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UNIVERSITE PAUL CEZANNE / AIX-MARSEILLE III

Facult dEconomie Applique



DESU Coaching



FICHE DE LECTURE

COACHING DORGANISATION,
Outils et pratiques

Michel MORAL & Sabine HENRICHFREISE





Nicolas BOULOGNE
Katia GARCIA
Viviane ROSSANO - BEAUDOIN
Samira ZERKANE


Enseignante : Patricia PARANQUE Septembre 2011
2
I Biographie des auteurs

1 1. Michel MORAL

Michel MORAL est n en 1945. Il est diplm de lEcole Centrale de Paris et docteur
en psychologie. Il est coach, coach dquipe et dorganisation, superviseur de
coachs, psychothrapeute, enseignant et formateur. Il a travaill pendant 33 ans
chez IBM, dont les 12 dernires annes des postes de direction linternational.
Il est membre actif de lInternational Coach Federation (ICF) et travaille en lien avec
plusieurs cabinets de coaching dont International Mozaik, AlterHego, AxisMundi,
Trajectives, Eurotriade.

Il est auteur et coauteur de plusieurs ouvrages :
MORAL Michel, Le manager global : comment piloter une organisation
multiculturelle, Paris, Dunod, 2004 (avec ANGEL Pierre, 2006).
MORAL Michel, ANGEL Pierre. Coaching : outils et pratiques. Paris, Armand Colin,
2006 (avec GIFFARD Michel, 2007).
GIFFRAD Michel, MORAL Michel. Coaching dquipe : outils et pratiques. Paris,
Armand Colin, 2007 (avec HENRICHFREISE Sabine, 2008).
MORAL Michel, IOVANE-CHESNEAU Marie Luce, Belle-mre ou martre : quel rle
pour la femme du pre. Paris, Chtelet, 2008.
MORAL Michel, ABBOTT Geoffrey, The Routledge Companion to International
Business Coaching. London, Routledge, 2008.
MORAL Michel, Blessure de l'me, Paris, Amalthe, 2008.


1 2. Sabine HENRICHFREISE
Sabine HENRICHFREISE est ne en 1962. Elle est docteur en droit, ancienne avocate
en Allemagne et en France. Elle intervient comme coach spcialise dans le
coaching des organisations multinationales, enseignante et formatrice. Aprs un
dbut de carrire dans ladministration en Allemagne, elle a occup des postes de
direction juridique et de ressources humaines dans une multinationale base Paris.
Elle sige au conseil d'administration d'ICF France. Elle a suivi diffrentes formations
portant sur la dynamique de grands groupes - Open Space et World Caf. Elle a t
forme au coaching par International Mozaik.


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II Mots clefs et sommaire de louvrage

2- 1. Mots-clefs
Coaching dorganisation, changement, sous-systmes, homostasie, insiders, outsiders


2- 2. Sommaire de louvrage
Introduction
1
re
partie - La notion dorganisation
1. Les thories des organisations
2. Processus collectifs dans les organisations
3. Notion de style dorganisation
4. Exigences du monde actuel et formes futures de lorganisation
2
me
partie - Techniques et outils
1. Le coaching dorganisation : rles
2. Le coach dorganisation comme membre dune quipe
3. La posture du coach dorganisation
4. Le processus du coaching dorganisation
5. La stratgie du changement organisationnel
6. Les outils du coaching dorganisation
7. Mise en uvre des outils
8. Conclusion
3
me
partie - La pratique du coaching dorganisation
1. Le cas
2. Lquipe de coachs
3. Le dmarrage du coaching par des actions concrtes
4. Le droulement des sminaires
5. Au-del des sminaires, les liens entre les diffrentes actions
6. Le quatrime sminaire : au bord de lchec ou les prmisses du succs
7. La suite du coaching de lorganisation
4
me
partie - La formation du coach dorganisation
5
me
partie - Les perspectives du coaching dorganisation
1. Utilisation de la technologie
2. Recherche thorique et pragmatique
3. La thorie de la priphrie
4. Le chaos cratif et lintelligence collective
5. Limpasse














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III Synthse


Les volutions sociales, culturelles et conomiques au niveau mondial, entrainent les
organisations
1
stablir en groupes transnationaux. En effet, en vue de diminuer les
cots, il nest pas rare que des dlocalisations soprent vers des pays o la main
duvre est moins chre. Ceci est facilit par les technologies de linformation et de
la communication qui comblent virtuellement lloignement gographique des
structures.
Cest dans ce contexte que se dveloppe le coaching dorganisation
2
, et M.
MORAL et S. HENRICHFREISE nous exposent aprs quelques lments de thorie,
lexemple de la socit You, entreprise internationale cote en bourse, reprsente
dans une vingtaine de pays, et qui emploie 30 000 personnes travers le monde.
A partir de la description de ce coaching dorganisation nous avons dgag quatre
points importants dvelopper : la posture du coach dorganisation, les tapes qui
prdterminent la mise en uvre du coaching dorganisation, les outils utiliss, ainsi
que le phnomne des insiders-outsiders en lien avec la rsistance au changement,
ou lquation de lhomostasie.





Posture du coach dorganisation

Le coaching dorganisation se distingue des autres formes de coaching dans la
posture des intervenants et non dans les outils utiliss .

Le coach dorganisation ne rpond pas une question, il lausculte afin damener
lorganisation trouver par elle-mme les solutions les plus appropries pour la
rsolution de ses problmes. La solution se rsumant parfois se poser les vraies
questions (Cf. chapitre 2.3 La posture du coach dorganisation - page 41-43).
Pour cela, le coach dorganisation adopte diverses postures dclines en 3 phases :

Phase 1 : Analyse de la demande
Le coach dorganisation doit tre capable davoir :
- un esprit danalyse pour rpondre une demande explicite et technique et en
identifier sa source ;
- une vision large et distancie afin de ne pas carter les enjeux, obstacles et
implications auxquels lorganisation est confronte ;
- une aptitude relationnelle et un penchant motivateur face un client dont la
rsistance au changement est perceptible ;

1
Une organisation est un ensemble de personnes dont les actions sont coordonnes en vue
datteindre un but (p.15)
2
Le coaching dorganisation est centr sur les interactions ou ensembles dinteractions au
sein de lorganisation et couvre en particulier lagencement des relations hirarchiques, les
mcanismes de coopration et de dcision, les dynamiques groupales, le leadership, les
normes et cultures organisationnelles et enfin, le changement (p.11)

5

Phase 2 : Elaboration des solutions
Cest avec une posture parfaitement neutre quil laissera lorganisation dcider des
solutions mettre en place. Son travail consistera dans cette phase dvelopper les
comptences de lorganisation laborer ses propres solutions.

Le coach dorganisation ne peut imposer, il suscite, voire provoque la dmarche de
changement.

Phase 3 : Accompagnement
Le client doit avoir une connaissance prcise et claire des positions du coach
dorganisation : ses positions thiques, dontologique, mthodologiques ainsi que
ses rfrences conceptuelles doivent tre parfaitement claires, explicites et
explicites au client .
Cest ainsi que par un travail interactif, le coach accompagnera lorganisation dans
la mise en place des solutions. Lorganisation vit, laccompagnement suit et vice-
versa . (Cf. page 96)
Le coach dorganisation est la fois acteur et spectateur de son travail quil
value en permanence laune des objectifs de son client . (Cf. page 56)



Les tapes pr-dterminantes la mise en uvre dun coaching dorganisation

1. Premier entretien : La demande
Dans la plupart des cas, la demande est lie un projet stratgique, ou un projet
de changement structurel, ou encore une dcision de changement de la culture
dentreprise.
La demande est vivante, elle avance avec le projet.

Le coach dorganisation doit non seulement rpondre une demande mais aussi
identifier la demande vritable , celle-ci se dcline 3 niveaux :
- comprendre, connaitre, se connaitre
- crer, construire, concevoir, prvoir
- excuter, mettre en uvre
A chaque niveau correspondent des outils.
Cest aprs le premier rendez vous que se fait lanalyse de la demande.

2. Questionnement, stratgie et outils
La demande tant complexe, un questionnement de fond est ncessaire pour la
clarifier et laborer toutes les options stratgiques possibles, ainsi que les outils qui
pourront tre utiliss.
Le choix et lorientation mthodologique des coachs se fait en fonction du style
dorganisation. Le style prend en compte la vision moderne selon laquelle les 4
mcanismes collectifs interagissent : les objectifs, la culture, la technologie et la
structure (le coaching va agir sur un ou plusieurs des 4 sous systmes, sur celui qui est
le plus permable lide du changement, en effet, si lun est durablement modifi
les autres suivront).


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3. Deuxime entretien : choix de la stratgie
Cest lors du deuxime entretien avec le DRH que de nombreuses questions sont
discutes (notamment la mise plat des obstacles) afin de dfinir la stratgie qui
sera choisie.

4. Lquipe
Ayant tous ces lments, Katharina, la mta-coach, peut dsormais faire le choix
des coachs qui vont travailler avec elle dans ce projet en trouvant la bonne
complmentarit dans les comptences.
Puis, lors de la premire runion est fait le choix des modalits de rmunration, ainsi
que le mode de supervision choisit par lquipe des 5 coachs. Ces derniers, au-del
de leur supervision en cours, dcident pour ce projet une auto supervision, avec
des points de vigilance particuliers. Enfin, ils abordent les critres de succs et
chacun sengage sur une thique comportementale dfinie par les sept voies
royales quil nous semble important de noter (p.78) :

- Eviter le pige de lhypothse unique sur la situation
- Suspendre ses jugements, questionner ses propres certitudes, et favoriser une
ambiance dapprentissage permanent
- Encourager le dialogue direct et cratif au lieu de faire circuler la frustration
indirectement
- Identifier trois options quand lquipe narrive pas se mettre daccord sur
une dcision
- Apporter de lnergie au client pour lui permettre de prendre des risques et
souvrir au potentiel des options
- Diversifier le langage auprs du client avec des symboles et des mtaphores
pour augmenter ses chances de crer ses propres solutions
- Partager les ides et les succs avec dautres pour crer une dynamique
gnrale autour du coaching dorganisation



Les outils du coaching dorganisation

Comme le formateur, le coach individuel ou dquipe, le coach dorganisation
utilise des outils pour susciter les prises de conscience du client et faciliter sa mise en
mouvement. Ils peuvent tre classs en deux catgories :

- Les outils descriptifs des personnes, quipes et organisations :
. outils de mesure, qui quantifient un seul paramtre (ex. : test de QI) ;
. outils catgoriels ou typologies, qui permettent de caractriser la personne
ou lquipe (ex. : FIRO-B, MBTI) ;
. outils dimensionnels, qui mesurent plusieurs grandeurs caractristiques.

- Les outils de changement :
.outils et jeux symboliques verbaux et non verbaux (ex. : narration,
photolangage) ;
. jeux analogiques verbaux et non verbaux (ex. : jeux des cordes) ;
. mthode des questions.

Ces outils de changement sont employs en fonction du niveau de la demande :

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- les outils descriptifs seront utiliss :
. au 1er niveau de la demande, pour comprendre et se connatre ;
- les outils de changement seront utiliss :
. au 2me niveau de la demande, pour crer, concevoir, inventer, trouver et
anticiper ;
. au 3me niveau de la demande, pour excuter.

Quels que soient les outils choisis, le debriefing joue un rle important et est orient
en fonction du niveau de la demande.



Lquation de lhomostasie
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La synergie des outsiders et des insiders provoque une homostasie : les forces
positives des outsiders et les forces ngatives des insiders ralentissent voire
empchent tout changement.
Les outsiders
Les outsiders reprsentent la culture nouvelle. Ils sont pour le changement annonc
et souhaitent prendre le pouvoir pour rendre ce changement effectif. Ils
dveloppent dautant plus dnergie quils sont minoritaires et se renforcent
mutuellement par leurs croyances et convictions. Ils trouvent ainsi une cohrence et
un positionnement et accentuent leurs comportements dopposition et de
scepticisme lgard des insiders. Ils dveloppent des virus motionnels et des
attitudes positives (espoirs, vivacit, ouverture, crativit).

Les insiders
Les insiders reprsentent la majorit de la population de lentreprise et sappuient sur
des valeurs comme lexprience passe, lanciennet et la culture existante. Ils
dcrivent, interprtent et jugent les outsiders selon leur propre vcu. Sur la dfensive,
ils pensent que les outsiders veulent semparer du pouvoir leurs dpens et en tirent
un statut de victime et dveloppent une forte rsistance tout changement. Ils
dveloppent des virus et attitudes ngatifs (peurs, boycottages, sabotages).

Lhomostasie
La synergie des insiders et des outsiders provoque une homostasie dans
lorganisation ralentissant voire empchant tout changement. Il est donc dune
importance capitale didentifier les insiders et dintgrer, dans le comit de pilotage
par exemple, ceux qui ont le plus dinfluence, de pouvoir. Ils pourront sy exprimer,
changer, dbattre et mieux comprendre les objectifs atteindre. Plus ouvert la
ncessit et au sens du changement, ils seront en mesure de convertir dautres
insiders.

(Voir figure 2 page 80)

Dans lexprience relate par les deux auteurs, les rsistances au changement sont

3
Lhomostasie cette formidable force de rsistance au changement (p.42)
8
analyses, abordes de plusieurs faons.
La premire consiste en une hypothse : lquipe de coach est le miroir de
lorganisation. Et donc ce qui freine lquipe de coach correspond ce qui freine
lvolution vers le changement pendant les sminaires. Louverture consiste alors en
une discussion approfondie dans lquipe de coach pour mieux comprendre ce qui
est en jeu et qui se reflte pendant les sminaires.
La deuxime rsistance concerne le champ motionnel. Lhypothse est que ces
propositions de changement dclenchent des ractions motionnelles individuelles
fortes qui ont besoin dtre purges. Sans un tel nettoyage du champ des
motions, la participation active des stagiaires est compromise. Correctement
gre, cette phase peut permettre de crer un nouveau lien grande valeur
ajoute (p. 98).
Dautre part, ce travail de purge permet aux participants de dcouvrir, in vivo, le
phnomne insiders-outsiders au sein de leur groupe.
Ces rsistances ainsi traites dbloquent l'quation de lhomostasie et laissent
place la voie du changement.






Pour conclure, le coaching dorganisation ne consiste pas modifier une
organisation ou recommander des processus de travail. En revanche, il permet
daider les dirigeants comprendre la nature des obstacles quils rencontrent sur le
chemin de leurs objectifs. Bien souvent ces obstacles sont pour partie humains et
pour partie oprationnels .
Tout changement passe par des phases successives et incontournables. Elles
sactivent des niveaux individuels et collectifs ainsi quau sein des services de
lorganisation, lquipe daccompagnements doit y tre trs attentive.
Le coaching dorganisation permet doprer la conduite dun changement
progressif et durable, agissant tous les niveaux de lorganisation et cela par un
accompagnement multiples facettes (formation, coaching individuel), avec une
quipe de coachs aux comptences varies et complmentaires.
Le coach dorganisation doit avoir de lexprience, et au vu du contexte socio
conomique mondial et des besoins mergents, il doit tre capable
daccompagner des groupes importants (50 150 personnes) avec la maitrise
doutils appropris (Open space, World caf).