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LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI L 48 :: j11 :: A7

04.05
06.
Jorge Fuentealba,
Presidente sindicato BancoEstado:
Desconanza que mata. 24.25
Gabriel Gallardo,
Experto salud organizacional:
Enfermedad y empresa.
Bernardita Grove
Psicloga PUC:
Autoconocimiento.
Pensar y refexionar sobre lo que viene
GESTIN RH PARA LA NUEVA CONCIENCIA
Gestin del aprendizaje y conocimiento. Revolucin
verde y RH. El gerente promedio. Biopoltica y
management. Clima laboral. Talento. Empresa
psictica. ASTD y el social learning. Servicio al cliente.
Dossier relaciones laborales, la otra mirada. La Era del
potencial humano.CIP UAI e investigacin RH. Empleo
y outsourcing. Benecios en la mira. Generacin Z.
especialmegatrends 011
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CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizaclaucional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata Corp. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel
Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo
Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas
Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela,
gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas
BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas
ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda,
gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez
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Lavinia Prez (laviniaperez@rhmanagement..cl). Subgerente comercial: Francisco Valds (franciscovaldes@
rhmanagement..cl). Product manager: Beatriz Valds (beatrizvaldes@rhmanagement.cl). Administracin y
fnanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds.
Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Juni o 2011 CHI LE
Edi ci n 48 Ao 7
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486527
SUGERENCIAS: editoresQrhmanagement.cI
Inc.
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LA CADA
La Era est pariendo nuevas formas, nuevas expresiones. Chile no est ajeno a estos
procesos sociales y culturales glocales. Una de las tendencias ms relevantes para las
gerencias RH es la cada de modelos, paradigmas, liderazgos, gurs, pero tambin hay
que estar atentos a la irrupcin de actores e ideas que por aos han estado dormidas.
Algunos de ellas ya empiezan a despertar, otras siguen el sueo de los justos...pero
maana se pueden levantar. Estn preparados?
Las empresas, sus colaboradores, las gerencias, los accionistas, no pueden estar ajenos
a lo que pasa en su ciudad, pas o continente, en Grecia o e Siria. Ya no hay excusas para
no mirar ni comprender los fenmenos sociales. No basta ya con analizar variables duras o
economicistas. Hubo algn gur que predijo la crisis subprime del 2008?
Vienen tiempos de bsquedas y complicidades. La subjetividad se instala en la agenda de
personas ms empoderadas y sin miedo. Si ustedes no miran el futuro y se dejan llevar por
frmulas exitosas pero excluyentes, fracasarn. Si siguen validando modelos de liderazgo
basados en el autoritarismo, en no mirar al otro y en el ego, vendrn ms casos como La
Polar. Hoy somos testigos de la cada de las verdades absolutas. A buena hora!
I director
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Gabriel Gallardo, experto en salud organizacional
Adaptabilidad, m anagement y
ENFERMEDAD
Gabriel Gallardo es
psiclogo y socio director
de la consultora Coaching
y Desarrollo. Desde
hace algunos aos se
dedica a la consultora
en organizaciones. RH
Management le plante
el desafo de pensar en la
salud de los colaboradores
que estn sometidos a
constantes procesos de
adaptacin propios de sus
empresas.

En la medida que la subjetividad

queda limitada o determinada por la vorgine
organizacional del ritmo de los negocios, se generan
condiciones que pueden favorecer ciertas estilos de
respuesta adaptativa, que en muchos casos, pueden
incluso llegar a limitar su calidad de vida, la de las
relaciones interpersonales y generar desbalance
entre vida laboral y personal.Para el especialista,
existen algunas descripciones que pueden servir
como modelos de los esfuerzos adaptativos de
las personas dentro de las organizaciones. A
continuacin describimos las personalidades tipo A, B y C.
PERSONALIDAD TIPO A
Este tipo de personalidades representan un alto
riesgo para su propia salud fsica y emocional,
y para el bienestar emocional de quienes les
rodean. Son altamente competitivas, impacientes,
perfeccionistas, aceleradas, irritables, controladoras,
poco tolerantes e hiperactivas. No pueden disfrutar
del ocio ni del descanso, ya que consideran que
esos momento son una prdida de tiempo. Suelen
ser dominantes, autoritarios y hostiles con el resto
de sus compaeros. Les cuesta tolerar los errores
propios y los de los dems, y por ello, pueden
llegar a ser muy drsticos, duros y severos en sus
comentarios y reacciones ante lo que consideran
un descuido o un error. Llegan a comprometerse
de forma exagerada con su trabajo, postergando
aspectos de su vida personal, lo que suele deteriorar
la calidad de sus relaciones familiares y, en general,
toda su calidad de vida personal. Su afn por cumplir
las metas y por plantearse nuevos desafos, los
lleva a exigirse al mximo y a exigir, tambin a los
dems. Las nuevas tecnologas les permite estar
permanentemente conectados con su trabajo y los
lleva a ampliar su mbito de control y de dominio
para asegurarse de que todo se realice de la manera
que ellos han denido.
Tienen un bajo nivel de inteligencia emocional -les
resulta difcil reconocer sentimientos y emociones
en ellos y en los otros-. El nivel de stress que
suelen experimentar y acumular, se convierte, a
menudo, en un factor de alto riesgo para su salud
fsica, siendo habitual la ocurrencia de accidentes
cardiovasculares en este tipo de personas.
PERSONALIDAD TIPO B
Son personas tranquilas, seguras de s mismas,
conadas, relajadas, exibles, tolerantes, y abiertas
a las emociones. Rara vez se angustian si las cosas
no van como ellas desean o si los otros no siguen
su ritmo. Suelen dedicar tiempo a actividades
recreativas y placenteras, y se sienten muy bien en
momentos de ocio y de descanso. El problema es
que, en ocasiones, tienden a tomarse las cosas con
exagerada calma. Pueden invertir una importante
parte de su tiempo en conversaciones triviales con
otros, y suelen cumplir con gran relajo y estricta
regularidad las pautas de descanso en su lugar de
trabajo. Si tienen alguna dicultad, suelen recurrir a
su jefe o a otras personas, o por ltimo deslindan
su propia responsabilidad atribuyendo lo que pasa a
otras reas, a los procedimientos o a cualquier otro
factor ajeno a su control. No es raro que tiendan a
establecer vnculos estrechos con las personas con
las que trabajan, pudiendo, incluso trascender el
contexto estrictamente laboral en su relacin con
ellos. En algunas situaciones pueden llegar, incluso,
a privilegiar sus compromisos y lealtades personales
por sobre las exigencias de su propio rol laboral.
Estas personas rara vez van a sufrir problemas
de stress laboral y en muchos casos, le imprimen
una cuota de humor y de distensin al ambiente de
trabajo.
PERSONALIDAD TIPO C
Estas personas se caracterizaran por ser
bastante inseguras, temerosas y ansiosas. Suelen
experimentar gran aversin y rechazo ante
situaciones nuevas y/o estresantes, todo lo cual,
suele llevarlos a sobre-controlar la expresin de
sus sentimientos y de sus reacciones emocionales.
Su respuesta habitual al stress es de inhibicin,
ansiedad y evitacin. Tienden a rehuir aquellas
situaciones que les plantean problemas y/o desafos
nuevos, y, con frecuencia, buscan los espacios y las
relaciones ms cercanas y seguras que les ofrecen
5
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proteccin. Con frecuencia pueden llegar a ser
exageradamente dependientes, cooperadores,
sumisos y conformistas. Por el hecho de tender
a inhibir la expresin de sus emociones, pueden
lograr encubrir y/o disimular sus sentimientos
de rechazo, rabia y hostilidad. Si bien, pueden
tender a ceder fcilmente en su posicin, cuando
las situaciones que deben enfrentar frustra
sus expectativas, pueden acumular fuertes
sentimientos de impotencia, rabia y frustracin,
todo lo cual termina por daar aun ms su
autoconanza y su autoestima.
Desarrollan fuertes rasgos obsesivos, pudiendo
llegar a resultados funcionales para el desarrollo de
ciertas tareas que requieren un estilo sistemtico,
ordenado, y/o, particularmente meticuloso. Por
su dicultad de decir no, pueden ser objeto
de abuso o mal trato en el trabajo. Desarrollan
fuertes sentimientos de ansiedad, miedo y temor
generalizado. Algunas investigaciones han
relacionado este tipo de personalidades con la
presencia de una mayor predisposicin a problemas
reumticos, infecciosos, dermatolgicos (incluido
el cncer) y alrgicos.
Actitudes de comportamiento disfuncionaI que pueden
comprometer eI bienestar y Ia saIud emocionaI en eI
ambiente IaboraI.
s1to uos1t v/o ncursvo:
Estas personas, tienden a intimidar a los dems con sus comentarios,
su tono de voz o su forma de actuar. Lo anterior, tiende a generar
reacciones defensivas o de evitacin de parte de los otros, dicultndose
la espontaneidad, la uidez y la empata en las pautas de interaccin.
s1to urrunc1nuo n tn surruvsn v tn nu1ouono:
Pueden funcionar muy bien en el rol mientras no tengan que ceirse a
los trminos que les plantea su jefe. Tienden a actuar con suspicacia y
rechazo ante cualquier intento de su superior por denirles lmites, por
acotar su mbito de accin y/o por modicar su forma de proceder.
s1to nu1ocrn1unoo:
Suelen sentir que son lo ms importante asumiendo que la organizacin
y/o la sociedad les debe algo. Sobrevaloran sus mritos, sus capacidades
y sus propios derechos y creen que los dems debieran reconocer y
agradecer sus logros. En situaciones de alta presin, no hacen el mismo
esfuerzo que los otros porque creen que han dado mucho, o porque han
sido vctimas de desconsideracin o falta de apoyo.
Gabriel Gallardo.
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autoconocimiento es uno de los desafos actuales ms relevantes que enfrentan las
personas en sus esfuerzos para potenciar su desarrollo individual y profesional. Esta realidad
denota la necesidad de conocerse para gestionar los recursos propios. Como lo resumi Peter
Drucker (1999), los trabajadores del conocimiento, deben ser en la prctica sus propios CEOs,
gestionar su carrera profesional y en denitiva, a s mismos.
Para Bernardita Grove, psicloga y profesora de la Escuela de Administracin de la PUC en el
programa MBA y en el Centro de Desarrollo Directivo (CDD), descubrir las potencialidades innatas,
es decir, cundo y cmo se trabaja mejor, as como los intereses y motivaciones ms profundas, es
la esencia de la autogestin basada en las propias capacidades. Cuando se descubre e invierte
en sus fortalezas es cuando ms puede contribuir a la organizacin, ya sea como miembro o lder
del equipo. En la prctica, muchas organizaciones se centran en las debilidades e incompetencias
de las personas al evaluar su desempeo, perdiendo la oportunidad de maximizar los recursos
... gestionar las fortalezas propias para el
desarrollo profesional.
personales y capacidades disponibles. Explica que
el MBTI (Myers Briggs Type Inventory) construido
por I.Myers y K. Briggs, basado en la teora de Carl
Jung de los tipos psicolgicos, es un instrumento de
autoconocimiento que tiene como propsito potenciar
y desarrollar la autogestin, y se destaca por su visin
positiva del ser humano. Este recurso, aplicado en
alumnos de posgrados y a nivel empresarial en Chile,
ha demostrado ser un aporte signicativo para abordar
temticas vinculadas al desarrollo de competencias
relacionadas con el autoconocimiento.
A su juicio, la creencia ms importante en la que se
sustenta el modelo, radica en cmo la comprensin
del propio tipo psicolgico puede ayudar a valorar
las fortalezas, dones, y potenciales necesidades de
desarrollo, como tambin entender y apreciar cmo y
por qu los dems son diferentes. Se describen cuatro
bloques de construccin del tipo de personalidad y cada
uno se compone a su vez de preferencias dicotmicas:
extrovertidos/introvertidos (diferentes orientaciones de
la energa), sensoriales/intuitivos (diferentes maneras
de percibir y experimentar el mundo), pensamiento/
sentimiento (diferentes formas de tomar decisiones) y
juicio/ percepcin (diferentes formas de comportarse),
recalca. En su opinin, la capacidad de reconocer la
preferencia ayuda a autogestionarse, apoyndose
en las fortalezas asociadas a dicha preferencia y
administrando los comportamientos menos naturales.
El Myers y Briggs Type Inventory es una herramienta
de trabajo para las personas y empresas, que ha
contribuido en el conocimiento y comprensin de la
diversidad del comportamiento humano. Desde la
perspectiva del autoconocimiento, reconociendo y
administrando las preferencias naturales, se puede
aprender a gestionar los recursos y conductas propias,
potenciando el desarrollo personal y profesional. As,
cada persona, desde su ser nico y diferente, puede
llegar a ser la mejor versin de s mismo, concluye.
Autoconocimiento
Bernardita Grove, psicloga y profesora de la Escuela de Administracin de la
PUC en el programa MBA y en el Centro de Desarrollo Directivo (CDD)
El
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GESTIN DEL
CAMBIO:
revolucin verde y RH
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
A raz de un reciente viaje a Europa compr en una librera de Berln la ltima
novela de Ian Mc Ewan. Trata de las vicisitudes de un fsico ganador del premio
Nobel en su juventud y su camino de renovacin, tanto en lo profesional como
en su vida sentimental. El ttulo del libro es Solar y la trama transcurre en la
bsqueda de fuentes alternativas de energa limpia. A la semana de llegar a
Santiago, me encuentro con las manifestaciones y protestas contra HidroAysen
y a favor de la Patagonia sin represas. Qu tiene que ver esto con la gestin
de personas en nuestras organizaciones? stas estn enfrentando ya varias
tensiones y desafos ante la creciente presin ambientalista. Las masivas
manifestaciones contra la instalacin de generadoras elctricas, la toma de
conciencia de los daos de la comida chatarra a la salud y proyectos de ley
como la del super ocho, la renovada preocupacin por la contaminacin
del aire de nuestras ciudades interiores, Santiago y Temuco a la cabeza, y
la prohibicin de fumar en espacios pblicos abiertos, son todos impulsores
externos que requieren estrategias especcas de cambio por parte de
nuestras organizaciones. Dos obras complementarias publicadas en el 2008:
Hot, at and crowded de Thomas Friedman y The necessary revolution de Peter
Senge, no slo documentan sobre estos fenmenos, sino que entregan pautas,
estrategias y acciones que deben emprender los gobiernos y las empresas para
salvar la Tierra. Lo que estos autores plantean y proponen para los EE.UU. y el
mundo desarrollado, hoy lo tenemos en nuestro medio. Apoyados por la rpida
difusin a travs de internet y las redes sociales, los nuevos impulsores
externos de cambio presionan a las organizaciones en materias tales como:
cambio climtico, agotamiento de recursos, pobreza e inequidad, junto a toma
de conciencia de la sociedad civil, clamor por ms transparencia y fuerte
conectividad. RH debera estar a la vanguardia y ser el agente de cambio
interno en la trayectoria de las empresas desde un estado de cosas reactivo,
de conformacin a las demandas regulatorias y a la presin pblica, hacia un
estado de cosas proactivo que ayude a transitar ms all de la conformidad,
hacia la ecoeciencia y hacia la adopcin de estrategias integrales que
aprovechen las nuevas oportunidades de negocio que provee la tecnologa
y la globalizacin. Lo pueden lograr las empresas con el apoyo activo de RH
a travs de sus clsicas funciones, pero con una renovada integracin de la
disciplina de DO: adquisicin de talento y su movilidad, rediseo organizacional
y nuevas modalidades de trabajo, modicando las relaciones de dependencia y
reporte, facilitando las comunicaciones y el compartir informacin, gestionando
recompensas especialmente de pago variable, evaluando mediante nuevos
standares, mtrica y expectativas de desempeo y adems desarrollando con
nfasis el talento; todo ello orientado a la creacin de valor sustentable.
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0611
Biopoltica y FOCAULT
Un sistema de gestin del conocimiento, permite
aumentar las capacidades, el capital intelectual y los
activos intangibles de la organizacin. Cul es su
frmula?
Consultora HV Human Senses
Chile hay muy pocas empresas que muestran trayectoria en el diseo y entrega de
experiencias especiales a sus clientes, tal como sucede en casos emblemticos como Disney, Cirque du
Soleil y Apple. Entonces, qu diferencia hay entre compaas que fallan y sus clientes se cambian a la
competencia, versus las que cometiendo el mismo error, pero sus consumidores siguen adhiriendo a sus
productos? Por qu las personas se enamoran de ciertas marcas? La respuesta est en la generacin
de experiencias de servicio en el consumidor 3.0, que puede tener sus antecedentes en el famoso
libro de Kevin Roberts, llamado Lovemarks. Para generarlo no se necesita slo buen clima y que el
empleado est satisfecho con el trabajo, eso es una condicin necesaria pero no suciente. Lo que hace
que una persona se enamore de su marca es el compromiso emocional que establece con ella, indica
Rodrigo Glvez, director de HV Consultores Human Senses. El modelo considera en una primera
instancia el diseo de la marca, el de valor y cmo ofrecer una experiencia que es ms emocional. Un
segundo elemento, son los colaboradores que tienen la conviccin de que estn haciendo algo especial
en su trabajo y que encuentran sentido en ste.
Un tercer punto lo constituyen las jefaturas, pues tienen mucho valor los microclimas organizacionales
que estn articulados con la estrategia de la empresa. Disear la experiencia de contacto es esencial,
lo tcnicamente llamados blue print, que conforman el diseo de cmo se llevar a cabo esa experiencia
especca, en un equipo que ya tiene un buen lder, que tiene una estrategia clave, una oferta de valor,
etc. Ese lder debe manejar indicadores de servicio para poder entregar esa experiencia, agrega.
Cree que lo fundamental de la implementacin de estas estrategias est en que los colaboradores se
conecten con los clientes, a travs de lo que ellos mismos viven en la vida cotidiana y desplieguen el
diseo del punto de contacto que maximiza la experiencia de servicio del cliente. Empatizar y escuchar
En
es bsico pero no suciente. Se requiere
seguridad, sentirse capaces de innovar y
moverse con libertad para tomar decisiones que
tengan ventajas para el cliente y para ellos como
un eslabn de la compaa.
Glvez dice que Hay que quitar la fantasa de
que esto tiene que ser perfecto, ni lo humano ni
lo organizacional son entidades perfectas, son
siempre perfectibles y esa mejora las hacen
las personas. Lo que no puede faltar es un
buen clima, la consistencia de la alta direccin,
una estrategia clara, una alta direccin que
logre movilizar a la gente con los objetivos de
negocios y buenos lderes en el medio.
Un tercer punto lo constituyen las jefaturas,
pues tienen mucho valor los microclimas
organizacionales que estn articulados con la
estrategia de la empresa. Disear la experiencia
de contacto es esencial, lo tcnicamente
llamados blue print, que conforman el diseo
de cmo se llevar a cabo esa experiencia
especca, en un equipo que ya tiene un buen
lder, que tiene una estrategia clave, una oferta
de valor, etc. Ese lder debe manejar indicadores
de servicio para poder entregar esa experiencia,
agrega.
Un tercer punto lo constituyen las jefaturas,
pues tienen mucho valor los microclimas
organizacionales que estn articulados con la
estrategia de la empresa. Disear la experiencia
de contacto es esencial, lo tcnicamente
llamados blue print, que conforman el diseo
de cmo se llevar a cabo esa experiencia
especca, en un equipo que ya tiene un buen
lder, que tiene una estrategia clave, una .
La preocupacin
GENTICA
Michael Foucault, flsofo francs
Saba usted que hay empresas
que ocupan bancos de datos genticos para
evaluar la calidad de su capital humano. Esto
no es el guin de un relato de ciencia ccin,
es una tendencia que aparece en los aos 90.
El lsofo francs, Michel Foucault, de alguna
manera plante de forma visionaria esto mismo
en su trabajo El nacimiento de la biopoltica,
a principio de los 80. El acadmico de la
Universidad Diego Portales, Mauro Basaure,
es un experto en este lsofo y a propsito del
dilogo que se gener con la visita del socilogo
Luc Boltanski y la entrevista que le hicimos
en el Instituto de Humanidades de la UDP; le
propusimos a Basaure reexionar sobre poder,
biopoltica, trabajo y management.
Basaure conecta la obra de Boltanski sobre
el capitalismo con el pensamiento del lsofo
y el capital humano. El acadmico aclara
que Foucault inicia su trabajo teniendo
como referente lo que haca la escuela de
economa de Chicago en EE.UU. en los aos
70. Lo visionario, segn Basaure, es que
el neoliberalismo en ese entonces era algo
La biopoltica termina con la clsica relacin trabajo - capital
y resita el concepto de capital humano. Estaramos frente a
una revolucin instalada, pero poco analizada.
desconocido para Europa. Foucault seala
que el discurso del neoliberalismo plantea
una nueva concepcin del trabajo que tiene
una serie de implicancias revolucionarias. La
economa poltica clsica comprende que el
trabajador vende su trabajo y eso es algo que
se traduce en tiempo. El trabajo sera algo
externo al que trabaja, un fenmeno acotado,
restringido a un mbito especco de la vida.
Con el neoliberalismo el trabajo es la oferta de
servicio que realiza una persona que se concibe
a s misma como empresario. "La persona
posee su propio capital y es concebida como
una empresa en s misma, toda su existencia
y sus actividades, privadas y pblicas, pueden
ser traducidas bajo los trminos de economa y
contabilidad".
El efecto de disolucin entre capital y trabajo
es democrtica e instala nuevas exigencias,
como la no separacin entre tiempo de
trabajo y vida privada. Se abre la puerta
para que todo pueda ser traducido desde el
fenmeno econmico, dado que hay una nueva
conceptualizacin del hombre. Surge tambin la
preocupacin poltica por aspectos de la biologa
de la persona (biopoltica); el capital humano
instala la preocupacin por la administracin
u optimizacin de los aspectos adquiridos e
innatos que condicionan su la calidad.
El Estado biopoltico se preocupa de cuestiones
de poblacin como natalidad, o vacunaciones.
La discusin por el postnatal, la relacin
madre-hijo ya no es algo privado y banal sino
que est circunscrito a una poltica de RH
promovida por el Estado. Se tratara de obtener
personas con mejores capacidades cognitivas
y emocionales; no es algo que slo tiene que
ver con educacin formal o capacitacin, ahora
hay que verlo tambin desde muchos aspectos
que alcanzan hasta la gentica. En resumen,
el Estado le proporciona a la empresa el mejor
marco para conseguir la mejor oferta de RH y la
empresa incorpora preocupaciones por aspectos
vinculados a la gentica del trabajador.
Basaure seala que la reexin de Foucault se
puede entender como una descripcin profunda
y visionaria, sin embargo, hay que ir ms all. Si
esta revolucin hace que el capitalismo enarbole
las banderas de la libertad y la democracia, y el
trabajador gan ms autonoma a travs de la
autoadministracin, entonces, dnde est lo
malo?
Hay que indagar sobre las consecuencias que
no son visibles y que se expresan, por ejemplo,
en suicidios de trabajadores. El capitalismo
produce efectos que aigen al sujeto por
adentro: depresin y soledad; sufrimiento interno
que es tambin social y que no es visible. De
eso tiene que hacerse cargo la crtica, naliza.
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0611
Chile hay muy pocas empresas que
muestran trayectoria en el diseo y entrega
de experiencias especiales a sus clientes, tal
como sucede en casos emblemticos como
Disney, Cirque du Soleil y Apple. Entonces,
qu diferencia hay entre compaas que fallan
y sus clientes se cambian a la competencia,
versus las que cometiendo el mismo error,
pero sus consumidores siguen adhiriendo
a sus productos? Por qu las personas se
enamoran de ciertas marcas? La respuesta
est en la generacin de experiencias de
servicio en el consumidor 3.0, que puede tener
sus antecedentes en el famoso libro de Kevin
Roberts, llamado Lovemarks. Para generarlo no
se necesita slo buen clima y que el empleado
est satisfecho con el trabajo, eso es una
condicin necesaria pero no suciente. Lo que
hace que una persona se enamore de su marca
es el compromiso emocional que establece
con ella, indica Rodrigo Glvez, director de
HV Consultores Human Senses. El modelo
considera en una primera instancia el diseo
de la marca, el de valor y cmo ofrecer una
experiencia que es ms emocional. Un segundo
elemento, son los colaboradores que tienen la
conviccin de que estn haciendo algo especial
en su trabajo y que encuentran sentido en ste.
Un tercer punto lo constituyen las jefaturas,
pues tienen mucho valor los microclimas
organizacionales que estn articulados con la
estrategia de la empresa. Disear la experiencia
de contacto es esencial, lo tcnicamente
llamados blue print, que conforman el diseo
de cmo se llevar a cabo esa experiencia
especca, en un equipo que ya tiene un buen
lder, que tiene una estrategia clave, una oferta
de valor, etc. Ese lder debe manejar indicadores
de servicio para poder entregar esa experiencia,
agrega.
Cree que lo fundamental de la implementacin
de estas estrategias est en que los
colaboradores se conecten con los clientes, a
travs de lo que ellos mismos viven en la vida
cotidiana y desplieguen el diseo del punto
de contacto que maximiza la experiencia de
servicio del cliente. Empatizar y escuchar es
bsico pero no suciente. Se requiere seguridad,
sentirse capaces de innovar y moverse con
libertad para tomar decisiones que tengan
ventajas para el cliente y para ellos como un
eslabn de la compaa.
Glvez dice que, hay que quitar la fantasa de
que esto tiene que ser perfecto, ni lo humano ni
lo organizacional son entidades perfectas, son
siempre perfectibles y esa mejora las hacen
las personas. Lo que no puede faltar es un
buen clima, la consistencia de la alta direccin,
una estrategia clara, una alta direccin que
logre movilizar a la gente con los objetivos de
negocios y buenos lderes en el medio.
Consultora HV Human Senses
Servicio al cliente 3.0
Hoy es inevitable que las
empresas se replanteen cmo
brindar a los clientes una
experiencia diferente en
calidad de servicio.
En
10
0611
se debate cmo mejorar la capacitacin en Chile con el n de mejorar
la productividad y el desarrollo de las personas, con mayor cobertura, calidad y
eciencia.
Vctor Hugo Arancibia, director tcnico y desarrollo CDO Consulting Group,
estima que es necesario dar una mirada ms amplia y que considere como
factores relevantes para quienes lideran las estrategias de desarrollo y
aprendizaje, los cambios que a nivel social, tecnolgico y metodolgico se estn
produciendo en el mundo y que se relacionan directamente con las opciones de
mejorar la competitividad de las empresas junto con el desarrollo y mentalidad
de los profesionales y trabajadores. En su opinin, se estn imponiendo aquello
valores que promueven la autonoma, individualismo y trabajo en redes. Su
Un sistema de gestin del conocimiento, permite
aumentar las capacidades, el capital intelectual y los
activos intangibles de la organizacin. Cul es su
frmula?
CDO Consulting Group
comprometiendo, realizando y optimizando nuevas soluciones. Por ejemplo,
versiones ms recientes que mezclan aprendizaje en el puesto de trabajo,
comunidades de prctica y social learning, donde el foco est en aprender sobre
contenidos clave, en base al descubrimiento o la exploracin guiada.
En el marco de la sociedad del conocimiento, una forma de de gestionar de
manera ms integrada e innovadora los procesos de aprendizaje con los de
creatividad e innovacin es su articulacin en torno a la gestin del conocimiento
(Knowledge Management). Si entendemos por tal a la creacin, almacenamiento
y distribucin de informacin valiosa, experticia e insights entre comunidades y
organizaciones con intereses similares, con el propsito de construir una ventaja
competitiva (Rosenberg, 2009), se puede apreciar claramente que existe una
evidencia ms ntida es la superposicin de diferencias generacionales (X,
Y, nativos digitales, o a la chilena, los educados en la democracia 1.0, en
dictadura/gobierno militar o en la democracia 2.0) que preeren estrategias de
aprendizaje diferenciadas: las generaciones mayores tienden a valorar ms la
estructura, formalidad y el aprendizaje estructurado, versus los ms jvenes,
que se inclinan a buscar espacios de descubrimiento y asombro, con mltiples
medios de aprendizaje, donde la relacin informal, la creacin de redes y el
dinamismo sean los privilegiados. Arancibia cree que la evolucin tecnolgica
est posibilitando incorporar mayor instantaneidad, procesamiento y minera de
datos, conectividad y capacidad colaborativa inpensada, donde las personas
no slo aprenden del pasado, sino que adems pueden experimentar, crear,
cuestionar e innovar respecto del presente y futuro.
Entonces, cmo se aprende a liderar con las nuevas reglas?, cmo se trabaja en
equipo?, cmo se aprende un nuevo conocimiento tcnico?, ser un manual y
un taller el mtodo ms efectivo?. En el campo del aprendizaje tambin se estn
desarrollando viajes de innovacin de manera continua, buscando, explorando,
relacin muy cercana con el aprendizaje, la tecnologa y la innovacin.
KM aporta una visin centrada en el conocimiento como centro de gravedad
del sistema, en vez de caer en un enfoque centrado en los cursos que subvalora
las capacidades de exploracin creativa, innovacin y de construccin de redes
que demandan las organizaciones modernas. En este paradigma el empleado
es visto como un buscador de conocimiento, en constante evolucin tanto en
sus necesidades como tiempos de aprendizaje, con mayor acceso a soluciones
en lnea y presenciales, basadas en un conjunto de recursos de conocimientos,
aprendizaje y desempeo, que responde de manera ms inmediata y efectiva
a las demandas de aprendizaje en el puesto de trabajo, expresa Arancibia. El
desafo entonces es integrar los sistemas de aprendizaje con los de la gestin del
conocimiento y los procesos de innovacin, basados en una visin ms profunda
y renovada de las diferencias individuales y generacionales, del desarrollo e
integracin de las nuevas tecnologas, y del valor del conocimiento y experticia
como fuentes dinmicas de capacidades distintivas.
Gestin del
aprendizaje y el

Hoy
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Por Carlos Aguilera,
socio director
GESTAR BLANCHARD
LO MEJOR ES
ENEMIGO DE LO BUENO
ES sabido que el xito puede envanecer. Nuestro pas, en virtud de su
expectante posicin en el concierto mundial y especialmente en relacin a
Sudamrica (con excepciones) ha generado una suerte de complacencia
y eventual soberbia en algunos sectores, lo que se observa en el
comportamiento de algunos compatriotas en los aeropuertos internacionales.
Al tiro resuena fuerte y marca presencia, cambiamos la imagen de los
ingleses de Sudamrica a la de argentinos mal vestidos. Qu impacto
tiene este cambio de imagen y seguridad en s mismos sobre la forma como
se administran las organizaciones nacionales? Y qu podemos hacer para
aprender de l?
Un CEO me dijo en una reunin ejecutiva: nuestro principal obstculo al
desarrollo es el xito que hemos tenido como Empresa. Estaba hablndole
a un equipo que haba alcanzado su zona de confort y no quera arriesgar,
aventurar, ni moverse. El statu quo se haba alojado en su modelo de gestin.
Si no est mal, para qu arreglarlo? La industria minera toma muy
en serio el tema de la seguridad y es capaz de detener una operacin
a un costo de millones de dlares, para hacer un anlisis de causa
raz de una fatalidad. No se conoce una accin de tal magnitud
asociada al esfuerzo por analizar cmo se ha superado un rcord de
produccin y seguridad. El xito no se analiza, se da por descontado.
Aqu es donde la Indagacin Apreciativa (I.A), como losofa
y mtodo de cambio y desarrollo provee la mejor alternativa,
rompiendo el inmovilismo y desaando la tentacin de perpetuar
prcticas hasta que algo salga mal. Este enfoque opera desde lo
que hacemos mejor, requiriendo un pequeo gran acto de humildad
inicial, para reconocer que, no habiendo alcanzado la perfeccin,
podemos ser an mejores.
En Chile no son pocas las experiencia de empresas exitosa y solo en
algunos casos, sus lderes han participado en foros para compartir
sus vivencias y contar sus historias de cambio. Sin embargo, esta
informacin se trabaja poco, se toma como anecdotario y se procesa
habitualmente en forma individual. La I.A provee una metodologa
participativa que entrega no tan slo aprendizaje organizacional de
las historias de xito de sus lderes, sino que captura todo el bagaje
de conocimientos al interior de una organizacin. La experiencia
es buena a nivel de resultados, proceso y benefcioso para los que
participan. Pero ello requiere cambiar paradigmas.
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Qu duda cabe que
cada vez se hace ms relevante
conocer lo relativo al modo de pensar
o sentir de las personas? Pero no
estamos hablando de poltica o
consumo, si no de indagar sobre la
subjetividad de las personas que
participan de organizaciones. Esta
idea, entre otras, es la que da origen
al Centro de Estudio de Personas &
Organizacin (CIP), que surge del
trabajo colaborativo entre la escuela
de sicologa de la Universidad Adolfo
Ibez (UAI) y la empresa consultora
Visin Humano.
El CIP busca ser un socio de las
empresas del pas, generando y
compartiendo conocimiento sobre el
vnculo que las personas desarrollan
hacia el trabajo y la organizacin,
Centro de Estudio de Personas & Organizacin (CIP)
seala Jorge Sanhueza, presidente
CIP y decano de la escuela de
sicologa de la UAI. Qu estilo de
liderazgo es ms relevante para los
trabajadores? Cul es su vnculo
actual con sus jefes? Ese tipo de
preguntas son estratgicas cuando
existen interrogantes sobre el tipo
de lderes que puede ser ms ecaz
dentro de una empresa actual.
La empresa consultora Visin
Humana viene desarrollando un
estudio sobre tendencias en el
trabajo desde el ao 2007. Patricio
Polizzi, director de la consultora y de
CIP, destaca que las investigaciones
sobre la subjetividad en el trabajo
tienen no solo relevancia para el
mundo del management, sino que
se instalan dentro de una valoracin
general de la gente, ya que el trabajo
es la tercera preocupacin, despus
de la familia y la salud. El trabajo
es un espacio donde las personas
construyen sus estilos de vida,
incluso su identidad.
El CIP dio inicio a sus actividades en
junio con una ceremonia efectuada
en la UAI donde se entreg
informacin del estudio de Zoom del
Trabajo 2011 (1500 encuestados).
Polizzi destaca que en el estudio
aparecen datos interesantes,
incluso algunos sirven para derribar
muchos mitos vigentes. Respecto
al bienestar dentro del contexto
laboral, se verica que slo la
mitad de los encuestados declara
estar satisfechos, sin embargo,
la muestra indica que la valoracin
positiva aumente en relacin a los
contenidos del trabajo. O sea, los
trabajadores se identican ms con
su trabajo que con la organizacin a
la que pertenecen.
En relacin a fuentes de satisfaccin
laboral, las mayores preferencias
tienen que ver con la relacin
entre compaeros de trabajo y
las menores, con los espacios de
empoderamiento del trabajador,
tales como capacidad de decidir
o espacios de innovacin. Para
Polizzi este debiera entenderse
como una especie de castigo a la
organizacin, ya que los trabajadores
se sienten insatisfechos con los
espacios denidos institucionalmente
para que asuman ms compromiso y
proactividad.
Subjetividad y trabajo
Si las organizaciones quieren tener colaboradores en serio, es cada vez es
ms necesario conocer lo que piensan y sienten. El CIP surge para eso.
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A propsito de las expectativas que
se tienen con el buen momento de
la economa del pas y con la fase
de internalizacin del negocio de
muchas compaas nacionales, el
estudio revela algo preocupante. Slo
un 34% de los entrevistados est
dispuesto a trabajar en el extranjero,
lo que para el experto indica que an
no existe una cultura que facilite la
tendencia de internalizacin de los
mercados.
Algunas de las caractersticas ms
valoradas por los encuestados,
relativas al tipo de liderazgo, fueron:
ser respetuoso, tratar dignamente,
cumplir promesas, ser honesto.
Mientras las menos valoradas:
persistente, perseverante,
exigente, anticipador, creativo,
innovador. Es sugestivo vericar
que las personas no aprecian las
habilidades orientadas a los objetivos
del negocio, mientras si lo hacen
con habilidades ms blandas de sus
lideres.
Sergio Vergara, director de
CIP seala que un esfuerzo
relevante ser revisar los modelos
organizacionales, contrastndolos
con las prcticas dentro de la
empresa. Comenta un punto del
estudio que le preocupa. Las
organizaciones gastan mucha dinero
en bajar la visin de la empresa y,
efectivamente la asimilacin no es
tan clara. El Zoom 2011 arroja que
un tercio (34%) de los encuestados
dice que conocen adecuadamente
las estrategias de futuro su empresa.
Vergara naliza diciendo que los
textos de los planes empresariales
tienen una incongruencia estratgica:
la perspectiva del negocio siempre
est clara, cuando llegamos a la
parte de compete a las personas, nos
encontramos con frases estndar
que no dicen mucho, naliza.
Ser un referente en la comunidad acadmica y empresarial en el
conocimiento y opinin sobre el vnculo que las personas desarrollan
hacia el trabajo y la organizacin.
Ser un observador reconocido en la comunidad acadmica y
empresarial de las tendencias emergentes en el mundo del vnculo de
las personas con el trabajo y las organizaciones.
Ser un lugar que aglutine al mundo acadmico y empresarial
interesado en una mayor comprensin de las organizaciones y,
especialmente, del trabajador chileno.
MISIN DE CIP:
Potenciales reas de Estudio del CIP UAI:
1.Expectativas y sentido en el trabajo.
2. Generaciones.
3. Liderazgo.
4. Innovacin.
5. Emprendimiento.
6. Equilibrio trabajo y vida personal.
7. Globalizacin.
8. Equipos de alto desempeo.
9. Alineamiento organizacional.
10. Dinmicas organizacionales.
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era del potencial humano es lo que
se impone hoy en la realidad de las empresas
y tiene importantes implicancias tanto para los
empleadores como para las personas, ya que el
potencial humano se convierte ahora en el principal
agente de crecimiento econmico.
Jeffrey Joerres, CEO y presidente de Manpower
Inc., presenta esta perspectiva como una mega
tendencia en el mundo laboral y con ello, los
desafos que debern afrontar las empresas ahora
y en el futuro. A su juicio, se debern redisear los
modelos empresariales, redenir las propuestas de
valor y reinventar los sistemas sociales.
Con las personas correctas, en el lugar apropiado,
en el momento oportuno, las organizaciones
El CEO de Manpower propone el inevitable ingreso a una
nueva era, donde reina el potencial humano.
pueden lograr todo lo que lograron antes y ms.
Estas nuevas presiones estn generando un
escenario en el que la nica forma de adaptarse,
evolucionar y rearmarse ser por medio de la
determinacin del espritu humano.
En trminos ideolgicos, para Manpower el
capitalismo se est transformando en talentismo,
de modo que se podr ver cmo el poder y la
eleccin pasar a manos del individuo dotado de
talento. Destaca que en muchos pases alrededor
del mundo hay una poblacin envejecida y una
juventud desencantada que restringen an ms
la disponibilidad de talento en la actualidad. Por
ejemplo, a partir de 2011, 10.000 baby-boomers
cumplirn 65 aos cada da durante los prximos
19 aos. Y segn la ms reciente encuesta sobre la
escasez de talentos de esta multinacional, ms del
30% tiene problemas para cubrir puestos claves,
que son vitales para el xito de su organizacin.
Joerres dice que para prosperar y crecer, las
compaas y los gobiernos tendrn que atraer y
motivar a los trabajadores mayores para que se
queden ms tiempo, y encontrar formas de atraer
y capacitar a la juventud, en especial alineando
los sistemas de capacitacin y de formacin con
las habilidades que necesitan los empleadores.
Los individuos tambin tendrn que tener una
mentalidad vida por aprender, para seguir
desarrollando y liberando su potencial humano en
el transcurso de sus carreras. Pero no existe una
nica receta que los lleve a entender cmo liberar
este espritu, entusiasmo y potencial, por lo que los
empleadores tendrn que conectarse con su gente
a nivel humano.
Las compaas tienen el enorme desafo de
ser ms giles en su forma de atraer, capacitar
y desarrollar a sus colaboradores, tienen que
reenfocar sus prcticas y las estructuras de su
fuerza laboral, para contar con el mejor entorno
posible a n de liberar la creatividad, la innovacin,
la empata, el entusiasmo y la curiosidad intelectual,
que son la esencia de la era del potencial humano.
Manpower:
La nueva realidad
La
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LA ASTD acaba de realizar su conferencia y
exposicin internacional en la ciudad de Orlando. A
esta conferencia asisten entre 8 y 10 mil personas,
de las cuales un tercio provienen desde fuera de
Estados Unidos. La presencia latinoamericana
siempre ha sido baja, pero la ms fuerte, desde hace
varios aos, es la de Brasil. Desde Chile viajamos
10 personas. De ellos, dos hicimos presentaciones.
Los temas que se tratan incluyen deteccin de
necesidades, diseo instruccional, formacin
presencial, blended, e-learning, coaching, liderazgo,
equipos de trabajo y evaluacin de la formacin,
entre otros.
A nivel de tendencias, desde el ao pasado se viene
tocando lo relativo al uso de redes sociales. Existen
organizaciones que las estn usando en forma
sistemtica. Muchas de ellas han creado sus propias
versiones, similares a redes sociales que ya existen.
Esta tendencia ha sido llamada "social learning" o
"aprendizaje social". Este ao se agrega un nuevo
elemento a este "social learning": es el "mobile
learning" y se reere a cmo utilizar las plataformas
mviles (dispositivos porttiles y tablets) en la
formacin. Algunos ejemplos directos que vivimos
en la conferencia este ao: los expositores tuvimos
que subir nuestra presentacin en un formato legible
para dispositivos mviles; durante mi presentacin
pude ver a varias personas que haban bajado el
archivo a sus dispositivos antes de asistir y algunos
de ellos; que usaban tablets, tenan preguntas
marcadas y tomaban notas durante la presentacin.
En Chile, tanto las redes sociales como los
dispositivos mviles estn logrando una fuerte
penetracin. Por ende, es esperable que los usos
de ambos se acrecienten en un futuro prximo en
nuestro pas. Otra tendencia interesante este ao
proviene de un tema clsico como es el liderazgo.

El foco actual est en cmo liderar considerando
el poco tiempo que tenemos disponible para
dedicar a nuestra gente. Haciendo seguimiento a
varios lderes durante sus rutinas diarias, pudieron
comprobar lo que muchos sabemos: que el tiempo
libre que nos queda para dar feedback (descontando
reuniones, mails, trabajo frente al computador, etc.)
es muy poco; para ser ms precisos, slo minutos
en la jornada diaria. Dado eso, lo que se propone
es usar esos minutos para tener conversaciones
cortas pero de alto impacto, similares a la esgrima,
marcando puntos claves con contactos veloces.
ASTD 2011
Por Rodrigo Lara,
psiclogo, ingeniero comercial, magster RH. Socio Instituto ROI
MAS CONSULTORES
MIRADAS Y TENDENCIAS
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Sanfuentes es psiclogo y
acadmico de la Facultad de Economa y Negocios
(FEN) de la Universidad de Chile. Desde la FEN
ha desarrollado una lnea de investigacin dnde
vienen utilizando como categora de anlisis el
concepto de organizacin psictica (O.S) para
abordar el estudio de las organizaciones. Segn
el experto, la psicosis se produce en aquellas
organizaciones en las que la existencia de altos
niveles de ansiedad y la utilizacin de mecanismos
de defensa inconsciente obstruyen el desarrollo
del pensamiento, lo que impide tomar contacto,
conocer, y dar sentido a realidades que son
particularmente conictivas y dolorosas para los
individuos. Esta metfora invita a imaginar una
organizacin que en su base de funcionamiento
tiene mecanismos y dispositivos que anulan la
capacidad de pensar de las personas -lo que
altera y entorpece su contacto con la realidad-. El
fenmeno psictico en la organizacin se entiende
desde la perspectiva social y no en trminos
individuales, la psicosis sera inducida por sta y
no por el individuo. Este aplastamiento, bloquea
la capacidad de pensar, de aprender y por lo tanto
de integrar la diversidad de aspectos existentes
en toda organizacin, agrega Sanfuentes.La
perspectiva socio-analtica, para el acadmico
Matas Sanfuentes, acadmico FEN U. de Chile :
Organizacin
PSICTICA
del magister en gestin de personas y dinmica organizacional de la FEN, considera al pensamiento
como algo central de toda organizacin. Esto determina que los miembros construyen representaciones
mentales conscientes e inconscientes de la agrupacin, lo que hace posible la participacin en roles y
articular acciones colectivas. Sin pensamiento no habra organizacin. En este lnea, el experto destaca
dos formas dentro de la dinmica organizacional inconsciente. Las posiciones mentales esquizo-
paranoide y depresiva, que son relevantes en la movilizacin de defensas y ansiedades.
La posicin esquizo-paranoide es el prototipo del funcionamiento psictico y se caracteriza por un
pensamiento rgido, concreto, inexible, polarizado lo que diculta el discernimiento y la colaboracin
en el trabajo. Lo doloroso se proyecta hacia fuera y se escinde la realidad. Por el contrario, la posicin
depresiva corresponde a la no psictica, porque posibilita el aprendizaje a partir de la experiencia, la
elaboracin del pensamiento abstracto; lo que favorece la colaboracin. Cada posicin enfrenta de manera
diferente la perdida, mientras la esquizo-paranoide no la tolera porque la vive como un error del otro, la
parte no psictica de la personalidad permite el reconocimiento de le prdida, lo que da paso al duelo que
facilita la accin de los mecanismos de reparacin, puntualiza.
Sanfuentes encabez una investigacin en el hospital geritrico que busc indagar en el fenmeno del
burnout que afecta a su personal. En dicho estudio observaron que la enorme demanda que tienen
las unidades hospitalarias provoca un colapso organizacional. La organizacin se deende frente a las
complejidades que provienen de la alta demanda, del trabajo mismo. El que no se adapta sale expulsado,
se enferma o se retira. El sujeto queda preso de una lgica que no es tan sencilla de resolver y depende
de su balance personal para enfrentarla. Las prcticas que se instalan se convierten en estructuras
relacionales que no son fciles de modicar, las personas terminan aceptando e incluso defendiendo
cosas poco ticas. Lo que se observa, es que la gente que intenta hacer alguna modicacin termina
rpidamente absorbida por el sistema. Algunas de estas prcticas, tienen que ver con llevarse trabajo para
la casa debido a la alta demanda, lo que genera mucho malestar. El trabajador termina funcionando de
una manera en que niega una dimensin de la realidad, si no se le hace insostenible el trabajo.
A propsito de los hechos ocurridos en La Polar, adems del evidente e ilimitado afn de lucro, para
Sanfuentes se aprecia una cierta psicopata de algunos de sus ejecutivos. Esta falta de ponerse en el
lugar del otro y no ver el dao que provocan sus acciones genera organizaciones omnipotentes. Lo
ms relevante es ver que no es slo el individuo, que hay un sistema donde se articula una red, es
algo sistemtico; cuando lo pensamos as, tenemos una organizacin que se conecta con un contexto
que vlida esas prcticas, eso es lo grave. Consultado por otras formas de entender la organizacin,
Sanfuentes seala que es algo complejo. Hay una urgencia de poder transformar el mundo del trabajo en
un espacio donde podamos conar en que el otro va a ser capaz de tomar decisiones, dnde es posible la
delegacin, la conanza. Pero las personas a veces no quieren tener ms libertad, por lo que tampoco es
slo un problema de los gerentes. Sin embargo, para tener organizaciones ms saludables hay que mirar
cosas que no estn siendo observadas, reenfocar, que los ejecutivos puedan verse como gente frgil, que
necesitan espacios de colaboracin hay mucho que trabajar, naliza.
El fenmeno psictico en
la organizacin se entiende
desde la perspectiva social
y no individual; la psicosis
sera inducida por la
estructura organizativa y no
por el individuo.
Matas
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DESDE el ao 2000, existe un fuerte incremento de puestos de trabajo especializados, particularmente
en sectores como la informtica, las telecomunicaciones y los servicios, con empresas centradas en su
core business y externalizando todas aquellas funciones que no forman parte del foco de su negocio. En
opinin de Juan Pablo Barrios, director ejecutivo ECR Group, el desarrollo de empresas especializadas en
servicios, permite alcanzar una mayor eciencia y productividad, lo que a su vez ofrece a las compaas
contratantes, ventajas competitivas que facilitarn la diferenciacin frente a sus competidores. Al mismo
tiempo, cree que hay espacio para crecer en el sector de los servicios transitorios. Es importante destacar
que desde la entrada en vigencia de la ley de subcontratacin y servicios transitorios, ha permitido demarcar
las obligaciones y responsabilidades de las partes, contribuyendo a potenciar la industria del outsourcing
de servicios especializados. Desde hace muchos aos el concepto del empleo transitorio ha sido parte de
los requerimientos de distintas empresas, ya sea para cubrir reemplazos por licencias medicas, aumentos
ocasionales de actividad o la cobertura de la puesta en marcha de diversos proyectos. Respecto de
cmo impacta en el empleo, la entrada en vigencia de esta normativa, el ejecutivo opina que favorece su
ordenamiento y la generacin de conanzas, para que esta modalidad de trabajo sea ms intensamente
usada, sin temor a posibles contingencias o interpretaciones referentes a las responsabilidades de las
partes. Uno de los desafos de la industria del outsourcing hoy, es desarrollar nichos de servicios, donde
las empresas puedan ser especialistas y aporten valor en aquellas reas que no constituyen el core de
sus empresas clientes. Tambin est la capacidad de administrar grandes volmenes de informacin y
personas, gestionar la logstica y entregar cobertura y todo lo anterior de acuerdo a la normativa vigente,
agrega.
Segn estimaciones de la Direccin del Trabajo, hoy las personas empleadas bajo esta modalidad bordean
las 30.000 a nivel nacional, y lo ms importante, con un crecimiento en la masa laboral afecta, superior al
15% para el ltimo ao.
Sobre los focos de atencin que deben tener las gerencias RH, el director ejecutivo ECR Group, plantea
que a nuestro entender deben velar por que estas empresas prestadoras de servicios, mantengan un
estricto cumplimiento de las regulaciones vigentes, altos estndares en lo que a prevencin de riesgos
se reere y sean absolutamente respetuosas de las obligaciones adquiridas con sus trabajadores. Por
lo tanto, las empresas de outsourcing de servicios, deben ser patrimonialmente slidas, con estructuras
organizacionales denidas y orientadas a la entrega de los servicios ofrecidos y, sobre todo, con el
enfoque de ser especialistas, pues slo bajo esta mirada, se incorporan las mejores prcticas, tecnologa y
conocimiento a las empresas contratantes.
Respecto a los modelos para generar nuevos empleos, el experto arma, que "sin referirnos a un pas en
especico, podemos observar que en aquellos pases donde la legislacin laboral es ms exible, como
tambin aquellos donde se han implementado medidas de estimulo al empleo, que mantienen convergencia
entre polticas pblicas y la inversin privada, han logrado disminuir el impacto en la cesanta juvenil y
potenciar fuertemente el empleo". Recalca que Chile debe seguir avanzado en ambas direcciones: exibilidad
laboral y deteccin de polticas ms efectivas, donde adems se debe hacer converger a la capacitacin. "
ECR GROUP
Las tendencias en empleo y outsourcing
que vienen en los prximos 5 aos.
Focos y
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Matas Sanfuentes, acadmico FEN U. de Chile :
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
CUANDO escrib la columna La actitud de los
gerentes, Ernesto Garca Alexandersson comparti
su opinin respecto de cmo ve al gerente chileno:
hice la mayor parte de mi carrera en Brasil y en
empresas multinacionales americanas e inglesas.
Quisiera aportarte mis vivencias en Brasil. El trato
es muy informal entre gerentes y subordinados.
Puedes entrar a la ocina de un superior, si est
solo, sin pedirle permiso a nadie ni agendar ningu-
na reunin con l. No existe ese bullying con que
tratan los gerentes a los subordinados aqu. A su
vez, estos ejecutivos presentan rasgos de servilis-
mo con sus superiores. Se impone el miedo. Las
multinacionales americanas que operan en Brasil
tienen todas este rasgo de informalidad, y no slo
en Brasil. Aqu no lo tienen dados los rasgos cul-
turales de Chile. En todas estas empresas nunca
vi algo como el trato autoritario y denigrante que
existe en la mayora de las empresas radicadas en
Chile. La prepotencia y el autoritarismo disminuyen
el desempeo de la compaa signicativamente. Un
trato amable con todos hace que se cree un ambiente
proactivo. Ser simpticos y eliminar esos tratos deni-
grantes es clave.
Ernesto da en el clavo en un tema de esos que casi
nadie habla para no enfrentarse con el poder ni las
descalicaciones. El gerente chileno promedio hace
un uso subyugante del poder. Le importa que sus
subordinados entiendan que l manda y que puede
hacer lo que quiera. Pone distancia desde las se-
ales del status: sus ocinas quedan en el olimpo,
exigen autos caros, tienen ocinas grandes o lujo-
sas, almuerzan en lugares privados, no se mezclan
con el resto, van a hoteles donde nadie ms de la
empresa puede ir y ponen barreras explcitas para
reunirse con ellos. Son lejanos, pocas veces al-
canzables y eso les gusta. Su trato es impersonal,
EL GERENTE CHILENO
PROME DI O
distante y agresivo ante los incumplimientos de los
otros. El miedo se instala como forma de relacin.
Como en general son personas inteligentes, en
su discurso incorporan las frases de deseabilidad
social (el capital humano es lo principal). Salen del
paso con un buen discurso que no se observa en
su comportamiento.
Son gerentes a los que casi nadie les cree y de los
cules todos aprenden a defenderse para no ser
despedidos ni recibir bullying organizacional. Es lo
que sufren y dicen la mayora de los extranjeros
que viven ac: nuestro principal rasgo negativo es
que no somos honestos, decimos medias palabras
y medias verdades, por lo que somos poco cona-
bles en nuestra integridad como personas. El doble
estndar como forma de relacin.
Los modelos de rol valorados en el pas siguen
siendo los lderes desconados, poderosos, que
deciden ante s casi sin escuchar a los dems, con
exacerbacin del control y frialdad racional. Las
emociones siguen siendo cosa de los dbiles.
El principal problema del gerente chileno son sus
creencias, la forma en que mira el mundo y, lo peor,
la forma sobrevalorada en que se mira a s mismo.
Confunden el poder del rol, con su poder personal.
Desde esa superioridad construyen una vida en
que las buenas relaciones personales, la conanza,
la horizontalidad y los ambientes positivos son vis-
tas como una amenaza a su poder totalizante y sin
contrapeso. Desafortunadamente este es el modelo
de gerente que an se considera exitoso en Chile,
pues el miedo rinde en el corto plazo. Y como para
muchos la meta slo es ganar plata o hacerse rico,
da lo mismo si los trabajadores reclaman, gritan o
piden cambios.
Hay seales de cambio en varios gerentes chile-
nos, verdaderos hroes del liderazgo coherente,
aunque estadsticamente poco frecuentes.
Los gerentes chilenos promedio son malos lderes a
causa de su inconciencia: no saben que no saben,
no lo ven y no les importa. Por lo mismo, es clave
que avancemos en que ellos despierten a su con-
ciencia, y eso se hace de dos modos: enfrentarlos
a crisis fuertes donde sus capacidades se muestren
insucientes y estn obligados a cuestionarse con
humildad y se abran espacios de aprendizaje.
Para salir del modelo autoritario autocentrado es cla-
ve ver a los otros y eso es lo que no hace el gerente
chileno. La mayora de estos gerentes hacen su vida
en un grupo social reducido. Ese clasismo se replica
en sus empresas pues contratan gente como uno.
Los estudios muestran que las empresas perdu-
rables tienen gerentes humildes, determinados y
persistentes. Ac tenemos gerentes determina-
dos, persistentes y arrogantes. Hay que ganar la
humildad. Desde ah podrn ver que la rentabi-
lidad, la satisfaccin del cliente y el buen clima
laboral derivan de la positividad, la conectividad
y un verdadero inters por una conversacin que
balancee mis opiniones y las del resto. El diagns-
tico y las soluciones estn claras. El problema es la
inconciencia, el operar en piloto automtico de los
gerentes, porque todos mis pares lo hacen as.
Qu estn esperando para despertar
su conciencia y ser personas
ms integradas,
balanceadas
y felices, ganando
la misma plata
y teniendo el
mismo poder?
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LA mayora de las dicultades actuales que enfrentan las organizaciones para implementar programas
de gestin del talento, se originan por la falta de una denicin clara y operativa acerca de qu es el
talento. Jos Mara Saracho, psiclogo y especialista en el tema por ms de 15 aos, comenta que la gran
debilidad de las estrategias actuales de gestin del talento se deben a que concentran sus esfuerzos en
la creacin de metodologas e instrumentos para la gestin, y no prestan suciente atencin a la denicin
de lo que intentan gestionar: el talento mismo. El problema surge cuando los expertos utilizan una misma
denicin de talento para toda la organizacin. Qu sentido tiene aplicar la tpica frmula desempeo x
potencial para un experto, o para un ejecutivo que ha llegado al tope de la estructura?
La tesis de Saracho es que se puede gestionar el talento de muchas maneras, pero primero es necesario
denirlo. Hay que realizar slo dos acciones crticas. La primera, responder a la pregunta para qu
queremos gestionar el talento? Las respuestas por lo general son varias: identicar a los colaboradores de
ms alto desempeo, retener empleados A-Players, contar con un pool de talentos, identicar a los futuros
lderes, etc.. Lo segundo consiste en identicar las variables que se deben incluir para gestionar cada
una de esas preguntas. Por ejemplo, si fuera crear un pool de talentos, las variables a incluir podran ser
potencial y compromiso. Dichas variables, al ser combinadas, conforman lo que el autor llama polinomios
del talento, es decir, aquellas frmulas que dan respuesta a las diferentes necesidades o intenciones que
tiene la organizacin para gestionarlo.
La siguiente tabla presenta las 8 respuestas tpicas y las 5 variables que suelen incluir esas respuestas:
Jos Mara Saracho
Para qu
GESTIONAR
talento?
Variables que debe incluir la denicin del talento (polinomios)
Resultados Competencias Potencial Conocimiento Compromiso
Identicar a los
empleados de ms
alto desempeo.

Retener empleados
A-Players .

Contar con un pool de
talentos.

Tener un mapa de
talentos.

Retener empleados
con conocimientos
escasos en el
mercado.

Identicar sucesores
para cargos clave.

Contar con cuadros
de reemplazo para
cargos clave.

Identicar a los
futuros lderes de la
organizacin.

Segn su modelo, en una organizacin deben existir tantas deniciones de talento como sean necesarias.
Ello implica denir el talento de diferente forma para los distintos grupos de la estructura, por lo que cada
organizacin debera tener tantos polinomios como sean necesarios. La gestin como tal, en cambio,
puede realizarse de la misma manera para las mismas variables, por lo que el sistema resulta transversal
a toda la organizacin.
Denir el talento para gestionarlo
Talento Organizacional, es el nuevo libro de Jos Mara
Saracho. Aqu las principales ideas en las que basa su
nuevo trabajo.
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RECUERDA o ha escuchado aquel antiguo ejercicio del minuto de la conanza? Era aquel donde
se les impulsaba a las personas a decir todo lo que sentan sobre las relaciones con los dems
miembros de su equipo, en una especie de catarsis colectiva, con el n de que despus de ello la
conanza aumentara. Sin embargo , si el ejercicio duraba un minuto , el rencor duraba aos, pues las
cosas que solan decirse eran sucientemente fuertes para dejar muchos heridos.
Para las organizaciones que hoy invierten en el mejoramiento del clima laboral , es fundamental
disponer de modelos y metodologas para evaluar modelos de intervencin y trabajo mas efectivos.
Un elemento clave del clima es entenderlo como un proceso , no como un resultado. El resultado que
se mide es slo la consecuencia de un proceso. Muchos de nosotros cuando salimos de la universidad
y en nuestros primeros aos laborales , nos hicimos la pregunta qu aprend en la universidad? , por
ratos la sensacin era nada tan claro en realidad, pero de pronto tomamos conciencia que lo que
ms nos aport tantos aos de estudiar , leer , hacer ejercicios, fue adquirir una manera de pensar
y abordar los problemas con un enfoque
cientco , ordenado y mas riguroso. Es
decir, en el proceso de sacar la carrera, nos
transformamos.
Si aplicamos el mismo principio, el trabajo
con el clima organizacional, al igual que con
los lderes, debe ser diseado de tal forma
que las personas involucradas tengan un
rol y tareas a cargo, que al irlas haciendo
regularmente , se vayan transformando. Es
por ello que soluciones puntuales como un
almuerzo, celebracin o el clsico "asado
de camaradera" , si bien generan un
sentimiento de apertura , es de muy corta
duracin. Buenas alternativas son darles un
rol a los lderes, como ser tutores de grupos
o personas, o denir proyectos del propio
negocio en los cuales los grupos al trabajar
en ello, vayan rompiendo los silos y las
distancias.
Otro tema fundamental, es el entendimiento
de la relacin con la autoridad. Es decir la
capacidad del grupo de decir las cosas en
frente de la autoridad , de manera asertiva
, pero tambin de no poner todo el peso
del problema en el Jefe, sino que entre los
mismos miembros del equipo sean capaces de
decirse y asumir su cuota de responsabilidad.
Aprender a decir las cosas asertivamente con
la autoridad presente , es un desafo ineludible
para la madurez de procesos de grupos.
Tanto las personas tienen que aprender a
expresarse en el grupo poniendo el foco claro
en lo que quieren poner arriba de la mesa,
como tambin la autoridad tiene que aprender
a ir escuchando , ya no slo las opiniones de
cada individuo por separado , sino lo que en
comn le estn diciendo.
Claves para un clima laboral que genera
Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y gerente general
PARTNERS&SUCCESS
APRENDIZAJE SUSTENTABLE
21
0611
Los
colaboradores
del
Se est preparando su
empresa para recibirlos?
FUTURO
SON los jvenes que van a entrar durante esta
dcada al mercado laboral. Nacieron de 1995
en adelante. Los mayores de esta generacin
hoy tienen 16 aos y son los hijos de muchos de
los que estn leyendo esta columna. Estos tienen
acceso instantneo a informacin sobre los distintos
eventos, globales y locales que se van sucediendo
a diario. Son por ello, escpticos de cualquier tipo
de instituciones y liderazgos que se les presenten.
Son crticos, cuestionadores y no aceptan cualquier
mensaje a la primera. Al mismo tiempo son
creativos y capaces de procesar mltiples variables
en simultneo. Trabajan en varias tareas al mismo
tiempo, aprovechando al mximo las posibilidades
que les da la tecnologa, en la cual son usuarios
expertos. Como crecieron muy calefaccionados,
y en el caso de Chile, con un ingreso per cpita
(US$ 15.000) mucho mayor que las generaciones
anteriores, sumado a una enorme atencin y
expectativas que sus padres han puesto sobre ellos,
poseen una tremenda conanza en s mismos.
Por lo tanto, puede haber un terreno frtil para el
surgimiento de muchos emprendedores. Es un
grupo globalizado, con todo los benecios que ello
conlleva, pero tambin tienen una clara conciencia
que hoy da los problemas globales calentamiento
global, falta de legitimidad de las instituciones y
sistemas polticos, crisis religiosa, etc.-, son tambin
sus problemas. Es por ello que quieren participar de
las soluciones.
Los empleadores de esta generacin debern
hacerse cargo de una serie de transformaciones
organizacionales para construir una propuesta de
valor que sea atractiva para ellos:
Empresas que agreguen valor sustentable.
Lugar de trabajo personalizado.
Organizaciones que provean oportunidades
permanentes y continuas para el aprendizaje
y el desarrollo de manera semiestructurada.
Compaas que operen en red y que
permitan el despliegue individual.
El gran desafo, para las empresas de hoy, si quieren
ser una opcin atractiva para estos jvenes Z es ir
transformndose, por una parte, en organizaciones
en red, pero incorporando espacios importantes
para el emprendimiento y la identidad personal. Y,
al mismo tiempo debern mutar desde la gua que
proveen los sistemas de planicacin y control de
gestin al desarrollo de liderazgos crebles que den
direccin, enseen y movilicen con integridad y
consistencia.
POR CARLOS PORTALES,
director MRHUC.
22
0611
mayo de 2011 la consultora internacional
realiz una encuesta en el mercado para conocer las
prcticas de las compaas frente a los benecios de
proteccin.
En relacin a la cobertura de jubilados, un 80% de
las empresas consultadas no entrega este benecio
y del 20% que lo hace, un 75% lo tiene congelado.
Miguel Gumucio, gerente rea benecios Towers
Watson, seala que muchas empresas creen que
la predisposicin general es a asignar cobertura a
jubilados, no obstante, esta encuesta, realizada a
30 de las empresas ms grandes en Chile, muestra
que este sistema no es la tendencia, pues para las
empresas que tienen el benecio se ha convertido
en planes de alto costo y un tema poco manejable.
Considera que en Chile las personas, en general,
no han dimensionado su importancia, pues la
preocupacin es muy incipiente y recin se est
tomando conciencia del costo de mantener un plan
de Isapre post retiro e introduciendo los planes de
pensiones o aportes adicionales a la pensin. Por
esto, parte de nuestra recomendacin es potenciar
los planes de pensiones y el ahorro.
Un tema indagado y que se pens que estaba en
retirada, son los planes colectivos de Isapre. Un 48%
de las empresas los tiene, pero no todos participan
del mismo plan. Hoy el mercado se inclina a que no
sean solidarios, sino que estraticados, de acuerdo
a las caractersticas de las personas en cuanto a
renta, edad y cantidad de cargas.
Otro aspecto predominante que se est instalando
en las compaas, son los exmenes de medicina
preventiva, donde ms de un 60% arma que es
parte importante de su sistema de benecios.
Cecilia Feli, gerente RH Banco Central de Chile,
opina sobre la importancia de potenciar el programa
preventivo en forma ms integral, centrndose en
mejorar los sistemas de seguimiento posteriores.
Hasta ahora, hemos tomado acciones concretas
como introducir la pausa laboral tres veces a la
semana en todas las reas y cambios y orientacin
ms saludable en la alimentacin.
De la muestra, el 100% entrega un plan
complementario de salud, donde casi el 94% de
las empresas nancia ms del 60% del costo
de dicho plan. Podemos deducir que un seguro
complementario, ya no marca una diferencia en
cuanto a la atraccin o retencin, sino que es una
condicin bsica del paquete de compensaciones,
concluye Miguel Gumucio.
21% de las empresas posee plan para
jubilados.
62% de las empresas posee un plan de
medicina preventiva. 100% nancia el costo
total del plan.
El promedio de gasto por persona es:
Percentil 25: $ 104.250
Mediana: $ 225.000
Promedio: $ 286.700
Percentil 75: $ 380.000
Encuesta de Towers Watson
revela tendencias que se instalan
hoy en las principales empresas
chilenas.
Benecios en la
MIRA
En
23
0611
Dossier relaciones laborales
Una larga y trgica historia de
desencuentros entre empresas y
sindicatos marca nuestro destino. Es hora
de escribir otro nal. Aqu algunas voces.
Relaciones laborales
SANAS Y
PRODUCTIVAS
Carlos Rodrguez es el especialista en actividades con los trabajadores de la OIT Chile. Asegura que
su institucin enfrenta las relaciones entre sindicato y empresa desde el enfoque en dilogo social y
precisa que adems de la conanza, el reconocimiento y el respeto, para avanzar, es preciso insertar
la negociacin colectiva y la libertad sindical, con mayor contundencia en un nuevo programa nacional
de trabajo decente. Rodrguez indica que de los casi seis millones de trabajadores, como fuerza laboral
ocupada con potencial de sindicalizacin, slo estn involucrados en instrumentos colectivos 240.000,
lo que signica un 4 por ciento y 730.000 sindicalizados, dando como resultado una tasa de aliacin
del 13 por ciento.
La OIT acaba de terminar una investigacin que RH management tuvo acceso antes de ser publicada.
Se trata de Mapeo de las instancias de dilogo social en Chile 2010. Se dene como una orientacin
poltica presente en los actores, tendiente a generar experiencias concretas y observables, que
impulsen la negociacin, consultas o el simple intercambio de informacin, en el entendido que estas
dimensiones del dilogo, avanzan en la restitucin de las condiciones de equilibrio de las relaciones
laborales.
En Chile se vienen promoviendo el dilogo social desde 1990 como un elemento central de las relaciones
laborales. Eso queda en evidencia en los cinco gobiernos que se han sucedi desde esa fecha y en
el actual, donde en su programa de gobierno se plantea la necesidad de profundizar la negociacin
colectiva. El mapeo hecho por la OIT, seala que existen 77 mesas o espacios de dilogo social en el
pas. El informe concluye que estas instancias han carecido de una institucionalidad que sistematice y
otorgue coherencia, direccin e intencionalidad a los diferentes esfuerzos existentes.
Carlos Rodrguez de la OIT:
La OIT publicar un informe sobre la situacin de 77 mesas de
dilogo social que existen (2010) en Chile, donde se concluye que falta
sistematicidad y coherencia para una real promocin de este enfoque.
Conanza, reconocimiento y respeto
Tarea pendiente?
24
0611
Y por qu no sindicatos?
Dossier relaciones laborales
una mirada privilegiada como
lsofo y como director de divisin de desarrollo
social de la Cepal, Martn Hopenhayn plantea
que las relaciones entre sindicato y empresa
pueden entenderse desde paradigmas loscos
diferentes. Desde la perspectiva del utilitarismo,
el ser humano es denido bsicamente por la
bsqueda de su benecio personal, por lo que
la relacin empresa-sindicato sera siempre
de carcter conictivo. La pugna de intereses,
caracterstica de la apropiacin de excedentes
productivos para benecio propio, estara
condicionada por asimetras de poder. Vence el
que logra generar mayor presin en la relacin.
Otro enfoque proviene desde la losofa del
bienestar, o ms bien del Estado de Bienestar,
A pesar de los mltiples
enfoques que explican
las relaciones laborales
en Chile, cada vez es
menos entendible la baja
sindicalizacin, no ser que
la descon anza nos est
matando
la lgica es muy distinta: no ya de suma cero
entre ambas partes, sino de benecio mutuo
en la negociacin y los acuerdos colectivos.
Para el lsofo, el procesamiento dialogado de
condiciones de trabajo entre las partes, requiere
en general del concurso complementario del
Estado, que opera como regulador. Esto permitira,
segn el experto, cuajar pactos que son ms
beneciosos para ambos, porque reducen los
costos de la conictividad, promueven mayor
colaboracin y sinergias entre las partes, y sientan
una cultura de acuerdos que a su vez apuntan a
mayor gobernabilidad.
Segn una encuesta reciente de la OCDE, slo
el 18% de los chilenos dice no conar en el resto.
La misma pregunta planteada a los integrantes
de pases nrdicos de la organizacin seala que
un 80% de sus ciudadanos confa en sus pares.
Otro dato entregado por la ocina de la OIT en
Chile: el 94,9% de las empresas en Chile no existe
organizacin sindical. Ambos datos deberan
preocuparnos. En ese sentido, el acadmico de
la Universidad Catlica, Alberto Amstrong -en su
condicin de experto en relaciones laborales-,
conrma que en la relacin sindicato-empresa, la
caracterstica esencial, es la desconanza . Sin
embargo, el acadmico es enftico en sealar
que es la empresa la responsable principal de
mejorar esos espacios a travs de una mayor
iniciativa. Agrega que debiera existir una relacin
permanente, no tensionada nicamente por la
negociacin colectiva.
La Fundacin Sol (F.S) investiga los cambios en
el mundo del trabajo en Chile. Consultada sobre
el tema, seala que Chile tiene un sistema de
relaciones laborales fuertemente heternomo,
es decir, que depende de las disposiciones y
regulaciones de la ley y no del actuar autnomo
de los actores sociales. Es un enfoque que
apunta a dejar en un estado de infantilidad a
los actores colectivos, los cuales no estaran en
grado de asumir comportamientos responsables
y de encontrar formas de regulacin autnoma de
sus propias relaciones, seala Patricio Tonelli,
investigador de F.S.
Las difciles relaciones laborales en Chile:
Desde
25
0611
Ral Lagos, gerente RH BancoEstado . Jorge Fuentealba, presidente sindicato
BancoEstado .
Jorge Fuentealba es el presidente del sindicato de BancoEstado,
organizacin que adems de ser nacional y nica, tiene tantos aos como
la institucin bancaria. Preside un sindicato con un 95% de aliacin y
que es el ms numerosos del pas con cerca de 8.698 socios. Su amplia
ocina tiene un ventanal que da al frontis de La Moneda, que da hacia la
Alameda. Esta vista me la envidia cualquier gerente del banco, seala
un carismtico e impecablemente vestido lder sindical. Somos una
organizacin hetergenea, que agrupa distintas sensibilidades polticas,
pero que se identica fuertemente con una visin gremial que nos unica.
El ser nico nos permite tener una mejor capacidad de negociacin. Existe
una relacin cotidiana. Con el gerente general ejecutivo, tratamos temas
de importancia, tanto del negocio, como de la relacin con los trabajadores;
desde procesos como el cambio de imagen corporativa, donde fuimos actores
principales, hasta operaciones crediticias importantes del banco que pueden
generar algn ruido en los trabajadores. Fuentealba seala que el ao 2001 la
administracin del banco y el sindicato rmaron una alianza estratgica que de
alguna manera consagra la buena relacin existente.
Ral Lagos es desde marzo el gerente RH del BancoEstado, sin embargo
tiene una vasta trayectoria a cargo de la misma unidad en otras empresas. La
singularidad de las relaciones laborales en este banco tienen que ver con una
larga historia comn, con un sindicato fuerte, validado por la administracin
y por los trabajadores, con objetivos a largo plazo, con una alta tasa de
sindicalizacin y sobre todo con dirigentes muy sosticados. Lagos seala
que existe simetra al momento de discutir los temas, ya que la informacin de
la empresa es pblica y el nivel de los dirigentes y sus asesores es tan alto,
como el que posee la institucin bancaria. Esto convierte la relacin en algo
mejor para el banco pero ms desaante para su rol como gerente RH.
No es casual que esto ocurra en momentos en que Chile
ingresa a la OCDE, porque signica que es miembro de
una comunidad de pases donde la normativa en la relacin
empleador-trabajadores es muy distinta a la que hemos tenido
en Chile, sobre todo a partir de la exibilizacin laboral del tipo
que se aplic a partir de principios de los 80 del siglo pasado. El
modelo predominante en la OCDE ha sido el de sindicatos
fuertes, negociacin colectiva permanente, distribucin ms
justa de ganancias (entre salarios y utilidades) en momentos de
auge y de prdidas en momentos de crisis, lo que incluye fuertes
seguros de desempleo, de sistemas de recapacitacin, de redes
de proteccin social. En Chile la exibilizacin laboral ha tendido
ms bien a la precarizacin del trabajo y el debilitamiento en la
capacidad de presin y en los recursos de negociacin de los
trabajadores. La OCDE presiona porque en tanto comunidad
de pases, procura mayor consistencia en este tipo de reglas del
juego.
"La reestructuracin de los equilibrios en las relaciones de
poder entre sindicato y empresa es un fenmeno multicausal.
Est en la responsabilidad poltica de la dictadura y la inercia
de los gobiernos de la Concertacin, que determina el cmo las
empresas se han constituido en los ltimos 37 aos. Por otro lado,
los fenmenos de externalizacin, como la subcontratacin,
el suministro de mano de obra, el surgimiento de estructuras
complejas de holding, dan vida a nuevos encadenamientos
productivos que, de formas distintas, deslocalizan la produccin,
fragmentan la unidad espacial de las empresas, y dicultan la
construccin de identidades colectivas entre los trabajadores.
Tambin estn las estrategias del management que apuntan a
involucrar la subjetividad del trabajador, hacindola coincidir con
los objetivos de la empresa. De esa manera las polticas RH
logran enmascarar la presencia de intereses distintos y presentan
todo tipo de conictos, discrepancias, autonomas reivindicativas,
como patologas que hay que rechazar en nombre de un
supuesto consenso natural".
Patricio Tonelli, investigador
Fundacin Sol:
Martn Hopenhayn, director
divisin desarrollo social, Cepal:
CHIL Y OCD
RSPONSA8ILIDAD
POLITICA
26
0611
Dossier relaciones laborales
El Centro de Innovacin en Capital Humano de Fundacin Chile -
INNOVUM aborda el tema de las relaciones laborales con un enfoque muy
particular, que tiene como ejes un taller que implementa desde el ao 1999 y
ms de una dcada de experiencia en la deteccin y divulgacin de cambios
en el mercado laboral. El primer eje, busca la formacin de competencias
en negociacin utilizando la metodologa del proyecto de la Universidad de
Harvard. El segundo eje, el anlisis del mundo del trabajo. En este sentido,
Diego Richard, director comercial de INNOVUM, inicia nuestra conversacin,
sealando: Hoy existe un nuevo paradigma que no slo determina los cambios
en los procesos de negociacin como los entendemos, sino que la relacin
entre la empresa y sus empleados.
Segn el especialista, en el Chile de los 90 ocurre un dato relevante que
vale considerar: hay mayor rotacin por eliminacin de puestos de trabajo
en las grandes empresas. Es el inicio de un cambio enorme en las reglas del
juego que regulan el mercado laboral, en el que estamos en pleno proceso
de transicin, comenta. Lo caracterstico de este nuevo escenario es que
las empresas ya no pueden garantizar empleos para toda la vida. En el otro
extremo, los intereses de los trabajadores cambian vertiginosamente, ya que
buscan mejorar su empleabilidad antes que la clsica estabilidad en un solo
trabajo, enfatiza.
Nuevo paradigma en relacin laboral:
La tasa de rotacin en el perodo
1996-2002 fue de 26,2%. Hoy
esa tendencia se mantiene, lo que
signica que un joven que entra a
trabajar en la actualidad tendr, en
promedio, cerca de 16 empleadores
en su vida. Esto determina, por
ejemplo, que los talentos jvenes
busquen empresas que sean
competitivas, que tengan visibilidad
de mercado y que les otorguen
posibilidades de crecimiento
profesional. Por lo tanto, es el
empleado el que gestiona a travs
de su empleabilidad su situacin
laboral. Si la compaa no le da
esa posibilidad buscar otra, dice
Richard.
Taller de Negociacin
Por el taller han pasado ms de
10 mil participantes en 12 aos
de funcionamiento y, segn Jos
Miguel Flores, relator del Programa
Desarrollo de Competencias
Profesionales de FCh, stos -que
van desde empresarios, gerentes
hasta trabajadores y dirigentes
sindicales- se sorprenden con el
enfoque que le da FCh al tema,
porque los nfasis no se orientan
a las estrategias para ganar
conictos, sino que a comprender la
negociacin desde los intereses.
Buscamos que el taller se entienda
como un proceso entre personas,
dnde existen ciertas condiciones
que denen que una negociacin
tenga resultados satisfactorios para
ambas partes, seala Flores.
Si hoy enfrento un proceso de
negociacin colectiva con los
parmetros tradicionales, como
cunto gano, qu es lo que hago,
cunto me capacitan, si me van
a dar o no el bono de navidad,
dejamos fuera el problema de
fondo, que es que el trabajador
est prestado en la empresa y que
debe preocuparse de mejorar su
empleabilidad para los trabajos que
vienen, complementa el especialista.
Ambos profesionales creen que las
distorsiones como empresas que
pagan bajos sueldos o malas prcticas
laborales se regulan por mecanismos
de mercado. Un trabajador en este
nuevo contexto castiga a empresas
que abusan o que no entienden
la lgica de la maximizacin del
benecio mutuo. Aseguran que en
Chile nos acercamos a un mercado de
pleno empleo, por lo tanto cada vez
es ms relevante ser un empleador
atractivo. En esa perspectiva
aparecen las empresas altamente
calicadoras, que sin pagar buenos
sueldos, son muy demandadas por
los profesionales jvenes. La Achs
atrae a los mejores mdicos no
porque pague ms, es porque es una
institucin altamente calicante, su
experiencia profesional es inigualable.
El paradigma de la negociacin
cambia porque la relacin se
transform. Antes la empresa se
preocupaba de tu bienestar: existan
clubes, lugares dnde vacacionar;
todos eran y pertenecan a una gran
familia, pero hoy el trabajador est
de paso por la organizacin. Es una
relacin de corto a mediano plazo.
Este cambio resume el n del empleo
para toda la vida.
Si las relaciones laborales se centran
en objetos y no en intereses, se corre
el riesgo de caer en conictos cticios
que no responden a las necesidades
de las empresas ni los desafos
emergentes de los trabajadores
prdida de sintona con intereses
reales por caer en el tem tradicional
de negociacin: El experto de la
FCh concluye: an ganando una
organizacin laboral una negociacin,
no signica que los trabajadores
ganen.
Fundacin Chile asegura que los cambios
en el mercado laboral han transformado
vertiginosamente los intereses de trabajadores
y de las empresas. Es tan fuerte el impacto que
estaramos frente a nuevo paradigma.
Empleo de por vida v/s
empleabilidad
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