1

Ronald Mayne-Nicholls,
Metlife Chile:
Fortaler la cultura
organizacional
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 301108

Estudio Manpower 2008:

Opinan gerentes RH:
Integracin del talento al
mundo laboral. 10.11
25
22.23
Francis y Rush,
expertos en innovacin:
El valor de la ideas.
COLUMNISTAS: BAQUEDANO, BECKER, FERNNDEZ, FUCHS, GMEZ, NANJAR, ROJAS, VERGARA .
5
14.16
Carlos Miquel,
gerente general
Epson Chile,
asegura que tienen
sus principios muy
establecidos y
siempre hay otro que
se los recuerda.
Paulina Contreras,
gerente RH de
Coopeuch, fue una
de las 35 ganadoras
del GPTW 2008.
Aqu cuenta sus
claves, junto a otros
campeones.
6.7
18.19
Estudios, benefcios, bonos, movilidad, desarrollo de carrera, etc,
son prcticas clsicas para retener. Aunque parece elemental,
en la realidad suele ser mucho ms complejo. Las empresas hoy
tienen enfrente un enorme desafo: construir una propuesta de
valor para la gente que le interesa mantener en sus flas.
Retencin en tiempos de crisis:
CUL ES SU
PROPUESTA DE VALOR?
Compensaciones
tiempos de crisis
Estructurando
sistemas.
2
Noviembre: 2008
:
Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente RH Falabella.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin Codelco Norte y vicepresidente
CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de
Psicologa, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de FIDAGH.
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
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Comunicaciones Asociadas. Impresin: Grafhika. Representante legal: Patricio Rifo.
N 23: Made in Chile
SUSCRIPCIONES: (562) 203 7700
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Cambiar la actitud
A propsito de la crisis y de los estados de animo que provoca: "El sabio puede sentarse
en un hormiguero, pero slo el necio se queda sentado en l", proverbio chino. Cambie
su actitud!
El director
ace aos que se vienen publicando en diversas revistas internacionales, artculos
que muestran el xito de empresas como de KFC y McDonalds en China.
Algunos consideran que este xito se debe a la administracin transcultural
que ellos lograron implementar. Para introducirse en esta nueva perspectiva de gestin
se debe empezar a estudiar el fenmeno cultural en nuestras empresas. Al hablar
de las culturas en las organizaciones, se dice que los gerentes tienen modelos que
utilizan, los cuales son intuitivos e implcitos ms que explcitamente establecidos o
escritos. Los modelos experienciales, que reflejan lo que un individuo aprendi sobre
las organizaciones sobre la base de su experiencia personal. Los modelos cientficos,
que tienden a ser explcitos y validarse mediante la comprobacin reiterada o testeo. Y
los modelos pragmticos, que son una mezcla de los experienciales y los cientficos, y
son desarrollados en forma inductiva. El estudio de la cultura organizacional encuentra
su pilar principal en la identificacin y descripcin del sistema social establecido en
la organizacin en funcin de su particular desarrollo, sus metas de perpetuacin y
por el impacto que estos han tenido en la efectividad organizacional. Este estudio esta
asociado con una revisin estratgica profunda orientada a la identificacin de los
patrones culturales operantes, y en las fortalezas, discrepancias y congruencia de estos
con los objetivos, mtodos de trabajo y conductas esperadas en la empresa.
El estudio de la cultura organizacional debiera describir y correlacionar:
1) Determinantes cultura organizacional (impacto del ambiente externo, estructuras,
sistemas y tecnologa, fundadores, plana ejecutiva, grupos de trabajo, etc.).
2) Factores que influyen en la estabilidad de la cultura organizacional: individuales,
grupales, organizacionales y ambientales.
3) Mecanismos de aprendizaje de la cultura organizacional
4) Inputs y outputs culturales.
5) Historia organizacional.
6) Valores, actitudes y creencias.
7) Aspectos inconscientes que operan como supuestos del sistema cultural.
El conocimiento resultante nos permitir identificar las dimensiones y variables en las
cuales intervenir para lograr los ajustes que los nuevos escenarios imponen. Tendremos
la base de conocimientos para el diseo de una gestin transcultural exitosa.
Administracin transcultural:
Clave del xito en tiempos
de globalizacin
Por Dr. Carlos Gmez
Antroplogo y director magster en administracin y direccin de RH
FAE / Universidad de Santiago.
H
EDITORIAL Y REFLEXIONES
10.11
10.11
10.11
12
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18.19
3
as personas y las organizaciones muestran sus verdaderas creencias y
capacidades en las decisiones que toman ante las crisis. Todo lo aprendido
en los tiempos de relativa tranquilidad, las nuevas ideas, los comportamiento
diferentes, las metodologas de mejoramiento o un nuevo enfoque de negocios prueban
su consistencia y conviccin ante las dificultades.
Por lo mismo, es muy interesante evaluar las decisiones que estn tomando las
empresas y que afectan a las personas. El primer punto es chequear qu valor previo
le daban a la gestin de personas, pues ese el parmetro para juzgar las decisiones de
hoy. Si a una empresa le import poco o nada la gente y hoy despide sin trepidar, se
observa coherencia. Pattica, pero coherencia al fin y al cabo.
El foco son las empresas que han construido un discurso que posiciona a las personas
como uno de sus activos esenciales y atribuyen valor relevante al capital humano.
Usualmente esas organizaciones han emprendido planes de cambio organizacional,
donde el alineamiento, el compromiso con la cultura y la identificacin de los trabajadores
con la urgencia de metas y resultados se erigen como prioridades organizacionales.
Muchas empresas buscan ser electas entre las mejores empresas para trabajar y el
discurso pro-humano se toma las comidas de fin de ao. La gente entiende claro:
ustedes son lo ms importante para nuestra empresa.
Esta crisis representa la prueba de la blancura para todos esos dueos y equipos
directivos que han enarbolado el lenguaje de la consideracin a las personas. Las
empresas se revelan en sus decisiones. Cmo est reaccionando su empresa ante
la crisis?, sostuvo en sus decisiones el cuidado de las personas, entendiendo que
son los principales activos intangibles que determinan la ventaja competitiva y los
que le otorgan sustentabilidad en el largo plazo?, hay despidos masivos?, se estn
visualizando y cuidando las competencias organizacionales bsicas, representadas en
La prueba de la blancura
L
Por Ignacio Fernndez
Director Magster en Psicologa de las Organizaciones
Universidad Adolfo Ibez
las competencias de las personas?, se est siendo consistente con los discursos pro
recursos humanos o se impuso el imperio exclusivo de la mirada financiera del control
de costos?
La reaccin de su empresa revelar si las creencias valoradoras del aporte de las
personas se anclaron en los patrones maestros de los equipos ejecutivos y la cultura
o slo fueron un balbuceo instrumental para involucrar a la gente y obtener ms
rentabilidad de su desempeo. Los trabajadores leern con claridad las decisiones del
presente y ello condicionar su compromiso, entrega y desempeo por venir.
Hoy las empresas se estn jugando su liderazgo y credibilidad futura con su personal.
Este es el tiempo de ser consistente con las polticas de personas. Veremos si las
compaias sern coherentes o incoherentes; si estrecharn la mirada tras el criterio de
costos o mantendrn una perspectiva balanceada; si conservarn la calma o actuarn
histricamente, como se ve en muchas empresas, cuyos ingresos han sido mnimamente
impactados por la crisis y pareciera que el mundo se derrumba a su alrededor; si harn
un aprovechamiento oportunista y agrandarn su crisis para despedir gente, crear
ambientes de temor (cuiden el trabajo), eliminar las contrataciones por reemplazos
o endurecer posiciones en las negociaciones sindicales; si cancelarn los planes y
programas de cambio organizacional y de capacitacin, o sostendrn los ms relevantes
para el aseguramiento del negocio en el mediano plazo.
Si alguien cree que no hay ms opciones que las reducciones, revise lo planteado por
Francisco Cerda (http://www.franciscocerda.cl/content/view/305645/), quien entrega 10
acciones que Recursos Humanos puede tomar en tiempos de crisis.
Su poltica de personas del 2010-2014 se est jugando hoy. Su empresa est pasando
la prueba de la blancura?
IDEAS RH
4
RH EN MOVIMIENTO
M
Ejecutivos RH
Fidel Oteiza 1971, Of.701, Tel.: (56) (2) 274 0202, Providencia, Santiago, Chile
Email: asesorias@fuchsconsultores.cl Sitioweb: www.fuchsconsultores.cl
25 AOS APOYANDO SU GESTIN.
Empresa certificada
Normas ISO 9001: 2000 y NCh 2728
Consultora Organizacional
Capacitacin
Transicin de Carrera - Coaching
Seleccin - Hunting
Carrera con historia
ariana Tarro es la nueva gerente RH de Mc Donalds Chile. Su carrera en esta empresa
comenz hace 18 aos, cuando era una estudiante. Se titul de licenciada en RH y luego
hizo un postgrado en direccin gerencial. En el rea RH ha pasado por diversos puestos:
analista, jefatura, a cargo de proyectos, etc. Y si bien su base estaba en Argentina, hace 4 aos
se encarg de llevar proyectos RH al resto de Latinoamrica, en temas como compensaciones,
sistema gestin de RH, centro servicios compartidos, entre otros.
Para ella es muy interesante esta nueva posicin, ya que le permite tener la visin general de un
mercado y una cultura diferente. En cuanto a desafos, est el seguir mantenindose como uno de
los mejores empleadores y ser la primera opcin de empleo para los jvenes.
55
Carlos Miquel asegura que no hay un modelo
especfico que represente su manera de gestionar,
pero se declara como una persona bastante fuerte,
que me gusta dar lineamientos claros, basados en una
buena comunicacin, delego mucho en las personas
en las cuales confo y participo activamente en las
distintas reas.
En Epson parti como gerente comercial y hace 13 aos
que asumi la gerencia general. Naci en Santiago el
3 de septiembre de 1957, est casado, tiene 4 hijos
y estudi ingeniera civil en la PUC. Su mayor hobby
son los caballos y la msica. Se desempe, antes de
llegar a Epson, como jefe de desarrollo y sistema del
Banco de Santiago y jefe de grupo en la gerencia de
grandes empresas.
Una de sus mayores motivaciones en el mbito laboral
fue hacer de esta empresa algo distinto, ms profesional
y por sobre todo muy enfocada en las personas.
Hicimos muchos cambios que se fueron notando
con el tiempo, entre ellos, incorporamos experiencia,
fomentamos la capacitacin en las personas y con
esto logramos incorporar conocimientos formales. Por
otro lado, soy un convencido de que cuando la gente
trabaja ms contenta, es mucho ms productiva.
En cuanto a la forma de dirigir empresas, comenta
que en un principio uno tiende a administrar ms con
autoridad que con delegacin. Esas son cosas que con
el tiempo se van aprendiendo y adems, la gente va
creciendo. No tengo ninguna duda, que una persona
motivada da mayores resultados que una persona ms
bien subordinada.
Miquel detecta tres ejes fundamentales que Epson lleva
a cabo para convertirse en una empresa de excelencia
en la gestin de personas, capacitacin, delegacin
y cumplir los roles. Ofrecemos oportunidades de
demostrar lo que se puede aportar y colaboramos con
las personas que quieren crecer.
A juicio del ejecutivo, las prcticas organizacionales
claves para asegurar una buena gestin de RH son
Carlos Vctor Miquel Armas, gerente general Epson Chile:
Ms alegra, ms produccin
Epson Chile
Cantidad de trabajadores: 70
Aos como gerente general: 13
Facturacin: US$50 millones
Nosotros tenemos nuestros principios
establecidos, cada vez que uno se sale
de stos hay otro que se los recuerda,
as estamos todos sintonizados en la
forma de actuar.
el respeto, la honestidad y una buena comunicacin.
Nosotros tenemos nuestros principios establecidos,
cada vez que uno se sale de stos hay otro que se
los recuerda. Cuando los principios y los valores son
claros estamos todos sintonizados en la forma de
actuar.
Su estilo de liderazgo siente que se refleja fielmente
en lo que proyect Arturo Prat, porque fue capaz de
comprometer a toda su gente, sus seguidores crean
en l y lo seguan hasta el fin.
6
PUNTO DE VISTA
os modelos de compensaciones en momentos
de crisis deberan modificarse, poniendo nfasis
en las remuneraciones variables en desmedro de lo fijo;
todo ello sujeto al cumplimiento de metas especficas.
Las empresas necesitan una mayor flexibilidad para
enfrentar entornos cambiantes y muy competitivos y
todo sistema de compensaciones basado en una gran
proporcin de renta fija perjudica a la empresa. Una
crisis es una buena oportunidad de demostrar que el
mayor capital de la empresa son las personas, asegura
Marcos Lima, ingeniero civil industrial, acadmico PUC
y ex presidente ejecutivo de Codelco, Considera que un
sistema de compensaciones bien equilibrado contempla
tres variables: la remuneracin fija, la variable y los
beneficios. Para l un aspecto, muy poco abordado
en Chile lo constituyen los incentivos asociados a las
utilidades y/ o a la propiedad de la empresa, los que
en caso de compaas abiertas en bolsa se llaman
stock options y cuando stas son cerradas phantom
options.
Uno de los problemas ms complejos a su juicio est
constituido por el temor a la evaluacin arbitraria y
ello est an arraigado en la cultura laboral chilena,
pues al no haber una cultura de evaluacin, lo tpico
es que sea una apreciacin subjetiva, relativamente
superficial y arbitraria de lo que otra persona hace. Su
recomendacin es formalizar el proceso de evaluacin
Compensaciones tiempos de crisis
Est ruct urando
sistemas
del desempeo, definiendo lo que se espera de
cada persona, y el resultado debe discutirse con el
afectado. Aade que los sistemas de compensacin
que incluyen utilidades o propiedad podran cambiar
dramticamente la imagen del empresario y la empresa,
pero la existencia de un dueo (el perro es mo y lo
pateo cuando quiero) y la proverbial desconfianza que
nos tenemos, impide su uso masivo tanto en Chile como
en Amrica Latina. El temor a la prdida del control
es tan fuerte que, en muchos casos, los empresarios
prefieren menos utilidades y empresas ms pequeas
a cambio de seguir siendo el patrn.
Por su parte, Gregorio de la Fuente, gerente general
de Watson Wyatt Chile, comenta que no existe un
nico modelo para todas las empresas, porque no
es posible que el modelo per se se aplique a todos
por igual, depende de cada tipo de negocio, de cada
organizacin. Hay posiciones que son especficas
de ciertos sectores y hay otras genricas o que
son commodities. Y en funcin del core business
pueden haber mutaciones importantes. El modelo
Watson Wyatt estructura la compensacin home
como las que son inherentes, asociadas a los cargos
genricos, donde hay 4 dimensiones: sueldo base,
compensaciones garantizadas que se pagan en un
perodo determinado; una tercera dimensin son las
compensaciones variables de corto plazo, su foco
estratgico es obtener y alinear a la gente a tener
resultados de corto plazo (hasta 1 ao de plazo), aqu
estn los bonos a ejecutivos, bonos de produccin,
comisin de los vendedores. Hay una cuarta dimensin
asociado a los beneficios, que se vincula a la proteccin,
calidad de vida y que trasciende a la familia. De la
Fuente considera que Chile est bastante avanzado en
este tema en comparacin a la regin latinoamericana,
desde el punto de vista de las compensaciones Chile
se asimila a los mercados ms globalizados. Todas las
empresas estn buscando un modelo, primero, tienen
que hacer conversar las prcticas de mercado y las
realidades especficas en que cada uno se mueve,
(que ya no es solamente Chile), y segundo, tienen que
darle un alto grado de gobernabilidad a estos modelos
por lo tanto requieren de estructuras que se encarguen
de darle esa gobernabilidad.
Desde la perspectiva de Ignacio Fernndez, director
del magster en psicologa de las organizaciones de
la UAI, los modelos o enfoques ms valorados por
las compaas son los que otorgan rigor matemtico
a la evaluacin de cargos y a la determinacin de
las estructuras de remuneraciones, logrando un
equilibrio entre equidad interna y competitividad
externa. Se valora la administracin profesional de las
compensaciones y no las decisiones discrecionales,
estacionales u oportunistas.
Todas las empresas buscan un
modelo que equilibre las prcticas
de mercado y las realidades
especcas de cada uno. Pero, qu
pasa cuando estamos en crisis?
L
7
PUNTO DE VISTA
Asimismo seala
que el diseo de las
compensaci ones
como tal no se
modifica en tiempo
de crisis. Lo que
se hace, es que
se congelan los
aumentos reales
de sueldo, se
reducen o eliminan
los montos de incentivo variable y los aumentos de
remuneraciones por negociacin colectiva tienden a 0%.
Qu hacen las empresas
Jaime Pia, gerente corporativo desarrollo de
personas de Codelco, seala que "cuando las
compensaciones han sido pactadas en procesos
de negociacin colectiva se configura un escenario
marcado por el compromiso asumido y las
obligaciones, los que adems estn respaldados por
la legislacin laboral, esto significa que no existe una
flexibilidad abierta para que las empresas puedan
ajustar unilateralmente las compensaciones.
En estas circunstancias la opcin es abrir
conversaciones para lograr acuerdos de ajustes
temporales en los sistemas de compensaciones
que permitan capear las crisis, buscando preservar
el empleo. Sin embargo esto depende del real
impacto de la crisis. Donde s es posibl e que se
contrai gan es en el caso de las remuneraci ones
variabl es las que, normalmente, estn sujetas a
factores tales como,
costos, utilidades,
e x c e d e n t e s ,
precios, etc., los que
son afectadas por
crisis econmicas".
Por otro lado para
Patricio Ruiz,
gerente RH de
L a b o r a t o r i o
Chile, en momentos de crisis es importante estar
concentrados para conocer rpidamente lo que
ocurre en el mercado y tan importante como estar
informado respecto del panorama econmico, es
tener las capacidad de reaccionar ante un cambio
importante.
Encuesta general Watson Wyatt 2008 (composicin de la compensacin total)
Segmentos Sueldo Base Garantizados Total garantizados Variables Benefcios
Alta gerencia 66,00% 6,80% 72,80% 21,60% 5,60%
Gerencia media 72,10% 8,00% 80,10% 12,00% 7,90%
Jefes/coordinadores 71,00% 12,70% 83,70% 10,10% 6,20%
Profesionales 67,00% 12,70% 79,70% 8,70% 11,60%
Administrativos 53,90% 23,50% 77,40% 4,30% 18,30%
Patricio Ruiz, Laboratorio Chile. Jaime Pia, Codelco.
8
OPINION EXPERTA
ucho se habla y escribe sobre la gestin del
talento, entendindose por ello su bsqueda,
su desarrollo y su retencin, pero qu pasa
con la prdida o salida de talentos de la empresa?
La ida o huida de talento de la empresa se puede
relacionar con diversos sucesos o motivos internos
y/o externos. Entre estos ltimos, y porque est de
moda, un motivo importante es el periodo de baja
de la economa o mal llamado recesivo por el que
atraviesa como consecuencia de la crisis desatada por
la falencia de los bancos de inversin o inmobiliarios
en Estados Unidos de Norteamrica y el contagio de
Europa, Japn y gran parte del mundo.
Frente a dicho fenmeno las empresas reaccionan
de diferente manera y en distinto grado pero una
medida recurrente es la desvinculacin de parte
de su personal. El anuncio de la perdida de 50.000
puestos de trabajo solo por parte de Citibank, es un
ejemplo cuntos de estos son talentos?;
lo que implica que son personas
que fueron incorporados a
la empresa mediante un
r i gur oso
proceso de
bsqueda y
seleccin, se les
dot de todas las
facilidades para que
desarrollaran sus
competencias y se
les compens por
su trabajo, esfuerzo
y desempeo generosamente cuntos de ellos
obtuvieron las ms variadas y diversas recompensas,
apoyo de coach, mentores y especialistas, etc?
Cunto invirti la empresa con la esperanza de que
mediante un compromiso fuerte sumado a su talento
superior, estas personas aportaran la mayor parte del
valor agregado de su capital humano?
Acercndonos ms a nuestro medio, en el Diario
Financiero, sin ir ms lejos, leo Retail inicia fuerte
ajuste de personal por crisis financiera: Cencosud,
Mall Plaza y Parque Arauco, finiquitaron en total a
100 ejecutivos slo la semana pasada, D&S hizo
ajustes en su rea de Marketing y estara evaluando
nuevas reducciones en su planilla Cuntos de
ellos son los pertenecientes al mentado grupo de
talentos de estas empresas?. Cuando hay ajustes y
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores
S.A., ingeniero comercial, M,Sc.
(Comell U.) y profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
M
Desvinculacin y fuga de talentos:
Cmo enfrentarlas?
reducciones, pagan justos por pecadores y talentosos
por mediocres o malos elementos. La nueva disciplina
de la Gestin del Talento no dice mucho al respecto,
ni su sustento conceptual, si su prctica. Podemos
y debemos desprendernos de ellos? A qu costo?
Pareciera que s, y no importara el costo ya que ste
se disfraza entre las ganancias de reducir los gastos
generales de la compaa., ante el molesto fenmeno
de los cambios que traen las fluctuaciones del ciclo
econmico de bajada.
Sumemos a lo anterior, la perdida de talento que
podemos llamar voluntario o natural, que muchas
veces no tiene mucho de tal. Los talentos tienen
unas oportunidades afuera, son tentados por otras
empresas cuando se conocen sus logros; renuncian
por mejores condiciones y no necesariamente en
trminos de remuneraciones y beneficios, sino muchas
veces por mejores oportunidades, expectativas de
crecimiento y desarrollo, o sencillamente (lo que he
encontrado frecuentemente entre los ejecutivos que se
desvinculan voluntariamente o no y nos visitan o piden
entrevistas) por falta de qumica con sus superiores:
me cambiaron al gerente y no nos entendemos con
el nuevo que lleg, o me corresponda asumir la
gerencia de mi rea, pero trajeron otra persona que no
entiende el negocio, el nuevo gerente general,
un joven muy poco criterioso, me hace la vida
imposible, aprovech una buena oferta de
indemnizacin para salida voluntaria, ya que no
siento que mi aporte sea reconocido en todos
estos aos, etc. Muchos de estos casos caen
en la categora de talentos.
Qu hacer frente a la perdida de talentos
que son obligados
a abandonar el
buque o lo hacen
voluntariamente?
9
OTRAS MIRADAS
Siento que los ejecutivos chilenos estn en un proceso de transicin, en el sentido de que estn
aplicando una nueva mentalidad. El concepto de jefe autoritario o vertical ha ido cambiando a uno
mucho ms horizontal, integrado, capaz de hacer que los equipos se unan en pos de un objetivo comn.
Es importante que sepan escuchar entender que los propsitos de uno no son necesariamente el de los
otros, por ende deben ser justos, tener autoridad, y estar conectado con su gente no slo por el tema
del trabajo, sino tambin desde una perspectiva emocional. A mi parecer, la gente que ocupa jefaturas
tiene que tener cuidado con la prepotencia, la arrogancia, la soberbia, ya que los empleados no slo se
mueven por el sueldo, sino tambin por el trato, el ambiente de trabajo
Hacia una mentalidad renovada
Felipe Gerdtzen es periodista, magster en ciencias
polticas, PUC, y en relaciones internacionales, Universidad
Complutense de Madrid, editor del programa Informe
Especial de TVN y conductor de Palabra que es Noticia en
Radio Futuro.
10
Competencias indispensables en Amrica Latina
(encuesta a 2.200 empleadores)
38%
36%
35%
33%
32%
Indispensables
para el trabajo
55%
54%
66%
57%
54%
Difciles de encontrar
Fuente: Encuesta de
Manpower a
empleadores en AL,
2008.
28%
Gerenciales
Negociacin
Toma de Deciciones
Creatividad y Innovacin
Liderazgo
30% 32% 34% 36% 38% 40%
on 2.200 encuestas telefnicas a empleadores
de organizaciones de todos los tamaos
y sectores, 80 entrevistas personales con
lderes de opinin (del sector privado, pblico,
educacin y organizaciones multilaterales) y ms de
8.000 encuestas por correo electrnico a buscadores
de empleo con distinta formacin y experiencias,
Manpower indag acerca del reto estratgico que existe
en cuanto a la formacin del talento y su integracin
al mundo laboral en Amrica Latina. El mundo est
viviendo una crisis en la escasez de talentos, en buena
medida porque el talento no se adapta -no adquiere
y desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y
valores- a la misma velocidad a la que va cambiando la
demanda de los empleadores. Nuestro gran reto est
en aprovechar el bono demogrfico.

La situacin actual dibuja claramente la magnitud del
reto: baja calidad de enseanza lingstica, matemticas
y ciencias; ingenieros y cientficos insuficientes;
relativamente poca inversin en I+D; escasos centros
de investigacin aplicada y baja colaboracin en
investigacin y desarrollo entre instituciones de
enseanza superior y empleadores.
Los empleadores de la regin exigen que el talento
cuente con competencias para el trabajo en equipo, la
comunicacin y relaciones interpersonales, la toma de
decisiones, la negociacin y el liderazgo. Aunque lo
ms difcil de encontrar es creatividad e innovacin.
Entre las habilidades ms difciles de conseguir en
Amrica Latina se encuentran el dominio de idiomas, la
investigacin, la iniciativa, las habilidades analticas y
de planificacin/ organizacin, y son todas habilidades
crticas para poder competir de manera adecuada en el
contexto de la globalizacin.

Se observ en el segmento de postulantes, de diversos
niveles y funciones, en 11 pases de Amrica Latina que
la remuneracin (67%) y estabilidad (38%), ya compiten
con buen clima laboral (42%) y desafos en el trabajo
(26%), en lo que se refiere a las expectativas que tienen
las personas que buscan empleo. Se puede considerar
que, con diferente nfasis para distintos grupos de
personas, estas caractersticas son motivadores
iniciales para todos los tipos de talento, pero entre
distintos grupos de personas, el nfasis en stos
tiende a variar. Si se compararan varias categoras de
motivadores que presentan los candidatos o postulantes
en un trabajo, y que estn relacionadas con beneficios
tradicionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones
bsicas) con aquellas relativas a los beneficios para la
persona que se derivan del aprendizaje y la propia
naturaleza del trabajo (relevancia de la actividad,
tutora, integracin global, participacin en las
decisiones y desafos), se deja entrever una frecuencia
de menciones balanceada.

Considerando el factor edad, se aprecian que aspectos
como actividad relevante, coaching/tutora y horario
flexible/teletrabajo son ms importantes para los
jvenes, mientras que la participacin en las decisiones
y la responsabilidad corporativa son motivadores entre
los de mayor edad. Mujeres y hombres se diferencian
en que las primeras estn ms interesadas en el clima
laboral (46%), la tutora para el aprendizaje (27%) y la
flexibilidad (19%); mientras que los hombres buscan
ms desafos permanentes (28%), participacin en las
decisiones (20%) y estatus/prestigio (16%).
Visin RH
Para Susana Garca, gerente personas de Enjoy,
el talento es una inversin para ser gestionada. En el
mundo laboral actual, es necesario mejorar la gestin
de desempeo para potenciar el desarrollo de aquellas
personas de alto rendimiento, y a la vez fomentar su
participacin activa en el negocio, escuchndolas. Es
preciso crear una cultura que favorezca la integracin
de las distintas generaciones que conviven en ella,
a travs de la colaboracin, del liderazgo ejemplar
y de relaciones de tutora, en el marco de valores
corporativos slidos y que sean compartidos por todos.
Adems de una remuneracin asociada al cargo, de un
programa de compensaciones y de beneficios, de una
Los resultados muestran que las habilidades ms difciles
de conseguir en Amrica Latina son el dominio de idiomas,
la investigacin, la iniciativa, las habilidades analticas y de
planicacin/ organizacin.
Las 7 habilidades ms difciles
de cubrir en America Latina
26% Tecnologas de la Inf
27%
Entrenamiento/
Enseanza
30%
Planeacin/
Organizacin
31% Anlisis
32% Emprendedores
35% Investigacin
36% Manejo de idiomas
Los atributos
necesarios para la
competitividad
internacional
Son tambin los ms
difciles de cubrir para
las organizaciones
con alcance
internacional o global
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores en AL, 2008.
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores en AL, 2008.
Escasez de talento en Amrica Latina por rea
0% 10% 20% 30% 40%
Legales
Direccin
Recursos Humanos
Investigacin y
Desarrollo
Administrativas
Operativas
Marketing, Ventas
y Comunicacin
ESTUDIOS RH
C
Estudio Manpower 2008
Integracin del talento al mundo laboral
11
ESTUDIOS RH
poltica clara de conciliacin trabajofamilia, es clave
desarrollar un programa que potencie las competencias
laborales de los trabajadores, pues todos buscan crecer
como profesionales. En general, todos trabajamos
por algo superior. Algunos necesitan ser desafiados
constantemente, otros buscan que su opinin cuente
en la toma de decisiones, pero en general a todos
nos motiva desarrollar nuestros talentos y aportar al
crecimiento de nuestra sociedad. En el caso particular
de las mujeres, si cada maana dejamos a nuestros
hijos para ir a trabajar, necesitamos hacerlo por algo
que nos motive y apasione; necesitamos sentir que
estamos que estamos cambiando el mundo.
Abraham Oyarzn, gerente RH Samsung, cree
que efectivamente las organizaciones cada vez ms
aceleran sus requerimientos de talentos, sin embargo
una parte importante de la fuerza de trabajo profesional,
no se ha adaptado a la misma velocidad que las
organizaciones requieren. El ser humano en el mbito
laboral ha ido paulatinamente dndose cuenta que
el cambio es importante y que debe estar preparado
para ello, pero ahora necesita saber que el cambio
adems debe tener otro atributo, rapidez. Cada
vez que intentamos introducir nuevas tecnologas
para ser ms competitivos, nos encontramos con
barreras, menos complejas que antes, pero que
de igual manera hacen lenta la incorporacin de
nuevas herramientas.Para ser proactivos ante este
fenmeno y poder anteponernos a esta realidad,
buscamos profesionales que valoren dos aspectos
en su desarrollo profesional; Creatividad - el
proceso creativo, no es slo aplicable a las reas de
Investigacin y Desarrollo, sino una labor aplicable
a al da a da en todos los roles. Por otra parte alto
foco en las competencias actitudinales, de manera
tal que sea ms fcil la adaptacin a los crculos
virtuosos que estamos empeados en lograr en
cada una de las reas.
Susana Garca, Enjoy.
12
REFLEXION RH
El concepto de semana corrida se remonta a los aos cuarenta y su
aplicacin comenz en el sector agrcola con el fn de desincentivar
el alcoholismo. Este sistema buscaba que los trabajadores, que eran
remunerados por da, asistieran todos los das a trabajar y si cumplan
su jornada de lunes a sbado se les remuneraba el sptimo da como
estmulo.
Sin embargo, hoy la ley se ha extendido a todos los trabajadores
incluyendo a aquellos que reciben un sueldo mensual con componente
variable. Si bien es cierto que un aspecto positivo de esta ley ha sido
llevar el sueldo base de todos los trabajadores a, por lo menos, el salario
mnimo mensual, el incremento en el porcentaje variable impactar los
costos de las planillas de muchas empresas sin recibir a cambio, mayor
productividad.
Si consideramos el impacto econmico que esta nueva ley tendr en
las pequeas e incluso medianas empresas, altas en mano de obra, lo
ms probable es que ya no sern competitivas y su negocio ya no sea
viable. Ello unido a la crisis fnanciera que estamos atravesando, la cual
ha planteado un escenario econmico bastante complicado que ya ha
cobrado varias vctimas, permite prever que lo ms probable es que
tendremos en el mercado an mayor desempleo.
Se entiende que el Ejecutivo busca mejorar las condiciones salariales
de los trabajadores, sin embargo no ha considerado que las empresas
buscan ser productivas y obtener ganancias. Este aumento de costo
unido a la crisis presenta un complicado escenario para la creacin de
empleo y la continuidad laboral de muchos trabajadores de diversos
sectores de nuestra economa.
El Ejecutivo debe reaccionar rpidamente e incorporar alguna ley
modifcatoria que permita que el pas logre atravesar este difcil momento
econmico. Sin ella, las repercusiones pueden ser mayores que las que
hemos tenido en las crisis anteriores. Este es el momento para que
trabajadores y empresarios hagan juntos un esfuerzo por mantenerse
en el mercado. Los primeros deben saber esperar el momento propicio
para la entrada en vigencia de esta ley y los segundos deben aceptar
que sus utilidades sern menores, pero harn su mejor esfuerzo por
mantener la fuente de trabajo de sus colaboradores.
Por Cecilia Baquedano
Gerente RH
Echeverra Izquierdo, Ingeniera y Construccin
La semana corrida en plena
crisis fnanciera
A todas luces es lgico pensar que las compaas y sus
miembros compartan valores y parmetros que rigen su
actuar. El xito laboral y empresarial, en el que hay una mayor
productividad y felicidad, se produce porque existe un match
cultural entre persona y organizacin. Es precisamente este
camino el que debemos transitar hoy da.
Y es en momentos de crisis como ste, donde se pone
a prueba la tica tanto de los empleados como de las
empresas.
Debo confesar que algunos resultados de la encuesta Pulso
de Generacin Empresarial me sorprendieron, especialmente
cuando se evidencia una opinin dividida respecto de
que exista una unidad en cuanto a valores personales y
empresariales, refejando que tanto la tica como los valores
son temas subjetivos, basados en la conveniencia individual.
Este punto nos debe hacer refexionar profundamente.
As tambin, resulta alarmante ver que sobre un 70% de
Valores empresariales y
personales
las personas consultadas crea que no se est preparando
ticamente a los futuros lderes empresariales, versus un
13% que se refere de manera positiva en este punto.
Estoy convencida que debo pensar y actuar de la misma
forma fuera y dentro de la empresa. No hay valores
personales y empresariales, de lo contrario la persona estara
dividida. Creo con frmeza que las personas son integrales y
tienen unidad de vida. Y si bien, no es necesario divulgar las
cosas personales que afectan a cada individuo, el actuar en
todo minuto debe ser concordante.
Y este si que es un tema vital, sobre todo porque el sistema
fnanciero se basa 100% en la confanza. De manera que
se hace indispensable construir y fortalecer las culturas
organizacionales, poner en prctica la tica y valores, pero
con la persona siempre en el centro de las decisiones. No
hay lugar a dudas, el comportamiento tico es uno slo.
Por: Karin Becker,
Gerente de cultura corporativa
Grupo Security
13
Por Ricardo Nanjar
Gerente RH
EFE
Es imposible lograr una buena defnicin de lo
que es el alma, pues su comprensin est fuera de
la esfera de la razn y del intelecto. Sin embargo,
creo que las empresas, al igual que las personas,
tienen un alma, que se deja ver en el afecto, el
amor, la comunicacin y en la plenitud de la vida.
El alma de una empresa no la veremos refejada
en los estados fnancieros ni en las memorias, y
menos en los organigramas. Es una cualidad o
dimensin de la experiencia de la vida, de los
que integran en algn momento de la historia,
el grupo humano que llamamos empresa,
permitiendo su desarrollo en el tiempo.
El alma se nutre de la belleza. No obstante, cuando
El alma de las empresas
almas, por ejemplo, la de los empresarios que
un da tuvieron una visin, la de las familias
que crecieron y se desarrollaron en su alero,
la de los hijos que se han educado como fruto
del trabajo de sus padres, la de aquellos que se
han sanado por las polticas de bienestar, la de
los innovadores y talentosos que han permitido
desarrollar ideas y proyectos para la institucin.
Todos ellos conforman la historia y la cultura
organizacional, que es el alimento de esta alma
colectiva.
Ocuparse de las personas es una parte
fundamental del cuidado de la empresa, pero
ello tambin supone el cuidado de las cosas.
Una empresa que contamina, que no respeta los
recursos materiales, que no cuida sus edifcios,
sus comedores y sus baos, tambin debilita su
alma.
Cada persona, cuando le da signifcado y
profundidad a su propia vida, a sus sueos y a su
relacin con los dems, est llenando de alma la
empresa a la que pertenece.
pensamos en el trabajo, slo considerando su
funcionalidad, sin tener conciencia de su parte
artesanal o artstica, ni de su espiritualidad,
entonces se est debilitando el alma. Por eso,
en el quehacer diario vemos empresas que
tienen buenos resultados econmicos, pero
sus integrantes no disfrutan de esos xitos, an
teniendo buenas retribuciones econmicas. Son
organizaciones en las que se castiga severamente
el error, se vive en el estrs, no existe una
sensibilidad ecolgica, o simplemente, se recurre
a cualquier mtodo para obtener una ganancia,
an a costa de destruir al prjimo.
Las empresas estn constituidas por muchas
14
a nunca bienvenida crisis provoc que muchas
de las empresas vean el recorte de empleos
como una alternativa probable para disminuir
sus costos. Horror! para muchos especialistas que
consideran que es precisamente en estas instancias
en donde se debe proteger al mayor activo estratgico
que una organizacin pueda tener: su talento humano.
Como bien plantean Ridderstrale & Nordstrm en su
ya clebre libro Funky Business, es el talento el que
mueve al capital. Sin personas talentosas, y que estn
dispuestas a ponerlo al servicio de la organizacin,
difcilmente se le podr sacar todo el provecho a los
recursos existentes, y mucho menos poder crear e
innovar, asegura Ricardo Baeza, psiclogo laboral y
acadmico de la UAI. Dado que no basta con contar
con personas talentosas, sino que adems estn
dispuestas a aportar de verdad todo su potencial y
talento en el trabajo, se vuelve crtico el proceso de
seduccin organizacional. Un verdadero talento pasa a
convertirse en un socio estratgico para la organizacin,
no en un trabajador ms. Por lo tanto, cobra relevancia
el preocuparse por cules son los objetivos y
necesidades particulares de la persona, para poder
ofrecerle algo que considere atractivo y provechoso.
De all que la preocupacin por el clima laboral, las
condiciones de trabajo, la flexibilidad de horarios y
la implantacin de polticas de reconocimiento, se
transformen en factores cada vez ms habituales en el
mundo organizacional, agrega.
Al respecto, Sara Smok, gerente general de Manpower,
sostiene que hoy nos encontramos con un hecho
concreto y es que cuesta encontrar la gente con el
perfil, competencias y actitudes que las empresas
requieren. Una encuesta anual que hace Manpower
para conocer las dificultades que estn teniendo las
empresas para encontrar a la gente calificada que
buscan y la tendencia que se revela en los resultados
es realmente preocupante. Yo creo que el tema no slo
pasa por ofrecer, sino que debe haber un calce de lo
que esperan cada una de las partes. Ms all de una
serie de beneficios, remuneraciones e incentivos, las
empresas tienen que tener muy claro qu es lo que
mueve a esa persona, cules son sus expectativas y
de qu manera calzan en la organizacin.
Por su parte, Rodrigo Bucarey, director de
PriceWaterhouseCoopers, piensa que todas las
empresas estn con la sensacin de apretar se el
cinturn, estn recortando gastos y por eso le estn
tomando el peso a identificar las personas con las que
realmente se quieren quedar, y ah lo que est gatillando
son los otros subsistemas RH como la evaluacin de
desempeo. Agrega, en cuanto a retencin, yo creo
que lo que ms funciona en Chile son los bonos de
largo plazo, es decir, hacer retiros de dinero a dos
o tres aos relacionados con la rentabilidad de la
empresa. Otro tema, son los beneficios flexibles, es
decir, que cada ejecutivo elija su plan de beneficios
con ciertos topes, eso hace que el costo de la empresa
sea ms eficiente, ya que sta puede gastar lo mismo
y las personas estn ms satisfechas. Tambin estn
todos los otros apoyos, como identificacin de talento,
desarrollo de carrera, RSE, etc. Pero considero que
en poca de crisis es menos complejo retener a las
personas.
RH y su propuesta de valor
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia
de operaciones y servicio de LAN, sostiene que
contamos con una unidad especializada de gestin
de ejecutivos dentro de la VP de personas. Su misin
es activar las palancas de retencin del talento, siendo
la principal de ellas la movilidad. Esto se traduce en
un escaneo permanente de la organizacin en busca
del calce entre los cargos vacantes y los profesionales
talentosos listos para asumir mayores responsabilidades.
Integrarse a un equipo internacionalizado, con un 40%
de ejecutivos extranjeros, es tambin un atractivo que
hemos sabido manejar como una ventaja competitiva.
Otras palancas de retencin son: enriquecimiento de
cargo, donde se busca ampliar las responsabilidades
en un sentido vertical u horizontal; capacitacin, en el
que hemos desarrollado un diplomado de gestin del
negocio areo en conjunto con la UAI; otras instancias
de formacin internacional de alto nivel para nuestros
ejecutivos ms talentosos, adems de una variada
oferta de formacin presencial y a travs de e learning;
y compensacin, mbito en el cul se est revisando
Estudios, benefcios, bonos, movilidad, desarrollo
de carrera, etc, son algunas de las prcticas ms
clsicas para retener. Aunque parece elemental,
en la realidad suele ser mucho ms complejo. Las
empresas hoy tienen enfrente un enorme desafo:
construir una propuesta de valor para la gente que le
interesa mantener en sus flas.
Retencin en tiempos de crisis:
Cul es su
propuesta de valor?
L
15
PRIMERA PLANA
la situacin comparativa de nuestros ejecutivos con el
mercado.
Jaime Pinaud, gerente RH para el Cono Sur de
Microsoft, asegura que hemos definido una propuesta
de valor para nuestra gente que se basa en el principio
de crear las condiciones para que cada persona que
responda al perfil que buscamos en cada caso, en
trminos de competencias y congruencia con nuestra
cultura, contribuya a los objetivos organizacionales,
expresando al mximo su potencial y talento. Al mismo
tiempo, debe ser amplia y flexible para retener talento
diverso, ya que nuestra compaa valora la diversidad
y la inclusin como fuente de innovacin y capacidad
para comprender y satisfacer a nuestros clientes. Esta
propuesta de valor incluye entre otras, tres estrategias
fundamentales: diseo de trabajos entretenidos,
con significado y desafiantes cuidando un clima
organizacional estimulante, abierto y respetuoso; un
modelo de administracin del talento que considera:
alineacin de objetivos, evaluacin de desempeo con
recompensas diferenciadas y un modelo de desarrollo
de carrera basado en competencias. El tercer factor
fundamental es la gestin de personas. Reconocemos
el factor crtico y diferenciador que juega en la
motivacin, el estilo y competencias de quienes tienen
responsabilidad por gestionar personas y equipos de
trabajo. Por esto, es que incorporamos indicadores de
gestin de personas como parte de los estndares de
desempeo de estos roles, e invertimos continuamente
en el desarrollo de competencias en este mbito.
Manuel Faras, vicepresidente RH ING Chile, indica
que han establecido mtricas para conocer a sus
colaboradores, ejemplo de ello, son las mediciones de
cultura y los monitoreos peridicos cuando se realizan
cambios relevantes. Tambin hemos ido incorporando
en nuestra mirada, indicadores RH que nos permitan
tener datos ms duros para gestionar el impacto de las
personas en los resultados del negocio y las tendencias
que debiramos atender para focalizar nuestros
esfuerzos. Por otra parte, trabajando con los lderes,
pues gran parte de lo que es una empresa para una
persona, pasa por lo que su jefe le inspira. El 2008, los
ejecutivos fueron foco primordial del plan de liderazgo
de la compaa, pues para alinear culturalmente y
comprometer a las personas, los mximos directivos
son el modelo de rol a seguir, y eso debe bajar en
cascada. Adems, promover el desarrollo profesional,
ejemplo de ello son las actividades con nuestros jvenes
talentos, quienes participan de un programa formal,
que comienza con un estricto proceso de seleccin
Jaime Pinaud, gerente RH para el Cono Sur de Microsoft.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia de
operaciones y servicio de LAN.
16
y contina con un completo plan de entrenamiento
tcnico y de habilidades interpersonales, participacin en
proyectos de alta exposicin y desarrollo internacional;
como cursos residenciales, asignaciones definitivas o de
6 meses en pases donde ING tiene operaciones.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH de
CorpGroup, considera que las empresas debiesen
tener planes especficos de compensaciones, atractivos,
acorde al mercado y contexto donde le toca operar. De
igual forma, es necesario tener programas de desarrollo
organizacional, destacando cules son las posibilidades
de desarrollo de carrera que tiene, y cmo es posible ir
accediendo a dicho desarrollo. Esto se materializa, en
nuestro caso, con la mantencin de anlisis salariales
e incentivos vigentes, de manera de trabajar en equidad
interna y externa; creacin de una universidad interna
para los colaboradores de nuestra empresa; creacin de
procesos de desarrollo de carrera para talentos, a un nivel
ms rpido que la media de la poblacin y programas
de trainne y semilleros, que buscan que colaboradores
con niveles de desempeo y potencial por sobre la media
opten a conocer nuevas reas de negocios.
Karina Garca, gerente RH Procter & Gamble, seala
que la estrategia de retencin se enfoca en tres pilares,
los que llamamos educacin, seguimiento de indicadores
fundamentales y sistemas de aprendizaje:
a. Educacin a la gerencia y los individuos: educar a los
primeros en su responsabilidad en el tema y en los costos
que esto significa para el negocio, y a los segundos para
que puedan tomar decisiones informadas ante ofertas
que reciben del mercado.
b. Seguimiento continuo de los indicadores directamente
conectados con la retencin de forma de siempre
mantener estos fundamentales en excelente estado:
Estos son: planes de Trabajo y prioridades claras para
todos los empleados; oportunidades de crecimiento;
reconocimiento y recompensa; y flexibilidad para
manejar prioridades de trabajo y personales. Este ltimo
se est volviendo un punto crtico para las generaciones
ingresando a la empresa, por lo que estamos trabajando
continuamente en la modernizacin y relanzamiento de
nuestras polticas flex-life, como son el trabajo desde
casa, opciones part-time, horarios de entrada y salida
flexible, permisos maternales y paternales de hasta 12
meses, etc.
c. Sistemas de aprendizaje: se busca entender
tempranamente las tendencias que se vayan produciendo,
por medio del cruce entre diferentes fuentes de
informacin en la empresa que surgen particularmente de
las razones esgrimidas en las entrevistas de salida ms
las evaluaciones de riesgo que hacemos peridicamente
a ciertos grupos en la organizacin.
Karina Garca, gerente RH Procter & Gamble.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH de CorpGroup.
Manuel Faras, vicepresidente RH ING Chile.
17
REFLEXIN RH
Este ao potenciamos nuestro modelo de
gestin del entrenamiento, donde buscbamos
mejorar las respuestas a las necesidades del
negocio. Esto sin dejar de lado las aspiraciones y
necesidades de los trabajadores... todo un desafo.
El mejoramiento fue realizado junto a nuestros
compaeros donde trabajamos con la tradicional
DNC y el Comit Bipartito de capacitacin. Lo
nuevo fue que tambin generamos espacios
de codiseo y coconstruccin juntos que nos
permitieron poner mayor foco en temas que son
importantes para los trabajadores. As diseamos
unidos su propio plan de entrenamiento.
Dnde est la diferencia? Generamos un modelo
que considera 4 mbitos: Negocios, donde
desarrollamos competencia clave para alcanzar
las metas de la organizacin. Entrenamiento
Modelo de gestin de
entrenamiento co creado
Segmentado, orientado a cubrir aquellas
necesidades especfcas de los mdulos y
gerencias, que contribuyan a potenciar su gestin
en relacin a sus proyectos o variables crticas.
Organizacional, que responde a las necesidades
transversales de la empresa. Genrico para
los cargos, para nivelar y/o actualizar los
conocimientos y competencias en el cargo.
Los resultados estn a la vista: 30% ms de
horas de entrenamiento en relacin al 2007.
Mejor cobertura, logrando entrenar al 95% de
la empresa a la fecha. Integramos modalidades
de entrenamiento con modelo instruccional
diferente para cada modalidad. Mejoramos cerca
del 10% el nivel de satisfaccin de los trabajadores
y jefaturas. Cumplimiento dentro de lo esperado
de metas de productividad en los temas que
hemos entrenado. Los elementos claves para este
logro son que nuestras actividades se hacen dentro
del horario de trabajo, fomentando el equilibrio
vida laboral y personal. Este modelo que se basa
en el concepto de aprender haciendo, considera
elementos metodolgicos e instruccionales
como el aprendizaje de adultos, y una amplia
variedad de mtodos de instruccin tales como
la entrega de MP4 que contienen videos de casos
prcticos y contenidos de productos y servicios,
que le permite a nuestros ejecutivos en terreno
entrenarse mientras se trasladan. Y fnalmente,
la socializacin del modelo es un elemento
central en su implementacin y xito; a su vez,
el acompaamiento con marketing interno
(merchandising, campaas, concursos y juego
asociados al lanzamiento) permitieron su amplia
difusin y fundamentalmente, que sea percibido
como una herramienta valiosa de apoyo a la
gestin.
Nuestro desafo es sin duda poder seguir
mejorando en el modelo de aprendizaje y
desarrollo de competencias. As potenciamos
desempeo organizacional y mejoramos la
empleabilidad de quienes trabajamos en BEME.
Por: Rodrigo Rojas
Gerente personas
BancoEstado Microempresas (BEME)
18
TRANSBANK (N2), Patricio Millar, gerente
RH: Las claves de Transbank para estar donde
estamos son la consistencia en el tiempo y el
generar un proyecto de todos en la compaa. Ser
GPTW es un objetivo para RH, para el sindicato ,
para el club de empleados, para cada gerencia. Las
conductas GPTW son una realidad en el da a da.
Esto no significa un paraso, significa una empresa
con problemas como todas, pero que los resuelve
con optimismo, alegra y respeto siempre. La principal
palanca es la gestin del clima. Hacer acciones con los
resultados del clima y tener claro que quien lo hace mal
con las personas no tiene espacio en Transbank, por
muy bueno tcnicamente que sea. Cultivamos lo ldico
como una forma de vida, tanto con el ser altamente
productivos. La transparencia y credibilidad frente a
nuestros trabajadores y el respeto a ultranza de las
personas son un corolario para lo anterior. Nosotros
nos hemos mantenido 5 aos en los 5 primeras y el ao
pasado fuimos cuartos en Latinoamrica. Desde ese
punto de vista, nuestro objetivo es no ser flor de un da,
sino ser una luz mantenida para nuestros trabajadores.
Que la confianza de estar y trabajar en un GPTW sea
una realidad en el tiempo.
DATOS RH
360 empleados
Area RH: 4 personas
Consultoras: Fundacin Chile, Vistarcom y Gestar.
Capacitacin: 52 horas promedio ao por persona
Coaching: Si.
TENDENCIAS
II Parte Great Place to Work 2008
Claves de
campeones
Conozca las
principales prcticas
que utilizan los
empresas que ganaron
el GPTW 2008 para
mejorar su clima
organizacional.
Patricio Millar, Transbank. Rodrigo Glvez, Movistar.
2
5
MOVISTAR (N 5), Rodrigo Glvez, director
de personas: Nosotros hemos visto una
altsima correlacin entre un mayor liderazgo y
las mejoras del clima. Hace tres aos implementamos
el programa Lderes Inspira, en el cual desarrollamos
una herramienta de diagnstico del estilo de liderazgo
(DEL) junto con actividades y talleres prcticos. Otra
palanca fundamental ha sido entender qu es y cmo
se desarrolla el compromiso emocional y hemos
trabajado mucho en conseguir que nuestros empleados
se proyecten dentro de Movistar, nos elija el talento y
cuando hay algn desafo las personas se movilicen
para enfrentarlo con xito. Hemos puesto mucho
foco en la conexin, tanto con nuestros empleados
como con nuestros clientes. Nos dimos cuenta que las
personas estaban preocupadas por su equilibrio entre
la vida personal y laboral y generamos una mesa de
calidad de vida con empleados de distintas reas para
conversar sobre sus necesidades. El producto de esta
iniciativa fue el lanzamiento del programa Equilibrio,
que incluye prcticas de conciliacin vida y trabajo en
tres mbitos: madres y padres, formacin y calidad de
vida, y flexibilidad laboral. Con esto nos dimos cuenta
que prcticas simples como dar medio da libre cuando
tu hijo est de cumpleaos, tenan un fuerte impacto
en las personas quienes han reforzado an ms su
compromiso emocional.
DATOS RH
8.000 empleados internos.
Area RH: 36 personas
Capacitacin: 1 y 2% de las remuneraciones..
Consultoras: DBM, Development Systems y Hay
Group, entre otras.
19
TENDENCIAS
Jaime Cereceda, Kimberly Clark. Paulina Contreras, Coopeuch.
24
KIMBERLY CLARK (N 18), Jaime Cereceda,
gerente RH: Particularmente este ao hemos
definido lo que llamamos nuestros pilares
de Kultura, ellos son: emprendimiento, equipo
apasionado, innovacin en valor y excelencia en
el servicio. La cultura es nuestra personalidad,
lo que nos caracteriza y diferencia de otras
organizaciones, aquello que est escrito en las
murallas con un lpiz invisible, y que define cmo
y por qu somos as. En ella encontramos nuestros
valores como organizacin, lo que nos mueve, lo
propio de nuestro lenguaje y nuestros ritos. La
kultura Kimberly-Clark Chile tiene solidez en
torno a un trabajo orientado hacia los resultados,
donde las personas tienen un rol protagnico
y una permanente invitacin a participar y a
tomar decisiones frente a los desafos para
sacar adelante nuestro negocio. Una de las
palancas que contribuye al clima organizacional
es la gestin de desempeo. Una de las grandes
ventajas de este proceso es que se genera un
dilogo continuo con el lder, lo que permite
que las personas no se encuentren con ninguna
sorpresa a fin de ao, porque todo el tiempo van
trabajando sus fortalezas y debilidades y como
mejorar cuando sea necesario. Este proceso no
slo se preocupa de que cada persona cumpla los
objetivos sino tambin del cmo los cumple, de
las competencias. Los factores que gatillaron el
aumento en el porcentaje para el premio fueron el
avance hacia una mayor madurez organizacional
y la mejora en las comunicaciones internas".
COOPEUCH (N 24), Paulina Contreras,
gerente RH: Los resultados generales y por
rea se difunden a toda la organizacin y cada
rea debe generar un plan de accin para mejorar sus
debilidades y mantener sus fortalezas. Lo aspectos
ms crticos en su impacto en el clima organizacional,
y que son los que hemos trabajado ms fuertemente
en estos ltimos aos son el desarrollo de habilidades
de liderazgo en las jefaturas de todos los niveles,
la capacitacin a toda la organizacin, mejorar las
oportunidades de desarrollo que encuentran las
personas en la Cooperativa y facilitar el trabajo
18
en equipos al interior de cada rea. Dentro de las
habilidades de liderazgo hemos puesto un fuerte
nfasis en las habilidades de comunicacin, de
retroalimentacin y de construir equipos de trabajo.
DATOS RH
1.513 .empleados.
Area RH: 20
Asesorados por consultoras: actualmente no
Capacitacin 26.860 horas hombre promedio.
Coaching: s.
DATOS RH
188 empleados.
Area RH: 6 ms + 1 periodista.
Consultoras: Partners&Success, Vertical,
Fidelizando Consultores y Fischman&Asociados.
Capacitacin 2007: horas 16.358.
Coaching: S.
20
REFLEXION RH
Se est creando una ola de preocupacin e inquietud
sobre el impacto de la crisis econmica mundial en las
empresas. Como todos los fenmenos inflacionarios
y recesivos se generan expectativas que producen
una bola de nieve. El proximo ao ser complicado
es una frase comn de escuchar y leer hoy en da.
Muchas empresas han tomado medidas de resguardo
y ya tienen preparados un paquete de acciones para el
prximo periodo. En momentos como este, se suele ver
a las autoridades centralizando el control y la toma de
decisiones, lo que genera un efecto de alivio temporal
Por Sergio Vergara
Gerente general
Partners & Success
CrIsIs EConmICA:
MODELOS DE GESTIN Y PERSONAS
al mantener el peligro bajo control, pero a veces hace
difcil tener visibilidad del costo que esto tiene en el
empowerment y el liderazgo de las personas. Cundo
una empresa decide hacer un recorte de presupuesto
parejo a todas las reas? Qu estn aprendiendo
las personas? Es sa la decisin que ms favorece
al negocio? O simplemente la gente aprende a
obedecer? En los ltimos aos muchas empresas han
invertido tiempo y recursos en el desarrollo de sus
lderes y equipos. Tiene sentido enviar este mensaje
tan contradictorio? No es acaso un buen momento
para poner a prueba lo logrado?: alinear a los equipos
con las preocupaciones de la gerencia y actuar con
sentido de urgencia en el control de variables clave,
mejora de la eficiencia y coordinacin. Como nunca
los profesionales de RH deben escuchar al negocio y
asegurar la percepcin que ste tenga del aporte de
las iniciativas de RH a los focos prioritarios. No nos
vaya a ocurrir como en el tema medio ambiental, que
la inversin de aos en fomentar el liderazgo en las
personas quede congelado, porque dejar de avanzar
es retroceder.
Renueva tu suscripcin
No te quedes afuera!
2009
Contctanos
(562) 203 7700
denisseblanlot@rhmanagement.cl
21
u reciente implementacin permitir mejoras en
la calidad de vida en la vejez para un nmero
importante de trabajadores, contribuyendo a
potenciar el compromiso y el clima laboral. Respecto
de sus beneficios, ofertas y situacin actual del
mercado, habla Rodrigo Gonzlez, gerente general de
Principal Administradora General de Fondos.
Cules son los beneficios que trae consigo la
implementacin del APVC?

El APVC es una herramienta de gran impacto en el
manejo estratgico de RH, en la que los empleadores
se pueden apoyar para resolver temas relativos a la
atraccin y retencin de talentos, el retiro temprano,
la sucesin, entre otros. En segundo lugar, introduce
incentivos correctos para que las tres partes
(empleado-empleador -fisco) concurran a resolver un
problema serio que, en mayor o menor medida, a todas
las empresas y sus trabajadores les afecta. Tercero,
al tratarse de contratos grupales, no es aventurado
estimar que los costos asociados a la administracin de
los montos ahorrados tiendan a bajar, en comparacin
con los costos asociados a planes individuales, lo que
implica una mayor rentabilidad para los partcipes.
Desde otro punto de vista, la empresa gana la entrega
Ahorro Previsional Voluntario Colectivo en Chile
Impacto estratgico en RH
de un beneficio en forma eficiente y altamente valorado
por los empleado y fcil de tangibilizar a travs de
los aos sin perder el efecto del mismo, que lo que
se traduce en un aumento en la satisfaccin de los
empleados en la empresa lo que redunda en aumentos
de productividad.
Qu tan complejo es implementar un sistema de
este tipo en tiempos de crisis?
Creo conveniente distinguir entre los efectos ms
inmediatos, producto de la crisis, versus una visin de
mediano o largo plazo. Probablemente la crisis influir
en la tasa de adopcin del APVC, en su etapa ms
temprana o inmediata. En efecto, tendr que competir
con otros proyectos de importancia estratgica para
los empleadores, lo que en un contexto de restriccin
de recursos sera natural que su adopcin fuera ms
lenta, que en el caso de un entorno econmico ms
positivo.
Cul es la oferta de Principal ?
Tiene tres componentes fundamentales: diseo, y
para esto, trabajamos en conjunto con la empresa,
sobre la base de sus necesidades especficas y los
objetivos que desea alcanzar, por ejemplo, en relacin
al ahorro adicional (adems del obligatorio) deseado
para sus empleados, una edad objetivo de jubilacin
para ellos, u otro. Tambin ofrecemos un conjunto de
servicios a empleadores y empleados (sobre la base
de nuestra experiencia en USA) que incluye aquellos
que ms valor aportan en la gestin de un plan APVC.
Por ltimo, nuestra experiencia en administracin de
activos permite el diseo de estrategias de inversin
eficientes, y acordes con los objetivos y perfiles de
riesgo de los partcipes.
Qu diferencia su oferta en el mercado?
Nuestra exitosa experiencia en el mercado de los 401(k)
en USA, de ms de 30 aos nos permite desarrolladar
una propuesta de valor que, a nuestro juicio, responde
a los intereses del mercado, que se construye sobre
conceptos como asesores confiables, ser una
compaa global, con competencias diferenciadoras
en Asset Management y tener una plataforma de
servicios con una interfaz fcil y eficiente.
S
22
PENSAMIENTO ESTRATGICO
David Francis y Howard Rush
El valor de las ideas
S
i bien la innovacin es un terreno poco
explorado an por las empresas chilenas,
Fundacin Chile, a travs de su Centro
de Innovacin en Capital Humano (Innovum) y
el Departamento de Ingeniera Industrial de la
Universidad de Chile, invitaron a los ingleses David
Francis y Howard Rus, directores de Centrim, Centro
Internacional Lder en Investigacin y Consultoras en
Gestin de la Innovacin de la Universidad de Brighton,
UK. RH Management convers con estos expertos de
vasta experiencia en gestin de la innovacin, que
han desarrollado en conjunto un modelo prctico para
crear valor a partir de nuevas ideas, y al mismo tiempo
identificar barreras y desarrollar capacidades propias
para manejar mltiples iniciativas de innovacin.
Existen pases con culturas ms innovadoras
que otros o la cultura de innovacin puede
ser desarrollada, por ejemplo, a travs de
entrenamiento, informacin, etc.?
Algunas culturas son ms habilitadoras de procesos
de innovacin que otras. Sin embargo, creemos que
en todas las culturas es posible desarrollar sistemas
de innovacin que contribuyan a cambiar ciertas
caractersticas culturales, permitiendo as que su
gente se vuelva ms innovadora.
Los pases desarrollados tienen culturas
empresariales ms innovadoras que los pases
emergentes?
En general, s, porque ellos tienen mayor y mejor
acceso a capitales y tecnologa avanzada. Sin
embargo, la innovacin es posible en todas las
culturas: despus de todo, nuestros antecesores
de la edad de piedra mostraron que podan ser muy
innovadores!
Qu conocimientos y habilidades se requieren
para gestionar la innovacin?
La innovacin es compleja: puede ser transformacional o
incremental. Por tanto, no hay un conjunto de habilidades
o conocimientos que sirvan para todas las situaciones.
Sin embargo, todas las organizaciones innovadoras
comparten dos tipos de creencias: primero, que se
puede progresar y, segundo, que se puede hacer lo
necesario para hacer que el progreso ocurra.
Piensan ustedes que la innovacin est
relacionada con el liderazgo? En qu medida?
Absolutamente! La innovacin es el proceso
organizacional ms personal, ms humano y requiere
un liderazgo fuerte e involucrado, que provea foco,
momentum y recursos.
Cul es la razn de que algunos gerentes no vean
la capacitacin como un must para la sobreviviencia
y competitividad de sus empresas?
La innovacin puede ser peligrosa. Puede ser difcil,
23
PENSAMIENTO ESTRATGICO
costosa e improductiva. Es entendible si los gerentes
son cautos, pero deben ser innovadores, ya que est
probado que, en promedio, las empresas innovadoras
producen el doble de riqueza que las que no lo son.
Para algunos gerentes hay desconocimiento de los
mejores mtodos para gestionar la innovacin, por
tanto se sienten poco preparados para abordar este
rol.
Qu tipo de comportamientos y actitudes ayudan
a impulsar la innovacin?
La innovacin es impulsada por medio de la gestin
de valores contrapuestos: debes ser optimista y cauto;
audaz y prudente; focalizado y abierto; sereno y
apasionado.
Qu tipo de culturas facilitan la innovacin?
No hay un tipo nico de cultura que se requiera, pues la
innovacin requiere diferentes tipos de cultura durante
las diferentes etapas, desde desarrollar una idea hasta
lograr el beneficio. El secreto est en configurar la
cultura organizacional a las tareas requeridas en cada
momento.
Creen que una fuerza de trabajo muy orientada
a la innovacin es buena para una empresa? Esta
pregunta apunta a que algunos empresarios o
gerentes podran pensar que estos profesionales
son difciles de retener debido a que siempre
estn buscando nuevos desafos. Cmo puede
ser gestionado esto por las organizaciones?
A la gente le gusta trabajar en una organizacin que
es innovadora. Alimenta su autorespeto y enaltece sus
talentos. La innovacin es natural para el ser humano.
Es importante tambin, celebrar si la gente deja la
organizacin porque se trata entonces de personas
ambiciosas en el buen sentido de la palabra. Al menos,
han dado sus talentos a su empresa por un tiempo. Tan
pronto como nuevas personas entren a la empresa,
nuevos talentos, ideas y energas habrn.
Hay evidencia emprica en relacin con que las
empresas ms innovadoras sean las que ms
crean valor?
S, muchos estudios muestran que, en promedio,
las empresas innovadoras generan ms valor. Pero
tambin es necesario decir, que muchas iniciativas no
llegan a buen trmino. Es comn el dicho: innova o
muere, pero para algunas firmas ha sido: innova y
muere
Cmo pueden ser evaluados los procesos de
Innovacin en las empresas?
Los procesos de gestin de la innovacin pueden
ser evaluados usando metodologas de auditoria,
pero los resultados de la innovacin, especialmente
de innovacin en procesos, pueden ser difciles e
incluso imposibles de medir. A menudo, no es posible
estar absolutamente seguro que los esfuerzos de
innovacin sern productivos: el juicio de los gerentes
y supervisores es indispensable.
Qu sugeriran a los gerentes y empresarios que
piensan que la innovacin no es necesaria porque
ellos ya han llegado a una posicin de xito en
algn mercado?
Bueno, ellos pueden estar en lo cierto. No todas
las industrias necesitan innovacin intensiva.
Por ejemplo, el mantenimiento de parques y
jardines utiliza mtodos que han sido usados por
generaciones. Sin embargo, sentir que nosotros
no necesitamos cambiar es una filosofa peligrosa
ya que los rivales pueden encontrar mejores
formas de hacer lo mismo (robots que cortan el
csped, por ejemplo). Cuando esto pasa, el juego
cambia y las empresas que solan ser lderes,
pierden esta posicin y quedan atrs, siendo poco
competitivos.
La innovacin es el proceso organizacional ms personal, ms
humano y requiere un liderazgo fuerte e involucrado, que provea
foco, momentum y recursos.
24
WHO & WHO
La II edicin del Premio a la Innovacin, se llev a cabo con la participacin
de ms de 70 empresas y sus proyectos. En este marco, AtnthaR: La gran
cruzada estratgica de Atento Chile, se hizo merecedor del primer lugar,
en la categora grandes empresas. El objetivo de este proyecto fue hacer
sentir a cada trabajador su aporte en la estrategia de la empresa, logrando
el compromiso de todos los involucrados desde los principales ejecutivos,
sumando a cada trabajador. Esta es una clara muestra de cmo hacer una
actividad clave para la compaa de una forma atractiva. El segundo lugar, fue
para Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi gracias a Implementacin
mdulo acreditacin de competencias en sistema global de control de acceso.
Este proyecto de caracteriz por ser una experiencia de competencias pionera
en su rubro a nivel nacional.
II versin Premio Meta4
Los ms innovadores en RH
En una nueva versin del Who&Who, desayuno
organizado en el Ritz Carlton Hotels por RH
Management, ms de 15 ejecutivos RH de
primera lnea se dieron cita para analizar
y reflexionar sobre las claves que explican
estar dentro de las 35 mejores empresas para
trabajar en Chile. En la ocasin Rodrigo Rojas,
gerente RH Bancoestado Microempresas,
expuso las mejores prcticas que lo llevaron
a ganar este ao el primer lugar del GPTW.
De los 15 participantes, 12 ganaron la versin
2008.
Manpower professional
Nuevo servicio de alta
especializacin RH
Manpower lanz en Chile su lnea de negocios Manpower Professional,
destinada a entregar al mercado servicios de recursos humanos vinculados
a profesionales de alta especializacin. Con oficinas en el sector de El Golf,
Manpower Professional ofrece y garantiza una atencin de primer nivel a
sus clientes, as como profesionales y ejecutivos que postulan a los distintos
cargos que sus clientes requieren, ya sea para posiciones permanentes o
proyectos.
BancoEstado Microempresas expone:
Claves para
ganar GPTW
De pie: Rubn Seplveda, Telefnica; Javier Galaz, Compass Group; Patricio Rifo, RH Management; Dario Rojas, CVV; Julio Moyano, Masisa; Carlos Morales,
Everis; Rodrigo Glvez, Movistar; Fabia Berri, SC Johnson; Luca Opazo, 3M; Paola Mora, Sinacofi; Susann Jacob, Maestranza Diesel; Carlos Daz, Cramer;
Fernando Contardo, Sinacofi; Eduardo Undurraga, ACHS; Sergio Moreno, Bumeran.com. Sentados: Rodrigo Rojas, BancoEstado Microempresas; Sara Smok,
Manpower y Mara Teresa Adell, BancoEstado Microempresas.
Ferananda Grasso,
Meta 4 y el ganador
del priemr lugar, Jorge
Nuez, gerente de
gestin de personas de
Atento Chile.
Leonardo
Paciaroni, gerente
de negocios;
Sara Smok,
gerente general
y Marisol Aguayo,
branch manager
de Manpower
Professional.
25
RH CASO PRCTICO
n la regin, MetLife se encuentra
implementando un sistema cuyo objetivo
es consolidar una cultura que sustente y
fomente el crecimiento rentable. En su primera etapa,
considera tres programas: uno, orientado al desarrollo
del pensamiento estratgico como capacidad
organizacional; el segundo, sistematizar la revisin
de talento con el fin de asegurar que su estructura
organizacional siga a la estrategia y que los talentos
ocupen las posiciones clave. Y el tercero, un plan de
coaching, pues para esta empresa, en la medida que
los lderes asuman el modelo de lder-coach, va a
lograr la mxima potencialidad, as como tambin el
impulso de equipos de alto desempeo.

Para el desarrollo de este ltimo punto, la compaa
busc como socio estratgico a Cahuala Consultores.
El programa diseado comprende distintas etapas
y herramientas. Respecto de stas, son dos las
fundamentales: el eneagrama y las habilidades de
coaching. El eneagrama lo entendemos como el mapa
que nos permite conocernos mejor como tambin
comprender a los miembros de nuestros equipos y la
dinmica de stos. Asumimos que uno slo puede ser
coach de otros, si primero se conoce bien a s mismo,
enfatiza Ronald Mayne-Nicholls, gerente RH para
Latinoamrica de MetLife. El trabajo lo comenzaron
con un entrenamiento en Eneagrama, luego en las
habilidades de coaching y continan con prcticas
guiadas, asesorados por la gente de esta consultora.
Hoy estn lanzndose en la prctica masiva y
sistemtica. Respecto del impacto que ha tenido, este
directivo sostiene que hasta el momento han generado
un lenguaje compartido y simultneamente estn
generando comportamientos nuevos asociados a este
estilo de liderazgo, ambos elementos fundamentales
Habilidades de coaching basado en Eneagrama en Metlife :
Fortalecimiento de la cultura organizacional
MetLife est desarrollando
un proyecto para aanzar
una cultura de crecimiento
rentable. Una de sus aristas,
comprende un cambio en el
estilo de liderar a nivel global.
Cmo?, con habilidades
de coaching basado en
Eneagrama.
E
USTED
MISMO
HAGALO
para crear cultura. En las prcticas guiadas, hemos
visto impacto en la relacin entre lderes y sus equipos.
Creo que cuando sistematcemos el programa y
ya sea una prctica permanente y masiva, vamos a
ver cambios en la dinmica de los equipos que hoy
no nos imaginamos. Al mismo tiempo asegura que
un programa de estas caractersticas debe ser una
combinacin entre trabajo con consultores externos
y equipos internos. Sin embargo, al inicio y en la
implantacin es imprescindible contar con apoyo
externo. Elegimos Eneagrama pero necesitbamos el
apoyo de Cahuala por su profundo conocimiento de l,
como tambin porque lo tenan integrado a la prctica
de coaching. Sin esa experiencia y conocimiento no
habramos sido capaces de hacerlo solos. MetLife est
convencido que con la puesta en marcha simultnea
de estas herramientas, estn compartiendo una forma
de entender su negocio, de hacer las definiciones
estratgicas, de gestionar el talento y de liderar a sus
equipos, impactando globalmente.
26
ACTUALIDAD RH
APV RH MANAGEMENT 305X25.pdf 24/11/08 12:00:06
a nueva ley de competencias laborales se
convierte en una importante herramienta
para la empleabilidad de los trabajadores,
pero tambin aumenta la calidad y eficacia de la
oferta de capacitacin, apoyando las oportunidades
de aprendizaje continuo.
Esto llevar necesariamente a una mayor calificacin
de los empleados, mejoras en la produccin e
inversin, debido que hace posible focalizar los
recursos de inversin, identificando aquellas
habilidades que son seleccionables y aquellas que
son entrenables al interior de las empresas.
Para Marcial Ubilla, gerente MIDE organizaciones de
la Universidad Catlica, se espera que la certificacin
de competencias tenga impacto en la optimizacin de
sus procesos productivos y niveles de competitividad,
ya que permitir ahorrar tiempo y
dinero en los procesos de seleccin,
propender a un ajuste entre las
competencias de un trabajador y el
puesto al que aspira.
Sostiene que uno de los aspectos
principales que fomentar esta nueva
ley, en la medida en que empiecen a
actuar los organismos de certificacin
y se generen las normas de evaluacin,
es la ejecucin de evaluaciones de
capacitacin, es decir, los diferentes
cursos, ofrecidos por diversos
organismos, podran ser evaluados
con pruebas estandarizadas de
competencias.
Hernn Araneda, gerente centro de
innovacin en capital humano de
Fundacin Chile, indica que es una
excelente noticia para la formacin
RH en Chile. Como Fundacin Chile
estamos orgullosos de haber liderado
la introduccin del tema, junto a socios
pblicos y privados. Los beneficios son variados
y relevantes: empleabilidad para los trabajadores,
estndares de competencias disponibles para
empresas e instituciones de capacitacin y formacin,
informacin para detectar brechas de capital
humano, entre otros. En este momento, nos parece
especialmente relevante el rol catalizador que puede
tener sobre la calidad de la capacitacin. En efecto,
los estndares de competencias pueden ser claves
para estimular inversin focalizada en capacitacin y
para, por fin, poder juzgar los resultados de la misma
Certifcacin de competencias laborales
Desafo 2009
con base a resultados de aprendizaje realmente
transferidos al lugar de trabajo. Esto a su vez
estimular a la oferta de capacitacin a mejorar sus
capacidades incorporando metodologas innovadoras
para el desarrollo de competencias de diverso tipo.
Un crculo virtuoso.
Pero Araneda hace un alcance. Como otras
certificaciones de carcter voluntario, su valor y
legitimidad se basa en su capacidad para responder a
requerimientos reales de la demanda y tambin para
anticiparse a futuras demandas de capital humano.
Esto supone visin, liderazgo y flexibilidad. Esperamos
que el sistema trabaje con esta perspectiva para que
realmente despliegue todo su potencial.
En este mismo sentido, Ubilla comenta que las
comparaciones internacionales indican que los
resultados generales dependen de
la decisin de los empleadores.
Si los empleadores no pagan ms
por la certificacin, ni ofrecen
trabajos distintos a los trabajadores
certificados, y por el contrario,
sigue primando el curriculum y el
origen de los estudios por sobre la
certificacin laboral, se produce un
contra incentivo al involucramiento
en los procesos de capacitacin
y evaluacin. En otras palabras,
si la certificacin misma no va
acompaada de incentivos para
el empleado, y de resultados
diferenciales para el empleador,
sus efectos se diluyen.
La institucionalidad de sta tiene
como base la colaboracin entre
lo pblico y lo privado, en tanto
determinadas funciones y controles
siguen la lgica del sector pblico,
pero la administracin se realiza
por personas y normas de la esfera
privada. Los actores de la certificacin sern en
esencia tres: integrantes del sistema nacional de
certificaciones (comisiones, comits sectoriales,
centros de evaluacin y certificacin, evaluadores),
voluntarios a la certificacin y empleadores.
Las comisiones establecern en forma explcita
cules son sus indicadores de xito, resultados y
desempeo, adems de identificar los componentes
y predictores crticos que explican y producen los
resultados esperados.
Comienza a operar la ley de
certifcacin de competencias
laborales y muchos coinciden
en que es un gran paso a
nivel pas. Sepa cules son los
cambios que nos depara su
implementacin.
L
27
APV RH MANAGEMENT 305X25.pdf 24/11/08 12:00:06
28
Recomendado por Miguel Cellino, gerente general de Enera Consultores
Siente a Aristteles en su consejo, de Luis Carreto
En sus escritos el autor nos muestra, a travs de
uno de los ms grandes pensadores de la historia,
cmo incorporar las ideas de Aristteles al mbito
empresarial actual.
Cuando una empresa est definiendo su
estrategia, supone una profundizacin del
concepto y relaciones causales que ameritan un
anlisis filosfico. En este sentido, la grandeza
del ser humano viene definida por dos grandes
elementos: la capacidad de saberse limitado
y reconocer que necesita a los dems y, la
de soar ser ilimitado y con la posibilidad de
mejorar en el tiempo y el espacio.
En los tiempos actuales en que se requiere
austeridad, reduccin de costos, abrir nuevos
mercados, alineacin interna, cuidar el
talento humano, no asustarse y ms que nunca estar juntos, el directivo debe
poner a prueba las habilidades de retener a su gente, pero tambin se requiere
una filosofa de trabajo en la cual las personas sientan que son cuidadas y que
todos estemos viviendo este proceso complejo a nivel de mundo del mismo modo,
sin inequidades, sin resentimientos. Cuando hablamos de filosofa empresarial,
nos referimos a tener slidos valores, una reputacin social, tener una mirada a la
comunidad y de esa manera influir en la gente.
Asimismo, Luis Carreto nos demuestra a lo largo de su relato, que cualquier
empresa que desee llegar a la verdadera excelencia, debe mantenerse fiel a las
cinco virtudes eternas identificadas por Aristteles hace ms de dos mil aos:
verdad, belleza, bondad, unidad y amistad.
El presente libro es muy atingente, ya que la filosofa nos ensea a vivir mejor
y en los momentos actuales que transitamos (bombardeados de informacin
compleja, crisis valricas, de liderazgo, etc.), creo que invitar a Aristteles
estar con nosotros nos puede ayudar sortear de mejor forma estos momentos
complejos.