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LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E54 :: D11 :: A7

13.
20.
Humberto Maturana,
Escuela Matrztica de Santiago:
Vivir la empresa. 28.
Andrs Raineri,
Acdemico PUC:
Justicia organizacional.
Carmen Cordero,
Biloga y fundadora del CICC:
Control y realizacin.
PIENSAN E INDAGAN SOBRE
Maestras, expertos, acadmicos, terapeutas, intelectuales...
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Wayne F. Cascio. Carlos Gmez. Dora Fried. Richard Sennet. Eve
Chiapello. Rafael Echeverra. Fresia Castro. Ignacio Fernndez. Gabriel
Salazar. Claudio Fuchs. Alejandro Ruelas-Gossi. Jorge Sanhueza. Caroline
Ward. Dave Francis. Nicols Majluf. Jovino Camargo. Jonas Pricing. Juan
Mateo. Lyndon Reno. Rodrigo Jordn. Anglica Fanjul. Fernando Loyola.
Jos Miguel Aravena. Carlos Vignolo. Jess Vega. Ximena Dvila.
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian
Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano,
director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco
Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines.
Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado
Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas ConPax. Pal E.
Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo
de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez
(hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement..cl) y Marcelo Ortiz. Subgerente comercial: Francisco
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Administracin y fnanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin
y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Di ci embr e 2011 CHI LE
Edi ci n 54 Ao 7
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Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
PENSAR Y SEMBRAR

El acto de tejer supone una tcnica y un mtodo, pero tambin una disposicin. Tejer en
el mbito social est restringido a las abuelas que comparten el hogar con el resto de su
familia. Quiz una de las cosas que atenta contra la actividad de tejer sea la valoracin del
tiempo actual. Algo similar ocurre con plantar. Nadie siembra una semilla. No porque sea
un acto muy demandante, sino porque pareciera que no tenemos tiempo para acompaar
el proceso lento de crecimiento de la planta. Con esta imposicin del tiempo hemos
sacado de nuestra experiencia muchas actividades que dcadas atrs eran consustanciales
al cotidiano de las familias. Hoy enfrentamos un riesgo parecido en mltiples mbitos.
Refexionar sobre el impacto de los actuales cambios en el mundo, sobre la gestin RH,
requiere una disposicin especial. Un tiempo singular. Debemos dejar de lado el vrtigo
de pensar para impactar, de refexionar para obtener resultados. Es necesario recuperar
esa antigua capacidad de pensar sin limitaciones. Que no existan imposiciones externas
al acto de pensar el mejor modelo para la gestin RH en Chile. Este ao quisimos que
este Especial Gurs se hiciera cargo de eso. Incluimos gurs nacionales e internacionales,
aportamos con miradas nuevas, hicimos ms complejo el escenario, agregamos crtica,
humanismo, espiritualidad contribuimos a sembrar una semilla y estamos dispuestos a
seguir el proceso lento de su crecimiento.
El director
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CON ms de 35 aos de trayectoria profesional y una veintena de libros a su haber, este
acadmico de la U. de Colorado en Denver (donde dirige la ctedra Robert H. Reynolds en
liderazgo global y administracin), sostiene que las inversiones en recursos humanos deberan
ser evaluadas de la misma manera que las que se realizan en otras reas de la empresa. A raz
de las recientes crisis que han golpeado la economa global, muchas compaas han disminuido de
manera violenta su fuerza de trabajo como una forma de reducir costos y ganar exibilidad en un
mercado extremadamente competitivo. No obstante,
para el reconocido acadmico estadounidense
Wayne F. Cascio, estas medidas pueden resultar
contraproducentes, incluso vindolas como uno de
los factores que gatillaron distintos movimientos
sociales alrededor del mundo, como los Indignados
en Espaa, o Occupy en EE.UU.
En una entrevista a RH Management, Cascio
indica que en gran medida, estos movimientos son
protestas contra prcticas de recursos humanos
injustas. Cuando los CEOs reciben sueldos que
superan 500 veces los de un trabajador promedio,
o cuando las empresas realizan reducciones
extremas (20% o ms) de su mano de obra, parece
poco equitativo. En este sentido, las compaas que
tratan a los empleados con respeto, que permiten
a sus empleados a mantener su dignidad, y que
aplican procedimientos que todos consideran como
justos, generalmente no tienen problemas. Por
ejemplo, cada ao, las 100 mejores empresas para
trabajar (ranking de la revista Fortune) reciben al
menos el doble de solicitudes de empleo, y cerca de
80 a 85% de estas empresas tienen cero despidos.
El hecho es que las personas quieren trabajar en
lugares donde se les trate bien, arma.
ROL DE LOS PROFESIONALES DE RH
Para Cascio, los profesionales de RH deben
ser capaces de evaluar las implicaciones para
las personas, de los cambios en la estrategia
empresarial de largo, mediano y corto plazo. En
este aspecto, el acadmico maniesta que las
inversiones en recursos humanos deben ser tan
sistemticas como las inversiones en otros recursos
vitales, y que las decisiones sobre RH deben ser
medidas y escogidas usando marcos de referencia
establecidos. El requisito ms importante es mostrar
las conexiones lgicas entre las inversiones en las
personas y los resultados importantes del negocio.
Uno debe ser capaz de contar una historia acerca
de cmo la empresa genera valor a partir de su
capital humano, lo que es especialmente importante
para los lderes fuera de este mbito, dice.
En su libro Invertir en las personas: Impacto
nanciero de las iniciativas de RH, Cascio y su
coautor John Boudreau, proponen diversas guas y
variables para realizar un anlisis nanciero de las
inversiones en las personas, incluyendo factores
relacionados con este campo, como ausentismo,
rotacin de empleados, salud ocupacional, dotacin
y capacitacin del empleado, entre otros.
EXCLUSIVO: Relator en el prximo 14
Congreso Mundial RH en Australia.
Hay que mostrar las conexiones
entre las inversiones en las personas
y los resultados del negocio.
contra prcticas RH injustas
Dr. Wayne F. Cascio, de la U. de Colorado en Denver.
INDIGNADOS
01 Prcticas RH injustas
CON ms de 35 aos de trayectoria profesional y una veintena de libros a su haber, es
Dr. Wayne F. Cascio, de la U. de Colorado en D
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SEGN Richard Sennett, el concepto de
craftsmanship (palabra en ingls que signica
artesana y destreza y conocimiento del ocio)
designa tanto el deseo por la calidad como la
habilidad para obtenerlo. En una entrevista a
Yale University Press, este autor arma que una
enfermera o un programador de sistemas, puede
pensar en su habilidad como un ocio al que se ha
comprometido, al igual que un alfarero. En el libro
trato de demostrar, en particular, qu revela el mbito
tradicional de los artesanos acerca de la artesana
en este sentido ms amplio de hacer algo bien
por su propio bien, explica. A su juicio, la cultura
contempornea, obsesionada por la eciencia y las
recompensas nancieras, ha devaluado este deseo
humano, bsico y perdurable de buscar la calidad
por su propio bien. La artesana designa ms un
deseo que una realidad que sabemos cmo poner
en prctica, sostiene. Los humanos son hacedores
de formas y como tales, buscan un sentido de
cierre, de clausura, lo que otros llamaran integridad.
En trminos de desarrollo, la artesana representa
ese impulso con objetos fsicos, satisfaciendo un
Tras criticar las condiciones de los
trabajadores en la nueva economa
capitalista, este socilogo
estadounidense analiza en su libro,
The Craftsman, el rol del artesano
en nuestra sociedad.
Richard Sennett:
Hago, luego existo
deseo psicolgico por darle un corte nal y obtener
resultados tangibles, indica en una entrevista a
la revista American Craft. No hay un desarrollo
humano completo real sin este proceso. Eso es lo
que quiero decir cuando armo que hay un artesano
en todas las personas. No creo que la bsqueda por
un trabajo bien hecho, slo se aplique al hacedor
de un Stradivarius, sino que es una capacidad que
existe en la mayora de la gente. Al respecto, Sennett
critica la connotacin negativa con la que la sociedad
moderna designa el trabajo manual, y aplaude los
valores positivos vinculados al ocio artesanal,
como compromiso, disciplina, orgullo y respeto a
s mismo. Muchas veces recibimos recompensas
incompletas de otras personas. Entonces, tenemos
que buscar otras fuentes disponibles de autoestima.
Al posibilitar este proceso de nalizacin, de hacer
algo separado de nosotros y que se sostiene por s
mismo como un objeto es una forma de decir Yo
hice esto. Yo existo. Y hay una gran recompensa
emocional en la produccin fsica. Le entrega un
sentido de lugar en el mundo y un sentido que
importa que Ud. est aqu.
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Gabriel Salazar,
premio nacional de historia:
LA CULTURA
PARTICIPATIVA
SE IMPONE
Cree que el management
debe considerar que la
cultura de la participacin
se impone en el mundo, no
hacerlo, puede traer rechazo
no slo del trabajador, sino
de la ciudadana.
poco comn que un historiador tenga tanta demanda para ser entrevistado. Gabriel Salazar, se ha
convertido en un referente del complejo escenario presente que vivimos y sus entrevistas aparecen seguido en
diversos medios. Conversamos con l, en dependencias de la Facultad de Filosofa de le Universidad de Chile.
Se ve entusiasmado. Cuenta que viene llegando de una reunin que congreg a 16 asambleas territoriales de
ciudadanos de todo Santiago en un saln de su universidad. Hemos estado mirando slo a los estudiantes,
pero de Arica a Magallanes existen asambleas ciudadanas que estn discutiendo sobre los problemas de fondo
del pas. Estamos frente a un ejercicio de soberana. Partimos, como era de suponer, por un anlisis histrico
de la empresa y el management en Chile. Salazar destaca el papel importante de los artesanos en el sistema
productivo chileno hasta 1860, quienes sostuvieron el aparato productivo con las ventajas de un manejo casi total
del proceso. Dueos del diseo de sus productos, de las decisiones de produccin, includa la comercializacin y
adems del manejo asociativo de sus fondos (sociedades mutuales). Aprendieron managment no solo respecto
al proceso productivo, sino tambin sobre el manejo de sus fondos sociales. A principios de siglo, surgen
muchas empresas fabriles bajo el modelo Taylorista, que llevan a la crisis del ao 1930 en razn de sus efectos
negativos: bajos salarios, malas condiciones para la fuerza de trabajo, cada de la demanda, sobreproduccin,
perdida de poder adquisitivo de trabajadores etc.
A partir del 30 el modelo cambia y se reemplaza bajo la lgica empresarial de Henry Ford. Durante un tiempo
subsisten ambos modelos. El fordismo termino en Chile hacia 1980 y en la actualidad, persisten algunas
inuencias de los japoneses. Priman empresas que operan con externalizaciones, dejan fuera los departamentos
no rentables, bajan costos de produccin, automatizan procesos, y no tienen problemas de huelga. En Chile,
ms bien se han mantenido patrones antiguos semitailoristas y no cree que exista un patrn denido al respecto,
creo que hay reingenieras interna, a travs de externalizacin de servicios , fragmentacin de la empresa,
agrega. El pensamiento de Taylor en Chile permiti un diseo ingenieril-matemtico del proceso de trabajo, de su
ujo, a n de lograr una integracion funcional entre el obrero y mquina. Sin embargo, seala Salazar, tuvo una
aplicacin vertical, con un capataz que controlaba. Entendera que hoy se aplique el mismo diseo para mejorar
los procedimientos, los tiempos de trabajo, la productividad. La diferencia, es que en la actualidad el modelo
taylorista no tiene validez, sino funciona con consejos de produccin, con participacin de los trabajadores.
MANAGEMENT SOLIDARIO
El managemetn taylotista y fordista, si es vertical, patronal, impositivo, pedaggico y pedante, no funciona;
sigo pensando que es una actividad compartida el management-, cada trabajador tiene la capacidad de vigilar
su capacidad productica y tratar de mejorarla, pero para eso, debe estar integrado al proceso productivo, pero
no a nivel de discurso, sino a travs de una realidad. Salazar cree la tendencia actual en la cultura, es la de
valorar la participacin horizontal, el reunirse a deliberar en plano de igualdad, eso explica el auge de las redes y
movimientos sociales. Si la cultura actual apunta a la integracin y la resolucin de problemas entre todos, creo
que las empresas y sus gerentes, deben tomar eso en cuenta. El no hacerlo puede llevar a un rechazo, ahora
no de los trabajadores, sino de la ciudadana.
El desarrollo empresarial, si quiere asumir la actual cultura social predominante, tiene que integrarse en un
plano de igualdad con las comunidades locales, no slo con los trabajadores en lo productivo. Se puede ganar
plata, pero hay que ser solidario, hacia dentro y hacia fuera. Dentro management, debe existir un sentido de
colectividad, de solidaridad, de comunidad interna y externa, esa es la mejor propaganda. Consultado por el
rol de los trabajadores en el cambio del modelo de relaciones laborales, Salazar es enftico en sealar que
no estn reexionando, ni tienen protagonismo. La CUT y la Anef estn desunidos, los pobladores no pueden
formar sindicatos porque la mayora son temporeros, no hay unin entre los gremios, entre pobladores, entre
la CUT y los colegios profesionales. El nuevo actor es el ciudadano, por eso son relevantes las asambleas,
teritoriales o por gremios. El modelo neoliberal atomizo las organizaciones sindicales, pero la gente
esta descubriendo que se puede articular por otras razones. La asociatividad
ciudadana acoge la diversidad ms absoluta. En ellas se discuten los
problemas que afectan al grueso de la poblacin, los temas de fondo.
Las empresas deben darse cuenta de eso, su inuencia llega slo hasta la
asociatividad de los trabajadores, pero la ciudadana se organiza sola. El
management en Chile, deberia considerar ese punto, naliza.
03 Management solidario
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QUIENES estn al frente de la conduccin de personas saben que hasta hace un tiempo la
prioridad era aumentar la eciencia y la ecacia, poniendo el RH al servicio de la produccin.
Pero como explica Jorge Sanhueza, eso desemboc en utilizar a las personas como recursos,
excediendo la propia capacidad de la empresa de autorregularse. Las personas no somos
mquinas y lo que est empezando a pasar es que los trabajadores comenzaron a sacar la voz,
seala. En este proceso inuye el ingreso de las nuevas generaciones al mundo del trabajo. A
juicio del acadmico, poco a poco empiezan a manifestar el modo en cmo quieren trabajar,
que es distinto y que no se ajusta a los modelos convencionales de las organizaciones, por lo
general hechos a poca escala humana.
Qu viene entonces? Un descontento masivo. Las nuevas generaciones cambiaron y estn
imponiendo nuevos trminos respecto de cmo quieren ser tratados por las empresas en las
que trabajan. La gran pregunta es qu pasar cuando quienes hoy estn manifestndose
en la calle lleguen al trabajo. Porque en la actualidad el descontento en el mbito laboral se
est expresando a nivel profesional-ejecutivo, pero prximamente se dar a nivel de operarios
tambin, y ah el escenario ser impensable, arma.
Para anticiparse, es urgente darse a la tarea de re-pensar el modo en cmo las gerencias RH
estn haciendo que la gente trabaje. Jorge Sanhueza es enftico en asegurar que para eso
se requiere de gerentes RH renovados, con una clara concepcin del valor del conocimiento y
la gestin personalizada de los colaboradores. Porque seala- ms que nunca las personas
necesitan y quieren ser consideradas en su individualidad. El 100% de los trabajadores quieren
ser tratado como nicos. Frente a este nuevo paradigma no es posible descontextualizar lo que
pasa dentro de la organizacin de lo que ocurre afuera. Se trata de leer la intertextualidad,
adelantarse a las crisis y buscar incidir en lo inmediato. Tambin es clave la capacidad para
transformar la gestin, poniendo nfasis en la construccin de comunidades de prctica, y
llevando stas a transformarse en comunidades de aprendizaje. Debemos tender a operar
desde una articulacin entre el sistema y el mundo de la vida, asegura Jorge Sanhueza.
Es necesario entender que los paradigmas sobre los cuales las organizaciones se construyen
cambiaron, dice convencido. Nos recuerda que estamos en presencia de una transformacin
profunda en los modos de hacer empresa, donde el valor central es hacer las cosas bien,
sustentablemente y de manera innovadora. En este escenario la colaboracin sustituye a la
competencia y la relacin a la razn. Es tiempo de entender las organizaciones como una
construccin social de signicados e intercambios sociales y, desde esta perspectiva hacer una
mejor gestin.
En la gerencia RH lleg la
hora de hablar de trabajo
decente. Es un tema
polticamente incorrecto,
pero necesario de abordar.
Jorge Sanhueza, decano de la Escuela de
Psicologa de la UAI:
MALESTAR SOCIAL
en el trabajo
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Por Claudio Fuchs B.,
socio director
FUCHS CONSULTORES
EL estudio sistemtico de la gestin de
RH comenz hace un siglo, mediante
la publicacin de los Principios de
administracin cientca en 1911, por
Frederick W. Taylor, posiblemente el primer
gur de la disciplina. Pero, Qu es un gur?
Es una distincin que tiene su origen en el
hinduismo que signica maestro espiritual,
pero en su signicado ms amplio se reere a
una persona de gran conocimiento, sabidura
y autoridad en cierta rea, la que utiliza para
guiar y ensear a otros (Wikipedia).
No es correcto utilizar el trmino gur por
lo tanto, como comnmente hoy en da se
hace, para referirse a cualquier persona que
se destaque en negocios, poltica, deportes,
artes, etc.
Frente a la pregunta quines son los gures
en la gestin de personas y
organizaciones?
ms tradicional de gures del management.
En una lnea ms orientada a comprender el
comportamiento de las personas en grupos
y en organizaciones no deben faltar: Kurt
Lewin, Douglas Mc Gregor, George Homans,
Chris Argyris, Abraham Maslow, Rensis
Likert, David Mc Clelland, Frederick Herzberg
y Daniel Goleman.
Un tercer grupo de gures cuyas
enseanzas nos llegan respaldadas con
mayores evidencias empricas son: Warren
Bennis, Edgar Schein, Geerd Hofstede,
Elliot Jaques y Eric Trist. Un cuarto grupo
se constituye en base a la orientacin y
conexin con la estrategia de negocios y
los procesos de cambio: Alfred Chandler,
Igor Ansoff, Michael Porter, Rosabeth Moss
Kanter, Paul Lawrence, Jay Lorsch, W.
Edwards Deming, Henry Mintzberg, Jeffrey
en gestin de personas y organizaciones?,
debemos buscar la respuesta entre aquellos
que han aportado ms al conocimiento y a
la prctica de esta disciplina; estos no son
pocos, pero tampoco tantos, por ser un rea
nueva del conocimiento. Aunque podemos
encontrar referencias anteriores entre los
clsicos e incluso los lsofos griegos, la
biblia y la China milenaria. Los primeros
gures de management de RH aparecen en
el siglo XX.
La eleccin que propongo, la hago inuido
por mis propios y personales sesgos, y
parte con Henry Fayol, contemporneo
de F. Taylor, Peter Drucker, Elton Mayo,
Chester Bernard, Max Weber, Herbert Simon
y Joseph Schumpeter, constituyen la lista
Pfeffer y David Ulrich.
Podemos agregar un quinto grupo que proviene
de la vertiente del desarrollo organizacional,
encabezada por Richard Beckhard, Edward
Lawler III, Richard Hackman, James Collins
y David Cooperrider.
Finalmente hay algunos gures que
conforman un grupo que ha logrado impactar
ms en la prctica que en la teora, con un
enfoque menos acadmico: Tom Peters, Peter
Senge y Stephen Cowey.
Si dominamos y aplicamos las enseanzas
de estos cuarenta gures, lograremos una
gestin de personas y organizaciones de
excelencia y clase mundial.
QUINES SON LOS GURES
05 Gurs y RH
en negocios, poltica, deportes,
regunta quines son los gures
en la gestin de personas y
organizaciones?
los proce
Igor Anso
Kanter, P
Edwards
UINES SON LOS GURES
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CONVENCIDA que el afrontamiento -derivado
del latn affrontare- es poner la cara y decidirse a
hacer frente a un desafo, transmite la conviccin
que conicto y crisis son oportunidades para
transformar la realidad y construir una nueva. Con
ms de 500 cursos impartidos en decenas de
universidades, organizaciones y empresas en todo
el mundo, esta doctora en psicologa de The Wright
Institute, Berkeley, California, acadmica, consultora
internacional y tambin escritora, es prolfera en
temas de DO. Ah est concentrado gran parte de su
trabajo de los ltimos aos: afrontamiento generativo
de crisis y conictos en las organizaciones. Lo dene
como un mecanismo de coordinacin social que
requiere disposicin a trabajar con otros, que invita
a las personas a vincularse entre s para escuchar lo
que cada uno puede aportar, y que puede claricar
contextos y propsitos para poner el foco en los por
resolver. Su trabajo en comunidades de multiplicidad
de culturas, el estudio a lo largo de dcadas y la
observacin de cientos de experiencias le permiten
sostener que los conictos y las crisis pueden ser
Conicto y crisis para
muchos suponen quiebre
irreconciliable, pugnas e
incomunicacin; a travs
de conceptos como el
afrontamiento generativo
cambiamos la mirada
hacia lo constructivo y
optimista.
alternativas que permitan el crecimiento de las
personas y organizaciones. Cuando se afrontan
con la manera y los tiempos adecuados, cuando se
dan las condiciones para una reconsideracin de los
sistemas explicativos personales y organizacionales,
y cuando la comunicacin deviene productiva y
genera acciones viables, arma. Los conictos y
las crisis tambin -un escenario donde las personas
tienden a confrontar ms porque la dinmica misma
de la situacin favorece la confrontacin- pueden ser
oportunidades de generar nuevas realidades cuando
se reorientan y reformulan positivamente. Eso
ocurre si los aportes recprocos permiten avanzar en
nuevas posibilidades, captar oportunidades, reciclar
las habilidades y competencias. En denitiva,
cuando las personas de las organizaciones pueden
aprender y afrontar en lugar de confrontar. Esto
no es una cualidad innata de las personas, son
competencias y herramientas que se ensean y,
una vez adquiridas, mejoran signicativamente la
calidad de la vida de las personas, organizaciones
y comunidades.
Dora Fried
Schnitman,
directora de
la Fundacin
Interfas de
Buenos Aires
DE CARA a la crisis
06 Afrontamiento generativo organizacional
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RAFAEL Echeverra hace rato que es ciudadano del mundo, debido a que su
empresa Neweld Consulting (N.C) opera en 10 pases, entre los que se cuentan
Estados Unidos, Mxico, Brasil, Espaa y por supuesto, Chile. Es adems
docente internacional del magister en DO y RH de la facultad de psicologa
UDD y miembro del comit acadmico del magister en consultora y
coaching organizacional de la misma casa de estudios. Aprovechamos
su estada en nuestro pas, para conversar en su departameno de
Vitacura sobre uno de sus temas favoritos: la empresa. El creador
de la ontologa del lenguaje, est muy entusiasmado, porque
viene llegando de Buenos Aires, donde se realiz un
seminario internacional, que congreg 10 experiencias
empresariales, que expusieron los resultados de la
aplicacin de su modelo.
El modelo del intelectual chileno, busca dejar atrs una
concepcin losca del ser humano que lo concibe como
un Ser jo e inmutable.
Rafael Echeverra, creador de la ontologa del lenguaje y docente UDD:
PODER TRANSFORMADOR
07 Equipos y procesos
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Este socilogo y doctor en losofa, desarroll un modelo terico
y prctico que, como l explica, representa una mirada distinta
a las que conocemos sobre el ser humano. La articulamos en
un discurso que se llama ontologa del lenguaje y pretendemos
avanzar hacia una concepcin del ser humano, que cuestiona
una tradicin de 25 siglos que considera al Ser como algo jo
e inmutable. Segn Echeverra, por estar atrapados en esta
interpretacin, padecemos sufrimientos innecesarios y vemos
afectada nuestra capacidad de accin. La ontologa del lenguaje
buscara liberarnos de la concepcin ja, para conectarnos
con el inmenso poder transformador que disponemos. Para el
especialista, las empresas estn recongurando el mundo y son
el motor principal de la transformacin histrica. Por eso, nuestro
trabajo se dirige a activar su gran capacidad transformadora y que
por lo general, est oculta para ellas mismas.
Lo distintivo de las empresas, es ser un sistema conversacional.
El poder reside en sus conversaciones y en particular, en
sus competencias conversacionales. Aunque no siempre
es reconocido.Se privilegian an contenidos o habilidades
tcnicas, que estn siempre sujetas a la obsolesencia; por
sobre competencias conversacionales genricas, tales como la
capacidad de escucha, saber pedir, crear espacios emocionales
expansivos, que son, adems, las que sobreviven a los cambios.
NUEVO PARADIGMA DE GESTIN
El socilogo seala que la unidad bsica de las organizaciones
son los equipos y los procesos, no las personas. Por lo
que, no basta con hacer coaching individual, si ese proceso
transformacional no est al servicio del equipo y la organizacin.
Echeverra comparte la reexin de Peter Drucker, en cuanto a
que el actual modelo de gestin caduc a partir de la aparicin del
trabajador del conocimiento. Los programas de N.C, consideran
una reciente estudio de Warren Bennis. Es una investigacion
masiva a trabajadores del conocimiento en USA. Les preguntan
por la brecha que existe entre su nivel de desempeo y lo que
podran efectivamente hacer. El resultado fue de un 20%, o
sea, los trabajadores puede hacer cinco veces ms de lo que
realmente hacen. La segunda pregunta del estudio, indaga en las
razones y la respuesta es casi unnime: es por el jefe. En el nuevo
paradigma, el trabajador del conocimiento sabe ms que el jefe.
Eso implica un cambio sustancial. El jefe ahora debe decir: este
es el problema que enfrentamos; este es el plazo que tenemos;
esto es lo que a mi se me ocurre; como t sabes ms que yo,
quiero que me sorprendasNecesitamos un nuevo hombre!
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que los hechos vienen y se forman desde fuera, ajenos a
nuestra intervencin, es la mejor denicin de la zona cmoda en la que
nos encontramos. As lo arma Fresia Castro y con la vehemencia que la
caracteriza exclama con fuerza que Nada viene de fuera!. Todo emana del
proceso creador y es manifestacin de ello, dice. Los siguientes 10 enunciados
son las razones de Fresia para convencernos.
1 La ms alta frecuencia es el sentimiento del amor, la ms baja es la del
miedo.
2 El poder del sentimiento detona nuestros pensamientos, decisiones y
acciones y dependiendo de su calidad e intensidad son los resultados.
3 Nuestro cdigo ADN contiene en un 90% la memoria de experiencia de
perfeccin. Esto puede asegurarlo gracias a su experiencia en el desarrollo
del mtodo de activacin interna de la glndula pineal por ms de 20 aos.
4 La perfeccin est en nuestra memoria gentica. En nuestro origen somos
perfectos y de nuestra decisin depende recuperarnos a nuestra identidad y
herencia, y tener xito en ese cometido slo est mediado por la calidad del
sentimiento.
5 Las profecas mayas despertaron en la humanidad un incierto 2012
Pero qu sucede en realidad? Fsicos como Garnier Mallet hablan del
desdoblamiento del tiempo y la apertura de un nuevo ciclo de 26.000 aos,
con la aparicin de las lneas del tiempo catastrca y positiva. La buena
noticia es que no est circunscrito a un ao especial. Es una oportunidad que
hemos creado. Sin exagerar, explica, estamos ante una eleccin para crear lo
que llamamos futuro.
6 Somos emisores y receptores electromagnticos. Formamos parte de un
tejido csmico que se modica en cada pensamiento en razn al sentimiento
que lo anima. El Universo es un holograma compuesto de innitas partes y
cada una contiene en s el universo entero. La Tierra est inuida por la red
creativa creada entre todos, dice.
Qu tienen que ver una fecha, 2012, una gran creacin colectiva,
las lneas del tiempo, nuestro cdigo ADN y Amrica latina? Todo.
Juntas son el principio de lo que puede ser un gran cambio. Slo
depende de cada uno escuchar y abrirse a la posibilidad.
SALIR DE LA
ZONA CMODA
7 Es maravilloso saber que somos creadores de nuestros universos, pero
no cuando los hacemos con miedo, inseguridad y duda; lentas frecuencias
que determinan sintonas con sus iguales y potencian resultados poco gratos.
El 2012 es ya una gran creacin de la humanidad, porque hemos dado ese
poder a una fecha y depender de los sentimientos con que los creemos, los
resultados que se obtendrn. Las lneas del tiempo se estn moviendo y es
bueno saber en cul estamos en la catastrca o en la positiva?, pregunta.
Por qu este cambio se da en Amrica Latina y nos toca a nosotros? Segn
historiadores recientes, en realidad Cristbal Coln no descubri Amrica,
sino que vino en otra tarea. El estudio de su rma Expo Ferens -el que porta
la luz- y de su nombre, cuyo origen cada vez es ms incierto, Cristophoro
Columbus, y que signica la paloma que porta el Cristo, indica que el gran
cambio planetario se iniciara aqu. El quinto sol, el quinto Pachacuti, la quinta
edad, la edad del sol Las profecas andinas de norte a sur del continente
americano lo anunciaron. Cuando el cndor del sur se encuentre con el
guila del norte en el lugar del jaguar, Amrica esplender en luz e iluminar
al mundo, nos recuerda.
9 Espaa ha sido considerado un crisol de razas y Amrica guarda en sus
etnias la memoria de la sabidura ancestral, hoy mezcladas en un mestizaje
iniciado hace 500 aos. Tenemos la informacin gentica ms completa de la
humanidad y ahora es el tiempo de manifestarla. Cmo hacerlo? Teniendo
en cuenta que las lneas de tiempo no se cruzan. Si elegiste vivir en la positiva,
todo ser cada vez mejor. Si es el miedo el que te gobierna entonces has
elegido la catastrca y todo ser como lo ves hasta ahora Tu propio universo
depende de ti!, asegura.
10 El corolario de esta aventura en que los mayas nos han involucrado de
manera conciente emana tambin de su sabidura, y es la pista nal de esta
gesta humanidad cuando nos dicen inlakesh: yo soy t, t eres yo y somos
uno. Es el mismo del ppiro egipcio que data de 10.535 aos y seala: si yo
soy uno soy dos, si soy dos soy cuatro, si soy cuatro soy ocho, pero siempre
soy uno. Otro gran dato: la frecuencia A-MOR (que signica sin muerte) no
tiene opuestos, slo es.
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Fresia Castro, periodista cientfca, escritora y creadora del mtodo
cyclopea "activacin interna de la glndula pineal"
Creer
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LA investigacin (Justicia organizacional y estilos de liderazgo como determinantes del xito en la
implementacin de estrategias) analiza la realidad de 4 pases y revela que tanto o ms importante que los
estilos de liderazgo para tener una implementacin exitosa de su estrategia de negocios es la percepcin de
justicia organizacional que tienen los empleados. Tambin muestra que en la prctica este es un tema muy poco
administrado en las organizaciones y que depende ms de los valores y criterios utilizados por sus lderes.
Grandes temas como cambio organizacional, liderazgo y gestin RH estn cruzados por la justicia organizacional.
Durante aos, a travs de sus estudios y del anlisis de muchos casos de empresas, Andrs Raineri se dio
cuenta que este es un tema muy importante en la literatura, en muchos pases y en Chile. Seala que impacta
con fuerza a la organizacin y a sus colaboradores, y de eso depende cmo se sienten en la empresa en la que
trabajan. Todo pasa por la justicia organizacional, porque es posible tener buenos lderes, buenas prcticas
RH y organizaciones ecientes, pero si cualquiera de estos temas se da en un entorno de injusticia, la gente se
da cuenta, lo siente y le repercute , agrega. La justicia organizacional se dene como la opinin o percepcin
que tienen los empleados respecto de cun justa es su empresa. Se maniesta en relacin a temas en extremo
sensibles como la distribucin del ingreso, las prcticas que se llevan a cabo y el trato que reciben las personas.
JUSTICIA
La justicia distributiva, por ejemplo, se da cuando las personas perciben que las remuneraciones ms altas se
las llevan slo unos poco mientras que los dems reciben una proporcin injustamente pequea. Pero la justicia
no slo es cuestin de dinero. La justicia de procedimientos, por ejemplo, da cuenta de cun justos son los
procesos que se llevan a cabo en una organizacin.
Las personas evalan el nivel de justicia en la forma cmo se ejecutan las evaluaciones de desempeo y en
las decisiones sobre ascensos, despidos o nuevas contrataciones, y cuando perciben que estos procesos
son injustos les provoca resentimiento respecto a su organizacin y o a sus jefes. Tan crtica como los dos
anteriores es la justicia de trato, que se reere a si los colaboradores sienten que son tratados con dignidad
y respeto dentro de la empresa, tanto en el trabajo diario como a nivel macro. Estos tres niveles de justicia
tienen un fuerte impacto en el compromiso de la gente con su empresa, en el nivel de satisfaccin laboral y
en su productividad, por lo tanto, es necesario poner atencin en qu tan justa es la compaa que estamos
liderando. Las percepciones de justicia cruzan todos los rincones de una organizacin, no slo reas o
personas particulares. Puede generarse a nivel de un jefe de departamento en relacin al gerente de rea, y
entre un operario y su jefe de turno. Su origen puede estar en los procesos, en el trato o en la remuneracin.
Una empresa puede tener prcticas de ltima generacin, pero sin son usadas injustamente no sirven, arma.
Incluso aspectos como la cultura organizacional impactan la percepcin de justicia de la gente, porque cuando
se dice que los valores centrales de una compaa no son transables y se violan constantemente, los empleados
se sienten defraudados, no creen en sus lderes y desconfan de sus prcticas. Todo lo contrario ocurre cuando
una organizacin es justa. En ese caso -como dice Raineri- la gente est contenta, se siente retribuida en
su esfuerzo y motivada a cumplir sus desafos. La justicia cambia toda rabia por apego a la organizacin y
compromiso con ella, por eso debemos garantizar que exista.
Andrs Raineri, acadmico
Escuela de Administracin PUC:
Estudio PUC concluye: la calidad
de la gestin de desempeo y la
colaboracin de los trabajadores
est determinada por el nivel
de justicia organizacional y los
estilos de liderazgo de quienes la
administran.
ORGANIZACIONAL
09 Compromiso y productividad
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SU libro Los Desafos de la Gestin: De lo formal
a lo sutil (*), es un recorrido que Nicols Majluf ha
realizado en su camino como estudiante, profesor
y director de empresas por ms de cuarenta
aos. En tres grandes temas -Organizacin y
Estrategia, la Persona en la Organizacin y tica
y Responsabilidad Social- escudria los detalles
del complejo mundo de la gestin y se detiene
especialmente en uno de sus puntos constitutivos:
las personas.
La buena o mala calidad en la dinmica de
las relaciones que se generan entre jefes y
subordinados determina la sintona que ambas
partes establecen. Como explica el autor, en
la base de la gestin estn las medidas que los
responsables del manejo de una empresa toman
para producir en los trabajadores conductas
El principal desafo
de la gestin, es crear
un lugar de trabajo
que compatibilice el
desarrollo de la empresa
con el sentido de
propsito de las personas.
coordinadas que avancen el logro de los objetivos
de una organizacin. Ah es donde entran en juego
lo formal y lo sutil, dependiendo de su naturaleza; si
apelan al afecto o a la razn. Nada ms complejo y
difcil de lograr.
Lo ideal -dice el ingeniero en su libro- es
armonizar los objetivos de la organizacin con
los de las personas. Si bien los propsitos de
las organizaciones son fundamentales en el xito
y viabilidad de una empresa, son tanto o ms
importantes el benecio y la satisfaccin que
alcanzan sus trabajadores. Como asegura Majluf,
la rentabilidad de las compaas puede y debe ser
consistente con la felicidad de sus miembros.
La motivacin juega un rol fundamental. Por eso
es importante prestar atencin a las numerosas
teoras desarrolladas en torno a ella, como la
basada en los avances de la neurociencia, biologa
y psicologa evolutiva, que destaca Majluf en su
libro. Su punto de partida son: el impulso de adquirir
los bienes necesarios para conseguir bienestar, el
impulso de relacionarse afectivamente, el impulso
de comprender el mundo que nos rodea y el
impulso de defenderse frente a amenazas externas.
En la empresa -indica- estos cuatro impulsos deben
gestionarse a travs de distintos mecanismos, en
forma simultnea, porque la motivacin es mayor
cuando se atienden los cuatro en paralelo. Cules
son esas palancas de gestin? Segn Majluf,
sistemas de remuneraciones y recompensas,
cultura, diseo del trabajo y sistemas de evaluacin
de desempeo y asignacin de recursos.
(*) Los derechos de este libro son donados al programa Talento +
Inclusin, que ofrece a alumnos y alumnas una va complementaria
de ingreso a la PUC , a travs de cupos extraordinarios y adems
ofrece fnanciamiento al alumno por medio de becas, crditos y
una beca otorgada por cada facultad. Ms informacin en www.
talentoeinclusion.cl
Nicols Majluf, acadmico de la Escuela de Ingeniera PUC
EL ALMA de la empresa
10 Organizacin, estrategia y personas
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HACE tan slo unos meses atrs
Dave Francis present su ms reciente
investigacin acerca de cultura en innovacin
en Expo Capital Humano. En ella hace
especial nfasis en cmo las personas
que conforman RH toman el liderazgo para
generar una cultura de innovacin al interior
de la organizacin.
Gracias a su experiencia de aos en el estudio
de las empresas, hoy es un convencido que
la innovacin es la principal fuerza que dirige
el cambio en la organizacin y que el rea de
RH tiene un rol protagnico en su desarrollo.
Esto porque segn arma Dave Francis, la
innovacin es una actividad relacionada con
las personas, por lo tanto, el departamento
de RH debe encargarse de proveer los
medios para que la innovacin tenga lugar;
los gerentes RH -como socios de negocios
de su organizacin- deben promover que el
tipo de innovacin correcta ocurra en el lugar
correcto; y que el rea de RH no slo apoye
a la organizacin en cmo innovar, sino
que sea ella misma innovadora, en forma
proactiva.
Dave Francis, jefe de economa y
compromiso social de Fundacin Chile
No slo la sistematizacin de un
proceso de innovacin asegura su
xito. La pasin y el entusiasmo que
las personas ponen son claves.
Para este investigador es clave que las
gerencias de RH se pregunten seriamente
cul es su rol en la estimulacin de procesos
de innovacin. Esto, a travs de cuatro
principios:
Entender qu se requiere desde
la gerencia de RH para manejar la
innovacin.
Adoptar internamente estos
principios, para ser un rea modelo
en este sentido.
Desarrollar polticas y prcticas RH
que favorezcan la innovacin y que
cree valor, en vez de obstaculizarla.
Ser expertos en ayudar a la alta
gerencia a desarrollar estrategias
de innovacin efectivas para llevar a
cabo esta estrategia.
Es por esto que creemos que el rea de RH
es clave para abrir la puerta a la organizacin
desde el punto de vista de la organizacin.
Innovacin y
personas
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Camargo es terapeuta y fundador de Arte Org (Orgonterapia Funcional Intermedia),
un procedimiento nuevo que se entronca con el pensamiento funcional, creado por Wilhem Reich. El aporte,
para Camargo, proviene de que los ltimos 30 aos el mundo cambi, por lo tanto, la preocupacin de Reich
por la coraza -aparato defensivo de las personas, constituido por lo psquico y lo fsico- no explica bien el
actual contexto postmoderno que enfrentan los individuos contemporneos. El Arte Org, es una metodologa
de investigacin y un abordaje teraputico corporal que se especializa en la ausencia (desconexin) y en los
conictos de la relacin consigo mismo.
Para el Arte Org, el sndrome de la ausencia, se encuentra a la base del funcionamiento virtual, donde
hay una presin constante para funcionar ms all de s mismo. Funcionamos en el cuerpo sin estar en l.
Hay tambin una polarizacin, con cambios bruscos y extremos, yendo de la exaltacin al agotamiento.
Hay una conexin con el futuro, ms que con el presente, con presiones constantes a cambiarse a s
mismo, en respuesta a las exigencias, puntualiza Camargo. Construimos una personalidad virtual, que
experimenta cosas que no son concretas, como si lo fueran, teniendo un sentido de existencia, de
accin y de contacto fuera de la corporalidad. Seala que, el paradigma de la escuela sudamericana
de Art Org, es enfrentar la desconexin virtual de las personas, lo que oblig a cambiar muchas
cosas que saban. El desconectado virtual va de un lado a otro y no est en ninguna parte. Todo
lo que sabamos de un obsesivo no sirve, porque la persona se desconecta, cambia y al otro
da construye otra estructura y es un histrico. Otro elemento del nuevo paradigma, es que la
La desconexin que existe entre percepcin y cuerpo, cre
un ser humano nuevo el virtual-, que experimenta cosas
que no son reales, como si lo fueran.
desconexin produjo un problema con la relacin consigo mismo. Es ms complejo que la coraza, porque
el endurecimiento es peor y resulta ms dicultoso enfrentarlo. Trabajamos una salida para la desconexin,
pero la dolencia es tan dura, que hay que incorporarla. La nica forma que tengo de trabajar eso desde la
terapia, es construir un mundo paralelo que no tenga que ver con la familia o la empresa, donde la persona
pueda conectarse de nuevo con su cuerpo, consigo mismo. En la terapia del Arte Org, hay dos caminos:
el cuerpo y la percepcin. Debido a la virtualidad de la desconexin, no se trabaja sobre la coraza, sino se
busca que la persona ordene se cuerpo de manera eciente, manejando mejor los contextos. Si construye
una estructura corporal en el trabajo, que proviene de una cierta paranoia, lo ayudamos a que cuando llegue
a su hogar no siga funcionando con la misma estructura. La percepcin en contexto de desconexin genera
que el individuo funcione fuera del lenguaje y utilice percepciones muy escondidas, que se transforman en
maneras especcas de percepcin funcional, como por ejemplo, las fobias.
EMPRESAS Y DESCONEXIN
El mundo de las empresa, con las deniciones de la visin y misin, hacen que lo vivido por sus miembros,
sea en claves de futuro. Los que no operan bajo ese supuesto, estn fuera. Por eso, los mejores son
los borderlines o limtrofes, porque arriesgan todo, pero una vez que hacen peligrar el patrimonio de la
organizacin, la empresa vuelve sobre los ms contenidos. Indica que las empresas tienen demasiado
poder en la vida de las personas, cobran un espacio
muy grande, y eso atenta contra la persona y su
familia. Si estoy con mis hijos en el hogar y llevo
an el trabajo en mi cuerpo, no logro estar ah con
ellos. En la casa, debo tener tambin un espacio
para estar solo. Consultado por el trabajo corporal
que se hace en las empresas, Jovino dice que
para sobrevivir, los trabajadores tienen que tener
un cuerpo de samuri. Para estar en la empresa,
debes estar feliz, contento, sentirte joven, no ser
mala onda, no puedes sentir miedo, fatiga,
desanimo con todas esas exigencias, no
puedes escucharte, ser como eres; nunca
Jovino Camargo, terapeuta post reicheano:
EL CUERPO,
te conectas
con tu interior.
Sin embargo, el terapeuta
cree que es posible que la organizacin exija ciertas
habilidades, pero que eso no afecte el ser persona
y el respeto por la cultura de cada uno. Plantea
que lo ms complejo del escenario actual es que el
hombre virtual no sabe como volver atrs. Nuestros
aborgenes tenan sus trances, sus rituales para
conectarse con una experiencia divina, consuman
drogas que los ayudaban, pero despus estaban
tres das solos, para poder retomarse y regresar
al lado de su familia. Aqu aparece el valor de la
terapia. Te ayuda a sacarte al otro de la cabeza;
a conectar la percepcin contigo, para estar donde
ests, con tu cuerpo para reconocer el calor, la luz,
de esta sala donde me ests entrevistando, naliza.
miento virtual, donde
uerpo sin estar en l.
in al agotamiento. o
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habilidades, pero que ee eeso nooo aaaaaaafe fe fe fffe f cte el ssssser eer er er er er er er er errrr er er er eer eerrrrrrrrrrr pppppppppppppppppppppppppppppppppppeeeeer er er er er eeeeeeeeeee so so so so so so so ssona na na na na naaa
y el respeto por la cultura de cada uno PPPPPPPPPPPPPPPPPPlla la llllllll nttea ea ea ea ea
sin estar en l
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ORGANIZACIN y colaboradores tienen
mucho que hacer para entrar a la era del
capital humano. A juicio de Jonas Pricing,
la empresa debe decidir con qu tipo de
habilidades y capacidades quieren contar,
y las personas, por su parte, ser concientes
que el perfeccionamiento es una tarea que no
acaba.
Las compaas relacionadas con el mercado
de la tecnologa estn dando clases
magistrales de cmo desarrollar el capital
humano al interior de sus empresas. Cuentan
con los sistemas y la infraestructura para
avanzar ms rpidamente, y por la naturaleza
de su industria son ms abiertas a los
cambios, por eso van primero.
Esta es una tendencia fuerte sobre todo en
Amrica Latina. La poblacin es alta en nmero,
factores como la educacin estn creciendo
cuantitativa y cualitativamente, y la mujer est
incorporndose al trabajo. De acuerdo a la
opinin del ejecutivo de Manpower, las piedras
Por su creciente
acceso a
educacin y su
estabilidad en
el crecimiento
demogrco,
Chile es uno de
los pases mejor
aspectados
para entrar
de lleno a la
Era del capital
humano.
de tope a esa fuerza emergente es la alta tasa
de desempleo de la juventud -cercana al 20%-
y la desigualdad social que el crecimiento
y la globalizacin han trado de la mano.
Como sacarlas del camino? Desarrollando
las habilidades y el talento necesario en las
personas, como forma de reducir esa brecha.
El gran reto en Sudamrica es ese: potenciar
el capital humano y este es el momento para
hacerlo, arma.
Pricing va todava ms all. A su juicio, la era
del capital humano debera convertirse en
uno de los cuatro pilares de crecimiento de
la economa global, junto a la globalizacin,
el surgimiento de los mercados emergentes y
la tecnologa. De todos ellos el talento es la
variable ms crtica, porque una organizacin
puede tener un estrategia global, ser parte de
un polo de desarrollo econmico emergente y
contar con tecnologas y sistemas de punta,
pero si sus colaboradores no desarrollan su
talento y habilidades, la empresa corre el
riesgo de morir.
Jonas Pricing, director de Manpower
para las Amricas
Los desafos de
Chile
13 Era del capital humano
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CMO un colaborador puede tener mejores expectativas de futuro y una mejor renta?, cmo son ms
productivas las empresas?. La respuesta es una sola: se debe contar con trabajadores competentes.
Lamentablemente en la prctica, muchas empresas no realizan un trabajo de fondo en la denicin de perles
de cargos por competencias. Por tanto, si un trabajador no rinde de acuerdo a lo esperado, lo ms probable
es que pierda su fuente de trabajo y que pase el siguiente. Sin embargo, an no se resuelve el problema
de fondo, no est denido que es lo que se espera y en funcin de eso, cuales son las competencias que
un trabajador debe tener para cumplir bien una funcin o cargo; ambas cosas son necesarias. Pese a que
la gran mayora coincide pblicamente en la importancia de disponer de trabajadores capacitados, en la
actualidad no hay una buena evaluacin del sistema de capacitacin en Chile. El problema es que sta no
siempre es pertinente y/o suciente En el sistema actual de franquicia tributaria, el Estado inere que los
trabajadores que asisten a una actividad de capacitacin, adquieren competencias pertinentes a su labor
habitual a n de hacerla en forma ms eciente. La evidencia no indica eso en lo global, hay una variedad
de combinaciones o de incentivos de los diferentes actores para ejecutar cursos de capacitacin, desde
aquellos que aprovechan bien el sistema y capacitan a sus trabajadores en lo que realmente requieren para
hacer bien su trabajo, hasta aquellos que lo usan como premio a sus trabajadores, los que elijen en que
quieren realizar un curso a modo de hobby, pasando por las empresas que compran capacitacin, solo para
tener un buen indicador que mostrar.
Lo que yo recomiendo es que las empresas tengan claro los perles de cargos que estn dentro
de su organizacin, deniendo de manera precisa las competencias de cada cargo y cules
son las acciones claves dentro de cada una de esas competencias. Una vez establecido esto,
es indispensable medir las brechas que hay entre lo que sus trabajadores saben y lo que
la empresa quiere o necesita que hagan, a n de estructurar un programa de capacitacin
permanente y con fundamentos slidos La inversin en una capacitacin de calidad genera
un incremento en el capital humano, aumentando los niveles de productividad de la empresa,
su competitividad y su rentabilidad, por lo cual estar en condiciones de hacer participes a sus
trabajadores del xito logrado.
Por Fernando Loyola
director nacional
INACAP CAPACITACIN
CENTRMONOS
en las competencias
14 Capacitacin y competencias
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PARA el espaol Juan Mateo, el primer y principal provocador es la pasin
por lo que hacemos. Nadie debe olvidar -seala-, que el fracaso no es ms
que la prueba de un deseo, ni siquiera demasiado fuerte. Si uno no quiere
intensamente algo, ser difcil que lo alcance, pues las dicultades del
camino son tantas, que abandonaremos. O dicho al revs: ama lo que haces
o haz lo que amas, insiste.
Con su ya habitual seguridad, cita a Michel Porter, cuando seala que si una
persona no tiene una ventaja competitiva, mejor que no compita. Y lo corrige:
Si no tienes una ventaja competitiva, crala!. De lo contrario, de no ser
capaces de aportar algo distinto al mercado, se enfrenta el riesgo de acabar
siendo uno ms. La frase, si quieres vivir debes ser diferente, tendra que
estar grabada en la puerta de las empresas, declara.
Provocadores de
XITO
A esto le sigue innovar o morir, el segundo provocador de xito. En tercer
lugar, este consultor, acadmico y escritor de ttulos sper-ventas como
Cuentos que mi jefe nunca me cont y El trabajo dignica... y cien mentiras
ms, plantea que para tener xito, es necesario entender que las dos
funciones fundamentales de una empresa son vender e innovar. Y que una
cultura comercial poderosa, es el motor de una organizacin destinada a
tener xito.
Tal como en un juego de Lego, alcanzar el xito depende del talento para
contar con todas las piezas posibles, encajarlas a la perfeccin y generar
soluciones vlidas para cada caso, en cualquier momento. Como dice Juan
Mateo, las piezas bsicas son las personas que trabajan en la empresa, los
proveedores y los clientes.
Estar en un cambio de poca nos obliga a una reexin
profunda sobre cules sern aquellos Provocadores de
xito que funcionarn en el futuro.
Juan Mateo, presidente y fundador de La Factora de Cine
Empresarial y Aula Maestra:
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hablar a Carmen Cordero no es un acto de simpleza. Tampoco digo
que hable difcil, solo que su pensamiento es de una profundidad importante y que hay un correlato con
el rigor de sus palabras. Es biloga y cuando se expresa, se desata un ujo de conceptos, acompaados
de un meticuloso gesto de escoger la palabra precisa y de acompaarla de una expresin corporal que
no genere ruido. Quiz esto radique en la seguridad, de que lo que habla, es tambin una constatacin
emprica. Pero una vez que la entrevista avanza, Carmen uye y surgen frases que rayan en la poesa
Cuando aparezco para mi, en trminos de sentir que estoy aqu en mi cuerpo, ya sea en el goce o el
dolor; se me aparece el mundo y el colectivo. Asegura que todos los seres vivos estn interconectados y
es en la presencia del cuerpo, donde te diferencias y aprecias tu entorno. En el cuerpo est la intimidad
y la vulnerabilidad. Eso te conecta con una disposicin especial, donde ests protegido por ti y pierdes el
miedo. Es una experiencia nica de la existencia, que adems se yergue como una tica natural. Cordero
es fundadora del Centro de Integracin Cognitivo Corporal y licenciada en ciencias, de la U. de Chile.
Trabaj (1985-95) como parte del equipo de Humberto Maturana y Francisco Varela. Luego de 15 aos de
estudios, experiencia en el campo del comportamiento humano y observaciones reunidas en su calidad
Las investigaciones cient cas de Carmen Cordero, le permitieron crear un mtodo
(MICC) que plantea un nuevo paradigma en la gestin de personas.
Modelo Integracin Cognitivo Corporal en las organizaciones:
DEL CONTROL a la realizacin
es una arquitectura relacional del dominio
colectivo. El lder, por ejemplo, tiene su estilo, que
determina las relaciones del equipo. Debes hacer
una arquitectura de las relaciones, en funcin
del lder y las tipologas de los integrantes del
equipo. Luego, considerando la identidad de la
organizacin y sus lineamientos estratgicos,
creas una estrategia de aprendizaje para una
mayor sinergia. Se trabaja en grupo, con nuevas
distinciones, ejercicios fsicos y atencionales.
Son estrategias de trabajo corporal y lingsticos
muy acotadas, que conducen al foco del quehacer
en la organizacin y luego se interviene en
aquellas prcticas de la gestin que ayuden a las
personas a alcanzar sus objetivos.
de terapeuta corporal, en 1997 sistematiz el mtodo de integracin cognitivo corporal (MICC). Es una
herramienta que especica biotipos de personas y explica aspectos de su comportamiento emocional y
modo de hacer. Esto permite distinguir en ellas aptitudes y habilidades, con el n de desarrollar estrategias
de aprendizaje coherentes a su estructura psicolgica y corporal.
La aplicabilidad del MICC a la organizacin, proviene de la doble constatacin, la de uno y del
otro. Emergen las organizaciones, que tienen sus propias leyes, distintas a las del individuo. En la
organizacin surge, del dominio relacional, del acoplamiento estructural. Es la emergencia de una
nueva estructura, que pone frente a frente, al rol organizacional, con el individuo y su estructura. El
MICC, opera acortando la brecha entre el rol organizacional y la naturaleza propia de cada integrante
del colectivo. Surge una emergencia de creatividad, porque estamos ms presentes, todo es parte de
mi hacer, no de algo que est fuera de mi, que es externo. As, cada uno descubre su estrategia, su
forma de estar en la organizacin. Lo que busca el MICC, es crear una organizacin que se realiza,
a travs de la realizacin de las naturalezas propias de sus integrantes. Eso implica el desarrollo de
un trabajo interior muy potente que ensea, a verse y a sentirse. Pero no es terapia, aclara, porque
moviliza el cuerpo y sus relaciones, sin intervenir el tema de la historia personal. Podemos generar
un aprendizaje, porque el cuerpo tiene sus propios mecanismos de control y organizacin. Se busca
establecer una coherencia: que exista una realizacin constructiva de la persona en ese rol. El MICC
posibilita que lo anterior se verique en observaciones, en mediciones corporales, pero estamos frente
a una tipologa dinmica, de transformaciones. El MICC interviene, considerando que la organizacin
Aqu se cambia el modo de gestin. La gente
identica su lugar dentro de la empresa, se
empodera, solicita cambios, propone proyectos,
todo; sin dejar de lado los compromisos con la
organizacin. Hay autoregulacin, un hacerse
cargo, pero tambin est la organizacin, que
permite que eso ocurra, todo se va modulando de
manera dinmica. En la gestin, cambias el foco
desde el control a la realizacin. Estamos frente a
otro paradigma.
El trabajo corporal en la organizacin tiene
potencial propio. La tcnica del trabajo corporal
es muy poderosa para alinear, trabajas con la
emocin y el cuerpo, eso permite llegar a las
disposiciones, a la accin necesarias para el
cumplimiento de los objetivos del rol en coherencia
con el individuo. Pero el trabajo es personal, nadie
ms que uno puede trabajar con su cuerpo, cada
cuerpo tiene autonoma e intimidad, naliza.
Escuchar
16 Trabajo corporal en las organizaciones
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JIM Collins es quiz el pensador de management vivo-, ms inuyente. En su ltimo libro, Great
by Choice (2011), estudia el liderazgo en tiempos turbulentos. Los autores -Morten Hansen es su
coautor-, plantean la siguiente pregunta: Por qu algunas empresas crecen en la incertidumbre,
incluso en el caos, y otras no? Para responderla, iniciaron un proceso de identicar y estudiar a las
compaas que a pesar de la crisis y la incertidumbre, tuvieron rendimientos espectaculares. De una
lista inicial de 20.400 empresas, slo siete fueron las seleccionadas. Las denominaron 10X, porque
no se limitaron simplemente a tener xito y superaron a su ndice industrial, en al menos 10 veces.
La cita para comentar Great by Choice fue en un caf del exclusivo barrio el Golf. Los protagonistas,
Jordn (Rodrigo) y Vignolo (Carlos), instalan desde un inicio una sugerente qumica que hace que
la entrevista uya. Conocen a Collins. Se conocen ellos. Se respetan y probablemente, se admiran.
Ambos sintonizan con la necesidad de rehumanizar el management y coinciden en que Jim Collins,
es uno de los referentes para comprender esos desafos. Antes de empezar a comentar Great by
Choice, convengamos eso Jordn y Vignolo admiran a Collins.
Una de las hiptesis del libro es que el comportamiento de sus lderes explica en parte el resultado
que tienen las compaas. Collins echa mano a una conocida historia sobre dos exploradores del
siglo XX que intentaron llegar al Polo Sur. Eres un Amundsen o un Scott?, pregunta Collins, porque
ambos apellidos representan a los lderes de dos expediciones que bajo las mismas condiciones
y en un perodo similar, tuvieron resultados completamente distintos. Roald Amudsen, llev a su
equipo a la victoria, porque demostr un comportamiento diferente como lder, al de Robert Scott,
que encontr no slo la derrota, sino la muerte. Jordn plantea que este ltimo libro de Collins no
tiene conceptos sorprendentes como los que se encuentran en Good to great (cuatro millones
de libros vendidos). Quiz por eso, en esta ocasin el autor busca salidas conceptualmente
ms marketeras. Es un libro que est muy bien escrito, tiene muy buenos ejemplos y hay
mucha investigacin. Mucho dato relevante. Vignolo coincide en un cierto sesgo comercial de
algunas ideas expresadas en el texto, que se caracteriza por una exageracin de conceptos.
Amundsen, era para nada paranoico y tampoco fantico de la disciplina; era extremadamente
riguroso, focalizado y dosicaba muy bien el esfuerzo, que es otra cosa. Rodrigo especula que
quiz Collins, est escribiendo para el gerente que conduce equipos y de ah un enfoque ms
pragmtico, idea reforzada con la opinin de Vignolo, que considera que este libro aporta muchas
ms recetas que sus antecesores. Es evidente notar cierto desencanto en ambos, pero no es
con Collins. Como ellos mismos explican, sus expectativas y la vara alta impuesta por el autor en
sus libros anteriores, afecta su impresin sobre Great by Choice. Sin embargo, la sabidura de
ambos, ms que su generosidad; los lleva a concluir que el libro tendr un muy buen impacto en
las empresas, sobre todo las chilenas, que deben avanzar mucho en modelos que impongan
ms disciplina y esfuerzo. Leccin que, al parecer, se aprende de sobra leyendo este libro.
Un cctel de
Collins y caf...
Conversamos con Rodrigo Jordn y Carlos Vignolo sobre el ltimo el
ltimo libro de Jim Collins, una investigacin iniciada en el ao 2002 y
que analiza el liderazgo en tiempos turbulentos.
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TUVIMOS la oportunidad de participar en una
de las actividades que organiz Vertical con el
Center for Creative Leadership (CCL) en Chile.
En la ocasin, aprovechamos de entrevistar a
Lyndon Reno, uno de sus lderes. "En nuestro
programa 'Lead beyond' (www.leadbeyond.
org), consideramos al liderazgo como un factor
crtico en la mejora de la vida de las personas
y de su condicin humana. El foco est en el
empoderamiento, en la educacin, en la pobreza,
en los conictos, la salud y la felicidad. Estamos
trabajando con gente joven, con comunidades en
pases en desarrollo y en cualquier lugar donde
podamos ayudar a las personas a estar ms
empoderadas, ms efectivas y creativas, para
mejorar su vida y la de otros, seala Reno.
Reno conesa, que uno de los aprendizajes
institucionales ms importantes es el poder de
la interdependencia. Las personas en el mundo
hoy da no estn separadas por la distancias,
pero si por diferencias humanas. Tenemos
identidades y agendas polticas diferentes.
Es urgente trabajar juntos. El liderazgo puede
ayudarnos a construir mejores colaboraciones
y construir relaciones de respeto, conanza,
adems del desarrollo de habilidades
interpersonales.
Cul es el sentido de trabajar con el
fenmeno del liderazgo en contextos
sociales vulnerables?
- Es muy importante. Necesitamos ayudar a
nivel local a que la gente se empodere, que
tenga herramientas para enfrentar sus desafos.
Las personas marginadas, pueden no tener la
esperanza para superar las dicultades a las que
se enfrentan. Si bien necesitamos trabajar a todo
nivel, el acercamiento al liderazgo de abajo hacia
arriba, ayuda a crear visiones distintas y permite
a los propios interesados, explorar nuevos
caminos para tener un mejor futuro, desarrollar
motivacin y resiliencia, pensar creativamente
y ayudar a crear los cambios necesarios. Esto
demuestra el potencial de cada uno para ocupar
un rol de liderazgo. Creemos que todos debemos
tener vos en como se va formando nuestro
futuro.
Cul es el signicado que tiene la
democratizacin del liderazgo?
- Es hacer que el desarrollo sobre el liderazgo
este disponible para todas las personas, en todos
los niveles. Esto permite que todos alcancen su
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mayor potencial y trabajen unidos, y de manera
ms efectiva. Las organizaciones modernas son
planas y pueden lidiar con grandes cambios. Se
necesita tener empleados empoderados, que
se puedan adaptar creativamente a las nuevas
necesidades, las cuales cambian rpidamente.
Hoy da esto es ms importante que nunca.
Qu sucede o debiera suceder en las
organizaciones que democratizan el
liderazgo?
- El desarrollo del liderazgo es un proceso
continuo y necesita cambiar la cultura. Hay que
agregar, que el desarrollo de las personas es
un medio para el logro de dichos resultados,
porque son ellos quienes logran los resultados
al interior de las organizaciones. Adems
del entrenamiento, nuestras investigaciones
indican que tareas desaantes junto a coaching
y mentoring, son relevantes. Proyectos de
aprendizaje en accin y tareas de desarrollo, son
vas que permiten desplegar habilidades de una
manera segura.
Cul es la relacin entre el mundo social y
sus organizaciones y el de las empresas?
- La diferencia obvia esta relacionada con
maximizar el valor de las acciones de una
compaa versus el impacto social. La
diferencia entre ambas, sin embargo, esta
disminuyendo en muchas partes del mundo.
Muchas compaas reconocen la necesidad de
ser agentes de mejoramiento social y muchas
organizaciones sociales, ven la necesidad de
generar ganancias para apoyar su trabajo y ser
ms sostenibles.

Qu diferencia tiene su enfoque al de otras
fundaciones o empresas que trabajan el
fenmeno del liderazgo organizacional?
- Muchas organizaciones sociales que hacen
desarrollo comunitario a menudo estn
centradas en la promocin y desarrollo de
habilidades tcnicas. Nuestro foco est puesto
en el desarrollo de habilidades internas y
adaptativas, como visin, motivacin, resiliencia
y colaboracin. Ests son complementarias
a otras habilidades. Habilidades como la
motivacin son fundamentales, porque permiten
a las personas vencer las dicultades que se
les presentan. Para que las personas estn
motivadas, deben tener una visin, un sentido
de camino a seguir y una esperanza de que
pueden lograr lo que quieren.
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Entender el liderazgo como el
proceso de empoderamiento
de las personas dentro de sus
empresas, es el foco de CCL
que visit Chile.
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18 Participacin y empoderamiento
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Lyndon Reno.
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LOS lmites de la gestin organizacional dependen del tipo de creencias
que sustentan los dueos, gerentes o jefes de las empresas. Puede sonar
obvio, aunque sus implicancias son muchas. Si mi visin de ser humano
es la de una persona oja, que si puede me robar o que intentar trabajar
lo menos posible, ello tiene directo impacto en cmo visualizo, diseo,
gestiono y controlo mi empresa o mi equipo de trabajo. Las creencias de
trabajadores ms bien infantiles y marcados por el oportunismo amoral
(la caricatura de este tipo de creencias es la frase de el problema es la
raza), perlarn una gestin que mira a sus trabajadores como recursos,
amplicando el control y la supervisin, donde las rdenes las dan unos
pocos y el resto obedece sin contradecir, y donde los incumplimientos son
severamente sancionados. Ni hablar de innovacin, agregacin de valor,
conectividad y buenos climas laborales. Impera el miedo y la negatividad.
Esta empresa tradicional es la ms frecuente en Chile. Campea el liderazgo
vertical, con organizaciones funcionales de muchas reas, muchos
supervisores controladores y exceso de jerarquizacin. En la estructura
organizacional hay muchos niveles, pues la desconanza en la gente hace
necesario instalar instancias intermedias de control. El exceso de costos
de estructuras pesadas derivada de las creencias desconadas de los
ejecutivos.
Al contrario, si mis creencias de ser humano valoran el potencial y la
contribucin voluntaria de las personas en condiciones organizacionales
positivas, gestionar con un perl de trabajador adulto, autocontrolado,
con autonoma responsable, donde el trabajo es parte de su sentido y
satisfaccin existencial. Se instala la conanza como eje de la vinculacin
empresa-trabajador. Los controles se ponen en los indicadores de
desempeo y no sobre las personas, que son concebidas de un modo
ms integral (no slo como recurso funcional para la tarea), por lo que su
aporte e innovacin es estimulado para capitalizacin de la empresa y
satisfaccin de la persona. La estructura organizacional desde la conanza
favorece los equipos autnomos de trabajo, en lgica de equipos de alto
desempeo con poder de decisin. Los climas laborales tienden a mejorar,
las dinmicas relacionales mejoran, la conectividad se distribuye en red, las
ideas y oportunidades orecen, y la productividad aumenta.
La crisis de gestin que se observa en muchas organizaciones deriva de la
estrechez de creencias de sus dueos y directivos. Ah hay que buscar en
primer lugar. Mejor gestin deriva de creencias ms amplias y conadas en
la autonoma adulta de las personas. Es un tema de amplitud o estrechez
del paradigma humano y socio-organizacional de las jefaturas. El tema es
capital: cmo ayudamos a que los empresarios y ejecutivos con creencias
verticales y restringidas amplen su mapa mental? Si no hay mejoramiento
ah, la gestin quedar ms o menos donde mismo.
www.cri teri a.cl
Por Ignacio Fernndez
director MPO
U. ADOLFO IBAEZ
El tipo de gestin depende de las
CREENCIAS de los
EJECUTIVOS
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Chiapello es acadmica de la HEC School of Management, Pars,
Francia. Hace la ctedra de sociologa econmica, sin embargo, se hizo ms
conocida por su participacin, junto al socilogo Luc Boltanski, en el libro El
nuevo espritu del capitalismo. Intentamos entrevistarla y nos envi la ms
reciente publicacin, hecha por la revista francesa Project. La editora de la
publicacin gala, Aurore Chaillou, autoriz a RH Management a publicar
parte de dicha entrevista. Agradecemos a Eduardo Abarza, acadmico de la
U. Alberto Hurtado, que seleccion y tradujo parte del texto de la entrevista.
El requisito de la acumulacin ilimitada inherente al capitalismo, choca
con los lmites de la biosfera Puede usted imaginar un capitalismo no
productivista?
-Un sistema econmico, que trabaja con las empresas, probablemente puede
llegar a ser menos destructivo y menos consumidor de recursos naturales
que el capitalismo actual. La forma empresa es interesante: se permite
una cierta descentralizacin de las decisiones, una coordinacin local. El
productivismo implica una necesaria preocupacin por la eciencia, cmo
Hay dos puntos centrales de crtica al capitalismo y su impacto en nuestro planeta: el
peligro del productivismo y la movilidad de una parte de los actores en la economa.
Es posible un sistema menos
CONSUMIDOR Y DESTRUCTIVO
Eve Chiapello, experta francesa en management
plantea la pregunta de la divisin del tiempo de trabajo, porque hace falta
muy poco trabajo humano para producir lo necesario. El aire acondicionado
estaba casi ausente de nuestra vida cotidiana hace veinte aos y tenamos
una tolerancia al calor mucho ms elevada. Sin embargo, mientras ms se
enfra, ser ms difcil de privarse... No es suciente un cambio en la cabeza
para que el sistema cambie, ya que se organiza por rutinas, sistemas tcnicos,
sistemas legales, costumbres... El conjunto se sostiene.
Ud. habla acerca de la dominacin de los factores mviles sobre los
inmviles Qu quiere decir con eso?
- existen, de una manera ms exible, ms
maleable, ms libre, en red, otras fuentes
de poder que van ms all del diferencial
de propiedad (ricos/pobres) y de la
diferencia de posicin social (acceso
a puestos burocrticos).
El diferencial de movilidad nos
sacar el mayor partido de los recursos naturales. Uno puede imaginar una
economa funcionando en base a empresas y respetando los lmites naturales,
pero aun as sera capitalismo? En un sistema que tiene el deseo de reciclar,
de fabricar objetos durables y reparables, para reducir el consumo de la tierra,
las limitaciones seran muy importantes y no estoy segura de que an dejen
lugar para la bsqueda de utilidades. Este sistema, producira menos y ya
no se podra basar en prcticas tales como la obsolescencia programada de
productos o la incitacin al consumo.
El capitalismo est tan arraigado en nuestra conducta que su
separacin no es ms que una ilusin?
-El capitalismo tiene muchos aspectos extremadamente atractivos. Ofrece
a aquellos que se benecian una cierta abundancia. El consumo es una
fuente de placer. Estamos contentos, por ejemplo, con tener 25 canales
de televisin, en lugar de dos; as como internet, video, etc. Va a ser difcil
renunciar a eso. Un sistema ms limitado en el uso de los recursos naturales
supone una educacin en la moderacin, en el ascetismo. Lo genial del
productivismo es permitir un menor esfuerzo. Haran falta 20 personas
para la vendimia, mientras que para una mquina, con un cuarto de hora es
suciente. Ahorrarse trabajo es bastante agradable. De ah la pregunta, en
una economa post-productivista: producir poco ser por medio de procesos
industriales, ms ecientes, o usando ms mano de obra? La primera opcin
aparece como un elemento estructurante de la explotacin de otros. Todava
tenemos la necesidad de lugares concretos de produccin econmica, de
trabajadores, de fbricas, de tierra, que no son mviles para otros actores,
es indiferente el lugar donde se instalan. Ellos ejercen presin sobre
aquellos que permanecen atados a sus lugares y negocian condiciones
econmicas muy favorables. Los ms mviles son los mercados nancieros:
son completamente inmateriales y autorizan con un clic la venta de miles de
millones de euros de la deuda de un pas o de las acciones de una empresa.
Sin embargo, los lugares en que se invierte el dinero son inmviles. Slo
hay una estrategia para reducir este diferencial. Como es difcil lenticar la
movilidad, nosotros mismos nos convertimos en mviles. Las multinacionales
tienen un inters objetivo, frente a los mercados, se hacen ms grandes,
para absorber a sus competidores y, a travs de fusiones y adquisiciones,
formando oligopolios. Por lo tanto, es ms difcil que el capital se mueva: si
usted quiere invertir en un banco en Francia, slo hay cuatro grupos Las
personas cuya fbrica cierra se les detienen su vida econmica y no pueden
seguir. La amenaza de irse se vuelve una extorsin de la plusvala. Este
fenmeno explica en parte, el cambio en la distribucin del valor: la riqueza
es cada vez ms pinchada por las instituciones nancieras y por las grandes
empresas. Este diferencial no es el nico factor, pero es muy esclarecedor
sobre el funcionamiento de los mercados nancieros y el chantaje que
ejerce sobre las naciones.
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Por Jos Miguel Aravena B.,
director magister DO y RH
U. DEL DESARROLLO
NUEVOS DESARROLLOS
del coaching ontolgico
PARTICIP a nes de noviembre en el
"Seminario Internacional de Coaching
Ontolgico: Nuevos desarrollos desde el claro"
celebrado en Buenos Aires y quisiera compartir
tres reexiones que logr traerme de dicho
encuentro. A l, asistieron distintos gerentes
de recursos humanos de empresas privadas y
pblicas de Amrica Latina.
En este encuentro, no slo fue posible escuchar
y aprender acerca de los nuevos desarrollos
vinculados a la ontologa del lenguaje, sino
que adems pude observar acerca de las
implementaciones que del modelo se haban
desarrollado en empresas de diversos sectores
industriales. Entre ellos, retail, banca privada,
educacin, empresas productivas y ms.
De ellas, destaco elementos comunes que se
presentan en cada una de las intervenciones
que implementamos, ms all de si fueron
ejecutadas desde modelos ontolgicos. stas
son:
1 importancia del tener sentido versus conferir
sentido de lo que hacemos, esto implica que es
la persona la que posee la capacidad de hacer
sentido y no la intervencin en s misma, pues el
poder est en nosotros.
2 Tensin entre transformar y ser transformado
por lo que hacemos. Esto es sumamente
relevante ya que no podemos pretender
transformar nuestras organizaciones sin
estar dispuestos a ser transformados por
ellas tambin. No hacerlo compromete
nuestra capacidad para escuchar, nuestra
sostenibilidad personal y nuestra capacidad de
aprendizaje.
3 Finalmente, la distincin entre hacer cosas
y garantizar resultados. Los gerentes de
recursos humanos deben ser cada vez ms
capaces de garantizar resultados en tiempos de
incertidumbre. Esto, signica funcionar desde
el futuro al presente. Debemos desarrollar
al mximo nuestra capacidad para disear
estados deseados y, desde esa premisa, hacer
todo lo que haga falta para que ello sea posible
ahora.
21 Coaching ontolgico
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NO hay lmites para cambiar lo que somos. Eso dice Caroline Ward, escritora y reconocida gua
de Brahma Kumaris, quien junto a otros lderes como Anglica Fanjul entregan este mensaje
con el rme propsito de hacer del autoliderazgo un recurso que las personas puedan utilizar
para salir de su estado de infelicidad. Es tomar las riendas de nuestra propia vida y decidir
entre ser el protagonista o la vctima de la existencia de cada uno, seala la australiana.
Cmo hacerlo? Tomando conciencia sobre los pensamientos, porque ellos desencadenan
las emociones y las emociones las acciones, que a su vez provocan consecuencias en nuestro
diario vivir, explica Anglica Fanjul. Las personas producimos cerca de 70 mil pensamientos
por da. De ellos, la mayora se caracteriza por ser negativos, funcionales, intiles y un 95%
se repite al da siguiente. Al ser abrumadores en poder y magnitud, es urgente trabajar para
transformarlos en semillas prsperas, arma Caroline.
La buena noticia es que este es un ejercicio ms fcil de lo que parece. Parte por entender que
los pensamientos son semillas de vida, donde lo que cada persona plante ser lo que coseche
despus. Porque es posible crear una vida interna a partir de que cada uno piensa, y cambiar
la realidad a travs de los pensamientos, asegura Caroline. En segundo lugar est el querer
cambiar de verdad los patrones de pensamiento negativo que nos embargan, reemplazndolos
por los que producen satisfaccin y bienestar. Luego viene la etapa de reconocer cules son
ellos y comenzar a cambiarlos. Esto se hace leyendo textos inspiradores y estableciendo
conversaciones nutritivas con otros, con plena conciencia y cuidado sobre qu cosas ponemos
en nuestra cabeza. En pocos das es posible ver un cambio en las personas que deciden
explorar sus pensamientos, y cambiarlos cuando les hacen dao, aconseja Anglica Fanjul. El
resultado de esto es el autoliderazgo, que cambia la cara de las organizaciones y las personas,
y por eso -explican las lderes de Brahma Kumaris- vale la pena cultivarlo.
A travs del autoliderazgo
es posible transformar la
existencia de las personas.
Pocas saben que basta
con algunas claves para
cambiar la insatisfaccin
por plenitud.
El pensamiento es todo
Caroline Ward y Anglica Fanjul,
de Brahma Kumaris
22 Pensamiento y accin
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En una poca en que
las compaas ya
no pueden imponer
sus productos,
hoy existen otras
empresas que
han decidido usar
armas distintas
para cautivar sus
mercados.
Jess Vega de la Falla, autor de la La Empresa Sensual
Organizaciones que seducen
QU tienen empresas como Zara para que millones de personas salgan a la
calle cada da con sus prendas? Qu ofrece Google para que decenas de miles de
personas respondan a un proceso de seleccin? Por qu unas empresas son deseadas
y otras resultan indiferentes? Como dice Jess Vega, porque algunas hacen valer su atractivo,
han sabido ser interesantes y parecerlo, a travs de estrategias muy diferentes pero con un factor
en comn: el ejercicio de la seduccin como estrategia empresarial.
En su libro La empresa sensual (Ed. Empresa Activa), describe los atributos y las tcnicas utilizadas por estas
organizaciones y qu las hace ser deseable para lograr enamorar a sus empleados y a sus clientes. En l responde que
se trata de organizaciones que, a la hora de disear sus estrategias, productos y organizaciones, apuntan en primer
lugar al corazn de las personas. Buscan en sus propias emociones, sentimientos y sentidos, y los proyectan hacia
sus clientes y empleados. Y al hacerlo, en el camino, encuentran el xito, arma. Pero qu es la empresa sensual?
En palabras del creador de este concepto, es la organizacin que crea una intensidad de relacin con sus clientes y
empleados como si fuera una relacin amorosa: selecciona, seduce, enamora y mantiene la pasin. Saca lo mejor de
las personas y atrae con su magnetismo a clientes, empleados y accionistas. En la actualidad, Jess Vega asegura
que no son las empresas manejadas desde el intelecto las que tienen mayor xito, sino las que se desarrollan desde
las emociones y los sentimientos. Apple y Zara son dos compaas en las que sus fundadores no temen mencionar la
palabra amor en un contexto empresarial. Habra que aprender de ellas, dice.
23 Seduccin y colaboradores
salgan a la l
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erentes pero con un factor
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1 PERSONAS: CREADORAS DE LA EMPRESA
Las organizaciones las hacen las personas. Las
empresas son comunidades humanas en las que
todo su hacer surge como una red de conversaciones
generadas por quienes las constituyen, armonizando
sus haceres desde una operacionalidad que les
hace sentido en su pertenecer a ella y que le da
el carcter racional de los procesos productivos
o de servicios que la constituyen como tal en la
sociedad. Procesos productivos o de servicios
que, como todo hacer humano, seguirn tambin
el curso de las emociones o del bien-estar que
surja al realizarlos, cualquiera ellos sean. Si nos
encanta lo que hacemos es porque nos sentimos
bien al hacerlo, porque nos hace sentido en nuestro
vivir y se conserva espontneamente, sin esfuerzo.
En las personas esto sucede siempre que vivimos
un hacer responsable y tico, conrma Humberto
Maturana.
2 PERSONAS: JUNTAS EN LA INSPIRACIN
Vemos a los otros al sentir que compartimos un
hacer comn. Las relaciones humanas al interior
de una organizacin, cuando se dan en torno a
un proyecto comn, son una invitacin efectiva
a la participacin reexiva y de accin en los
quehaceres de la organizacin, que surgen como
parte de la colaboracin en ese proyecto, que
es de todos. Nos damos cuenta -dice Ximena
Dvila- que la efectividad de nuestros haceres se
completa con los otros. Surgen como totalidad de
la co-inspiracin y colaboracin de las diferentes
miradas, comprensiones, experiencias y talentos
que cada persona vive.
3 PERSONAS: CONVERSACIONES EN EL BIEN-ESTAR
Las personas vivimos en el conversar. El
comunicarnos hablando con los dems es nuestro
modo de vivir como seres vivos. Nos gusta hacerlo,
nos gusta encontrarnos en el hacer cosas juntos.
Nos gusta escucharnos, sentirnos respetados,
sentirnos vistos. Nos gusta colaborar. Nos gusta
crear e innovar. Nos gusta ser autnomos. Nos
gusta ser reexivos. Nos gusta ser responsables.
Y nos gusta tambin recibir reconocimiento por lo
hecho, arma Ximena Dvila. Nos gusta todo eso
en el conversar, a juicio de Humberto Maturana,
cuando ese conversar es en la conanza y el
respeto, cuando conserva el bien-estar. Cuando
las conversaciones de gestin surgen en la co-
inspiracin. Cuando conversamos como personas
sin que ello sea una impertinencia para los
procesos productivos o de servicio que realizamos
Cmo nos sentimos en
las empresas en las que
trabajamos? Para ambos al mirar
nuestra deriva humana, vemos
que lo que en ltimo trmino gua
el curso de nuestra existencia
son las emociones, el si nos
sentimos bien o no en el habitar
que vivimos.
reexiones para
en el proyecto comn de nuestra organizacin.
4 PERSONAS: CRECEMOS EN LA COLABORACIN
Las personas no somos dueas de la verdad.
Nuestra biologa nos muestra que el mundo que
vivimos surge de nuestro vivir juntos. Que vemos
lo que vemos en y desde nuestro conversar. Que
cuando ese conversar es en la colaboracin lo
que vemos es que nuestra creatividad, nuestra
inteligencia se expande. Porque no tenemos
entonces que convencer a nadie. No tenemos
entonces que hacer esfuerzos por mostrar algo
a nadie. Lo que vemos lo vemos juntos y surge
del encuentro de nuestros sentires, de nuestras
emociones, de nuestras ganas. Lo que vemos es
siempre una invitacin a encontrarnos en un mundo
creativo e innovador, dice el cientco nacional.
5 PERSONAS: PRESENCIA SOLO EN EL AMAR
Las personas habitamos diferentes mundos. En
nuestras familias, en la amistad, en la calle, en la
sociedad, en el trabajo, en las escuelas o centros
educacionales, en cada comunidad humana que
existe en nuestro vivir cotidiano. Y lo hacemos
siempre como totalidades, como personas
completas. Y cuando estamos en el bien-estar
donde quiera que estemos, estamos enteros all.
El problema que ven Humberto y Ximena es que en
nuestro presente cultural global hemos recreado un
modo de vivir que genera desamar. Las personas
sentimos que lo que hemos dado, lo que damos, no
ha sido visto, reconocido, ni aceptado... Deseamos
tener presencia porque amar es ver, rearman.
Eso signica vernos a nosotros mismos, vernos
entre nosotros, ver todo lo que nos rodea.
6 CUNTO IMPORTAN LAS PERSONAS?
El bien-estar sustentable es un resultar. La
sustentabilidad del bien-estar de las personas
y del mundo natural que vivimos requiere en
este presente cultural que vivimos de una
transformacin, que se haga cargo de lo que
aqu hemos dicho. Los cambios en las redes de
conversacin de una organizacin, cualquiera
sea esta en tanto conversaciones sociales,
operacionales, tcnicas y procesos, surgirn slo
si el ujo de la gestin de la organizacin es un
ujo de gestin en el que verdaderamente importan
las personas en el amplio y profundo sentido que
aqu evocamos. Para Humberto y Ximena, esa es
una transformacin que en este presente cultural
requiere una profunda comprensin de la clase de
seres que somos como seres vivos y como seres
humanos.
Humberto Maturana y Ximena Dvila,
cientfcos-pensadores y miembros de
la Escuela Matrztica de Santiago
VIVIR LA
EMPRESA
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Por Carlos Gmes, PhD.,
director magister administracin y
direccin RH
USACH FAE
CAPITAL HUMANO:
el rol de las empresas y la
educacin
PARA todos resulta un desafo el dcit de
capitales intelectuales y culturales que presentan
las generaciones que son educadas bajo el
actual modelo educacional. Las proyecciones de
demanda de competencias laborales para superar
exitosamente el escenario global, muestran que las
necesidades no podrn ser cubiertas con la calidad
de la educacin que estn recibiendo hoy en la
mayora de los colegios pblicos, subvencionados
o privados. Slo algunos colegios emblemticos
del Estado y del sector privado superaran los
niveles que exhiben los estudiantes de los pases
miembros de la Ocde.
Frente a esto, las empresas tienen varios caminos a
travs de los cuales ayudar con la tarea del Estado:
Colaborar en la modicacin de la tributacin,
de manera que los impuestos mayores que pudiera
involucrar, estn claramente asignados a superar el
actual dcit de calidad en el sistema educacional.
Se puede (y debe), dar un apoyo directo a los
establecimientos educacionales en las reas
geogrcas de inuencia inmediata y cercana a
las instalaciones productivas, con cargo a la ley de
donaciones y/o apostando a retornos mas lejanos a
travs de la TIR que esa inversin pueda signicar
a la propia empresa.
Y junto a las dos anteriores, podemos desde
nuestras empresas y organizaciones poner
la creatividad y la innovacin a trabajar en el
desarrollo de proyectos educativos que se
vinculen directamente con los propios negocios. El
desarrollo de escuelas industriales ha sido y son un
buen ejemplo en esta lnea de ideas.
Por esta razn, la inspiracin debera iniciarse con
el estudio serio de la vida y obra de Salomn Sack
Mott (1892 1961), empresario de origen lituano,
que fund en 1919 la empresa de distribucin
y ventas del acero, gran benefactor y uno de los
pilares en el desarrollo de la U. de Chile y de
escuelas industriales en sntonia con el mudno real
y empresarial.
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DE acuerdo a Alejandro Ruelas-Gossi, a pesar
que hace dos dcadas las primeras empresas
multilatinas mexicanas crecieron rpidamente,
en la actualidad slo representan 5% del PIB del
pas. La tendencia de crecimiento se estanc, y
no surgieron ms compaas de ese tipo. Por
qu? Este experto est convencido que Mxico
es vctima del sndrome maquiladora, trmino que
alude a la vieja prctica de pagarle una porcin
al molino, o maquila, por el procesamiento del
grano. El origen del problema fue hace unas
dcadas, cuando el gobierno mexicano lanz
el programa de industrializacin de la frontera
-conocido como el programa maquiladora- que
permita la instalacin de fbricas exportadoras.
Cuando ellas empezaron a invertir en el pas,
cautivaron a los acadmicos, emprendedores y
ejecutivos mexicanos, declara Ruelas-Gossi.
Pero esta tendencia result ser un problema. Por
la naturaleza de las operaciones de maquila, el
foco de la alta direccin se centr en la reduccin
de costos -reducir el denominador- en la calidad y
en la entrega a tiempo.
El acadmico recuerda que Mxico se transform
as en el hogar de plantas manufactureras de
Mxico es un buen ejemplo de
cmo un pas puede ascender en
crecimiento econmico y luego
estancarse.
clase mundial, que implementaron mejores
prcticas operativas. Las universidades
se contagiaron con este sndrome y sus
programas enfatizaron las mejores tcnicas
de manufactura, lo que result en el abandono
de otras reas de la gestin como estrategia,
tesorera, I&D y, por cierto, innovacin. Mxico
se olvid del numerador, la palanca que permite
que las empresas aumenten sus ingresos a
travs de la innovacin tecnolgica o de modelo
de negocios. Una generacin completa no fue
educada para ser estratgica ni innovadora,
lamenta.
ltimamente, la industria mexicana de las
maquiladoras ha empezado a decaer a manos
de pases con mano de obra aun ms barata
como China, Malasia, India y Vietnam; una
realidad que puede servir de experiencia a
quienes defienden las polticas pblicas de
esos pases. A pesar de todo, y para imprimir
optimismo al futuro, recomienda ver el lado
positivo a la actual prdida de empleos. Podra
obligar a las empresas mexicanas a enfocarse
en el numerador, volvindose ms innovadoras
para los prximos aos, dice.
Alejandro Ruelas-Gossi, profesor de
estrategia en la UAI y director Adolfo
Ibez School of Management, en Miami.
Cuidado con
perder innovacin
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