LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS

Chile

300910

Carlos Elbo,
gerente RH Dimacofi:

RH y adulto mayor.

20.

Modelos de liderazgo:
Eje de la sintona organizacional

Edwin Ugarte,
Sitjepan Blazevic,

VP RH Minera Collahuasi:

HR Mining 2010.

CEO Mathiesen: Siempre

estamos verificando la correcta
aplicacin dela visin y las
polticas organizacionales". 20.

08.

Patricio Martnez,

Optimizar y flexibilizar:

gerente RH Aguas Andinas:

Definicin de negocios.

Para las empresas los

servicios transitorios de
personal son la mejor solucin
para su gestin.
12.

13.

Si bien tener un modelo de liderazgo es relevante, lo crucial est en

transformarlo en prcticas y para hacerlo se requiere de una figura
esencial: el lder.
14.16
Opinan: Fernndez, Fuchs, Gmez, Lara, Mundaca, De la Fuente.

Foro Proforma / Sence:

Jos Miguel Berguo, director
Sence y ejecutivos RH debaten
sobre la franquicia tributaria. 18.19

S2010 RHM

RHM s2010

editorial
Lder ejemplar sin precio
En el mes de octubre la consultora Mercer dio a conocer un estudio que seal que los CEOs chilenos
son los segundo mejor pagados (US$376.555 anual) a nivel latinoamericano y slo le ganaron sus iguales
de Brasil (US$627.681). Ms all de la evidente relacin que existe entre el estado de la economa y la situacin de remuneracin de los CEOs respectivos, es interesante reflexionar sobre la valoracin cualitativa
de los liderazgos.
Quines ponen precio a la gestin de un lder? Hay una relacin inversamente proporcional entre ser
un buen lder y el sueldo que obtienes? Aqu la cosa se complica un poco ms y no a aparece tan ntida
como la relacin entre economa y sueldo que alude el estudio. Pero el propsito de la valoracin cualitativa es diferente. Puede traducirse en sueldo, pero hay algo anterior ms relevante. Es la posibilidad de
consensuar estndares de valoracin cualitativa; que se construyan modelos que describan las mejores
prcticas; es el slo ejercicio de sistematizar; de preguntar; de encontrar aquellos detalles que hacen que
unos tengan tanto impacto en otros, que unos sean tan buenos conduciendo a otros. Los lderes de hoy as
lo entienden y por eso se mueven en competencias llamadas blandas. Los procesos de alineamiento estratgico encabezados por los lderes no pasan slo por guiar a los colaboradores por los objetivos y metas
corporativas, sino tambin por hacer de ese trnsito algo ms motivante, ms estimulante que considere
aspectos como el trabajo en equipo, bienestar emocional o el desarrollo espiritual de sus colaboradores.
Por el compromiso, identificacin y sobre todo por lo que hemos recorrido, en RH Management nos
sentimos llamados a contribuir en este proceso. As queremos que entienda nuestra comunidad el Premio
RHMCEO 2011 que promovemos. Llevamos un tiempo escenificando buenas prcticas en RH y nos hemos
encontrado con lderes ejemplares. Creemos que lleg el momento de premiar. Premiar porque sabemos
que un lder ejemplar que se mide con variables cualitativas no tiene precio
El director

Septiembre 2010 CHILE

Edicin 41 S2010

Consejo Consultivo RHM:

Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director
magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin Codelco Norte. Rodrigo
Glvez, gerente RH Supermercados del Sur. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata. Carlos
Gmez, director magster en administracin y direccin de personas Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente
personas vicepresidencia tcnica LAN. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de
personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC. Emilio del Real,
vicepresidente personas LAN. Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente
Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda,
gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.

Equipo Editorial RHM:

Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Hugolino Gonzlez. Product
Manager: Francisco Valds (francisco valdes@rhmanagement.cl . Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector
de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.

Equipo Directivo RHM

Director: Patricio Rifo. Directores de proyectos corporativos: Alejandra Valds y Francisco Valds.

Patrocinadores:

RHM Eventos 2010

RHM

Napolen 3565, Oficina 202, Las Condes.

(562) 203 7700. Santiago de Chile.

Servicio al Cliente: 94488077 (celular)

Sugerencias: editores@rhmanagement.cl

Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de
RH Management.

S2010 RHM

itjepan Blazevic, naci en Via del

Mar, el 10 de julio de 1960, es casado, tiene
6 hijos hombres y su pasatiempo preferido
es el raquet ball. Es ingeniero comercial de
la Universidad Adolfo Ibez y previo a su
ingreso a Mathiesen, se desempe como
gerente corporativo de Moletto, CFO del
Grupo Gildemeister y socio en Macleasing.
Como CEO de esta compaa, cree que
traspasar de forma eficiente la visin y las
polticas es un proceso continuo, pero al
mismo tiempo complejo dado que estn
creciendocada vez ms, de manera extensa y
global. Debido a esto, hay una gran diversidad
de nacionalidades, costumbres y culturas,
por lo que procuran adaptarse al pas en el
que estn inmersos con sus operaciones.
En este punto, las gerencias juegan un rol
fundamental, debiendo bajar a la lnea sus
prcticas gerenciales en base a la visin y
polticas corporativas. Siempre estamos
verificando su correcta aplicacin por medio
de la comunicacin permanente y en 360.
Adems, nuestros gerentes corporativos
estn frecuentemente viajando a los pases,
velando que la estrategia y mensajes sean
comprendidos y entendidos por todos. Cada
ao realizamos de manera peridica,
reuniones gerenciales en nuestra casa matriz,
donde se renen y participan los gerentes de
los distintos pases y unidades de negocios.
A la hora de hablar de innovacin, Sitjepan
est convencido que hay que estimular
la atmsferas de confianza, por lo que es
preciso hacer lo que se dice y decir lo que
se hace. Vale decir, construir una cultura en
donde cada persona tiene lnea directa con
su supervisor y as hacia arriba en un plano
de conversacin crucial, abierta y honesta,
pero a la vez con resoluciones concretas
y feed back oportuno. A nuestros gerentes
les pedimos que los temas se resuelvan sin
delegacin ascendente, dando solucin en la
base y el origen del problema o inquietud, por
tanto, tienen todo nuestro apoyo. Asimismo
somos una organizacin abierta a nuevas
soluciones tanto en los negocios como en
la productividad, respetando los marcos
corporativos, promovemos los espacios para
innovar en todos los mbitos, explica.
Aade que cada ao incorporan a su

RHM s2010

programa trainee, profesionales de

diferentes nacionalidades y formacin
educacional, jvenes con alto potencial de
desarrollo, inquietos y cuyas expectativas
de crecimiento hacen que la empresa
est permanentemente verificando sus
motivaciones y condiciones, de forma tal de
anticiparse a su desarrollo de carrera, ya sea
promovindolos a un cargo nuevo, o a otro
pas de destino con mayor responsabilidad.
Por otro lado, realizamos acciones de
capacitacin interna siendo nuestra principal
preocupacin, elaboramos talleres y cursos
realizados por instructores internos, lo que
constituye un doble factor motivacional,
diseando contenidos diferenciales en
funcin a las necesidades y competencias
a potenciar en los distintos niveles de cargo.
Sumado a esto y como parte de nuestra
poltica de retencin, promovemos
programas de post grado en universidades
de excelencia.

Sitjepan Blazevic Borsic,

CEO Mathiesen Corp:

Coherencia y
Comunicacin
Siempre estamos
verificando la correcta

Consultado sobre si la formacin universitaria

de ingenieros cumple con los estndares,
cree que si, no obstante debe haber ms
conexin con el mundo real. En general
en nuestros programas de reclutamiento
pedimos al menos 1 ao de trayectoria
laboral. Eso si, reconocemos que los jvenes
ahora son mucho ms globales, conectados
con el mundo, abiertos al aprendizaje y del
tipo hands on.

aplicacin dela visin y las

polticas organizacionales,
por medio de la
comunicacin permanente
y en 360.

Estilo de liderazgo: Mi estilo es pensar en grande,

no tener fronteras ni lmites para el crecimiento, y
entusiasmar a nuestros colaboradores en tomar las
oportunidades aunque resulten complejas.
Colaboradores: 480
Facturacin 2009:
US$ 350 millones
Aos como CEO: 6 aos

REFLEXIN RH

Calidad de Vida,
tema emergente

Por Rodrigo Lara Fernndez.

Psiclogo, ingeniero comercial, magister en RH. Socio
MAS Consultores e Instituto ROI

Un tema emergente en nuestra disciplina es calidad de vida. Como siempre ocurre con temas emergentes, la definicin del constructo no est clara.
Y dentro de esa definicin, tampoco estn claros sus lmites. Mi intencin en este artculo es comentar, brevemente, los distintos temas que me ha
tocado ver incluidos en este constructo. En seminarios fuera de Chile, especficamente en USA, se habla mucho de work life balance, balance vida
trabajo, como uno de los temas que est incluido en calidad de vida. Se refiere a si el trabajo permite compatibilizar la vida personal con lo laboral.
Suele estar medido en encuestas de clima organizacional o satisfaccin laboral.
En Chile, me ha tocado construir o mejorar instrumentos de clima organizacional que incluyen una dimensin llamada calidad de vida, o al
menos algunos tems relativos a temas como ese, muy similares a los de balance vida trabajo. Otra temtica que se incluye en este constructo
tiene que ver con aspectos ergonmicos de los puestos de trabajo y su entorno. Lo que aqu se busca es la armona entre las personas y sus
entornos directos, mirados en forma sistmica. Lo anterior llega al lmite de otro tema que se suele incluir cuando se habla de calidad de vida:
salud y bienestar. Aqu se abarca desde aspectos de prevencin (tales como charlas, entrega de informacin y gimnasia intra y extra laboral),
hasta monitoreo de indicadores de salud e incluso tratamiento de enfermedades propias de la actividad y/o de salud pblica. En este mbito, las
organizaciones suelen comparar sus propios indicadores de salud bsicos (tales como obesidad, sedentarismo, riesgo cardiovascular) con los de
la poblacin y se hacen cargo, de alguna forma, de complementar lo que se hace a nivel de polticas pblicas de salud.
En nuestro pas, me ha tocado ver a una decena de grandes organizaciones, pblicas y privadas, ocuparse del tema calidad de vida o algunos de
sus sub temas, incluso con equipos especialmente dedicados a ello. Seguramente va a ser un tema cada vez ms estudiado, abordado y medido
en las organizaciones, grandes y medianas, pblicas y privadas.

S2010 RHM

Los desafos de la

minera
Por Edwin Ugarte

vicepresidente RH
Ca. Minera Doa Ins de Collahuasi
a minera crece, los proyectos se reactivan y estimaciones muestran que para el 2015

se pronostica un 50% de aumento en la demanda de mano de obra calificada, lo que se traducir

en un dficit de ms de 12 mil personas. Entonces, cmo nos hacemos cargo de esta situacin?
El prximo Seminario de Innovacin en Gestin de Capital Humano - HRMINING, organizado por
el Centro de Innovacin en Capital Humano de Fundacin Chile y por Gecamin, ofrece un espacio
importante para que los actores que participan en la gestin de personas en el sector minero, miren
en perspectiva los desafos que se nos imponen en los prximos aos. Adems, esta instancia nos
permitir consolidar y sistematizar diversos estudios de distintas instituciones, que de alguna forma
intentan rescatar la oferta de mano de obra calificada que la minera va a necesitar en el futuro
cercano. Esto nos brindar informacin para tomar mejores decisiones desde le punto de vista de la
cuantificacin, en cantidad y calidad, de los recursos que necesitaremos. Lamentablemente no hemos
logrado hacernos cargo de los desafos que presenta el futuro. Y no slo estamos hablando desde
la perspectiva del personal propio, sino cmo nuestras empresas colaboradoras son vinculadas a la
planificacin y desarrollo de los requerimientos de trabajadores .
El seminario busca generar informacin relevante y valiosa para poder determinar las estrategias que a
las compaas (en forma independiente o a travs de las propias instituciones que nos agrupan como
las asociaciones gremiales), nos permitan articular de mejor manera iniciativas de mediano y largo
plazo, para incrementar una fuerza laboral calificada para la minera. Nosotros hace 4 aos ramos 950
trabajadores propios y hoy ya somos aproximadamente 2.500. Si consideramos que hemos triplicado
nuestra dotacin, sumado a reponer gente que ha migrado a otras organizaciones a raz de lo dinmico
que ha resultado ser los ltimos aos de la industria, puedo decir que el desafo ha sido enorme. Por lo
que vale la pena preguntarse: qu restricciones podra tener el desarrollo del negocio minero, en funcin
de la cantidad y la calidad de los trabajadores que laboran en la minera? En este espacio esperamos
que confluyan miradas entre las propias empresas, los proveedores e instituciones educacionales. Que
podamos poner al servicio de la comunidad de RH, proyectos innovadores que hayan permitido atraer
y retener personas, y como consecuencia de esto, mejorar la calidad de la oferta de mano de obra
calificada, as como tambin, generar un mayor acercamiento entre las instituciones educacionales y
las propias compaas, no slo entregando reconocimientos para estudios de jvenes a traves de becas
para carreras universitarias o programas de aprendices para la formacin de personal tcnico, sino que
poder asegurar una mayor sintona entre los programs de estudios o mallas curriculares que calcen con
el perfil de necesidades que nuestra industria tiene.
Por primera vez intentaremos aglutinar a gente que tiene los mismos desafos y metas, para
colocarlos en perspectiva y de esa forma poder generar acciones complementarias e innovadoras.
La idea es que no tengamos que repetir experiencias de otros paises que han visto restringidas sus
opciones de crecimiento por no haber desarrollado a su gente. Este es un camino largo y lleno de
oportunidades para todos.

RHM s2010

Por Claudio Fuchs B.,

socio director Fuchs
Consultores y profesor
universitario.

Capital Humano
e Innovacin:
Lecciones de la Mina San Jos

El observar y reflexionar sobre lo que ha sido, es y ser uno de los ms impactantes eventos del
bicentenario de la Repblica, noticia que a diario recorre el mundo, los 33 mineros atrapados a
700 metros de profundidad en el yacimiento de cobre y oro San Jos en Atacama. No podemos
evitar el comentar sobre la gestin RH involucrada en este acontecimiento. Detrs del gran
despliegue tecnolgico de equipos de perforacin, equipos de comunicacin de ltima generacin,
video conferencia, monitores de estado bio-sanitario, chequeo y mediciones de condiciones
ambientales; est el gran equipo humano, que requiere ser coordinado en una gran organizacin
en que participan desde expertos de la Nasa, empresas mineras y petroleras, rescatistas de la
Armada, mdicos de distintas especialidades y diversos organismos gubernamentales y privados.
Impacto ha causado tambin la capacidad y forma en que se auto organizaron los mineros en la
primera etapa antes de establecer el contacto con la superficie; el liderazgo que surgi asi como
la asignacin de roles y las actividades desplegadas para mantener el refugio y la sobrevivencia.
Tanto los mineros sepultados en el fondo de la tierra como sus parientes en el campamento
Esperanza; as como los equipos de rescate y apoyo, autoridades gubernamentales, expertos
en minera subterrnea, mdicos, psiclogos, periodistas etc.., nos presentan un rico y frondoso
escenario para analizar cmo se gestiona el RH de modo de terminar airosos este descomunal
esfuerzo de innovacin y creatividad, donde se combina una exitosa gestin de talentos con
una gestin de las competencias que ayudan a mantener la sobrevivencia y el salvataje.
Talento y competencia, aparecen como enfoques alternativos en gestin RH, pero aqu se
estn combinando para lograr llevar a buen trmino este novedoso emprendimiento, indito,
espectacular en su desarrollo y an incierto en su resultado. La misin y los objetivos son
claros, las estrategias muy bien estudiadas por el gerente de Codelco, teniente Andrs
Sougarret y su equipo, as como la articulacin por las autoridades de gobierno de redes
pblicas y privadas, nacionales e internacionales para la obtencin de recursos y apoyo.
Los equipos de rescatistas y quienes los dirigen, y tambin quienes los secundan, han sido
designados por sus talentos y competencias, en perforacin y minera subterrnea, gestin e
inteligencia (intelectual y emocional), pero tales caractersticas no explican en su totalidad los
resultados que se han logrado, stos son consecuencias de la gestin del talento. La gestin
del talento se refiere al descubrimiento y bsqueda de personas talentosas e inspiradas, espritu
emprendedor, destrezas funcionales y capacidad de producir resultados; atraerlos, y cuando se
cuenta con ellos, desarrollarlos y retenerlos. Tambin, hemos sido testigo y slo conocemos
parcialmente como a emergido el talento en muchos de los 33 mineros atrapados. Por qu y
cmo aparecen algunos lderes" y cmo se ejerce competencias y capacidades propias del
talento en esta situacin; estn los casos del topgrafo que ahora es el jefe, del otro minero
que es conocido comunicador y del otro que es el mdico. La gestin por competencias, se
refiere a identificarlas, describirlas y evaluarlas en las personas, desarrollarlas, procurando que
stas sepan actuar competentemente ante las situaciones determinadas por esta catstrofe.
Ante nuevas situaciones como la referida y otros mltiples ejemplos de empresas en que
se requiere estrategias innovadoras e incluso ante el clamor generalizado por la innovacin
como palanca para el desarrollo econmico, la educacin, la modernizacin del Estado y la
competitividades de las empresas, la gestin RH debe integrar gestin de talento y competencias,
lo que es un gran desafo.

S2010 RHM

O
mejores practicas rh
A comienzos de este ao, VTR implement su universidad
De izquierda a
derecha: Andrea
Vizacarra,
subgerente de
formacin; Paulo
Subiabre, gerente
gestin de cambio;
Ivn Rozas, VP
de personas
VTR y Alejandra
Jaln, subgerente
de desarrollo
organizacional y
seleccin.

VTR:
Univtr

Una alta valoracin por parte de los alumnos y una malla formativa
que se ajusta a cada puesto de trabajo son las claves del xito de la
universidad corporativa de VTR.
Objetivo:
Generar espacios de aprendizaje continuo y desarrollo para que los colaboradores estn
mejor preparados con herramientas para enfrentar con xito los desafos de la estrategia
de negocios de la compaa.

corporativa, Univtr, un concepto, una comunidad educativa

destinada a dar formacin continua a los distintos segmentos
de la empresa, para as potenciar las competencias de cada
persona y ofrecerles nuevas herramientas de acuerdo a
sus funciones. Ivn Rozas, VP de personas explica que la
Univtr es un pilar fundamental en el crecimiento futuro de
la empresa, ya que la nica forma de lograrlo es contar
con un equipo que se sienta acompaado y que tenga las
herramientas necesarias para enfrentar desafos.

Una solucin formativa a la medida

Una de las claves del xito de esta iniciativa es que se
trata de una universidad construida pensando en la cultura
organizacional de VTR, que cuenta con focos claros y dos
importantes partners a nivel acadmico. La univtr es una
herramienta poderosa que nos permite construir nuestra
identidad, entregndole al colaborador todo lo necesario
para realizar cada una de sus tareas y apelando a los
elementos distintivos de nuestra cultura, explica Ivn sobre
el proyecto que demand una inversin de un 50,8% del
presupuesto 2010 de capacitacin.
La comunidad estudiantil adems se ordena en dos grandes
mundos: una facultad de liderazgo, dedicada a fomentar las
habilidades de nuestros lderes y directivos intermedios; y
una de clientes, donde asisten los que da a da trabajan
de cara a nuestros clientes. En cuanto a los contenidos,
la Univtr imparte cursos transversales a toda la compaa
como es el caso de Los Glvez, mdulo de e-learning para
aprender sobre los productos y servicios VTR, as como
contenidos especficos de cada facultad, entre los que se
encuentran temticas como negociacin y coaching, para
los alumnos de liderazgo, o sobre servicio al cliente, entre
otros.

Resultados alentadores
La Univtr est diseada para que todos los colaboradores
participen de al menos dos cursos por ao, los que se dictan
en forma presencial y tambin a travs de la metodologa
blended learning (e-learning ms clases presenciales). Como
una forma de crear comunidad, la Univtr tambin cuenta con
un portal en intranet donde adems de toda la informacin
relevante para cada alumno, se despliegan foros y debates
sobre temas de inters para todos los colaboradores.
Respecto a la calidad de los cursos realizados, los alumnos
han sido los ms entusiastas. La valoracin de los cursos por
parte de ellos asciende a un 6,3 en promedio en la facultad
de liderazgo y a un 6,2 en la de clientes. Otro indicador del
xito de la universidad corporativa est en las calificaciones,
con un promedio sobre el 6,1 en ambas facultades.

RHM s2010

OPININ EXPERTA

Hablemos de liderazgo, una vez ms

Por Dr. Carlos Gmez, director
magster administracin y
direccin de RH, Usach.
El liderazgo organizacional y empresarial no est
dado por la deriva csmica, ni es innato, esas ideas
pertenecen al mundo de la mitologa, del prejuicio,
del determinismo de la predestinacin y, en ltimo
termino, de la falta de conocimiento y el error.
Hoy en da, lo ms importante en materia de
liderazgo se refiere a la atraccin que algunas
personas ejercen apoyados en su poder moral,
en su credibilidad, en su reputacin, su encanto
personal, su cercana, humildad y humanismo,
un cierto sutil uso del humor y la irona. Todo
esto se puede observar en la conducta de ciertos
administradores y empresarios. Esta manera de ser
se aprende. Pero no como se adquiere conocimiento
de las matemticas, sino como se aprende a usar
el lenguaje, como se aprende a ser ciudadano de
la Repblica. La amplitud, profundidad y mbito del

ejercicio del liderazgo por cada una de las personas,

en tanto que dimensin ineludible de toda interaccin,
depender y se sustentara en la percepcin que se
tenga de la virtud de las convicciones, de la solidez de
los valores, del conocimiento, de una sana disciplina,
del trabajo para potenciar las oportunidades propias
y ajenas de mejorar, entre otras cuestiones que no
excluyen la fuerza de la ley y las tradiciones.
En definitiva, la magnitud y mbito del liderazgo
que cada quien ejerce depender de la magnitud
de las fuentes de poder de que se dispone: ley,
tradicin, carisma (en sentido Weberiano), experticia
y conocimiento, referente valrico y la capacidad de
recompensar (premiar y castigar).Acrecentar nuestro
liderazgo involucra la accin de mejoramiento
personal en relacin a aquellas dimensiones que la
sociedad ha definido como valiosas: la atractividad

de las personas varia segn las definiciones

sociales asociadas a los roles que desempeamos;
el conocimiento, habilidades y destrezas; ser
modelo referente requiere de tener una conducta
visible conocida ajustada a los patrones de la moral
corriente, de manera sistemtica y consistente,
etc. Los liderazgos ms amplios y profundos se
ejercen cuando las personas tienen poder legtimo
en el mundo de relaciones en que se desenvuelven
en todas las dimensiones del poder: legal,
tradicional, carismtico, de experto, referente y de
compensacin.Cualquiera sea la razn principal o la
combinacin particular que provoque el liderazgo
de la empresa es claro que las empresas que
logran tener esa posicin se caracterizan porque
su modo de vida incluye la inversin permanente
en el desarrollo de su personal en el mbito de las
competencias para el ejercicio de este liderazgo.

S2010 RHM

13 Congreso Mundial
Por Ignacio Fernndez,
director magster en psicologa de las
0rganizaciones, U. Adolfo Ibez.
3500 personas de 75 pases asistieron en Montreal al 13 Congreso Mundial de
Recursos Humanos, entre el 27 y 29 de septiembre de 2010. La organizacin
fue extraordinaria, el lugar de la conferencia muy bello (Palacio del Congreso de
Montreal) y todos los detalles fueron cuidados para producir una gran experiencia
de intercambio y conocimiento.
Lo ms llamativo fue el nfasis compartido de la mayora de los expositores.
Se repiten las palabras colaboracin, construccin de redes, multi-tasking,
conectividad, comunidad y cambio. En el Congreso Mundial de Mxico (2002)
hubo primaca tcnica en los temas (compensaciones, planificacin, retencin).
Hoy se revela el cambio de paradigma desde los enfoques individuales a los
enfoques relacionales.
El pensador ms destacado fue Henry Mintzberg. Hizo un descarnado anlisis
del sistema capitalista y los desbalances que produce el mercado. A su juicio
la crisis mundial se debe a que los lderes se conciben a si mismos como
hroes y dioses, con una mirada individualista que no responde a la realidad
de la vida. Para Mintzberg la solucin est en cambiar las creencias con
las que se mira y entender que la empresa es una comunidad. Eso implica
enormes cambios en los modos de gestin. Del hroe a la comunidad, del
lder al equipo, de trabajadores a ciudadanos, de la estrategia de unos pocos
iluminados a la estrategia co-construida, de la motivacin extrnseca al sentido
compartido, del liderazgo instrumental al liderazgo tico, de la democracia
individual a la democracia comunitaria, del yo a los otros. Propone que el
cambio se articule mediante pequeos grupos de personas comprometidas
con la mirada socio-comunitaria de organizaciones. Notable. Tanto como
su autodefinicin de iconoclasta (RAE: se dice de quien niega y rechaza la
merecida autoridad de maestros, normas y modelos).
Tambin me llama la atencin el observador necesitado de validacin de
muchos profesionales de recursos humanos. Agota un poco el tema de ser
reconocido como socio estratgico. Si no te reconocen es porque no lo eres.
Por lo mismo, observ dos tipos de asistentes: los que buscan claves para que
otros gerentes los consideren, y los que actan y toman iniciativas relacionadas
al negocios. Segn esa auto-concepcin sern los resultados que se logren.
Boston Consulting Group present los resultados de su 4 encuesta mundial
Creating People Advantage. Las preocupaciones en los temas de gestin
de personas son homogneas en todas las regiones del mundo, sin reflejarse

10 RHM s2010

de Recursos Humanos
diferencias culturales por demografa o riqueza de los pases. Los temas
prioritarios son 4: generar talento (a diferencia de atraer o retener), desarrollar
el liderazgo de los gestores intermedios, gestionar el compromiso de los
empleados y planificar estratgicamente la dotacin con mirada de negocio.
Se constat que RRHH tiene demasiadas iniciativas y poco foco de sus
estrategias. Las mejores compaas impulsan pocas estrategias claves y
las peores compaas descuidan 3 temas: la medicin del desempeo, la
transformacin de RRHH como socio de negocio, y el mejoramiento de la
imagen de marca ante los propios trabajadores.
Don Tapscott habl sobre cmo la generacin digital est cambiando el mundo
y forzar nuevos modos de relacin, de coordinacin y de organizacin del
trabajo. Ha nacido un nuevo tipo de trabajador, cuyas normas centrales son la
libertad, personalizacin, escrutinio, integridad, colaboracin, entretenimiento,
velocidad e innovacin. Mostr que los mayores de 30 aos tienden a ver a
los menores como tontos y egocntricos, mientras los estudios revelan un
aumento del CI, un cerebro que desarrolla capacidades multi-tarea, obviedad
de las redes y disminucin de los niveles de criminalidad y consumo de drogas.
Las claves para trabajar con la net generation est en la colaboracin social,
el feedback inmediato y el reconocimiento pblico. Esto revela un punto de
inflexin para las organizaciones y las instituciones, abriendo un reto: cmo
redisear las empresas para acoger y capitalizar las capacidades de esta
nueva generacin.
Otro factor comn a numerosas charlas fue el foco en la determinacin, la
pasin y la innovacin personal como motor fundante de la transformacin
organizacional. Esto lo hemos escuchado otras veces, aunque no deja de
impresionar la masividad del mensaje y la centralidad que encuentra: el cambio
es personal en primer lugar, es desde adentro hacia fuera, y nace de una
nueva mirada del mundo, dejando atrs el foco en la escasez y la crisis para
encarnar la mirada apreciativa de las posibilidades visualizadas.
Respecto de estrategias de gestin, herramientas tcnicas y tips operacionales
hay poco que contar. El instrumental lo tenemos. Este Congreso cambi el nivel
de anlisis, llevndolo al nivel paradigmtico y de mirada de las organizaciones.
Tus resultados sern mejores o peores segn la mirada que tengas: individual
o colectiva, egocntrica o social, txica o nutritiva, escasa o abundante,
aproblemada o apreciativa.

Caso prctico: outsourcing de remuneraciones

Proceso moderno y de autogestin

Recurrir a este servicio no slo permite ahorrar costos y proteger la
confidencialidad, sino que tambin optimizar procesos internos.
Todas las compaas buscan que el
pago de sus remuneraciones sea de
calidad y eficiente, por lo tanto, una
solucin adecuada a los tiempos de hoy
tiene relacin con la externalizacin. Ello
permite no slo ahorrar costos, concentrar
a su colaboradores en lo que agrega valor
a sus procesos, sino que adems, reducir
riesgos, liberndose de la responsabilidad
de realizar esta gestin. Carlos Ibez,
gerente divisin finanzas y desarrollo
organizacional de Banco Internacional,
asegura que externalizar el pago de
remuneraciones les trajo ms de un
beneficio y es una decisin acertada en pos
de la eficiencia de los procesos internos.
Seala que este servicio es de gran ayuda
a la hora de mantener la confidencialidad

sobre los montos a los que ascienden los

salarios de sus ejecutivos y otros cargos,
ya que de lo contrario la informacin pasa
por muchas personas diferentes, por lo
que se eleva el riesgo de filtracin de
informacin.
En esta bsqueda de perfeccionar el
pago de remuneraciones, hace dos
aos Banco Internacional se encontr
con Complementos Recourse. En el
caso de ellos vimos que adems de
realizar un proceso limpio en el pago de
remuneraciones, estaba la ventaja de
algunos servicios complementarios que
para nosotros son relevantes. Uno de ellos
implica automatizar algunos procesos que
dicen relacin con controles manuales que

no son eficientes, como por ejemplo:

control de vacaciones. Esto ha
llevado a que nuestra gente aprenda
a autogestionarse, que ellos mismos
puedan tener acceso directo a sus
liquidaciones de sueldo y certificados,
entre otros documentos, en el portal
de autoservicio que promueve Carlos Ibez, gerente divisin
finanzas y desarrollo organizacional
Complementos Recourse, explica el de Banco Internacional.
ejecutivo de Banco Internacional. A
esto se agrega otra particularidad. En el proceso de externalizacin,
un equipo de desarrollo de esta compaa externa te acompaa y no
te entrega al grupo de produccin hasta que el proceso est con cero
falta, es decir, la lista de chequeo al 100%. Este acompaamiento
es significativo para que las cosas resulten y el proceso se implante
de forma adecuada en la organizacin. En nuestro caso, estuvimos
cerca de 90 das implementando y otros 60 en desarrollo hasta que
entramos en un sistema de produccin normal.

S2010 RHM

11

Servicios transitorios de personal:

Carina Porchetti

Carlos Andretti

Optimizar y flexibilizar
El servicio transitorio es una herramienta
que aporta flexibilidad al mercado laboral,
beneficiando tanto al cliente como al
trabajador.

El rgimen de trabajo de servicios transitorios tiene por objetivo cubrir necesidades de carcter
temporal, de acuerdo con lo establecido en ley de subcontratacin y servicios transitorios. En
opinin de Carina Porchetti, gerente de ventas corporativas de Empresas Complementos Recourse,
esto tiene beneficios para todos los actores involucrados. Por una parte, el cliente, porque,
ante determinadas causales que la ley considera, puede disponer depersonas calificadas, con
experiencia y competencias adecuadas, pero de un modo flexible, acotado al tiempo y necesidad
de su proyecto o servicio. Pero, tambin al colaborador, porque le permite tener la libertad de
administrar sus perodos de disponibilidad laboral, acorde a sus actividades, (universidad, viajes,
proyectos personales, temas familiares, etc), pero con todas las garantasy coberturas legales,
que aseguran su bienestar y desempeo mientras dure dicho periodo de contratacin. En nuestro
modelo de servicios transitorios, hemos logrado, a travs de una buena administracin de RH,
entregarle a nuestros colaboradores (si as lo desean) opciones de trabajo que se mantienen en el
tiempo. Ya que administramos sus perodos de trabajo, de modo tal, que pueden asegurar trabajo
temporal por todo el ao con nosotros, prestando servicios a travs de nuestra empresa, en
nuestra amplia cartera de clientes y proyectos. Logrando, de este modo, una gran fidelizacin y
conocimiento de nuestra planta de colaboradores, lo que repercute, directamente en el nivel de
servicio entregado al cliente, indica Carina.

Asegura que otra fortaleza, es que poseen dos modelos

de servicios transitorios: un modelo rpido, efectivo,
y estandarizado, (tanto en cargos, como rentas de
mercado), con cobertura entre 24/48 horas. En este
servicio, se le enva al cliente el tarifario, con la
descripcin de cargos y el valor del servicio, (segn
cargo, y perodo de contratacin). Con la garanta de que
todos los cargos estandarizados, tienen una cobertura
de 24 a 48 hrs. Esto permite resolver rpidamente
una solicitud urgente. Sin perder la calidad, se
le entrega agilidad en el servicio, resolviendo su
problemtica, en el tiempo que lo necesita. El segundo
modelo, est orientado a nuevos proyectos, donde se
trabaja como socios estratgicos, en conjunto con el
cliente,asesorndolo en cada una de las causales de
servicios transitoriosy enfocados en su necesidad.
Carlos Andretti, gerente de costos y bodegas productivas
de Pisa, cuenta que este modelo se adapta muy bien a
sus necesidades y requerimientos. Nosotros tenemos
trabajos o tareas que son espordicas, por ejemplo,
todo lo que es control de inventarios, que tiene ciertas
complejidades administrativas para manejarlo. Por esa
razn, decidimos contratar el servicio. Yo con anterioridad
haba trabajado con Complementos Recourse en
Unilever Chile, por lo cual tena experiencia positiva con
la empresa. A su juicio, los beneficios principales son
desde el punto de vista econmico, pues tienen una serie
de ahorros asociados y mayor eficiencia, porque ellos
son especialistas en este tipo de tareas.
La gerente de ventas corporativas de Empresas
Complementos Recourse, recalca que todos sus
colaboradores, tanto en el modelo de servicio urgente,
como en los proyectos planificados, pasan por un
proceso de seleccin y de medicin de competencias
que les garantiza que el perfil enviado al cliente, cubra
las habilidades necesarias para el cargo en el cual se
desempear. Nuestro departamento de seleccin,
cuenta con certificacin de calidad ISO 9001, lo que
garantiza la calidad de todos sus procesos. Contamos
con un equipo especializado en servicios transitorios
junto con una base de datos de ms de 5.000 personas
calificadas,con alta orientacin al cliente, enfatiza.

12 RHM s2010

Aguas Andinas

Potenciando su definicin de negocios

La empresa promueve un cambio de visin, cuyo foco
est en medirse en funcin de la calidad de servicio.
El Grupo Aguas posee ms de 1.100 personas y est
constituido por varias empresas: Aguas Andinas;
Aguas Manquehue y Aguas Cordillera (reguladas),
entre otras. Segn comenta Patricio Martnez,
gerente RH Aguas Andinas, el grupo regulado est
en proceso de potenciar su definicin de negocio,
pues quiere dejar de ser una empresa de obras
e ingeniera y pasar a una de servicios. El nuevo
enfoque no es menor, sobre todo si se considera
que esta organizacin desde la perspectiva de
sus personas, tiene un 53% de colaboradores que
tienen un origen en la empresa Emos. Por lo tanto,
este cambio de estrategia hace que la gestin
de personas tambin se modifique, debido a que
ya no trabajan bajo instrucciones, sino que en un
modelo de gestin del desempeo. Nos planteamos
entrenar a los jefes a gestionar personas, ms que

a supervisarlas. Es un tremendo cambio e implica desde

definir objetivos hasta atreverse a tener conversaciones
difciles de retroalimentacin. Lo que estamos aadiendo es
preguntar a los supervisores y jefaturas qu es lo que falta
por entrenar a partir de su conocimiento del proceso. Por
este motivo, implementamos un diagnstico de necesidades
de capacitacin, pero tambin un diagnstico de intereses
que nos permita tener un universo de informacin para
realizar una planificacin estratgica de los contenidos que
es necesario entregar, indica.
Hoy se encuentran depurando el sistema de gestin del
desempeo, afinando elementos e instalando el concepto
de retroalimentacin y capacitacin para trabajar mejor;
convirtiendo el rol de los analistas de RH en consultores
internos, junto con conservar el conocimiento experto
a travs de la certificacin de competencias tcnicas.
Nosotros trabajamos con dos Otec. Con Proforma hemos
formado una relacin muy cercana, tenemos una ejecutiva
que viene a diario, participa en las reuniones de comit, por
lo que el soporte que nos da es bastante afin en trminos
del conocimiento logrado respecto del negocio. Estn
empapados de lo que est ocurriendo y conocen el proyecto
en el mediano y largo plazo en cuanto a sus objetivos y
alcances, puntualiza.

S2010 RHM

13

Modelos de liderazgo
Eje de la sintona organizacional
Si bien tener un modelo de liderazgo es relevante, lo crucial est en transformarlo
en prcticas y para hacerlo se requiere de una figura esencial: el lder.
El liderazgo ha cambiado y de eso da cuenta el sinnmero de
discusiones y estudios que existen en torno al tema. No obstante, qu
se necesita para generar adhesin?, hay un modelo adecuado de
liderazgo hoy da?
Sergio Spoerer director acadmico del programa de habilidades
directivas, del departamento de ingeniera industrial Universidad de
Chile, dice que estos modelos son un repertorio de distintas maneras
de instalar sistemas de prcticas que constituyen el liderazgo. En mi
experiencia, he visto que para muchos ingenieros comprar el modelo
implica realidad. El modelo no es ms que mapa, lo importante es
que debe ser traducido en prcticas y para hacerlo, hay que tener las
habilidades que hacen posible esas prcticas.
Por su parte, Juan Carlos Eichholz, abogado y acadmico de la Escuela
de Negocios de la UAI, dice que los modelos de liderazgo son una
bajada a las personas de las definiciones culturales de una organizacin,
que son las que guan el actuar de sus colaboradores. En ese sentido,
son muy tiles a la hora de hacer que esos valores que definen la cultura
no se queden en el papel o en bonitos colgajos en las paredes, sino
que sean encarnados por las personas. Con todo, el gran desafo de un
modelo de liderazgo es que logre penetrar y generar cambios, es decir,
que se enfrenten sus aspectos adaptativos.
No obstante, agrega que ms que modelos con nombre y
apellido, cada organizacin tiende a generar uno propio,
que muchas veces resulta ser una adaptacin de otro.
Crecientemente los modelos de liderazgo estn
incorporando elementos ms propios de una organizacin
adaptativa, es decir, buscan que sus empleados sean
agentes de cambio, no slo buenos jefes o personas.
Respecto del rol juega RH, dice que
resulta clave en este mbito,
pero involucrando a la
gerencia general y a
las dems gerencias.
El rol de RH es enfrentar
esto como parte de un
cambio cultural, entendiendo
que no se trata simplemente

14 RHM s2010

de habilidades individuales, sino que tiene componentes sistmicos que

deben ser enfrentados: paradigmas, valores, grupos de inters, estado de
evolucin organizacional, resultados del negocio, entre otros. Haciendo una
reflexin ms crtica, Sergio Spoerer seala que en Chile hay muchos gerentes
que saben hacer muy bien sus trabajos tcnicos, pero hay un conjunto de
habilidades que no logra adquirir y estas son las habilidades directivas. La
cada de la productividad tiene que ver con la direccin de personas, no con el
manejo de las variables tecnolgico-profesionales. Entonces, un lder adems
de manejar las variables del entorno, debe tener un manejo de s mismo para
hacer frente a cambios importantes y acelerados. Debe tener la capacidad
de autocontencin (ya sea con un buen coach, mentor, terapeuta, etc.); debe
cuidar a su equipo o reporte directo, porque si no cuida su integracin, las
tensiones necesariamente van a erosionar la calidad de los vnculos y si esto
sucede, se incrementan los costos de transaccin (la capacidad que tengo
para tomar decisiones y transformarlas en ejecucin) y si stos se elevan, las
oportunidades de negocio caen.
Dice tambin que RH debe ser un socio estratgico en la produccin de
competencias tcnicas, habilidades de gestin y direccin que una compaa

Carlos Portales, director MRHUC:

"A travs de cientos de cursos, seminarios,
talleres, anlisis de industrias e investigacin
de casos de empresa especficos, junto a
datos ms agregados, es posible observar que
en Chile hoy conviven mayoritariamente dos
modelos de liderazgo (liderazgo transaccional
junto a uno paternalista) que permitieron a
las compaas lograr adecuados niveles de
rentabilidad en el pasado, pero que en la mayora
de los casos no se repetirn en el futuro y no
nos permitirn dar el salto en competitividad.
Necesitamos un liderazgo que algunos han
llamado de alto desempeo y compromiso y
ya est instalado en varias de las principales
empresas del mundo".

Karina Awad

Cristin Carvajal

Alejandro Mena

necesita para hacer sus negocios. RH tiene que estar en la conversacin del plan de
negocios, anticipando, preparando y gestionando el talento de que dispone para hacer
negocios rentables, productivos y competitivos.

El modelo da a da
Alejandro Mena, vicepresidente RH de Anglo American, indica que los modelos de
liderazgo son clave, ya que a travs de ellos se puede modelar, intervenir e influir sobre la
cultura y los comportamientos de las personas, permitiendo lograr los resultados definidos, de
una manera segura, productiva y en un ambiente de trabajo gratificante para las personas.
El modelo de liderazgo implementado en las operaciones de Anglo American en Chile es el
Modelo de Liderazgo Situacional, creado por Ken Blanchard, el que considera por una parte la
madurez de los integrantes y del equipo, respecto a la tarea a realizar y el estilo de liderazgo
que ms se adecua a la situacin, sea este directivo, formativo, apoyador y delegador. El cien
por ciento de los supervisores y lderes de Anglo American en Chile han sido formados en
este modelo, tanto para autoliderazgo como para liderar sus equipos de trabajo. El rol que RH
juega y ha jugado ha sido el de seleccionar el modelo ms pertinente y cercano a la cultura
de Anglo American en Chile, luego fue ajustado a nuestra realidad, adecuando los contenidos
a nuestro contexto y cultura organizacional. Una vez hecho esto y luego de ser comunicado,
comenz la instalacin a travs de talleres y mucho trabajo en equipo con la participacin
de toda la supervisin y/o lderes. Todo lo anterior ha sido acompaado por sesiones de
coaching.

Cristin Carvajal, gerente RH y RSE de Falabella Retail, comenta que una de las
principales caractersticas de Falabella es la innovacin, por lo tanto, son un negocio que
siempre se est reinventando. Esto determina un estilo de liderazgo con altos estndares de
exigencia, en el que atreverse es parte del ADN y donde se refuerza que las personas opinen y
propongan sus ideas. La integridad tambin es un eje elemental, nuestra gestin comercial va de
la mano con una fuerte orientacin a la satisfaccin de clientes y un slido desarrollo de nuestra
RSE. El rol de RH es hacer un diagnstico permanente de lo que sucede en la organizacin,
para lo cual los estudios de clima, las evaluaciones de desempeo e iniciativas de identificacin
de potencial son claves. Junto a esto desarrollan programas que permitan acompaar a las
personas en las distintas etapas de ciclo laboral, entregando herramientas que faciliten una
experiencia memorable desde el proceso de induccin. Hemos realizado avances importantes
en materias de comunicacin y gestin de talentos, pero el potencial real de estas iniciativas sale
a relucir con lderes alineados que dan sentido al trabajo de las personas.
Karina Awad, gerente RH D&S, cuenta que ellos impulsan un modelo de liderazgo de
servicio, que entendemos como la capacidad que tiene un lder de motivar a los dems para
que logren sus metas y satisfacer, al mismo tiempo, sus propias necesidades. Una parte
fundamental de la cultura D&S-Walmart es que los lderes sean un ejemplo para el equipo.
Un lder de servicio pone atencin en otros ms que en s mismo, de forma tal que se acepte
a las personas por lo que son y se aprecie un individuo por sus caractersticas nicas. Es un
lder que est al servicio de su equipo y sus colaboradores. Propiciamos mucho que nuestros

S2010 RHM

15

Christin Gilchrist

lderes caminen en la sala de venta con los colaboradores para ensearles y

tambin para ofrecer ayuda en todo momento. El lder escucha, alienta y se
comunica siempre. RH debe convertirse en un agente de cambio, que impulse
la transformacin y el desarrollo de la organizacin como un socio estratgico
que ayude a materializar la estrategia del negocio, promoviendo una cultura de
servicio puesta a disposicin de los colaboradores. Las prcticas de recursos
humanos son las actividades que dan forma y crean esa cultura o pensamiento
compartido.

Rodrigo Rojas

Patricio Millar

Christian Gilchrist, gerente RH Bata Organization, explica que su

organizacin se encuentra inmersa en un proceso de transformacin cultural, que
ha significado replantearse desde la visin hasta los valores corporativos, tanto
para la empresa a nivel global, como para cada una de las unidades de negocios.
Lo anterior ha repercutido en redisear los perfiles, las competencias por cargo,
los modelos de evaluacin, los modelos de incentivos asociados al desempeo,
los planes de entrenamiento, y lo ms importante el estilo de liderazgo que
se requiere para "jinetear" todos estos cambios a nivel global y por unidad de
negocios, de manera de darle sustentabilidad en el tiempo. RH juega un papel
de soporte en todo el proceso de transformacin, entendiendo que el liderazgo
lo deben ejercer las lneas de negocio, son ellos los llamados a transformarse en
verdaderos agentes de cambio, en convertirse en gerentes de RH de su gente,
por lo que los gerentes de rea y en especial el gerente general, deben tener un
rol de gerentes de personas permanentemente.

Patricio Millar, gerente RH Transbank, subraya que ellos impulsan por

largos aos el modelo del liderazgo

situacional de Ken Blanchard, lo
cual nos dio un norte claro y una forma de ser
de los lderes Transbank. Creemos que ms de
15 aos de seguimiento de ese modelo, nos dio
la base concreta para un liderazgo flexible para
las personas de la compaa. Posteriormente,
hemos migrado hacia los modelos de liderazgo
impulsados por la UAI. En particular, hacia el
liderazgo positivo. Hacia un modelo que sustente
un modo de vida basado en estar conectados
con los dependientes, en generar un espiral
positivo y horizontal. En este modelo nos orienta
Ignacio Fernndez, profesor y consultor de la
UAI en liderazgo. Con l hemos configurado un
maravilloso programa. Nuestra responsabilidad
clave y primordial es desarrollar: generando el
ambiente y la base de sustentacin positiva para
tener los mejores lderes del mercado. Para ello
hemos diseado un potente plan de entrenamiento
y capacitacin por 24 meses con la UAI, lo que
generar una formacin superior a mercado
para quienes deben ser lderes que exceden. El
diplomado incluye comunicaciones, innovacin,
liderazgo positivo, negociacin, coaching y
desarrollo del talento.

Rodrigo Rojas, gerente de personas

BancoEstado Microempresas (BEME),
seala que se propusieron un enorme y claro
desafo: contribuir a que Chile se transforme
en una potencia microempresarial al 2020. En
efecto, este es el sueo que los iluminar por los
prximos aos. Este trabajo ya iniciado, requiere
hacer declaraciones que son el primer paso. Hace
unas semanas, tuvimos nuestro taller de anlisis
estratgico, el que nos permiti revisar el estado de
avance de los proyectos que apalancan nuestros
resultados y objetivos organizacionales y analizar
y declarar cmo esperamos que el liderazgo en
BEME acompae este desafo. En concreto, hemos
derivado hacia el desarrollo de nuestros programas
de formacin y entrenamiento empleando el modelo
Losada, el cual apunta a generar equipos de
alto rendimiento. La indagacin y positivismo por
ejemplo, se estn haciendo cada vez ms presentes
en las conversaciones de los propios equipos. El
humor, otra caracterstica de nuestra empresa, se
ha mantenido a pesar de los difciles momentos
que todos pasamos post catstrofe. Sumado a este
arduo trabajo de coordinacin interna, estamos
desarrollando y disponibilizando oportunidades de
conversacin en espacios seguros y respetuosos
para todos y todas.

16 RHM s2010

De izquierda a derecha,
arriba: Jorge Espinoza
Z., jefe de proyectos y
mejora continua. Pablo
Acua H., subgerente
de seguridad y salud
ocupaciona. Julio Moyano
A., gerente de capital
humano y Jos Miguel
Obreque M., subgerente
de relaciones laborales y
contratistas. Sentadas:
Natalia Miranda R., jefe
de DO. Mireya Ferrada
F., subgerente capital
humano, capacitacin
y servicios y Elsa Mara
Gmez T., subgerente de
compensacin y gestin.

Equipos RH de lujo

Capital humano
de Masisa Chile

Para este equipo, el mayor desafo consiste en generar instancias

provocadoras de cambio que apunten a modificar el statu quo,
para ir hacia nuevos territorios que aporten valor a la compaa.
Su inters se centra en duplicar el valor de la empresa, a travs
del fomento de una cultura basada en la innovacin, con foco
en el cliente y bajo una estrategia de triple resultado. Creemos
que la clave est en las personas, por eso nuestros esfuerzos se
orientan a re-encantar a nuestros colaboradores con los valores
y principios de Masisa. Tenemos la conviccin que el compromiso
y la colaboracin son pilares fundamentales para alcanzar logros
con visiones compartidas, los que junto a la comunicacin
generan redes conectadas que nos permiten llegar a resultados
excepcionales, explica Julio Moyano, gerente capital humano
Masisa Chile.
Dentro de los proyectos que han liderado se encuentra: el
proceso de transformacin cultural; planificacin estratgica de la
dotacin; gestin del talento y sucesin; gestin del desempeo
y productividad; gestin de competencias Masisa; programa
marca liderazgo para supervisores (mandos medios); gestin de
contratistas y generacin de cultura de seguridad, entre otros.

S2010 RHM

17

DE

Foro Proforma / Sence:

Nuevas ideas y propuestas para la caPacitaciN

Proforma se reuni con el director de Sence y un grupo de ejecutivos RH de la banca a
intercambiar ideas, experiencias y propuestas en relacin a los desafos que tiene este
organismo y la franquicia tributaria
4

Boucher: Jos Miguel Berguo, director Sence: "dentro de nuestras

lneas de trabajo, estamos haciendo pilotos en 4 regiones del pas, para
hacer boucher de capacitacin dirigido a trabajadores activos y en otras
4 regiones dirigido a dueos de pequeas y microempresas. La idea es
construir un instrumento que est testeado antes de que crezca a la escala
que esperamos que lo haga en el 2011. Otra lnea de trabajo es el crecimiento
de los programas de tipo aprendiz. La propuesta es aumentar los cupos, para
que una mayor cantidad de personas pueda hacer su proceso de aprendizaje
en la empresa. Tenemos como foco a tres grupos: jvenes, mujeres jefas de
hogar y la reconversin de mayores de 50".

Santander: "un gran tema son los mandos medios,

dada la importancia que tienen al interior de la
organizacin. Otro tema es buscar indicadores
distintos de los que venimos midiendo en los
ltimos 20 aos (nmero de horas, nmero de
empleados, etc.). El objetivo es que las personas
tengan mejores habilidades y competencias y que
eso les de mayor empleabilidad, por lo tanto, la idea
es que los indicadores aseguren que los recursos
que estamos invirtiendo vayan a ese beneficio".

uSo de fraNquicia: Solange Roudergue, jefe gestin de personas

Banco Internacional: "el desafo que tenemos est en cmo usamos la
franquicia con la pequea dotacin que tenemos en cargos ms operativos.
Es importante conocer formas alternativas, ms all de un curso de
capacitacin o de un programa para todo el banco, que permitan usar de
buena manera la franquicia".

eValuar otec: Sergio Valenzuela, director

de RH Universidad de Chile: "uno de los
temas que estamos trabajando es la retencin
de talentos y el perfil que nos interesa es gente
joven y mandos medios, pero no tenemos el flujo
para poder capacitarlos. Quizs se podra buscar
un mecanismo inteligente de poder motivar a un
profesional que no tiene 100% Sence. Tambin
sera importante contar con un instrumento que nos
permitiera evaluar a las Otec".

iNtegraciN: Patricio Machuca, gerente rh Banco de Chile, a

cargo del rea de desarrollo organizacional: "nosotros tenemos inters en
los esfuerzos de integracin, es decir, el rol que la banca cumplen a nivel
nacional es muy relevante y nos interesa explorar con Sence, cules son los
esfuerzos a nivel de empleo y capacitacin que se pueden seguir haciendo,
profundizando o creando".
Mando Medios: Marco Rivera, gerente formacin y desarrollo BBVa:
"como desafo importante veo la formacin de los mandos intermedios, que
en parte es una debilidad relativo a la franquicia tributaria que se puede usar.
A veces limitamos el acceso a una capacitacin de mejor calidad, por estar
en rangos de renta que limitan el uso de la franquicia".

18 RHM s2010

NueVoS iNdicadoreS: Jorge reyes, subgerente de formacin grupo

10

eMPleaBilidad: Miguel Figueroa, subgerente

do Bancoestado Microempresas: "es interesante
ver cmo Sence se convierte en un motor que
pueda potenciar la empleabilidad al interior de la
organizacin y tambin a los que estn fuera del
sistema y quieren integrarse al mundo laboral".
iNforMaciN de eMPreSaS: Jos Miguel
Berguo, director Sence: "respecto de las Otec
que trabajan con nosotros, debemos generar

11

12

DEBATES rh
una escala de proveedores, pero nosotros como
Sence no podemos medir la calidad, pero si poder
ordenar informacin que nazca de las empresas
y eso sea un sealizador de calidad para el resto,
porque no todas las Otec son iguales. Hay ciertas
flexibilidades que hay que mirar".
coPago: Michel Faure, gerente general
Proforma: "Ahora, hay que sealar que el
copago es un impedimento de la Ley 19.518
cuando hay uso de franquicia tributaria y eso
frena efectivamente la poltica de inversin
cuando el trabajador quiere concurrir a un pago.
Adems, en la ltima modificacin del reglamento
122, se coloc la obligatoriedad de usar los
excedentes siempre y cuando el comit bipartito
de capacitacin lo aprobara, y eso gener una
restriccin".
coMitS ParitarioS: Jos Miguel Berguo,
director Sence: "nos dimos cuenta que la
modificacin que se hizo fue muy mala y perjudicial
para la industria y por ello el SENCE la corrigi.
Esta modificacin se encuentra actualmente para
toma de razn. A nosotros nos interesa que los
comit bipartitos existan, pero que se den de

manera natural".
PrecoNtratoS: Alfredo Montecinos, gerente
de capacitacin y desarrollo Corpbanca:
"respecto de los pre contratos, considero que es
una buena figura, pero hay un poco de temor de
generar expectativas y despus no contratar y que
eso al final nos juegue en contra".
reteNciN: Hctor Herrera, subgerente
rh Banco Falabella: "una preocupacin es la
retencin y en especial por aquellas personas
que capacitamos y esperamos poder mantenerlos
y retenerlos. El boucher es un tema que nos
tiene expectantes y esperamos que en un
trabajo conjunto podamos contribuir a mejorar la
aplicabilidad de esta medida".
caPacitaciN fuera del SeNce: Antonio
Arceu, gerente desarrollo organizacional y
capacitacin Scotiabank: "un inters que puede
ser comn, es ver de qu manera podemos integrar
informacin de todo lo que tiene que ver con
capacitacin y me refiero a todo lo que se hace
fuera de Sence, que es de un nivel equivalente a la
inversin que se hace en la franquicia".

MS eMPleo: Alfonso Palavecino, gerente

relaciones laborales grupo Santander: "creo que
la primera meta es el empleo y despus calidad
(capacitacin) para poder mejorar. Si de incentivar
se trata, pienso que la mediana empresa es lo
que est esperando, porque necesita contratar
gente, pero ojal no le toque a ella asumir el
costo de capacitar. Hay que hacer acciones ms
direccionadas".
fiScalizaciN: Jos Miguel Berguo,
director Sence: "respecto de la fiscalizacin, en
trminos prcticos se reestructur, hoy hay mayor
experiencia, de modo que todos los fiscalizadores
del pas le reporten a l. Lo que hemos trabajado es
distinguir el fraude de los errores administrativos".
Lectura de fotos:
1 Jos Miguel Berguo, Sence.
2 Michel Faure, Otic Proforma.
3 Antonio Arceu, Scotiabank.
4 Sergio Valenzuela, director de RH Universidad de Chile
5 Solagne Solange Roudergue, Banco Internacional.
6 Patricio Machuca, Banco de Chile.
7 Marco Rivera, gerente formacin y desarrollo BBVA.
8 Miguel Figueroa, subgerente do Bancoestado Microempresas.
9 Hctor Herrera, Banco Falabella.
10 Jorge Reyes, Grupo Santander.
11 Alfonso Palavecino, Grupo Santander.
12 Alfredo Montecinos, Corpbanca.

S2010 RHM

19

o es novedad que en el mundo desarrollado la poblacin ha envejecido, la

suma de una mayor esperanza de vida con una disminucin de la tasa de fecundidad
hace que las pirmides de poblacin hoy tengan formas ms parecidas a la de un
cntaro de greda que a la de una pirmide.
Si bien Chile no es un pas desarrollado, no est ajeno a este fenmeno y exhibe
estadsticas de esperanza de vida y natalidad que son similares a las cifras mundiales.
Lo que hace que la poblacin de 65 aos o ms aumente porcentualmente en forma
decidida. Esto permite concluir dos cosas: por una parte, que habr escasez de
capital humano en el futuro y por otra, habr un aumento de la importancia de los
adultos mayores en todos los aspectos de la sociedad, algo que ya estamos viviendo.
Lo interesante de este fenmeno es que stos ya no son sujetos pasivos, con las
naturales degradaciones de la edad, gozan de buena salud fsica e intelectual y en la
medida de sus posibilidades econmicas viajan, toman cursos, van a espectaculos,
ayudan a sus hijos y nietos, socializan con sus amigos, etc. Ahora bien, un efecto no
deseado de este positivo aumento de esperanza de vida y de calidad de vida, son las
presiones econmicas que generan los gastos en salud, que son cada vez mayores y
en una oferta de actividades recreativas orientadas hacia ellos que disponen de ms
tiempo y que tambin les genera ms gastos.

Por Carlos Elbo

gerente RH Dimacofi

Status laboral del

Adulto
Mayor
Clave RH:
"La empresa hoy no est
preparada para mantener o
reinsertar al adulto mayor, los
directivos especializados en
gestin de personas no tienen
este tema en su agenda".

Entonces los adultos mayores, estn teniendo actualmente y sobre todo en el futuro
prximo tendrn una doble motivacin por mantenerse activos en el mundo laboral,
por un lado est la necesidad psicolgica de mantenerse activos y sentirse tiles
haciendo algo productivo, y por otra parte, la pragmtica presin econmica de
mantener un ritmo de gastos por ms tiempo influido por el tem salud y recreacin.
De manera que ser cada vez ms importante, tanto por sanidad mental como
econmica, aprovechar este capital humano generando las condiciones adecuadas
para su reincorporacin al mundo del trabajo.
Un adulto mayor seguramente querr volver a trabajar, pero querr hacerlo bajo ciertas
condiciones, por ejemplo, en labores que no tengan exigencias fsicas importantes,
trabajando menos horas a la semana o teniendo ms das de vacaciones al ao. Y en
contraparte, tambin estar dispuesto a tener un salario menor por su labor, ya que
una parte importante de sus ingresos provendrn de su jubilacin.
Sin embargo, el adulto mayor que est en esta situacin se encontrar con una
sorpresa desagradable: la empresa que no est preparada para mantenerlo o
reinsertarlo, los directivos especializados en gestin de personas no tienen este
tema en su agenda. No imaginan cargos de media jornada, para gente con mucha
experiencia, visualizan muchas restricciones, etc.
Adems, la legislacin laboral tampoco est adecuada a esta realidad inminente y
sus rigideces no se condicen con lo que espera un adulto mayor del trabajo: quiere
trabajar, pero menos tiempo y est dispuesto a tener menos ingresos, tampoco le
preocupa una indemnizacin por aos de servicio por ejemplo.
Esto genera nuevas preguntas tanto para las empresas como para los legisladores
y el momento de discutir el tema con tiempo para anlisis y razonamientos es ahora
y no cuando ya el tema tenga un cariz de urgencia que lleve a tomar decisiones
apresuradas.

20 RHM s2010

RH TECNOLOGIAS
ue duda cabe que la compaa Apple es uno
de los lderes en innovacin tecnolgica en el mundo.
Segn encuestas -JD Power-, tiene la mayor marca de
recompra y la lealtad de cualquier fabricante de equipos
y componentes informticos. Sus productos estrella
tales como el iPad, el iPhone o el iPod Touch as como
las lneas de computadores Mac, producen usuarios
con una devocin que es transmitida por los medios de
comunicacin del mundo cada vez que se produce un
nuevo lanzamiento de productos.
En Chile el principal distribuidor Apple es MacOnline,
empresa que hace aos orienta un servicio no slo al
hogar, sino que a travs de una unidad con exclusiva
atiende a empresas e instituciones educacionales. Este
enfoque corporativo busca mejorar los flujos de trabajo
de las organizaciones a travs de la incorporacin de
un mix de marcas. Sin embargo, un tema crtico es el
saber utilizar o sacar provecho de las aplicaciones.
Para Soledad Romn, gerente comercial de MacOnline
Empresas, esto implic poner el foco en reclutar a
verdaderos expertos en aplicaciones, para entrenar
y preparar a nuestros clientes. As se busca resolver
el problema de los rpidos avances tecnolgicos y su

MacOnline Empresas:

Ms que aplicado
saber aplicar
La distribuidora de Apple
en Chile est prxima a
convertirse en centro de
certificacin para Adobe y
Microsoft.

lenta absorcin: estoy convencida que la tecnologa

esta disponible para todos, pero no todos la conocen y
nuestra misin es masificarlas y experimentar con estos
nuevos recursos, complementa Soledad. Una forma de
validacin para MacOnline es haberse convertido en
centro de entrenamiento autorizado por Adobe lo que
lo pone en una categora que tienen pocas empresas
en latinoamrica, agrega la ejecutiva. Como parte del
proceso, la empresa adems est prxima a convertirse
en centro de certificacin para Adobe y Microsoft. Con
esto los alumnos podrn ser validados con un examen
internacional, que se rinde en lnea y que permite
acreditar las habilidades adquiridas.
Esta tendencia es avalada por estudios que aseguran que
los trabajadores certificados aumentan la competencia,
la productividad y la credibilidad de sus empleadores,
compaeros de trabajo y clientes. Existirn varias
categoras de exmenes, desde especialista al grado de
maestro en una aplicacin. Esto permitir certificaciones
no solo del personal de TI, sino tambin de otras reas
que podrn convertirse en expertos en planillas Excel, en
presentaciones PowerPoint o en trabajo de imgenes con
Adobe PhotoShop.

S2010 RHM

21

El tema de los equipos ha sido ampliamente

tratado; quin no ha asistido a un taller o seminario
en el tema? Sin embargo, hay algo que an no
terminamos de comprender a cabalidad: por qu
personas talentosas, trabajando juntas no producen
necesariamente resultados grandiosos o al menos,
equivalentes a sus competencias individuales?; qu
es aquello que en esencia, hace la gran diferencia?
Por experiencia, sabemos que hay varios factores que
influyen; las condiciones del mercado, los recursos
materiales disponibles, las polticas de incentivo y
desempeo de la empresa, los nfasis que emanan
de la alta direccin, etc., etc. Pero tambin sabemos
que incluso inmersos en estas mismas condiciones
adversas, hay equipos que logran despegar y
alcanzar resultados sorprendentes. Hallazgos en
varias disciplinas, nos estn proporcionando claves
muy importantes para mirar y comprender el fenmeno
de los equipos humanos desde otra perspectiva.
Dentro de stos, la psicologa de la positividad
y el estudio de sistemas complejos, han puesto
de manifiesto el papel de las emociones y de la
conectividad humana en lo que se ha denominado
equipos que florecen, refirindose a experiencias

Una mirada a los equipos

de alto desempeo
Por Luz Eugenia Mundaca Torr.
Coach y consultor senior
Vertical Consultores
en que el desempeo colectivo alcanza niveles
extraordinarios. Cuando trabajamos en atmsferas
donde el entusiasmo, la alegra, la confianza, son
mucho ms fuertes que el temor, la frustracin,
la invalidacin o la rabia, los equipos florecen,
alcanzando niveles increbles en resultados y
satisfaccin.
El doctor Marcial Losada, chileno radicado hoy en
Brasil, por ms de 20 aos ha estudiado cientos
de equipos de trabajo, llegando a conclusiones
sorprendentes, tanto por su contundencia como por
las acciones concretas que se pueden desprender
de ellas. Pudo ver que la palanca que abre o cierra
el paso a dinmicas asociadas al alto desempeo,
es la conectividad, entendida como la capacidad
de los miembros de un equipo de establecer

Porque nuestros
clientes son lo ms
importante!
Bsqueda y seleccin de talentos

Nos hemos cambiado

para entregarles

Evaluaciones y assessment de
competencias y potencial.

un mejor

Capacitacin y desarrollo de
capital humano.

an...

servicio

Consultora en estrategia,
organizacin y gestin de RR.HH..
Coaching de ejecutivos y
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Fonos: (562) 6500460
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22 RHM s2010

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na s
s

relaciones de influencia recproca. Un equipo bien

conectado tiene las mejores posibilidades de entrar
en dinmicas de alto desempeo. El doctor Losada
a partir de un riguroso anlisis, concluy que de las
variables que marcan la diferencia entre un equipo
de desempeo alto de uno bajo, la proporcin entre
positividad y negatividad, es la ms crtica. Para que
se desencadenen dinmicas de alto desempeo,
esta relacin debe ser de a lo menos 3 interacciones
positivas por 1 negativa; bajo esta lnea, los equipos
caen irremediablemente en dinmicas de desempeo
bajo. Una interaccin es positiva cuando expande
el comportamiento, actuando como un mecanismo
de refuerzo o retroalimentacin positiva, como por
ejemplo decir qu buena tu idea; una interaccin es
negativa cuando disminuye la desviacin respecto a
un estndar; por ejemplo lo que planteas no es tema
de esta reunin. Vertical Consultores, conciente
de sus contribuciones y motivados a compartir este
valioso conocimiento con la comunidad empresarial y
acadmica, traer a Chile al doctor Losada durante la
primera semana de octubre.
Sus hallazgos son consistentes con los estudios de la
doctora B. Fredrickson, quien tambin ha sostenido
la estrecha relacin entre emociones positivas y
bienestar fsico y psicolgico. Todo apunta a que los
seres humanos alcanzamos nuestros mejores niveles
de desempeo y plenitud psico-biolgica cuando
estamos inmersos en ambientes donde priman las
emociones expansivas, como la gratitud, la confianza,
el aprecio genuino, la alegra, la humildad, la pasin
o entusiasmo. Es evidente las posibilidades que
se nos abren para disear climas laborales donde
primen estas emociones y afortunadamente, tambin
tenemos luces de que estas atmsferas se pueden
disear, dado que implican acciones bien concretas
y mucho ms simples que elaborados programas
de intervencin organizacional. Podemos partir
probando con nosotros mismos: un saludo atento,
dar las gracias, declarar a alguien lo importante de
su presencia, ofrecer apoyo a un colaborador urgido,
son todas acciones que estn en nuestro mbito de
poder y que pueden marcar una tremenda diferencia
en nuestros equipos de trabajo.

S2010 RHM

23

Pilar Risopatrn.

Programa de formacin de lderes en el Santander:

Entrenando a los lderes del cambio

La iniciativa est orientado a que los 1700 supervisores del Santander pasen por
una malla de contenidos y prcticas que los prepare en su formacin de lderes.

a fusin Santander Santiago (ao 2002) fue

una operacin compleja porque debi enfrentar la
unin de culturas corporativas de dos instituciones
bancarias lderes hasta ese entonces. De ese
contexto surgi la necesidad de gestionar prcticas
comunes, de establecer estndares, de homologar
la forma en que los colaboradores de ambas
instituciones bancarias trabajaban. Este es el
primer antecedente del programa de lderes.
El segundo antecedente es la definicin de los
supervisores como parte estratgica de un modelo
de gestin de personas. Para una compaa con
12 mil colaboradores la tarea del alineamiento
no es algo fcil, por eso tempranamente se
identific al liderazgo de los supervisores como una
palanca central y su formacin pas a ser clave,
estratgica, afirma Carlos Sandoval, consultor
externo y miembro de la mesa de trabajo que cre
el programa de lderes Santander.
Inmediatamente despus de la fusin los esfuerzos
eran ms inorgnico y bsicamente se terminaba
con una actividad de fin de ao donde se traan
invitados tales como Jorge Valdano del Real Madrid
para hablar de liderazgo. Sin embargo, hace tres
aos se produjo un cambio importante que tuvo
que ver con centrar el foco en las competencias y
falencias u oportunidades que se quera imprimir
en los lderes del banco. Con la informacin que

obtuvimos de herramientas diagnsticas tales

como evaluacin ascendente o estudios de clima
organizacional, pudimos perfilar mejor el tipo de
lder que nuestra organizacin requera, seala
Pilar Risopatrn, subgerente de RH y encargada
del programa de lderes. Afirma que el programa
es parte de un objetivo estratgico de RH del
Santander, que busca formar al lder porque es
a travs de ste que se gestiona al resto de la
organizacin. No tenemos otra manera fsica de
estar con todos los funcionarios si no es a travs
de sus lderes o supervisores. Actualmente el
banco tiene 1700 supervisores en todo el pas,
los que cuentan con suficiente autonoma en sus
decisiones para sentirse empoderados y cumplir el
rol estratgico que tienen en nuestra organizacin,
eso hace an ms relevante su formacin. Un
equipo compuesto por miembros del banco y de
empresas asesoras externas form la mesa de
trabajo que dio origen a la primera malla curricular
del programa. Se definieron cursos para temas
relevantes del liderazgo tales como manejo de
conflictos o inteligencia emocional. Se empez a
segmentar la malla de acuerdo a requerimientos
especficos: unos ms orientados a las tareas del
da a da, otro ms gerencial y otro ms para un
nivel de jefatura intermedia, puntualiza Risopatrn.
El programa se inicia cada ao con un desayuno de
nombramiento de supervisores -200 anuales-. En la

oportunidad se da una charla sobre RH y se trabaja

el alineamiento organizacional. Para Risopatrn
existe una cierta lgica en que se implemente un
programa as y la alta tasa de promocin interna
de lderes (99%) del banco. Por su parte Sandoval
destaca la coherencia del modelo de gestin de
RH del Santander que produce sinergia entre sus
sistemas de evaluacin, su cultura organizacional
que apunta a la meritocracia, los valores
corporativos y el modelo de formacin de lderes.
Todo est conectado y se retroalimenta.

Los desafos
La malla del programa tiene mdulos tales como
comunicacin interpersonal y gestin de conflicto,
motivacin o gestionando resultados de equipo.
Este ao se incorpor una nueva modalidad. Los
gimnasios para lderes son instancias donde el lder
ejercita lo aprendido en los mdulos, es un espacio
donde hace su prctica, agrega Risopatrn.
Entre los desafos que tiene la iniciativa est el de
incorporar el 2011 los contratos sociales. Se trata
de un documento que busca comprometer al lder
que se inicia en el programa en tareas como dar
feedback a sus colaboradores o hacer evaluaciones
de desempeo. Es algo simblico, pero busca
reforzar el tipo de liderazgo que queremos,
puntualiza Pilar Risopatrn.

Tendencia a la descentralizacin

Eduardo Lawrence, profesor de la Facultad de Economa y Empresa y director del magster en desarrollo
organizacional y gestin estratgica de personas, UDP: " Optar por programas de formacin de lderes en las
empresas revela una toma de conciencia de los ejecutivos en cuanto a que las organizaciones pueden cambiar para bien,
desde dentro y desde arriba. Define una apertura hacia relaciones de confianza y de empoderamiento con quienes participan
en los programas de instalacin de habilidades de liderazgo y directivas. En otras palabras, estos programas agregan valor
a la gestin de personas al enriquecer las relaciones humanas e indican una tendencia a la descentralizacin en la toma de
decisiones. Sin embargo, es necesario preguntarse por los objetivos contingentes de cada programa ya que los resultados de
la formacin pueden apuntar a complementar otras acciones de marketing interno en la empresa (buying in) , que corresponde
al liderazgo transaccional, donde el lder se orienta por lo que quieren o esperan los seguidores o, por otro lado, al desarrollo de
un liderazgo transformacional, que es el que supone que el lder logra que su grupo alcance resultados incluso superiores a los
que ellos mismos hubieren esperado. Mejoramiento de la interaccin o impulsar al cambio son objetivos diferentes, pero ambos,
segn los intereses de la empresa, agregan, desde su particular perspectiva, valor a la gestin de personas".

A2010
s2010
2424RHMRHM

Ejecutivos RH en movimiento
Astrid Fiebich Z.
Reinsercin laboral
Nueva ejecutiva RH en Telefnica Chile
Arelis Daz era hasta hace muy poco la directora RH
de Telefnica en Venezuela y lleg hace algo ms de un
mes a hacerse cargo de la misma responsabilidad en
Chile. Es egresada de la carrera relaciones industriales
de la U. Catlica Andrs Bello de Venezuela, y tiene
un posgrado en RH de la misma casa de estudios,
as como otro posgrado en comunicaciones de la U.
Anahuac de Mxico. Tiene experiencia en la banca,
los seguros, la informtica y las telecomunicaciones.
Aunque se define como una educadora, pues su primer
ttulo es el de educacin y tambin una lder de cambio,
entendiendo que el desarrollo profesional de cada una
de las personas es paulatino y tiende al crecimiento.
Seala que no le cost ms que una conversacin
con su familia el aceptar el desafo de venir a nuestro
pas y est con muchas expectativas respecto del
trabajo.Arelis viene precedida por un gran trabajo en
el pas caribeo, que los llev a ganar como equipo el
primer lugar en el ranking GPTW el ao recin pasado.

Tiene una trayectoria

extensa en empresas de
servicio en reas de RH,
administracin general y
otros. La fortaleza de Astrid
est en eficientar las reas
en las que ha tenido la
oportunidad de ejercer su liderazgo, basado en una
mirada positiva de las personas y sus capacidades,
incorporando siempre TI a la gestin. Su ltima
experiencia laboral fue en empresas Complementos
Recourse, la compaa ms grande del pas del rea
de externalizacin de ventas, reposicin y promocin.
Con anterioridad, lider procesos de negocios, una
empresa que daba servicios de externalizacin de
sueldos y que fue adquirida por Payroll. Durante
varios aos estuvo a cargo de la gerencia de RH en
TVN. Tambin trabaj como consultora en Fuchs
y Asociados. Su mayor permanencia estuvo en
Banchile, donde tuvo a su cargo el rea RH y el de
administracin general.

S2010 RHM

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Desde la perspectiva del liderazgo, el alineamiento organizacional se convierte en un elemento fundamental.

El liderazgo actual requiere distintas capacidades (sombreros) y una de ellas es la de soar. Un lder que no est
soando lo ms probable es que tenga una debilidad de la cual deba hacerse cargo. Pero no basta con eso.
El lder debe ponerse un segundo sombrero que se relaciona con ser ejecutivo-ejecutor, tomando ese sueo
y siendo capaz de conectarlo, ejecutarlo y llevarlo a que alguien pueda entenderlo, vivirlo y sentirlo, y que no
sea una mera visin abstracta de lo que estaba haciendo el soador. Este ejecutivo-ejecutor debe ser capaz de
conectar otras dimensiones, como por ejemplo articular movimientos, hacer una puesta en escena, medir, testar,
etc.. La capacidad del lder hoy tiene una mayor perspectiva y el mapa mental es muchsimo ms complejo.

Un lder
que suee,
ejecute y
administre
Por Gregorio de la Fuente,
gerente general
Towers Watson Chile

26 RHM s2010

Un tercer sombrero del lder, es el de administrador. Nada obtienes si ese soador y ejecutivo-ejecutor, no es
capaz de llevar las cosas perfectamente ordenadas, si no maneja bien los nmero, la sistmica, los procesos
y no tiene los temas muy claros. Por tanto, debe ser en forma paralela y simultnea, en distintos niveles de
nfasis y momentos, un soador, un ejecutivo ejecutor y un administrador. Si el modelo organizacional no est
preparado y no entiende los cdigos de los desafos, lo ms probable es que la organizacin no empuje en esa
direccin, sin perjuicio que el soador destine fuerza y energa para hacerlo.
Hoy en da existe la necesidad de conectar este liderazgo con una arquitectura de negocio que se contiene
en el modelo organizacional, que sea coherente con estos nuevos desafos. Muchas veces ocurre que las
organizaciones se transforman en el sueo o el discurso de alguien, pero siguen siendo estructuralmente las
mismas. La organizacin recibe esos mensajes y se produce el temido desalineamiento organizacional. De este
modo, si no es proveda por drivers para saber adaptarse a las condiciones del entorno, lo ms probable es
que el cambio no se produzca. El liderazgo tiene como deber hacer una bajada de su modelo de negocios que
tenga un alineamiento organizacional clarsimo, que sea coherente, que suee, que ejecute y que administre. El
modelo organizacional por s solo no sirve, tiene que ser capaz de leer todo lo anterior.

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Libros imprescindibles para RH

Recomendado por Claudio Fuchs, director ejecutivo de Fuchs Consultores

The Game Changer

A.G. Lafley y Ram Charam 2008, Crown Business

os autores logran plasmar en este libro, un verdadero tratado sobre Gestin del

Cambio, a travs del desencadenamiento del proceso de innovacin, que es la forma de ganar
en el competitivo mundo empresarial actual. Mediante una articulada descripcin de la vivencia
de un estratega visionario capaz de alterar el luego competitivo o concebir un nuevo juego A.G.
Lafley el CEO de Procter & Gamble relata como desde el 2000, y habiendo hecho una exitosa
carrera desde 1977 en esta empresa, asume su direccin y emprende su transformacin.
Lafley combina su experiencia con la investigacin de Ram Charam, su coautor, profesor de
Harvard y Northwestern y autor de varios best sellers, adems consultor de corporaciones
como C E. Dupont, Nokia,Verizon y Thomson. Explican como hacer de la innovacin centrada
en el cliente, una rutina y el centro de la fijacin de objetivos, eleccin de estrategias, diseo de
estructuras, sistemas, cultura, liderazgo y propsito motivador para agregar valor al negocio.

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