E Book Fatores Comportamentais

7
FATORES
DE SUCESSO
PARA O SEU
PROGRAMA DE
SEGURANA
COMPORTAMENTAL
Carlos
Massera
por
Realizado por:
M&M Tecnologia Comportamental
Av. Amadeu Ribeiro, 115 Jundia SP Brasil
011 4586-1077
011 3963-3752
www.mmseg.com.br
www.comportamentosseguro.com.br
Carlos
Massera
2014
Diretor da M&M Tecnologia Comportamental
por
Este ebook dedicado
a todos aqueles que se
dedicam Preveno
de Acidentes.
A M&M atua h 20 anos com processo para a gesto de comportamentos, sendo
pioneira no Brasil no uso da tecnologia de Behavior Based Safety aplicada
Preveno de Acidentes, Liderana e Cultura de Segurana.
Utilizando uma metodologia baseada na cincia e aplicvel a qualquer ambiente
de negcios, os resultados tm sido signifcativos em prol da melhoria, sendo que
a reduo de acidentes est aproximadamente 30% ao ano, sem falar na melhoria
da liderana e da cultura organizacional.
Ns no somos uma empresa de consultoria tradicional. Ns Realmente
auxiliamos os nossos clientes a melhorar a sua performance, oferecendo processos
sustentveis a longo prazo.
Junte-se a ns, unindo a sua expertise na empresa em que trabalha, com a nossa
experincia em gesto do comportamento!
Para conhecer mais acesse www.mmseg.com.br
ou telefone para mim: 55 (11) 4586-1077.
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FATORES
DE SUCESSO
PARA O SEU
PROGRAMA DE
SEGURANA
COMPORTAMENTAL
4
mmseg. com. br | comportamentoseguro. com. br
C o p y r i g h t s 2 0 1 4 M & M T e c n o l o g i a C o m p o r t a m e n t a l
FATORES DE SUCESSO PARA O SEU PROGRAMA DE SEGURANA COMPORTAMENTAL
7
SETE FATORES DE SUCESSO PARA
O SEU PROGRAMA DE SEGURANA
COMPORTAMENTAL
Por Carlos Massera1
1Carlos Massera fundador e scio da M&M Tecnologia Comportamental, uma
empresa de consultoria em Preveno de Acidentes, Liderana, Cultura de
Segurana. Atua h mais de 20 anos em consultoria para melhorar a Segurana,
Liderana e a Cultura em diversos segmentos. Seus projetos receberam
premiaes nacionais e internacionais.
Tradicionalmente, as empresas investem muito tempo e recursos para melhorar o
seu desempenho, tornando as atividades e tarefas cada vez mais seguras, atravs
da proteo de engenharia e de sistemas de gesto, os quais incluem: inspeo,
estatsticas, proteo de maquinrio, treinamentos, regras, etc.
Como consequncia,
estes esforos reduzem
signifcativamente os acidentes
no decorrer dos anos, at que
se atinge o plat, no qual, por
maiores que sejam os esforos
feitos, no se consegue melhorar
o desempenho da segurana e a
preveno de acidentes.
Apesar de muitos destes acidentes serem atribudos falta de cuidado das pessoas ou
s atitudes precrias em relao segurana, a maioria pode ser evitada graas a um
comportamento seguro.
Jornada Cultura Segurana

Engenharia
Sistemas
Tempo
n
d
i
c
e

d
e

A
c
d
i
e
n
t
e
s

5
7
Neste e-book o termo Segurana
Comportamental sempre far referncia
Segurana Baseada no Comportamento,
mais conhecida inter-nacionalmente
como Behavior Based Safety.
Independente de como voc chama
esta tecnologia ou o nome que
utilizado em sua empresa, a partir de
agora usarei a sigla BBS (Behavior Based
Safety) para designar os conceitos mais
avanados que existem em tecnologia
comportamental para a preveno de
acidentes.
Alm disso, nem tudo que encontramos
no mercado qualifcado como Segurana
Comportamental , de fato, baseado em
cincia, ou melhor, no BBS.
Assim, para esclarecer algumas
discrepncias apresentamos os principais
fatores ou estratgias comportamentais
que iro garantir o sucesso de sua
implantao, implicando em resultados
e sustentabilidade do processo ou
programa instalado.
Antes de qualquer apresentao,
importante ter em mente a compre-
enso bsica de que o BBS um processo
de parceria entre lderes e os funcionrios
operacionais, onde um cuida do outro
ativamente, um d apoio ao outro
na realizao segura, aumentando a
ateno para os aspectos crticos de
cada processo, aumentando o acerto e
melhorando a performance.
Durante os 20 anos da M&M Tecnologia
Comportamental atuando em
Comportamento Seguro, tanto no
setor industrial quanto de servios,
evidenciamos diversos problemas tpicos
que podem ocorrer por falta de uma
estrutura adequada e alinhamentos
necessrios na implantao do BBS, e se
no forem bem abordados desde o incio,
a sustentabilidade e os resultados sero
comprometidos.
Isso pode ocorrer especialmente quando
as empresas tentam implantar o processo
sozinhas, sem conhecer os pilares da
Engenharia Comportamental que
sustentam a Tecnologia Comportamental.
O auxlio de um provedor de BBS
experiente e com cases de sucesso, como
a M&M Tecnologia comportamental,
pode diminuir o tempo e investimento
para se alcanar resultados duradouros e
contnuos.
6
7
Em nossas parcerias com os clientes, enfrentamos esses problemas inmeras vezes,
sendo que o gerenciamento desses aspectos sempre foi vital para o sucesso.
Agora, retomando a apresentao de fatores, os aspectos problemticos usuais so:
Pouco interesse da
liderana no programa
sugerido ou comprado
Formulrios de
observao imprecisos
Planos de ao
focados em condies
de trabalho e no
na melhoria do
comportamento
Pouco esforo e falta de
assertividade em apoiar
o processo
Feedback imprprio
ou desvinculado ao
programa
Treinamentos
defcitrios que no
geram a competncia
comportamental
necessria
Falta de metodologia de
anlise dos dados das
observaes, utilizados
para a construo da
melhoria contnua da
segurana
Pequena participao
da liderana
Infraestrutura
insufciente para a
gesto do programa
7
7
G
eralmente, o processo de
segurana comportamental
conduzido empresa por um
profssional ou dois que se
interessaram pelo assunto e
o tem estudado bastante. Entusiasmados
com as possibilidades de melhoria,
apresentam diretoria da empresa a
necessidade e solicitam um oramento
M&M Tecnologia Comportamental.
Toda nova iniciativa costuma encontrar
resistncias, sendo que ela proporcional
aos custos e aos benefcios. Para um
especialista em segurana pode parecer
bvio que o comportamento um fator
crtico para a segurana, entretanto, para
um leigo a verdade bem diferente e,
sem a devida preparao, ele somente
vai verifcar os custos associados nova
iniciativa.
Para gerenciar adequadamente esse
aspecto, deve-se utilizar a tcnica
organizacional para a gesto de
mudanas, na qual identifcamos todos
os lderes formais e informais que possam
apoiar a nova iniciativa.
Feito isso, comeamos a educ-los em
conversas, apresentando grfcos em
reunies de gesto do desempenho
ou palestras, quando mostramos o
percentual de acidentes envolvendo
o comportamento e, por exemplo,
circulando artigos relacionados 2.
Assim sendo, comunique o seu propsito
elevado; explique claramente todos os
elementos do processo de segurana
comportamental e como ele funciona
para melhorar o comportamento;
apresente os clientes da M&M Tecnologia
Comportamental e os seus resultados em
anos de implantao (de curto a longo
prazos); convide os lderes para fazer algu-
mas visitas de benchmarking; agende
palestras e cursos introdutrios com a
M&M Tecnologia Comportamental para
os seus lderes. Dessa forma, voc gerar
credibilidade.
Faz parte de nossa metodologia de
implantao palestrar e conversar com
todos os funcionrios da empresa,
dividindo-os em grupos, para melhor
identifcar as resistncias e poder abord-
las corretamente.
Gerar o
Desejo
1
2 H vrios textos que podem ser obtidos no blog www.comportamentoseguro.com.br
Lembre-se: as pessoas nas empresas no
resistem aos benefcios que voc leva, mas
somente ao aumento de trabalho e o medo do
desconhecido! Carlos Massera .
8
7
O
processo de segurana
comportamental envolve
muito mais do que
fazer observaes do
comportamento, baseadas
em formulrios emprestados de
outras empresas e em treinamentos
de observao que duram de 20 a 40
minutos.
Este conceito pode gerar alguns
benefcios em reduo de tempo
da implantao, economia e at
motivao, enquanto os funcionrios
recm treinados esto empolgados e
comeando a fazer os observaes da
segurana na rea.
Infelizmente, tais esforos no duram, j
que fazer Behavior Based Safety (BBS) ou
Segurana Comportamental mais do
que realizar uma simples observao. Na
imagem abaixo, voc pode ter uma viso
da estrutura do BBS.
Carlos Massera um especialista reconhecido internacionalmente no fornecimento
de solues baseadas em comportamento para os desafos organizacionais.
Planejar
Bem
2
Estrutura do BBS
Elementos Descritivo
Elemento 1 Liderana Visvel & Positiva
Elemento 2 Comunicao Projeto & Times
Elemento 3 Objetivos e Seleo de Comportamentos
Elemento 4 Programa Comportamental Foco Positivo
Elemento 5 Anlise Dados & Planejamento Melhoria
Elemento 6 Intervenes Comportamentais
Elemento 7 Incentivo & Reconhecimento
Elemento 8 Indicadores Culturais, Comportamentais & Processo
Elemento 9 Anlise Efetividade
Elemento 10 Ferramentas Comportamentais (opcional)
Elemento 11 Integrao OHSAS (opcional)
9
7
Para poder sustentar as observaes,
em primeiro lugar, as organizaes
responsveis precisam criar um ambiente
positivo e apoiador, alm de um
sistema ou um processo formal para a
sustentao.
Este sistema ou processo precisa
ter um mtodo para que os dados
das observaes sejam resumidos
e agregados de uma forma til,
possibilitando o uso da informao por
qualquer pessoa, promovendo melhorias
na segurana, alm da implantao da
cultura de um feedback rpido e positivo
para os funcionrios. Este sistema ou
processo deve estar sob controle do
Comit Gestor ou Equipe Guia do BBS.
Alis, no basta ter um nmero elevado
de observaes. Elas precisam ter
qualidade, caso contrrio, o processo
se torna um programa, a observao se
torna uma inspeo comportamental,
sem qualquer informao sobre a tarefa,
o contexto em que o comportamento
realizado e/ou as barreiras que impediram
o comportamento seguro. Sem estes
dados, os lderes e as equipes no tero
os meios para planejar e implantar a
melhoria correta e necessria.

Se, por acaso, voc no tiver os elementos
acima descritos e a sua empresa ainda
obtiver melhorias, confe em mim,
isso no vai durar! Esta melhoria inicial
somente obtida porque as pessoas
esto mais ligadas ou atentas. Se os
processos e mtodos de trabalho no
melhorarem, os acidentes voltaro a
ocorrer mais cedo ou mais tarde.
O planejamento usual demora cerca de
quatro a seis dias em uma organizao
mdia, quando os consultores da M&M
trabalham com o time selecionado para
liderar a iniciativa. Dentre os diversos
aspectos que so planejados, temos:
10
7
1. Coaching, muito
coaching em gesto do
comportamento para
este time e para os
lderes
4. Planejar o fuxo de
dados e relatrios
7. Coaching e mais
coaching
2. Identifcar
precisamente os
comportamentos crticos
por rea, de forma a se
obter o zero acidente
5. Defnir os
comportamentos e/ou
os papis das lideranas
3. Desenvolver
o formulrio
de observao
personalizado
6. Estabelecer os
processos de melhoria,
comunicao, incentivo
e anlise crtica
11
7
U
ma vez completado o
planejamento, a empresa
pode, ento, treinar os
funcionrios no processo
que ser implantado, no
se prendendo apenas nas habilidades
genricas exigidas para fazer os
observaes.
Ns treinamos todos os funcionrios,
os observadores, os lderes, a Equipe
Guia e os profssionais de Segurana,
Sade e Meio-ambiente. A diferena
entre Treinamento e Educao est na
quantidade de feedback que o aprendiz
recebe aps o treinamento, durante a fase
de desenvolvimento.
Alm disso, necessrio engajar todos
os funcionrios nas observaes.
Diversos estudos tm demonstrado
que os funcionrios que as realizam
as observaes, subsequentemente,
executam as prticas seguras dos
formulrios de observao com muito
mais consistncia.
A experincia prtica mostra que
designar somente um pequeno grupo
de funcionrios como observadores,
frequentemente gera uma espcie de
hierarquia artifcial dentro da empresa,
que geralmente conduz a uma diviso
entre os observadores e os outros
funcionrios.
Os observadores transformam-se
numa polcia e frequentemente a sua
motivao volta-se ao ganho de status
ou controle, ao invs de promover a
segurana. Este resultado o oposto
desejado num efetivo processo
comportamental, que seja inclusivo e que
ajude aumentar a participao voluntria
de todos na melhoria da segurana.
Andragogia (do grego: andros - adulto e gogos - educar), a arte ou cincia de orientar
adultos a aprender, segundo a defnio creditada a Malcolm Knowles, na dcada de 1970.
Treinar,
Educando
os Adultos
3
Lembre-se: os adultos aprendem
fazendo! Carlos Massera.
12
7
Usualmente, ns utilizamos os mtodos da
andragogia para a educao de adultos,
assim como desenvolvemos e certifcamos
instrutores internos.
A Equipe Guia um time de gesto
usualmente composto por funcionrios
com a liderana, com habilidades
especfcas comprovadas de diversas reas,
tais como: operao, representantes da
segurana, liderana, comunicao, RH e
engenharia. Com este nvel de participao
dos integrantes da Equipe Guia, assegura-
se de que tenham total compreenso do
processo que eles criaram. Eles sempre tm
orgulho em ter criado um processo que
melhora a segurana, protege as pessoas,
melhora a cultura e sentem-se donos do
mesmo. A nica maneira que podemos
desenvolver este senso de propriedade
com a participao signifcativa no
planejamento e gesto do processo.
13
7
S
endo a Segurana
Comportamental um processo
de parceria entre liderana e
operao, importante que
os lderes sejam envolvidos e
engajados desde o incio, assumindo
tambm a propriedade pela nova
iniciativa.
No basta fornecerem a aprovao e os
recursos fnanceiros. necessrio que
sejam educados para assumirem o papel
de lderes em Segurana de forma que,
quando forem para a operao, liderem o
processo operacional adequadamente.
Esta liderana envolve 4 dimenses
para a Liderana em Segurana:
priorizao, saber o que acontece,
ser o exemplo e ser visvel. Se
isso no correr, as prioridades sero
divididas, enfraquecendo o processo
comportamental e comprometendo o
retorno do investimento. Para garantia
do sucesso da iniciativa, ns medimos
estes aspectos de Liderana e o
desenvolvemos, se for necessrio.
Ns queremos criar um processo que una
as pessoas, que ative as suas mentes e
coraes, e no gerar uma diviso entre as
pessoas de nveis diferentes da empresa.
E o que ocorre quando se procura
melhorar a segurana com punies,
a apenas buscar comportamentos de
risco ou erros e/ou quando somente se
procura melhorar os comportamentos do
pessoal da operao.
Com o isso em mente, ao desenharmos
um processo comportamental, a
equipe de projeto deve ter muito
cuidado ao planejar os papis e as
Educar Bem
as Lideranas
4
16,12%
25,08%
20,07%
27,18%
83,88%
74,92%
79,93%
72,82%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CANAL - WALK THE TALK
CANAL - BEM INFORMADO
CANAL - CONFIANA
CANAL - PRIORIDADE
% Comparativo - Canais
Incertos
Positivos
14
7
responsabilidades para todos os
funcionrios, particularmente os gerentes
e supervisores. Os lderes precisam
entender claramente os seus papis,
assim como saber a forma de apoiar o
processo adequadamente.
Alm do mais, as pesquisas mostram
o benefcio de envolver os gestores de
times em observaes comportamentais.
Quando os gerentes e os supervisores
participam das observaes de
segurana, uma porcentagem maior dos
funcionrios participa das observaes.
E assim que os lderes fzerem as
observaes, eles acabam se colocando
no compromisso de fazer conforme
pedem aos outros para fazerem.
Alguns papis so explicitados abaixo:
1. O processo conduzido pela
gerncia.
Para o desenvolvimento da maturidade
da cultura de segurana, na qual cada
funcionrio o dono de sua segurana
e intervm positiva e ativamente pela
segurana do colega, seja ele um
funcionrio efetivo ou contratado,
necessrio que o funcionrio seja dono
do processo, pois assim, ele realizar o
seu melhor comportamento. O mesmo se
aplica aos lderes.
Para isso, o processo deve ser uma
parceria entre a fora de trabalho e
a gerncia, a qual apoia e estimula
ativamente o processo que ou pode
ser gerenciado e conduzido pelos
funcionrios.
2. Os gerentes e chefas agem
conforme o seu discurso de segu-
rana. O que promove um alto nvel
de confana entre as chefas e os
funcionrios.
A confana o fator chave para que
o funcionrio melhore o seu melhor
comportamento. Quanto maior o nvel
de confana, mais rpido o processo
de melhoria e menores so os custos
associados ao processo.
3. As chefas/ gerentes visitam com
mais frequncia a operao ou
campo.
Aliada confana, a visibilidade das
chefas priorizando, dando o exemplo,
apoiando, realizando o coaching e
estimulando ao so os principais
fatores para se infuenciar as pessoas.
Mas sem que se v sistematicamente
para a operao - na intensidade
necessria ao time e no ao lder, no
haver infuncia efetiva e, portanto, a
liderana estar enfraquecida. E por sua
vez, sem liderana, no h melhoria dos
comportamentos.
Liderana no se refere ao
comportamento do lder, mas
melhoria dos comportamentos dos
liderados! - Carlos Massera
15
7
4. Os lderes de equipe frequentemente
fornecem feedback sobre desempenho
de segurana.
Sem ou com muito pouco feedback, no se
gerencia o comportamento efetivamente,
no se potencializa a melhoria contnua.
Deixando de dar o feedback no haver
motivao e orientao aos colaboradores,
uma vez que ele fundamental para o
fortalecimento da Cultura.
16
7
O
software de gesto de
comportamento da M&M
Tecnologia Compor-
tamental, o PSCWeb, no
mercado h 10 anos, permite
que se utilizem mais de mil formulrios
diferentes no processo de observao.
Por isso, no limite as possibilidades
de sucesso de seu processo com-
portamental, usando uma lista nica
de comportamentos para toda a
organizao.
Para maximizar a efccia do BBS, os
formulrios de observao devem ser
especfcos aos tipos de exposies
experimentadas pelos funcionrios.
Mudou a tarefa ou o processo, a
exposio se altera.
Todo o trabalho de amostragem deve
usar os formulrios especfcos s tarefas
que esto sendo executadas pelos
funcionrios. Os formulrios genricos
podem ser efcazes apenas para aumentar
ateno segurana, mas o ideal
aumentar o foco nos comportamentos
que contriburam aos acidentes
passados e no em modelos externos e
desatualizados tecnologicamente.
Os formulrios precisam ser criados
baseados na sua experincia, dentro da
sua realidade e necessidade. Portanto, fale
conosco para conhecer a metodologia
de pinpointing, que lhe garante preciso
na defnio dos comportamentos
necessrios ao zero acidente.
Os funcionrios novos que participarem
das observaes estaro aprendendo
os comportamentos que so os mais
importantes em reduzir seu risco de
acidente.
Ser Preciso,
Elaborar
Fomulrios
Especfcos
5
Jornada Cultura Segurana

17
7
N
os ltimos 20 anos, sempre
que uma empresa tinha
difculdades em manter as
observaes ocorrendo,
encontramos problemas na
forma como os dados eram usados.
Os funcionrios fazem as suas
observaes e no recebem nenhum
feedback sobre elas. Ou o feedback no
agrega valor s suas vidas, melhorando-
as. Por fm, acabam parando de fazer
ou fazem o mnimo possvel, com m
qualidade, para no serem punidos por
alguma quota estabelecida.
Nesses casos, os funcionrios geralmente
param de participar e depois, em algum
momento, o processo se extingue. Para
assegurar algo duradouro, necessrio
que as empresas estabeleam um
processo formal para usar os dados de
observao e planejar as melhorias da
segurana.
Tipicamente o Time Executivo e a Equipe
Guia analisam os dados de observao
em reunies mensais. E idealmente,
criaro um Diagrama de Pareto para
ajudar a identifcar as prticas seguras que
tero o maior impacto.
Aps ter identifcado os alvos de
melhorias mais crticas, deve-se anali-
sar os dados obtendo os eventos
disparadores do comportamento e os
aspectos que reforam a sua permanncia
no processo operacional. aqui que a
qualidade dos comentrios vital para o
sucesso do programa.
Baseado nessa anlise, o time deve
Analisar
e Tratar os
Seus Dados
6
ICS 2011
ITC 2011
IEO 2011
Avaliando Melhorias
18
7
identifcar s barreiras ao compor-
tamento seguro e desenvolver um
plano de ao que ressalta os assuntos
tanto comportamentais como de
infraestrutura que contribuem com esses
comportamentos preocupantes.
Se for necessrio, o plano de ao deve
mudar essa infraestrutura e os sistemas
de gesto (que incluem treinamentos,
os procedimentos e as prticas da
liderana), assim como o foco do
processo comportamental e as formas de
incentivo e apoio para as prticas seguras
identifcadas para a melhoria.
19
7
C
omunicao o maior
incentivo que um trabalhador
pode receber. Ele fez um bom
trabalho? Agradea e diga o
que ele fez. Ele fez todas as
observaes? Agradea e diga o que ele
fez.
Alm disso, mostre, tambm, o resultado
de seus esforos, publicando relatrios
TEIS em quadros e conversando nas
reunies de gesto operacional.
No perca o seu tempo dando de
presente uma nica bicicleta para
so-mente um funcionrio. Agradecer
e bater palmas para quem trabalha
realmente bem e faz o certo na hora
certa, o sufciente. claro que um
sorvete num dia quente, ajuda muito!
O grande ponto de discusso sobre
os prmios para segurana, que os
mesmos podem ter um efeito de reduo
na iniciativa voluntria dos funcionrios
em relatar incidentes e acidentes.
Em contrapartida, na discusso
levantada a questo de que, se os
empregados no relatam os incidentes
leves, ns podemos fcar sem a
oportunidade de aprender sobre eles e
realizar uma preveno mais efetiva.
A comunicao a principal barreira
cultural de todas as organizaes e ns
tratamos esta barreira desenvolvendo
uma cultura de feedback, que ocorre
durante as observaes, nas reunies
mensais da Equipe Guia, na reunio
mensal dos gerentes e diretoria e na
reunio semanal dos supervisores.
Comunicar,
Comunicar e
Comunicar
7
Exemplos:
Portal
Totens Entrada Site
20
7
A Equipe Guia deve monitorar os
dados do processo e fornecer o reco-
nhecimento para as contribuies
individuais, alm de planejar
comemoraes de sucesso para as
equipes.
Devem usar o reconhecimento para
apoiar os indivduos que fazem as
observaes (principalmente as de alta
qualidade), os relatos de acidentes, alm
das outras formas de participao. Da
mesma forma, devem planejar para que
as equipes comemorem as melhorias na
participao, na segurana e a realizao
de outros objetivos ou alvos da segurana
do time.
A Equipe Guia precisa entender que o
reconhecimento e as comemoraes
so programas contnuos. Geralmente,
envolver os funcionrios nessas atividades
ajuda a aumentar a efetividade do
processo em comparao gesto e
planejamento isolados.
A nossa ideia de assegurar que
voc tenha um processo pronto
para reconhecer os funcionrios que
patrocinam a segurana, a fm criar
Campees da Segurana.
Realizado por:
M&M Tecnologia Comportamental
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