Relatório TCC - 1 Cópia

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA
FUNDAO GETLIO VARGAS

ALEXANDRE HARUO TSUJIGUCHI
CAMILA COELHO DA SILVA SANTOS
CAROLINA ARIOLI
GUILHERME STEILEIN
THAYN MYLLA MALUENDAS

ESTUDO DE CASO: DETERMINAO DE NVEL DE
MATURIDADE E RECOMENDAES PARA MELHORIA DO
RESULTADO DOS PROJETOS.

CURITIBA
2014
CAROLINA ARIOLI
GUILHERME STEILEIN


Trabalho de Concluso de Curso apresentado
Disciplina de Trabalho de Concluso de Curso do
Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos
da Fundao Getlio Vargas.
Orientador: Prof. Thiago Ayres

CURITIBA
2014
TERMO DE APROVAO

CAROLINA ARIOLI
GUILHERME STEILEIN


Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do grau
de Especialista em Gerenciamento de Projetos pela Fundao
Getlio Vargas.

_____________________________________________________
Prof. Thiago Ayres de Arajo Castro
Orientador

Curitiba, 29 de Maio de 2014
DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho as nossas famlias, pelo apoio nos momentos difceis, pelo
conselho no momento de dvida, por trazer leveza quando o peso do mundo parecia
desabar sobre nossos ombros, por toda a pacincia nos momentos de ausncia, pelo
amor incondicional, e, sobretudo, por embarcar junto neste projeto e acreditar que todo
este esforo nos trar um futuro melhor.

AGRADECIMENTO

Aps dois anos de curso, sobram agradecimentos a todos aqueles que nos ajudaram a
percorrer este caminho rduo e tortuoso.
Agradecemos aos colegas de classe pelos conhecimentos compartilhados, por toda
ajuda, pelas confraternizaes e por tornar o curso mais leve e divertido.
Agradecemos aos mestres, por compartilhar conosco seu vasto conhecimento terico e
experincia prtica, que sem dvida alguma, iro repercutir em nossas vidas por muitos
anos.
Agradecemos a toda a equipe da ISAE/FGV por se esforar em fazer sempre o melhor,
e nos oferecer as melhores condies para o fomento do conhecimento.

EPGRAFE

Ns no temos a chance de fazer muitas coisas, e
cada uma deve ser realmente excelente. Porque
esta a nossa vida. A vida breve, e ento voc
morre, sabe? E todos ns escolhemos o que fazer
com as nossas vidas. Ento melhor que seja
muito bom. melhor valer a pena."
Steve Jobs (1955-2011)
RESUMO

Este presente trabalho tem por objetivo apresentar um estudo de caso que tem como base uma
empresa multinacional do setor eltrico de grande porte que amargou prejuzos em seus projetos
em decorrncia de falhas no oramento, erros nos projetos de engenharia, erros na execuo
de obra, falhas de comunicao, ineficincia no controle do avano econmico-financeiro, falta
de registro das lies aprendidas, entre outros. Diante deste cenrio apresentado, foi aplicado o
mtodo OPM3 em 04 departamentos chaves da empresa, Engenharia, Suprimentos, Financeiro
e Contratos para determinar o seu nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, e a partir
do resultado propor aes para elevao do nvel de maturidade da empresa com foco na
melhoria do resultado dos projetos e alinhamento com os objetivos estratgicos da alta Direo.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Nvel de Maturidade, Mtodo OPM3.

ABSTRACT

This present work aims at presenting a case study that is based on a multinational electrical
company large that suffered losses in their projects because of flaws in the budget, errors in
project engineering, project execution errors, failures communication, inefficiency in controlling
the financial and economic advancement, failure to record lessons learned, among others. Given
this scenario presented, we applied the method OPM3 in 04 key departments of the company,
Engineering, Procurement, Finance and Contracts to determine your level of maturity in project
management, and as a result the proposed actions to increase the maturity level of the company
focused on improving the results of projects and alignment with the strategic goals of Board.
Keywords: Project Management, Maturity Level, Method OPM3.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Maturidade e Sucesso .............................................................................. 20
FIGURA 4: Modelos de maturidade de gerenciamento de projetos mais utilizados. ... 23
FIGURA 5: Nveis de Maturidade do CMMI. ............................................................... 25
FIGURA 6: KPMMI ..................................................................................................... 28
FIGURA 7: Modelo OPM3 .......................................................................................... 31
FIGURA 8: Ciclo do OPM3 ......................................................................................... 32
FIGURA 9: Resultado Setor de Contratos Viso Geral por Processo. ..................... 46
FIGURA 10: Resultado Setor de Contratos Viso Ponderada por rea de
conhecimento. ............................................................................................................ 47
FIGURA 11: Resultado Setor de Contratos Integrao. ........................................... 47
FIGURA 12: Resultado Setor de Contratos Escopo. ................................................ 48
FIGURA 13: Resultado Setor de Contratos Tempo. ................................................. 48
FIGURA 14: Resultado Setor de Contratos Custo. .................................................. 49
FIGURA 15: Resultado Setor de Contratos Qualidade. ............................................ 49
FIGURA 16: Resultado Setor de Contratos Recursos Humanos. ............................. 50
FIGURA 17: Resultado Setor de Contratos Comunicao. ...................................... 50
FIGURA 18: Resultado Setor de Contratos Riscos. ................................................. 51
FIGURA 19: Resultado Setor de Contratos Aquisio. ............................................ 51
FIGURA 20: Resultado Setor de Contratos Diviso por nveis de maturidade. ........ 52
FIGURA 21: Resultado Setor de Contratos Posio atual e possibilidade de melhoria.
................................................................................................................................... 52
FIGURA 22: Resultado Setor de Engenharia Viso Geral por Processo. ................. 53
FIGURA 23: Resultado Setor de Engenharia Viso Ponderada por rea de
conhecimento. ............................................................................................................ 54
FIGURA 24: Resultado Setor de Engenharia Integrao. ........................................ 54
FIGURA 25: Resultado Setor de Engenharia Escopo. ............................................. 55
FIGURA 26: Resultado Setor de Engenharia Tempo. .............................................. 55
FIGURA 27: Resultado Setor de Engenharia Custo. ................................................ 56
FIGURA 28: Resultado Setor de Engenharia Qualidade. ......................................... 56
FIGURA 29: Resultado Setor de Engenharia Recursos Humanos. .......................... 57
FIGURA 30: Resultado Setor de Engenharia Comunicao. ................................... 57
FIGURA 31: Resultado Setor de Engenharia Riscos. .............................................. 58
FIGURA 32: Resultado Setor de Engenharia Aquisies ......................................... 58
FIGURA 33: Resultado Setor de Engenharia Diviso por nveis de maturidade. ...... 59
FIGURA 34: Resultado Setor de Engenharia Posio atual e possibilidade de melhoria.
................................................................................................................................... 59
FIGURA 35: Resultado Setor Financeiro Viso Geral por Processo. ....................... 60
FIGURA 36: Resultado Setor Financeiro Viso Ponderada por rea de conhecimento.
................................................................................................................................... 61
FIGURA 37: Resultado Setor Financeiro Integrao. ............................................... 61
FIGURA 38: Resultado Setor Financeiro Escopo. .................................................... 62
FIGURA 39: Resultado Setor Financeiro Tempo. .................................................... 62
FIGURA 40: Resultado Setor Financeiro Custo. ...................................................... 63
FIGURA 41: Resultado Setor Financeiro Qualidade ................................................ 63
FIGURA 42: Resultado Setor Financeiro Recursos Humanos. ................................ 64
FIGURA 43: Resultado Setor Financeiro Comunicao. .......................................... 64
FIGURA 44: Resultado Setor Financeiro Riscos. ..................................................... 65
FIGURA 45: Resultado Setor Financeiro Aquisio. ................................................ 65
FIGURA 46: Resultado Setor Financeiro Diviso por nveis de maturidade. ............ 66
FIGURA 47: Resultado Setor Financeiro Posio atual e possibilidade de melhoria.
................................................................................................................................... 66
FIGURA 48: Resultado Setor Suprimentos Viso Geral por Processo. .................... 67
FIGURA 49: Resultado Setor Suprimentos Viso Ponderada por rea de
conhecimento. ............................................................................................................ 68
FIGURA 50: Resultado Setor Suprimentos Integrao. ........................................... 68
FIGURA 51: Resultado Setor Suprimentos Escopo. ................................................ 69
FIGURA 52: Resultado Setor Suprimentos Tempo. ................................................. 69
FIGURA 53: Resultado Setor Suprimentos Custo. ................................................... 70
FIGURA 54: Resultado Setor Suprimentos Qualidade. ............................................ 70
FIGURA 55: Resultado Setor Suprimentos Recursos Humanos. ............................. 71
FIGURA 56: Resultado Setor Suprimentos Comunicao. ....................................... 71
FIGURA 57: Resultado Setor Suprimentos Riscos................................................... 72
FIGURA 58: Resultado Setor Suprimentos Aquisio. ............................................. 72
FIGURA 59: Resultado Setor Suprimentos Diviso por nveis de maturidade. ......... 73
FIGURA 60: Resultado Setor Suprimentos Posio atual e possibilidade de melhoria.
................................................................................................................................... 74
FIGURA 61: Resultado consolidado Viso Geral por Processo. ............................. 74
FIGURA 62: Resultado consolidado Viso Ponderada por rea de conhecimento... 75
FIGURA 63: Resultado consolidado Viso Geral por rea de conhecimento e nvel de
maturidade. ................................................................................................................. 75
FIGURA 64: Resultado consolidado Diviso por nveis de maturidade. ................... 76
FIGURA 65: Resultado consolidado Posio atual e possibilidade de melhoria. ...... 76

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Organizaes Imaturas versus Organizaes Maduras. ........................... 19
TABELA 2: Grau de dificuldade para atingir excelncia em GP .................................. 29
TABELA 3: Relacionamento entre os nveis de maturidade e dimenses. Fonte:
Adaptado de Prado 2008. ........................................................................................... 37

LISTA DE SIGLAS

OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model
PMI - Project Management Institute
PMO - Project Management Office

SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................... 15
1.1 SITUAO PROBLEMA/CONTEXTUALIZAO .......................................................... 16
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................ 17
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................. 17
2 REVISO DA LITERATURA ............................................................................... 18
2.1 MODELOS DE MATURIDADE: .......................................................................... 22
2.1.1 CMMI Capability Maturity Model Integration ............................................. 24
2.1.2 KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model ............................. 26
2.1.3 OPM3 ......................................................................................................... 29
2.1.4 MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) ................ 34
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 38
3.1 ESCOLHA DO MODELO DE MATURIDADE ................................................................ 38
3.2 QUESTIONRIO ................................................................................................... 38
3.3 APLICAO DA PESQUISA .................................................................................... 42
4 RESULTADOS .................................................................................................... 45
4.1 RESULTADOS SETOR DE CONTRATOS ................................................................... 46
4.2 RESULTADOS SETOR DE ENGENHARIA ............................................................. 53
4.3 RESULTADOS SETOR FINANCEIRO ................................................................... 60
4.4 RESULTADOS SETOR SUPRIMENTOS ................................................................ 67
4.5 RESULTADOS CONSOLIDADOS ......................................................................... 74
5 CONCLUSES ................................................................................................... 77
5.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................................... 80
REFERNCIAS .......................................................................................................... 81
ANEXOS .................................................................................................................... 83

15

1 INTRODUO
Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importncia para as
organizaes, e quanto mais alinhados estiverem aos negcios das empresas,
certamente, mais vantagens estas obtero na competio.
Investir na adoo de maturidade em gerenciamento de projetos est sendo uma
preocupao estratgica, nas diversas lideranas empresariais. Isto pode ser percebido
pelo crescimento de interessados em entender e se profissionalizar em gerenciamento
de projetos. As instituies, preocupadas em disseminar a disciplina de gerenciamento
de projetos e promover a profisso do gerente de projetos, no mundo, se expandem.
Deve-se considerar tambm que a utilizao de metodologias de gerenciamento
de projetos permite que com o passar do tempo se tenha uma base histrica de dados,
com o registro e documentao de todas as fases do projeto. O que benfico para a
organizao avaliar seu desempenho e estabelecer metas como reduo de custos e
melhora na qualidade, utilizando como base suas prprias informaes.
A maioria das organizaes, de qualquer natureza, d cada vez mais importncia
ao Gerenciamento de Projetos tendo em vista seus resultados. Hoje, todos
compreendem as diferenas entre Projetos e o trabalho rotineiro e sabem que estas
mesmas diferenas exigem abordagens distintas e especficas para que ambos,
projetos e rotina, alcancem suas metas e as superem (Prado & Archibald et al.; Pesquisa
sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos, 2010).
Segundo Oliveira (2005), um modelo de maturidade funciona como um guia para
a organizao, de tal maneira que ela possa localizar onde est e como est,
espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a
algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelncia.
Vale ressaltar que administrar projetos com sucesso no uma prtica constante
e simples, muito mais que adotar um guia referencial. preciso planejamento e viso
de conjunto. So muitos os motivos que levam as empresas a tomarem decises pouco
efetivas em relao ao gerenciamento dos seus projetos: a falta de conhecimento sobre
o assunto e a inexistncia de procedimentos e mtodos, so dois exemplos que podem
ser citados.
Segundo Kerzner, os resultados da simples utilizao do gerenciamento de
projetos, sem controle e padronizao pode ser representado por uma sucesso de
erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado
16

mediante as aes de seus prprios erros e no mediante os erros e as melhores
prticas de outras empresas. Ou seja, sem a avaliao do grau de padronizao, do
nvel de eficincia e da eficcia de sua metodologia, mesmo que por um longo tempo, a
simples utilizao do gerenciamento de projetos no eleva o nvel de excelncia da
empresa com relao ao gerenciamento de projetos.
Um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos busca fornecer suporte
para que a organizao possa definir, avaliar e desenvolver seus processos de
gerenciamento de projetos, objetivando atingir vantagens competitivas num mercado
onde a concorrncia est cada vez mais acirrada. A adoo de um modelo de
maturidade seria o diferencial favorvel para o desempenho da empresa (O. P.A.
Rosina; Avaliao da Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Ncleo de
Tecnologia da Informao e Comunicao, Niteri, 2010).

1.1 Situao Problema/Contextualizao

O presente trabalho se refere a um estudo de caso sobre uma empresa que
estava insatisfeita com os resultados atingidos pelos seus projetos, em virtude de falhas
no oramento, erros de engenharia, erros de execuo de obra, falhas de comunicao,
ineficincia no controle do avano econmico-financeiro, desvio de cronograma e falta
de registro das lies aprendidas.
A Gesto de Projetos conhecida h muitos anos nas organizaes
internacionais. No Brasil, inmeras empresas privadas j adotam essa metodologia
almejando melhores resultados decorrentes de uma gesto mais eficiente e eficaz. Esse
fato vem impondo inovaes, tanto nos modelos de gesto como na adoo de
estratgias que resultem em facilitadores da governana e gerem maior eficincia na
execuo, controle e consecuo dos resultados previstos.
Dessa constatao emana a questo problema motivadora deste estudo, que :
qual o nvel de maturidade de uma empresa, como medir o nvel de maturidade e como
promover a elevao deste nvel?
1.2 Objetivos
Os objetivos desta pesquisa foram divididos em geral e especficos os quais so
sumarizados nas subsees a seguir.
17

1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho determinar o nvel de maturidade atual em
gerenciamento de projetos da empresa XYZ e a partir desta avaliao, propor as aes
a serem seguidas para elevar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos com
foco para melhora do resultado da empresa e consequentemente alinhamento com os
objetivos estratgicos da Diretoria.

1.2.2 Objetivos Especficos
Analisar o referencial terico sobre modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos;
Definir a metodologia que ser aplicada para anlise do nvel de maturidade;
Aplicar o questionrio na empresa para anlise de sua situao atual;
Apresentar os resultados obtidos;
Propor as aes a serem seguidas de acordo com o modelo escolhido para
elevar o nvel de maturidade encontrado.

1.3 Estrutura do Trabalho

Este estudo est organizado da seguinte maneira.
O captulo 2, denominado Reviso da Literatura, faz uma releitura de artigos e
trabalhos publicados referentes ao assunto.
O captulo 3, denominado Metodologia, descreve os procedimentos adotados
para a coleta e tratamento dos dados, como foi realizada a anlise da maturidade e
gerao dos resultados.
O captulo 4, denominado Resultados, mostrar a aplicao prtica da avaliao
do modelo de maturidade em diversos setores e a apresentao dos resultados obtidos.
Neste captulo tambm sero propostos passos a seguir para obteno da melhoria da
maturidade em gerenciamento de projetos.
18

O captulo 5, denominado Concluso, analisa os resultados e faz recomendaes para
elevar nvel de maturidade da empresa analisada.

2 REVISO DA LITERATURA
No h atualmente um consenso em relao a um modelo especfico que possa
servir de referncia para identificar a real maturidade de uma empresa.
E por que medir to importante? Primeiro, porque no se gerencia, o que no
se mede. Depois para estabelecer uma meta de melhoria, ou seja, buscar ampliar o
sucesso, chegar aos melhores resultados. Sabe-se e cada vez mais se comprova isto,
que h uma relao direta entre Maturidade em gerenciamento de Projetos e o sucesso
destes projetos em termos de prazo, custo, qualidade, segurana, moral, aprendizado
e conhecimento (Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em
Gerenciamento de Projetos, 2010).
Quando se analisa a situao atual das empresas que tocam projetos em todo o
mundo vai se constatar que, na maioria das organizaes, os valores mdios de
sucesso esto abaixo do esperado e tm como consequncia prejuzos, perda de
market-share, baixa competitividade, clientes insatisfeitos, stress, etc. A maturidade
mdia das organizaes brasileiras em 2010 foi de 2,61, em uma escala de 1 a 5, onde
1 representa inexistncia de boas prticas e 5 significa o atingimento da excelncia
(Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos,
2010).
Os modelos de maturidade em gesto de projetos foram inspirados em Humphrey
(1989), que identificou nveis de maturidade de processo de desenvolvimento de
projetos de tecnologia da informao baseando-se, sobretudo, nas atitudes gerenciais
encontradas nas empresas. Dessa concepo e da avaliao de vrios estudiosos, de
que a maturidade em gerncia do processo de desenvolvimento de competncias tem
um carter gradativo, deriva o conceito de maturidade em gesto de projeto. Paulk et
al. (1995) identificaram as caractersticas que diferenciam as organizaes imaturas das
maduras, conforme consta na tabela abaixo:

19

Organizaes Imaturas Organizaes Maduras
Ad hoc, processo improvisado por
profissionais e gerentes.
Coerente com as linhas de ao, o trabalho
efetivamente concludo.
No rigorosamente seguido e o
cumprimento no controlado.
Definido, documentado e melhorado
continuamente.
Altamente dependente dos
profissionais atuais.
Com o apoio visvel da alta administrao e de
outras gerncias.
Baixa viso do progresso e da
qualidade.
Bem-controlada, fidelidade ao processo objeto
de auditoria e de controle.
A funcionalidade e a qualidade do
produto podem ficar
comprometidas para que prazos
sem cumpridos.
So utilizadas medies do produto e do
processo.
Arriscado do ponto de vista do
uso de nova tecnologia.
Uso disciplinado da tecnologia.
Custos de manuteno
excessivos.

Qualidade difcil de prever.
TABELA 1: Organizaes Imaturas versus Organizaes Maduras.
FONTE: Adaptado de Carvalho, et all; Equivalncia e completeza: Anlise de dois modelos de
maturidade em gesto de projetos, 2005.
Com o aumento da importncia da maturidade e da necessidade de crescimento
contnuo por meio da melhoria da qualidade e da eficincia na entrega dos projetos, no
maior controle dos processos internos, na reduo dos custos e retrabalhos, no aumento
da satisfao do cliente e sua fidelizao, etc. (O. P.A. Rosina; Avaliao da Maturidade
em Gerenciamento de Projetos do Ncleo de Tecnologia da Informao e Comunicao,
Niteri, 2010).
No caso de gerenciamento de projetos, diversas pesquisas e estudos realizados nos
ltimos anos tm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos.
Conforme pode ser demonstrado na figura abaixo que resultado de uma pesquisa para
projetos da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos
20

FIGURA 1: Maturidade e Sucesso
Fonte: (Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos,
2010.
A Figura 1 mostra, por exemplo, que as organizaes que esto no nvel 1
possuem um nvel de sucesso de 60%, ou seja, 60% de seus lanamentos de novos
produtos so bem sucedidos. Outra interpretao para o mesmo grfico que, se uma
organizao est no nvel 4, existe uma expectativa de que seu nvel de sucesso seja
de 80%. Este assunto um pouco mais amplo, mas, por ora, pode-se dizer que para
outras categorias de projetos a Figura 1 adquire diferentes formatos. possvel ainda
acrescentar que as diferentes curvas para as diferentes categorias de projetos tm os
seguintes aspectos em comum com a Figura 1: Conforme se atinge o nvel 5, o ndice
de sucesso se aproxima de 100%. Para valores prximos de 4 o nvel de sucesso
prximo de 80% (Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em
Na Figura 2 apresentado um exemplo genrico dos benefcios obtidos pela
evoluo nos nveis relativamente ao gerenciamento de prazos de planejamento e de
execuo de projetos:

21

.
FONTE: (Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos,
2010.
Com base na pesquisa feita em 2010 sobre maturidade em projetos, mostrou-se que
somente 11% das organizaes que participaram da pesquisa esto nos patamares de
excelncia.

FONTE: (Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos,
2010.
Empresas de alta competncia em executar projetos assumem maiores riscos.
Eventualmente a aceitao de grandes desafios pode levar ao fracasso, mas, por
aceitarem desafios que outras empresas normalmente no ousariam, quando elas
conseguem sucesso conseguem tambm um fantstico fator competitivo para aquele
produto/servio: saem na frente de todas as outras.
22

As concluses anteriores so importantssimas e devem ser detidamente
avaliadas pelo leitor deste texto. Certamente esta ser uma das estratgias que as
organizaes vo perseguir nos prximos anos: aumentar a maturidade em
gerenciamento de projetos (Prado & Archibald et al.; Pesquisa sobre Maturidade em

2.1 MODELOS DE MATURIDADE:

A crescente busca pela utilizao do gerenciamento de projetos enquanto
diferencial estratgico no mercado atual e, mais recentemente, a procura pelo
gerenciamento de projetos formal e estruturado, como parte da estratgia competitiva
da organizao, associadas popularizao do termo maturidade, justificam o conceito
de maturidade em gerenciamento de projetos e a existncia dos modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos. Existem atualmente diversos modelos de maturidade no
mercado, sendo que a maioria deles est alinhada a um guia de conhecimento, que
utilizado como medida comparativa na avaliao do nvel de maturidade da organizao.
De acordo com Oliveira (2006) a avaliao dos modelos de maturidade pode
levar em considerao os seguintes pontos: disponibilidade, formato do questionrio,
avaliao, aderncia ao planejamento estratgico e plano e medio de melhorias.
Juntamente com o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos,
surgiram os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem hoje
diversos modelos de maturidade que indicam caminhos pelos quais a implementao
de padres pode tornar uma organizao mais produtiva e competitiva. Todos se
utilizam normalmente de quatro ou cinco passos para medir a capacidade em
gerenciamento de projetos de uma organizao (O. P.A. Rosina; Avaliao da
Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Ncleo de Tecnologia da Informao e
Comunicao, Niteri, 2010).
Diversos modelos surgiram na busca do crescimento organizacional, entre eles
podemos citar:
CMMI - Capability Maturity Model especfico para a indstria de software. o
precursos dos modelos de maturidade.
23

Prado-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos,
Desenvolvido por Darci Prado;
OPM3 Criado pelo PMI;
KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model Criado por Dr. Harold
Kerzner. Modelo com bastante aderncia nas empresas do Brasil.

Conforme pode ser observado na figura abaixo pesquisa Benchmarking Brasil 2007
estes modelos so os mais presentes nas empresas. Vale ressaltar que esta pequisa
foi realizada por vrios profissionais de todo o pais, representando suas respectivas
sees regionais do PMI, com vistas a possibilitar as organizaes compartilhar
informaes e experincias que podem ajuda-las a agir para melhorar seu desempenho
no gerenciamento de projetos (D.Andre, B. Vera.; Maturidade em Gesto de Projetos:
Viso Geral).

FIGURA 4: Modelos de maturidade de gerenciamento de projetos mais utilizados.
Fonte: Pesquisa de Benchmarking Brasil 2007.

24

2.1.1 CMMI Capability Maturity Model Integration

O CMMI foi criado pelo Softwre Engineering Institute, est dividido em cinco nveis:
inicial, gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e otimizado. Estes nveis
esto divididos em reas de processo e estas em dois conjuntos de metas: especificas
e genricas, sendo que as metas genricas ainda se dividem em quatro categorias
enquanto as especificas focam o negcio da empresa (Neves et al. Modelos de
Maturidade na Gesto de Projetos, Revista TecHoje).
Em geral, o primeiro nvel (inicial) caracterizado por um processo informal em que os
projetos habitualmente ultrapassam os prazos e custos originais. Processos em geral
ad hoc e caticos.
No segundo nvel (repetvel), implantam-se os conceitos de gerenciamento bsico de
projeto, em que novos projetos, similares a outros j realizados, so desenvolvidos com
o cumprimento dos prazos. Requisitos so gerenciados e processos so planejados,
executados, medidos e controlados.
O terceiro nvel (definido) marcado pela existncia de um processo definido padro da
organizao, a partir do qual se desdobram todos os mtodos e procedimentos para a
realizao dos projetos. Processos so bem caracterizados e entendidos e so descritos
por padres, procedimentos, ferramentas e mtodos.
No quarto nvel (gerenciado), os processos e produtos so quantitativamente
controlados. Seus processos so controlados usando tcnicas estatsticas ou
quantitativas.
Por fim, o quinto nvel (de otimizao) caracteriza-se pela institucionalizao do
modelo de maturidade, podendo a empresa gerar, ento, um processo de melhoria
contnua. Processos so continuamente melhorados baseando-se no entendimento
estatstico das causas comuns de variao.

25

FIGURA 5: Nveis de Maturidade do CMMI.
Fonte: Adaptada de Weinberg (1993) e Pauk et al. (1995).

A representao por estgios oferece uma abordagem estruturada e sistemtica para a
melhoria de um estgio por vez. Atingir um estgio significa que uma estrutura de
processo adequada foi estabelecida como base para o prximo estgio.
Segundo Oliveira 2010, o CMMI pode ser definido como:
Conjunto de melhores prticas;
Mtodo comprovado de melhoria de processos na organizao;
Um framework para organizar e priorizar as atividades de melhoria;
Suporte para a coordenao de atividades multidisciplinares que so
necessrias para se constituir um produto ou servio com sucesso;
Uma forma de garantir o alinhamento entre as atividades de melhoria de
processo e os objetivos de negcio da organizao.

Resumindo, o modelo organizado em reas de processo que por sua vez so
arranjadas em reas de conhecimento e nveis de maturidade. Atingir um certo nvel de
maturidade significa implementar todas as atividades deste nvel adicionadas de todas
as atividades dos nveis anteriores. As reas de processo possuem tambm prticas
especficas que conduzem aos resultados previstos no modelo e metas especficas que
avaliam se os processos seguem os requisitos do CMMI. O modelo ainda prev prticas
26

e metas genricas que abrangem vrias reas de processo (L.P. Alessandro, F.C.N.A.
Luiz, G.G. Helder.; Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Desempenho dos
Projetos, 2007).

2.1.2 KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model

Embora o KPMMM se diferencie do CMMI em vrios aspectos, sua estrutura tambm
contempla instrumentos de benchmarking para medir o progresso da organizao ao
longo do modelo de maturidade. Neste modelo, detalham-se cinco nveis de
desenvolvimento: linguagem comum, processos comuns, metodologia singular,
benchmarking e melhoria continua (Carvalho et al., Equivalncia e completeza: Anlise
de dois modelos de maturidade em gesto de projetos, So Paulo, 2005)
Neste modelo o autor prope um modelo de anlise da maturidade de gesto de projetos
nas empresas por meio de cinco nveis com conceitos similares ao CMMI.
Nvel 1 Linguagem Comum: o nvel em que a organizao reconhece a importncia
do gerenciamento de projetos como metodologia til para atingir sucesso em projetos.
Neste nvel, em geral a organizao sente a necessidade de ter um bom entendimento
e conhecimento bsico na disciplina, com condies, ao menos, para estabelecer uma
terminologia.
Nvel 2 Processos Comuns: Refere-se ao reconhecimento da organizao da
necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Os projetos
comuns visam repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na
organizao.
Kerzner identifica um ciclo de vida genrico no nvel 2, constitudo de cinco fases:
Embrionria, reconhecimento da alta administrao, reconhecimento da mdia
gerencia, crescimento e maturidade.
A fase embrionria refere-se ao reconhecimento da importncia do gerenciamento de
projetos para a empresa. J a fase de reconhecimento da alta direo pode ser avaliada
pelos seguintes pontos: visibilidade em termos de suporte; entendimento da disciplina
de gerenciamento de projetos; estabelecimento de pateocinador no nvel executivo; e
postura favorvel na mudana da forma de fazer negcios. As principais caractersticas
da terceira fase referem-se a apoio e comprimetimento da gerncia da linha de linha
27

gesto de projetos, no que concerne ao cumprimetno de objetivos e liberao dos
recursos necessrios conduo dos projetos. A fase de crescimento caracterizada
pelo desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos pela empresa
e pelo comprometimento com as atividades de planejamento. A ltima fase, a de
maturidade, refere-se ao desenvolvimento de um sistema formal de controle gerencial
que integre rcustos e prazos, alm do desenvolvimento de um programa educacional
com o intuito de aumentar as competncias em gerenciamento de projetos na empresa
(Carvalho et al., Equivalncia e completeza: Anlise de dois modelos de maturidade em
gesto de projetos, So Paulo, 2005)
Nvel 3 Metodologia Singular: quando a organizao reconhece a possibilidade de
obter sinergia dada a combinao de vrias metodologias dentro de uma nica, sendo
que seu eixo central o gerenciamento de projetos.
Nvel 4 Benchmarking: formado por um processo contnuo de comparao das
prticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas por uma organizao, com outras.
O objetivo desta fase a obteno de informaes que ajudem a organizao a
melhorar seu desempenho.
Nvel 5 Melhoria Contnua: aproveitada a informao aprendida, advinda do nvel
anterior (benchmarking) para implementar as mudanas necessrias visando o
melhoramento contnuo nos processos de gerenciamento de projetos.

28

FIGURA 6: KPMMI
FONTE: Carvalho et al., Equivalncia e completeza: Anlise de dois modelos de maturidade em
gesto de projetos, So Paulo, 2005
Kerzner conceitua a maturidade em gerenciamento de projetos como a implementao
de uma metodologia padro e processos acompanhados com alta probabilidade de
sucesso repetitivo. Cabe organizao a busca por padronizar, capturar, reter e
disseminar a cultura e melhoria contnua das suas melhores prticas gerenciais, com o
objetivo de atingir a maturidade em gerenciamento de projetos.
A forma de avaliao de maturidade no modelo KPMMM feita por meio de um
questionrio com 183 questes de mltipla escolha. Essas questes so divididas em
cinco etapas: a primeira contm as 80 primeiras questes; a segunda compreende as
20 seguintes; a terceira etapa composta pelas outras 42 seguintes e a quinta engloba
as 16 ltimas questes.
Kerzner ressalta que quando se fala sobre nveis de maturidade geralmente se pensa
que o processo deve ser em sequncia e, segundo o mesmo, esta viso no est
totalmente correta, uma vez que pode existir a sobreposio dos nveis de maturidade
numa organizao.
29

Essa sobreposio depende da quantidade de riscos que a organizao pretende
tolerar. Contudo, no pode haver alterao na ordem que os nveis devem ser
completados.
Na implantao de um modelo de maturidade existem riscos associados ao impacto
sobre a cultura organizacional, ou seja, qual o grau de dificuldade para atingir a
excelncia no gerenciamento de projetos por nvel.
Podem ocorrer riscos em cada nvel do KPMMM. O nvel 3 o que apresenta maiores
dificuldades de ser alcanado pois o que necessita de maiores mudanas na cultura
corporativa, enquanto os nveis 1 e 2 apresentam graus mdios de dificuldade e os
nveis 4 e 5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanados, conforme
quadro abaixo.
Nvel do KPMMM Dificuldade
1 Linguagem Comum Mdio
2 Processos Comuns Mdio
3 Metodologia Singular Alto
4 Benchmarking Baixo
5 Melhoria Contnua Baixo

TABELA 2: Grau de dificuldade para atingir excelncia em GP
Fonte: Adaptado de Kerzner

2.1.3 OPM3
Desenvolvido sob a administrao do PMI, o OPM3 (Organizatinal Project Management
Maturity Model) um padro diferente de qualquer outro modelo ou ferramenta
disponvel atualmente. O OPM3 desenvolve um ciclo continuado de aperfeioamento do
conhecimento, da avaliao e da melhoria. Projetado para ser de fcil entendimento e
uso, ele escalvel, flexvel e personalizvel.
Funciona com a maioria dos programas de qualidade existente com o objetivo de
conciliar as diferentes necessidades e metas organizacionais.
30

A sigla OPM3 introduz os termos organizacional e maturidade. O primeiro aumenta o
domnio do trabalho, saindo do contexto do projeto em si, que o assunto do PMBoK.
O segundo termo sugere que as capacidades devem crescer durante o tempo com o
objetivo de atingir sucesso em gerenciamento de projeto. O PMI (2003) sugere, ainda,
que o termo maturidade pode ser entendido como o desenvolvimento total ou uma
condio perfeita, bem como implica mudana, uma progresso, ou passos em um
processo. O modelo prope que a anlise das fases do ciclo de vida seja feita nos
seguintes construtos: projeto, programa e portfolio. Para essas dimenses foram
propostos nveis, considerando-se padronizao, medies, controle e aprimoramento
contnuo. A partir desses elementos, define-se a maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos, verificados pelas capacidades e pelos resultados
comprovados (Carvalho et al., Equivalncia e completeza: Anlise de dois modelos de
maturidade em gesto de projetos, So Paulo, 2005).
Segundo Schlichter 2001, A idia de criar um modelo de maturidade em gerenciamento
de projetos que fosse padro do PMI (Project Management Institute) ocorreu em maio
de 1998, com a constituio de uma equipe de projetos visando discutir as principais
capacitaes inerentes a um gerenciamento de projetos organizacional; Esse conjunto
de capacidades deveria ser desenvolvido tendo-se como premissa o entendimento das
estratgias de negcios da organizao. O OPM3 foi desenvolvido com a
incorporao de resultados de diversas pesquisas sobre as melhores prticas,
aderentes s necessidades de gerenciamento de projetos, identificadas em vrios
pases.

31

FIGURA 7: Modelo OPM3
FONTE: Carvalho et al., Equivalncia e completeza: Anlise de dois modelos de maturidade em
gesto de projetos, So Paulo, 2005

O OPM3 possui diversas formas de classificar a maturidade em gerenciamento de
projetos de uma organizao. Essa perspectiva com mltiplas vises prov
organizao mais flexibilidade e melhor suporte no processo de tomada de decises,
assim como no planejamento de melhorias a serem implementadas (L.P. Alessandro, et
al.; Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Desempenho dos Projetos 2007)
As classificaes encontradas no modelo referem-se a: dimenses, domnios, grupos
de processos de gerenciamento de projetos e estgios de melhoria de processos.
O OPM3 organizado em trs dimenses interligadas (PMI, 2003):
Conhecimento: Explica a importncia do gerenciamento de projetos no nvel
organizacional e como a maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos pode ser alcanada. Relacionado com as melhores prticas e como
utilizar o modelo.
Avaliao: Mtodo de avaliao das melhores prticas e capacidades.
Melhoria: Define a sequencia de capacidades a serem desenvolvidas
agrupadas s melhores prticas.
32

O ciclo de aplicao do modelo em uma organizao composto por cinco passos:
Preparao para Avaliao; Avaliao; Planejamento das Melhorias; Execuo das
Melhorias e Repetio do Processo.

FIGURA 8: Ciclo do OPM3
Fonte: (O. P.A. Rosina; Avaliao da Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Ncleo de

Os passos do ciclo de aplicao do OPM3 so:
Passo 1 (Conhecimento) Preparao para avaliao (introduo ao
gerenciamento de projetos ou linguagem comum): no h apoio para o
gerenciamento de projetos. O uso das prticas de gerenciamento de projetos na
organizao so praticamente inexistentes. No h interesse no sentido de
reconhecer quais so os benefcios advindos da utilizao das prticas de
gerenciamento de projetos. E quando existe algum reconhecimento,
meramente para atender requisitos determinados por algum cliente na
contratao dos servios da organizao.

Passo 2 (Avaliao) Execuo da avaliao (processos comuns): existe
alguma percepo a cerca dos benefcios obtidos com o gerenciamento de
33

projetos. So percebidas as necessidades de implementar processos e
metodologias que suportem o gerenciamento de projetos. Reconhece-se a
importncia de se adquirir conhecimentos em gerenciamento de projetos. O
gerenciamento de projetos feito para o escopo, tempo e custo.
Passo 3 (Melhoramento) Planejamento dos melhoramentos (metodologia
nica ou padronizao do gerenciamento de projetos): os processos esto
integrados e existe apoio da alta gerncia. So utilizadas metodologias de
gerenciamento de projetos baseadas em guidelines e checklists. O treinamento
em gerenciamento de projetos contnuo. O gerenciamento de projetos faz parte
da cultura da empresa e seus benefcios so reconhecidos.
Passo 4 (Melhoria) implementao dos melhoramentos (processo de
Benchmarking): obrigatoriamente estabelecido um escritrio de gerenciamento
de projetos e este dedicado ao aprimoramento contnuo dos processos. So
feitas aferies (benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e
qualitativos dos projetos.
Passo 5 (Melhoria) repetio do processo (gerenciamento de projetos
otimizado ou melhoria contnua): so documentadas e aproveitadas as lies
aprendidas de um projeto para outro. Existe planejamento estratgico contnuo
para o gerenciamento de projetos.
As trs dimenses do modelo OPM3 so o domnio do gerenciamento, o estgio do
processo de aperfeioamento e os processos de gerenciamento de projetos. O domnio
do gerenciamento refere-se ao nvel de gerenciamento de projetos de uma organizao.
O gerenciamento pode ocorrer em trs nveis (O. P.A. Rosina; Avaliao da Maturidade
em Gerenciamento de Projetos do Ncleo de Tecnologia da Informao e Comunicao,
Niteri, 2010).
Projeto esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado nico.
Programa grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado
para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
Portflio coleo de projetos e/ou programas e atividades de rotina que so
agrupados para facilitar o seu gerenciamento efetivo de modo a atingir os
objetivos estratgicos da organizao. Os projetos e/ou programas no
necessariamente so interdependentes dentro de um mesmo portflio.

34

O OPM3 diagnostica o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma
organizao por meio da aplicao de um questionrio com 151 perguntas. Existe um
software que suporta a aplicao do questionrio. O modelo prov uma base com 600
melhores prticas a serem sugeridas. Com base nas respostas do questionrio, o
modelo identifica o nvel geral de maturidade da organizao (numa escala contnua de
0 a 100%) e categoriza as melhores prticas (best practices) em dois grupos: as que j
esto sendo adotadas e as que no esto sendo adotadas (e podero ser
desenvolvidas) pela organizao. O diagnstico tambm identifica o nvel de maturidade
em gerenciamento de projetos para cada um dos domnios (PPP), para os estgios de
melhoria de processos (SMCI) e para os domnios (PPP) em relao aos estgios de
melhoria de processos (SMCI) (L.P. Alessandro, et al.; Maturidade em Gerenciamento
de Projetos e Desempenho dos Projetos 2007).

2.1.4 MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)

De acordo com Prado (2008), este modelo apresenta cinco nveis de maturidade: Inicial;
Conhecido; Padronizado; Gerenciado e Otimizado. Para cada um dos cinco nveis de
maturidade em gerenciamento de projetos, o modelo apresenta seis dimenses (ou
aspectos fundamentais) da maturidade: Conhecimento de gerenciamento; Uso prtico
de metodologias; Informatizao; Relacionamentos humanos; Estrutura organizacional
e Alinhamento com os negcios da organizao.
Este modelo deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma
organizao e assim verifica-se que uma organizao pode possuir setores com
diferentes nveis de maturidade.
As dimenses so detalhadas no seguinte formato:
Conhecimentos de Gerenciamento nesta dimenso esto contidos os
conhecimentos de gerenciamento de projetos e os conhecimentos de outras
prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esses
conhecimentos devem estar difundidos nos setores que esto envolvidos com
projetos.
Uso de Metodologia uma metodologia de gerenciamento de projetos contm
uma srie de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicao correta
35

dos mtodos, tcnicas e ferramentas, de preferncia, deve existir uma
metodologia nica na empresa.
Informatizao nesta dimenso necessrio ter um Sistema de
Gerenciamento de Projetos pois vrios aspectos da metodologia necessitaro
estar informatizados; esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido.
Estrutura Organizacional para maximizar os resultados e minimizar os
conflitos, necessrio que a estrutura organizacional seja a mais adequada
possvel.
Relacionamentos Humanos a motivao essencial para que as pessoas
executem seu trabalho da melhor maneira possvel. Conflitos entre os
integrantes das equipes afetam o trabalho desenvolvido e prejudicam de alguma
forma a empresa.
Alinhamento com os negcios fundamental que os projetos estejam
alinhados com os negcios da empresa.
De acordo com Prado (2008), os cinco nveis de maturidade e a definio do estgio da
organizao podem ser descritos da seguinte maneira:
Nvel 1 Inicial (Embrionrio ou ad hoc):
A empresa est no estgio inicial de gerenciamento de projetos, no houve efetivamente
nenhum esforo coordenado para implementao de gerenciamento de projetos. Os
projetos so executados isoladamente por iniciativas individuais. Praticamente no h
planejamento, uso incompleto de metodologias, tcnicas e ferramentas e o controle
inexistente. No existem procedimentos padronizados e consequentemente as
possibilidades de atraso, quebra de oramento, alteraes no escopo e insatisfao s
so grandes.
Nvel 2 Conhecido
Os esforos esto direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o
gerenciamento de projetos. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar
planejamento, padronizao e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma
melhoria percebida. Neste nvel cria-se um cenrio onde os mltiplos projetos da
organizao podem ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a
inexistncia de uma metodologia propicia uma disperso no uso dos conhecimentos.
Nvel 3 Padronizado
36

Ocorre a implantao de uma plataforma para gerenciamento de projetos, ou seja,
utilizao de um modelo padronizado com base em uma metodologia, recursos de
software e estrutura organizacional. Atravs de uma estrutura organizacional adequada
procura-se efetuar um alinhamento com as estratgias organizacionais. Os processos
de planejamento e controle so praticados pelos principais envolvidos e tenta-se obter
o maior comprometimento dos mesmos. Os gerentes de projetos evoluem em
competncias tcnicas, comportamentais e contextuais.

Nvel 4 Gerenciado
Processos consolidados. Existncia de um banco de dados sobre projetos executados
que possibilita o acesso s melhores prticas. O Ciclo de Melhoria Contnua aplicado
sempre que se percebe alguma deficincia. A estrutura organizacional foi revista e
evoluiu para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as reas envolvidas.
H um forte alinhamento dos projetos com os negcios da organizao. Os gerentes de
projetos dominam melhor os aspectos comportamentais de suas equipes, tais como
relacionamentos humanos, conflitos, negociaes. A aplicao de processos de
gerenciamento de projetos reconhecida como fator de sucesso para os projetos.
Nvel 5 Otimizado
Neste nvel a organizao atinge um nvel de excelncia em todas as atividades
relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram iniciadas nos nveis 2, 3 e 4.
Otimizao na execuo dos projetos com base na experincia, nos conhecimentos e
atitudes das pessoas, ou seja, utilizao eficiente e eficaz da metodologia de
gerenciamento de projetos. Existe uma estrutura organizacional adequada e em perfeito
funcionamento; harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total
alinhamento com os negcios da empresa; e remoo ou minimizao dos obstculos
para o sucesso dos projetos.

37

Dimenso da
Maturidade
Nvel de Maturidade
1
Inicial
2
Conhecido
3
Padronizado
4
Padronizado
5
Otimizado
Conhecimentos
Dispersos Bsicos Bsicos Avanados Avanados
Metodologia
No h
Tentativas
Isoladas
Implementada
e padronizada
Estabilizada Otimizada
Informatizao
Tentativas
Isoladas
Tentativas
Isoladas
Implementada Estabilizada Otimizada
Estrutura
Organizacional
No h No h Implementada Estabilizada Otimizada
Relacionamentos
humanos
Boa
Vontade
Algum
Avano
Algum
Avano
Algum
Avano
Maduros
Alinhamento com
estratgias
No h No h Iniciado Alinhado Alinhado
TABELA 3: Relacionamento entre os nveis de maturidade e dimenses.
Fonte: Adaptado de Prado 2008.
A avaliao da maturidade feita por meio de um questionrio, disponvel no site
www.maturityresearch.com, bem como o perfil de aderncia inicial das dimenses de
maturidade aps a aplicao do questionrio obtido atravs do site.
Segundo Prado, pelo uso do questionrio MMGP obtm-se tanto o valor global da
maturidade como tambm o perfil de aderncia aos diversos nveis. Logo aps, obtm-
se o perfil de aderncia s dimenses. Todos esses dados so utilizados para
estabelecer um plano de ao para o crescimento futuro.
Com base na anlise e explicao dos modelos acima, podemos dizer que as opes
de modelos tericos que podem ser adotados pelas empresas abrangente. Entretanto,
cabe ressaltar que a aplicao de modelos nas organizaes varia de acordo com os
objetivos pretendidos. H modelos que exigem muito mais conhecimentos prvios de
gerenciamento de projetos para sua implantao do que outros.
Algumas empresas at mesmo adotam mais de um modelo simultaneamente que se
adequam melhor a sua realidade.

38

3 METODOLOGIA

3.1 Escolha do Modelo de Maturidade

A metodologia utilizada no estudo de caso deste trabalho baseia-se na utilizao do
mtodo OPM3 desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), devido ao fato do
mesmo ter maior fatia do Mercado dentre os mtodos conhecidos, segundo a Pesquisa
de Benchmarking Brasil 2007, 39% de aceitabilidade. Aliado a este importante fator,
sendo o mtodo desenvolvido pelo PMI, e devido tendncia de crescimento no
Mercado de profissionais capacitados em gerenciamento de projetos e certificados pelo
PMI, a escolha deste mtodo tornou-se dentre as estudadas a mais apropriada.
Desde o seu lanamento em 2003, o OPM3 tem sido usado por organizaes em todo
o mundo para minimizar o risco, conduzir os projetos certos, e alinhar os investimentos
para acelerar o sucesso organizacional.
Diversas organizaes esto adotando OPM3 porque as ajuda a preencher a lacuna
entre estratgia e projetos individuais, e fornece uma maneira de promover os interesses
estratgicos atravs da aplicao de princpios e prticas de gerenciamento de projetos.

3.2 Questionrio

O questionrio constitudo por 125 questes sendo que as primeiras 61 so referentes
portflio e programa, e desta forma foram descartados pois no fazem parte do
objetivo do trabalho.
As questes da pesquisa so agrupadas por rea de conhecimento, da seguinte
maneira:
Questo 62 a 67, Integrao;
Questo 68 a 72, Escopo;
Questo 73 a 78, Tempo;
Questo 79 a 81, Custos;
Questo 82 a 84, Qualidade;
39

Questo 85 a 88, Recursos Humanos;
Questo 89 a 93, Comunicao;
Questo 94 a 99, Riscos;
Questo 100 a 103, Aquisies.
As questo 104 a 125 so abertas, e no foram utilizadas nesta pesquisa.
Cada questo da pesquisa possui 4 subitens que devem ser respondidos apenas com
sim ou no, da seguinte maneira:
A sua organizao Padroniza o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto (Project Charter)?
R: Sim ou No
A sua organizao Mensura o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)?
R: Sim ou No
A sua organizao Controla o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)?
R: Sim ou No
A sua organizao Melhora Continuamente o processo de Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto (Project Charter)?
R: Sim ou No

Abaixo esto expostas as questes que fazem parte da pesquisa de maturidade do
modelo OPM3 e que foram utilizadas para este estudo de caso.
62) A sua organizao ___________o processo de 'Desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter)'?
63) A sua organizao ___________ o processo de 'Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto'?
64) A sua organizao ___________ o processo de 'Orientar e Gerenciar a Execuo
do Projeto'?
40

65) A sua organizao ___________ o processo de 'Monitoramento e Controle do
Trabalho do Projeto'?
66) A sua organizao ___________ o processo de ' Controle Integrado de Mudanas
no Projeto'?
67) A sua organizao ___________ o processo de 'Fechar o Projeto ou Fase'?
68) A sua organizao ___________ o processo de 'Coletar Requisitos do Projeto'?
69) A sua organizao ___________ o processo de 'Definir o Escopo do Projeto'?
70) A sua organizao ___________ o processo de 'Criar a EAP (WBS) do Projeto?
71) A sua organizao ___________ o processo de 'Verificar o Escopo do Projeto'?
72) A sua organizao ___________ o processo de 'Controle do Escopo do Projeto'?
73) A sua organizao ___________ o processo de 'Definir as Atividades do Projeto'?
74) A sua organizao ___________ o processo de 'Atividades Sequenciais do Projeto'?
75) A sua organizao ___________ o processo de 'Estimar os Recursos das Atividades
do Projeto'?
76) A sua organizao ___________ o processo de 'Estimar a Durao das Atividades
do Projeto'?
77) A sua organizao ___________ o processo de 'Desenvolver o cronograma do
Projeto'?
78) A sua organizao ___________ o processo de 'Controle do cronograma do
Projeto'?
79) A sua organizao ___________ o processo de 'Estimativa de Custos do Projeto '?
80) A sua organizao ___________ o processo de 'Determinao do Oramento do
Projeto'?
81) A sua organizao ___________ o processo de 'Controle de Custos do Projeto'?
82) A sua organizao ___________ o processo de 'Planejamento de Qualidade do
Projeto'?
41

83) A sua organizao ___________ o processo de 'Garantia da Qualidade de
Desempenho do Projeto'?
84) A sua organizao ___________ o processo de 'Controle da Qualidade de
Desempenho do Projeto'?
85) A sua organizao ___________ o processo de 'Desenvolvimento de um Plano de
Recursos Humanos para o Projeto'?
86) A sua organizao ___________ o processo de 'Aquisio da Equipe do Projeto'?
87) A sua organizao ___________ o processo de 'Desenvolvimento da Equipe do
Projeto'?
88) A sua organizao ___________ o processo de 'Gerenciar a Equipe do Projeto'?
89) A sua organizao ___________ o processo de 'Identificao dos Stakeholders do
Projeto'?
90) A sua organizao ___________ o processo de 'Plano de Comunicao do Projeto'?
91) A sua organizao ___________ o processo de 'Distribuio de Informaes do
Projeto'?
92) A sua organizao ___________ o processo de 'Gerenciar as Expectativas dos
Stakeholders do Projeto'?
93) A sua organizao ___________ o processo de 'Reportar o Desempenho do
Projeto'?
94) A sua organizao __________ o processo de 'Plano de Gesto de Riscos do
Projeto'?
95) A sua organizao ___________ o processo de 'Identificar os Riscos do Projeto'?
96) A sua organizao ___________ o processo de 'Anlise Qualitativa de Riscos do
Projeto'?
97) A sua organizao ___________ o processo de 'Anlise Quantitativa de Riscos do
Projeto'?
98) A sua organizao ___________ o processo de 'Plano de Respostas aos Riscos do
Projeto'?
42

99) A sua organizao ___________ o processo de 'Monitoramento e Controle de
Riscos do Projeto'
100) A sua organizao ___________ o processo de 'Plano Aquisies do Projeto'?
101) A sua organizao ___________ o processo de 'Realizar as Aquisies do
Projeto'?
102) A sua organizao ___________ o processo de 'Administrar as Aquisies do
Projeto'?
103) A sua organizao ___________ o processo de 'Fechar as Aquisies do Projeto'?

3.3 Aplicao da Pesquisa

A metodologia utilizada para a coleta de dados necessrios para a pesquisa concentrou-
se na aplicao do questionrio do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos OPM3.
Inicialmente foi feita pesquisa para identificar as pessoas que poderiam responder ao
questionrio. Aps esse levantamento, as pessoas selecionados foram contatados
pessoalmente e lhes foi explicado o propsito da pesquisa bem como a mesma seria
desenvolvida; aps essas explicaes, foi feito convite para participarem da mesma.
Foram distribudos 15 questionrios com a recomendao de que os mesmos fossem
devolvidos no prazo de 30 dias e com as perguntas de 62 a 125 respondidas, caso
contrrio, o questionrio incompleto no seria aceito e portanto no seria computado.
Ao fim do prazo estipulado, 12 questionrios foram devolvidos e todos corretamente
respondidos.
As equipes dos setores escolhidos para responder os questionamentos: Engenharia
(duas pessoas), Suprimentos/Compras (trs pessoas), Financeiro (duas pessoas),
Gerenciamento de Contratos (cinco pessoas), foram reunidas para consolidar o
resultado por setor.
Estes setores foram escolhidos devido importncia estratgica para atingir os objetivos
da empresa, estando diretamente ligados aos resultados operacionais, as demais reas
43

de apoio (TI, Contabilidade, Qualidade, Jurdico) que tem envolvimento com os projetos
somente quando solicitado, no foram consultadas.
Desta forma, os resultados por setor sero apresentados da seguinte maneira:
Nvel de Maturidade por Processo;
Nvel de Maturidade Ponderado;
Nvel de Maturidade em Escopo;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em Tempo;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em Integrao;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em Risco;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em RH;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em Comunicao;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
44

Nvel de Maturidade em Aquisies;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em Custo;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Nvel de Maturidade em Qualidade;
o Padroniza;
o Mensura;
o Controla;
o Melhoria Contnua.
Grfico Radar.

45

4 RESULTADOS
Os resultados sero apresentados por setores da empresa, evidenciando a viso
de cada departamento sobre a utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos
na empresa estudada.
Primeiro, sero mostrados os resultadmhhuvos do setor de Contratos, depois do
setor de Engenharia, Setor Financeiro e por ltimo do Setor de Suprimentos (Compras).
O primeiro grfico d uma viso geral da maturidade vista pelo ngulo dos
processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento. A escala vai de zero (0) at quatro (4), sendo 0 que no realiza e 4
realiza todos os processos de padroniza, mensura, controla e melhoria contnua.
O segundo grfico apresenta uma viso pondera por rea de conhecimento
(integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicao, risco e aquisies),
indo de 0 a 100%, sendo 0 no realiza os processos de padroniza, mensura, controla
e melhoria contnua para nenhuma pergunta daquela rea de conhecimento e 100%
realiza todos os processos em todas as perguntas daquela rea de conhecimento.
Do grfico trs at o grfico onze, so detalhados os nveis de melhoria contnua
por rea de conhecimento (integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, RH,
comunicao, risco e aquisies).
O grfico doze, em forma de pizza, apresenta os nveis de melhoria contnua
segundo o OPM3 (padroniza, mensura, controla e melhoria contnua).
O grfico treze, em forma de radar, apresenta a posio atual do nvel de
maturidade no estgio (padroniza, mensura, controla e melhoria contnua) e apresenta
o potencial de melhorias.

46

4.1 Resultados Setor de Contratos
Como pode ser observado na figura 9, segundo o setor de contratos, o processo
de iniciao falho, pois no desenvolve corretamente o Plano de Abertura do Projeto,
j os processos de Planejamento, Execuo e Controle so melhores desenvolvidos,
atingindo mdia 2,5 sendo a nota mxima possvel, 4. O processo de encerramento
obteve nota 2, apresentando potencial para melhoria.

FIGURA 9: Resultado Setor de Contratos Viso Geral por Processo.

Na viso do setor de contratos, como pode ser observado na figura 10, pela
mdia ponderada, a rea de custo a mais madura, atingindo 100%, ou seja, sim para
todas as respostas, as reas de escopo, tempo, aquisies e qualidade esto em um
segundo patamar, com 80%, j as demais reas tem nvel de maturidade de 50% ou
menos, mostrando falhas nos processos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
iniciao planejamento execuo controle Encerramento
47

FIGURA 10: Resultado Setor de Contratos Viso Ponderada por rea de conhecimento.

Na figura 11 apresentado o resultado especfico para o processo de integrao,
os ndices de Padroniza, Mensura e Controla esto em 66%, apenas razoveis, j o
ndice de Melhoria Contnua zero, indicando uma falha no processo.

FIGURA 11: Resultado Setor de Contratos Integrao.

Na figura 12 apresentado o resultado especfico para o processo de escopo,
os ndices de Padroniza, Mensura e Controla esto em 100%, j o ndice de Melhoria
Contnua de 20%, indicando uma falha no processo.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nvel de Maturidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Padroniza Mensura Controla Melhoria Contnua
Integrao
48

FIGURA 12: Resultado Setor de Contratos Escopo.

Na figura 13 apresentado o resultado especfico para o processo de tempo, os
ndices de Padroniza, Mensura e Controla esto em 100%, j o ndice de Melhoria

FIGURA 13: Resultado Setor de Contratos Tempo.

Na figura 14 apresentado o resultado especfico para o processo de custo, os
ndices de Padroniza, Mensura, Controla e Melhoria Contnua, esto em 100%, sendo
o mximo possvel para esta atividade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Escopo
0%
25%
50%
75%
100%
Tempo
49

FIGURA 14: Resultado Setor de Contratos Custo.

Na figura 15 apresentado o resultado especfico para o processo de qualidade,

FIGURA 15: Resultado Setor de Contratos Qualidade.

Na figura 16 apresentado o resultado especfico para o processo de recursos
humanos, os ndices de Mensura e Controla esto em 100%, j os ndices de Padroniza
e Melhoria Contnua de 0%, indicando uma falha no processo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Custo
0%
25%
50%
75%
100%
Qualidade
50

FIGURA 16: Resultado Setor de Contratos Recursos Humanos.

Na figura 17 apresentado o resultado especfico para o processo de
comunicao, os ndices de Padroniza, Mensura e Controla esto em 60%, indicando
possibilidade de melhoria, j o ndice de Melhoria Contnua de 0%, indicando uma
falha no processo.

FIGURA 17: Resultado Setor de Contratos Comunicao.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
RH
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Comunicao
51

Na figura 18 apresentado o resultado especfico para o processo de riscos, os
ndices de Padroniza e Mensura esto em 100%, j os ndices de Controla e Melhoria
Contnua esto zerados, indicando uma falha no processo.

FIGURA 18: Resultado Setor de Contratos Riscos.

Na figura 19 apresentado o resultado especfico para o processo de aquisies,

FIGURA 19: Resultado Setor de Contratos Aquisio.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Riscos
0%
25%
50%
75%
100%
Aquisio
52

Na figura 20 fica demonstrado que h uma equalizao entre os ndices de
Padroniza, Mensura e Controla, ficando o ndice de Melhoria Contnua prejudicado, com
apenas 4%.

FIGURA 20: Resultado Setor de Contratos Diviso por nveis de maturidade.

O grfico radar, apresentado na figura 21, apresenta a posio atual da empresa
visto pelo setor de contrato, e as possibilidades de melhoria, novamente fica evidente a
falha em Melhoria Contnua.

FIGURA 21: Resultado Setor de Contratos Posio atual e possibilidade de melhoria.
31%
35%
30%
4%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria Contnua
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria
53

4.2 Resultados Setor de Engenharia
Como pode ser observado na figura 22, segundo o setor de engenharia, o processo
de iniciao falho, pois no desenvolve corretamente o Plano de Abertura do Projeto,
j os processos de Planejamento, Execuo e Controle so melhores desenvolvidos,
atingindo mdia 3, com uma avaliao melhor do que o setor de contratos. O processo
de encerramento obteve nota abaixo 2, apresentando potencial para melhoria.
FIGURA 22: Resultado Setor de Engenharia Viso Geral por Processo.

Na viso do setor de engenharia, como pode ser observado na figura 23, a rea
de qualidade a mais madura, atingindo 100%, as respostas das reas de escopo,
tempo, custo, recursos humanos e aquisies esto em um segundo patamar, com 80%,
j as demais reas tem nvel de maturidade de 50% ou menos, mostrando falhas nos
processos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
iniciao planejamento execuo controle encerramento
54

FIGURA 23: Resultado Setor de Engenharia Viso Ponderada por rea de conhecimento.

os ndices de Padroniza, Mensura e Controla esto em 80%, o que pode ser
considerado bom, j o ndice de Melhoria Contnua zero, indicando uma falha no
processo.

FIGURA 24: Resultado Setor de Engenharia Integrao.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nvel de Maturidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Integrao
55

FIGURA 25: Resultado Setor de Engenharia Escopo.


FIGURA 26: Resultado Setor de Engenharia Tempo.

ndices de Padroniza, Mensura, Controla, esto em 100%, sendo o mximo possvel
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Escopo
0%
25%
50%
75%
100%
Tempo
56

para esta atividade, j o ndice de Melhoria Contnua zero, indicando falha no
processo.

FIGURA 27: Resultado Setor de Engenharia Custo.

os ndices de Padroniza, Mensura, Controla e Melhoria Contnua esto em 100%.

FIGURA 28: Resultado Setor de Engenharia Qualidade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Custo
0%
25%
50%
75%
100%
Qualidade
57

humanos, os ndices de Padroniza, Mensura e Controla esto em 100%, j o ndice de
Melhoria Contnua de 0%, indicando uma falha no processo.

FIGURA 29: Resultado Setor de Engenharia Recursos Humanos.

falha no processo.

FIGURA 30: Resultado Setor de Engenharia Comunicao.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
RH
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Comunicao
58


FIGURA 31: Resultado Setor de Engenharia Riscos.


FIGURA 32: Resultado Setor de Engenharia Aquisies
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Riscos
0%
25%
50%
75%
100%
Aquisio
59

Padroniza, Mensura e Controla, ficando o ndice de Melhoria Contnua prejudicado, com
apenas 3%.

FIGURA 33: Resultado Setor de Engenharia Diviso por nveis de maturidade.

FIGURA 34: Resultado Setor de Engenharia Posio atual e possibilidade de melhoria.

34%
34%
29%
3%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria Contnua
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria
60

4.3 Resultados Setor Financeiro
Como pode ser observado na figura 34, segundo o setor financeiro, o processo de
iniciao falho, pois no desenvolve corretamente o Plano de Abertura do Projeto, j
os processos de Planejamento e Execuo obtiveram notas prximo de 2, ou 50%, j o
Controle melhor desenvolvido, atingindo mdia 2,5. O processo de encerramento
obteve nota abaixo 2, apresentando potencial para melhoria.

FIGURA 35: Resultado Setor Financeiro Viso Geral por Processo.

Na viso do setor financeiro, como pode ser observado na figura 36, as reas de
escopo, tempo e custo so as mais madura, atingindo 80%, com as demais reas
estando num nvel de maturidade de 50% ou menos, mostrando falhas nos processos.

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
61

FIGURA 36: Resultado Setor Financeiro Viso Ponderada por rea de conhecimento.

os ndices de Padroniza e Mensura esto em 60%, o que pode ser considerado apenas
razovel, j o ndice Controla de 33%, bastante falho e o ndice Melhoria Contnua
zero, indicando uma falha no processo.

FIGURA 37: Resultado Setor Financeiro Integrao.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nvel de Maturidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Integrao
62

FIGURA 38: Resultado Setor Financeiro Escopo.


FIGURA 39: Resultado Setor Financeiro Tempo.

ndices de Padroniza, Mensura e Controla, esto em 100%, sendo o mximo possvel
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Escopo
0%
25%
50%
75%
100%
Tempo
63

processo.

FIGURA 40: Resultado Setor Financeiro Custo.

os ndices de Padroniza, Mensura, Controla esto em 25%, resultados no satisfatrios,
j o ndice Melhoria Continua de 0%, indicando falha no processo.

FIGURA 41: Resultado Setor Financeiro Qualidade

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Custo
0%
25%
50%
75%
100%
Qualidade
64

e Melhoria Contnua esto em 0%, indicando uma falha geral no processo.

FIGURA 42: Resultado Setor Financeiro Recursos Humanos.

falha no processo.

FIGURA 43: Resultado Setor Financeiro Comunicao.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
RH
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Comunicao
65


FIGURA 44: Resultado Setor Financeiro Riscos.

os ndices de Padroniza e Mensura esto em 100%, j os ndices Controla e Melhoria
Contnua esto em 0%, indicando uma falha no processo.

FIGURA 45: Resultado Setor Financeiro Aquisio.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Riscos
0%
25%
50%
75%
100%
Aquisio
66

Padroniza e Mensura, ficando o ndice Controla com 24% e o ndice de Melhoria
Contnua prejudicado, com 0%.

FIGURA 46: Resultado Setor Financeiro Diviso por nveis de maturidade.

visto pelo setor financeiro, e as possibilidades de melhoria, novamente fica evidente a
falha em Melhoria Contnua, assim como, a necessidade de melhorar no ndice Controla.

FIGURA 47: Resultado Setor Financeiro Posio atual e possibilidade de melhoria.

38%
39%
24%
0%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria Contnua
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria
67

4.4 Resultados Setor Suprimentos
Como pode ser observado na figura 48, segundo o setor de suprimentos, o
processo de iniciao falho, pois no desenvolve corretamente o Plano de Abertura
do Projeto, os processos de Planejamento e Controle tem nota 2, ou 50%, j a Execuo
a mais desenvolvido, atingindo mdia 2,5. O processo de encerramento obteve nota
abaixo 2, apresentando potencial para melhoria.

FIGURA 48: Resultado Setor Suprimentos Viso Geral por Processo.

Na viso do setor financeiro, como pode ser observado na figura 49, as reas de
custo e aquisio so as mais madura, atingindo 75%, com as demais reas estando
num nvel de maturidade de 50% ou menos, mostrando falhas nos processos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
68

FIGURA 49: Resultado Setor Suprimentos Viso Ponderada por rea de conhecimento.

os ndices de Padroniza e Mensura esto em 66%, o que pode ser considerado apenas
razovel, j os ndices Controla e Melhoria Contnua esto zerados, indicando uma falha
no processo.

FIGURA 50: Resultado Setor Suprimentos Integrao.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nvel de Maturidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Integrao
69

os ndices de Padroniza e Mensura esto em 100%, j o ndice Controla 20% e o
ndice Melhoria Contnua de 0%, indicando uma falha no processo.

FIGURA 51: Resultado Setor Suprimentos Escopo.

ndices de Padroniza e Mensura esto em 100%, j os ndices Controla e Melhoria

FIGURA 52: Resultado Setor Suprimentos Tempo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Escopo
0%
25%
50%
75%
100%
Tempo
70

ndices de Padroniza, Mensura e Controla, esto em 100%, sendo o mximo possvel
processo.

FIGURA 53: Resultado Setor Suprimentos Custo.

os ndices de Padroniza e Mensura esto em 100%, j os ndices Controla e Melhoria
Continua de 0%, indicando falha no processo.

FIGURA 54: Resultado Setor Suprimentos Qualidade.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Custo
0%
25%
50%
75%
100%
Qualidade
71

e Melhoria Contnua esto em 0%, indicando uma falha geral no processo.

FIGURA 55: Resultado Setor Suprimentos Recursos Humanos.

comunicao, os ndices de Padroniza e Mensura esto em 60%, indicando
possibilidade de melhoria, j os ndices Controla e Melhoria Contnua de 0%, indicando
uma falha no processo.

FIGURA 56: Resultado Setor Suprimentos Comunicao.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
RH
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Comunicao
72


FIGURA 57: Resultado Setor Suprimentos Riscos.


FIGURA 58: Resultado Setor Suprimentos Aquisio.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Riscos
0%
25%
50%
75%
100%
Aquisio
73

Padroniza e Mensura, ficando o ndice de Controla com 14% e o ndice de Melhoria
Contnua prejudicado, com 0%.

FIGURA 59: Resultado Setor Suprimentos Diviso por nveis de maturidade.

visto pelo setor de suprimentos, e as possibilidades de melhoria, novamente fica
evidente a falha em Melhoria Contnua, assim como, a necessidade de melhorar no
ndice Controla.

41%
46%
14%
0%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria Contnua
74

FIGURA 60: Resultado Setor Suprimentos Posio atual e possibilidade de melhoria.

4.5 Resultados Consolidados
A anlise dos resultados consolidados, esto apresentados nas concluses no item
5.
FIGURA 61: Resultado consolidado Viso Geral por Processo.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Iniciao Planejamento Execuo Controle encerramento
75

FIGURA 62: Resultado consolidado Viso Ponderada por rea de conhecimento.

FIGURA 63: Resultado consolidado Viso Geral por rea de conhecimento e nvel de
maturidade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nvel de Maturidade
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria Contnua
76

FIGURA 64: Resultado consolidado Diviso por nveis de maturidade.

FIGURA 65: Resultado consolidado Posio atual e possibilidade de melhoria.

36%
39%
24%
2%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria Contnua
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Padroniza
Mensura
Controla
Melhoria
77

5 CONCLUSES

Aps uma anlise geral dos resultados obtidos, possvel observar que o nvel
mdio de maturidade da empresa 2,2, visto que a empresa tem uma boa padronizao
dos processos, muito provavelmente pela existncia da certificao ISO 9001, alm
disso, o processo de mensurar tambm bem desenvolvido. No entanto, a parte de
melhoria contnua praticamente inexistente, o que leva a falta de otimizao dos
processos. Desta forma, podemos concluir que a empresa possui maturidade mdia em
Gesto de Projetos.
Analisando os 4 (quatro) setores da empresa, vinculados diretamente execuo
dos projetos: contratos, engenharia, financeiro e suprimentos podemos notar que os
processos de planejamento, execuo e controle so melhor estabelecidos em
comparao aos processos de iniciao e encerramento. Diante deste cenrio, conclui-
se que a empresa possivelmente incorre em custos adicionais decorrentes da concluso
dos projetos em um prazo maior do que o planejado, desmobilizaes de recursos
ineficientes, execuo de escopo adicional ao planejado sem a efetivao de termos
aditivos, etc.; isso porque os processos de iniciao e encerramento no so
executados de forma eficaz que possibilite um controle adequado.
Analisando todos os setores em conjunto, constata-se que as reas crticas so
Integrao, RH, Comunicao e Riscos atingindo ndices de 47%, 41%, 47% e 50%,
respectivamente. Embora ocorram auditorias constantes, a rea de Qualidade, RH,
Comunicao e Riscos atingiram ndices baixos, devido a falta de processos bem
estabelecidos e critrios padronizados para uso em todos os setores.
O estudo demonstra altos ndices de maturidade das reas de Escopo e Custo
atingindo ndices acima de 70%. Estes ndices esto diretamente relacionados a
estrutura de gesto observada nas equipes, onde os processos de escopo e custos so
padronizados, mensurados, controlados, porm no melhorados continuamente. A
ferramenta de melhoria contnua Lessons Learned no utilizada como forma de
mitigar prejuzos ou melhorar resultado nos projetos futuros.
Levando em considerao que a equipe lida com projetos longos (em torno de
1,5 a 2 anos), os custos so controlados de maneira razovel, apesar de ocorrerem
estouros constantes no oramento inicial, devido a erros que poderiam ter sido
contornados se houvesse a disseminao das lies aprendidas dos projetos similares
78

realizados anteriormente. Conclui-se que o processo de melhoria contnua um ponto
a ser atacado pela empresa, visando propiciar planejamento e execuo eficaz dos
projetos, minimizando as perdas e maximizando os lucros.
A rea de escopo, uma das mais importantes da Gesto de Projetos pelo fato de
definir o que tem que ser realizado em conformidade com o que foi vendido ao Cliente
possui desenvolvimento de EAP, Declarao de Escopo e Dicionrio da EAP.
As reas de Qualidade, Aquisies e Tempo possuem planejamento inicial,
entretanto observamos falhas de controle, monitoramento e melhoria continua nestes
processos. Alm de observamos diferentes nveis de maturidade entre os setores
analisados.

Recomendaes para melhoria:
Em relao ao escopo, podemos dizer que um dos processos mais bem
controlados na empresa, entretanto necessrio garantir que toda a empresa utilize os
mesmos documentos padronizados, melhorar a mensurao das sadas do escopo e
criar mais ferramentas de controle dessas sadas, alm de desenvolver um plano de
ao de melhoria contnua fundamental para minimizar perdas e maximizar os lucros,
seja por reduo dos custos ou implemento de receita via aditivos contratuais.
Analisando os ndices de gerenciamento do tempo para as 4 (quatro) reas
analisadas dentro da empresa, conclui-se que necessrio melhorar o controle de
processos especificamente na rea de Suprimentos, na qual o processo de controle
inexistente e o que pode ocasionar problemas na execuo dos projetos por falta de
recursos nas Obras (insumos, materiais eletromecnicos, equipamentos, etc.) no
momento indicado no cronograma. Diante deste cenrio, para melhoria dos resultados
dos projetos necessrio o estabelecimento do processo de controle para as reas que
hoje no est estabelecido e implantao do processo de melhoria contnua em todas
as reas.
Em relao ao custo nota-se uma discrepncia entre os setores analisados, pois o
departamento de Contratos possui uma gesto de custos bem eficiente e os demais
ainda precisam de melhorias. Sendo assim, recomenda-se implantar o processo
Controlar os Custos, que consiste no monitoramento do andamento do projeto para
atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base
dos custos.
79

Alm de desenvolver um plano de ao para melhoria contnua, como no existe
nada relacionado a melhoria continua hoje os custos excedem aos planejados.
Novamente, a implantao do processo de melhoria contnua com a utilizao da
ferramenta Lessons Learned pode resultar na mitigao dos prejuzos e melhoria do
resultado nos projetos futuros.
Sobre a rea de qualidade podemos destacar que dentro da mdia ela atinge
valores aceitveis, porem analisando os setores separadamente, eles mostram grande
discrepncia entre eles em relao ao controle da qualidade. Sendo assim,
recomendamos a utilizao do ciclo PDCA para melhorar continuamente os processos,
uma vez que so muito importantes para a sobrevivncia da empresa. Ou seja,
implantar o processo realizar o controle da qualidade, que consiste no monitoramento e
registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
No geral a rea de conhecimento RH precisa de melhorias, na empresa esse
departamento consiste em duas reas, sendo uma delas menos estruturada, o que
acarreta erros na escolha de equipes e consequente atrasos e estouro de oramento.
Isso porque equipe necessita planejar os recursos de acordo com as habilidades
necessrias para cada projeto e mobilizar a equipe do projeto de maneira assertiva.
Recomendamos aplicar de maneira mais assertiva o processo de desenvolvimento
de equipe, definir documentos e processos padronizados na empresa como um todo,
implementar um plano de gesto de RH, para que possam planejar recursos humanos,
contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar
a equipe do projeto.
Para que seja possvel mensurar e controlar melhor os projetos, deve-se melhorar
o processo de gerenciar a equipe, pois assim poderemos aumentar o desempenho da
equipe, o que aumenta a probabilidade de que os objetivos do projeto sejam atendidos.
E com isso melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as
atividades atribudas de modo mais eficaz, melhorar como um grupo e a taxa de
rotatividade de pessoal ser reduzida.
Na rea de comunicao, o processo Reportar o Desempenho ocorre de maneira
insatisfatria, no planejada e com falhas. Os dados na maioria das vezes, no so
totalmente mensurados, tabulados, controlados e melhorados periodicamente.
Recomendamos a Implantao de ferramentas para um melhor controle das
comunicaes e informaes que so geradas pelo projeto. O PMBOK sugere algumas
80

ferramentas como: Grade de Poder/Interesse e Matriz de anlise de partes
interessadas. Implementao de templates para a padronizao dos processos,
desenvolver mecanismos de feedback aos stakeholders e desenvolver um plano de
ao para melhoria contnua a fim de se obter uma comunicao eficaz.
Quanto anlise dos riscos, a identificao de riscos e criao do plano de
respostas ocorrem, mas sem um controle e padro. Indicamos a implantao dos
processos Realizar a anlise qualitativa dos riscos e Realizar a anlise quantitativa dos
riscos. O primeiro sugere a priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional. O
segundo, implanta a anlise numrica do efeito dos riscos identificados, nos objetivos
gerais do projeto.
Em relao a aquisies, a rea de Aquisies est com baixos ndices gerais
sendo necessrio uma melhoria geral em todos os processos. Com isso, a rea de
Aquisies necessita de processos e definies, que so observadas na equipe. Os
processos no geral de planejar, organizar, administrar e controlar as aquisies so
padronizados, porm no so aprofundados para realizar a melhoria contnua e tambm
no so controlados efetivamente. Com base nos dados, sugerimos implantao de
ferramentas para melhoria contnua de processos atravs do ciclo PDCA e melhorar os
mtodos de mensurao para garantir que existam indicadores s aquisies, e assim
o controle tenha subsdios para controlar que elas sejam feitas como definido no
planejamento.
Finalizando, esperamos que o presente estudo contribua para o avano da equipe
em relao a seu nvel de maturidade em gerenciamento de projetos e que os dados
apresentados possam fornecer subsdios aos profissionais para busca de melhoria.
Procurando formas e caminhos para buscar maturidade em gerenciamento de projetos
na organizao e aplicando uma metodologia voltada para excelncia.
5.1 Recomendaes para trabalhos futuros
Como sugesto de trabalhos futuros, podemos citar:
Utilizar outro mtodo de determinao de nvel de maturidade;
Expandir para outros setores da empresa;
Utilizar todo o questionrio, com as perguntas de portflio.

81

REFERNCIAS
CYNTIA LAURA BRESSAN. Mudana Organizacional: Uma viso Gerencial.
Universidade So Francisco, Bragana Paulista.
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conhecimentos dogerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Managemnt
Institute, 3. ed, 2004.
KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman,
2002.
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OLIVEIRA, W. A. Modelos de Maturidade: Viso Geral. Revista Mundo PM, v.6,
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Neves, H. A. Vitor; D.F, Breno; Modelos de Maturidade na Gesto de Projetos, Revista
TecHoje)
Carvalho, M. M, J. R Roque, P.P. S. Marcelo, J.B.L, Fernando; Equivalncia e
completeza:Anlise de dois modelos de maturidade em gesto de projetos, R.
Adm, So Paulo, v. 40, n.3, p.289-300, jul/ago/set, 2005)
D.Andre, B. Vera.; Maturidade em Gesto de Projetos: Viso Geral
SCHLICHTER, J. PMIs organizational project management maturity model: emerging
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SYMPOSIUM, Nov. 1-10, 2001, Nashville, Tenn., USA. Upper Darby, PA, Project
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L.P. Alessandro, F.C.N.A. Luiz, G.G. Helder.; Maturidade em Gerenciamento de
Projetos e Desempenho dos Projetos, 2007)
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PRADO, DARCI. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 1.ed. Nova Lima: INDG,
Tecnologia e Servios, 2008. Srie Gerncia de Projetos, 7.
PRADO & ARCHIBALD et al.; Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, 2010.

83

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