1

Fabia Berri,
gerente RH SC Johnson&Son:
Procesos y cambios.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300909

Alberto Amstrong,
director liderazgo laboral PUC:
Negociacin colectiva.
08.
12.
16.
Ins Temple,
presidenta DBM Per y Chile
Empleabilidad y lucidez.

COLUMNISTAS: I. FERNNDEZ, FUCHS, MILLAR, RODRGUEZ, ROJAS.

06.08
05
Jennie Coleman,
gerenta RH
BancoChile evala
junto a expertos el
funcionamiento de
los Tribunales del
Trabajo.
14.15
10.11
+ produccin
+ retencin
NG E L E S ?
MS DEMONIOS QUE
Hernn Bezamat,
gerente general
Arcadis, opina que
en su compaa
se respetan a sus
trabajadores y se
les da un sentido de
desarrollo a cada uno
en la organizacin.
La lucha est desatada! ngeles y demonios combaten da
a da por el liderazgo en las organizaciones. Quin ganar?
Expertos y gerentes opinan sobre ensayo que reexiona sobre
cmo construmos espacios organizacionales ms humanos y
productivos en el Chile actual.
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2
06.08
Septiembre 2009

Sugerencias y comentarios:
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Patrocinadores:
editores@rhmanagement.cl
RHM Eventos 2009
N31 Made in Chile
SUSCRIPCIONES: (562) 203 7700
suscripciones@rhmanagement.cl
16.
04.
02.
03.
Patologas organizacionales
En esta edicin el acadmico Carlos Vignolo reflexiona acerca de las patologas
organizacionales y humanas. Sostiene que impiden o dificultan la innovacin, debido
a que condiciona lo que hacemos y lo que no, pero de lo cual no somos conscientes o
bien a cuya conciencia nos resistimos. Empresas y academia analizan la propuesta de
Vignolo. Por otra parte, est el tema de los incentivos a largo plazo, que se han convertido
en un tema central de la compensacin total de ejecutivos de alto rango y que contribuyen
efectivamente a la creacin de valor, sustentabilidad, eficiencia y rentabilidad, junto con la
innovacin. Finalmente, abordamos el tema laboral, analizando la reciente incorporacin
de los Tribunales del Trabajo en la Regin Metropolitana. Expertos y ejecutivos opinan
respecto de sus pro y contras en su agenda diaria y en los desafos que este reforma
impone. En este mismo sentido, Alberto Amstrong, profesor y director diploma liderazgo
laboral para dirigentes sindicales PUC, nos habla de los procedimientos internos versus
externos en la solucin de problemas laborales en la empresa.
El director
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No te quedes afuera!
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1 AO $ 59.000
CONTACTENOS (562) 203 7700
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05.
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18.
EDITORIAL Y OPINIONES
12.
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14.15
14.15
L
Consejo Consultivo:
Carlos Gmez, director programa administracin y direccin de RH.
Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, acadmico UDD y consultor.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente general Polytex.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general CONPAX.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, ex presidente de FIDAGH.
Roberto Jana, director RH Oracle Chile.
Rodrigo Glvez, director de gestin del cambio Grupo Telefnica.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic
(nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Magdalena Grant. Product manager: Francisco Valds.
Diseo: CG Group. Fotografa: Aldo Fontana y Gisella Reveco. Ilustraciones: Soledad Sebastin
y Francisco Valds. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresin: Maval Chile.
Representante legal: Patricio Rifo.
EMPRESAS ASOCIADAS A RH MANAGEMENT
(562) 203 7700
Direccin y produccin de eventos
corporativos internos:
Consultora en comunicaciones
estratgicas internas:
a gran transformacin que est experimentando la sociedad mundial se expresa
en cambios igualmente grandes en las organizaciones, las cuales se tornan ms
esbeltas (lean) y subcontratan el conocimiento experto. Es una poca de auge
para los consultores porque agregan valor. Pero el escndalo de Enron y Anderson hizo
notar que no se deben permitir las malas prcticas que desprestigian la actividad.
Se debe prestar especial atencin a la tica en la consultora, porque nunca hubo
tantos consultores y su impacto jams fue tan gravitante. Es urgente hacerlo antes que
sea demasiado tarde. Imaginemos un caso ficticio: Una gran empresa contrata a una
consultora que llamaremos Phantom, para que apoye a sus gerentes, ayudndolos a
implementar herramientas modernas de gestin. Contra lo esperado, la experta de la
consultora, cuyo nombre de ficcin ser Catalina Limn, rechaza terminantemente
toda iniciativa proveniente de la empresa, para luego imponer modelos maquillados de
la propuesta recin rechazada. No asume un rol asesor, sino ejecutivo: da rdenes e
incrementa la participacin de Phantom a travs de nuevas consultoras que asegura
indispensables.
Reflexionemos: Es lcito que un consultor tome decisiones, cuya responsabilidad
corresponde al ejecutivo asesorado? Es tico que un consultor plagie a sus asesorados?
Se justifica que un consultor patrocine a su propia empresa para realizar las asesoras
que l mismo determina?
Por Daro Rodrguez Mansilla
Acadmico Instituto de Sociologa PUC
Consultora y tica
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3
E
l Congreso de Personas y Organizaciones de
Icare se ha ido ganando un reconocido sitial
como lugar de encuentro y actualizacin de
los profesionales en gestin de personas. Asisten los
gerentes de personas (y de recursos humanos) de las
mejores empresas del pas, consultores y acadmicos,
lo que permite cumplir el objetivo de mantener y ampliar
la red de contactos. El ttulo de esta versin fue La hora
de la verdad, por lo que la promesa implcita era cmo
deben conducirse las gerencias de personas en la hora
de la crisis. Un lugar bonito, mucha gente, excelente
organizacin y un buen ttulo. La mesa estaba servida
para una buena maana.
Abri Claudia Serrano, ministra del Trabajo, quien plante
el conocido nfasis del gobierno respecto del equilibrio
entre crecimiento econmico y cuidado de los umbrales
mnimos de las condiciones de trabajo. Me llam la
atencin el buen nivel de la ministra y, particularmente, su
tranquilidad y centramiento al hablar. En otras ocasiones
en que he escuchado a personeros de gobierno, he
percibido un cierto resentimiento y agresividad en los
planteamientos laborales, lo que en esta ocasin no
sucedi. Punto a favor. 1-0.
Se escuch a Pedro Videla, Hans Eben y Cristin
Larroulet, quienes nos atiborraron de grficos y nmeros
con una mirada macro y microeconmica sobre el empleo
y su evolucin en Chile y el mundo. El mensaje de los tres
fue el mismo. Es urgente tener flexibilidad laboral, pues de
otro modo se amenazan los costos del trabajo y la gente
perder el empleo. Los tres tenan una visin similar del
mundo y se sostuvieron en esta mirada estructural del
empleo. Bastaba con uno de ellos para mostrar su visin
de empresa. De gestin de personas, absolutamente nada.
Esta mirada econmica estuvo sobrerepresentada. En los
congresos se busca diversidad y no la homogeneidad que
se dio en este bloque temtico. 3 puntos en contra. 1-3.
Luego habl Juan Antonio Guzmn, que present cmo
debe llevarse el compromiso en las empresas. Fue la
habitual presentacin valrica y bien inspirada que no tiene
ningn sustento en la realidad laboral de la mayora de
Una oportunidad perdida
las empresas en Chile. En la misma lnea
y tono fue el discurso de Jos Guzmn,
gerente general de Agrosuper, que
cont de su empresa, nos dej
claro que lo inspira Dios, hizo
declaraciones de buenas
intenciones y mostr
algunas de las prcticas
de esa empresa. Sin
conocer Agrosuper, da la
impresin que fue una
charla aspiracional y
para el pblico, y dan
ganas de conversar con
operarios de esa empresa para saber si este discurso se
plasma en una coherencia en la accin. El lugar desde el
que habl Guzmn era el del poseedor de la verdad, por
lo que es pronosticable un estilo autoritario de liderazgo
y pocas probabilidades de que lo dicho sea aplicado.
Quizs lo es. Dos puntos en contra. 1-5.
Escuchamos a Jos Luis Ortega, presidente del
Sindicato de Homecenter Sodimac. Despus de dos
horas de declaraciones de buenas intenciones, que
alguien hablara con franqueza de la realidad, valorando
lo positivo y sin esquivar las dificultades, fue un agrado.
Rescato el ejemplo de esta empresa que ha logrado tener
una relacin de dilogo productivo con sus trabajadores,
mostrando una concepcin de relaciones laborales
moderna, donde cada parte es legtima y vlida en sus
intereses y roles. 2-5
Por ltimo, y el plato fuerte, present David Fischman. Su
tema, Cuando el liderazgo no es suficiente. Habl de
la importancia de la cultura y, marketeramente, puso el
nfasis en la inteligencia cultural. Su modo es entretenido,
dinmico, disea bien la participacin de la gente y es
liviano. Conceptualmente habl de la idea de cultura de
Edgar Schein, de inicio de los 70, con una forma atractiva.
Nada nuevo, aunque entretenido. Punto a favor. 3-5
En la evaluacin general, la promesa de aprender ideas y
herramientas para manejarse en la crisis no se cumpli.
Puntazo en contra. Resultado final: 3-6. Un congreso
sobre personas en que mayoritariamente escuchamos
a economistas e ingenieros que no hablaron casi nada
de personas, con exceso de declaraciones polticas,
valricas y buenas intenciones, con mnima orientacin a
la prctica y cero foco en el aprendizaje de nuevas ideas
y metodologas. Fue una oportunidad desaprovechada.
Hubo errores graves en el diseo del congreso. Da
la impresin que se dise desde la concepcin de
las las personas como recursos humanos y no como
personas al servicio de una organizacin y de s mismas.
Propongo una secuencia centrada en el aprendizaje
de los asistentes: innovaciones conceptuales, nuevas
metodologas y aplicaciones efectivas. Eso es lo que
las personas que nos encargamos de personas en las
empresas andamos buscando.
Si alguien usara este congreso como muestra para evaluar
el nivel de los gerentes, profesionales, consultores y
acadmicos chilenos en el tema de gestin de personas,
el resultado sera pattico. Dira que tenemos extraviada
la mirada, que no vemos a las personas, que nos
preocupan ms los nmeros que la gente, que tenemos
una mirada lineal ms que sistmica, y que no existe
nfasis en innovaciones conceptuales y metodolgicas.
Por suerte, sabemos que no es as. Ojal que el prximo
Congreso de Personas y Organizaciones de Icare refleje
la calidad existente en nuestro pas, que este ao no se
vio.
Por Ignacio Fernndez
Director Magster en Psicologa de
las Organizaciones
Universidad Adolfo Ibez
ignacio.fernandez@uai.cl
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4
Alex Jaques
Nuevo vicepresidente RH en
BHP Billiton
lex Jaques asumi el cargo de vicepresidente de recursos humanos de BHP Billiton Metales Base el
pasado 1 de septiembre. Jaques es ingeniero civil elctrico de la Universidad de Chile y tiene 23 aos de
experiencia en las reas RH, tecnologas de informacin y operaciones. Su ltimo cargo fue el de gerente
global RH IT & operaciones de British American Tobacco (BAT), con base en Londres. Durante los ltimos
diez aos en BAT desempe tambin otros cargos como gerente RH para la Regin Per, Ecuador, Uruguay
y Paraguay, con sede en Chile; gerente comercial RH en Suiza; y director RH en Chiletabacos. Anteriormente
trabaj en Esso Chile ocupando cargos gerenciales y ejecutivos.
RH EN MOVIMIENTO
Ejecutivos RH
A
160 aos
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5
rcadis es una empresa de ingeniera y
consultora holandesa conciente que las
personas son cruciales en la estrategia de
entregar los mejores servicios esperados por sus
clientes. Los mueve un modelo de gestin con alto
nivel de comunicacin transparente, capacitacin
y motivacin a sus colaboradores, que les permite
implementar sus tres valores esenciales: integridad,
emprendimiento y agilidad.
Hernn Bezamat Cuadra, es ingeniero civil qumico
Agilidad ante todo
de la Universidad de Chile, tiene 55 aos, es casado
y tiene 3 hijos. Previo a su posicin actual, fue gerente
de ventas y director de Shell Chile. Hace dos aos y
medio que fue reclutado como lder mximo de los 350
trabajadores de Arcadis en Chile. Enfatiza que hemos
evolucionado hacia una mayor comunicacin con
nuestros colaboradores. Hoy nuestros trabajadores
conocen las estrategias de la empresa y pueden aclarar
sus dudas de manera transparente con los supervisores.
As se nos hace posible y motivador obtener las metas
de la empresa. Al mismo tiempo, pensamos que la
Hernn Bezamat, gerente general Arcadis
Respetamos a nuestros trabajadores y
le damos un sentido de desarrollo a cada
persona en la organizacin
sintona entre estrategia y gestin de personas es
cada da ms fina. Este ao hicimos una evaluacin del
clima organizacional con el apoyo de una prestigiosa
universidad. Sabemos perfectamente donde estn las
brechas y tenemos un plan para resolverlas.
Comenta adems que buscan reclutar y retener a
los mejores profesionales del mercado a travs de
dos conceptos: capacitacin y motivacin. Nuestra
encuesta de clima detect como las variables mejor
evaluadas y por sobre el mercado a: satisfaccin
laboral; ambiente interpersonal y estilo de liderazgo.
En relacin a las nuevas generaciones, estn realizando
acciones para atraer y retener, ya que la encuesta de
clima as lo demostr. Uno de los de mayor impacto fue
el de ajustar el horario, sin trabajar menos, nos permite
retirarnos a las 14 horas todos los viernes. La gente
joven valora el tiempo libre Tal como lo sealaba, uno de
nuestros valores es la agilidad. Estamos respondiendo
rpido a los nuevos escenarios del mercado.
A
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6
n el texto ngeles y Demonios en las
Organizaciones: Notas para una Psico-
Sociopatologa de la Innovacin, Carlos Vignolo,
acadmico del departamento de ingeniera industrial
de la Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la
U. de Chile, se dirige preferentemente a todos aquellos
que trabajan en organizaciones y estn comprometidos
a transformarlas en espacios ms productivos y
ms humanos. Confa en que slo las empresas con
alma, con sentido de misin, son capaces de generar
contextos donde las personas logran los estndares de
productividad, calidad y creatividad que la competencia
global exige.
En su visin, las patologas organizacionales y
humanas impiden o dificultan la innovacin. Los
demonios personales viven en nosotros, condiciona
lo que hacemos y lo que evitamos hacer pero de lo
cual no somos conscientes y a cuya conciencia nos
resistimos!, afirma.
Su tesis central es que para generar culturas de
innovacin en las organizaciones es fundamental
prestar atencin al lado oscuro de ellas, as como al de
quienes las conformamos. Incide en lo que percibimos
y en nuestras cegueras, en nuestros modelos mentales,
en nuestras creencias y valores, en nuestra gama de
emociones disponibles, en lo que hacemos y en lo que
evitamos hacer. Los demonios que all moran inciden
de manera notable en el hacer de la organizacin, pero
casi nunca emergen en las conversaciones explcitas
de sus miembros, por lo que no pueden ser objeto de
accin alguna.
Es fundamental, propongo con mucha conviccin,
hacer conscientes estas patologas sociales y
humanas profundas, estos demonios, para generar un
nuevo paradigma de la innovacin, uno que permita
generar transformaciones organizacionales efectivas,
profundas, sustentables y, lo ms importante,
humanas. No es posible generar procesos de
innovacin profundos en las organizaciones si los
individuos, especialmente los que ejercen cargos
de poder, no estn dispuestos a transformarse junto
a ellas. Y ello implica inevitablemente incluir el lado
oscuro individual en el proceso, aade Carlos.
Asimismo, considera que la extremista adopcin del
sistema neoliberal es el mayor obstculo a la innovacin
en Chile, debido a que exagera la competitividad,
reduce la solidaridad y vuelve a los seres atomsticos,
bloqueando una visin integradora. Es extremo en su
vocacin racionalista y niega que el cuerpo tiene sus
razones.
Como una luz en el camino, Carlos Vignolo propone
abrir los ojos, lo que implica a su juicio trabajar paciente
y perseverantemente por incrementar la conciencia de
nuestros demonios y los de los que nos rodean. No
para juzgarlos y condenarlos, sino para aceptarlos y
aprender a conversar y negociar con ellos.
En Chile, los proyectos de innovacin marchan mejor
cuando las personas empiezan a ser capaces de ver
y aceptar la desconfianza, la envidia chaquetera, el
autoritarismo, el miedo al fracaso y la inseguridad en
ellos y en otros. Una cierta levedad de nimo es buena
seal de que dicha aceptacin se ha instalado en la
organizacin. Desde esa aceptacin pueden acometer
en equipo- el descubrimiento y la aceptacin de las
enfermedades ms profundas y dolorosas y aprender
a convivir con ellas o, eventualmente, sanarse de ellas.
Nos invita la medicina del tercer milenio a poner ms
atencin a la enfermedad que a los sntomas y a hacer
de la enfermedad el camino, lo cual implica entender
y aceptar la enfermedad, el dolor, el sufrimiento y las
mal llamadas emociones negativas, como inherentes
al proceso de aprendizaje y desarrollo humano.
Analizando los demonios
Eduardo Lawrence, acadmico Facultad Economa
y Empresa UDP, explica que el texto del profesor
Vignolo me trae a la memoria un artculo de Paul Baran,
quien acua los conceptos de microracionalidad
y de macrolocura. Por otra parte, pone el acento
en las organizaciones y de manera asertiva pone en
prctica la reflexin crtica al referirse a las patologas
mentales que se expresan en su cotidianidad. Al
mismo tiempo, identifica los demonios de Chile, que
no son otra cosa que rasgos generales de la cultura
organizacional chilena y de los comportamientos
condicionados (o modelados) por ella. En mi opinin,
su enfoque ganara sustantivamente si considerara:
que los sistemas autopoyticos no se constituyen en
espacios vacos de cultura y de relaciones de poder;
que hay estudios sobre cultura organizacional en Chile
que pueden dar respuestas a algunas de las patologas
anunciadas por l; que de acuerdo a la disciplina del
Desarrollo Organizacional (ms bien ausente en el
planteamiento del Profesor Vignolo) hay formas de
intervencin organizacional que no son necesariamente
innovadoras, sino ms bien asociadas a estrategias de
aprendizaje; que en el fondo los demonios se explican
ms por el orden social del pas, sus supuestos
culturales no explicitados y sus determinantes poltico-
econmicas neoliberales que por factores endgenos
de los espacios organizacionales recursivamente
La lucha est desatada!
ngeles y demonios combaten
da a da por el liderazgo en las
organizaciones. Quin ganar?
Expertos y gerentes opinan
sobre ensayo que reflexiona
sobre cmo construmos
espacios organizacionales ms
humanos y productivos en el
Chile actual.
Carlos Vignolo y la rehumanizacin del management:
Ms demonios
que ngeles?
E
PRIMERA PLANA
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7
subordinados; que la eleccin del nivel en que se
expresa la crtica para superar los demonios, afecta
la efectividad poltica y prctica del humanista que es
el profesor Vignolo como facilitador del cambio
Rodrigo Fuenzalida May, profesor Escuela de
Psicologa y Escuela de Negocios UAI, nos
presenta una animada y plausible descripcin de
lo que l concibe como el lado oscuro de las
organizaciones, aqul que limita tanto su desarrollo
como la innovacin. Se trata de un retrato radical y
desafiante, que nos confronta no slo con la realidad
sino tambin con la complejidad del cambio. Vignolo
profundiza en los demonios y pecados propios de
Chile, logrando una perspectiva concreta y focalizada
de aquello que debemos cambiar; la baja autoestima,
el chaqueteo, la desconfianza. No obstante, el artculo
Alberto Lungenstras, gerente RH Banco Ita, creo
que Angeles y Demonios es una lectura disruptiva,
tan perturbadora como notable, de un realismo brutal
y tan abrumadoramente desafiante que logra sortear
las naturales resistencias y debilitar los demonios
del lector hasta el punto que este finalmente acepta
desde su propia biografa y experiencia, el otorgarle
credibilidad y legitimacin a las contra-paradigmticas
afirmaciones contenidas en esta inhabitual mirada
acerca de nuestra vida con otros. Desde sa
perspectiva me parece una muy valiosa contribucin
a la generacin de rendijas y brechas a travs de
las cules sea posible pensar en una ecologa de las
relaciones humanas y de la vida en las organizaciones,
realista y sustentable. Desafortunadamente, las
miradas frontales, confrontadoras y trasgresoras de
los mapas cognitivos que delimitan nuestro contacto
amerita, a mi juicio, algunas miradas complementarias.
Por una parte, como sabemos, el lenguaje construye
realidades e instala paradigmas que orientan el
pensamiento. Es factible que parte de los demonios
estn relacionados con las personas con poder, aunque
cabe preguntarse en qu medida nacen de patrones
estructurales e inconcientes de las organizaciones,
lo cual tambin sugiere qu abordar para cambiarlos.
Desde el mismo modelo constructivista radical que
sostiene el autor, surgen otras perspectivas acerca de
las races del problema (por ejemplo, las relacionadas
con patrones de programacin neurolingusticos y los
ligados a la corriente de constelaciones) que aportan
otras interpretaciones de las causas y de las opciones
de cambio. El enfoque que Vignolo describe como
optimista, propio de la psicologa positiva, no es
ingenuo. Su visin no desconoce ni las barreras ni las
causas complejas de las dificultades. Lo central es
que sostiene que el desarrollo es ms posible cuando
la energa est puesta en el logro y en los recursos.
Robert Dilts, Marcial Losada y Brbara Friedrickson
son algunas de las voces que nos inspiran en tal
sentido".
con la realidad, tambin estn expresadas en cientos
y cientos de lneas, las que sin haber podido mover ni
un pice los enclaves de las verdades establecidas,
han luego sucumbido en un anestsico conformismo
y resignada desesperanza. Despus de 25 aos en
el mundo de las organizaciones y 53 en el mundo de
las relaciones humanas, me parece que la mirada de
Vignolo recupera el valor de la pica y del sentido
del dolor como condicin necesaria para saltar desde
el homo embrionarius, al hombre que desde una
existencial modestia es capaz de trascender su
escasa temporalidad en armona con otros hombres
y con su entorno.
Luis Hernn Gonzlez, gerente RH Ingeniera
y Construccin Sigdo Koppers, la idea fuerza
planteada por Carlos Vignolo es que en el ser chileno
el demonio o la sicopatologa ms importante es la
falta de autoestima. El fenmeno sin duda es universal,
pero concuerdo que posiblemente est muy acentuado
en nuestra cultura. Un buen lder en gran medida es
un constructor de autoestima en su personal. Quisiera
agregar una ecuacin que alguna vez v en un taller
Alberto Lungenstras, Banco Ita. Luis Hernn Gonzlez, Sigdo Koppers. Humberto Fernandois, Codelco Norte.
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8
E
s lamentable, luego de 30 aos de vigencia de las normas sobre negociacin colectiva
entre las cuales se da a las partes la posibilidad de designar un rbitro que se encargue de
interpretar las clusulas y de resolver las controversias, que empleadores y trabajadores,
quizs por temor a innovar o por desconocimiento de los pasos previos que obligan a negociar
una solucin, no hayan utilizado esta clusula para idear mecanismos internos de solucin de
conflictos. Ante esta omisin o falta de inters las empresas y los sindicatos han dejado libre el
espacio necesario para que los gobiernos hayan creado y sigan creando mecanismos externos para
resolver situaciones que se producen al interior de las empresas, tales como las presentaciones
ante la Direccin del Trabajo y un mayor mbito de actividad para los Inspectores del Trabajo,
demandas en los Tribunales, el surgimiento de los Defensores Laborales, etc. En general las quejas
pueden surgir por decisiones o indecisiones de la lnea o de departamentos o secciones como
asimismo pueden surgir por diferencias en la interpretacin de una clusula y en la aplicacin de la
misma. De aqu que el paso siguiente es dirigir la queja al jefe directo o al departamento o seccin
que caus la queja a fin revise las bases de la misma.
A partir de este momento y dependiendo de los pasos que las partes hayan acordado establecer en el
proceso, se inician conversaciones negociaciones - entre el supervisor directo o el responsable de
la seccin o departamento apoyados por alguien de recursos humanos por una parte y el trabajador
que ha presentado la queja apoyado por el dirigente sindical designado. Al no llegarse a un acuerdo
en la solucin del problema e este nivel, se pasa sucesivamente a niveles superiores pudiendo
llegarse hasta el gerente general de la empresa por una parte y al presidente del sindicato por la
otra. Slo si a este nivel no se llega a acuerdo, el asunto pasa al rbitro cuyo nombre fue acordado al
suscribirse el contrato colectivo y por toda la vigencia del mismo y cuya decisin es inapelable. Por
supuesto lo ideal es que los honorarios de los rbitros sean compartidos en partes iguales por el o
los sindicatos y la empresa. No obstante y por razones obvias habra que pensar ms bien, que en
que los honorarios sean 100% de cargo de la empresa, debiendo pensarse que ello no afectar la
imparcialidad y la justicia de sus fallos, pues de otro modo el sistema no tendra ninguna posibilidad
de mantenerse en al largo plazo. Normalmente y de acuerdo a la experiencia en estos procesos, los
casos que llegan al rbitro son normalmente aquellos que implican diferencias en la interpretacin
de una clusula. Aquellas relativas a aplicacin se resuelven por lo general en las primeras etapas,
cuando el trabajador, luego de recibir las explicaciones del caso se convence que su remuneracin
estuvo bien calculada o cuando el supervisor se da cuenta que tom una mala decisin, pide las
disculpas del caso y se acuerda, en caso de proceder, una reparacin por los efectos.
A mi juicio y sobre todo en estos momentos en que se estudian nuevas modificaciones a la legislacin
laboral, vale la pena insistir y quizs hacer obligatorio la incorporacin de procesos de quejas en
los contratos y convenios colectivos del trabajo dadas las importantes ventajas que ellos originan.
Desde ya involucra formalmente a los sindicatos en el proceso y les permite apoyar y defender a los
socios y trabajadores en la primera lnea, los problemas de los trabajadores se solucionan en dos
o tres semanas y no en meses, semestres o aos, evitndoles el stress y la tensin que produce
la incertidumbre y las largas esperas, provee las bases para el surgimiento de un nuevo campo de
trabajo, no solo para los abogados, sino para cualquier profesional o persona seria, justa u con
sentido comn.
de comunicacin efectiva y que me llam mucho la atencin:
asertividad = autoestima. En una organizacin sustentable
y competitiva los lderes son asertivos, y transmiten un estilo
asertivo, es decir transmiten autoestima, seguridad y energa
, lo que finalmente se refleja en su desempeo. En nuestra
organizacin estamos en un plan de desarrollo organizacional
basado en competencias que incluye el desarrollo del liderazgo
para nuestros supervisores, jefes y gerentes, y las ideas del
diagnstico y construccin de autoestima sin duda que nos
ayudarn a que los resultados sean ms potentes".
Humberto Fernandois, gerente de desarrollo humano,
Codelco Norte, las ideas fuerza que destaco de este trabajo
son: hacer un esfuerzo genuino por conocer, aceptar y administrar
los conflictos y dilemas de nuestro quehacer, nos conducir a
perfeccionar nuestra capacidad de dialogar y negociar. Una
mentalidad sustentada en la verdad, aceptacin, autenticidad
y con una perspectiva de autonoma, agradecimiento, amor,
paciencia y prudencia ayudar a construir con perseverancia una
mejor capacidad organizacional y empresarial. La innovacin y
capacidad para dar saltos competitivos sorprendentes en todo,
debe estar basada en valores y principios que le dan sentido
trascendente a nuestra existencia y en torno a lo cual todo lo
dems gira y cambia. Promover una cultura organizacional
que administra el conflicto y evita caer en la tentacin de la
hipocresa cordial, conlleva un esfuerzo sistemtico y profesional
para minimizar el conflicto transaccional y aspirar el dilogo
transformacional. El
liderazgo no es una
eleccin, es una
decisin y conlleva
deberes. Para
sobrevivir a las
exigencias como
lder es necesario
tener un
santuario donde
r e f l e x i o n a r
cotidianamente
sobre la
jornada del da,
r ec omponer
las energas
emoci onal es
y recalibrar la
brjula tico-moral.
Las jornadas en familia,
con amigos y de reflexin
conciente acerca de los
valores, la fe y lo que
realmente vale
la pena, ayudan
a recalibrar esa
brjula.
Por Alberto Amstrong,
Profesor emrito Escuela Administracin PUC y director Diploma Liderazgo Laboral
para dirigentes sindicales.
Procedimientos internos v/s externos
PRIMERA PLANA
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9
aulo Rosales, es ingeniero comercial PUC,
tiene 44 aos, es casado con Soledad Correa,
tiene 6 hijos y le fascinan los deportes en
especial el mountain bike. Es ciudadano chileno
norteamericano, vivi muchos aos fuera de Chile
tanto por temas familiares como laborales.
Su experiencia profesional comenz en Bancard, luego
fue reclutado por Via Santa Rita para tener a su cargo
las exportaciones a Europa, posteriormente dio un giro
y se sum a las filas de The Walt Disney Company,
primero con un cargo en Chile, para luego irse a Miami
con una posicin a nivel regional en todo lo que es
licencia en productos de consumo masivo. Luego de
7 aos en esta multinacional, ingresa al Grupo Luksic
como gerente general de Hoteles Carrera, puesto que
deja cuando se acuerda la venta del hotel al Ministerio
de Relaciones Exteriores, no obstante, contina dentro
del grupo como director de exportaciones de Via San
Pedro.
Con posterioridad toma un nuevo desafo en sus
manos, incorporndose a Chiquita Chile, en un plan de
sucesin como gerente general, donde le toc llevar a
cabo una reestructuracin muy fuerte, lo que redund
en un cambio del modelo de negocios.
Estoy absolutamente convencido que el lder mximo
de la organizacin debe ser el primer gerente de RH, si
bien puede sonar clich, es absolutamente cierto. Por
ejemplo, en Chiquita, el presidente de la compaa a
nivel mundial afirmaba que sobre el 85% de su tiempo
vea temas relacionado a las personas. Con honrosas
y crecientes excepciones, en Chile an estamos en
transicin hacia un modelo en el cual las gerencias RH
tengan el peso que les corresponde.
Actualmente Paulo lidera la gerencia general de la
Consultora ProTalento. He trabajado en una serie
de empresas con situaciones complejas, lo que ha
sido una excelente experiencia a nivel profesional. En
este nuevo desafo, quiero dar una impronta al tipo
En Chile an estamos en transicin hacia un
modelo en el cual las gerencias RH tengan el
peso que les corresponde.
Experiencia y desafos
permanentes
Paulo Rosales, gerente general ProTalento
de organizacin que siempre quise liderar y la mejor
manera de hacerlo es en esta consultora, en el mbito
RH y con un equipo de gente valiosa y experimentada
y que viene de la lnea lo que nos permite la empata
con nuestros clientes fcilmente al haber estado en
sus zapatos en distintas situaciones
Qu es ProTalento?
Es una nueva consultora RH que se centra en
la formacin de habilidades comerciales, en la
consultora de temas de capital humano y coaching
con especial nfasis en gestin de calidad de servicio.
Estamos sorprendidos de la recepcin a la oferta
de valor que hemos presentado. Al parecer, el Chile
post crisis retomar aceleradamente los proyectos de
capacitacin y formacin en las reas histricamente
mas postergadas como son las habilidades blandas,
indica Paulo Rosales.
Los tres socios principales son: Paulo Rosales como
gerente general; le sigue como director comercial,
Jaime Lara, ingeniero comercial y MBA UAI, con vasta
experiencia en la banca y finalmente, Lionel Browne
quien es director de consultora y su expertise es la
gestin de calidad de servicio. El resto equipo est
conformado Raul Lara, publicista, y quien est a
cargo bajar los requerimientos de los clientes y darles
forma concreta en torno a talleres y metodologas
de formacin. Guillermo Lemus, quien fue ejecutivo
de Banco Santander por muchos aos, Alonso
von Mares quien se desempea como director de
formacin asumiendo varias responsabilidades dentro
de las cuales se encuentran la relatora en temas como
negociacin, calidad de servicio, la elaboracin de
propuestas y la formacin y capacitacin de nuestro
propio equipo. Diego Quiroga, ingeniero civil industrial
PUC, como relator y que forma parte del grupo que
elabora propuestas y Mnica Machuca, encargada de
operaciones en particular la preparacin de los talleres
y lo que corresponde a cumplimiento de la normativa
vigente (Sence).
9
P
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10
U
no de los aspectos ms importantes e
indiscutibles que ha trado consigo la nueva
justicia laboral, en cuanto a los Tribunales
del Trabajo se refiere, es la rapidez en la resolucin
de las controversias, lo que es un paso adelante tanto
para el mercado laboral, como para las empresas y los
trabajadores.
Pero tanto como una justicia oportuna, es fundamental
que tenga la certeza adecuada y si esto no se cumple
se puede caer en un problema y que es precisamente
una de las crticas que se le hacen al nuevo sistema.
Mauricio Pealoza, miembro del departamento de
derecho del trabajo de la U. de Chile y socio de Ernst
& Young, considera que la gran virtud del sistema
es la oportunidad en la resolucin. Pero se debe
ser cuidadoso, ya que por privilegiar la celeridad y
oportunidad se descuida el otro gran pilar: los fallos
deben ser cercanos a lo que sucede en la realidad. Otro
temor que tenemos algunos, en el caso de Santiago, es
que el nmero de jueces no sea suficiente, porque no
sacamos nada con tener la norma con ciertos plazos, si
es que finalmente los jueces no son capaces de poder
cumplirlos. Ah tenemos que estar atentos.
En su visin, lo que ha funcionado como una vlvula de
escape, son las conciliaciones: el juez insta a las partes
Los Tribunales del Trabajo se instalaron en la
Regin Metropolitana y a pesar de lo reciente de su
implementacin, expertos y ejecutivos dan luces de su
funcionamiento. Virtudes v/s debilidades, juzgue usted.
La hora de la justicia
laboral eciente?
a que lleguen a un acuerdo directo pero frente a l.
Los jueces llegan a casi un 50% de causas cerradas
por conciliacin. Cuando lo vemos desde los nmeros
parece muy bueno, pero en la realidad para llegar a ese
cierre va conciliacin se presiona en muchos casos de
manera exagerada a la empresa para que simplemente
pague lo que est demandando el trabajador, indica.
Marcelo Albornoz, experto laboral y ex director del
trabajo, cree que ms all de las opiniones favorables o
desfavorables, se ha transformado en una justicia mucho
ms rpida y oportuna, con lo cual la administracin de
justicia est ms presente y ms cercana. No obstante,
hay un proceso natural de ajuste, por lo cual es difcil
adelantar si tenemos una justicia extremadamente
racional, protectora o muy desbalanceada. Las cifras
generales apuntan a que es protectora. Para l, todas
las decisiones que se adoptan en la empresa antes del
conflicto son significativamente relevantes al momento
de una justicia rpida. Las audiencias se estn llevando
como establece la ley y la Inspeccin del Trabajo en
sus roles de conciliacin y mediacin est operando
de manera oportuna. Tambin las medidas preventivas
que muchas empresas adoptaron con anticipacin
a la entrada en reforma de ley han operado. En este
sentido, las empresas se han informado bastante de
una reforma que es compleja, amplia, muy tcnica y
que le va a cambiar la cara a la justicia laboral. Han
ido tomando resguardos en mejorar sus procesos de
desvinculacin, han ido asimilando este cambio cultural
que trae la ley, desde el punto de vista de los derechos
fundamentales de las personas, adoptando medidas
de capacitacin, mejorando el clima, los temas de trato
con el personal, capacitando a los mando medios lo
que es fundamental porque ellos llevan el da a da con
la gente. Otro tema que para mi es muy importante, es
que los Tribunales con sus fallos estn entregando ms
elementos de juicio que antes, lo que est nutriendo la
jurisprudencia y el mbito laboral del pas.
Por su parte Jos Luis Ugarte, acadmico de derecho
del trabajo de la UDP, comenta que se trata de una
reforma a la justicia de xito por donde se le mire. Nos
encontramos ante una reforma que es todo un avance
para los actores del mundo laboral. Ni empleadores, ni
trabajadores debern esperar ms de 3 o 4 meses para
zanjar sus diferencias. En ese sentido, Chile tiene ahora
una justicia laboral de primer mundo. Con una gran
ventaja aadida, ya no slo en trminos de velocidad,
sino de garantas para las partes: ahora todo es oral y
por tanto trabajadores y empleadores tendrn acceso
directo al juez y no a funcionarios menores del tribunal.
A su juicio el gran problema es la falta de especializacin
de las Cortes de Apelaciones del pas. "O sea, pierde
sentido una reforma que hace un tremendo esfuerzo
para que existan jueces del trabajo en todo el pas y
Marcelo Albornoz, experto laboral. Mauricio Pealoza, Ernst & Young. Jos Luis Ugarte, UDP
Jennie Coleman, Banco Chile.
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11 11 11 1
sin embargo, cuando los asuntos suban a las Cortes
se encuentren con jueces con formacin general que
no conocen al detalle las normas laborales que deben
aplicar. Debera avanzarse en salas especializadas
en materia laboral o derechamente una Corte Laboral
como las que existieron en Chile hace algunos aos
atrs, enfatiza.
Si bien la rapidez es la gran virtud, desde el punto de
vista cuantitativo, an hay que esperar por el cambio
cualitativo.
Un tema en el que algunos expertos coinciden dice
relacin con que la parte empleadora tiene pocas
posibilidades de defenderse, debido a que el recurso
de apelacin se elimin. Hoy lo que hay es un recurso
de nulidad, que es nuevo y ms restrictivo, entonces la
probabilidad de impugnar fallos es mucho menor, eso
implica una gran responsabilidad en los nuevos jueces
de garantizar en sus fallos juicios equitativos.
Pealoza seala que la nueva justicia laboral es un
gran desafo y una oportunidad para los gerentes RH,
debido a que el entorno que hoy tenemos ha hecho
que los ejecutivos RH tengan que tener conocimientos
jurdicos ms profundos y slidos y adems, un staff
de apoyo permanente en todos los temas legales. En
la misma lnea, Marcelo Albornoz, sostiene que el
desafo es fortalecer las reas RH, anticiparse a los
problemas, tomar decisiones razonables, discutidas,
informadas y tcnicamente slidas, orientar el trabajo y
traspasar esto a las reas operativas.
Los Tribunales y RH
Jennie Coleman, gerente RH Banco de Chile, destaca
que con esta reforma tuvimos que capacitarnos
para entender bien la operatoria, de hecho creamos
una grupo de trabajo multidisciplinario para ver qu
aspectos de nuestro quehacer se veran afectados
y por ende que ajustes tendramos que hacer. En
el nuevo procedimiento, la demanda implicar un
gran acopio de material y una mayor preparacin
para enfrentar un juicio en trminos de pruebas,
requiere ms tiempo y dedicacin como tambin
un cierto grado de especializacin, coordinacin
y sincronizacin de parte algunos miembros del
equipo, por lo que hemos tenido que organizarnos
y modificar la logstica de RH para estos efectos y
establecer una mayor red de abogados laborales de
apoyo. Por otra parte creo que generar sin duda un
mayor costo para la empresa respecto a los despidos
considerando la logstica, los honorarios profesionales
y los recargos en las indemnizaciones asociados.
A la hora de las sugerencias, Coleman cree que se debe
dar mayor claridad respecto al mbito de los derechos
fundamentales del trabajador y en el registro de cargos
o funciones en relacin a la no discriminacin, por
cuanto la nica fuente que ir precisando el tema,
sern los dictmenes emanados de la Direccin del
Trabajo, eso generar incertidumbres en las polticas
a adoptar sobre la gestin de personas. Adems, sera
muy til que existiera mayor informacin acerca de los
derechos de las empresas, la trasgresin a ellos y las
instancias de defensa de los mismos.
AGENDA RH
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12
Por Fabia Berri, gerente de RH SC Johnson & Son Chile.
En este ltimo tiempo las organizaciones han tenido
diferentes cambios internos, producidos por factores
externos: econmicos y sociales. En el medio de esta
situacin, se encuentran las reas de RH, clave en
el cambio organizacional.La buena noticia es que
tenemos procesos y si somos lo suficientemente
flexibles, pueden ser grandes aliados en estos
momentos de cambio:
Partamos con la seleccin, fundamental para
garantizar el perfil que la compaa requiere. A travs
de un proceso claro de definiciones de competencias;
la mirada de diferentes reas en las entrevistas, para
abarcar un espectro global; y un trabajo en equipo
con la consultora en cuanto a la induccin hacia los
cdigos de la compaa, es posible definir el perfil
justo que garantice un buen calce cultural con el
nuevo colaborador.
Continuemos con el proceso de induccin, la
bienvenida a la empresa. Si trabajamos en este
proceso con los contactos clave, aseguramos una
rpida inmersin en la cultura organizacional. Es
por ello que si adems de brindar los valores de
la compaa, su historia, misin y sus cdigos,
involucramos a cada uno de estos puntos de contacto
del nuevo integrante, se entregar un proceso integral
en el cual, al final del camino, se podr comprender
cul es la tarea, adems de entender bajo qu marco
es importante moverse. Esta etapa es la nica
oportunidad para inspirar desde el primer momento.
Siempre escuchamos que la comunicacin es
fundamental y en momentos de cambio, lo es ms
an. Podemos conscientemente establecer instancias
de comunicacin que acompaen dichos cambios,
desde los simple y no por ello menores, como
escuchar a la gente, caf de por medio, para aclarar
dudas o consultas. Nos estamos refiriendo, tambin a
reuniones peridicas para transmitir mensajes claros,
transparentes y consistentes sobre la situacin actual
Los procesos del rea en relacin con
los cambios organizacionales
y los prximos pasos; charlas de feedback entre jefe
y empleado, para alinear expectativas y re-definir
prioridades, que ayudan a una mejor adaptacin a
las cambiantes demandas. Una gran herramienta que
nos ayuda a visualizar cmo estamos internamente
en la organizacin, es la encuesta de clima. Estas
mediciones entregan mucha informacin que luego
es la base para poder trabajar con la gente en
acciones concretas de mejora. La capacitacin y el
desarrollo, nos proveen las competencias requeridas
tanto para los desafos actuales en las funciones que
coordinamos, como para la nueva organizacin del
maana. Estos dos procesos pueden ser grandes
conductores de la cultura organizacional, a partir de
aprovechar espacios de entrenamiento para reforzar y
reafirmar los valores y factores clave de xito que cada
organizacin posee. En def initiva, el entrenamiento
nos puede asegurar la adecuada forma de
hacer las cosas, considerando el
cdigo cultural de la organizacin. Y
si bien no solemos considerar como
proceso formal el hecho de cuidar
y agradecer , estos dos aspectos
son medios que garantizarn
el compromiso con los
objetivos y desafos que
la organizacin propone.
Los cuidados pasan por
aspectos tales como
considerar tener
una remuneracin
justa, compar tir las
utilidades de la organizacin con el resto de
los empleados, programas que consideren el
cuidado de la salud, espacios de entretencin e
integracin entre colaboradores, por mencionar
algunos. El acto de agradecer es tan simple y a la vez
tan poderoso, que es importante estar atentos para,
oportunamente, poder hacer los reconocimientos
adecuados, que pueden ir desde un desayuno por
el logros de las metas, a una fiesta de fin de ao en
la que se involucre a la familia del empleado, que
da a da lo acompaa en su proceso de crecimiento
profesional y personal. En estos organismos vivos y
sistmicos que son las organizaciones, Recursos
Humanos puede ser sinnimo de un simple proceso
o pueden ser potentes aliados que podemos utilizar
como medios para acompaar los cambios y asegurar
la continuidad de la cultura y el clima organizacional,
a travs del tiempo.
VOZ EJECUTIVA
nos puede asegurar la adecuada forma de
hacer las cosas, considerando el
cdigo cultural de la organizacin. Y
si bien no solemos considerar como
proceso formal el hecho de cuidar
y agradecer , estos dos aspectos
son medios que garantizarn
el compromiso con los
objetivos y desafos que
la organizacin propone.
Los cuidados pasan por
spectos tales como
siderar tener
remuneracin
compar tir las
a travs del tiempo.
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REFLEXIN RH
o positivo est en boga, pero un enfoque
apreciativo a la organizacin y a la gestin,
a partir de los descubrimientos de David
Cooperider, tambin facilita la implementacin de las
principales prcticas, polticas y procesos de gestin
de Recursos Humanos. Tanto en la evaluacin sobre
la que se basan las recompensas al desempeo, as
como en la determinacin de las compensaciones
mismas, suelen darse personas favorecidas y otras
desfavorecidas. Un buen sistema de compensacin
por desempeo requiere en su diseo y gestin aplicar
una alta dosis de psicologa positiva.
La investigacin sugiere que mientras ms interactivo
y motivante sea el proceso desde la fijacin de metas
y el levantamiento de competencias y criterios de
desempeo en adelante; es ms alta la probabilidad de
que la gente acepte estas metas, se motive con ellas
y vea la evaluacin del desempeo como un proceso
justo y razonable.
Es muy importante para aumentar el valor que aportan
los gerentes y profesionales talentosos, que estos
sean evaluados en base a resultados, pero tambin
es clave evaluar sobre la forma en que han obtenido
sus resultados (por ejemplo sobre cmo desarrollan
a sus sucesores y otras competencias conductuales).
Las organizaciones corren el riesgo de generar
L
Lo apreciativo
en la compensacin
al desempeo
contraindicaciones a la gestin del talento, cuando las
recompensas slo premian los resultados financieros y
operacionales. Como lo postula el modelo de General
Electric, los gerentes y los talentos deben producir tanto
buenos resultados, como demostrar comportamientos
consistentes con valores y competencias de la
compaa. Para ellos G.E. utiliza una matriz de doble
entrada en la cual se evalan y clasifican los ejecutivos
y talentos, diferenciando resultados y conductas
superiores de las meramente adecuadas en resultados
y conductas posibles de mejorar. Un enfoque apreciativo
separa la discusin sobre pago por desempeo, de
la discusin sobre necesidades de capacitacin y
actividades relacionadas con el desarrollo y la carrera.
Aunque sea una sola la instancia de evaluacin,
se requieren dos sesiones de retroalimentacin, al
menos; una que cubra el desempeo pasado y el
aumento de remuneracin o bono (se tiende hoy a este
ltimo tipo de incentivo); y otra separada, al menos,
por una semana para revisar el futuro desarrollo y la
carrera del evaluado. Adicionalmente, a los mtodos
adecuados de medicin y evaluacin y los procesos
correctos de fijacin de metas, los individuos necesitan
retroalimentacin continua sobre su desempeo y
gua sobre cmo mejorar. Una postura apreciativa en
esta instancia, junto a una campaa de capacitacin y
comunicacin sobre su relevancia es clave para el xito
de un proceso de evaluacin y pago por desempeo.
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores S.A., ingeniero
comercial, M,Sc. (Comell U.) y profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
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14
TENDENCIAS RH
Los incentivos a largo plazo se han convertido en un tema central de la compensacin total de ejecutivos de alto
rango. Su atractivo radica en ayudar al xito continuado y sostenido junto con garantizar gran efectividad. De
acuerdo a una encuesta de Watson Wyatt, el 53% de las empresas tiene stock options o incentivos a largo plazo.
nlisis demuestran que la crisis viene en
retirada, por lo que parece un buen momento
para pensar en cmo se va a enfrentar el
futuro. Suean las empresas su futuro al ao 2013 o
2015? Hay algunos que lo tienen muy claro, pero otros
no tanto. En este sentido vale la pena preguntarse:
cmo es ese sueo de organizacin?, cun distinto
es a lo que se viene haciendo?, qu necesitas para
eso?, cules son las capacidades que requieres?,
las tienes?
Gregorio de la Fuente, gerente general de Watson
Wyatt, estima que hoy se necesita tener una empresa
que sea rentable, eficiente, que cree valor a todos los
actores del modelo, que sea innovadora, diferente,
gobernable, sustentable, respetuosa y respetada.
Dado lo anterior, seala que es necesario visualizar si
esto puede ser logrado, evaluar si se tienen los recursos
y las personas requeridas para estos efectos. Es clave
saber si stos existen estos talentos dentro de la
organizacin o hay que buscarlos fuera. Es importante
Incentivos a largo plazo (LTI) post crisis
+ produccin + retencin
Nosotros usamos Global Grading System (GGS) para
mapear las posiciones a travs de una estructura que
permite entender ms o menos donde estn los niveles
de posiciones y los elegibles potenciales para estos
efectos, sugiere de la Fuente.
Hay tres tipos de planes de incentivos de Largo
Plazo (LTI): Stock Options, Phantom Shares y Bonos
de Largo Plazo. Si vas a la retencin de talento
estratgico, normalmente est basado en el ambiente
de trabajo/negocio, el rol y cargo, desafos personales,
remuneraciones y beneficios, siendo probablemente
el LTI el componente que mas impacto explicito tiene
en alinear, retener y blindar. Explica que con la crisis
varios Stock Options perdieron valor, por lo que se
estn haciendo en algunos casos nuevos planes, con
nuevas apreciaciones burstiles.
Segn un estudio de benchmark de Watson Wyatt del
ao 2008, el 53% de las empresas tiene Stock Options
o incentivos a largo plazo. Y cuando se entregan
S
47%
Posee
incentivos a largo plazo?
20% 60%
Phanton share
option
Bono largo
plazo
Otros
Tipo de
incentivo a largo plazo
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y
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A
preguntarse y saber cmo es la gente que necesitas en
ese futuro, etc. Primero deberamos entender el modelo
de negocios, explicando la clarificacin del rumbo
estratgico, la validacin de modelo organizacional,
la cultura y la gestin del cambio. Esto deberamos
transformarlo en metas concretas de negocios que
queden contenidas en este patrn. Con estos input se
debiera hacer una construccin o revisin del modelo
de gestin de capital humano, explica Gregorio.
Como parte de esto estn los incentivos de largo
plazo. Aqu se hace un anlisis del tipo de talento,
donde el foco est en las posiciones que tienen la
responsabilidad de gestionar la estrategia de negocios,
la estrategia funcional, la supervisin clave y los
profesionales expertos, que no necesariamente son
ejecutivos. Ellos son los elegidos debido a que tienen
alto impacto en el negocio y una baja tasa de reemplazo.
Son posiciones muy vinculadas a la creacin de valor,
la sustentabilidad, eficiencia, rentabilidad e innovacin
que demanda el negocio.
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15
concesiones de acciones, el 92% entrega valor cuota
de mercado y un 8% con algn tipo de descuento.
Por su parte, el 62% en Chile aplica un vesting o
vesteo (tiempo en que tiene derecho a la opcin,
pero no se puede ejercer) de 3 aos y en el resto de la
regin (Latinoamrica) el 73% lo hace en este mismo
perodo. Cuando son stock options, el 36% dice que
paga el 100% una vez terminado el tercer ao, un 33%
parcializado en tercios y un 12% en cuartos. A quin
se le otorga esto?. Las cifras indican que un 53% al
senior management.
Opinan gerentes RH
Pablo Jullin, gerente corporativo gestin de personas
de BCI, indica que los incentivos de largo plazo son un
elemento ms que se debe tener en cuenta a la hora
de definir una estrategia orientada a atraer y retener
ejecutivos. La clave en contar con una propuesta
de valor competitiva que considere incentivos de
corto, mediano y largo plazo, en los mbitos de
compensaciones y desarrollo. Estas propuestas
idealmente deben ser diseadas y desarrolladas en
funcin de las necesidades de los diferentes segmentos
y grupos de inters. El desafo est en relacionar
la naturaleza del cargo con el tipo de incentivo y as
su efectividad. Mientras ms estratgico, ms peso
debieran tener los incentivos de mediano y largo plazo
y viceversa. Nosotros usamos una combinacin de
incentivos, siguiendo el criterio antes mencionado.
Al mismo tiempo, Emilio del Real, vicepresidente de
personas de LAN, cree que para atraer y retener a los
ejecutivos, no slo son necesarios incentivos de este
tipo. Tambin se requiere de desafos profesionales
atractivos, un buen ambiente de trabajo y una propuesta
de compensaciones apropiada y acorde al liderazgo del
ejecutivo. Los tipos de incentivos que obtienen mejores
resultados, son aquellos que logran generar un mix
entre: incentivos de corto plazo, que estn orientados
al trabajo anual y estn representados en bonos
anuales e incentivos de mediano/largo plazo, que
estn enfocados a motivar la creacin de valor futura
para la compaa y estn asociados, principalmente, al
valor de la accin.
Pablo Jullin, BCI. Emilio del Real, LAN.
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Desarrollamos capacidades
Generamos compromiso
Motivamos a la accin
TALENTO
=
capacidades + compromiso + accin
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ara esta experta, hoy es el momento
oportuno para reflexionar en el valor que
se est agregando a la compaa, cmo se
est contribuyendo al resultado, con logros lo ms
cuantificables posibles.
Las relaciones laborales no son tan estables como
antes. Hoy ms que nunca queda claro que ninguna
empresa puede garantizar un trabajo seguro. Sea como
sea la situacin del pas o la compaa no podemos
confiarnos en que, por ms bueno, eficiente, efectivo
y productivo sea nuestro desempeo, las empresas
nos emplearn todo el tiempo que necesitemos.
Esa seguridad depende de nuestro propio nivel de
empleabilidad, de cuntas posibilidades tenemos de
Ins Temple, presidenta DBM Per y Chile
encontrar un nuevo trabajo, de que nuestros servicios
sean cotizados al interior de nuestra organizacin y en
el mercado, explica Ins Temple, presidenta DBM Per
y Chile. En su opinin, la empleabilidad es la lucidez
personal para entender el mundo del trabajo. Es la
actitud, el comportamiento y liderazgo que le permite a
cada uno forjar su carrera y conducirse exitosamente
en el mundo laboral. Y es el enfoque empresarial que
uno le da a su carrera para que sea exitosa. Ms que
preguntarse a qu colegio fuiste, es qu hiciste t con
las herramientas que te entreg ese colegio.
Considera que en latinoamrica an existen muy
pocas empresas que invierten en compartir con sus
empleados estos conceptos. Hay gente que an
vive y trabaja con paradigmas anteriores, que cree
que los trabajos son seguros, que haciendo bien las
cosas se van a quedar para siempre y no asumen
una responsabilidad sobre sus carreras. El que las
personas no las estn manejando activamente,
tomando el control sobre sus procesos de capacitacin
y entrenamiento, puede hacer que en nuestros pases
no exista una cultura de empleabilidad. Ac todava
cuesta hablar de temas complicados y uno de ellos es
que las empresas quieren tener trabajadores leales,
pero no les ofrecen trabajos seguros y no saben qu
dar a sus trabajadores a cambio de esta lealtad.
Muchas empresas no quieren llevar una cultura de
este tipo, porque piensan que sus colaboradores,
al estar muy conciente de su propia empleabilidad,
se pueden ir. Nosotros creemos que en poca de
transiciones -como puede ser una crisis como la que
hemos vivido, una fusin o una reestructuracin-
es cuando ms madura debe ser la relacin entre
empleado y empleador. El trabajador, debe vender
servicios competitivos a su empleador. Y ste ltimo
tiene que definir y transmitir qu necesita, cules son
las dificultades del cargo, cules son los riesgos y
las oportunidades que ofrece. De esta forma, ambos
actores podran hacer un plan conjunto de habilidades,
actitudes y comportamientos nuevos que van ser
requeridos para un buen desempeo, y enfrentar los
das difciles, aclara.
La empleabilidad es la lucidez personal
para entender el mundo del trabajo.
P
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17
VOZ EJECUTIVA
Hoy todos los trabajadores estn mirando y evaluando
si los elocuentes discursos sobre el capital ms
relevante de las empresas (las personas), lo sigue
siendo, si la relevancia en RH mantiene su posicin o si
esta ha sido relativizada producto de la crisis. Hoy ms
que nunca la coherencia como pilar en la gestin RH
pasa a ser central si queremos ser empresas que sean
percibidas por sus colaboradores y el mercado como
buenas para trabajar. Hace un par de semanas tuve la
oportunidad de estar en una reunin con ejecutivos de
diferentes compaas haciendo benchmark sobre sus
polticas y prcticas. Fue interesante porque adems
eran empresas de otros rubros, diferentes a la de
servicios y de distintas reas, no slo RH.
En esta grata conversacin todos tenamos claro lo
que significaba en nuestras empresas, ser un buen
lugar para trabajar y todos tenamos tambin en
nuestras declaraciones de visin y misin incorporada
la gestin de personas como eje central para el logro
de los objetivos de negocio; por lo mismo el capital ms
importante de las empresas eran las personas; hasta
ahora nada nuevo en un contexto donde buscamos
tener las mejores condiciones para trabajar.
La diferencia a mi juicio radica cuando los que
trabajamos en RH nos desafiamos para lograr que
nuestras empresas sean los mejores lugares para
trabajar y cuando junto a los directivos de las empresas
podemos disear estrategias para ello, para generar
polticas y prcticas que permitan precisamente esto.
En nuestro caso, cuando hablamos de generar prcticas
e iniciativas para ser un excelente lugar para trabajar
tambin lo asociamos al concepto de felicidad
nos preocuparnos porque nuestros compaeros y
compaeras sean felices trabajando aqu y para ellos
hacemos una gestin no solo asociada a polticas y
prcticas sino que decidimos partir por el inicio,
creamos una subgerencia de gestin de felicidad cuyo
propsito es precisamente este: asegurarnos que los
que estamos en la empresa tengamos y sobre todo
sintamos que la empresa se preocupa por nosotros en
Por Rodrigo Rojas, gerente personas BancoEstado Microempresas
Coherencia y consistencia:
palabras claves en tiempos de crisis
forma responsable y a la vez en forma madura, y no
paternalista. Hoy, para RH la crisis mundial es una
alternativa de cambio y empujn potente para realizar
una gestin tica y responsable de las empresas con
sus colaboradores y compaeros en un escenario
donde la coherencia y consistencia entre lo que fue el
discurso pasa a ser el referente y pasa a ser el camino
que define todas las acciones en materia de RH. Una
de nuestras preguntas centrales en todo esto es y
qu pasara si; qu pasara si hago las cosas de una
forma diferente a cmo las vengo haciendo, a cmo
he credo siempre que hay que hacerlas.
Retomando el tema de mi reunin de benchmark,
pude apreciar que mucho tiempo de la conversacin
de orient a tratar los temas ms duros de la gestin
de personas: tasa de rotacin, licencias mdicas,
ausentismo, nmero de horas de entrenamiento,
promedio por persona y otros indicadores de gestin
de personas. Todos ellos necesarios sin duda y la
pregunta que falt, que no sala en la conversacin
y que a mi me tenia inquieto era: qu hace felices
a nuestros trabajadores y cmo desde la posicin
de RH colaboro para generar las condiciones
necesarias para ello. Pregunta clave si queremos
hacer una gestin central para ser no slo un buen
lugar, sino una excelente lugar para trabajar. A mi
juicio esta interrogante nos facilita el camino de
nuestra gestin y nos abre infinitas oportunidades
para hacer cosas distintas en la gestin de las
percepciones y desempeos de las personas de la
organizacin.
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VOZ EJECUTIVA
Mi grupo de coetneos, accionistas, gerentes generales
y gerentes de lnea de empresas que ya pas los 50,
y como buenos integrantes de la generacin de los
Baby Boomers, se casaron jvenes y tienen familias
numerosas.
Hoy, sus hijos, como buenos miembros de las
Generaciones X e Y, ya han estudiado, viajado y
(entre los 25 y los 29 ) aspiran a un trabajo, por lo
cual los mails de mis coetneos y el mo se llenan
de curriculums vistosos y expectantes de opciones,
acompaados de suplicantes recuerdos de sus padres
o madres invocando nuestra amistadcompadre o
comadre. Por otra parte, coinciden y se incrementan
Ms modelos?
Por Patricio Millar, gerente RH Transbank
las conversaciones de los mismos accionistas,
gerentes generales y gerentes, en otras instancias y
jugando otro rol, referido a la imperiosa necesidad de
las empresas de adherir a modelos de consultoras o
universidades internacionales tendientes a optimizar la
productividad, mejorar los ratios y tener modelos que
lleguen a los reportes cruzados con control detallista
de cada hora de trabajo.
No cabe duda acerca de la responsabilidad creciente
de los ejecutivos por tener empresas eficientes y
productivas. Ninguno podra dejar de pensar en
tener ratios atractivos y generar resultados exitosos.
Sin embargo, existe una atraccin fatal de algunos
consultores y mandos medios por vender ( y de
otros por comprar) modelos que generan grandes
utilidades a los consultores, discretos resultados a
las empresas en plazo y forma, y que desconsideran
los aspectos culturales laborales de los pases por
lo que van dejando senderos de infelicidad, stress,
deshumanizacin y pobreza espiritual.
Cada vez que generamos modelos propios exitosos
y equilibrados en lo humano y en lo tcnico, cada
vez que hacemos la suma y resta, preguntndonos
qu gana la gente (adems del obvio qu gana la
empresa), antes de aprobar un proyecto, slo ese
da los accionistas, gerentes generales y gerentes de
lnea generamos condiciones consistentes y tenemos
un solo cdigo respecto a enviar a nuestros hijos (y
sus curriculums) a espacios laborales creativos y
respetuosos en donde se puedan desarrollar como
personas.
Slo de esa forma les estaremos dejando un legado
para que nuestros nietos tengan padres presentes,
productivos y felices
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Ejecutivos RH chilenos en Sevilla
Apoyados por Orbi Grupo Psicosoft:
Cerca de 20 gerentes RH se reunieron en la Universidad de Sevilla para
intercambiar experiencias y conocimientos sobre gestin de personas.
romovido por la Cmara Espaola de Comercio
de Chile y la Universidad de Sevilla, junto al
patrocinio de la Otic Proforma, se llev a
cabo entre el 1 al 4 de septiembre, la dcima versin
del seminario , que congreg a un selecto grupo de
ejecutivos chilenos y espaoles. Jos Mara Castillero,
secretario del directorio de la Cmara Espaola de
Comercio de Chile, comenta que este evento se ha
convertido en un hito para RH. Asimismo, hubo otros
organismos que apoyaron la confeccin del programa
y su ejecucin. En este punto destaca la consultora
Orbi Grupo Psicosoft, que dirigi la tercera jornada
de seminario, abordando el tema de productividad de
equipos comerciales. Dado que somos una empresa
de consultora con experiencia en la capacitacin
y entrenamiento, nos pareci muy adecuado y una
excelente oportunidad participar en este evento.
En la jornada liderada por Orbi expusieron Begoa
Rodrguez, gerente comercial, y Luis Goyanes,
gerente de desarrollo, pero adems invitamos a un
cliente nuestro: Unicaja, que tambin comparti su
experiencia en uno de nuestros proyectos conjuntos:
, agrega Nicols Fernndez, gerente general Orbi en
Chile. Fueron cuatro das de trabajo, ms uno para
reuniones bilaterales donde los asistentes pudieron
contactar a empresas espaola o visitar sus casas
matrices. Cada jornada cont con la exposicin de
especialistas y destacados profesionales provenientes
del rea RH, pero adems, cada da las charlas fueron
apoyadas por una empresa diferente.
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El debate nacional respecto al mercado laboral y cmo
promueve o no el empleo est muy ideologizado.
Normalmente las soluciones son parciales y no se
hacen cargo de la diversidad de formas y necesidades
que adopta nuestro mercado del trabajo. Recomiendo
este libro a los ejecutivos y profesionales vinculados
a la gestin de personas, son ellos los que conocen
y han imaginado mltiples opciones para equilibrar
la rentabilidad y las necesidades de las personas.
El libro rene a especialistas de un amplio espectro
de pensamiento de nuestro pas, quienes de manera
sencilla, analizan los problemas y oportunidades
Recomendado por Eduardo Abarza (Ph.D.). Director magster en gestin de personas, Facultad de Economa y Negocios, U. Alberto Hurtado.
especficas que se generan a partir de las actuales
normativas laborales y formulan propuestas
concretas para promover el empleo sin encarecer
los costos de contratacin. El libro incluye anlisis
y propuestas respecto a los llamados nudos crticos
de nuestro mercado laboral: negociacin colectiva,
salario mnimo, licencias maternales y cuidado
infantil, indemnizaciones y rigidez salarial, seguro
de desempleo y regulaciones en torno a la jornada
laboral. Cada una de las decisiones que en esta
materia se toman son condicionantes o restricciones
para la gestin de personas en las empresas.
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mejores polticas para el mercado laboral
Entre las buenas intenciones y las buenas soluciones:
Marcela Perticar y Jorge Rodrguez (editores Universidad Alberto Hurtado)
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