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RUMO EXCELNCIA
INTRODUO AO
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO
(MEG)
2 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA
RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e
Aplicaes do MEG
REDAO
COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares
REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL
Mnica Silva
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto.
COLABORAO
Carla Marina Soriano
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUO GRFICA
Inah de Paula Comunicaes
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao
sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos Rumo Excelncia
(MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Desti-
na-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro
da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura
aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas,
refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se
beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao
APRESENTAO
4 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
INTRODUO AO
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO
(MEG)
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA ................................................................................7
A CONSTRUO DO MEG ..................................................................................................8
A ESTRUTURA DO MEG ....................................................................................................10
DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTO ................................11
O CAMINHO PARA A EXCELNCIA ...............................................................................14
DOCUMENTAO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17
UTILIZANDO O MEG COMO ROTEIRO PARA A EXCELNCIA ...........................18
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................20
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(PNQ).
6 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
Figura 1 Alinhando a gesto por meio de modelos sistmicos.
Fonte: FNQ, 2007.
O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organizao.
Considera que os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de
forma harmnica e balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que os
vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto,
de forma interdependente e complementar.
Algumas caractersticas importantes do Modelo de Excelncia da Gesto
da FNQ:
proporciona um referencial para a gesto de organizaes, na forma de um modelo com-
pleto e reconhecido mundialmente;
atualizado anualmente com base em prticas de gesto de organizaes de Classe Mundial;
direcionado aos resultados do negcio;
no indica formas preestabelecidas de implementao;
promove o aprendizado organizacional;
enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; e
permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de maturidade da gesto.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
A CONSTRUO DO MEG
A implementao dos fundamentos da excelncia no ocorre de forma linear e mecanicista.
Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, esto internalizados na cultura e pre-
sentes em cada atividade da organizao. Isso, entretanto, no significa que no seja perti-
nente desenvolver um mtodo para desdobrar de forma lgica os fundamentos em requisitos
organizacionais. isso que feito na construo do MEG, conforme mostrado na figura 2.
Figura 2 Lgica de construo do MEG.
Fonte: FNQ, 2007.
Um fundamento da excelncia um conceito que pode ser traduzido em fatores de
avaliao, processos ou, mesmo, em estratgias organizacionais. A figura 3 mostra como
isso feito no MEG. Os fundamentos Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacional
e Cultura de Inovao so desdobrados em requisitos e, principalmente, em fatores de
avaliao. J fundamentos como Liderana e Constncia de Propsitos e Viso de Futuro se
desdobram em requisitos constantes dos Critrios Liderana e Estratgias e Planos. Pode-
se constatar, por outro lado, que o fundamento Desenvolvimento de Parcerias coloca-
do como possibilidade de estratgias no exerccio da liderana, relacionamento com o
cliente e responsabilidade social.
Essa lgica de construo acima descrita utilizada para a atualizao do MEG, cuja meto-
dologia est apresentada na figura 4.
A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos funda-
mentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo do
modelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa
durante um ciclo de trs anos.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
A ESTRUTURA DO MEG
A representao do MEG da FNQ (figura 5) organiza os seus oito Critrios de forma sist-
mica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando gerao de
resultados.
De acordo com o MEG, a organizao pode ser considerada como um sistema orgnico,
adaptvel ao ambiente externo. Os vrios elementos do Modelo encontram-se imersos num
ambiente de informao e conhecimento, e relacionam-se de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.
Na figura 5 podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, liderana,
estratgias e planos, pessoas e processos os quais se inserem no ambiente da informao
e do conhecimento e geram resultados.
Figura 5 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto
.
Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2008.
O funcionamento do MEG explicado pelo conceito do PDCL
1
. A figura 5 pode ser enten-
dida segundo esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo os
Clientes e a Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos; a sua implementao
realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos Pro-
cessos existentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a Resul-
tados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informaes e Conhecimento para
serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto.
Cada um dos Critrios que compem o MEG subdividido em itens. O conjunto completo
dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios Rumo Excelncia e sua expli-
cao detalhada, nos Cadernos Rumo Excelncia.
1
PDCL Iniciais em ingls de Plan (planejar), Do (executar), Check (monitorar) e Learn (agir).
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
Uma das melhores caractersticas do MEG que no
existem respostas certas para cada abordagem. Existe
um nmero infinito de abordagens que uma organizao
poderia usar para desempenhar a sua misso. No existe
uma abordagem correta. Tudo avaliado num contexto
conforme seja apropriado para cada organizao na situ-
ao em que ela se defronta. A notcia ruim acerca dessa
falta de abordagens prescritivas que os examinadores
podem discordar da avaliao que eles devem dar para a
sua abordagem. Eles todos trazem as suas experincias
anteriores e o conhecimento do processo, o qual leva
variabilidade na avaliao das abordagens. Esta questo
baliza todo o processo de avaliao, o qual, por isso, con-
duzido em vrias etapas, at se alcanar um consenso.
APLICAO
Um sinnimo para aplicao implementao, fator que,
freqentemente, leva muitas organizaes a perder pon-
tos. Um dos aspectos crticos a disseminao dos pro-
cessos gerenciais. muito fcil conseguir que 20 pessoas
em um local usem o mesmo enfoque, mas um desafio
razovel em uma organizao de 20 mil pessoas espalha-
das em 50 localidades. Quando se tem uma abordagem
realmente ineficaz, e isto totalmente desdobrado ou
implementado, tem-se uma avaliao muito baixa. A
chave , primeiro, ter uma boa abordagem lgica e, en-
to, compar-la nas situaes em que isso faa sentido.
A aplicao no significa que cada parte da organizao
deva fazer as coisas do mesmo modo. Entretanto, se
existem diferenas, melhor existir algumas razes lgi-
cas para aquelas diferenas, como a legislao. Por isso,
bastante lgico aceitar que unidades organizacionais
de grandes corporaes localizadas em diferentes esta-
dos ou pases tenham prticas diferenciadas em gesto
ambiental ou em recursos humanos, por exemplo.
O outro aspecto importante na avaliao do fator apli-
cao a continuidade. requerido que a organizao
evidencie que as suas prticas de gesto so implemen-
tadas regularmente ao longo dos anos, demonstrando
assim constncia de propsitos e conscincia de que os
resultados esperados podem demorar um determinado
espao de tempo para serem alcanados.
APRENDIZADO
No importa o quo a abordagem seja lgica e bem
planejada, solicita-se a apresentao de evidncias
de que elas sejam periodicamente avaliadas e melho-
radas, para que, dessa maneira tornem-se refinadas.
Outro aspecto relevante que a implementao de
inovaes e a manuteno de prticas no estado-da-
arte, de forma sustentvel, requeiram um sistema
gerencial mais amadurecido. Muitas organizaes fa-
lham em explicar como as suas prticas de gesto so
melhoradas ao longo do tempo ou como as inovaes
resultaram em melhorias dramticas nos resultados.
Se a organizao est implementando uma abordagem
diferente da anteriormente utilizada, obviamente,
deve demonstrar que isso significa um novo patamar
de aprendizado e que o enfoque no deve ser consi-
derado como em incio de uso. A avaliao nos nveis
mais elevados de aprendizado requer evidncias de
que a abordagem tem sido melhorada diversas vezes
em um perodo de vrios anos. O fator aprendizado
tambm considera o compartilhamento de abordagens
efetivas entre diferentes unidades da organizao.
INTEGRAO
Este fator requer que os processos gerenciais sejam
coerentes com os objetivos e estratgias da organiza-
o e estejam inter-relacionados com outros proces-
sos e enfoques afins.
Organizaes que so avaliadas nas faixas superiores
de pontuao tendem a apresentar inter-relaciona-
mentos excelentes entre muitos sistemas organizacio-
nais diferentes. Por exemplo, pode-se esperar que o
sistema de medio de desempenho monitorado em
uma base mensal tambm a base do plano estrat-
gico, dos sistemas de avaliao de desempenho e do
sistema de reconhecimento e recompensa. Essencial-
mente, o que se procura na avaliao do fator integrao
a existncia de conexes nos sistemas organizacio-
nais. Existem muitas interaes e dependncias entre
os vrios itens. Os inter-relacionamentos mais impor-
tantes esto mencionados em cada Caderno.
Em estgios mais elevados, a dimenso integrao
tambm requer evidncias de que os enfoques sejam
aplicados e melhorados de forma coordenada e com a
colaborao entre as diversas reas da organizao, as-
sim como entre a organizao e suas partes interessa-
das. Espera-se que haja cooperao entre as mesmas
e que o desempenho e os resultados sejam maiores do
que aqueles obtidos por meio da ao individual, ob-
tendo-se, ento, uma sinergia. Este o estgio mais
elevado da integrao, e somente organizaes em
nvel de excelncia conseguem alcanar. preciso
ter em mente que, dos quatro fatores, integrao de
longe o mais difcil de evoluir, para qualquer tipo de
organizaes, seja de que porte for.
Organizaes que atingem pontuaes elevadas o su-
ficiente para receber o PNQ apresentam uma colet-
nea de processos refinados e inter-relacionados. Mais
do que isso, elas parecem ter uma arquitetura global,
ou modelo de sistema, em que foi considerada quando
concebeu cada subsistema e enfoque na organizao de
modo que cada pea trabalhe bem com as outras para
se obter desempenho e resultados superiores. Nessas
organizaes, as pessoas das diferentes reas colaboram
entre si e buscam o desenvolvimento de parcerias com
todas as partes interessadas. Entretanto, esse tipo de
integrao raramente visto em organizaes que es-
to em estgios intermedirios de maturidade, as quais
apresentam muitos sistemas organizacionais que cum-
prem apenas a sua funo isoladamente sem estar efeti-
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
O CAMINHO PARA
A EXCELNCIA
O caminho de uma organizao na direo da exceln-
cia no uma linha reta e tampouco pode ser compa-
rado a uma corrida de curta distncia. Ao contrrio, a
melhor analogia seria com uma maratona. Trata-se de
um caminhar cheio de obstculos, que a organizao
s consegue suplantar com constncia de propsitos e
mobilizao de todas as suas competncias. A melhor
forma de descrio o da curva S.
O caminho para a excelncia apresenta marcos rele-
vantes que definem os estgios de maturidade para o
sistema de gesto da organizao. A figura 8 mostra o
caminho representado na curva de evoluo de matu-
ridade e seus respectivos estgios.
Figura 8 Evoluo e estgios de maturidade da gesto.
Fonte: FNQ, 2007.
Organizaes iniciantes no tm claramente identi-
ficados os seus clientes e, s vezes, tampouco os seus
prprios produtos. Por esta razo, no conseguem es-
tabelecer um objetivo claro e, por conseguinte, no
tm um plano que lhes permita alcanar resultados
superiores. A organizao que adota o MEG como
referncia para a sua gesto consegue mapear com
clareza o seu negcio. Comea fazendo uma primeira
avaliao da sua gesto e traa um plano objetivan-
do a melhoria do desempenho, o que significa, quase
sempre, assegurar a qualidade dos seus produtos e a
satisfao dos clientes.
Nesta fase, os resultados no so significativos, mas
a organizao percebe claramente uma melhoria na
sua forma de atuao, pois, ao menos, todos conse-
guem compreender melhor o seu papel e a direo
para qual a organizao caminha.
O documento do Modelo de Excelncia da Gesto
que a organizao neste estgio utiliza, e que expres-
sa uma orientao gesto nesse nvel, denominado
Compromisso com a Excelncia.
Organizaes em estgios intermedirios esto em
uma fase de grande entusiasmo porque comeam a obter
os primeiros resultados decorrentes da padronizao. Os
processos agora esto delineados e a organizao comea
a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar
solues para os seus problemas mais agudos. natu-
ral que nesta fase os processos no estejam totalmente
disseminados. A primeira dificuldade que a organizao
busca superar a integrao entre as suas reas de tra-
balho, para que, de forma coordenada, consigam imple-
mentar melhorias sustentveis. Esta uma fase de muita
atividade, mas tambm de grandes conquistas. Assim,
fcil para a liderana mobilizar as pessoas na busca da sua
viso. Aquelas organizaes que conseguem estabelecer
uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar
os projetos de melhoria rodando o PDCL conseguem su-
bir de patamar de maturidade. Tendo conseguido supe-
rar este primeiro grande desafio organizacional, comeam
a atender de forma consistente aos requisitos das partes
interessadas, e assim melhoram a satisfao dos clientes
e da fora de trabalho. Persistindo na aplicao do Mo-
delo, as organizaes atingem nveis de desempenho em
algumas reas superiores aos seus concorrentes.
O documento do MEG que a organizao neste es-
tgio utiliza e que expressa uma orientao gesto
nesse nvel, o Rumo Excelncia.
Organizaes em estgios avanados no caminho
da excelncia tm um sistema de gesto delineado e
implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira
os seus resultados e as suas prticas de gesto. Claramen-
te, apresentam resultados acima dos concorrentes em
vrias reas, mas tm dificuldade em alcanar os referen-
ciais de excelncia. O fundamento cuja aplicao crtica
e coloca em prova essas organizaes a Constncia de
Propsitos. Elas se vem de frente aos problemas crnicos
e culturais no-resolvidos. Quando percebem que para
resolver estes problemas precisam promover maior in-
tegrao interna e desenvolver parcerias, percebem que
encontraram a soluo e, ento, voltam a melhorar seus
resultados e se tornam um referencial de excelncia.
Organizaes neste estgio utilizam o documento do Mo-
delo de Excelncia da Gesto
(MEG)
(1) Abor dagem
no integrada
(2) Abordagem em incio de integrao
(4) Abordagem integrada
(3) Abordagem quase integrada
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e ob-
jetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h
cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao e esto
inter-relacionadas, h
cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas, produzindo
elevada sinergia.
Estratgias
e objetivos
Estratgias
e objetivos
Estratgias e
objetivos
Estratgias
e objetivos
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao, mas no
h inter-relacionamento
entre as mesmas e no
h cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas.
casos, possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados s podem ser
introduzidos se analisados de forma mais abrangente e profunda (ciclo maior).
A aplicao do Diagrama de Gesto conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quando
esses processos refinados so aplicados com a colaborao de todas as reas da organizao
e tambm com as partes interessadas, a gesto da organizao alcana a sua maturidade. A
figura 10 apresenta de forma esquemtica a evoluo da integrao dos processos.
Figura 10 Estgios da integrao das prticas de gesto (adaptao).
Fonte: Baldrige, 2006. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, EUA).
O estgio inicial compreende uma abordagem no integrada (1), em que as prticas de ges-
to ainda no se apresentam alinhadas com as estratgias e os objetivos da organizao. Na
seqncia (2), a organizao inicia seu processo de integrao das prticas de gesto obtendo
a coerncia do conjunto dessas prticas com as estratgias e objetivos. Esse estgio su-
cedido (3) pela construo do inter-relacionamento entre as prticas de gesto de forma a
que todas elas somem esforos para a obteno dos objetivos da organizao. Por fim (4), a
maturidade da integrao conseguida quando h cooperao na execuo das prticas de
gesto entre as reas da organizao e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estgio,
h sinergia, e o resultado alcanado pelo conjunto maior que a soma dos resultados alcan-
ados individualmente.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
s
t
i
c
oCompromisso com
a Excelncia (250)
Rumo para a
Excelncia (500)
Critrios de
Excelncia (1000)
Compromisso com
a Excelncia
Rumo para a
Excelncia
Critrios de
Excelncia
Intermedirio
Avanado
Organizaes
Auto-Avaliao Avaliao
20 horas 30 horas 30 Minutos
Relatrios Comparativos
DOCUMENTAO
E INSTRUMENTOS
DE APOIO AO MEG
O MEG, como resultado da evoluo do PNQ desde
1992, apresenta-se atualmente na forma de instru-
mentos de avaliao que incluem Critrios e itens,
com questes especficas, bem como fatores de ava-
liao. Dessa forma, busca avaliar o estgio da gesto
das organizaes, sejam elas candidatas ao PNQ ou a
prmios regionais e setoriais, ou no. Neste sentido,
colabora para a disseminao no Pas das boas prticas
de gesto, alm de ser um instrumento de modelagem
da gesto das organizaes que o utilizam.
O MEG est descrito em trs verses: Critrios de Exce-
lncia, para organizao em estgios avanados; Rumo
Excelncia, para organizaes em estgios intermedi-
rios; e Compromisso com a Excelncia, para organizaes
em estgio inicial de implementao.
Em todas as verses, o Modelo apresenta-se de for-
ma integral, porm com perguntas com menor nvel
de detalhe para o estgio intermedirio e iniciante. O
sistema de pontuao o mesmo nos trs documen-
tos, havendo apenas pequenas diferenas no tocante
descrio dos estgios de maturidade. Todos os instru-
mentos possuem requisitos e fatores de avaliao que
contemplam os mesmos fundamentos da excelncia.
A FNQ possui um conjunto de publicaes que tem
por finalidade facilitar a implementao do MEG e
das aes decorrentes:
a publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em
Gesto, que descreve o posicionamento conceitual
da FNQ e os Fundamentos da Excelncia.
as publicaes bsicas Critrios de Excelncia, Rumo
a Excelncia e Compromisso com a Excelncia, que
descrevem o Modelo;
as publicaes Cadernos de Excelncia, para entendi-
mento do Modelo e detalhamento dos Critrios de
Excelncia;
as publicaes Cadernos Rumo Excelncia, para
detalhamento dos Critrios Rumo Excelncia;
as publicaes Cadernos Compromisso com a Exce-
lncia, para detalhamento dos Critrios Compromisso
com a Excelncia.
Com o objetivo de auxiliar as empresas em sua busca pela
excelncia, a FNQ disponibiliza mais uma ferramenta gra-
tuita e de simples manuseio. O software e-MEG Diag-
nstico, disponvel para download no site da instituio,
fornece em um curto espao de tempo de 30 a 60 minu-
tos um diagnstico sobre o estgio de gesto em que se
encontra a organizao, independentemente de seu porte
e setor. As questes so baseadas nos oito critrios encon-
trados no Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG).
O diagnstico feito pelo software classifica a empresa
em um dos trs estgios de gesto: compromisso com
a excelncia (que pode ser traduzido por estgio bsi-
co), rumo excelncia (que pode ser traduzido por es-
tgio intermedirio) e critrios de excelncia (que pode
ser traduzido por estgio avanado). Essa classificao
tambm indica qual dos trs sistemas de auto-avaliao
a organizao deve utilizar. A auto-avaliao a etapa
seguinte recomendada pela FNQ para a organizao
conhecer com maior profundidade seus pontos fracos e
fortes e saber que caminho seguir para melhorar conti-
nuamente (e-MEG auto-avaliao).
O software e-MEG tambm possui o mdulo avalia-
o, que utilizado pelos examinadores e gestores de
prmios para avaliar a gesto de candidatas s premia-
es, com base no Modelo de Excelncia da Gesto
.
Os trs mdulos encontram-se representados na figura
11 Software e-MEG.
Figura 11 Representao e-MEG, 2008.
18 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
UTILIZANDO O MEG COMO
ROTEIRO PARA A EXCELNCIA
Conforme mencionado na Introduo, as organizaes precisam estruturar as suas prticas
de gesto por meio de modelos sistmicos de gesto, como o MEG. No entanto, elas preci-
sam ter meios objetivos de saber em que grau o seu sistema de gesto encontra-se aderente
a esses modelos, se esto evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o MEG atende a essa
demanda, uma vez que j foi concebido com o propsito de ser utilizado como ferramenta
de avaliao e diagnstico, j que possui um sistema estruturado de pontuao.
A avaliao da gesto por meio do MEG permite:
identificar as prticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto , as oportunidades reais
para melhoria da gesto; e
reconhecer as prticas que j aderem ao Modelo, isto , comprovar a utilizao desse
Modelo e, ao mesmo tempo, motivar a organizao a prosseguir nessa direo.
Em ltima instncia, a avaliao utilizando o MEG permitir organizao determinar o
estgio da sua gesto e dos seus resultados em relao a referenciais de Classe Mundial.
Em um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se en-
contra o sistema de gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor
da avaliao est nas aes de melhoria decorrentes dela.
Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar
as melhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento
de aes estruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so suficientes. So
necessrias estruturas operacionais e de gesto, a fim de que as propostas de melhoria de-
correntes da avaliao sejam eficazmente implantadas.
Assim, planos de ao devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por uma
nica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais, e no dirigi-
dos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes colaboram para a prtica do trabalho
em equipe, para a viso sistmica da organizao e para a obteno de resultados superiores.
Quanto estruturao do plano de ao, clareza, objetividade, definio de responsveis,
especificao de prazos, alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao
da implementao, so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se
o plano de ao atende a esses atributos consiste em utilizar as seguintes perguntas-chave:
O que ser feito?
- Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto.
- Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os
efeitos resultantes (resultados) dele.
Como ser feito?
- Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo.
Por que ser feito?
- Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto.
Estabelecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.).
Quando ser feito?
- Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto.
Quanto custar?
- Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos,
servio, homens-hora etc.) e receitas previstas.
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG)
BIBLIOGRAFIA
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Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto