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INTRODUCTION 03

PAGE DE GARDE 05
RSUM 06
PORTRAIT DE LENTREPRISE 08
Lquipe
LE MARCH ET SES ACTEURS 10
Besoins identis
Clientle cible
PRODUITS, SERVICES 12
Nos produits / services
La production
ENTREPRISES ET PRODUITS CONCURRENTS 14
Concurrents directs
Concurrents indirects
MARKETING ET POLITIQUE COMMERCIALE 16
Politique de prix
Communication
Distribution
Business Modle
INFRASTRUCTURES ET TECHNOLOGIE 19
Infrastructures productives
Locaux et immeubles
ANALYSE DES RISQUES 20
MONTAGE FINANCIER & PRVISION FINANCIRE 22
Montage nancier
Prvision nancire
VOTRE BESOIN DACCOMPAGNEMENT GENILEM 26
LE GUIDE
PRATIQUE
DU BUSINESS
PLAN
FERMETURE CRMAILLRE. Gideon Sundback. Meadville, USA. Brevet dpos le 27 aot 1914.
3 03
Chres Cratrices, Chers Crateurs,
Le Business Plan (BP) est un instrument indispensable. Il vous per-
met de donner une direction votre future entreprise, de xer son
orientation. Il est le texte sur lequel repose votre vision, auquel vous
vous rfrez en cas de doutes. Il reste galement loutil prfr des
investisseurs. Pour une recherche de fonds privs ou publics, une
aide tatique, une alliance commerciale, pour un engagement de
cadres ou pour la vente de votre entreprise, un Business Plan vous
sera demand.
Cest pourquoi son apparence comme son contenu doivent tre
irrprochables. Ce guide pratique va vous accompagner pas pas
dans la rdaction dun Business Plan simple mais rigoureux. Il tente
de rpondre vos interrogations en dveloppant de manire prcise
lessentiel. Il ne sagit pas dcrire un Business Plan de 200 pages,
qui ne sera de toute faon jamais lu. Limportant est dapporter vos
lecteurs les informations quils recherchent, ni plus ni moins. Il vous
suft de reprendre lorganisation de ce guide pour avoir un Business
Plan qui fonctionne.
Si, la suite de cette lecture, des questions subsistent, nhsitez
pas prendre contact avec lantenne Genilem la plus proche du lieu
de votre entreprise. Un gestionnaire se fera un plaisir de vous ren-
contrer et de vous aider.
Votre Genilem
www.genilem.ch
INTRODUCTION
04
Sommaire Page de garde
Analyse des risques Infrastructures et
technologie
Portrait de
lentreprise
Rsum
Votre besoin
daccompagnement
Genilem
Montage nancier &
Prvision nancire
Produits,
Services
Le march et
ses acteurs
Annexes Annexes
Marketing
et politique
commerciale
Entreprises
et produits
concurrents
Entreprises
et produits
concurrents
CHEMIN DE FER DU BUSINESS PLAN
05
La page de garde est le visage de votre Business Plan. Sobre (sauf si
vous tes dans un domaine particulirement cratif), elle est le reet
de votre socit. Sa fonction premire est informative. Elle compor-
tera donc la mention Business Plan , le nom de la socit, son logo
(sil existe dj), les noms des personnes impliques dans le projet,
le lieu et la date. Cette dernire est importante car un Business Plan
est sans cesse remani. Il faut donc mentionner la date an de savoir
de quelle mouture il est question.
Ladresse postale, ladresse lectronique et le site Internet de
lentreprise (sil est cr) peuvent aussi y gurer. Il est cependant
prfrable de leur accorder une place dans le document mme.
Voici les lments tels quils devraient se trouver 1.1
1.1
PAGE DE GARDE
Business Plan
Nom socit (projet)
Eventuellement logo socit
Lieu
Date
Noms et prnoms des porteurs du projet
06
Il sagit de synthtiser en une seule page tous les points importants
de votre BP. Le rsum doit permettre au lecteur de se faire une ide
prcise de votre projet, den comprendre les enjeux et de connatre vos
attentes vis--vis de lui. Vous le rdigez en dernier lieu. Il comprend
notamment les points suivants :
Le but de votre Business Plan (demande de nancement, recherche
de partenaires, etc.) Le cas chant, prcisez la nature dutilisa-
tion des fonds (fonds de roulement, investissement machines / im-
mobilisations, R&D, etc.) ainsi que la planication de lemploi de
ces fonds .
Votre domaine dactivit principal (dans quel march vous voluez
et pourquoi, quels sont les facteurs qui le rendent attractifs ?).
Les produits ou services que vous proposez.
Votre volume daffaires ce jour ainsi que le volume daffaires et le
rsultat pour les trois prochaines annes.
Votre clientle cible (particuliers, entreprises, etc.) et segmenta-
tion (revenus, ges, tailles, zones gographiques, etc.) .
Vos avantages par rapport la concurrence (votre facteur de diff-
renciation, votre valeur ajoute).
Les cadres, les responsables du projet et leurs comptences (sont
elles complmentaires ?).
Les opportunits de votre projet ainsi que les risques potentiels.
RSUM
Ex : 20000.- de suite pour
lagencement, 50000.-
dans 1 mois pour
le nancement du stock,
20000.- dans 2 mois pour
la campagne de
promotion et 80000.-
en fonds de roulement
dans 3 mois pour nancer
les 5 premiers mois
dactivit.
7 07
NB : Veillez toujours, lors de la rdaction de votre Business Plan,
le rendre comprhensible. Si vous tes un spcialiste dans votre
domaine, noubliez pas que le lecteur nen est pas forcment un. Par
consquent, votre Busines Plan doit tre compris par Monsieur et Ma-
dame tout le monde. Cest pourquoi il est recommand dviter toute
allusion et jargon techniques ou scientiques.
Qui plus est, soyez concrets. Toute information qui ne vous appor-
terait rien, napportera rien au lecteur non plus. Noubliez pas que ce
dernier sintresse, tout comme vous, aux informations dites stratgi-
ques. Soyez donc factuel ! Il ne sagit pas de noyer le lecteur sous un
ot dinformations insipides mais de le convaincre. Idalement, faites
en sorte que votre Business Plan tienne en 15 pages maximum . Annexes non comprises.
08
Il sagit de prsenter de manire un peu plus dtaille lhistorique
de lentreprise et / ou la gense de votre projet. Il convient en outre
de faire ltat de la situation actuelle et de lanalyse de lexistant .
Mentionnez dans la mesure du possible les informations relatives aux
questions ci-dessous.
Quelle est / sera ladresse du sige social et / ou de vos bureaux ?
Quelle est / sera la forme juridique de votre entreprise ?
Quel est / sera le capital (action, social, propre) de lentreprise ? Le
cas chant prcisez la valeur des parts.
Etes-vous / devriez-vous aflier un groupe, organe fatier ? Si oui
quel est-il et pourquoi ?
Recourez-vous ou devriez-vous recourir aux services dune socit
duciaire ? Si oui, quelle est-elle, pourquoi y avoir recours et quel-
les sont ou seront ses tches, son mandat ?
Pour les socits existantes, quels sont vos derniers rsultats, quel-
le est leur volution ? Votre projet vous a-t-il dj permis de raliser
des ventes ce jour ? Si oui combien (units et montaire) ?
Lquipe
La question du management est primordiale. Vous devez montrer
que vous disposez des connaissances adquates pour diriger vo-
tre entreprise, tant en termes de ressources humaines, de gestion
dentreprise (nance, administratif, marketing, etc.) quen termes de
gestion technique et de production. Cest pourquoi le but de ce cha-
pitre est de dnir les raisons pour lesquelles vous avez constitu
lquipe actuelle .
Prsentez chaque membre cadre de votre quipe. Pour chacun,
dcrivez son exprience en lien avec votre projet (mettez les CV en
annexe) et dressez la liste des comptences de votre quipe. Faites
le bilan des vos comptences communes : sont-elles complmen-
taires ? Ny a-t-il pas de manques ? Si oui, expliquez comment vous
PORTRAIT DE LENTREPRISE
Quelles sont les
dmarches que vous avez
entreprises ? A quel
stade de dveloppement
de votre projet en
tes-vous ?, etc.
Quels sont vos valeurs et
buts communs ? Quelle
est votre motivation
vous lancer et tra-
vailler ensemble ? Votre
quipe est-elle prenne ?
Par rapport au rsum.
9 09
comptez y remdier (recherche dun nouvel associ ou partenaire,
externalisation auprs dun tiers (duciaire par exemple), etc.
Pour chacun des membres de votre quipe, expliquez quel sera
son taux dactivit et quelles seront ses tches . Joignez ventuel-
lement un organigramme en annexe.
En rsum, le lecteur cherchera dans ce chapitre savoir si
lquipe possde toutes les comptences requises la bonne marche
de lentreprise et si elle est humainement solide.
Qui fait quoi ?
10
Ce chapitre reprsente llment principal autour duquel votre Bu-
siness Plan va sarticuler. En loccurrence, vous devez expliquer la
structure, lorganisation et le fonctionnement du march dans lequel
vous vous inscrivez . Prenez le temps danalyser votre march dans
sa globalit. Ne vous focalisez pas tout de suite sur votre niche. Dcri-
vez le march gnral en lien avec votre produit ou service. Observez
comment il est organis et faites un tat de loffre existante. Dcrivez
les avantages et inconvnients de cette offre. Rchissez la mani-
re dont les acteurs actuels se prmunissent contre larrive doffres
concurrentes (barrires lentre) et leurs ractions probables suite
votre arrive.
Cette sensibilisation vous permettra ensuite de dmontrer lexis-
tence du march dans lequel voluera votre entreprise. Noubliez pas
que votre niche doit reposer sur lexistence dune problmatique, dun
besoin identi auquel vous apportez une nouvelle solution.
Gardez lesprit que le lecteur ne connat pas forcment votre
march. Des lments qui vous paraissent implicites ou logiques ne le
sont pas forcment pour lui. De plus, gardez en mmoire le fait quun
march se dnit par rapport un produit / un service sur un territoire
donn , alors soyez exhaustif ce sujet.
Besoins identis
Il sagit ici de la phase lie ltude de march. Ce chapitre doit d-
montrer que, dans le march prsent ci-dessus, vous avez identi
un voire plusieurs besoins .
Il sagit ensuite de prsenter la faon dont vous avez dcouvert
ce (ces) besoin(s). Avez-vous rencontr des acteurs importants de
ce march ? Avez-vous de lexprience dans ce march ? etc. Il est
primordial daller confronter vos ides avec la ralit du terrain.
LE MARCH ET SES ACTEURS
Comment ce march
fonctionne-t-il ? Quels en
sont les acteurs ? Quelles
sont leurs parts de
march et quelles rgles
le rgissent ?
Ex : le march de
lautomobile vaudois.
Attention tout de
mme de ne pas trop
dcouper les besoins en
sous-catgories.
Arrtez-vous deux,
trois besoins.
11
Clientle cible
Dans le march que vous avez dcrit prcdemment, vous avez iden-
ti des besoins. Le but de ce paragraphe est maintenant de dnir
clairement qui a ce besoin.
Il sagit donc de ce que lon appelle la segmentation de son mar-
ch. Un march est vaste et comporte plusieurs prols de clients dif-
frents qui nont pas forcment les mmes besoins en mme temps.
Le but de la segmentation est donc de dnir le prol (les caract-
ristiques) correspondant un groupe de personnes se trouvant dans
votre march et possdant des besoins plus ou moins homognes.
Cest en dautres termes la carte didentit des clients qui ont
un problme auquel vous apportez une solution.
Attention la diffrence quil peut y avoir entre le client et luti-
lisateur nal. Le client est celui qui va vous acheter (payer) votre
produit an de pallier un problme, alors que vous naurez peut-tre
mme pas de contact avec lutilisateur nal . Si votre client payeur
nest pas la mme personne que lutilisateur nal, vous devez alors
prsenter pour chacun leurs besoins et leur prol.
Dans le cas dun
revendeur par exemple.
12
Produits / services
Il sagit de prsenter de manire exhaustive loffre de lentreprise.
Dressez la liste de vos prestations qui rpondent aux besoins que
vous avez identis pour chacun de vos segments de clients cibles
et expliquez leurs caractristiques (gamme, qualit, caractristi-
ques commerciales, etc.). Mentionnez les forces et faiblesses de vos
produits / services et dcrivez leur(s) avantage(s) concurrentiel(s) .
Faites attention de ne pas donner trop de dtails techniques. Si be-
soin est, mettez les en annexe.
Voici ci-dessous les rponses apporter :
Quels sont vos produits / services ?
Quels sont les avantages et inconvnients de vos prestations ?
Quels sont les facteurs dterminants en fonction desquels vos
clients vont acheter vos prestations ?
Quelle est votre valeur ajoute ?
Quel est votre produit / service phare ?
Votre entreprise est-elle dpendante de plusieurs produits ou
dun seul ? Si tel est le cas, tes-vous capable de le faire voluer,
de le dcliner sous dautres formes ?
Quel est / sera la part de chiffre daffaires pour chacun de vos pro-
duits / services ?
Quelles garanties client offrez-vous et comment allez vous orga-
niser votre service aprs-vente ?
PRODUITS, SERVICES
Quelle est la plus value
pour le client apporte
par votre
produit / service ?
Quel est votre facteur de
diffrenciation ?
Quest-ce qui au nal
va faire que le client va
choisir votre
produit / service au lieu de
celui dun concurrent ?
13
La production
Comment est organise votre production ?
Qui produit ?
Quelles sont les conditions ?
Quels sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ?
Quel lien avez-vous avec le producteur ?
Pourquoi ce producteur ? Apporte-il de la valeur ajoute votre
offre ?
Disposez-vous de brevet ? Etes-vous propritaire de votre tech-
nologie ? Avez-vous protg votre produit / service (brevet, mar-
que, design) ? Si oui, qui possde les brevets ?
Telles sont les rponses que vous devez apporter. Soyez exhaustif
dans les tches que vous allez personnellement raliser et dans cel-
les que vous allez sous-traiter. Expliquez pourquoi vous sous-traitez
certains services et pourquoi vous vous occupez dautres .
Dnissez clairement ce que vous faites et dressez une liste
complte de vos partenaires. Expliquez o vous en tes dans votre
dmarche de contacts avec vos partenaires. Disposez-vous dj de
contrats signs, doffres chiffres ?
Que ce passe-t-il en cas
de rupture de contrat ?
Comptences, ressources
humaines insufsantes,
trop spciques, etc.
14
La concurrence reprsente une base trs importante de comparai-
son et de rexion stratgique. Ds lors, il importe de prendre le
temps de vous situer dans votre branche dactivit et de voir com-
ment y voluent les principaux acteurs.
Relevez vos vritables forces et faiblesses et confrontez-les
celles de vos concurrents. Vos forces vous permettent-elles de d-
celer des opportunits de marchs ? Vos faiblesses ou les forces de
vos concurrents sont-elles une menace pour votre opportunit de
march ? Soyez pertinent dans lanalyse de vos forces, faiblesses,
opportunits et menaces. Cette analyse doit permettre dtablir une
stratgie dentreprise assurant une exclusivit qui vous permettra
de vous distinguer sur votre march.
Dcrivez vos concurrents actuels et potentiels en indiquant leur
nom, leur positionnement, leur inuence sur le march ainsi que
leur(s) avantage(s) concurrentiel(s). Ne vous concentrez pas unique-
ment sur les concurrents les plus importants ou les plus directs.
Pensez galement ceux qui seraient susceptibles de gagner des
parts de march. Rchissez leur raction suite votre arrive
sur le march. Existe-il un risque dapparition de nouveaux pro-
duits / services en concurrence directe avec le(s) votre(s) ? Existe-t-il
des produits / services de substitution ?
Rchissez comment vous pourrez ragir face aux stratgies
concurrentes suivantes, telles que : rduction du prix de vente, inno-
vation technologique, acquisition et / ou absorptions de fournisseurs
ou de concurrents, etc. ?
Concurrents directs
Dterminez et analysez les concurrents qui rpondent au mme(s)
besoin(s) de votre clientle avec le mme type de produit / service.
ENTREPRISES ET PRODUITS CONCURRENTS
15
Concurrents indirects
Faites de mme avec les concurrents qui rpondent au mme besoin,
mais avec un produit / service compltement diffrent.
Pour ces deux types de concurrents, il est primordial de r-
chir et de prsenter vos diffrentiations. Ce facteur de diffrentiation
(avantages concurrentiels) doit tre peru comme tel par vos clients.
Il sagit de se poser la question suivante : pourquoi la personne ayant
plusieurs offres disposition choisirait-elle la mienne ? Vous devez
pour ce faire lister quelques caractristiques fondamentales dans
lacte dachat de votre client. Celui-ci (selon sa catgorie) garde
lesprit des caractristiques auxquelles il est attach et pour les-
quelles il va demander des informations avant dacheter .
Vous pouvez, an de lister vos concurrents, utiliser un tableau
comme ci-dessous ( mettre en annexe en format paysage).

Noms concurrents Leurs points forts Leurs points faibles Vos avantages
concurrentiels
Prix, qualit, condition de
fabrication, dure de vie,
service aprs-vente, etc.
16
Le but du marketing est de vendre de manire optimale le bon pro-
duit, au bon prix, la bonne personne, au bon endroit et au bon
moment. En loccurrence, vous devez dans ce chapitre expliquer
clairement quelle est votre stratgie commerciale, dnir quels sont
vos objectifs de ventes court, moyen et long terme et expliquer
comment vous allez vous y prendre pour les atteindre et convaincre
vos clients de recourir vos produits / services (promotion, com-
munication, etc.). Notamment en termes de Prix, Communication
et Distribution.
Politique de prix
A quel prix proposez-vous chacun de vos produits / services ?
Comment lavez-vous dni ? Gagnez-vous de largent en vendant
votre produit / service ce prix ?
Comment procdez-vous pour diffrencier vos prix ?
Quelle est votre stratgie de prix ?
Votre prix est-il en adquation avec ce que votre clientle cible est
prte payer pour satisfaire son besoin ?
Communication
Comment allez-vous communiquer avec votre clientle cible ?
Avec quels support ?
Quels moyens publicitaires (afches, mailing, annonces, etc.) et
de promotion allez-vous utiliser ?
Quel est votre budget publicitaire et quels sont les cots de cha-
cun des moyens de communication que vous allez utiliser ?
MARKETING ET POLITIQUE COMMERCIALE
Appuyez-vous sur les
lments de votre analyse
de march.
Crdit, escompte,
rabais, etc.
Articles de presse, pub,
yers, contacts directs,
vnementiel, etc.
Prsence sur le lieu de
vente, manifestations,
vnements,
dmonstrations, etc.
17
Comment allez-vous contrler lefcacit des moyens de commu-
nication mis en uvre ?
Finalement, noubliez pas que les canaux choisis doivent tre en ad-
quation avec votre clientle cible !
Distribution
Par quels canaux de distribution allez-vous atteindre votre clien-
tle cible ?
Quel est votre politique de vente (directe, indirecte, etc.) ?
Canal direct : site Internet par exemple,
Canal indirect : revendeurs par exemple.
A quels canaux de distribution allez-vous faire appel ?
Comment allez-vous organiser votre rseau de vente ? Quelle
est / sera votre force de vente ?
Quels sont vos liens avec vos revendeurs, distributeurs ? tes-
vous trs dpendant deux ou non ?
O sont localiss vos distributeurs ?
Comment allez-vous stimuler vos vendeurs et prescripteurs
ventuels ?
Prvoyez-vous dtendre vos points de distribution ? Si oui, dans
quels dlais, dans quelles rgions ? Quels en sont les avantages
et inconvnients ?
Direct, grossistes,
dtaillants, vente par
correspondance, etc.
18
Business Modle
Vous devez prsent expliquer comment votre entreprise va gnrer
de largent (ponctuellement la demande , abonnement, etc.). Il
sagit en outre de dnir votre politique commerciale pour chacun
des canaux que vous avez dcrits ci-dessus. Cest un chapitre fon-
damental, qui permet de tester la robustesse de votre modle et qui
vous donnera des indications sur la solvabilit et la prennit de vo-
tre entreprise.
Comment allez-vous facturer vos produits / services ?
Quelle est la dure de vos contrats, la abilit, la solvabilit de
vos clients, de vos partenaires ?
Le but est de dnir le meilleur modle an de ne pas vous retrou-
ver en rupture de liquidits. Cest le cas si, par exemple, vous devez
payer votre fournisseur la commande et que vous vendez le produit
ni avec un paiement 30 jours. Quoi quil en soit, vous pouvez adap-
ter votre modle chaque canal si vous le jugez utile.
Que se passe-t-il en cas
de retard de paiement ?
A la commande,
acomptes, au comptant,
30 jours, etc.?
19
Que ce soit en matire de production, de vente ou dadministration,
votre activit ncessite des infrastructures plus ou moins com-
plexes. Celles-ci, bien quadaptes un moment donn, doivent
constamment faire lobjet dune rexion quant leur adquation
avec les orientations de votre entreprise. Ce chapitre vous incite
faire ltat de linfrastructure que vous possdez dj et de celle que
vous devrez acqurir pour la bonne marche de votre exploitation
commerciale.

Infrastructures productives
De quelles infrastructures de production disposez-vous ? Sont-
elles sufsantes pour la ralisation de vos objectifs ?
Prvoyez-vous des acquisitions de machines, de vhicules, etc. ?
Si oui, faites en la description, mentionnez leur cot et estimez le
temps ncessaire leur mise en service.
Quelles sont vos capacits de production et de stockage ?
Locaux et immeubles
O se situe votre outil de production ainsi que vos services
administratifs ?
Etes-vous locataire ? Si oui, quelles sont la dure et lchance de
votre bail ?
Si vous tes propritaire, quelles sont les charges (immobili-
res et nancires) lies votre activit ? A terme, projetez-vous
dagrandir vos locaux ou den acqurir de nouveau ?
Avez-vous des locataires ? Si oui, quelles sont les conditions de
location ?
INFRASTRUCTURES ET TECHNOLOGIE
Renouvellement,
adaptation technologique,
augmentation de la
production.
Dure, accessibilit,
lments accessoires au
bail, etc.
20
Lorsque quil dmarre son projet, lentrepreneur a souvent tendance
minimiser ou omettre certains vnements ou risques qui pour-
raient entraver le bon dveloppement de son entreprise. Si croire
en son projet et rester optimiste sont des qualits essentielles sa
concrtisation, lentrepreneur doit nanmoins avoir une vision ra-
liste de sa faisabilit. Noubliez pas que toute activit prsente des
risques. Ds lors, il convient didentier ceux auxquels vous tes
actuellement confronts et ceux auxquels vous serez appel tre
confronts. Mditez sur les questions suivantes, et si vous le sou-
haitez, reportez vos rexions laide dune matrice SWOT cest-
-dire une analyse de synthse des forces, faiblesses, opportunits
et menaces.
Quelles circonstances pourraient mettre en pril la stratgie
contenue dans ce Business Plan ?
Quels sont les risques internes ?
Quels sont les risques commerciaux (march, produit / service,
marketing, etc.) ?
Quels sont les risques nanciers (hausse des cots, des taux, etc.) ?
Quels sont les risques exognes ?
Quelle est la probabilit dapparition de ces diffrents risques et
quelles mesures pouvez-vous prendre pour les contrer ?
Existe-t-il des risques spciques votre activit ?
FORCES

OPPORTUNITS

FAIBLESSES

MENACES

ANALYSE DES RISQUES


Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats.
Organisation, manage-
ment, production, dpen-
dance clients, dpendan-
ce fournisseurs, etc.
Ecologiques, politiques,
juridique, technologiques.
phnomnes de mode, etc.
21
Il sagit ici didentier les forces et les faiblesses de votre projet
lheure actuelle, ainsi que les opportunits et les menaces lies
lvolution future de votre business. Ne relevez que les points dis-
criminants (qui donnent un avantage concurrentiel par rapport aux
concurrents). Il ne sagit pas dtats dme mais dinformations de
fonds, de faits et de donnes quantitatives.
Hirarchisez les forces, faiblesses, opportunits et menaces et
donnez-leur un ordre de priorit .
Le but de lexercice consiste sassurer quil ny ait pas de mena-
ces sur vos points faibles et vrier si les opportunits sont en ad-
quation avec vos forces. In ne, lanalyse SWOT doit vous permettre
dlaborer ou de conforter une stratgie dentreprise gagnante.
Important : Il faut savoir grer ses points faibles en sappuyant sur
des personnes comptentes et se focaliser sur ses points forts. Il est es-
sentiel de construire sur ses points forts et de veiller ce que vos points
faibles ne soient pas dangereux pour la survie de lentreprise.
DIAGNOSTIC INTERNE
Forces
Faiblesses
DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS
EXTERNES
Opportunits
Menaces
Urgent, vrier,
surveiller, court terme,
moyen terme, long
terme, etc.
22
Montage nancier
Votre besoin de nancement peut tre plusieurs niveaux. Peut-tre
aurez-vous besoin dun nancement dinvestissement an de nan-
cer lacquisition de votre infrastructure, de votre premier stock, etc.
Disposez-vous de ressources nancires sufsantes pour assumer
toutes les charges inhrentes aux premiers mois dactivit de vo-
tre entreprise ? Si tel nest pas le cas, vous aurez alors un besoin en
fonds de roulement. Le but ici est de dterminer vos besoins nan-
ciers avant que vous ne puissiez proposer vos produits / services sur
le march.
Combien ?
Sous quelle forme ?
Pourquoi, pour quelle utilisation ?
A quelle priode ?
Cette rubrique a aussi pour but de dnir ce quil est dj possible de
faire sans investissement.
Utilisez le tableau Excel joint ce document ou du moins inspirez-
vous en an destimer votre besoin de nancement. Noubliez pas de
lannexer votre Business Plan

Prvision nancire
Utilisez le tableau Excel de prvision nancire tlchargeable sous
www.genilem.ch ou du moins inspirez-vous en. Ce tableau sera in-
sr en annexe alors quun commentaire sur les rsultats issus du
tableau sera insr dans cette partie. Le commentaire portera alors
sur votre chiffre daffaires annuel prvisionnel des 3 annes venir,
du rsultat (bnce, perte) prvisionnel des 3 annes venir, des
investissements et du nombre demplois crs .
MONTAGE FINANCIER &
PRVISION FINANCIRE
Crdit, famille, investis-
seurs, etc.
Investissement
machines, constitution
dun stock, trsorerie,
fond de roulement, etc.
Si vous pensez en crer.
23
Le cas chant, vous pouvez galement faire une projection sur
lvolution de votre entreprise dans trois ans. O souhaiteriez-vous
tre dans trois ans ? Cela consiste rchir lvolution des be-
soins du march et de vos possibilits suivre cette volution. Bien
entendu, il ne sagit l que de quelques ides et pistes de rexion.
Toutefois, cela vous permet de vous xer un objectif et donne au lec-
teur un aperu de votre perception de lvolution de vos affaires.
24
Anne 01.2010 01.2010
faire de mme pour tous les mois de lanne
+ Produit/Projet 01
+ Produit/Projet 02
+ Produit/Projet 03
= Total des recettes
+ Salaires
+ Charges Sociales
+ LPP (paiement par trimestre)
+ Publicit
+ Impts, intrts du capital
+ Assurances
+ Frais gnraux de bureau et dadministration
+ Loyers
+ Autres frais (lectricit, eau, etc.)
+ Taxe sur la valeur ajoute (paiement par trimestre)
+ Total des dpenses xes
= Total des dpenses xes
= Balance brute des rentres/sorties dargent
= Balance nette cumule
x
x
x
xx
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xx
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xx
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x
COMPTE DE TRSORERIE PRVISIONNEL
25
Anne 1 Anne 2 Anne 3
Chiffre daffaires
Chiffres daffaires pices
Rsultat brut
Frais de personnel
Frais de locaux
Entretien, rparations, remplacemens, leasing
Frais de vhicules et de transport
Assurances de choses, taxes, droits, autorisations
Frais dnergie et dlimination des dchets
Frais dadministration et dinformatique
Frais de publicit
Autres charges dexploitation
Charges dintrts
Rsultat dexploitation
Amortissements
Charge dimpt
Bnce perte de lentreprise
x
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xx
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COMPTE DEXPLOITATION
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Pour les entreprises qui souhaitent obtenir un accompagnement
Genilem uniquement.
Expliquez pourquoi vous souhaiteriez tre accompagne par Ge-
nilem et dnissez vos besoins et vos attentes vis--vis de cet ac-
compagnement.
Quels sont vos manques ?
Que cherchez-vous par cet accompagnement ?
Quattendez-vous de Genilem ?
Quest que Genilem pourrait vous apporter ?
VOTRE BESOIN DACCOMPAGNEMENT
GENILEM
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Ch-1204 Genve
Tl. 022 817 37 77
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Vaud-Genve, 2009
31me rvision
LE GUIDE
PRATIQUE
DU BUSINESS
PLAN
LE GUIDE
DES FORMATIONS
LE GUIDE
PRATIQUE
DU CRATEUR
DENTREPRISE
GENEVOIS
Design : Fabienne Kilchr, Sbastien Fasel / La Fonderie, Carouge
Illustrations : Extrait dun ouvrage de Stephen van Dulken, Das grosse Buch der Ernder. Insel Verlag, Frankfurt am Main, 2004.