DOCUMENTO DE APOYO

PARA LA SEMANA 1 DEL CURSO RECUPERACION Y ADMINISTRACION DE LA

CARTERA
COMPILACION Y PRODUCCION DE MATERIAL
POR ISAIAS VELASCO
Instructor del SENA CSF Regon!l "ogot#
POLITICA DE ADMINISTRACI$N Y RECUPERACI$N DE LA CARTERA%
ADMINISTRACI$N
Un prestigioso empresario defina la cartera como el propio banco. La concepcin de
un negocio industrial considera que el ciclo operativo empieza con un diseo y la
compra de la materia prima, continua con el proceso productivo, pago de la mano de
obra y otros pagos, y termina con la venta y el recaudo de la cartera. Lgicamente
todos los das se inician y se terminan ciclos. i la estructura financiera es adecuada,,
salvo en casos muy especiales, el activo corriente debe ser superior a los pasivos
corrientes.
!anteniendo los inventarios dentro de los lmites fi"ados al definir la produccin de los
activos, es de esperarse que la cartera produzca recursos suficientes para atender las
obligaciones de corto plazo, sin embargo en la mayora de los casos la cartera m#s
que un banco, se constituye en un verdadero problema. !uc$as veces se dan casos
de compaas que a pesar de presentar unos buenos indicadores de liquidez,
enfrentan permanentemente graves problemas de circulante
%
&entro del marco de una !oderna 'dministracin (mpresarial, la correcta
administracin de la cartera es un proceso b#sico y representa para la empresa una
$erramienta fundamental para su desarrollo y )*ito econmico.
La administracin de la cartera tiene caractersticas especiales+ us procedimientos
son especficos, en ellos se deben seguir unas etapas, teniendo en cuenta los
elementos que conforman su engrana"e.
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Pagina web finanzas 2000 EU Admn. De cartera julio 1902
(sto e*ige que la administracin de la cartera sea eficiente. (sta eficiencia se puede
lograr mediante una administracin cientfica en donde se integren las funciones del
proceso administrativo+ -laneacin, .rganizacin, ("ecucin, &ireccin y /ontrol.
!uc$as veces no basta con que se $aya estudiado cuidadosamente un cliente y
otorgado correctamente el cr)dito. Es neces!ro cud!rlo& 'rest!rle un! !tenc(n
es'ec!l& seg0n las circunstancias. 1odo lo cual se obtiene con la administracin de la
cartera. /uantos cr)ditos correctamente otorgados se pierden porque o no se
administraron, o su administracin fue deficiente.
Los procesos administrativos que se mane"an en el #rea de cartera deben ser muy
#giles, con el ob"eto de darle al deudor el )e*or ser+co, mediante una pronta
respuesta a sus inquietudes.
(stos procesos administrativos deben ser ob"eto de una revisin permanente, a trav)s
de procesos de me"oramiento continuo, con el fin de garantizar su agilidad y eficiencia.
La recuperacin de los cr)ditos por medio de la cobranza es tan esencial para las
finanzas de la empresa que es necesario darle la importancia que requiere, pues las
ventas se ver#n afectadas por la cartera vencida, por cuanto las ventas vencidas
impiden el despac$o de nuevos pedidos o el otorgamiento de nuevos cr)ditos.
(s necesario Educ!r al cliente porque cuando se permite que pague con atraso en
forma permanente, es muy difcil lograr que se a"uste nuevamente a las condiciones
pactadas.
Uno de los factores fundamentales y quiz# el m#s importante de las funciones de la
administracin de la cartera es la Pl!ne!c(n. ' trav)s de ella es posible determinar
$acia donde se quiere llegar y la manera de $acerlo, es decidir determinar con
anticipacin qu) $acer, cmo $acerlo, cu#ndo $acerlo y qui)nes deber#n $acerlo.
(n otras palabras+ e trata de proyectar el futuro y los medios efectivos para
alcanzarlo. -redecir el futuro nunca $a sido una labor sencilla y menos actualmente
por las condiciones tan cambiantes de nuestro mundo social y econmico. 'unque en
ocasiones los me"ores planes se pueden ver influenciados por factores adversos
inesperados, el no planear aumenta el riesgo y $ace que los negocios queden al
garete. La intuicin y la e*periencia solas no garantizan la supervivencia de una
empresa.
e debe advertir que un plan por s solo no es sinnimo de desarrollo y efectividad.
&ebe ir acompaado de una e"ecucin e*itosa. (sto 0ltimo nos $ace afirmar lo que los
tericos de la administracin $an dado en llamar los $ermanos gemelos de la
administracin+ La planeacin y el control. -ero no se puede controlar, lo que no se
$a planeado.
/itemos algunos aspectos a tener en cuenta cuando iniciemos el proceso de
planeacin+
La planeacin es el desarrollo de la toma de una decisin anticipada. i se quiere
emprender una determinada accin, es necesario antes $aber tomado la decisin
de lo que se va a $acer y de cmo se va a $acer. 1odo plan debe ir orientado al
logro de un ob"etivo especfico, determinando la utilizacin de los recursos
necesarios para obtener lo decidido.
1oda persona vinculada a la parte directiva de la empresa, en sus distintos niveles,
debe planear. u dedicacin a esta actividad variar# de acuerdo a la labor que
desarrolla. (n el caso de la administracin de la cartera, el 2erente 3acional de
/r)dito, por e"emplo, $ar# la planeacin de car#cter nacional, fi"ando pautas, quiz#
montos, etc. y los "efes regionales, zonales, de oficina, (tc., planear#n sus propias
actividades sobre la cartera, en sus respectivas unidades administrativas.
La eficiencia de un plan se confirma en la medida en que los ob"etivos sean
logrados a un costo racional posible.
Los planes deben responder a las posibilidades del grupo en cuanto a recursos. (l
aspecto $umano es de vital importancia. Un programa que atente contra las
aspiraciones, satisfacciones o posibilidades de un grupo, puede traer serias
consecuencias negativas en cuanto a productividad. (n el caso de la cartera este
principio debe ser cuidadosamente observado, especialmente al fi"ar las metas de
recaudo+ (*igir metas inalcanzables crea resistencia desde el comienzo y, por
consiguiente, lleva al fracaso el plan.
La planeacin debe ser fle*ible, debe contemplarse la posibilidad de cambiar de
direccin en un momento determinado. 2ran parte del )*ito depende de la
$abilidad del administrador para detectar los factores que puedan impedir el
cumplimiento de una decisin.
i se conoce dnde se desea llegar, es posible determinar cmo lograrlo, de a$ que
fi"ar los ob"etivos es el primer paso de la planeacin.
i realizamos un diagnstico real de oportunidades, inmediatamente se debe
concretar en qu) medida se van a aprovec$ar estas oportunidades.
Un ob"etivo se entiende como la meta final $acia la cual tienden todos los esfuerzos de
un grupo, orientado por un plan.
Los ob"etivos deben ser+ cl!ros& 'recsos , -!ct.les de cu)'lr%
-artiendo de un ob"etivo general se fi"an los ob"etivos o metas especficos de cada
departamento seccin de la empresa. 4asta donde sea posible, los ob"etivos deben
ser cuantificables. -or e"emplo, aumentar en un 567 los recaudos de cartera durante
un mes determinado, es una meta concreta.
1odas las personas implicadas en el proceso deben ser consultadas, y sus opiniones,
tenidas en cuenta para la fi"acin final de los ob"etivos. (l director de cartera debe, por
e"emplo, or los conceptos de todos los que integran el equipo de administracin de la
cartera.
(l establecimiento de premisas nos permite suponer las situaciones futuras.
8ecu)rdese que la planeacin es, en gran parte, anticiparse al futuro. i queremos
aumentar los recaudos en un 567, ser#n suficientes cuatro cobradores9 : como )sta,
muc$as preguntas podramos $acer. ' trav)s de estas premisas es posible suponer
las situaciones futuras.
(scogidas las diferentes alternativas se inicia la evaluacin de cada una de ellas,
sopesando los factores que intervienen, as como analizando las consecuencias que
cada una de ellas produzca.
Existen planes que no son muy costosos, pero que implican grandes riesgos.
Realizados los anteriores anlisis, se toma una decisin y se adopta un plan. La
planeacin puede ser a corto, mediano y largo plazo.
&efinir qu) es corto y largo plazo es algo relativo, que est# su"eto a las caractersticas
especiales de cada empresa. (n t)rminos generales se acepta que el corto plazo es
un ao, mediano plazo $asta tres aos y el largo plazo m#s de tres aos.
&entro del concepto de tiempo de la planeacin est#n incluidos otros dos elementos+
-laneacin (strat)gica y -laneacin 1#ctica. La primera corresponde al largo plazo y
la segunda a un periodo m#s corto.
Los administradores de empresas, y particularmente los administradores de cartera,
deben estructurar continuamente el futuro y plantearse interrogantes que les e*i"an
pensar en el maana. Los negocios no se pueden de"ar a la deriva, pues se corre el
peligro de salir del mercado, tener serios problemas de liquidez y ba"a generacin de
ingresos.
SERVICIO AL CLIENTE
'l revisar la literatura gerencial, el cliente siempre $a tenido, un lugar preferencial en
una institucin financiera. (s muy com0n la e*presin+ el clente se)'re tene l!
r!/(n01 sin embargo a pesar de )sta afirmacin, las compaas $an estado le"os del
cliente. u atencin principal $an sido sus productos, los costos y, por ende las
utilidades. (l cliente se encuentra le"os de sus intereses. Las empresas $an tenido
compradores, no clientes, les $an comprado, no $an tenido que vender.
'ctualmente, el cliente aparece con m#s autonoma, con mayor capacidad
negociadora, entran en un mercado que representa su liberacin y en el cual el poder
de negociacin est# totalmente en sus manos. (ste es el gran vira"e, el poder de
negociacin cambi, antes era el poder del negociador, a$ora es el cliente quien lo
tiene, )l decide a quien y cuando comprarle.
(l producto y su calidad seguir#n siendo elementos de competitividad. in embargo,
el valor agregado que genere el servicio recibido se convierte, en un factor
fundamental en la decisin de compra. 's, el servicio al cliente aparece como el gran
factor diferenciador en el mercado. (l reto es, entonces, encontrar una estrategia que
permita a las compaas una venta"a competitiva que las diferencie de otras. (sa
venta"a competitiva es+ la e*celencia en el servicio al cliente. (l servicio al cliente es el
con"unto de estrategias que una compaa disea para satisfacer, me"or que sus
competidores, las necesidades y e*pectativas de sus clientes.
(l servicio al cliente presenta entre otras las siguientes caractersticas+
(s un intangible, es eminentemente perceptivo, as tenga algunos elementos
ob"etivos.
(s perecedero, se produce y consume instant#neamente
(s continuo, quien lo produce es el proveedor del servicio.
(s integral, en la produccin del servicio es responsable toda la organizacin.
-or ello todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la
calidad del ciclo del servicio, que genera la satisfaccin o insatisfaccin de los
clientes.
REFLE2IONES SO"RE EL SERVICIO
La capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede resumir
en una simple frase estar siempre aprendiendo Kart Alerc!t, e3'res!& 1rate, a
sus clientes como le gustar"a que ellos lo trataran a usted. El cliente no
siempre tiene la razn, pero siempre gana... y tiene mas poder cuando la oferta
supera la demanda. El dinero que los clientes otienen de los ca#eros en cuatro
ancos es igual. Lo que es diferente son los ca#eros. $tanley %arcus.
&odos pueden ser grandes... porque todos pueden ser'ir. (ara ser'ir no !ace
falta un titulo uni'ersitario. (ara ser'ir no !ay por que !acer concordar el su#eto
con el 'ero. $olo se necesita un corazn lleno de gozo y un alma impregnada
por el amor al otro. %art"n Lut!er King )r.
*igila tus pensamientos+ se con'ierten en palaras. *igila tus palaras+ se
con'ierten en !itos. *igila tus !itos+ se con'ierten en carcter, *igila tu
carcter, se con'ierte en tu destino. -ran. /utla0. &odo ser !umano que usted
tenga al frente es su cliente, El ser'icio es una permanente relacin personal.
(n 8esumen+ 4UE ES EL SERVICIO
S OLUCI$N
E 2CELENCIA
R ESPONS"ILIDAD
V ISI$N
I NICIATIVA
C APACITACI$N
I NFORMACI$N
O R5ANI6ACI$N
Un programa de ervicio al /liente debe contener premisas que motiven al
funcionario, que este entienda que el servicio al cliente no es cuestin de normas o
programas, en esencia, es cuestin de actitud. ;ue entienda las siguientes
definiciones de cliente+
Un clente es el individuo m#s importante para nuestra organizacin.
Un Clente no depende de nosotros, 77nosotros dependemos de EL%
Un Clente no interrumpe nuestro traba"o por que EL& es el ob"etivo de
nuestro traba"o, no le $acemos el favor de servirlo, El nos $ace el favor de
darnos la oportunidad de servirlo.
Un Clente no es alguien con quien rediscuta o a quien se engae. 3adie $a
ganado nunca en contra de un cliente.
1raba"ar mal, es traba"ar para la competencia, para el contraando y contra
uno mismo
'dicionalmente el funcionario debe conocer y entender que la mayora de los clientes
se pierden por+ 'or l! nd-erenc! , )!l! !tenc(n del 'erson!l de +ent!s ,
ser+cos%
(n sntesis el servicio en el #rea de cartera se debe caracterizar entre otras cosas por
la prestacin de un e*celente servicio y este debe estar provisto de las siguientes
premisas+
(l tr#mite de y una solicitud de cr)dito debe atenderse dentro de los
est#ndares de servicio establecidos por la institucin
Los requerimientos por liquidaciones y tablas de amortizacin deben ser
atendidos en la mayor brevedad.
&e todas las cancelaciones y abonos recibidos se debe entregar un recibo al
cliente como constancia de su recepcin.
1odo cliente debe ser atendido en una forma cordial y oportuna
Los empleados de la institucin y en particular los de esta #rea no deben e*igir
ninguna contraprestacin por los servicios ofrecidos.
CODI5O DE 8TICA Y CONFLICTO DE INTERESES
-ara conocer una institucin financiera (s importante aplicar permanentemente todas
las $erramientas que el sistema financiero, sus organismos reguladores y la direccin
general de la entidad pone en marc$a para prevenir cualquier riesgo que pueda
afectar los intereses de la entidad.
(l cdigo de )tica es el con"unto de normas que reglamentan el comportamiento y
actuaciones de todos y cada uno de los funcionarios de la entidad financiera, con el
propsito de garantizar el normal desempeo y la eficiencia de todas las #reas, dentro
del marco de los valores y principios )ticos.
(l cdigo de )tica de una entidad financiera pretende que todos y cada uno de los
empleados y la fuerza de ventas desarrollen su actividad en forma tal que se logre
cumplir con los principios )ticos que den primar en todas las actividades del negocio y
procesar el me"or desarrollo del ob"eto social de la entidad.
(l propsito del cdigo de )tica, es anunciar los valores, principios y normas que guen
la actitud, el comportamiento y la conducta de los directivos, empleados e
intermediarios de las instituciones financieras, as mismo, suministrar la informacin
sobre polticas, normas y sanciones con respecto a la posible generacin de conflicto
de inter)s al interior de las mismas
La divulgacin y aplicacin del cdigo de )tica es responsabilidad de todos los
funcionarios y en especial de los "efes de #rea, quienes deber#n velar por su correcta
aplicacin.
Las normas registradas en el cdigo de )tica se aplican a todos los funcionarios de la
entidad sin e*cepcin. /ualquier empleado que tenga informacin o conocimiento
sobre violacin alguna del /digo de /onducto, est# en la obligacin de informar el
$ec$o a los estamentos superiores. (sta es una obligacin constitucional que todo
ciudadano tiene de informar a las autoridades competentes la comisin de $ec$os que
puedan constituir conductas punibles, de acuerdo con el cdigo penal y procedimiento
penal y dem#s normas concordantes.
(n el cdigo de )tica igualmente prevalecen las normas que controlan el Lavado de
'ctivos, por lo tanto recordamos que todo empleado de una institucin financiera debe
tener un razonable conocimiento de las actividades econmicas de sus clientes y
$acer cumplir todos los requisitos establecidos para la apertura de productos y
servicios y $acer firmar los formularios correspondientes al conocimiento y origen de
los recursos depositados. (n este orden de ideas deben presentar los siguientes
reportes+
O'er!cones nusu!les. on todas aquellas transacciones cuya cuanta o
caracterstica no guarda relacin con la actividad econmica de los clientes, o
que por las cantidades transadas o caractersticas particulares se salen de los
par#metros de normalidad establecidos para determinado rango del mercado.
O'er!cones Sos'ec9os!s+ 1oda operacin que siendo originada por un
comportamiento inusual que carece de soportes adecuados y transparentes,
que faciliten identificar la procedencia de los recursos o que ofrezcan duda
respecto de su destino, as mismo, la imposibilidad de establecer sus
propietarios legtimos y<o su actividad o su entidad.
Tr!ns!cc(n l:ct!+ 1oda operacin realizada parcial o totalmente que
contenga actos u actividades contrarias a la ley =apertura de cuenta con
identidad falsa, consignacin de c$eques falsificados etc.>
E-ectos del l!+!do de !ct+os%
'crecienta la corrupcin y la violencia.
-roduce efectos sociales dainos+ el reacomodamiento, a partir de una nueva
concentracin de la riqueza en manos de delincuentes.
2enera efectos inflacionarios+ los recursos ilcitos generan incremento generalizado
del nivel de precios de los bienes y servicios, aumentando el costo de vida.
&eterioro total de la economa formal.
(mpaa la imagen internacional del pas.
4ue 'ersgue el l!+!dor%
(l lavador de activos persigue tres ob"etivos principales+
&ar apariencia de ilegalidad al legalizar recursos mal $abidos.
?ormar rastros de papales y transacciones complicadas que confunden el
origen ilcito de los recursos
!ezclar dineros ilegales con transacciones financieras legtimas.
(s importante sealar que los funcionarios de las instituciones financieras deben
aplicar el principio de confidencialidad de la informacin recibida de los clientes y est#
debe ser protegida por lo tanto est# pro$ibido revelar informacin.
Las entidades financieras deben respetar los acuerdos interbancarios obteniendo en
esta forma transparencia en la prestacin de sus servicios. Una entidad financiera para
poder consultar y reportar informacin a las /entrales de 8iesgo debe estar
debidamente autorizada por escrito por el titular de la informacin, si no posee esta
autorizacin debe abstenerse de $acerlo
in e*cepcin todos los funcionarios de una entidad financiera, en especial los del
#rea de cr)dito y cartera deben tener una gran cautela ante los regalos y atenciones
que generalmente proceden de clientes que $an sido favorecidos o que esperan serlo,
generalmente estas situaciones pueden generar conflicto de intereses.
(l /digo de )tica y conflicto de intereses generalmente contempla entre otras las
siguientes pro$ibiciones a todos los funcionarios de la institucin+
'ctuar in"ustificadamente en detrimento de los intereses de la entidad y
usuarios
'doptar decisiones en las que se contraren las disposiciones legales, las
emanadas de las autoridades que e"ercen intervencin, inspeccin o vigilancia,
los estatutos o las disposiciones reglamentarias de la entidad.
ugerir o establecer relaciones comerciales con personas de quienes se tenga
sospec$as fundamentales que sus recursos provienen directa o indirectamente
del e"ercicio de actividades ilcitas yo delictivas o con aquellas respecto de las
cuales no se tenga conocimiento integral
'bstenerse de aportar o demorar in"ustificadamente el suministro de la
informacin que peridica, eventual u oficiosamente debe remitirse a las
autoridades "udiciales o administrativas.
8ecibir o dar d#divas o favores especiales de y a clientes, usuarios o
proveedores de la entidad, como contraprestacin al e"ercicio de sus funciones,
a la gestin de negocios frente a la institucin o para garantizar el resultado de
determinada operacin.
'dquirir bienes de dudoso origen, de contrabando o generados en cualquier
actividad delictiva.
?avorecer a un cliente en per"uicio de otro o de la entidad.
/elebrar actos o contratos actuando como funcionario de la entidad y a su vez
como representante del cliente.
(*tralimitarse en sus funciones y<o atribuciones de cr)dito y realizar actos en
forma fraudulenta a0n en beneficio de la entidad,
PLATAFORMA TECNOL$5ICA
La plataforma tecnolgica no es m#s que la $erramienta que las entidades financieras
utilizan para el mane"o de la cartera de cr)ditos, en ella se consolida la base de datos
de los deudores, su 4istorial crediticio, esta base de datos se encuentra enlazada con
los dem#s productos y servicios que el cliente est# utilizando en la entidad.
La base de datos se puede consultar generalmente utilizando, (l n0mero del cr)dito
que en el momento tiene el deudor o en su defecto digitando su documento de
identidad, estos dos medios nos permite entrar al sistema para consultar los registros
actualizados.
La afliccin utilizada para el mane"o de la cartera nos permite igualmente efectuar los
planes de amortizacin de los cr)ditos, la liquidacin de intereses corrientes y de mora
y las cuotas pactadas de cada uno de los cr)ditos.
3ormalmente es una paliacin amigable, no ofrece mayores dificultades para su
mane"o y siempre obedece a la utilizacin de comandos los cuales $an sido
previamente establecidos
-ara 'ccesar la aplicacin se requiere de una autorizacin al funcionario encargado
por la entidad para cumplir con esta funcin y se $ace utilizando una clave que se le
asigna la cual es personal y de car#cter confidencial.
-ara la liquidacin de intereses bien sean corrientes o de mora solamente es
necesario digitar los diferentes factores necesarios para este tipo de operaciones, una
vez digitados el sistema autom#ticamente realiza la operacin y entrega el resultado.