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Hace rato que escuchamos que la rentabilidad del negocio no lo es todo.
Sin embargo, seguimos trabajando con diagnsticos parciales, que no
escapan a la mirada utilitarista. Las ciencias sociales estudian temas como
salud laboral y subjetividad en el trabajo, pero esos resultados no son
incorporados a la gestin RH. De la convergencia entre ambos:
otra gestin es posible!

19.
06.
16.
Gerente RH RVC Corp
RETENCIN DE LDERES
Victor Len, acadmico
Usach refexiona sobre los
nuevos paradigmas.
JOAQUN CRUZ
Este ingeniero industrial
asume la gerencia RH de
Aguas Andinas .
LUIS FELIPE MALDONADO
NUEVA GESTIN DEL TALENTO
21.
El gerente general Orizon
habla de la integracin de dos
culturas organizacionales.
33-
04.
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E63 :: N12 :: A8
Opinan: Vctor Arancibia :: Mara Jos Bosch ::: Jos Luis Escobar :: Jorge Frauenberg :: Claudio Fuchs :: Marcelino Garay :: Marcelo Godoy :: Sergio Vergara
Carlos Ureta
Gerente general Philips
WORK PLACE INNOVATION
Carlos Kruger
Experto internacional
DE ESPALDAS A LA GENTE
Jess Vega
10.17
Aportes de las ciencias sociales a la gestin RH:
IDENTIDADES LABORALES EN EL
RETAIL
CONTINUACION
SOLAPA TAPA 3
PROFORMA
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CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez,
director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia
Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia
Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC,
PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de
Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile.
Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH. VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo
de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista: Carolina Rojas (carolinarojas@
rhmanagement.cl) Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@
rhmanagement.cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad
Sebastin y Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Asesor legal: Cristin Miquel. Representante legal: Patricio Rifo.
Novi embr e 2012 CHI LE
Edi ci n 63 Ao 8
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SUGERENCIAS: productmanager@rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes
las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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El director
S GUE NOS!
CIENCIAS SOCIALES Y MANAGEMENT
Si bien el management aspira a convertirse en una disciplina cientfca y esta es una demanda
muy sentida por muchos de los actores sobre todo los directorios-, al pedir ms medicin,
ms dato duro, tambin es cierto que por ser una actividad que se centra en lo humano,
las ciencias duras no responden a la complejidad del fenmeno. Sumemos que la empresa
debe resolver una ecuacin no fcil: equilibrio entre intereses del negocio con los de los
trabajadores. Lo que ocurre es que el management est cojo. Esa impresin queda cuando
escuchamos el no calza en las organizaciones chilenas de Cristian Arenas de la FCH, cuando
indica las contradicciones entre los ndices de productividad de las empresas chilenas, versus
los altos casos de enfermedades como depresin y trastornos ansiosos, o el mayor nmero
de protestas por malestar. Jess Vega, el ejecutivo que vino a Chile a hablar de las mejores
prcticas RH en el retail, sin caer en autocomplacencia, nos dijo que el problema en muchas
compaas hoy es que gestionan dndole la espalda a la gente. No sacamos nada con tener
empresas con xito econmico, que resuelven bien la primera parte de la ecuacin, sino somos
capaces de resolver cosas simples, pero complejas, como son compensar justamente, dar
participacin, abolir los malos tratos, permitir la disidencia y la crtica, poner la salud laboral al
centro todos asuntos que son estudiados desde la psicologa social o la antropologa hace
rato, y que sin embargo, an no son parte del diagnstio para la gestin de personas.
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EJECUTIVOS RH EN MOVIMIENTO
CONOCIMIENTO Y COOPERACIN
LUIS Felipe Maldonado, 43 aos, casado y con dos hijos es el nuevo gerente RH de esta compaa de servicios sanitarios. ingeniero
civil industrial de la Universidad Tnico Federico Santa Mara, tiene un MBA con mencin en RH y posee 12 aos de experiencia en
el rea RH. Previo a su arribo a Aguas Andinas se desempe durante 8 aos en Tecsa como jefe de administracin y luego como
subgerente RH en Agrosuper. Este ejecutivo comenta que la compaa mantiene una dotacin del 40% proveniente de Emos y que
producto de un recambio generacional natural en los prximos 5 aos, tienen el desafo de reemplazar a este capital humano, y
asimilar la gestin del conocimiento y traspasarlo a las nuevas generaciones para que sus plantas puedan seguir operando. A esto
se suma la tecnifcacin de la empresa, lo que impone nuevos requerimiento en trminos de los perfles de las personas. De igual
manera, trabajamos en desarrollar una relacin con los sindicatos que no sea slo transaccional, sino de cooperacin.
CON 8 aos de experiencia en el rea de gestin de personas Catalina Rivera asumi en agosto de 2012 la gerencia RH de Groupon
para Amrica Latina. Esta psicloga laboral Usach, tiene un diplomado en direccin de personas y organizaciones en la UAI, tiene
30 aos, es casada y tiene una hija. Su ltima posicin la ocup en SMU, pero con anterioridad se desempe en Masisa en cargos
corporativos locales, para latinoamrica e internacionales (expatriacin en Mxico DF). Tambin trabaj en Clnica Santa Mara y
Hewitt Associates. Su especializacin se orienta al desarrollo organizacional y el diseo e implementacin de programas a nivel
latinoamericano. En cuanto a sus actuales desafos, dice que su enfoque est en el desarrollo de quienes hoy trabajan en Groupon,
la estandarizacin de procesos y operaciones de RH, transformando el rea desde una mquina reclutamiento hacia un departamento
que agrega valor a la compaa. Y lo ms importante, lograrlo sin perder nuestra cultura emprendedora, entretenida y original.
GIRO CULTURAL
Groupon Latinoamrica
Aguas Andinas
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DE acuerdo con investigaciones realizadas en el mbito del aprendizaje humano, est comprobado que
un 70% de lo que aplican en el trabajo las personas, lo aprenden mediante la prctica y repeticin de
tareas, lo que tambin se conoce como aprender haciendo. El 30% restante es a travs de cursos,
talleres, manuales o lecturas. Esto aplica tanto en las habilidades duras (software, ingls, presentaciones,
redaccin, etc.) como en las blandas (comunicaciones, negociacin, liderazgo, cambio, etc.).
El desarrollo de estas ltimas habilidades, constituye un desafo especial de aprendizaje, que se ha tratado
de enfrentar con la ayuda de coaching individual o grupal. Para estos efectos el coach es externo a la
organizacin, por lo que tienden a ser intervenciones similares a un taller o seminario. Para complementar
el coaching, es conveniente contar con programas de mentoring o tutoras desarrolladas por personas
de la propia organizacin, que tenga la experiencia y el conocimiento para guiar a la persona que se
pretende potenciar.
Prevalece, sin embargo, el problema de cmo realizar un diagnstico preciso para determinar qu
habilidades son las que necesitan ser reforzadas. Las organizaciones tienden a ver conductas o
resultados fnales que necesitan ser mejorados, pero desconocen la causa que origina la conducta a
modifcar. Y es aqu, donde radica el desafo real de las organizaciones hoy en da, en el cmo efectuar
diagnsticos precisos y que estos sean hechos con la debida antelacin, es decir, antes que la persona
asuma una posicin en la que requiera la aplicacin de habilidades blandas en profundidad.
Es recomendable entonces, adaptar las mejores prcticas (benchmarking) de organizaciones que
identifcan y planifcan el desarrollo de sus talentos, como una parte fundamental de los procesos
conducidos por los lderes de recursos humanos.
Por Jos Luis Escobar,
director
PROFILES INTERNATIONAL CHILE
ON THE
job training
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los ltimos dos aos venimos trabajando fuerte en un programa de entrenamiento que hoy
involucra 60 lderes en de nuestra compaa, desde jefes hasta gerentes corporativos, abarcando las
cuatro unidades de negocio. El programa nace para hacerse cargo de la premisa "los trabajadores no
abandonan a sus empresas, sino a sus jefes. La industria de la construccin es muy intensiva y se da
- ms que en otras - que a un buen jefe el equipo lo sigue a todos lados. Aqu la gente no esta ms de
2 aos trabajando en un proyecto y lugar fsico. Tambin se da lo contrario, la gente en masa te deja si
no respondes.
Lo anterior es muy costoso. Si una persona decide dejar la empresa signifca costos de seleccin, prdida
de conocimiento, repetir entrenamientos, usualmente se ubicar a alguien menos idneo a realizar las
labores momentneamente, mientras se encuentra un reemplazante. Hay una curva de aprendizaje para
el nuevo integrante y los estudios hablan de 6 meses promedio en llegar al 80% de rendimiento. Nosotros
creemos que una salida puede signifcar al menos el costo de 5 sueldos del cargo (saque sus cuentas
con la rotacin anual de su empresa y se sorprender)
En ocasiones, los programas de liderazgo no tienen una conexin clara con la estrategia del negocio.
Aqu la lgica aplicada es bien simple pero potente: dentro del plan estratgico se defnen cifras,
mercados, recursos, tecnologa, pero el tema de las personas usualmente se aborda superfcialmente.
Nosotros defnimos claramente las conductas que esperamos en las personas y en los lderes, pero con
una particularidad: dichas conductas son condicin necesaria para el xito del plan. Si no tenemos esas
habilidades, seguro no lograremos el plan. Concluimos cuatro competencias que llevamos a un plano
terrenal en 44 conductas observables. Medimos a cada uno de nuestros 60 lderes con un instrumento
de feedback 360 y determinamos exactamente cunto deba mejorar cada uno y en cules habilidades.
Esto es tan concreto, que tenemos grfcas e indicadores para cada persona. Con estas brechas
detectadas, estructuramos planes de desarrollo para cada uno de los lderes de la compaa, teniendo
Por Carlos Ureta
GERENTE DE RH RVC CORP
en cuenta la naturaleza de cada uno de estos grupos.
De esta forma, el grupo de lderes queda dividido en 3
sub grupos que nos permiten focalizar los esfuerzos en
la gestin del programa; gerentes, donde se contempla
tanto a los que dirigen procesos corporativos como
operacionales; jefaturas, grupo compuesto por todos
aquellos lderes de procesos transversales de la
organizacin; administradores de obra, todos aquellos
que comandan acciones productivas de la compaa
(administran la construccin de las obras).
Aun cuando el tipo de entrenamiento para cada grupo
es diferente, se encuentran enfocados desde las
mismas competencias corporativas, lo que vuelve muy
efectiva la visualizacin del cambio. Exigimos adems
a nuestros instructores el mximo de rigor y acordamos
avances esperados. Si una persona tiene que subir 3
puntos, el instructor tiene que trabajar para ese objetivo.
Por ltimo, un aspecto no menor es la medicin de
la efcacia del programa. Se evala nuevamente al
fnalizar el ao, con la aplicacin del mismo instrumento
de diagnstico. As contamos con un historial de
desarrollo de liderazgo de cada uno de nuestros
lderes. Esto no produce cambios instantneos, pero
es indispensable tener mtodo y seguimiento riguroso
para que funcione.
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Retencin de lderes
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Las primeras impresiones perduran y Bechtel lo sabe. Es por ello que su a travs de su proceso de induccin buscan capitalizar y fortalecer
a sus nuevos colaboradores, potenciando su crecimiento y desarrollo profesional desde el comienzo. El xito de este proceso crtico les ha
permitido retener talentos y generar una percepcin positiva hacia la compaa, logrando un sentido de compromiso y pertenencia sustentable
en el tiempo. Como creemos que las empresas necesitan diferenciarse y ser capaces de entregar valor agregado a sus empleados,
terminada la induccin, contamos con una serie de programas enfocados al desarrollo integral de la persona y su carrera. Cada empleado
tiene la posibilidad de defnir un plan de carrera acorde a sus conocimientos, experiencia e intereses. Destaca en estos planes la posibilidad
de rotar entre las reas ya que los puestos no son estticos, para que de esta manera nuestros colaboradores puedan conocer las diferentes
reas del negocio y as aportar con visiones ms integrales y fundamentadas, que permiten un mejoramiento continuo de nuestros procesos,
comenta Cecilia Baquedano, gerente RH Bechtel para latinoamrica. Lo anterior es apoyado por un programa de mentoring, donde a las
personas pueden elegir un Mentor, que los ayuda a desarrollarse en las carreras elegidas. Cabe destacar, que toda la gestin de RH, desde
el reclutamiento hasta el outplacement, la empresa lo realiza de manera interna. Ello les permite conocer y acompaar efectivamente a las
personas a lo largo de sus carreras y proporcionarles ayudas y estrategias especfcas de acuerdo a sus necesidades.
"Nuestro negocio son las
Bechtel Chile
PERSONAS"
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Fila 1: Daniel Rojas. Mara Jos Carvajal. Michelle
Ruitort. Mario Angulo, gerente de procedimientos.
Andrea Godfray. Cristin Galleguillos. Andrea San Martn.
Yuba Stancic. Ana Mara Arias. Mara Cecilia Baquedano,
gerente regional RH. Ana Mara Flores. Jacqueline Daza.
Pamela Durn. Daniela Vidal, jefe capacitacin.
Fila 2: Ximena Daz. Karina Bermejo. Giovanna Lpez.
Cristina Susa, gerente de relaciones laborales. Paola
Quintana. Charlotte Manaut. ngeles Ferreiro. Daniela
Carvajal. Piera Bencini, jefe reclutamiento. Natalia
Basualto. Sergio Rejano. Domingo Rengifo.
Fila 3: Fabiola Parodi. Humberto Jara, jefe benefcios.
Parick Fuller. Rosita Carrin. Nicols Aravena. Mara Jos
Muoz. Alejandro Jure. Alejandra Quinteros. Estefano
Trisotti. James OMara, gerente de operaciones RH
Francisco Flores. Rafael Galleguillos. Brbara Navarro.
Karla Osorio, gerente regional de proyectos. Alejandra
Garca, jefe RH para funciones.
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Por Jorge Caldern,
jefe de ventas nacional
LINK HUMANO
una oportunidad para jvenes
EN Chile, la tasa de desempleo juvenil est en
torno al 16%, aun cuando estamos cerca del
pleno empleo, y el porcentaje pas de cesanta
est en torno al 6%, esto genera preocupacin en
amplios sectores de la vida nacional. La estadstica
internacional indica, sin embargo, que nuestra tasa
de desempleo de los jvenes no es muy distinta
de las que presentan otros pases. Por otra parte,
si se comparan los resultados actuales en materia
de desempleo juvenil con los del pasado, se puede
constatar que el problema no es nuevo para el pas.
Hay al menos tres elementos que infuyen en estas
cifras. En primer lugar, una baja educacin aumenta
la probabilidad de estar desempleado. Segundo, el
salario mnimo. Por ltimo, los jvenes que estaran
voluntariamente desempleados a la espera de una
oferta laboral ms adecuada a sus pretensiones.
Ahora bien, el Banco Central coment en forma
reciente que el mercado laboral sigue ajustado,
aunque se observa una moderacin en el ritmo
de crecimiento del empleo debido a una gradual
desaceleracin de la actividad econmica, la
economa chilena avanz por sobre lo esperado en
el primer trimestre al crecer un 5,6%, y se expandi
un 4,8% durante abril. Pero se prev un peor
desempeo en los siguientes meses por la crisis
que golpea a Europa.
Desde el 2007 y a la fecha, hemos brindado
oportunidades de insercin a los jvenes bajo
la modalidad de Servicios Transitorios. Esta
forma de contratar les permite poder ingresar al
mercado laboral en cargos para los que han sido
especialmente seleccionados, estos servicios son
temporales y tienen riguroso cumplimiento en sus
fechas de ingreso y termino. Lo que permite el
servicio transitorio es probar a la nueva masa laboral
sin mayor experiencia para defnidos cargos lo que
les ayudara en sus futuros trabajos y bsquedas de
oportunidades.
SERVICIOS TRANSITORIOS:
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pesar de que los estndares y sentido de
las investigaciones acadmicas que provienen
de las ciencias sociales, en general, corren por
carriles diferentes al tipo de conocimiento que es
utilizado por la gestin RH en las organizaciones, en
este artculo intentaremos dibujar puentes, que no
slo identifcan la compatibilidad, sino sobre todo,
muestran lo necesario que se hace la convergencia.
El conocimiento que arrojan los estudios sociales,
responde interrogantes no abordadas por la gestin
tradicional y adems, otorga aire fresco a disciplinas
del management que hace rato fueron superadas
por una realidad cada vez ms compleja.
Los estudios crticos que provienen de las ciencias
sociales como la sicologa social, la sociologa
o la antropologa, tienen como preocupacin
fundamental comprender el fenmeno del trabajo a
partir de las transformaciones en un contexto global
y de fexibilidad creciente. No estn asociadas a
requerimientos de productividad y su preocupacin
es describir los actuales entornos laborales,
enfocndose en la calidad de vida laboral. Para ello,
analiza los factores estructurales, las condiciones de
trabajo y sus formas de organizacin.
DIAGNSTICOS RH
Consultados los expertos, en general, reconocen
que el actual conocimiento y tecnologas disponibles
son insufcientes para describir la complejidad de
las organizaciones y sobre todo, la experiencia
del trabajo desde un rescate de la subjetividad
del trabajador. El experto en temas de cultura
organizacional, Carlos Aguilera de Gestar, afrma
que las herramientas ms comnmente utilizadas
para los diagnsticos RH, son los estudios de clima y
satisfaccin laboral. La precisin de estos estudios
es relativa y tiene que ver con la metodologa
utilizada. Actualmente se utiliza el concepto de
"engagement" para denotar el nivel de compromiso
(afectivo y cognitivo), que tienen las personas con las
organizaciones a las que pertenecen. Este enfoque
permite una mayor profundizacin al anlisis del
vnculo de la persona con su organizacin laboral,
en tanto facilita la comprensin de factores de corte
ms diverso y complejo que condicionan la entrega
de una persona a su trabajo.
Cmo podemos medir el engagement? Bernardo Ramrez, de Ongoing Consultores, representa
en Chile una compaa de software que trabaja con la plataforma engagement de Allegiance.
Ramrez plantea que este enfoque pretende hacerse cargo de los factores motivadores relevantes
para la adhesin del trabajador con la empresa. Los factores importantes para las personas, segn
el especialista, seran: sentirse tiles, aportan a su organizacin y clientes; sentido de pertenencia
y equipo humano en plenitud; reconocer que su vida progresa y vivir en una ambiente de respeto,
dignidad y consideracin.
El consultor Sergio Vergara, de Partners & Success, seala que las empresas no tienen incorporada
distinciones de subjetividad como son las identidades laborales y cree necesario que se agreguen.
La experiencia indica que, en ocasiones, grupos que aparecen como resistentes frente a un cambio
de funciones, slo necesitan resignifcar, es decir, comprender cmo este cambio se conecta
con lo que ellos entienden que es la identidad que les da sentido. La mayor parte de las polticas
y mtodos de diagnstico de la organizacin, como por ejemplo clima o engagement, evalan
factores especfcos como orgullo o compromiso. Pero no consideran lo que Maturana denomina:
desde donde escucha cada grupo social dentro de la empresa. As algunos, escuchan desde el
orgullo por su ofcio, otros desde la dignidad del logro profesional o desde la lgica ms individual.
Es un campo de enorme valor donde la sicologa y la sociologa pueden aportar mucho.
Cristin Arenas, de Innovum de la Fundacin Chile, cree que hay algo que no calza en las
Subjetividad e
identidades
Aportes de las ciencias sociales a la gestin RH:
Investigaciones
que no abordan
la productividad
o la eficacia del
negocio, entregan
antecedentes sobre
los trabajadores que
son decisivos para
una gestin RH
sustentable.
EN EL TRABAJO
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organizaciones chilenas y remite al reconocimiento de la necesidad de mejores
herramientas diagnsticas. En cuanto a los ndices de productividad, seala, "aparecemos
mejor que nuestros vecinos y con el ingreso per cpita proyectado mejor de la regin".
Agrega que, un estudio reciente del BID (La era de la productividad, cmo transformar
las economas desde sus cimientos), alude que Chile fue el nico pas de la regin que
logr ganancias en la productividad superiores a las de EE.UU. entre 1960 y 2005, con
un 19%. Sin embargo, poseemos los ms altos ndices de enfermedades como depresin
y trastornos ansiosos y tambin, los indicadores con mayor nmero de protestas por
malestar en el continente. En las organizaciones tenemos muy disgregado a la persona,
por funciones, actividades y dejamos de lado su vida personal. Tenemos esa constante
escisin entre los dominios, trabajo - vida personal. Debemos incorporar el saber y
aprendizaje que las personas tienen desde su vida no laboral, as los diagnsticos
organizacionales van a ser ms certeros.
Segn Rodrigo del Campo, de la consultora Alto Impacto, es necesario reconocer la
tensin que existe y que es parte de la naturaleza humana, entre los individuos y los
grupos que lo conforman, independiente al tipo de organizacin. El enfrentamiento se
da entre las identidades individuales y la identidad colectiva, hay una lucha o negociacin
constante con respecto a qu debera prevalecer. Cuando la tensin es positiva, se
puede restringir las formas ms extremas de diversidad, sin embargo, es vista como algo
bueno y que permite expresar mejor las individualidades. Este es un rol fundamental de
las culturas organizacionales y lo que marca la diferencia entre aquellas que son positivas
y las que no lo son tanto.
SUBJETIVIDAD Y TRABAJO
Sergio Araya, es coordinador acadmico de Vertical Capital Humano, y como psiclogo
y experto, rescata los estudios de carcter cualitativo, y destaca que los basados en
narrativas entregan una informacin muy valiosa para la organizacin. Lo importante
es qu se hace con esta informacin? y sobre todo cmo se maneja? Segn Araya,
organizaciones que generan expectativas que despus no se cumplen, afectan las
percepciones que las personas tienen de la organizacin y tambin el clima de la empresa.
No creemos que una organizacin se pueda hacer cargo por completo de la subjetividad
de sus trabajadores, ya que esa subjetividad depende de cada individuo y es nica. Lo que
si podemos hacer es co-construir una intersubjetividad colaborativa, que nos identifque y
permita, a la organizacin y a las personas, trabajar sobre objetivos compartidos.
Pedro del Campo es el gerente de la OTIC Proforma y su formacin profesional es la
de antroplogo. Por eso es enftico en sealar que es necesario incorporar las ciencias
sociales en la gestin de las compaas. En los nuevos paradigmas de inteligencia, se
seala que el siguiente paso, por sobre la inteligencia emocional, es la inteligencia cultural,
que explicara en el caso de las organizaciones, porqu una empresa que es efciente en
Chile, no lo sea en China. Para el CEO de Proforma, las metodologas cualitativas aplicadas
al management pueden afectar temas como: relaciones comunitarias; comunicaciones
internas y externas; licencia social para operar; construccin y manutencin de capital
reputacional; desarrollo organizacional y gestin de stakeholders.
Se hace necesario abordar de manera ms sistemtica una aproximacin a investigaciones
que provienen de las ciencias sociales. A pesar que muchos de sus enfoques son crticos
a los actuales modelos de gestin, el conocimiento que generan permite responder mejor
preguntas que hoy mantienen en vilo a las gerencias RH.
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En el mbito de la cultura organizacional y de las identidades laborales, est
en juego la transformacin efectiva del recurso humano en colaborador.
HACIA UNA CULTURA
de la colaboracin
all pesar del desconocimiento que existe sobre estudios como los de identidades laborales, los gerentes
RH tienen una buena valoracin de los virtuales aportes de estudios cualitativos. Saben que temas como cultura
organizacional e identidad laboral, son parte de los esfuerzos ms importantes para lograr la necesaria transformacin
del recurso humano en un colaborador. Marco Berdichevsky, gerente de personas & organizacin de
Soprole, plantea que en su compaa impulsan y potencian el compromiso de los colaboradores a travs de la vivencia
diaria de los valores corporativos. Hace dos aos trabajan con la encuesta Engage, que es un intento por objetivar
el concepto y as realizar planes de accin concretos para mejorar la identifcacin y adhesin de sus trabajadores con
la compaa.
Las mayores difcultades que nos hemos encontrado, estn asociadas esencialmente a lo prctico, como por ejemplo,
la difusin adecuada del plan comunicacional a todo el pas, el seguimiento en el corto plazo de todos los planes de
accin y los resultados de los mismos, seala Berdichevsky . Consultado por el tipo de gestin que realizan desde la
gerencia RH para enfrentar la supuesta brecha que existe sobre todo en los estudios crticos-, entre las percepciones
de los trabajadores y los supuestos institucionales (empresa: la persona es lo ms importante trabajador: el negocio
es lo ms importante), Berdichevsky seala: No tenemos un plan establecido para gestionar visiones contrarias a las
defniciones corporativas, nosotros avanzamos y somos feles a nuestros valores y objetivos establecidos en el da a
da, proyecto a proyecto. De esta manera es como esperamos que ellos se encanten y participen de nuestra visin.
Eduardo Gonzlez, gerente de personas y servicios corporativos de SMU, destaca la construccin
de una cultura como la posibilidad de proyectar en el tiempo una organizacin. En nuestro negocio este tema es
clave, ya que crear una identidad de servicio, cercana, calidez hacia nuestros clientes es fundamental para lograr la
sustentabilidad necesaria. Es parte del ADN de la organizacin, indica Gonzlez, sin embargo, es un gran desafo
debido al tamao y diversidad de su compaa. Una identidad requiere aos para formarse, ms aun cuando estamos
recin asimilando el crecimiento que ha tenido nuestra organizacin en tan poco tiempo. Hemos generado las bases
estratgicas para avanzar en esta lnea y poder enfrentar un mercado tan competitivo como el nuestro.
Sara Narbona, gerente RH de Corona, defne la identidad organizacional como: el espacio que busca que los
colaboradores se comprometan con nuestro proyecto, donde puedan realizar y concretar sus sueos personales. Para
la ejecutiva es un trabajo complejo, que se materializa en la mejora de la empleabilidad y de la calidad de vida de los
que trabajen en Corona, mientras estn con nosotros, estarn tan comprometidos, que darn lo mximo por sacar
adelante el trabajo, pero por sobre todo, podrn optar a otros cargos de mayor responsabilidad. La ejecutiva destaca
que despus de dos aos de haber implementado esta estrategia, han logrado que ms de 1200 personas ingresaran
a la escuela de servicio. Reconoce, sin embargo que falta verifcar numricamente si toda esta capacitacin nos ha
llevado a mejores nmeros; es por eso, que el refuerzo de la lealtad, la fdelidad y el compromiso para honrar nuestra
estrategia en el largo plazo, nos llevar a la excelencia laboral y a los resultados, lo que se verifca porque todos los
actores ganaron. Agrega que las variables econmicas generalmente son un buen feedback para las polticas RH de
corto plazo, pero el trabajo en cultura organizacional es el ms efectivo si se busca la sustentabilidad. Comenzamos
a participar en great place to work de manera de tener informacin cualitativa de las brechas que tenemos para llegar
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Opinan gerencias RH y expertos:
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a ser un buen lugar para trabajar, es un desafo
para el retail, de hecho solo unas pocas empresas
de esta industria se atreven a participar de este
estudio.
COLABORADORES
La imagen de colaborador es inherente a las
estrategias RH que buscan crear una identidad
corporativa. Cristian Arenas de la Fundacin Chile,
plantea que es un intento por imponer la idea de un
trabajo en comn, o sea, personas que se ayudan
entre si para llegar a un objetivo, meta o propsito.
Para Carlos Aguilera, la concepcin de colaborador
es un fenmeno reactivo e implica una evolucin
en la bsqueda por defnir el vnculo de la relacin
empresa-trabajador. Lo que prima al principio, es
la condicin contractual y la relacin econmica;
en la actualidad se busca crear una realidad
distinta, a travs del lenguaje, reconociendo que
existe autonoma y voluntad en quien trabaja en
cualquier funcin y su entrega no es slo materia
de transaccin econmica, sino que implica una
decisin de colaborar.
La pregunta que cabe es: existe un espacio P14
consistente en la organizacin donde converjan los intereses del negocio con
la subjetividad de los trabajadores? Cristian Arenas cree que est instalado en
espacios informales (el caf, el casino, el patio, las escaleras, los pasillos), donde es
posible intercambiar ideas, generar nuevos proyectos de manera comn, y resolver
situaciones complejas. Creo que el serendipity (encontrar algo por casualidad),
puede ser una herramienta mucho ms poderosa, entretenida y posible de ser
aprendida.
Cristian Santos, Director de Vertical Capital Humano, saca a colacin a Marcial
Losada, que con sus investigaciones sobre los equipos de alto desempeo,
ha reunido evidencia importante respecto a las diferencias que los espacios
emocionales producen en los equipos, en trminos del desarrollo del potencial
humano y el potencial productivo de estos. Las organizaciones la hacen las
personas, y ese capital humano es lo que le permite a una organizacin cumplir con
xito sus objetivos. Las organizaciones deben construir estos espacios en donde se
considere, el comprender e integrar la subjetividad de los trabajadores, de modo
de poder construir una visin comn: organizacin-trabajadores. El mayor riesgo
de no considerar lo anterior, para Araya, es crear organizaciones esquizofrnicas,
que crean diferencias entre el decir y el hacer, por ejemplo, se pide iniciativa, pero
se penalizan los errores, concluye. El especialista en capital humano de la FCH,
seala que desde la era industrial, pasando por Taylor y Ford, se ha utilizado la
estandarizacin como forma de optimizar los procesos hacer ms con menos-.
Para los sistemas productivos tiene mucho sentido, pero cuando hablamos de
identidad, se pierde la individualidad y las caractersticas que nos hacen nicos.
Las grandes organizaciones, no me refero slo a las que generan altos ingresos,
son aquellas que logran poner la identidad de sus colaboradores en todo su
quehacer, fnaliza Arenas.
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Stecher es psiclogo e investigador
de la UDP y su tesis para optar al grado de doctor en
la Universidad Autnoma de Barcelona fue: Perfles
identitarios de trabajadores de grandes empresas
del retail en Santiago de Chile: Aportes psicosociales
a la comprensin de las identidades laborales. El
profesional confesa que el tema es "desafante", porque
el retail chileno representa un paradigma empresarial
de innovacin que es visto como modelo a nivel de
latinoamrica. Sin embargo, no existen investigaciones
que aborden la perspectiva de los trabajadores. Una de las
hiptesis del trabajo de Stecher, es que la modernizacin
del retail chileno, se construy bajo un modelo de negocio
que, apost por una fuerte reduccin del costo laboral y
por una alta rotacin de la fuerza de trabajo.
Segn el experto, estos parmetros han determinado la
gestin RH y la focalizan slo en estrategias de corto
plazo. La realidad en las tiendas es compleja. Hay mucha
licencia mdica y las presiones por las metas complican
a los gestores RH. Es todo un mundo donde hay muchas
preguntas sin responder. Veo ausencia de preocupacin
por lograr un nuevo conocimiento, ms all de la operacin
y del automatismo y sobre todo, que se haga cargo de la
complejidad del fenmeno. Stecher echa de menos una
mayor capacidad refexiva de los procesos de gestin: los
esfuerzos estn muy centrados en la reduccin de costos,
en a obtencin de objetivos a corto plazo, con muy poco
inters genuino por los trabajadores, sentencia.
BOOM DE RETAIL CHILENO
D e s d e hace aos el
r e t a i l en Chile se ha
Investigaciones que hacen la diferencia:
transformado en uno de los sectores econmicos con mayor crecimiento, esto ha tenido como
consecuencia el transformarnos en el segundo pas ms atractivo para invertir segn el Global
Retail Development Index 2012 de A. T. Kearney, siendo slo superado por Brasil en este
ranking de 30 economas emergentes, seala Rubn Seplveda, gerente RH de Ripley.
Para el acadmico de la Universidad de las Amricas y experto en retail chileno, Mximo
Bosch, existen al menos tres factores que explican el liderazgo de la industria chilena del
reatil a nivel latinoamericano. El primero segn Bosch-, tiene que ver con que Chile abri
sus fronteras antes que sus vecinos. Esto permiti a los retailers locales aprovisionarse
internacionalmente, sobre todo en China, antes que el resto. Esa es una importante ventaja
pues no es fcil encontrar los proveedores adecuados, confables y de buen precio. Los
chilenos aprendieron antes. Un segundo aspecto, fue que pudieron fnanciar sus inversiones
en el exterior a tasas ms bajas que las que obtenan sus competidores en sus propios pases.
Esta es una ventaja por tener un mercado fnanciero-burstil ms profundo y desarrollado que
el resto, puntualiza. El tercer elemento que explica el liderazgo del retail chileno en la regin
tiene que ver con el conocimiento del cliente. El pblico latinoamericano no tenia acceso a
la banca, y el conocimiento de los clientes le permite a los retailers desarrollar estrategias de
crdito que hacen que la penetracin sea un xito.
La reputacin del negocio del retail chileno no es puesto en duda por los analistas
especializados en el sector. Pero la notoriedad alcanzada desde el punto de vista del negocio,
seala Seplveda de Ripley, conlleva esfuerzos permanentes para alcanzar una mayor
sofsticacin de los procesos de gestin, incluidos los RH. Por ser intensiva en mano de
obra en la estructura de costos -remuneracin y gastos asociados a RH-, sin duda es una
de las partidas ms importantes dentro del total de gastos. Esto obliga a que exista un foco
permanente en buscar las efciencias en los procesos internos, como en sus estructuras
organizativas. Poder contar con una organizacin RH que disee y ejecute procesos
simples, lo mas estandarizados y automatizados posibles, ser una buena clave de xito
junto con mantener un calibre organizacional (tamao de la organizacin de acuerdo a su
tamao de negocio) lo ms efciente.
El gerente RH de Ripley no est de acuerdo con la tesis que la mano de obra del reatil chileno
es ms barata y menos califcada. Hoy sobre el 70% de los postulantes a los cargos masivos
Nadie duda de la reputacin del retail, sin
embargo, en gestin RH hay tareas
pendientes. Estudios crticos que
rescatan subjetividad laboral,
abren espacios para una nueva gestin.
laborales en el retail
Identidades
Rubn Seplveda, Ripley.
Antonio Stecher, UDP.
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en retail cuenta con una educacin media completa,
por lo cual, las personas que postulan u ocupan estos
cargos masivos, cumplen con la califcacin requerida
y necesaria, incluso les permite seguir avanzando en
una lnea de carrera. En cuanto a las remuneraciones,
sin duda el mercado, la califcacin de la mano de obra,
junto con las polticas de cada empresa, determinaran en
gran medida los niveles de remuneracin.
Stecher reivindica una crtica a la gestin RH en el retail
porque cree que es posible otra experiencia que logre un
mejor equilibrio entre los interesas de los trabajadores
y del negocio es posible encontrar un tipo de gestin
ms razonable-. Coloca un ejemplo: Nos encontramos
con algunos supermercados que tienen el procedimiento
de registrar los bolsos de los trabajadores a la salida.
Hay un sistema de visado que permite que puedan sacar
productos suyos, que estn usados, pero que se venden
en el local. Si no se hace el visado previo, se les quita el
producto aunque sea de ellos. Seala al respecto, que
no desconociendo la magnitud de los robos en el retail,
el procedimiento empleado es sentido como denigrante
para la mayora de los trabajadores. Lo peor, es que
es una seal que promueve la desconfanza. Si se les
planteara el problema de los robos a los trabajadores
y se los hiciera parte de la solucin, se podran
implementar otros procedimientos, que adems de ser
ms aceptados, promovera otro tipo de valores, distintos
a la desconfanza. Agrega que este tipo de prcticas
instalan culturas organizacionales, donde predominan
las paradojas y lo peor, es que socaban el discurso
ofcial de la empresa que busca lealtades y confanza.
Es curioso que no se evale este tipo de situaciones,
creo incluso que es posible que el procedimiento actual
promueva ms los robos, puntualiza.
IDENTIDADES LABORALES
Las identidades laborales se construyen o resultan de un
mix de elementos. Uno de los principales es el perfl de
vida (duea de casa, joven, hombre con experiencia) o
la trayectoria. Otro son las condiciones de contrato, que
determinan aspectos centrales para construir identidad,
como son la seguridad y la estabilidad laboral y por ltimo,
Stecher menciona el mundo de las jerarquas y el orden
del trabajo. Informar un cambio de procedimiento en un
proceso de venta, a travs de un formato electrnico en
la pantalla de un computador en el puesto de venta-, no
representa lo mismo para un vendedor con 20 aos de
experiencia, que para un joven que recin empieza. Para
el primero puede ser una simplifcacin de algo que ya
conoce, mientras para el joven, una informacin de mucha utilidad. Adems, el formato digital puede
sintonizar mejor con el joven. Lo interesante de un proceso identitario, es que est atravesado por esa
complejidad, esa diferenciacin es lo que la mirada de la gestin ha renunciado a ver.
Entre las conclusiones ms relevantes, destacadas por Stecher, la primera que asoma es la
heterogeneidad de perfles identitarios presentes en los trabajadores de las tiendas. Ms all
de condiciones de trabajo y empleo que, a primera vista y en trminos generales, podran ser
consideradas como relativamente similares, los trabajadores del retail constituyen un colectivo
heterogneo en trminos del modo en que narran y signifcan su empleo en las tiendas. Segn el
experto de la UDP, este hallazgo cuestiona tesis que afrman que bajo condiciones del capitalismo
fexible, existira en latinoamrica una nica o principal forma de subjetividad laboral y que
esta sera el fel refejo del ideal de trabajador emprendedor, competitivo, fexible, polivalente y
autoregulado, propio del imaginario laboral post-fordista.
Otra conclusin relevada por el investigador tiene que ver con el modo en que dicha diversidad
de tipos de identidad laboral surge en la empresa de retail: De la confuencia de dos ejes de
anlisis; por un lado, la particular representacin de s mismo que ha construido un trabajador
a lo largo de su biografa personal y laboral (identidad para s) y, por otro, el modo en que es
reconocido y categorizado por la empresa, los clientes y los colegas en el proceso de trabajo
en las tiendas (identidad para otro). La complejidad en este caso aparece por el cruce de la
diversidad de trabajadores existentes, por edad, gnero, formacin, responsabilidades familiares,
experiencia laboral y por otro, la ubicacin o puesto que se le asigna, que defne estatus,
autonoma, responsabilidad y remuneracin. En el cruce de estos ejes, emergen las narrativas y
perfles identitarios diferentes, concluye.
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El mtodo utilizado en el estudio de Stecher fueron
entrevistas en profundidad a distintos tipos de
trabajadores.
JESS VEGA fue uno de los invitados especiales de The Retail
Summit 2012, un exclusivo encuentro cuyo objetivo es incorporar
nuevos conocimientos y experiencias internacionales a la gestin
estratgica y operativa de esta industria. Aprovechamos su visita a
Chile y conversamos en su hotel, el 24 de octubre, un da antes del
evento. Vega es uno de los ejecutivos principales del grupo de mayor
distribucin textil en el mundo, Inditex y su tema fue: Las mejores
prcticas en recursos humanos, en la Industria del Retail. En una
conversacin franca y profunda, aparecieron temas de fondo que no
son siempre parte de eventos ofciales. Vega plantea necesario una
revolucin espiritual, ya que no todo es logstica o tecnologa.Las
Vivimos de espaldas a la
gente
En Chile habl de las mejores prcticas RH en
el retail. Le preguntamos cul es el tema de
fondo
Jess Vega, experto internacional de Inditex
cosas funcionan de una forma consistente en el tiempo, slo cuando
a las personas se las trata bien, se las compensa adecuadamente
y se les invita a participar de un proyecto atractivo y que les haga
sentido. El ejecutivo cree que en las organizaciones an vivimos
muy de espaldas a la gente y que no les damos la posibilidad de
expresarse, de criticar. Los tratamos no como si fueran adultos.
Piensa que lo ms estratgico e importante que pueden hacer las
empresas hoy, es compensar bien, no por razones humanitarias,
que tambin hay que hacerlo, sino por razones de inteligencia
empresarial. Cuando la gente est bien pagada, contribuye ms y a
su vez, la empresa, cuando paga mejor puede exigir ms. Destaca
la importancia de los ejecutivos en esta revolucin espiritual, que
obliga a un cambio de mentalidad que reposicione a la persona y la
coloque en el centro de todas las prioridades. Vega indica que las
empresas que hoy son vistas como las ms exitosas e innovadoras,
hicieron eso: poner a la persona al centro de todo. No hay ms
historia en eso, es lo que hicimos en Zara, es lo que hacen en
Google, fnaliza.
Hallazgos
claves para retail
busc que los entrevistados relataran en forma abierta y en una secuencia
temporal su experiencia laboral en las tiendas (ingreso, presente, aspiraciones futuras).
La muestra, no probabilstica de tipo intencional opintico estuvo conformada por 18
trabajadores divididos en cuatro grupos, segn gnero y generacin: cinco mujeres
y cuatro hombres menores de 40 aos y cinco mujeres y cuatro hombres mayores
de 45 aos. Las identidades laborales pueden ser entendidas como narrativas que
expresan los modos en que un trabajador interpreta, experimenta y dota de sentido su
experiencia laboral.
A continuacin, destacamos cuatro de los seis perfles ms comunes encontrados en
la investigacin de Stecher (antonio.stecher@udp.cl).
Perfl identitario de ofcio: supone ejercer un ofcio valorado, en el cual el trabajador
se siente experto y por lo cual recibe un reconocimiento de la empresa. Destacan dos
colectivos: los denominados maestros de los supermercados (carnicero, panadero,
encargado de pescadera) y los antiguos vendedores de tienda por departamento.
Algo que se encuentra tensionado, producto de los procesos de modernizacin llevados
a cabo por las empresas del retail (contratacin fuerza de trabajo menos califcada,
polifuncionalidad y prdida de autonoma en proceso de trabajo) .
Perfl identitario obrero: El trabajo es visto como exigente y sacrifcado, permite
subsistir y mantener a la familia. La defnicin de s es la de un hombre o mujer
trabajadora, padre o madre de familia que debe luchar y esforzarse cada da por
llevar el sustento al hogar. Se tiene conciencia de ser el eslabn ms bajo y no tienen
identifcacin con la cultura corporativa. Se destacan todos aquellos aspectos ligados
a una representacin del trabajo como desgaste, sacrifcio y explotacin, predomina un
sentimiento de frustracin, malestar, cansancio y falta de reconocimiento.
Perfl identitario de emprendimiento individual estratgico: El trabajo es una
competencia y carrera por la obtencin de nuevas oportunidades y benefcios. Empleo
en la tienda es considerado transitorio, momento de una carrera individual. El foco y
meta es ir mejorando el status, ingreso y la calidad de las condiciones de trabajo. Tiene
un vnculo ms bien instrumental con la empresa y carece de una identifcacin con la
cultura organizativa. Valoran el trabajo que es funcional a su proyecto de emprendimiento.
Trabajadores jvenes, nivel de formacin -estudios tcnicos- ms alta que el promedio.
En sus narrativas hablan ms de sus competencias, habilidades, redes y potencialidades
que de su puesto de trabajo y sus labores cotidianas en la tienda.
El perfl identitario hedonista-relajado: el trabajo es una actividad que se entiende
como provisoria, una experiencia laboral en que se busca pasarlo bien, probar cmo es
un trabajo, hacer nuevas amistades, generar una remuneracin para gastos personales
y quedar bien ante los cercanos y familiares. Asociado a trabajadores jvenes, de origen
urbano-popular, sin responsabilidades familiares y que han terminado recientemente el
colegio, que viven en casa de sus padres y que ingresan a las tiendas a la espera de un
mejor empleo, de iniciar o concluir algn estudio tcnico.
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JOVINO CAMARGO, es terapeuta brasileo
que trabaja entre Brasil y Chile. Lidera una corriente
de terapia post-reichneana de raigambre latinoamericana,
el Arte Org. Lo entrevistamos para conversar sobre la
experiencia de la identidad y el trabajo, pero en
clave corporal. A continuacin, extractos de su
interesante entrevista.
Qu rol juega el cuerpo en la experiencia de identidad de si mismo?
El cuerpo o en trminos ms contemporneos, la corporalidad; debera constituir un elemento central
sobre el cual un individuo vivencia y organiza su experiencia de identidad. Estamos hablando de identidad
corporal... Actualmente, identidad y subjetividad son dos conceptos que como tantos otros, estn pasando por
reformulaciones constantes en sus propios paradigmas.
Antiguamente tenamos el concepto de identidad socialahora tenemos la identidad laboral, que ocupa un
lugar central en la concepcin que el individuo hace de s mismo y que viene suplantando o soterrando, todas
las otras nociones de identidad, incluso de subjetividad.
En la identidad laboral contempornea, las tensiones del individuo y de su entorno, se funden para manifestarse
en mltiples formas de inseguridad laboral (econmicas, existenciales, sociales y/o psicolgicas), de presiones
internas y externas, incluyendo cuadros sintomticos como el stress, las depresiones, alteraciones del sueo, etc.
La identidad laboral, a pesar de ser concebida como una permanente negociacin consigo mismo y con
los dems, lleva consigo un tremendo esfuerzo de modelar el propio Ser de acuerdo con padrones externos. No
basta con cambiar el quehacer laboral, los hbitos, la cultura, hay que cambiar o modelar el Ser.
Es evidente que algunos resisten a esto ms que otros, pero en nuestro contexto de sociedad postmoderna,
donde impera la desconexin de si mismo y del propio cuerpo, con fuertes alteraciones de la corporalidad; las
personas terminan siendo capaces de alterar y fundir la propia nocin o percepcin de su identidad, esto es, su Ser.
Qu se puede observar desde la terapia corporal en relacin a la experiencia del trabajo?
En Arte Org nos centramos en reorganizar la corporalidad y la percepcin de los que trabajan, y sta que
se encargue de ir separando sus distintas identidades y de preservar su Ser.
esto es una consecuencia y no una meta de la terapia corporal centrada en la relacin con uno mismo
signifca que la reorganizacin de la corporalidad y de la percepcin, si es capaz de reorganizar la identidad y
la subjetividad, desde dentro hacia fuera...
el relato que una persona puede hacer sobre su identidad, depende de cosas como su capacidad de fuir,
de percibir y principalmente de sentir. Siendo el relato una categora importante del lenguaje, para una terapia
corporal centrada en la relacin del individuo consigo mismo, no es la mas importante.
Una persona relativamente conectada consigo misma, no est presionado para cambiar sus nociones de
identidad pero si puede cambiar y mejorar su manera de hacer las cosas, sin que esto ponga su Ser en crisis
Defnitivamente, marca la diferencia la capacidad de mantener separado la vida cotidiana de la vida laboral.
Modelar el SER
La reorganizacin corporal es capaz de
organizar la identidad y la subjetividad
Identidad laboral y terapia corporal:
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Por Marcelino Garay,
MBA UC Consultor
VERTICAL CAPITAL HUMANO
Los recientes escndalos fnancieros, tanto internacionales como nacionales,
son sntomas dramticos de una enfermedad que aqueja a quienes dirigen las
empresas, sobretodo a aquellas que cotizan en bolsa. Me refero a la prdida de
perspectiva.
Hay directivos que viven slo para el corto plazo, para el trimestre. Segn Javier
Fernndez Aguado - experto espaol en management, quien nos visit en el pasado mes
de agosto - dichos directivos ms que vivir, duran. No viven, ya que su principal foco de inters son
los resultados del trimestre, haciendo perder con ello el alma de las organizaciones.
El alma de las organizaciones no es otro que el Propsito Estratgico de la misma, su razn de ser.
Este paradigma, anclado en la sobrevaloracin de uno de los stakeholders - los accionistas - ha
llevado a muchos de dichos directivos a enfocarse slo en aquello que contribuye a los resultados
LA PRUDENCIA DEL LDER
y la sustentabilidad de la empresa
de corto plazo y peligrosamente, cerrar su juicio a las
tendencias y fuerzas del entorno. Llegado este momento,
la supervivencia de la organizacin queda atada al ciclo
de vida del Directivo, lo que en algunos casos no slo
se traduce en que la organizacin da la espalda a sus
diversos grupos de inters, sino tambin a los accionistas
de quienes se supone se ocupa preferentemente.
El directivo, de cualquier organizacin, que decida liderar
debe contar con perspectiva. Sin embargo, esta ceguera
de la que hablamos, muchas veces, le impide desarrollar
la necesaria prudencia para dirigir.
La prudencia no puede ser entendida como ser timoratos
al decidir, sino como la capacidad de ver lejos,
ocupndose de lo que hoy importa sin por ello cerrar las
posibilidades de futuro.
La sustentabilidad por tanto, nos invita a reposicionar la
templanza y la prudencia como criterios esenciales en la
toma de decisiones, asumiendo con fuerte voluntad la
difcil tarea de gestionar la tensin entre las exigencias del
presente y las oportunidades del futuro. La prudencia del
lder permitir que la empresa se mantenga abierta y
conectada a su entorno, gestionando la armonizacin de
los diversos intereses de los grupos de inters, logrando
con ello que su sujecin econmica y social, no dependa
de una sola perspectiva, sino de varios pilares, que junto
con exigir ms respuestas, legitime su actuar. Como dice
Fernndez Aguado, experto ya referido. Las empresas
deben obtener resultados y junto con ello, crear las
condiciones de posibilidad para una vida honorable de
todas las personas que forman sus grupos de inters.
No es otro, el propsito de toda organizacin, lo que
forma el alma de la misma y que la distingue de la mera
actividad transaccional. "El lder tiene que andar con las
luces altas, para conectar el corto con el largo plazo y
sus grupos de inters actuales y futuros.
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EL tema de la fexibilidad es algo que est recin partiendo en
Chile. Estamos acostumbrados a tener un formato de trabajo
bastante conservador, en el que incluso por ley, debes seguir
reglas, marcar tarjeta, cumplir un horario y tener un jefe al lado.
Las empresas que usan la modalidad del Work Place Innovation
(WPI) deben tener un cambio de mentalidad. Hay un tema de
confanza y de uso de ella en funcin del tiempo. La persona es
duea de su tiempo, es ms responsable por los resultados que
por cumplir un horario. En el WPI no rindes cuentas, lo importante
es entregar los informes, sin importar donde ests: en la casa,
en la playa, en la ofcina. Esto viene de la mano de las nuevas
generaciones, las cuales se adaptan mejor y les es ms fcil este
formato. A diferencia de una persona que lleva 20 30 aos en
una empresa con el sistema tradicional.
Philips, fabricante de artculos electrnicos y electrodomsticos,
lleva cinco aos trabajando por metas, para mejorar la
productividad y la calidad de vida de los empleados. Desde este
ao quisieron dar un paso ms all y buscaron un espacio fsico
para implementar el WPI. La gran pregunta era: cmo desarrollar
ofcinas de trabajo efcientes, mejorando la calidad de vida de
las personas? Consideraron acciones de mbito tecnolgico, de
diseo de espacios y polticas de RH que permitieran que los
trabajadores se adaptaran.
Este nuevo sistema afecta
a los espacios de trabajo,
las nuevas tecnologas y la
cultura de cada empresa,
trayendo benecios para
ambas partes.
El 80% de la gente no trabaja con
horarios, entonces, no hay espacios fjos,
cada persona se ubica en donde quiera
y se comparten ofcinas, donde no hay
distincin de cargos. Ni siquiera el gerente
tiene una. Adems cuentan con una serie
de benefcios. Renovaron toda la parte
tecnolgica, el ambiente, cuentan con
summer break, home offce, acceso a
bebidas y snacks, son detalles que van
sumando y que aportan a una mejor calidad
de vida de los que trabajan en la compaa,
seala Carlos Kruger, gerente general de
Philips. l cree que la base es darle la
confanza a los trabajadores y el espacio
para que puedan hacer actividades fuera
de la ofcina. Porque eso signifca WPI.
Te di la tecnologa para que te conectaras
desde cualquier parte, mejor tu ambiente
de trabajo, ahora tambin usa tu tiempo
libre. Para algunos puede ser estar con
la familia, para otros hacer deportes,
leer, conectarse a las redes sociales. Lo
importante, es que les dimos el recurso
ms importante: el tiempo, concluye.
Work place innovation
Una nueva
forma de
trabajo
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MEJORES PRCTICAS RH 2012
A principios del 2011 la gerencia RH lider un
programa orientado a enfrentar las problemticas
que ataen a los trabajadores de la compaa,
a travs de benefcios y actividades que dieran
soluciones efcientes a problemticas familiares,
motivacionales y recreativas, las cuales tenan
como fnalidad mejorar la salud y calidad de vidas
de los colaboradores y sus familias.
As nace el programa: Construyendo una cultura
saludable, cuyo propsito es difundir entre las
Beiersdorf
CONSTRUYENDO UNA CULTURA SALUDABLE
personas, la toma de conciencia y adoptar los
hbitos de una vida ms saludable, para enfrentar
de mejor manera sus actividades y labores
cotidianas.
Entre las acciones que se desarrollan y que son
fnanciadas en un 100% por la compaa estn:
Servicios RAE: (red de apoyo al empleado),
cuyo objetivo es entregarles un soporte y
atencin de carcter telefnico y personal a
cada colaborador y a cualquier miembro de su
familia directa en temas psicolgicos, judiciales,
fnancieros, etc.
Actividades recreativas, realizadas en las
instalaciones de Beiersdorf, tales como: running,
danza rabe, Aeromix. Talleres que se realizan
dos veces por semana, dirigidos por profesores de
educacin fsica y con experiencia en reconocidos
gimnasios. Preparan fsicamente a cada persona
de manera de obtener los resultados mentales y
fsicos asociados a dichas actividades.
Actividades Preventivas:
- Gimnasia de Pausa: En el marco de la cultura
de prevencin diariamente todos los empleados
antes de comenzar la jornada laboral realizan
las pautas entregadas por el kinesilogo de la
Mutual, la cual tiene como fnalidad preparar los
msculos, articulaciones y estructuras anatmicas
del cuerpo, que se puedan ver afectadas por
accin de la fatiga que produce el trabajo.
- Masaje Express: Con el fn de complementar
y ayudar en la prevencin de enfermedades
profesionales, su gente puede acceder a masajes
de 10 minutos en espalda, cuello, hombros,
brazos y manos aliviando el estrs y levantando
el nimo.
De acuerdo a las constataciones de Beiersdorf, los
benefcios obtenidos son:
Mejora el rendimiento de las personas.
Aumenta la productividad laboral.
Disminuye el ausentismo.
Mejoras en la calidad de vida de las personas.
Mejor ambiente laboral.
Objetivo: Promover en sus colaboradores
actividades que permitan fomentar el
autocuidado y hbitos de vida saludable
en miras de construir una cultura
saludable fsica y emocionalmente para
todos en la organizacin.
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Karla Vidal, analista RH DC . : Tatiana Torres, analista RH. : Alejandra Pia Castillo, gerente RH.
Claudia Corts, analista RH PC.
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DOS grandes de la pesca, San Jos y
SouthPacifc Korp (SPK), se unieron por lo que se
hizo urgente la intervencin de un agente externo
que integrara ambos equipos y formara uno solo.
Fue as como desde fnales del 2010 hasta hoy
P&S los ha acompaado y guiado en este proceso.
Todo esto signifc una serie de actividades:
defnir, comunicar, diagnosticar, capacitar y formar
equipos. Haba que recomenzar para instaurar una
nueva cultura, una nueva empresa, la cual sera
Orizon. Para ellos fue un proceso exitoso, porque
por un lado lograron los rditos econmicos que se
esperaban y por otro, quizs ms importante, es
que armaron un equipo de trabajo.
Cada empresa tena su cultura, entonces fue
un gran desafo. A ms de un ao, estamos
funcionando bien y podemos decir que fue todo
Una fusin exitosa
un xito. P&S jug un rol importante, ya que si no
queramos ser ni una ni la otra compaa, sino
una nueva, era necesario que lo viera alguien de
afuera, que no tuviera la historia de ninguno y con
la capacidad de ser objetivo, dice Joaqun Cruz,
gerente general de la empresa.
Algo que para Cruz fue importante y que le agrega
valor a P&S es que tuviera experiencia prctica
concreta en empresas industriales, ya que no esto
no es algo fcil encontrar, que los ayudaron a hacer
un muy buen diagnstico y que tienen una buena
metodologa que est bien aplicada y aterrizada en
su realidad.
Nos ayudaron en un momento particularmente
sensible, porque a diferencia de otro tipo de
procesos donde uno busca mejorar algo, los
riesgos de fallar aqu eran mucho ms altos, pero
todo result bien y hoy podemos decir que somos
una sola compaa.
En este proceso fue fundamental la
asesora de un equipo externo que
tuviera experiencia en el rubro.
Orizon/ Partner&Success
Joaqun Cruz, gerente general.
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LA gestin de personas est enfrentando el desafo de conocer y administrar a las
nuevas generaciones que se estn incorporando al mercado laboral. Las mismas que
participaron activamente (o se abstuvieron) en los potentes movimientos sociales y en
las debutantes elecciones voluntarias. Tal como fue para la elite poltica los jvenes
estn siendo verdaderas cajas de pandora, para las empresas los estereotipos
pasados o forneos no estn ayudando a crear verdadero compromiso organizacional.
Por ejemplo, la segmento generacional joven norteamericano denominado como la
Generacin Y, vera al mundo con mucha incertidumbre por las frecuentes crisis
econmicas, disminuyendo su percepcin de seguridad laboral. Por otra parte, han
sido estigmatizados como egocntricos, desconfados, desleales, carentes de reglas y
superfciales (Hatum, 2011). No obstante, se valoraran sus habilidades en el uso de las
nuevas tecnologas, el poseer habilidades multitarea (polisincrona), entendidas como
la capacidad de manejar muchos artefactos, ideas y/o actividades en un mismo espacio
de tiempo. Al respecto de esta posible Gen Y, vale la pena revisar estudios tales como
la Encuesta de Juventudes en Chile del Proyecto Juventudes Sudamericanas, realizado
ALGUNA vez se pregunt por qu en tanta literatura sobre
liderazgo nunca se menciona el potencial del gerente general,
o por qu no se diserta sobre ello en conferencias, o ni se toca
el tema en las organizaciones? Alguien debiera preocuparse
por el potencial del CEO? Aunque la pregunta suene extraa,
la respuesta es defnitivamente s. Uno de los conceptos ms
interesantes de Elliot Jaques es el Principio de Arqumedes,
segn el cual toda organizacin crece hasta alcanzar el
mximo potencial del nmero uno y que es, por lejos, el factor
preponderante que determina el crecimiento, contraccin o
estabilidad de la organizacin, contrariamente a lo que se
estima comnmente, segn lo cual seran las condiciones
econmicas o las del mercado las que determinan estos efectos
en el crecimiento de la organizacin.
Un conocido ejemplo bastar para comprender este principio.
Cuando Bill Gates cedi su cargo de CEO no fue porque perdi
su capacidad de conducir la compaa o porque tuviera ganas
de retirarse a una playa en el caribe, si no porque reconoci
pblicamente que sus visiones fueron superadas por las de
sus colaboradores; siendo muy joven so con un PC en cada
escritorio y luego continu, durante dcadas, creando visiones
que marcaron fuertemente la tecnologa actual; sin embargo
supo reconocer que su capacidad para crear visiones haba
expirado y fue entonces cuando, sabia y responsablemente,
cedi su silln: haba alcanzado su mximo potencial.
La sucesin del nmero uno es crucial y su principal indicador
est dado por la capacidad de esa persona para ver y disear
su organizacin a futuro. El gran dilema es quin evala ese
potencial. En la prctica son los directorios, accionistas o
dueos quienes le ponen fecha de vencimiento, ya sea por
edad o por polticas corporativas y culturales. Ninguna de estas
prcticas responde a lo que efectivamente debiera tomarse
en cuenta para reemplazar al gerente general: su potencial.
Lamentablemente RH no se mete en el tema por razones
de poder y jerarqua; sin embargo, es RH, en su rol de socio
estratgico, quien debiera evaluar peridica y objetivamente el
potencial del nmero uno e informar al directorio, accionistas o
dueos, tal cual lo hace con el resto de los cargos clave de la
organizacin para alimentar los planes de sucesin. Sin duda,
una prctica difcil y hasta incmoda que debieran adoptar las
organizaciones para garantizar su crecimiento y competitividad
en el mercado.
Por Jos Mara Saracho,
socio director
SARACHO CONSULTORES
por CIDPA (2012), seala que el 55% de los jvenes se cambiara de trabajo, buscando
mejor sueldo, estabilidad y oportunidades de ascenso y progreso. A diferencia de la
caracterizacin generacional de Hatum (2011), en la que se entiende en un mercado
laboral sediento del escaso y exigente talento joven, la realidad nacional es distinta. El
mismo estudio de CIDPA plantea que los jvenes no reciben un buen trato laboral, que
los sueldos son insufcientes, que las oportunidades de insercin laboral son pocas y
que los empleadores preferen contratar personas con mayor experiencia. Slo una
muy pequea elite podra asemejarse a los Gen Y del norte. Otros datos interesantes.
Segn la encuesta INJUV (2009), las principales motivaciones y expectativas laborales
de la juventud chilena son las siguientes: 53,6%: Satisfacer necesidades econmicas
(estudios, familia). 26,5%: Que est relacionado con lo que saben hacer. 17,3%:
Que les guste y motive. 14,8%: Conseguir un buen sueldo. Por otro lado, la misma
encuesta indica que en trminos de satisfaccin laboral, los jvenes identifcaron
como aspectos clave los siguientes: Relacin con los pares (80,2%). Tipo de trabajo
(70,8%). Condiciones laborales (68%). Relacin con la jefatura (65,6%). Sueldo (50%).
Compatibilidad trabajo-estudio (35,8%).
Sobre la base de estos datos, la relacin de los jvenes chilenos con el trabajo es
ms bien de naturaleza instrumental que intrnsecamente motivacional. Estos y otros
hallazgos nos hacen pensar que Chile tendra al menos dos generaciones distintas de
jvenes, que sera conveniente caracterizar para considerar ofertas y herramientas
de gestin de personas. En la continuacin de este artculo propondremos las
caractersticas de estas dos generaciones.
Talento joven chileno
Parte 1
varios aos que en mis visitas a las c
USA, se ha venido trabajando en cmo abordar l
d di ti i t l l t di i li t
Por Vctor H
Director tcni
CDO CONS
Por Vctor H
Director tcni
CDO CONS
Hace
Por Vctor Hugo Arancibia,
director tcnico & desarrollo
CDO CONSULTING GROUP
EL POTENCIAL
del gerente general
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LTIMAMENTE hemos recibido un creciente
nmero de requerimientos de apoyo para empresas
en programas de formacin de formadores. En
un contexto de pleno empleo, que ha movilizado
mltiples estrategias de atraccin y retencin en
variados sectores productivos, parece necesario
incorporar una mirada diferente a los procesos
de formacin que surgen como oportunidad de
desarrollo para los colaboradores y mejores
resultados para las empresas.
Un cambio clave y factor crtico de xito, es pasar
de un entrenamiento de formadores basado en
el desarrollo de habilidades de presentacin o
construccin de diseos instruccionales, a uno con
una orientacin ms centrada en el aprendizaje, sin
que por ello sean menos importantes las habilidades
de relatora o diseo de experiencias de formacin.
La diferencia entre una y otra mirada es radical e
implica el cambio desde un formador que migra de
una postura centrada en el profesor que ensea,
a la del facilitador que ofrece condiciones para
que el aprendizaje emerja de los conocimientos
y experiencias previas que trae el colaborador en
Por Marcelo Godoy Glvez,
psiclogo, MBA, magster en DO y consultor senior
GESTAR
formacin, construyendo con ello aprendizajes
signifcativos cuyos efectos son ms estables en
el tiempo. En este sentido, pensamos que algunos
factores crticos de xito son:
Una planifcacin adecuada que considere los
aprendizajes esperados tanto en trminos del nuevo
desempeo, como en una o dos competencias que
se espera obtener a modo de aprendizaje.
Comprender y aceptar que el contenido es una
excusa o un medio, para activar el desarrollo de
una competencia a modo de aprendizaje.
Considerar con anticipacin el nivel de
conocimientos, competencias y habilidades que son
necesarios como recursos previos a la experiencia
de formacin y evitar hacer vista gorda o suponerlos.
Procurar que cada actividad comience activando
los conocimientos previos de los participantes. Un
motivador muy potente para las personas es sentirse
dueas de sus capacidades y potencial.
Finalmente, la evaluacin ser clave a la hora de
sentar las bases de un aprendizaje signifcativo.
Una organizacin (y persona) que aprende ve en
la evaluacin una oportunidad y ello slo es posible
sobre la base de instrumentos bien construidos. Una
formacin, entrenamiento o capacitacin centrada
en el aprendizaje ms que en la enseanza, ofrece
la oportunidad para crear talento, conocimiento
y algo an ms valioso, organizaciones que
aprenden.
EL APRENDIZAJE
Formacin con foco en
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TICKET Experiencia es un nuevo y diferente sistema
de incentivos a los que se entregan normalmente,
ya que emplea cajitas que contienen una seleccin
de exclusivos panoramas temticos como gourmet,
aventura, relajacin y paseos como alternativas.
Cada caja, de 15x15 centmetros, contiene un
catlogo con una gran variedad de opciones para
que el benefciado pueda escoger y disfrutar junto
con una descripcin detallada de cada una de ellas.
Esta nueva y novedosa iniciativa ha ido cambiando
la forma de entregar aguinaldos, bonos o incentivos.
Una de las alternativas, por ejemplo, es la llamada
Estancia donde se puede optar por paquetes
especiales para paseos y alojamientos en distintos
hoteles de Chile, con opciones tan variadas como el
norte chico, Valle de Colchagua o el Lago Puyehue.
Para el caso Bienestar, Ticket Experiencia otorga
ms de 100 actividades en centros de belleza,
spa, yoga y masajes. La categora Aventura ofrece
adrenalnicas aventuras en diversos deportes como
clases de surf, montaismo, parapente, canopy,
buceo y kayak entre otros. Sin duda, la caja ms
solicitada entre los benefciados es la seleccin
de experiencias Gourmet, las que permiten elegir
exquisitas cenas, almuerzos y degustaciones en
Un novedoso sistema plantea
premios que apelan a la
emocin y el recuerdo, adems
de crear una mayor identidad y
delizacin con la empresa.
variados restaurants. Los Ticket Experiencia nacen en
la bsqueda de una alternativa distinta en el mundo
de los incentivos, para ir un paso ms all de lo que
conocemos y hay en el mercado, como gift card o ticket
para regalos.
En qu sentido va ms all? Francisco Aguirre, Gerente
de Ventas de Edenred Chile comenta que cuando
recibes un ticket o una giftcard vas a tener un lugar
donde ir a canjearla, ocurriendo que muchas personas
optan por gastarlas, por ejemplo, en un supermercado
para comprar mercadera, siendo al poco tiempo
considerado como un premio ya consumido sin valor
y olvidado. Ticket Experiencia apunta a una emocin y
recuerdo ms duradero, porque entrega una actividad
concreta, la cual efectivamente va a quedar en tu
memoria. Es importante que logra, ms que ningn otro
sistema, dar un sentido real de fdelizacin emocional
con la empresa que te entreg el premio.
Este es un concepto novedoso a nivel local, el cual es
exitosamente usado Europa, siendo Edenred una de
las pioneras en ofrecerlo, desde diciembre del ao. La
idea es canalizar un premio, pero de manera tal que
no sea dinero en efectivo, porque est comprobado
que cuando esto ocurre, la persona termina pagando
cuentas. En cambio, cuando entregas algo que debe
ser utilizado en una red de canje especfca, no les das
otra alternativa al usuario. Tiene que tener si o si esa
experiencia y algo de ella seguro le quedar, agrega
Aguirre.
HDI, empresa de seguros, desde este ao comenzaron
a utilizar este sistema de benefcios. Adoptamos este
sistema por la novedad que tena entregar este premio,
por la facilidad de compra y por la oportunidad que tiene
la persona de canjearlo en algo que le guste quedando
muy conforme, porque no le impusieron un regalo. Nos
gusta que la persona pueda canjearlo en el momento
en que lo estime conveniente, en el lugar que quiera
y dirigido al gusto de cada uno, dice Paula Aracena,
asistente de Recursos Humanos de HDI.
BENEFICIO MUTUO
Las compaas que los han adquirido se han dado cuenta
que eso tiene un efecto directo en la productividad de
sus empleados, efecto que ha ocurrido en HDI. Aracena
indica que los trabajadores le han tomado un gran
valor a estos premios. Al ver lo que contiene la caja
y las experiencias que podran disfrutar, comienza una
competencia y un mayor compromiso por los objetivos y
metas por las que trabajan. Es un benefcio mutuo, dice.
Sistema de incentivo de Edenred:
Ticket
Experiencia
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MUCHAS compaas an ven los temas de conciliacin
como un gasto. Pero diversos estudios acadmicos y
experiencias de las empresas que han puesto en marcha
polticas de conciliacin, han demostrado que representa
una gran inversin y que sus impactos son positivos
tanto a nivel individual como organizacional. Algunas
de las ventajas son que el colaborador siente un mayor
compromiso con la organizacin, se refuerza su confanza,
su lealtad y energa que invierte en el trabajo. Todo
esto repercute en un aumento del desempeo y de los
benefcios de la organizacin. Comenzar a preocuparse y,
ms an, poner en prctica polticas, liderazgos y culturas
preocupadas de la conciliacin es un gran desafo.
Cules son los pasos bsicos para comenzar a conciliar?
Segn Friedman, Christensen y DeGroot, de la Universidad
de Harvard, el primer paso es clarifcar lo que es
importante. En muchas empresas los colaboradores no se
sienten cmodos hablando de sus prioridades personales.
Para poder integrar la vida laboral y familiar, por una parte
hay que establecer de forma clara y precisa los objetivos
organizacionales, en trminos de productos y resultados.
Por otra, hay que pedir a los colaboradores que identifquen
las metas, preocupaciones y demandas fuera de la ofcina
que requieren su tiempo y energa. Combinando estas dos
LAS EMPRESAS Y LA
responsabilidad
familiar
corporativa
dimensiones, defniendo lo que es importante tanto
para el mbito laboral como para el familiar, podemos
encontrar mltiples soluciones y polticas que den
fexibilidad de tiempo y espacio a los miembros de
una organizacin. El segundo paso es reconocer
y apoyar a la persona como un todo. Esto signifca
estar realmente interesado en su vida personal.
Adems de crear lazos y generar confanza, que
tiene benefcios por s solos, nos da una visin ms
completa de todas las competencias y habilidades
que tiene un colaborador. Adems, es crtico para
poder establecer polticas y metodologas de trabajo
que ayuden a conciliar vida personal y trabajo. El
tercer paso es experimentar continuamente la forma
en que se hacen las cosas. Se ha demostrado que
muchos confictos personales con el trabajo destapan
inefciencias que de otra forma permanecen ocultas
o inadvertidas. Muchas prcticas laborales son
un legado de modelos industriales antiguos y no
necesariamente la forma ms efciente y efectiva de
realizar un trabajo.
Con estas medidas logramos ir ms all del status
quo, generando mayor lealtad e impactando no slo
en el resultado organizacional, sino tambin en la
vida de sus colaboradores.
Por Mara Jose Bosch, Ph.D.,
directora Centro Trabajo y Familia
ESE BUSINESS SCHOOL
U. DE LOS ANDES
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El pasado mes de octubre se llev a cabo el foro ms importante
en Gestin de RR.HH realizado en Santiago, Human Capital
Forum 2012, donde iO Group fue partcipe como auspiciador. Este
evento reuni a importantes exponentes y autoridades del sector,
entre ellos presidentes, directores, gerentes, y a quienes reconocen
el valor del capital humano para obtener resultados medibles en
sus respectivos negocios.
La diversidad generacional es hoy uno de los grandes desafos
que las organizaciones deben afrontar. La coexistencia laboral de
los Baby Boomers y las generaciones X e Y demandan nuevas
estrategias de reclutamiento, seleccin, promocin y retencin del
talento. Por lo tanto, la disminucin del desempleo es un factor
importante en la batalla por la permanencia de estas personas. Las
compaas ya no pueden esperar que los mejores candidatos lleguen
a tocar la puerta. Deben ser ellas las que tengan una estrategia clara
de reclutamiento y seleccin, basada en elementos diferenciadores
como el clima laboral, programas de especializacin y benefcios
que den valor agregado a la propuesta de trabajo.
Para el crecimiento de las organizaciones se hace fundamental el
desarrollo de liderazgos a su interior. Son los lderes quienes deben
llevar la batuta en la toma de decisiones y en el manejo del grupo.
Por lo mismo, un aspecto clave es la capacidad de involucrarse
cuando hay problemas, identifcarlos, aduearse y resolverlos para
poder obtener buenas respuestas y potenciar a cada individuo.
Hoy, un marcado estilo de vida digital, producto de la convergencia
tecnolgica, nos permite recorrer nuevos caminos y aprovechar las
potencialidades de las redes sociales no slo como herramientas
de comunicacin, sino tambin como medios para el aprendizaje
y gestin del conocimiento en la organizacin. Entonces, gran
parte de nuestro aprendizaje ser utilizando herramientas web
2.0 o mundos virtuales, donde los colaboradores utilicen estas
plataformas para participar de reuniones y actividades potenciando
e innovando dentro de la organizacin.
Durante esta jornada participaron las principales empresas del
pas, donde se gener una instancia de gran potencial para el
sector de Recursos Humanos, y donde iO Group se aline y marc
presencia mostrando sus unidades de negocios de forma integrada.
Nuevas formas de trabajo, de aprendizaje, uso
de las tecnologas, el poder de una fuerza de
trabajo multicultural fueron algunos de los
temas y desafos que se plante.
Involcrame, Involcrate
IO Group auspiciador Human Capital Forum 2012
Publireportaje IO GROUP
Jos Fibla, Senior Consultant iO Group; Mara Coleoni, anftriona iO Group;
Alejandra Queralt, Senior Consultant iO Group; Egdardo Juregui, Commercial
Subdirector iO Group, Alicia Garay M., Jefe Gestin de Calidad, Gerencia de
Desarrollo Comercial - Divisin Empresas e Instituciones, BancoEstado; Anglica
Yez, Jefe de Desarrollo Comercial de Banco de Chile.
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"LA guerra del talento", escasez de personas para las futuras demandas laborales, mineras buscan tcnicos en otros pases, casi pleno empleo en Chile.
Generacin Y pone en jaque a la jefatura tradicional en su demanda por tiempo fexible y mayores libertades. El mercado laboral est en llamas. En esta espiral
tiene un impacto importante las caractersticas conservadoras de nuestro mercado laboral. Efectivamente al momento de contratar las empresas chilenas
buscan profesionales o tcnicos que ojala vengan de la misma industria y que hayan incluso realizado funciones lo ms parecidas posibles a lo que se busca. En
muchas industrias es sabido que entre un candidato que viene del mismo rubro y otro que viene de otro no hay por donde perderse.
En el pasado muchas compaas multinacionales formaron generalistas que entendieran de empresa, con el tiempo la tendencia a la especializacin ha sido cada
vez mayor. Summosle a esto lo conservadores que son las empresas en la edad. Qu tan fcil es encontrar trabajo en Chile sobre los 50?
Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y
gerente general
PARTNERS&SUCCESS
Si el mercado laboral sigue siendo conservador,
LA CRISIS SER
Si la tendencia es que la vida se prolonga cada
vez mas y los 50 son los nuevos 30, porqu no
podra haber talento entre 50 y 60?. Incluso a
nivel de cargos operativos, cuando vamos de
viaje y nos acercamos a un peaje, quien nos
cobra suele ser una joven que anda entre los 20
y 30 aos. En otros pases encontraramos una
persona sobre 50.
Por ltimo, pensemos en la generacin Y.
Jvenes demandantes de feedback, transparencia
y fexibilidad laboral (UAI, Zoom al Trabajo,
2011). En un mercado de casi pleno empleo,
estos talentos actuales y potenciales son un
bien cada vez ms escaso y sobre el cual las
empresas crean uno y otro plan para encantar
y retener. Si proyectamos esta tendencia a
dnde podemos llegar en 5 o 10 aos ms? Abrir
espacio al talento entre 50 y 60 aos permitira
mayor intercambio generacional, nos llevara a
la necesidad de mayor entendimiento mutuo,
entre una generacin que pone la dignidad y los
derechos personales por sobre el esfuerzo y otra
que creci a partir de su esfuerzo. A los chilenos
nos vendra bien. Y si a nivel de ciertos cargos
el intercambio de industrias se practica a su vez
cada vez ms, no solo se baja la presin, se
incorporan perspectivas distintas, sino tambin
diversidad, apertura, signos todos de madurez.
MS GRANDE
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LIDERAZGO & GEN Y
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Adelante: Gonzalo Terminel, Banco Estado; Marcia Perry, Cruz Blanca; Solange Roudergue, Banco Internacional; Claudio Caldern, Odis; Estefana Moreno, Banco
Internacional; Claudio Reyes, Outside; Soledad Castillo, AFP Cuprum; Lorena Pinochet, Link Humano; Gloria Fernndez, ABC Din; Francisca Prieto, Falabella; Gino
Giraudo, Ecolab; Fernando Roldn, Link Humano. Atrs: Jorge Cabezn, Paris; Patricio Baronti, Red Clnica U. Chile; Pablo Jullian, BCI; Mara Jos Santolaya, Everis;
Mara Eugenia Errzuriz, Falabella; scar Amaro, ABB; Francisco Guzmn, DRS; Pablo Tohar, Link Humano.
EN la actualidad las reas de recursos humanos destinan gran cantidad de energa y tiempo a los procesos
de revisin salarial, muchas veces actuando reactivamente ante las peticiones de sus lneas de negocios o los
empleados. Comportarse de esta forma resta credibilidad a RH y adems no permite orientar las acciones hacia
el apoyo al negocio y al rol estratgico que esta rea debe desarrollar.
Con el objeto de dar consistencia y orgnica a los procesos RH, se sugiere que las compaas defnan su Poltica
de Administracin Salarial. Conjunto de principios que ayudarn a la orientacin y flosofa de la organizacin, por
medio de la cual es posible alinear a la organizacin y sus empleados con la cultura de trabajo y los resultados
esperados en funcin de la estrategia del negocio.
A travs del establecimiento de una poltica de administracin de las compensaciones, las reas de capital
humano pueden establecer las normas y principios a travs de los cuales se asignarn los ajustes salariales,
otorgando transparencia y organizacin a este importante proceso.
Esta poltica debiera contener a lo menos los siguientes elementos:
Composicin de la remuneracin: mix deseado de los distintos componentes de la compensacin total (salario
base, otros haberes garantizados, compensacin variable de corto plazo, compensacin variables de largo plazo,
prestaciones y benefcios).
Posicionamiento de la estructura, el estadgrafo de comparacin de la escala salarial con el mercado de
referencia, donde generalmente se utilizan cuartiles.
Mercado de referencia, muestra de empresas o sectores con los cuales se desea comparar (Niveles, grados o
categoras. Rangos de las estructuras salariales.Fechas de revisin de salarios y aplicacin de ajustes).
Las compensaciones deben ser internamente equitativas. Refejar con claridad el aporte diferenciado y
responsabilidad de los cargos y de quienes lo ocupan. Asimismo deben ser externamente competitivas con un
mercado de referencia apropiado.
Con la defnicin e implementacin de una poltica de administracin salarial se pretende normalizar y estandarizar
la mayora de estos procesos, asignando plazos y criterios uniformes, como tambin poder administrar las
excepciones normales, pero no permitir que stas se transformen en la norma y con ellos no se salvaguarden
los principios de equidad y competitividad externa y adems se transforme en el camino para obtener un reajuste
salarial.
Como resultado del ordenamiento y normalizacin de los procesos de administracin salarial, las reas de RH
podrn disponer de tiempo para otros procesos de recursos humanos tanto o ms importantes que las revisiones
salariales.
Por Jorge Frauenberg,
subgerente general
TOWERS WATSON
Ordenando LA CASA
EN el Who&Who realizado el 30 de octubre
en el hotel Ritz, Pablo Jullian, gerente RH
de BCI, expuso sobre el rol que juegan los
lderes y cmo las nuevas generaciones
han ido cambiando la mentalidad de las
empresas. Explic que los mayores desafos
son atraer, desarrollar y retener el talento de
sus colaboradores, siendo las compaas las
que tienen que adaptarse a las necesidades.
Por lo anterior, conocer sus intereses y
motivaciones, es clave.
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Por Cristin Arenas,
director comercial
INNOVUM FUNDACIN CHILE
AVANZA la tecnologa, cambian las formas de comunicarnos y junto con
ello tambin varan las formas de aprender. El Aprendizaje en Movimiento
o Mobile - Learning, permite distribuir contenidos educacionales a travs de
los dispositivos inalmbricos (celulares, tablet, etc) y con ello generar una
cadena de valor infnita entre aprendizaje-enseanza.
Si bien el modelo fue situado como una de las tendencias ms importantes
de los ltimos aos, destacando su particularidad frente a otros sistemas
de enseanza, hay opiniones encontradas al hablar del real desarrollo que
tendr sta dentro de las distintas modalidades que ofrece el mundo e-
learning. Existe un creciente inters en las organizaciones por incorporar
el M-Learning en sus procesos de capacitacin; sin duda disminuye
costos pero el debate se debe centrar en otro concepto, el de ubicuidad
est dispuesto un empleado a desarrollar actividades de aprendizaje
independiente del lugar fsico en el que se encuentre?. Los tiempos
muertos que a mi juicio son muy vivos, ya que puede ser ese el espacio
donde efectivamente ocurre la transferencia. Es cierto que Chile es uno de
APRENDER
en cualquier lugar y momento
los pases latinoamericanos con mayor nmero de celulares en relacin al
nmero de poblacin, cerca de 22 millones de aparatos para 16,5 millones
de habitantes. Esta fuerte penetracin en el mercado lo ha convertido en
un elemento esencial al momento de realizar tareas cotidianas e incluso
para el trabajo. Pero el Mobile Learning debe ser considerado como un
complemento a las acciones de capacitacin que las empresas realizan de
forma presencial. Existen procesos de aprendizaje que requieren de una
absorcin y comprensin de la informacin en un tiempo determinado, y
desde ello surgen las dudas frente a su efectividad.
En un mundo en constante movimiento y con una importante migracin
de trabajadores se abren posibilidades de capacitacin, formacin y
educacin a cualquier lugar y cualquier momento. Hoy es el momento
de aprovechar la convergencia tecnolgica e informativa, pero con visin
de futuro, innovadora y con foco en las caractersticas de los empleados.
El desafo, es lograr una complementacin equilibrada de los mtodos
tradicionales con estas nuevas herramientas.
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"CLAUDIO, t que te dedicas (tu empresa) hace tiempo, entre otras cosas, a evaluar ejecutivos y profesionales, para que
nosotros podamos elegir con mayores antecedentes y conocimiento de los candidatos; a qu crees que se debe la gran
abstencin en las elecciones municipales?", me pregunt un cliente, ante el 60% de abstencin. Me acord de las tcnicas
de coaching y le devolv la pregunta: a qu lo atribuyes t? Bueno a m me cost mucho elegir un candidato a concejal,
no as a alcalde, busqu en internet y ni siquiera encontr sus CV en la red. No haba informacin, ni una consultora que
me ayude a elegir.
Esto me hizo pensar en la metodologa que utilizamos para evaluar su adecuacin para elegir entre candidatos a diversos
cargos. Entre la proliferacin de mtodos existentes (hasta se ha prestado para inspirar obras de teatro), hemos ido
eligiendo y estructurando estrategias metodolgicas con una simple matriz que un grupo de alumnos me ayud a crear
hace algunos aos, la que nos ha sido de gran utilidad. Aunque parece obvio, los perfles de cargo de distinto nivel,
caractersticas y requerimientos en trminos de competencias para desempearse con xito en ellos, no se pueden
abordar de la misma forma. Tampoco se debieran aplicar los mismos mtodos y tcnicas de evaluacin cuando se tiene
que evaluar a pocos o a muchos candidatos. De este modo, resultan al menos cuatro combinaciones o cuadrantes: cargos
de alta responsabilidad con pocos candidatos, cargos de alta responsabilidad con muchos candidatos, cargos de menor
responsabilidad con pocos candidatos, y cargos que requieren poca responsabilidad y pocas competencias con muchos
candidatos. Obviamente estamos simplifcando la matriz y sus alternativas y dejando afuera otras variables a tomar en
cuenta, como los entornos organizacionales y culturales, as como las caractersticas de los electores o de los que deciden
sobre los candidatos en formacin, su experiencia y su estilo.
Cuando las organizaciones requieren evaluar candidatos para cargos ejecutivos altos y medios, responsables de tomar
decisiones complejas y de alta responsabilidad, o candidatos para cargos muy especializados y requeridos por pocas
empresas de una industria; los responsables de elegirlos deben cerciorarse de que sean los ms adecuados, aunque sean
pocos, por lo que se deben evaluar mediante mtodos de profunda indagacin sobre su trayectoria y sus competencias.
Aqu la metodologa de Hunting (referencias cruzadas e informacin sobre desempeo y logros) es la mejor.
Cuando se requieren evaluar candidatos a cargos de jefaturas medias, profesionales o tcnicas, se tiende a utilizar los
mtodos ms tradicionales de evaluacin individual, cuando no contamos con muchos candidatos, o ya ha habido un
fltraje curricular anteriormente (entrevistas, prueba y bateras de test de diverso tipo). Al evaluar candidatos para
cargos ejecutivos o especializados y hay que discriminar entre muchos candidatos, se utiliza con xito
una combinacin de mtodos de evaluacin grupal, conocidos como assessment center y entrevistas
conductuales por competencias.
Finalmente, cuando se requiere evaluar a muchos candidatos para puestos medios, profesionales
o tcnicos de menor especializacin, hemos tenido bastante xito con metodologas en base a
mtodos grupales de evaluacin y el desarrollo de un modelo que hemos llamado assessment
center de segunda generacin (2 G), rpido de aplicar, procesar y retroalimentar sus
resultados a los tomadores de decisiones, que participan activamente en el
proceso de evaluacin, lo que adems de resultar menos costoso, tiene
un alto grado de validez y confabilidad como predictor del desempeo
y potencial del candidato. Esto es especialmente as cuando lo combinamos
con pruebas de aplicacin en lnea, por internet, basadas en preguntas conductuales que
miden competencias. Para ello, contamos desde hace algn tiempo con una alianza
para representar en Chile a Adam Milo, una empresa lder en el desarrollo de este tipo
de instrumentos.
Sobre la base de lo anterior, podramos responder a nuestro amigo sobre sus inquietudes ante la alta abstencin en las
recientes elecciones municipales y su difcultad para elegir. En parte, ya lo han dicho los analistas polticos. Ellos han atribuido
como causa del fenmeno, adems de su carcter de voluntario, a la falta de informacin y comunicacin sobre el proceso
y los candidatos. Tambin es obvio que no es lo mismo elegir entre candidatos a Alcalde, cargo de alta responsabilidad
decisional y de gestin, con pocos candidatos por comuna, que entre muchos candidatos por comuna al cargo de concejal,
de menos responsabilidad decisional, y ms de apoyo y consejo, como lo indica el ttulo. Los polticos y autoridades debern
buscar los mejores mtodos para que podamos elegir mejor la prxima vez y en lo posible disminuir la abstencin, as como
nosotros buscamos los mejores mtodos para evaluar candidatos que postulan a cargos en las organizaciones.
INNOVANDO EN
LA ELECCIN DE
METODOLOGAS
DE EVALUACIN:
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
UN MODELO
MATRICIAL
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LA gestin del talento cae en dos sistemas
disfuncionales en cuanto a estilos de administracin.
El primero, el de no hacer nada para anticiparse a
las necesidades de la compaa y no implementar
ningn plan para el desarrollo de los talentos.
Esta propuesta que se focaliza en la contratacin
externa, ha comenzado a fallar ya que la oferta de
talentos ha disminuido y hoy los talentos internos
exigen a sus empleadores mayor inversin en su
desarrollo profesional.
La segunda, la ms comn entre las antiguas
compaas, se basa en complejos y burocrticos
modelos de presupuesto y planes de sucesin. Esto
funcion bien cuando los negocios eran altamente
predictivos, pero hoy fallan porque son inadecuados,
muy costosos y muchas veces poco fexibles a la
velocidad de los cambios.
La demanda de talento describe una tercera va
de gestin del talento, menos riesgosa que el no
hacer nada y de mejor respuesta que el de planes
de sucesin. Este nuevo modelo representa un
balance de intereses entre el desarrollo interno y la
contratacin externa, entre los de los empleados y
Por Vctor Len Batista,
co director diplomado en
compensaciones
USACH
los de la organizacin. El enfoque tradicional en el que la empresa
va moviendo los candidatos en el tablero de ajedrez a la posiciones
vacantes no contempla la participacin e intereses del empleado. Con un cuadro de cargos internos
en el que los empleados postulen a los cargos vacantes se puede lograr que virtualmente todos
los movimientos sean internos. Se cambia el problema de gestionar la carrera de los trabajadores:
ahora son los empleados ms que los empleadores quienes inciden en los cambios y manejan
sus propios pasos de carrera. La contratacin externa, a su vez, se producir cuando no exista
el talento dentro de la organizacin o para suplir cualquier dfcit por una subestimacin de la
necesidad de talentos.
Algunos de los inconvenientes de este nuevo enfoque es que se tiene menos control sobre los
talentos internos y que en la contratacin externa se requiere establecer niveles de compensacin
sufcientemente atractivos para motivar a las personas para que se cambien de empresa, lo que
puede generar problemas de equidad interna dentro de la organizacin.
Nuevos enfoques de la
GESTIN DEL TALENTO
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Los autores presentan un muy bien logrado esquema en la lnea de los clsicos FODA, Cadena de
Valor, B.S.C. agradablemente ilustrado y utilizando para su confeccin las redes sociales y trabajos
de diseo grupal en que participaron 470 consultores de diversas especialidades. El modelo que
llaman CANVAS sirve entre otras cosas, al igual que los tradicionales modelos de estrategia
para generar modelos de negocio (como una organizacin crea, entrega y captura valor para sus
clientes). El libro se presenta como un manual para visionarios innovadores, as como agentes de
cambio organizacional, que buscan crear o reinventar negocios.
Dos economistas, profesores de MIT y Harvard, se preguntan qu es lo que hace diferentes a
los pases en sus resultados econmico-sociales y, a la luz de mltiples casos y experiencias,
concluyen que son las Instituciones y la poltica las que llevan a generar, mantener o modifcar
las variables ms relevantes. Las instituciones pueden promover o desincentivar la instalacin de
actividad econmica y la poltica es la que induce o no a la creacin de instituciones promotoras o
desalentadoras de crecimiento. Tras ella, las relaciones de poder que emanan de las estructuras
econmicas y sociales histricamente formadas o en formacin. Esta obra contribuye a hacer
regresar a la disciplina econmica como estudiosa del sistema de asignacin de recursos, a su
natural interaccin con otros aspectos de la vida social y su proyeccin a travs de las instituciones
que impactan la actividad econmica, de modo de permitir entender que los mecanismos
econmicos operan bien o mal segn se les provea de los marcos institucionales y reglas del juego
que los habilitan.
Por qu fracasan los pases?
Los orgenes del poder, la prosperidad y la pobreza
De Alexander Osterwalder & Ives Pigneur
Ed. John Wiley & Sons, Inc, 2010
Bussiness Model Generation
De Daron Acemoglu y James A. Robinson, Grupo Planeta Ediciones
DEUSTO, 2012 (original en ingls, Crown Publisher, N.Y., 2012)
Recomendado por Jorge Rodrguez Grossi. Decano Facultad de Economa y Negocios, UAH.
RECOMENDADO POR CLAUDIO FUCHS B.
GREGORIO de la Fuente de Tower Watson fue el anftrin del Dilogo
RH (junto con Ivn Rozas, VTR, quien no pudo asistir a ltima hora) que
se realiz el jueves 27 de septiembre en la OIT, sobre cmo acortar la
brecha salarial en Chile? A travs de una exposicin magistral, el experto
explic a gerentes RH, como se puede abordar el tema de la brecha salarial
al interior de las organizaciones, a travs de modelos de clase mundial en
compensaciones. Segn De la Fuente, hay que combinar elementos de la
gobernanza y la gestin de equidad interna, con aspectos de la competitividad
externa, sin aumentar los costos estructurales del modelo de negocio.
Dilogos RH en la OIT
Kaly Moreno, ECR Group; Carina Porchetti, ECR Group; Patricio Rifo, RH Management; Mara Olivia
Brito, La Polar; Augusto Bruna, ECR Group; Claudio Caldern, Odis; Elas Oropesa, Banco de Chile;
Marlene Sommer, Gildemeister; Solange Gom, VTR; Gregorio de la Fuente, Towers Watson; Luis
Felipe Jimnez, Empack.
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T OPININ aqu vale.
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Mnica Sanhueza, analista desarrollo y conocimiento Banco
CrediChile (sobre reportaje El riesgo de no ver el inconsciente):
"El articulo sobre El riesgo de no ver el inconsciente lo encontr demasiado
interesante, hace un resumen de lo que ocurre pero NO debiese pasar en las
organizaciones y hace que las personas pierdan su motivacin y comunicacin
para seguir emprendiendo ya por tanto desde la innovacin y el aporte de
nuevas ideas. Sera interesante plantear junto al artculo algunas alternativas que
apuntaran a cmo poner el tema sobre la mesa en las organizaciones y como
combatirlo para que se traduzca en acciones ms concretas y se avance en estos
temas".
Sara Smok, gerente general de Manpower Chile (sobre reportaje
central RHM 62: congreso mundial RH en Chile): "En Manpower sostenemos
que hemos entrado en La Era Humana, donde los cambios rpidos y complejos
requieren de un nuevo enfoque para enfrentar la actividad empresarial. El poder
del capital est cediendo el paso al poder del talento, y es justamente en este
ltimo, donde radicar el xito de cualquier modelo de competitividad. Lo anterior
es tan vlido para los pases como para las organizaciones y quienes lo han
internalizado, estn ganando ventaja. Actualmente, las compaas requieren
equipos que acten como lderes y creen un ambiente en el que el compromiso
de los empledos gue los resultados de las organizaciones. Ellos las construyen
da a da, generando acciones que conectan a los empleados con la visin de la
compaa, asegurando que las generaciones futuras contribuyan a los resultados
fnancieros, poniendo a las personas en el centro de la estrategia".
Deborah Misraji, subgerenta RH Cramer (sobre Who&who: Generacin
Y): "Vale la pena preguntarse dnde estamos invirtiendo nuestros esfuerzos en
RH, con el fn de retener a nuestros talentos. Si en generar una cultura ms
homognea (a travs de seleccin, capacitacin, DO), para generar incentivos
de retencin ms comunes y fciles de administrar; o en estudiar mejor a la
masa que ya tenemos, en virtud de mantener una cultura demasiado diversa e
incentivos muy amplios y complejos de administrar".
Gloria Fernndez, subgerente desarrollo de personas ABC Din
(sobre Who&who: Generacin Y): "El rol que juegan nuestros Lderes al
interior de la empresa se torna fundamental para la integracin multigeneracional
con la que hoy conviven las empresas. Lderes de pensamiento fexible, que se
interesen por las necesidades y estilos de cada generacin, capaces de llevar a la
prctica las condiciones que permitan cumplir con los objetivos y a su vez brindar
un ambiente de trabajo atractivo, desafante y motivador para los distintos tipos de
personas que hoy co-existen y las nuevas generaciones que vendrn".
scar Amaro, gerente RH ABB Chile (sobre Who&Who: Generacin
Y): "Entre los desafos que deben enfrentar las empresas respecto al nuevo perfl
de personas que se integran a ellas (lo que tambin es vlido para los nuevos
perfles de clientes que tienen) se encuentra el que, para ellos, el poder es una
expresin colectiva, en lugar de personal. Es, por tanto, una idea de participacin
y una invitacin a la existencia de liderazgos efectivos y motivadores, en contraste
a la autoridad puramente formal. En tal sentido, se debe repensar desde las
estructuras hasta las formas y medios de comunicacin, as como la legitimacin
de medios de participacin activa en las organizaciones".
T OPININ aqu vale.