Avaliação Do Nível de Capacidade Tecnológica

AVALIAO DO NVEL DE
CAPACIDADE TECNOLGICA DAS

EMPRESAS DO APL DE CALADOS DE
CAMPINA GRANDE E FORMULAO
DE UM PLANO ESTRATGICO DE
INOVAO

Hlio Cavalcanti Albuquerque Neto (UFCG)
heliocnt@hotmail.com
Ricardo Jorge Arajo Silva (UFCG)
araujomail@gmail.com

Segundo estudos desenvolvidos pela RedeSist, o agrupamento de
empresas dedicadas a produzir calados na Cidade de Campina
Grande configura um Arranjo Produtivo Local de expressivo valor
para a economia local. Entretanto, no obstante toda ssua importncia
ele enfrenta dificuldades para competir no mercado, tendo em vista que
as empresas que o compem competem em custos, com produtos de
baixo valor agregado, com pouca tecnologia incorporada em seus
produtos e com raras aes inovativas com origem no seu interior.
fundamental, portanto, que o mesmo evolua passando a gerar inovao
de forma endgena, isto , criadas a partir da criatividade e dos
esforos internos ao arranjo, as quais possibilitam que a competio
passe a ocorrer em outros nveis. Desta forma, o presente artigo
apresenta os resultados do Projeto PIBIC realizado no perodo
2006/2007, o qual teve por objetivo avaliar o nvel de capacidade
tecnolgica das empresas do arranjo, a fim de servir de subsdios para
a formulao de um plano estratgico de inovao, tanto para as
empresas como para o setor. De um universo de 33 empresas que
compem o arranjo, 22 foram avaliadas, sendo possvel concluir-se
que as empresas apresentam nveis de capacidade tecnolgica muito
baixos, caracterizando o que a literatura denomina de capacidade
tecnolgica bsica.

Palavras-chaves: Calados, APL, Inovao
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas coma abordagemda manufatura sustentvel.
Rio de J aneiro, RJ , Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008


2

1. Introduo
No cenrio atual extremamente competitivo, as empresas buscam os novos conhecimentos
tecnolgicos e a pratica da inovao como forma de reduzirem as incertezas e estarem
competitivas, para que assim, possam sobreviver no ambiente no qual esto inseridas. Ao
encontro deste fato, grandes tericos afirmam que a gesto de inovao tecnolgica necessita
ser formalizada na empresa para que esta possa obter xito.
De acordo com Ruffoni et al. (1998), a gesto da inovao tecnolgica a gesto de todos os
conhecimentos que existem na empresa, visando, uma maior eficincia. considerada uma
nova rea dentro da empresa, adquirindo papel fundamental para empresas que buscam inovar
no mercado.
Ao tratar da gesto da inovao tecnolgica Zawislak et. al. (1998) a vem como a capacidade
das empresas de balancearem a participao relativa das fontes externas e internas na gerao
e uso de tecnologias. Segundo os autores, tendo em vista que todos os agentes passaram as
inovar, como estratgia de sobrevivncia, com estruturas formalmente organizadas para
resolver problemas, a diferenciao ficou cada vez mais difcil. Assim sendo, surge a
necessidade de gerar mtodos alternativos que garantam a sobrevivncia empresarial,
utilizando primordialmente os conhecimentos adquiridos e a criatividade de uma forma
diferente, com carter inovador. Portanto, preciso inovar de modo formalmente organizado e
profissional, preciso gesto da inovao tecnolgica, preciso um Planejamento Estratgico
de Tecnologia.
Essas necessidades podem ser aplicadas em um Arranjo Produtivo Local (APL) que Cndido
(2001), considera um conjunto de empresas homogneas, atuando numa mesma atividade
econmica, com suporte de um conjunto de instituies pblicas e privadas de apoio e que
tm todo um potencial para praticar princpios das redes sociais, envolvendo a parceria, a
cooperao, a ajuda mtua, o compartilhamento, entre outros. Para fins deste trabalho, retrata-
se o APL caladista de Campina Grande, na Paraba, visto que atualmente possuem
dificuldades de competir no mercado, com carncia de novas tecnologias e poucas aes
inovativas.
fundamental, portanto, que esse APL consiga evoluir para o que os pesquisadores da
RedeSist (CASSIOLATO & SZAPIRO, 2002), denominam de Sistema Produtivo e Inovativo
Local, a saber: um arranjo que consegue gerar inovao de forma endgena, criadas a partir
da criatividade e dos esforos internos ao arranjo, as quais possibilitam que a competio
passe a ocorrer em outros nveis. Assim, de extrema importncia que se estabelea a
formulao de um plano estratgico de inovao, com o objetivo de alavancar as
competncias necessrias para que as empresas, atravs do seu time gerencial, estabeleam
um planejamento para a inovao empresarial, atrelado as suas estratgias competitivas e
focado em aes de melhoramento e/ou mudana no que tange as reas de produto, processo,
mercado, pessoas e conhecimento. (FURLANETTO et al 2007)
No momento em que a empresa planifica o seu plano estratgico de tecnologia, ela dever ter
conhecimento de todo seu mbito organizacional e determinar os gargalos existentes dentro
do estgio desta organizao. Para superar tais problemas, ela deve conhecer seu nvel de


3
capacidade tecnolgica, que a forma na qual ela possui capacidade de solucionar seus
problemas.
O presente artigo, oriundo de um projeto de iniciao cientifica (PIBIC 2006/2007), tem como
objetivo avaliar o nvel de capacidade tecnolgica das empresas do Arranjo Produtivo Local
de calados de Campina Grande, permitindo o posicionamento das mesmas em relao ao seu
setor no que tange as melhores prticas e fatores crticos de sucesso na gerncia da inovao,
fornecendo subsdios para formulao de um plano estratgico de inovao.
2. Capacidade Tecnolgica
Os adventos tecnolgicos atuais esto fazendo com que o mercado (e as empresas em si)
sofram profundas metamorfoses em curtos perodos de tempo, acarretando uma contnua
evoluo nos servios e processos, alm de reduzir a vida til dos produtos. Tendo e vista tal
mbito, as empresas precisam viabilizar suas tcnicas produtivas e formas de gesto, de
maneira eficiente e eficaz, para que possam agregar novos conhecimentos e tcnicas
existentes aos seus processos e produtos.
Portanto, considerando tecnologia como o conjunto de conhecimentos necessrios para se
conceber, produzir e distribuir produtos e servios de forma competitiva, o processo de
capacitao tecnolgica precisa ser compreendido como algo dinmico e inserido nas
estratgias empresariais, que envolvem especificamente a deciso de adaptar ou adquirir
tecnologias, via desenvolvimento e/ou aquisio, para atender a determinada necessidade de
seus consumidores (ALVIM, 1998).
Em outras palavras, a capacidade tecnolgica de uma empresa descreve o domnio
tecnolgico dessa mesma empresa. O Quadro 1, que ser apresentado posteriormente, procura
fazer essa relao entre a capacidade tecnolgica e o seu nvel tecnolgico.

Capacidade Tecnolgica Domnio Tecnolgico

Bsica
Compra de equipamento, subcontratao de operaes, viglia,
contratao de especialista, desempacotamento, learning by doing

Intermediria
Engenharia reversa, estabelecimento de consrcios, joint-ventures,
Alianas estratgicas, prospeco

Avanada
Grandes programas de P & D autnomos, ou emconjunto comcentros de
pesquisa e universidades, realizao de pesquisa para terceiros, venda de
tecnologia
Quadro 1 - Relao entre Capacidade Tecnolgica e Domnio Tecnolgico. Adaptado de
ZAWISLACK (1998)
Desde o ponto no qual se identifica o problema at a execuo do plano de soluo deste, a
capacidade tecnolgica da empresa tramita para uma evoluo da mesma forma que as
atividades de inovao vo se tornando mais formais e gerenciadas. Assim, pode-se ter
distintas etapas de desenvolvimento tecnolgico, ou seja, distintos nveis de capacidade
tecnolgica.
Segundo Drouvot & Verna (1994), a passagem de uma etapa para a outra deve ser baseada na
aquisio de competncias mnimas, com a seqncia iniciando com a formao de recursos
humanos. Criada esta massa crtica, geralmente capaz de executar atividades informais de
resoluo de problemas, possvel passar para a criao de competncias em manuteno. A
terceira etapa a realizao de controle de qualidade nos processos e produtos. Estas trs
fases iniciais equivalem ao que os autores denominam de capacidade tecnolgica bsica.


4
Entretanto, somente a partir da quarta etapa que a prpria atividade de resoluo de
problemas passa a ser formalizada, com o estabelecimento de um departamento de engenharia
de produto e processo. Este estgio caracteriza uma capacidade tecnolgica intermediria. J a
quinta fase a mais desenvolvida, onde a empresa passa a realizar pesquisa aplicada P&D.
Neste estgio as empresas passam a desenvolver tecnologia, caracterizando uma capacidade
tecnolgica avanada. Lall (1992) tambm apresenta a capacidade tecnolgica em trs nveis,
a saber: bsico, intermedirio e avanado.

Capacidade
Tecnolgica

Etapas

Competncias

Principal Fonte de
Tecnologia

Tipo de
inovao

Organizao da
Empresa

Bsica
1 Formao de RH Clientes Informal Micro - intensiva
emmo-de-obra
2 Manuteno Fornecedores de
insumos
Formalizada at
a atividade de
design
PMEs -
intensivas em
mo-de-obra
3 Controle de qualidade Fornecedores de
equipamentos
Atividade formal
de PCP
Grandes -
intensivas em
mo-de-obra

Intermediria

4

Engenharia de produto
e de processo
Centros tecnolgicos Atividade formal
de engenharia
Intensivas em
capital

Avanada

5
Pesquisa aplicada Instituies
de C & T
Atividade formal
de P & D
Intensivas em
C & T
Quadro 2 - Tipologia da Capacidade Tecnolgica. Fonte: Adaptado de DROUVOT &
VERNA (1994); LALL(1992)
Para sobreviver neste cenrio competitivo, imprescindvel ter um carter inovador, ou seja,
necessrio possuir uma gesto da inovao tecnolgica. Para tanto, preciso haver um
planejamento estratgico de tecnologia, ou mesmo, um planejamento estratgico de inovao.
Segundo Oliveira (2001), o planejamento estratgico um processo continuo desenvolvido
para que a organizao alcance uma situao desejada com a melhor concentrao de esforos
e recursos possveis. A execuo deste plano estratgico exige uma avaliao da capacidade
tecnolgica do setor, bem como uma anlise do ambiente externo e interno.
Para Dias et al (2003), a anlise do ambiente externo da organizao uma etapa do plano
estratgico que tem como finalidade compreender a relao existente entre a empresa e o
ambiente externo no qual a organizao est inserida. Nesta etapa de execuo do plano,
busca-se identificar os fatores externos a organizao que considerada como oportunidades
ou como ameaas. O ambiente externo o conjunto dinmico de foras da natureza distintas
que esto mudando de comportamento permanentemente, o que gera incertezas para as
organizaes. J a anlise do ambiente interno visa identificao dos pontos fortes e fracos
da organizao. a compreenso da relao existente entre os diversos fatores da empresa
que podem fortalecer ou restringir/enfraquecer seu potencial de crescimento e desempenho
organizacional.
Tendo em vista que a pesquisa que deu origem a este trabalho foi desenvolvida no Arranjo
Produtivo Local de Calados de Campina Grande, predominantemente formado por micro e


5
pequenas empresas, faz-se necessrio caracterizar melhor o tema no contexto dessas
empresas.
As micro e pequenas empresas so freqentemente engajadas em P&D informal (no
necessariamente contabilizado) e em reas relacionadas comercializao de tecnologias
existentes ou criao ou reengenharia de produo de servios. Essas empresas geralmente
desenvolvem inovaes incrementais e so responsveis por grande parte do processo de
adaptao de novos produtos ou servios s demandas dos consumidores (CNI, 2001).
De acordo com Furlanetto et al (2007), entre as maiores dificuldades enfrentadas pelas micro
e pequenas empresas (MPIs), via de regra, destacam-se: insuficincia de recursos financeiros,
capacidade de autofinanciamento limitada, baixa rentabilidade financeira, receitas irregulares,
dificuldade de acesso a financiamento, dificuldade de avaliao da demanda e do mercado
potencial, inexperincia em gesto da produo e comercializao, falta de credibilidade do
empresrio, dificuldade em contratar as pessoas com as qualificaes necessrias ou mesmo
perda de colaboradores importantes, dificuldade na elaborao de planos de negcio com
objetivos de mdio e longo prazo bem definidos, dificuldade de acesso ao mercado de capitais
e carga tributria elevada para as receitas geradas.
Entretanto, as MPIs apresentam como grandes vantagens o fato de serem flexveis,
apresentarem estruturas hierrquicas enxutas e, portanto, podem reagir de maneira mais rpida
s alteraes que ocorrem no ambiente, caractersticas muito valorizadas para setores
altamente competitivos e dinmicos.
3. Metodologia
A metodologia utilizada est centrada no desenvolvimento de um modelo de avaliao do
nvel de capacidade tecnolgica das empresas de calado do APL de Campina Grande e de
um plano de inovao visando construo de competncias inovativas das empresas, como o
setor como todo. Ademais, a pesquisa pode ser caracterizada como um estudo exploratrio e
descritivo.
O desenvolvimento da metodologia foi viabilizado atravs de duas fases:
Fase 1 - Elaborao dos Instrumentos de Avaliao da Capacidade Tecnolgica
1.1 Definio dos Instrumentos de Avaliao da Inovao
1.2 Estudo dos indicadores de inovao, existentes na literatura;
1.3 Definio das variveis a serem analisadas;
1.4 Redao do instrumento de auditoria.
Fase 2 -Avaliao da Capacidade Tecnolgica das Empresas
2.1 Estabelecimento de contato prvio com as empresas;
2.2 Elaborao de cronograma de visita s empresas;
2.3 Aplicao dos instrumentos de avaliao em cada uma das empresas.
2.4 Consolidao e Apresentao dos Resultados da Avaliao
De um universo de 33 empresas que compem o APL caladista, considerando-se somente as
empresas fabricantes de calados, foram entrevistados os gestores de 22 empresas, os quais
eram, na sua maioria, os prprios proprietrios das empresas.


6
A distribuio das empresas da amostra pesquisada, quanto ao seu porte, obedeceu ao critrio
do nmero de funcionrios, utilizando-se como referencial o Estatuto Da Micro e Pequena
Empresa (1999). Desta forma, o quadro apresentado abaixo relaciona o tamanho das empresas
estudadas na pesquisa em relao ao critrio estabelecido.

N de funcionrios Nmero de empresas estudadas pelo critrio funcionrios
0 19 (micro) 6 micro empresas
20 99 (pequena) 16 pequenas empresas
Total da amostra 22 empresas
Quadro 3 - Tamanho das empresas da Amostra pesquisada
4. Breve caracterizao da indstria de calados no Brasil
A indstria brasileira de calados hoje a quarta maior do mundo superada apenas pela
China, ndia e Indonsia. O Brasil alcanou esta posio pelo ingresso no mercado de
calados a partir do final da dcada 60, devido o processo de internacionalizao da produo
da industria de calados.
A origem do complexo coureiro-caladista brasileiro remonta a meados do sculo XIX,
quando imigrantes europeus implementaram a atividade de curtume do couro (COSTA,
1993), visando a fabricao de selas para a montaria e sandlias, possibilitadas em funo da
existncia anterior de pecuria de corte nessas regies.
Furlanetto et al (2007), afira que uma caracterstica marcante do setor caladista brasileiro a
existncia de empresas com diferentes nveis de capacitao e eficincia de mercado, grande
diversidade de segmentos, intensidade na utilizao de mo-de-obra, relativa fuso
tecnolgica do processo produtivo e alta pulverizao em nvel mundial. O principal fator
determinante da competitividade dessa indstria fora de trabalho, sobretudo para os
segmentos de consumo popular e de mdia qualidade. Na faixa de maior valor agregado,
entretanto, fatores como a classe da matria-prima, design, e marca prpria possuem maior
relevncia, apesar dos custos de mo-de-obra serem, tambm, significativos.
No Brasil h dois principais clusters produtores de calados: Franca, especializada em
calados masculinos e o Vale dos Sinos, especializado em calados femininos. Alm disso,
ganha destaque os APLs de Nova Serrana, Birigui e Campina Grande.
A indstria caladista brasileira produziu no ano de 2006, 179.767.377 pares de calados
chegando ao um fluxo de US$ 1.854.140.045. Segundo dados da ABICALADOS (2007),
312.579 pessoas trabalham diretamente na indstria caladista. No mesmo ano o Brasil teve
como principais clientes para a exportao os Estados Unidos, Reino Unido e Argentina. A
figura abaixo representa as principais exportaes. Vale salientar que dentro os estados que
mais exportaram em 2006 esto o Rio Grande do Sul, Cear, So Paulo, Bahia e Paraba.


7

Figura 1 Principais destinos das exportaes de calados do Brasil. Fonte:
ABICALADOS, 2007
Em 2005 o Brasil importou 16.949.427 pares de calados, sendo que 13.795.636 pares foram
de origem chinesa. As importaes totalizaram US$ 115.483.016 com 68% das importaes
provenientes do mesmo mercado. A figura abaixo retrata as importaes.

Figura 2 Principais importaes de calados do Brasil. Fonte: ABICALADOS, 2007
De acordo com os estudos de Costa (2002), as tendncias para o setor de calados so
diversas, tais como: desenvolvimento de novos materiais que apresentam alto desempenho e
qualidade, consumidores mais atentos a qualidade do calados e no somente ao seu designe,
difuso do uso de tecnologias de informao entre os segmentos que compe o setor.
5. A formao do setor de calados em Campina Grande
A atividade coureira em Campina Grande teve incio da dcada de 20 do sculo XIX, mas
precisamente no ano de 1923 com a criao de Curtumes na cidade. Segundo Furlanetto et al.
(2007), at ento a produo destinava-se inicialmente confeco de selas, arreios e artigos
para montarias, onde eram bastante utilizadas no meio rural. A existncia ulterior de um


8
grande rebanho bovino, ovino e caprino na regio, deu origem a indstria de couro e esta, por
sua vez, criou as pr-condies para a fabricao de calados, onde tm no prprio couro sua
principal matria-prima.
Entretanto, somente nos anos de 1940-1954, principalmente durante a Segunda Guerra
Mundial, o estado da Paraba vivenciou apogeu das exportaes de couro, porm nas dcadas
de 60 e 70 a indstria de couro entrar em processo de declnio reduzindo o nmero de
curtumes metade. Fato atribudo principalmente ao acirramento da concorrncia com os
curtumes do Rio Grande do Sul (LEMOS e PALHANO, 2000).
No perodo que vai do final da dcada de 60 at meados da dcada de 80, ocorre o
desenvolvimento das atividades de produo de calados, como resultado da poltica de
desenvolvimento traada pela Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE),
com a concesso de incentivos fiscais. No entanto, durante a dcada de 70 houve reduo no
nmero de estabelecimentos industriais tanto de couros como calados. Das 111 empresas
estabelecidas em 1969, 10 anos aps restavam apenas 51, empregando 949 funcionrios que
nesse caso teve elevao de 20%. Segundo Furlanetto et. al (2007) isso ocorreu devido ao
crescimento da escala de produo.
Atualmente, o arranjo de calados de Campina Grande composto fundamentalmente por
produtores locais de micro e pequeno porte de calados e artefatos de couro ou de material
sinttico, sendo que grande parte das empresas de estrutura familiar, caracterstica
encontrada, tambm, na maioria dos outros plos caladistas espalhados pelo Brasil.
No arranjo de Campina Grande destaca-se, tambm, uma importante caracterstica, e esta,
talvez, uma das mais decisivas para o desenvolvimento do mesmo, trata-se da presena de
uma expressiva srie de instituies, as quais foram criadas atravs da juno de esforos de
diferentes esferas da sociedade no sentido de prestar apoio ao setor. Entre as mais importantes
instituies merecem destaque o SENAI, que possui uma escola localizada no Centro de
Tecnologia e Calados Albano Franco (CTCC), sendo o nico centro no Brasil especializado
na rea de couro e calados; o SEBRAE que um parceiro atuante; e a UFCG que mantm
parceria com o SENAI, o curso de graduao em Engenharia de Produo com uma de suas
reas de atuao sendo couro e calados.
6. Anlise dos resultados
Esta seo analisa os resultados da avaliao de capacidade tecnolgica do APL de calados
em Campina Grande. Conforme os dados da pesquisa, observa-se o seguinte:
6.1 Acesso a tecnologia
O quadro abaixo resume as questes referentes ao acesso de tecnologia na percepo dos
empresrios do setor caladista de Campina Grande. Lembrando-se que a amostra pesquisada
foi de 22 empresas, como j afirmado anteriormente.

De que forma a empresa tem acesso
tecnologia?
Nmero de empresas % sobre o total de
empresas
Participando emfeiras 19 86
Contratando Consultores externos 4 18,1
Por meio de Fornecedores 8 32
Por meio de seus Clientes 2 9
Via instituies de apoio (SEBRAE, SENAI,
Centros de Tecnologia) 11
50


9
Comprando mquinas e equipamentos; 20 91
Fazendo viglia e prospeco tecnolgicas 6 27
Participando de projetos conjuntos de pesquisa
e desenvolvimento 4
18,1
Revistas especializadas 12 54
Quadro 4 - Forma de Acesso Tecnologia
Os pontos em destaque, com 91% de afirmao, foram compra de mquinas e equipamentos
e com 86% de afirmao a participao em feiras, onde os empresrios disseram ser uma
forma importante de adquirir tecnologias principalmente referente a criao de modelos e
saber de novas mquinas para a linha de produo. No entanto, a sua grande maioria
simplesmente realiza cpias de produtos vistos em feiras para comercializarem em seus
mercados, em sua maioria para clientes de baixa renda. Outro fator importante a consulta e
revistas especializadas que representam um valor de 54%.
A compra de equipamentos tambm vista pelos empresrios como um fator de acesso
tecnologia. Verifica-se nesse ponto, no entanto, um grande paradoxo, pois ao mesmo tempo
em que estes vem a aquisio de mquinas e equipamentos como uma das melhores formas
de acesso a tecnologia, os mesmos possuem mquinas e equipamentos considerados obsoletos
para os modelos de negcios que desejam atingir. Isso pode ser justificado devido a falta de
financiamento real no setor o qual procura ser compensado esse gargalo com o auxlio das
consultorias do CTCC/SENAI, instituio de pesquisa que possui equipamentos sofisticados
de fabricao de calados o qual foi inaugurado recentemente um equipamento de CAD/CAM
para as empresas do arranjo produtivo de calados.
Um ponto tambm em destaque foi a presena de instituies importantes para o setor como o
SENAI e o SEBRAE. Dentre as atividades de destaque das instituies podemos destacar os
servios de acessria tcnica na fabricao, treinamento de funcionrios da linha de produo
feito pelo SENAI e apoio de treinamento gerencial e organizao pelo SEBRAE.
Os fornecedores so tambm excelentes meios de acesso de tecnologia, principalmente
referente a atuais modelos de produo e utilizao de melhores materiais. Essa consultoria
geralmente feita por representantes de fornecedores no a toa, isso porque ao vender novos
materiais, estes treinam os funcionrios sobre as melhores formas de aplicao de seus
materiais, o que, apesar de se caracterizar uma forma de assdiar os empresrios no deixa
de ser um fator de importncia principalmente porque vrios dos representantes so de
empresas multinacionais que investem em pesquisa e desenvolvimento de seus materiais,
repassando conhecimento aos fabricantes de calados (Furlanetto et al, 2007).
A prospeco e viglia tecnolgica foi justificada pelos empresrios que afirmara a questo
pelo fato de estarem sempre vigilantes e que por meio de viagens aos principais pases
produtores de mquinas e componentes para calados, a exemplo da Itlia e Alemanha, eles
conseguem tanto atualizar sua tecnologia, como prever futuras tendncias (Furlanetto et al,
2007).
Pesquisas realizadas pelo SEBRAE (2005) mostram que as maiorias das empresas buscam
conhecer as tendncias do mercado por meio de revistas, representando um total de 46%. Em
seguida muitos empresrios participam de feiras, sendo apontado por 30% como seus meios
de conhecer novas tendncias.


10

Figura 3 Onde as empresas buscam as tendncias do mercado. Fonte: SEBRAE, 2005
6.2 Formao de parcerias
Durante as entrevistas os empresrios consideraram, em sua maioria, a importncia das
parcerias com variados atores do APL como um ponto importante para a disseminao de
conhecimentos e tecnologias. No entanto, poucos so os que efetivamente criam parcerias de
forma a obter um apoio estratgico e competitivo, como mostrado no quadro abaixo:

A empresa possui alguma
parceria? Se positivo, com quem?
Nmero de
empresas
% sobre o total de
empresas
Fornecedores 3 13,6
Centros de Tecnologia 5 22,7
Clientes 1 4,5
Concorrentes 2 9
Quadro 5 - Parcerias Mantidas Pelas Empresas do Arranjo
Alguns dos empresrios entrevistados utilizam servios dos centros de tecnologia inseridos no
setor, tendo como destaque o CTCC/SENAI. Esses servios so baseados em questo de
treinamento de mo de obra, utilizao de equipamentos como o CAD/CAM ou mesmo de
consultorias especializadas para a produo de artigos. Embora haja o auxlio de variadas
instituies de apoio, como os centro de tecnologia mencionada, observa-se que uma parcela
pequena destes se utiliza dos servios oferecidos.
A parceria com concorrentes tambm algo mencionado nas entrevistas com os proprietrios
das empresas. Essas empresas so fabricantes de calados femininos de boa qualidade que
procuram agregar valor aos seus produtos pela qualidade de materiais e design diferenciado.
Estes procuram utilizar o conhecimento de fornecedores para criar materiais diferenciados ou
mesmo estudar modos de melhorar os produtos de seus fornecedores obtendo de certa forma
uma exclusividade na criao de suas colees.
6.3 Estrutura de pessoal disponvel
A estrutura de pessoal das empresas pode ser considerada como modesto isto principalmente
devido ao seu porte de micro e pequenas empresas, resumindo seus recursos humanos ao
pessoal da linha de produo como modelista e tcnico de calados como observado no
quadro abaixo.

O quadro de pessoal da empresa composto
pelos seguintes profissionais:
Nmero de
empresas
% sobre o total de
empresas


11
Designer 2 9
Modelista 14 53,6
Tcnico emcalados 16 72,7
Engenheiros 1 4,5
Administradores 19 86,3
Especialistas eminformtica - -
Outros - -
Quadro 6 - Quadro de Pessoal das Empresas do Arranjo
Os administradores das empresas so, via de regra seus proprietrios os quais na sua grande
maioria so responsveis por toda a parte administrativa. Excetuando-se o caso de uma
empresa, foi observado que no h uma estrutura organizacional bem definida nas empresas.
Dados vindos da pesquisa evidenciaram a forma com que est qualificado o processo
produtivo da empresa. O setor apresenta ua mecanizao do seu processo produtivo de 44%.
Em contrapartida, 40% das empresas ainda possuem um processo semi-artesanal. A figura
abaixo exibe tais dados.

Figura 4 Tipo de processo produtivo
Um dos entrevistados afirmou possuir os servios de um design na empresa nas temporadas
de criao de colees. Apesar do profissional no constar no quadro de funcionrios efetivo
da empresa o mesmo disse que faz uma excelente colaborao na rea de criao de novos
modelos e que este presta servios exclusivamente para sua empresa.
Observou-se que 41% dos empresrios so responsveis pelo desenvolvimento de novos
modelos, e os modelistas, desiners, ou outros funcionrios, so responsveis por 59% da
criao dos modelos. Denota-se que os gestores ainda tm grande participao no
desenvolvimento dos modelos.
Um caso relevante observado foi o de uma mdia empresa fabricante de variados calados
principalmente de menor valor agregado. A entrevista, supervisora de produo, afirmou que
a empresa possui um departamento independente de design e modelagem para a criao de
coleo de seus produtos. Afirmou tambm que sempre se utiliza dos servios de um
engenheiro contratado de uma instituio local, geralmente trs vezes ao ano, para resolver
problemas especficos de produo ou mesmo relacionado mquinas. Esta empresa a
mesma que possui um especialista em informtica pois possui um software prprio de
controle de estoque e vendas onde esse profissional d o suporte necessrio a esse servio.
6.4. Capacitao e treinamento


12
Ao serem questionados sobre a contratao de funcionrios capacitados, os empresrios
afirmaram que preferem mo de obra j treinada para execuo de seus servios.
De acordo com os entrevistados, 61% destes oferecem cursos dentro de sua empresa
utilizando-se dos servios principalmente do CTCC/SENAI. Estes tambm afirmam que,
apesar de sempre requisitarem funcionrios capacitados, oferecem periodicamente cursos de
aperfeioamento para seus colaboradores, principalmente na linha de produo. O restante dos
empresrios que responderam no treinar de forma constante seus funcionrios justificou suas
aes pelo fato de que j existe pessoal suficientemente qualificado no setor, e estes
geralmente s recebem treinamento quando oferecidos sem nus por instituies de apoio
locais.
No h informaes exatas quanto ao nmero de horas dedicadas por funcionrio a
treinamentos. Os nicos respondentes afirmaram que treinam em mdia 8 horas trimestrais e
outro empresrio disse treinar seus funcionrios cerca de 50 horas por ano.
Questionou-se se havia algum tipo de incentivo promovido pela empresa para participao
dos funcionrios em treinamentos. Poucos afirmaram que incentivam com a concesso de
benefcios como folgas extras e outros dois entrevistados afirmaram penalizavam com
suspenso de benefcios concedidos.
De acordo com estudos realizados pelo SEBRAE (2005), as empresas do setor caladista do
APL de Campina Grande, ainda apresentam carncias de cursos especializados para o
treinamento de seus funcionrios. Dados revelaram que 58% das empresas necessitavam de
treinamentos para o supervisor de 1 Linha. A figura abaixo aborda as necessidades das
empresas em relao a cursos e treinamentos.

Figura 5 Necessidade de cursos e treinamentos. Fonte: SEBRAE, 2005
6.5. Estrutura fsica
Ao serem questionados se as empresas utilizam-se dos conceitos e das ferramentas de:
Controle de qualidade, CEP, J IT, Kanban, PCP, CAD/CAM, Software de Gesto (ERP,
MRP), Manuteno Preventiva Total TPM. Apenas um dos empresrios afirmou que est
implementando o programa 5 Ss, mas sem muito sucesso ainda. Outro afirmou que utiliza
programas simples (Microsoft Excel) para fazer um controle da produo, destacando que
utiliza controles estatsticos. Ou seja, trata-se de aes e controles muito simples e
espordicos, como foi o caso relatado por outro empresrio ao citar que j havia feito uso da
ferramenta CAD/CAM junto ao laboratrio do SENAI.
Foi revelado que a maioria dos empresrios, 36%, fazendo a programao da produo de
acordo com a ocorrncia dos pedidos, fazendo com que a programao da produo se torne


13
bastante voltil. J 32% afirmaram que fazem sua programao de produo diariamente.
Assim, tem-se a figura abaixo:

Figura 6 Programao da produo
Nas empresas analisadas verificou-se que existe unicamente em uma empresa a formalizao
de departamentos de Design e modelagem. Neste departamento a empresa cria os modelos de
suas colees de forma a conseguir uma diferenciao de estilos. Observa-se, entretanto que a
criao mostrada so mais casos referentes a cpias de outros modelos adaptados de outras
colees.
6.6. Investimentos em tecnologia
Os investimentos em tecnologia se resumem a compra de mquinas e novos equipamentos
pelos empresrios. Estes enxergam como investimento tecnolgico unicamente a compra de
maquinrio.
7. Consideraes finais
O presente relatrio procurou mostrar o nvel tecnolgico do arranjo produtivo de calados
em Campina Grande de forma a criar condies para elaborar um plano estratgico de
inovao.
Em sua grande maioria, as empresas do APL de Calados de Campina Grande possuem nveis
de capacidade tecnolgica baixos, apresentando, predominantemente, atividades de inovao
informal e, em menor escala, atividade de inovao formalizada at a atividade de design.
As empresas do APL produzem em sua maioria produtos com baixo valor agregado,
competindo em seus mercados por preos, o que no estimula a fabricao de produtos com
maior valor agregado proporcionando uma estagnao no fluxo de conhecimentos necessrios
para as inovaes no setor. Alguns casos podem ser excludos, no entanto, suas iniciativas
ainda so tmidas e pouco estruturadas.
Apesar de haver algumas instituies de apoio consideradas importantes para o
desenvolvimento do setor, as empresas no se utilizam eficazmente dos seus servios e
observa-se tambm que no h uma articulao conjunta de aes de modo a promover uma
sinergia para a promoo de inovaes em todo o setor. Os poucos casos de cooperaes
vistos no APL so relacionados a laos de amizade entre alguns empresrios e empresrios e
fornecedores.


14
Tomando-se em considerao o quadro 2, observa-se que as empresas possuem nveis de
capacidade tecnolgica muito baixos onde predominam algumas micro inovaes de carter
informal, e em alguns poucos casos, uma atividade formal e estruturada da atividade de
design. Desta forma, a capacidade tecnolgica das empresas estudadas possuem as
caractersticas de CAPACIDADE TECNOLGICA BSICA, mediante a anlise dos
resultados apresentados.
De acordo com Furlanetto et al (2007) o domnio tecnolgico das empresas do tipo learning
by doing, se fazendo presente na compra de equipamento, subcontratao de operaes,
viglia, contratao de especialista, e no desempacotamento.
fundamental que as estratgias das empresas, bem como as polticas pblicas para o
desenvolvimento do arranjo no se relacionem somente s questes de diminuio de custos,
mas consigam programar o aproveitamento do potencial de aprendizagem existente no arranjo
e a criao de estruturas que possam explorar as fontes de inovao.
Ainda de acordo com Furlanetto et al (2007), importante que as empresas, e o setor com um
todo, passem a estabelecer planos estratgicos de inovao com o objetivo de gerar inovao
de forma endgena, isto , criadas a partir da criatividade e dos esforos internos ao arranjo,
as quais possibilitam que a competio passe a ocorrer em patamares diferentes dos atuais.
Referencias
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empresas. Ci. Inf., Braslia, v. 27, n. 1, p. 28-35, 1998.
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Inovao. In: IV Congresso de Iniciao Cientfica da Universidade Federal de Campina Grande, 2007.
SEBRAE. Livro do Couro. 2005
ZAWISLAK, P.A; NASCIMENTO,L.F.; GRAZIADIO, T. Planejamento estratgico de tecnologia para
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