Unidad 3. Liderazgo

Habilidades directivas en el turismo
Unidad 3. Liderazgo

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:
Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:
Octavo

Programa de la asignatura:

Clave:
110930829

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Unidad 3. Liderazgo


ndice

Unidad 3. Liderazgo ........................................................................................................... 4
Presentacin de la unidad.................................................................................................. 4
Propsitos .......................................................................................................................... 4
Competencia especfica ..................................................................................................... 5
3.1. Liderazgo, concepto y componentes ........................................................................... 5
3.1.1. Teoras de liderazgo ................................................................................................ 6
3.1.2. Evolucin de teoras............................................................................................... 11
3.1.3. Premisa fundamental del liderazgo, todo es influencia ........................................ 12
3.1.4. Algunos mitos asociados al factor liderazgo ........................................................... 14
Actividad 1. Estilos de liderazgo....................................................................................... 15
3.2. Motivacin ................................................................................................................. 15
3.2.1. Teoras contemporneas de la motivacin ............................................................. 19
3.2.2. Comportamiento y motivacin ................................................................................ 21
3.2.3. Quin motiva al motivador? ................................................................................. 22
Actividad 2. Motivacin .................................................................................................... 23
3.3. Manejo de emociones ............................................................................................... 23
3.3.1. Definicin de inteligencia emocional ...................................................................... 24
3.3.2. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo........................................................... 25
3.3.3. Componentes emocionales en accin .................................................................... 30
Actividad 3. Inteligencia emocional .................................................................................. 31
3.4. Locus de control ........................................................................................................ 32
3.4.1. Definicin de locus de control ................................................................................ 32
3.4.2. El locus de control: una dimensin de orientacin al cambio .................................. 33
3.4.3. Interpretacin de las seales externas ................................................................... 33
3.4.4. Hacia el desarrollo del locus de control interno ...................................................... 34
3.4.5. Los individuos con un locus de control interno ....................................................... 34
3.5. Comunicacin asertiva .............................................................................................. 35
3.5.1. Fundamentos de la comunicacin efectiva ............................................................. 35
3.5.2. Desarrollo de la habilidad para comunicarse .......................................................... 39
3.5.3. Desarrollo de la habilidad para escuchar ............................................................... 41
3.5.4. La escucha activa .................................................................................................. 42
3.5.5. Habilidad para dar y recibir realimentacin ............................................................ 43
3.6. El conflicto en las negociaciones............................................................................... 44
3.6.1. Principios bsicos de negociacin .......................................................................... 44
3.6.2. Elementos estratgicos de la negociacin ............................................................. 45
3.6.3. El proceso negociador ........................................................................................... 47
3.6.4. Tcnicas de negociacin ........................................................................................ 48
Actividad 4. Liderazgo ...................................................................................................... 49
3.7. Actitudes existenciales y toma de decisiones ............................................................ 50
3.7.1. Actitud ante el estrs .............................................................................................. 50
3.7.2. Valores personales ................................................................................................ 53
3.7.3. La escala de valores .............................................................................................. 53
3.7.4. Toma de decisiones ............................................................................................... 54
Autoevaluacin ................................................................................................................ 57
Evidencia de aprendizaje. Apolo 13 ................................................................................. 57
Autorreflexiones ............................................................................................................... 58
Unidad 3. Liderazgo


Cierre de la unidad........................................................................................................... 58
Para saber ms ............................................................................................................... 58
Fuentes de consulta......................................................................................................... 59

Unidad 3. Liderazgo


Unidad 3. Liderazgo

Presentacin de la unidad

Bienvenido(a) a la unidad 3 de la asignatura Habilidades directivas en el turismo, durante
la cual analizars las competencias directivas aplicadas a empresas relacionadas con la
actividad turstica, as como con los temas de liderazgo, motivacin, manejo de
emociones, locus de control, comunicacin asertiva, conflicto en las negociaciones,
actitudes existenciales y toma de decisiones, ya que hoy en da las empresas de turismo
requieren garantizar su xito en el mercado, un mercado altamente competitivo y en el
que se requieren lderes que tomen decisiones acertadas que las guen hasta la obtencin
de su meta.

El desarrollo de las habilidades directivas en el turismo es una tarea obligada para los
lderes de las organizaciones y los compromete a garantizar resultados ptimos, por lo
que es necesario que aprendas todo al respecto, que adquieras los conocimientos
tericos, las habilidades y actitudes que te permitan dirigir con efectividad las
organizaciones y llevarlas a la competitividad en el sector turismo. Por lo anterior, esta
asignatura es de suma importancia en la adquisicin de las herramientas necesarias para
el desempeo de tu carrera profesional.

Propsitos

Al finalizar la unidad podrs:
Identificar las nuevas tendencias en las teoras
gerenciales y estilos de liderazgo.
Conocer las motivaciones de los seres
humanos basados en las fuentes tericas.
Reconocer la importancia del locus control y el
manejo de las emociones.
Determinar cules son las tcnicas de
negociacin ms adecuadas de acuerdo a las
circunstancias.

Unidad 3. Liderazgo


Competencia especfica

Analizar las competencias directivas del rea turstica
para distinguir la habilidad de liderazgo, al identificar
la motivacin, los pilares de la inteligencia emocional
y los procesos de negociacin a nivel direccin.

3.1. Liderazgo, concepto y componentes

El xito en cualquier empresa se logra a travs del trabajo en equipo, si se considera a
ste como un grupo de personas que trabajan conjuntamente para lograr los objetivos de
la organizacin, pero para que esto sea posible, se debe elegir a una persona que dirija y
organice el trabajo, un lder, quin ser el motor que impulse y ordene las fuerzas, para
que de esta manera se consigan los resultados esperados o deseados por todo el
conjunto. Asimismo, para que las organizaciones garanticen su xito y permanencia en el
mercado, este lder deber ser capaz de aplicar su liderazgo con efectividad hasta
llevarlas a ser verdaderamente competitivas. Pero qu es el liderazgo? Segn Robbins y
Judge (2009), el liderazgo es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una
visin o el establecimiento de metas. La forma de influir puede ser formal, como aquella
que otorga la ocupacin de un puesto directivo en una organizacin y que viene
acompaada de cierto grado de autoridad y poder sobre un grupo de personas; mientras
que el liderazgo informal es aquel que se da cuando el lder, sin disponer necesariamente
de esta autoridad jerrquica, tiene la capacidad de decidir la actuacin del grupo con base
en la influencia que ejerce y que viene determinada por la "autoridad moral" que tiene
sobre el resto del equipo. En tanto, Koontz y Weihrich (2012), describen el liderazgo como
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen de manera voluntaria y
entusiasta en el cumplimiento de metas grupales, por lo cual:

Es el don de guiar y dirigir
Es el arte de guiar a los dems
Es la influencia personal ejercida en una situacin

Por lo tanto, el liderazgo implica influir en las personas para lograr aquellos cambios que
se proyectan dentro de una organizacin, as como coordinar los esfuerzos del personal
hacia el logro de los objetivos establecidos.

Los lderes establecen la direccin del grupo de trabajo mediante el planteamiento y
desarrollo de una visin del futuro; despus lo comunican a las personas y buscan
inspirarlas para que superen los obstculos que se pudieran presentar (Kotter, citado en
Robbins y Judge, 2009).

Vale la pena resaltar que no todos los lderes son directivos, ni tampoco todos los
directivos son lderes, por lo que no hay garanta alguna de que el hecho de nombrar a
Unidad 3. Liderazgo


alguien director le dar la habilidad de dirigir con eficacia. Lo que caracteriza al lder es
su habilidad para conducir equipos, consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor
de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato,
mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.).

Hoy en da se necesitan lderes que desafen lo establecido y que inspiren a los miembros
de la organizacin a alcanzar sus objetivos. Tambin se necesitan gerentes con las
caractersticas de un gran lder que coadyuven a la formulacin de planes de trabajo
detallados, creen estructuras organizacionales eficientes y que dirijan con xito las
actividades cotidianas.

As pues, sobre el liderazgo se han desarrollado teoras, dimensiones y redes gerenciales.
Entre las teoras ms importantes se tienen diferentes enfoques que describen las
caractersticas especficas del liderazgo dentro de un contexto determinado y entre las
que se encuentran: la teora de los rasgos, las basadas en el comportamiento y las
basadas en la contingencia.

Todos los conceptos y la teorizacin del liderazgo llevan a establecer la relacin del lder
con sus seguidores, los resultados y las situaciones, sin olvidar las influencias del medio
ambiente y las tendencias en la era del conocimiento y las infocomunicaciones.

Por lo anterior, en el siguiente apartado se abordarn las teoras de liderazgo, la evolucin
de dichas teoras, la premisa fundamental del liderazgo y algunos mitos asociados al
respecto.

3.1.1. Teoras de liderazgo

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras relacionadas con el liderazgo,
todas tuvieron aplicacin en el momento histrico de su concepcin, lo que no quiere decir
que han dejado de ser aplicables, pero es un hecho que en la actualidad, las nuevas
generaciones han evolucionado y las caractersticas del liderazgo y de quin lo ejerce
tambin. Aqu se presentan algunas de las teoras bsicas:

Teora de los rasgos
A travs de la historia, personajes importantes como: Buda, Napolen, Mao, Churchill,
Thatcher, Reagan, entre muchos otros, han sido descritos como lderes en trminos de
sus caractersticas, por ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue primera ministra de Gran
Bretaa, por lo general se describa como digna de confianza, llamada La dama de
hierro por su carcter firme y decidido.

Los primeros estudios sobre el liderazgo se basaron en el supuesto de que los lderes
nacen, no se hacen y a travs de mltiples investigaciones realizadas se han buscado las
caractersticas o rasgos que lograran diferenciar a los lderes de sus seguidores, y a los
lderes efectivos de los no efectivos. En este sentido, la teora de los rasgos intenta
explicar las caractersticas distintivas que representan la eficacia del liderazgo. Se
consideraron para ello los rasgos fsicos y psicolgicos, as como algunas cualidades
personales tales como la energa, apariencia, agresividad, confianza en s mismo,
Unidad 3. Liderazgo


persuasin y dominio, con la idea de identificar los rasgos comunes que poseen los
lderes exitosos. Dentro de las investigaciones realizadas sobre esta teora, quienes
posean estas cualidades podan ser promovidos a puestos de liderazgo. Entre los aos
30 y 40 se realizaron cientos de estudios de rasgos para distinguir estas cualidades
necesarias, sin embargo, a la fecha no existe una lista universal de los rasgos que debe
poseer un lder exitoso, como tampoco los rasgos de personalidad que garanticen el xito
(Lussier y Achua, 2011).

Hacia la dcada de los 90, se concluy que la mayora de los lderes no son como otras
personas, sin embargo las caractersticas particulares que se haban encontrado variaban
mucho de un estudio a otro, lo que provoc mucha confusin en el tema. Pero cuando los
investigadores comenzaron a organizar y agrupar dichas caractersticas las cosas
cambiaron, qued claro que la mayora de stas que haban surgido en los distintos
anlisis del liderazgo, se podan clasificar y result un apoyo consistente y significativo
para identificar a un lder.

Hasta ahora existen varios mtodos para clasificar la personalidad de un lder, el modelo
de las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el ms aceptado debido al
respaldo de su investigacin y a su confiabilidad. De acuerdo a Lussier y Achua, (2011),
este modelo describe las siguientes dimensiones como los principales rasgos que debe
poseer un lder:

Extroversin: declara que quienes poseen rasgos de personalidad fuertes desean
asumir responsabilidades. Este rasgo dominante despierta el inters de un
individuo por sobresalir y liderar a travs de la competencia y la influencia, a
diferencia de quienes no lo poseen y prefieren ser seguidores. A las personas
extrovertidas se les considera abiertas, gustan de conocer a nuevas personas, son
asertivos y estn dispuestos a confrontar a las dems personas.
Afabilidad: abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas. Resulta
fcil convivir con estas personas, son dignas de confianza, compasivas y gentiles,
amigables y sociables. Quienes registran este tipo de personalidad son altamente
sociables y pasan la mayor parte del tiempo con personas y tienen muchos
amigos.
Ajuste: abarca los rasgos relacionados con la estabilidad emocional, que se
refieren al autocontrol y mantener la calma, soportar la presin, estar relajado, ser
seguro y positivo.
Escrupulosidad: se relaciona con los rasgos de las personas que generan los
logros, se consideran responsables y por consiguiente dignos de confianza. Otros
rasgos de una alta escrupulosidad son la credibilidad, conformidad y organizacin.
Las personas con estos rasgos siempre estn dispuestos al trabajo arduo, a
dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir metas y alcanzar el xito.
Apertura a la experiencia: este rasgo caracteriza a las personas por estar
abiertas al cambio e intentar cosas nuevas, son imaginativos, inconformes, poco
convencionales y autnomos.

Teoras basadas en el comportamiento
Para la poca de los 50, las investigaciones sobre liderazgo tomaron otro rumbo, por lo
que dejaron los rasgos para enfocarse ahora en el comportamiento de las personas en su
Unidad 3. Liderazgo


trabajo. En este aspecto, ahora las investigaciones se enfocaban en encontrar el mejor
estilo de liderazgo y en identificar el comportamiento de los lderes efectivos de los que no
lo eran.

Otro de los aspectos tomados en cuenta como parte del comportamiento fue la naturaleza
del trabajo. Esta teora se enfoca entonces, en explicar los diferentes estilos de liderazgo
desarrollado por los lderes efectivos y en definir la naturaleza de su trabajo.

Los estudios realizados en esta poca analizaron la relacin existente entre el
comportamiento del liderazgo y las formas de medir la efectividad del mismo, sin embargo
los resultados no determinaron el mejor estilo de liderazgo aplicable para todas las
situaciones gerenciales. En esta teora del comportamiento se presentan Los 10 roles
gerenciales de Mintzberg, destacado investigador de administracin, que dedic gran
parte de su trabajo a encontrar las formas para clasificar el comportamiento de los
gerentes, observ los diferentes roles que desempean en sus trabajos para facilitar la
compresin acerca del liderazgo. Actualmente esta teora es de las ms utilizadas para
capacitar a los lderes, ya que los roles aplicados en las tareas de un gerente describen
posibles comportamientos que Mintzberg clasifica como:

Relaciones personales, los roles interpersonales tienen que ver con la gente,
tanto subordinados como personas que no pertenecen a la organizacin y otros
deberes de ndole protocolario y simblico. Los tres roles representan figura de
autoridad, lder y enlace.
Transferencia de informacin, este rol informativo consiste en recibir, almacenar
y difundir informacin. Los tres roles lo incluyen como supervisor, difusor y vocero.
Toma de decisiones, giran en relacin a la toma de decisiones, en este caso los
roles son de empresario, manejador de disturbios, distribuidor de recursos y
negociador.

Al haber considerado todos estos roles en los desempeos de un gerente, Mintzberg
concluy que todas sus actividades coinciden en la relacin con las dems personas, con
la organizacin y con lo que hay fuera de ella. Seal adems que dentro de estas
actividades estn el rol de reflexionar y actuar, hacer las cosas que deben, desempearse
en forma adecuada y participar (Robbins y Decenzo, 2002).

Sobre la teora del comportamiento se han realizado estudios importantes en la
Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio, se te sugiere revisar la lectura del
documento llamado Liderazgo, que se presenta en la seccin Para saber ms con el fin
de profundizar en el tema.

La teora de los rasgos y las basadas en el comportamiento se consideraron como teoras
universales que intentaron encontrar el mejor estilo de liderazgo.

Teoras basadas en la contingencia

En la poca de los 60 se determin que no exista un mejor estilo de liderazgo aplicable
para todas las situaciones, por lo que surgi la teora del liderazgo por contingencia, que
intenta explicar el estilo de liderazgo apropiado, basado en el lder, sus seguidores y la
Unidad 3. Liderazgo


situacin. Esta teora explica qu rasgos y qu conductas sern las ms adecuadas por
parte de un lder para actuar en una situacin determinada y que d como resultado un
liderazgo de xito. Enfatiza que los factores que desencadenan una situacin determinada
son de suma importancia para determinar la actuacin de un lder, la naturaleza del
trabajo desempeado, el entorno y las caractersticas de los seguidores. Con estas
investigaciones adems se pretenda descubrir a qu grado el trabajo de los gerentes
puede variar entre los diferentes tipos de organizaciones, los niveles gerenciales y la
cultura de la organizacin (Lussier y Achua, 2011).

El modelo de liderazgo por contingencia se utiliza para determinar si el estilo de liderazgo
de una persona est orientado a las tareas o las relaciones, determina adems si la
situacin (relacin entre el lder y el miembro, la estructura de la tarea y el poder por
posicin) concuerda con el estilo del lder para maximizar su desempeo. Dentro de las
diferentes culturas en ocasiones se prefieren lderes autocrticos o lderes gerenciales.

Hay diferentes enfoques de la contingencia, los cuales son:

El modelo de Fred Fiedler
La teora situacional de Hersey y Blanchard
La teora del camino meta

El modelo de Fred Fiedler

El primer modelo de contingencia para el liderazgo lo desarroll Fred Fiedler. El modelo
de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la
coincidencia apropiada entre el estilo de vida del lder y el grado en que la situacin le da
control a ste (Robbins y Judge, 2009).

De acuerdo con Robbins, (1998), Fielder identific tres variables que determinaban la
efectividad del liderazgo:

1. Las relaciones lder-miembro, determinan el grado de seguridad, confianza y
respeto que los trabajadores tienen hacia su lder.
2. Estructura de la tarea, es el grado en el cual las tareas del trabajador son
estructuradas.
3. Poder del puesto, es el grado de influencia que el lder tiene sobre aspectos
como la contratacin, el despido, la disciplina, los ascensos y aumentos de salario.

Fielder sostuvo en su teora que entre mejor fuera la relacin lder-miembro, se podra
estructurar mejor el trabajo y tendra ms poder, ms control e influencia sobre ellos.
(Robbins, 1998).

La teora situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene gran cantidad de
seguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial y es la llamada Teora del
Liderazgo Situacional (TLS), se estima que ha sido incorporada a los programas de
capacitacin para el liderazgo en ms de 400 de las 500 compaas de la revista Fortune,
Unidad 3. Liderazgo


y sus elementos capacitan a ms de un milln de gerentes al ao de diferentes
organizaciones.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores.
Seala que el liderazgo exitoso se logra por medio de la seleccin del estilo de liderazgo
correcto. Para entender mejor este aspecto aclaremos que los seguidores son quienes
aceptan o rechazan al lder, sin que importe lo que haga ste, la eficacia depende de las
acciones de los mismos seguidores. Respecto a la disponibilidad de los seguidores,
Hersey y Blanchard sealan que se refiere al grado de aptitud y disposicin de las
personas para cumplir con una tarea especfica.

La TLS considera que la relacin lder-seguidor es similar a la relacin padre-hijo, ya que
as como el padre debe renunciar al control de sus hijos conforme se hacen adultos y
responsables, un lder tambin lo debe hacer.

Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos especficos del lder. El
comportamiento ms eficaz depende de la aptitud y motivacin del seguidor por lo que la
teora dice:

Si el seguidor es incapaz y no est dispuesto a realizar una tarea, el lder
necesita darle instrucciones claras y especficas.
Si los seguidores son incapaces pero estn dispuestos, el lder necesita
desplegar mucha orientacin a la tarea para compensar su falta de habilidad y
mucha orientacin para hacer que ellos compren los deseos del lder.
Si los seguidores son capaces pero no estn dispuestos, el lder necesita utilizar
un estilo participativo, motivante y de apoyo.
Y si el empleado es tanto capaz como dispuesto, el lder no necesita hacer
mucho.

En resumen, la teora de liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo, toma en cuenta
la importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lgica que los lderes
pueden compensar las limitaciones de aptitud y motivacin de stos (Robbins y Judge,
2009).

La teora del camino meta

La teora del camino-meta fue desarrollada por Robert House, y toma elementos de las
investigaciones acerca del liderazgo de la Universidad de Ohio State, sobre la estructura
de iniciacin y la consideracin, as como de la teora de las expectativas acerca de la
motivacin.

La esencia de esta teora radica en que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus
seguidores informacin, apoyo y otros recursos necesarios para que logren sus metas. El
trmino camino-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la ruta
para auxiliar a sus seguidores de ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo
y hacer su jornada ms fcil al quitar las piedras del camino.

Segn Robbins y Judge, (2009), House identific cuatro comportamientos de los lderes:
Unidad 3. Liderazgo


El lder directivo, hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos,
programa el trabajo por hacer y proporciona guas especficas acerca de cmo
cumplir las tareas.
El lder apoyador, es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus
seguidores.
El lder participativo, consulta a sus seguidores y usa sus sugerencias antes de
tomar una decisin.
El lder orientado al logro, establece metas difciles y espera que sus seguidores
se desempeen a su mximo nivel.

A diferencia de Fielder, House supone que los lderes son flexibles y que el mismo lder
muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en funcin de la situacin.

Ahora bien, conocer estas teoras te permitir reflexionar sobre los diferentes estilos de
liderazgo y en un futuro seleccionar el que consideres ms efectivo para tu vida
profesional.

3.1.2. Evolucin de teoras

El liderazgo se ha estudiado a travs de los aos desde diferentes perspectivas, sin
embargo todas stas coinciden en que es un proceso natural en donde una persona
llamada lder influye sobre un grupo de personas a los que se les denomina seguidores.
Este proceso de influencia se describe a travs de las caractersticas y conductas del lder
por apreciaciones y atribuciones de los seguidores y por el contexto en el que stos se
desenvuelven.

Sin lugar a dudas, el liderazgo es un atributo crucial que ejerce o puede ejercer el lder
que en principio acepta y tiene la misin y el poder para hacerlo con objetivos estratgicos
claros, generalmente a mediano y largo plazo; sin embargo, Ferrer et al. (2000),
determinan que el liderazgo no solo depende en forma directa de las personas que lo
ejercen, sino tambin del medio en el que se desenvuelven y de la organizacin en la que
se desempean.

Pretender concretar los trminos lder y liderazgo es una misin casi imposible, se tienen
tantas definiciones, enfoques y conceptos como autores y tericos que han hablado del
tema. Lo cierto es que el lder es quien ejerce la funcin del liderazgo, quien da el toque y
marca el estilo de gerencia en la organizacin que representa.

A medida que evoluciona la administracin y el papel de los lderes en las organizaciones,
es natural que tambin evolucionen las teoras del liderazgo. Conocer cmo han
evolucionado las teoras del liderazgo durante el transcurso de los aos permitir
seleccionar la ms adecuada para nuestra organizacin. Una de las primeras teoras que
se aplic a partir de 1930 es la llamada teora con enfoque de rasgos, en donde se
afirma que el lder nace no se hace. En 1940 empieza a surgir una nueva teora con un
enfoque conductual, tambin conocida como la teora de los estilos, ya que se concentra
en el estudio de los diferentes estilos de cada lder, su conducta y comportamiento. Ya
Unidad 3. Liderazgo


para 1960, el enfoque situacional empieza a posicionarse en las grandes empresas, esta
teora trata sobre las distintas situaciones que se le presentan al lder. Recientemente
surge la teora con enfoque transformacional, en la cual se incluyen los rasgos y las
conductas del lder, as como las variables situacionales, esta ha sido considerada como
la teora que abarca ms aspectos que las anteriores.

Ahora bien, para conocer la teora del liderazgo y los nuevos paradigmas, consulta el
documento llamado Los lderes en el siglo XXI, que es un artculo que trata sobre dos
temas fundamentales del liderazgo: la teora del liderazgo y los nuevos paradigmas
sociales que deben afrontar los gerentes y los colaboradores lderes de las
organizaciones internacionales en cualquier momento, contexto y situacin.

3.1.3. Premisa fundamental del liderazgo, todo es influencia

La gente tiene muchos conceptos errneos acerca del liderazgo, cuando escuchan que
alguien tiene un ttulo impresionante o una posicin directiva, suponen que la persona es
un lder, a veces es cierto pero los ttulos no tienen mucho valor cuando se trata del
liderazgo, el verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado, slo
procede de la influencia, y sta no puede imponerse sino que debe ser ganada. Lo nico
que un ttulo puede garantizar es un poco de tiempo -sea para aumentar su nivel de
influencia sobre otros o para eliminarlo- (Maxwell, 2008).

Ahora bien, cmo se mide la efectividad de un lder?, son poderosos, carismticos e
impresionantes a primera vista? Los lderes ms importantes del siglo XX, no han
mostrado ante la sociedad el poder real que han ejercido, un ejemplo de ello es la madre
Teresa de Calcuta, una mujer frgil, dedicada a servir a los pobres. Fue considerada
como una gran lder, gracias a la influencia que ejerci sobre muchas personas.

Se dice que si uno no tiene influencia no es posible dirigir a los dems (Maxwell, 2008). El
trabajo de la madre Teresa consisti en haber percibido necesidades y hacer algo al
respecto, levant una organizacin con numerosas filiales en el mundo entero que inclua
ms de cuatro mil elementos, sin considerar la gran cantidad de voluntarios que tena.
Dirigi a sus seguidores, quienes sirvieron en veinticinco pases de cinco continentes. En
Calcuta estableci un hogar para nios, un centro para atender a personas con lepra, un
hogar para personas moribundas y desvalidas, y un hogar para gente que sufre
tuberculosis o de trastornos mentales. Este tipo de organizacin tan compleja solo puede
ser establecida por un verdadero lder. La madre Teresa se gan el respecto de personas
de toda clase social de todos los pases, la respetaban y la escuchaban cuando hablaba.
Ella tena las caractersticas de un verdadero lder.

Unidad 3. Liderazgo


El liderazgo es influencia, nada ms y nada menos (Maxwell, 2008). La influencia del
lder en el equipo se da al considerar las siguientes etapas:

Etapa Como lder se
tiene(n):
Las personas siguen al lder por:
1. Posicin Derecho Obligacin
2. Permiso Relaciones Deseo de hacerlo
3. Produccin Resultados Lo que ha hecho por la organizacin
4. Desarrollo de personas Reproduccin Lo que ha hecho por ellas
5. Personalidad Respeto Lo que es y lo que representa

Escalera del liderazgo. Basado en Maxwell (2008).

En donde:

Nivel 1. Posicin:
Es el nivel inferior, donde el lder tiene ciertos derechos que vienen con ese ttulo, dirige a
las personas basado en su posicin. Ellos seguirn al lder (o persona a cargo)
nicamente dentro de los lmites de su descripcin del trabajo.

Nivel 2. Permiso:
En este nivel el lder comienza a dirigir ms all de su posicin porque ha desarrollado
una relacin con la gente que desea dirigir. El lder trata con dignidad y respeto a las
personas, los valora y se preocupa por ellas. Ellas comienzan a confiar en l, y por
consiguiente le dan autorizacin para que los dirija. Lo siguen por decisin propia.

Nivel 3. Produccin:
Debido a los resultados alcanzados en su trabajo, a su contribucin al equipo de trabajo,
los colaboradores elijen a una persona-lder para que sea ste quien los dirija.

Nivel 4. Desarrollo de personas:
Se llega a este nivel cuando el lder se enfoca en desarrollar a los dems. Su agenda est
orientada en las necesidades y requerimientos de las personas que dirige, ser mentor
para ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y agudizar sus propias habilidades de
liderazgo. El lder valora a sus colaboradores y ellos lo siguen por respeto y gratitud.

Nivel 5. Personalidad:
Solamente los dems pueden colocar a una persona (lder) all, y lo hacen porque esa
persona ha sobresalido en los primeros cuatro niveles, se ha distinguido como un gran
lder por un periodo de tiempo relativamente largo. El individuo se ha ganado la reputacin
de un lder de quinto nivel.

A continuacin se describen algunos mitos que han surgido alrededor de la funcin de
liderazgo.

Unidad 3. Liderazgo


3.1.4. Algunos mitos asociados al factor liderazgo

Acerca del tema del liderazgo y los lderes, han surgido algunos mitos a lo largo del
tiempo, que impiden al factor influencia desplegarse plenamente en un individuo, estos se
refieren a ideas errneas que hacen las personas sobre este tema y que a continuacin
se presentan:

1.- El mito de la administracin
Uno de los errores que se han difundido seala que la administracin y el liderazgo son lo
mismo. La diferencia principal entre estos dos aspectos radica en que el liderazgo
consiste en influir en las personas para que realicen su trabajo; mientras que la
administracin se enfoca en los sistemas y procesos de una organizacin. La labor de
liderazgo est ms enfocada en las personas, mientras que la administracin a los
procesos empresariales.

2.- El mito del empresario
Este mito supone que todos los vendedores y empresarios son lderes, pero no siempre
es as. La labor de stos no los convierte en lderes, ejercen funciones de persuasin pero
las personas no los siguen ni tampoco tienen influencia sobre ellos a largo plazo.

3.- El mito del conocimiento
Ante la frase de que el conocimiento es poder, muchas personas consideran que el
poder es la esencia del liderazgo. Por naturaleza, se considera que quien posee
conocimientos e inteligencia es lder, pero eso no se da de forma instantnea. En algunas
empresas y universidades existen personas que tienen amplios conocimientos e
inteligencia y no necesariamente tienen capacidad de dirigir. Se dice que el coeficiente
intelectual (IQ) no equivale a liderazgo.

4.- El mito del precursor
Otro de los mitos establece que todo el que est frente a una multitud es lder, pero ser el
primero no implica ser lder. Existen muchas personas que han sido las primeras en lograr
hazaas importantes, tal es el caso de Sir Edmund Hillary, quien fue el primer hombre en
llegar a la cumbre del monte Everest, l tuvo muchos seguidores de su hazaa pero no lo
convirtieron en lder. Para ser lder no solo se requiere ir al frente, sino tener seguidores
que adopten su visin y trabajen por un fin comn.

5.- El mito de la posicin
Se considera el peor error que existe de los conceptos acerca del liderazgo, ya que a ste
no lo hace la posicin. Stanley Huffty sostiene con base en este mito que no es la
posicin la que hace al lder; sino el lder quien hace la posicin. Algunas personas que
han perdido su posicin dentro de las organizaciones y continan sus labores en otras
empresas o en forma independiente, son seguidas por empleados o por compaas por la
influencia que ejercen en ellos (Maxwell, 2008).

De los mitos expuestos se puede concluir que si un lder no tiene influencia y respeto en
un grupo, no es un verdadero lder.

Unidad 3. Liderazgo


Actividad 1. Estilos de liderazgo

La presente actividad tiene como finalidad distinguir los estilos de liderazgo, para lograrlo,
realiza lo siguiente:

1. Descarga y contesta los siguientes test:
Estilo de liderazgo
Nivel de madurez

2. Descarga, lee y analiza el documento llamado Caso. Liderazgo.

3. Con base en los documentos antes mencionados, ingresa al foro y comparte con tus
compaeros lo siguiente:
- Resultados obtenidos en los test
- Respuestas a las preguntas que se encuentran al final de la lectura del caso
- Comparacin de tu estilo de liderazgo y el de Ada aplicado en el caso
- Tu conclusin con respecto a los estilos de liderazgo

4. Una vez que hayas compartido lo solicitado, comenta las participaciones de dos de tus
compaeros.

* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluacin para saber qu
aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

3.2. Motivacin

La motivacin es uno de los temas que se investiga con ms frecuencia al igual que
liderazgo, es una de las labores ms importantes de la direccin y a la vez una de las ms
complejas, ya que es a travs de sta que se logra que los empleados desarrollen sus
labores con responsabilidad, agrado y de acuerdo a los estndares establecidos.

Qu es la Motivacin?

De acuerdo con Munch (2010), motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es
a travs de la motivacin que se logra obtener el compromiso y la lealtad de los
trabajadores en una empresa, de ah la importancia de que un lder busque tener a sus
seguidores siempre motivados, y garantizar con ello excelentes resultados.

La motivacin es una de las habilidades directivas que debe desarrollar un gerente para
que a travs de las relaciones interpersonales logre trabajar en equipo, mantener un
espritu de colaboracin y cooperacin para alcanzar objetivos comunes, esta habilidad
se aplica para influir en las dems personas y se visualiza a partir de una efectiva
conduccin del grupo con fines predeterminados.

Existen varias teoras sobre cmo motivar a los empleados, aunque para los trabajadores
la motivacin supone una compensacin de carcter econmico, hay algunas otras
formas de motivarlo que sern mucho ms valiosas y/o le pueden proporcionar mayor
Unidad 3. Liderazgo


satisfaccin, stas tendrn una repercusin a ms largo plazo, como por ejemplo
reconocerle su esfuerzo y dedicacin a su labor nombrndolo el empleado del mes, (mes
con mes l se esforzar por conservar este reconocimiento) o dndole las facilidades para
que se supere a travs de una beca para seguir con los estudios, etc.

Actualmente la mayora de las organizaciones tienen considerado dentro de sus
programas de trabajo, uno de estmulos para sus colaboradores, que incluyen de manera
justa compensaciones econmicas y reconocimientos al desempeo de su trabajo como
estrategia para aumentar la productividad en la empresa.

Hay que recordar que la motivacin es un proceso en el que inciden la intensidad, la
direccin y la existencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un
objetivo. La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona. Sin embargo,
es importante considerar que para que esta intensidad conduzca a resultados favorables
en el desempeo del trabajo, es necesario que el esfuerzo se canalice en una direccin
que beneficie tanto a l como a la organizacin. El esfuerzo que debemos buscar es el
que est dirigido hacia las metas de la organizacin y es consistente con stas. Por
ltimo, la motivacin tiene una dimensin de persistencia, que es la medida del tiempo
durante el cual alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecern en
una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo y en consecuencia su satisfaccin y
realizacin.

Ahora bien, es importante conocer cmo se lleg a esas conclusiones, por lo que es
sustancial analizar las teoras y evolucin del concepto de motivacin.

Una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin es la que trata sobre la jerarqua de
las necesidades, enunciada por Abraham Maslow en 1940, esta teora se basa en cuatro
supuestos:

1. Slo las necesidades no satisfechas motivan.
2. Las necesidades de las personas estn ordenadas respecto a su prioridad
(jerarqua), que va de las necesidades bsicas a las complejas.
3. Las personas no estarn motivadas para satisfacer una necesidad de nivel
superior a menos que las necesidades inferiores hayan sido al menos satisfechas
en forma mnima.
4. Las personas clasifican en cinco clases sus necesidades, las cuales se presentan
en orden jerrquico del nivel inferior al superior (Lussier y Achua, 2011).

Jerarqua de las necesidades:

1. Fisiolgicas: stas son las necesidades primarias o bsicas de las personas: aire,
comida, refugio, sexo y alivio o evasin del dolor, as como otras necesidades
corporales.
2. Seguridad: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, el individuo se preocupa
por su seguridad. Busca condiciones de trabajo seguras, seguridad corporal (salud),
seguridad familiar (casa), as como el cuidado de la proteccin contra los daos fsicos
y emocionales.
Unidad 3. Liderazgo


3. Pertenencia: luego de disponer de seguridad, las personas buscan amor, amistad,
aceptacin y afecto. La pertenencia tambin es conocida como necesidades sociales.
4. Estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales, el individuo se enfoca en el
ego, el estatus, el respeto personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento
de confianza personal y prestigio.
5. Autorrealizacin: es el mximo nivel de necesidad, consiste en revelar el potencial
completo de una persona. Para hacerlo se busca el crecimiento, el logro y el desarrollo
profesional. Permite convertirse en aquello de lo que uno es capaz de ser (Lussier y
Achua, 2011).

As que de acuerdo con Maslow, si se desea motivar a alguien, hay que entender en qu
nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades
de este nivel o las superiores. Maslow tambin clasific las cinco necesidades en rdenes
mayores y menores:

- Menores: las fisiolgicas y de seguridad.
- Mayores: las sociales, de estima y autorrealizacin.

De acuerdo con Blanchard (1971), las necesidades superiores se satisfacen en forma
interna (dentro de la persona) y las inferiores satisfacen la parte exterior (salarios,
contratos, etc.).

Otro autor importante es Douglas McGregor, quien propuso su punto de vista sobre la
naturaleza de las personas en su teora X y teora Y. Estas teoras son dos series de
supuestos relativos a la naturaleza de las personas basadas en trminos neutrales y evita
conceptos como buenos y malos (Koontz y Weihrich, 2012).

McGregor consider los supuestos ms tradicionales en la teora X:

Los seres humanos promedio sienten inherente desagrado por el trabajo y lo
evitarn si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habr que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las personas para que
realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y quieren seguridad ante
todo.

En cuanto a los supuestos de la teora Y, consider los siguientes:

El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural como el de
jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios para
generar el esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. Las personas se auto
dirigen y auto controlan de acuerdo con los objetivos con los que estn
comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao de las
recompensas asociadas a su logro.
Unidad 3. Liderazgo


Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no slo a
aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de imaginacin,
inventiva y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se distribuye
de manera amplia en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio slo
utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales (Koontz y Weihrich, 2012).

Existe otra teora, la teora de los dos factores, tambin llamada teora de motivacin e
higiene, fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg (Chiavenato, 2009),
basndose en la certeza que la relacin entre un individuo con su trabajo es elemental y
que su actitud hacia su trabajo puede determinar el xito/fracaso del individuo, establece
que la motivacin de las personas hacia el trabajo depende de dos factores:

Los factores higinicos
Los factores motivacionales

Los factores higinicos contemplan las condiciones de trabajo que rodean a la persona,
incluyen su ambiente laboral, instalaciones y condiciones fsicas, salarios, prestaciones
sociales, polticas de la organizacin, estilo de liderazgo, clima laboral, las relaciones
entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de
crecimiento, entre otras. En la prctica todos estos aspectos se utilizan como motivadores
pero se consideran factores limitados para influir en las personas, debido a que solo
evitan la insatisfaccin, por su efecto no consiguen elevar de manera sustancial ni
duradera la satisfaccin de las personas. Los factores higinicos se relacionan con los
factores externos al individuo y con sus necesidades primarias. Por otro lado, los factores
motivacionales se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con l.
Estas producen una satisfaccin duradera y aumentan la productividad a niveles de
excelencia. Cuando estos factores son ptimos elevan en forma sustancial la satisfaccin
de las personas y cuando son limitados acaban con ella. Los factores motivacionales
reflejan las condiciones internas del individuo y conducen a sentimientos de satisfaccin y
realizacin, se relacionan con las necesidades secundarias.

Herzberg concluy en su teora que los factores responsables de la satisfaccin de las
personas son distintos a los que generan insatisfaccin y estn desligados unos de otros.

Existe otra teora llamada teora de las necesidades de McClelland, que fue desarrollada
por David McClelland y sus asociados. Se centra en tres necesidades:

- Realizacin: es la necesidad de xito competitivo, la bsqueda de la excelencia, la
lucha por el xito y la realizacin en relacin con determinadas normas.
- Poder: es la necesidad de controlar a las personas e influir en ellas, hacer que
otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por s mismos.
Produce el efecto de estar al mando. Las personas con necesidad de poder
prefieren situaciones competitivas y de estatus, suelen preocuparse ms por
aspectos como el prestigio y la influencia que por el desempeo eficaz.
Unidad 3. Liderazgo


- Afiliacin: se inclina hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables,
buscan amor y aceptacin de los dems, buscan amistad, les gusta cooperar y la
comprensin recproca (Chiavenato, 2009).

A continuacin se revisarn algunas otras teoras de la motivacin que representan el
pensamiento actual y que tratan de explicar la motivacin de los empleados dentro de una
empresa.

3.2.1. Teoras contemporneas de la motivacin

Antes de entrar de lleno en las teoras contemporneas de la motivacin, es necesario
mencionar que se les llama as porque representan el pensamiento actual que trata de
explicar la motivacin de los empleados. A continuacin se exponen las principales:

La teora de la evaluacin cognitiva

Propone que la introduccin de premios explcitos, como un salario, por hacer un trabajo
que antes tena recompensas intrnsecas por el placer asociado con el contenido de la
labor en s, tiende a disminuir la motivacin general. Las implicaciones principales de esta
teora se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas.

Histricamente, los tericos de la motivacin suponen por lo general que los motivadores
intrnsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrnsecos, como un
salario elevado, pero la teora de la evaluacin cognitiva sugiere algo diferente: plantea
que cuando las recompensas extrnsecas son utilizadas como pagos por las empresas a
fin de obtener un desempeo mejor, disminuyen las recompensas intrnsecas, que surgen
porque a los individuos les gusta su trabajo.

La teora de la eficacia personal

Tambin llamada teora cognitiva social o teora del aprendizaje social, sostiene que entre
mayor es la eficacia personal, mayor confianza se tiene en la capacidad propia para
realizar una tarea con xito, por lo tanto, en las situaciones difciles existe la posibilidad de
que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras
que aquellas con mucha eficacia personal tratarn con ms esfuerzo para vencer el
desafo. Adems, los individuos con eficacia personal alta responden con el esfuerzo y la
motivacin a la realimentacin negativa, mientras que aquellos con poca eficacia
probablemente reduzcan su esfuerzo cuando se les proporcione alguna realimentacin
negativa.

La teora del establecimiento de metas

Surgi a finales de la dcada de 1960, cuando Edwin Locke propuso que las intenciones
de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivacin para el trabajo.
Seal que los altos logros motivan a los individuos a participar en forma consciente en el
establecimiento de metas. Afirma que las metas especficas incrementan el desempeo;
que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto
Unidad 3. Liderazgo


que las metas fciles; y que la realimentacin genera un desempeo mejor que la
ausencia de ella (Robbins, 1998).

La razn por la que las personas hacen mejor su trabajo cuando reciben realimentacin
es porque les ayuda a identificar las diferencias entre lo que han hecho y lo que deben
hacer, es decir, la realimentacin acta para guiar el comportamiento. Pero no toda la
realimentacin tiene el mismo poder, se ha visto que la realimentacin autogenerada con
la que los empleados vigilan su propio progreso es un motivador ms poderoso que la
realimentacin que se genera externamente.

La teora del reforzamiento
Propuesta por Skinner, afirma que para motivar a los empleados no se requiere identificar
y entender las necesidades, ni comprender cmo los empleados adoptan conductas con
el propsito de satisfacerlas. Esta teora establece que mediante las consecuencias del
comportamiento, las personas estarn motivadas a conducirse en formas
predeterminadas. Utiliza la modificacin del comportamiento para incitar a los empleados
a realizar las tareas asignadas, seala que el comportamiento se aprende a travs de las
experiencias.

La contraparte a la teora del establecimiento de metas es la teora del reforzamiento. La
primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propsitos de un individuo los
que dirigen sus acciones y la segunda plantea que el reforzamiento condiciona al
comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. La teora del reforzamiento
ignora el estado interior del individuo y slo se concentra en lo que le pasa a la persona
cuando ejecuta cierta accin (Lussier y Achua, 2011).

La teora de la equidad

De J. Stacy Adams, sostiene que los empleados buscan una equidad social en las
recompensas que reciben por su desempeo. En esta teora, los empleados comparan lo
que aportan a sus empleos, por ejemplo: esfuerzo, experiencia, antigedad, estatus e
inteligencia, contra lo que obtienen de ellos como: salarios, aumentos, prestaciones,
elogios, promociones, reconocimiento, etc., en relacin con los de otras personas (Lussier
y Achua, 2011).

La aplicacin de esta teora no es fcil porque pueden desconocerse el grupo de
referencia del empleado y las recompensas que recibe por su desempeo, por lo que
Lussier (2011), recomienda considerar lo siguiente:

Los gerentes deben estar conscientes de que la equidad se basa en la percepcin
y esto puede no ser correcto. Este aspecto puede ser muy subjetivo y manejarse
el favoritismo entre el jefe y los subordinados. Se recomienda que todos sean
tratados por igual.
Las recompensas deben ser equitativas y proporcionales a su trabajo, quienes
trabajan ms deben recibir ms por su trabajo y quienes trabajan menos en la
misma proporcin. Cuando el trabajador percibe que es tratado de forma injusta,
de inmediato se presentan problemas de moral y desempeo.
Unidad 3. Liderazgo


El desempeo superior debe ser recompensado. Cuando un sistema de incentivos
es utilizado en una empresa deben establecerse estndares de desempeo claros
que especifiquen cmo alcanzar estos incentivos. Los gerentes deben dar a
conocer entre los empleados quines alcanzan estos incentivos y por qu
aumentaron sus mritos.

3.2.2. Comportamiento y motivacin

Terence Mitchell, conocido investigador del comportamiento organizacional, produjo un
amplio modelo conceptual, denominado Modelo de motivacin del rendimiento laboral,
en el que explica cmo influye la motivacin en el comportamiento y en el rendimiento
laboral. Este modelo integra elementos de varias teoras que identifican las causas y
consecuencias de la motivacin.

Habilidades

Habilitar, limitar

Modelo de motivacin del rendimiento laboral. Tomado de Kinicki y Kreitner (2003).
Aportaciones individuales
Capacidades, reconocimiento del
trabajo
Disposiciones y rasgos
Emociones, estado de nimo y
afectos
Creencias y valores
Contexto laboral
Ambiente fsico
Diseo de tareas
Recompensas y refuerzo
Apoyo de supervisiones y
coaching
Normas sociales
Cultura organizacional

Procesos de motivacin
Despertar Atencin Intensidad
y y
Direccin Persistencia
Comportamientos
motivadores
Enfoque: direccin, lo que hace

Intensidad: esfuerzo, cunto lo intenta

Calidad: estrategias de tareas, la forma
de hacerlo

Duracin: persistencia, cunto tiempo se
insiste en algo

Rendimiento
Unidad 3. Liderazgo


El modelo muestra que las aportaciones individuales y el contexto laboral son dos
categoras clave de factores que influyen en la motivacin. Incluye que los empleados
tienen capacidades, conocimientos laborales, disposicin, rasgos, emociones, estados de
nimo, creencias y valores en el entorno laboral. ste ltimo abarca el ambiente fsico, las
tareas del trabajo, el enfoque organizacional de reconocimientos y retribuciones, la
idoneidad del apoyo de supervisores y el coaching, y la cultura organizacional.

Explica tambin que estas dos categoras de factores influyen unos en otros y en los
procesos motivacionales de despertar, direccin y persistencia. Los comportamientos
motivados reciben efecto directo de la capacidad del individuo y sus conocimientos del
trabajo (habilidades), as como de su motivacin y una combinacin de factores del
contexto laboral habilitadores y limitantes (Kinicki, 2003).

3.2.3. Quin motiva al motivador?

Es comn escuchar que el directivo o lder de la organizacin es el encargado de motivar
a sus empleados a travs de ciertas acciones y teoras que ya se han analizado en este
tema. Si motivar significa mover y conducir a la accin, esta es una actividad que recae en
manos de quien sin duda dirige una empresa, pero qu o quin motiva a los directivos o
lderes de una organizacin?

Al igual que los trabajadores y colaboradores, el directivo, empresario o lder tiene
motivadores tanto intrnsecos como extrnsecos, en cuanto al uso de un sistema de
reconocimientos, elogios y recompensas. Para un profesionista, el dinero est en un lugar
bajo en su lista de prioridades debido a que generalmente se encuentra bien remunerado,
por lo que es ms importantes, en su escala de valores, las expectativas profesionales.

Entre las expectativas y motivaciones profesionales del directivo se encuentran:

Ocupar puestos superiores dentro de la organizacin (posibilidad de ascensos).
Recibir reconocimientos por el xito de los proyectos desarrollados.
Obtener una residencia cerca de la empresa.
Tener la posibilidad de ocupar una jefatura en donde tenga a su cargo un equipo
de trabajo numeroso.
Obtener el reconocimiento de que su trabajo en la empresa es importante, as
como fuera de ella.
Que la experiencia profesional que est adquiriendo sea de gran relevancia tanto
para l como para la empresa.
Que tenga la posibilidad de participar en la toma de decisiones significativas y
vitales para la empresa.
Que tenga la posibilidad de realizar viajes financiados por la empresa.

Las motivaciones que funcionan a largo plazo y que son las que realmente tienen un
efecto sobre el rendimiento no son slo las econmicas o materiales, sino las que
estimulan a las personas a crecer profesionalmente (Madrigal, 2009:195-196).

Unidad 3. Liderazgo


As pues, el trabajo motivacional de un directivo tiene un doble sentido: en primera
instancia, mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado hacia las metas de la
organizacin; y en segunda instancia, por la bsqueda de sus propias necesidades
profesionales de realizacin, reconocimiento, responsabilidad, posibilidades de mejora y
crecimiento (Daz, en Madrigal, 2009).

Actividad 2. Motivacin

La presente actividad tiene como finalidad identificar la motivacin de los individuos hacia
el logro de objetivos, para llevarlo a cabo realiza lo siguiente:

1. Busca y analiza el vdeo Como Motivar al Personal de la Empresa por Jos Holmer
Torres, subido el 15 de octubre del 2009.

2. Descarga y lee el documento llamado Caso. Motivacin.

3. Contesta las preguntas que se te presentan en el documento.

4. Ingresa al foro y discute con tus compaeros los resultados que obtuviste.

5. Agrega una conclusin respecto a las formas de motivacin que pudieron haberse
ocupado para dicho caso.

6. Una vez que hayas compartido lo solicitado, comenta las participaciones de dos de tus
compaeros.

* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluacin para saber qu
aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

3.3. Manejo de emociones

Hoy en da, todas las empresas requieren de personas altamente capacitadas que den
cumplimiento a los objetivos organizacionales. Esto en realidad suena sencillo, sin
embargo, no slo se requiere que estas personas tengan conocimientos, habilidades y
aptitudes superiores, sino tambin que sean seres entregados al desarrollo de nuevas
competencias, que los conduzcan por un sendero competitivo y altamente efectivo. Uno
de esos caminos hacia la competitividad es poseer la habilidad para actuar con
inteligencia, que se refiere a la capacidad cognitiva de pensar en forma crtica para
resolver los problemas y tomar decisiones dentro de la organizacin (Lussier, 2011: 39).

Para alcanzar un alto desempeo laboral se requiere que el lder tome decisiones de
manera inteligente, que beneficien tanto al equipo de trabajo como a la organizacin. De
igual manera, es importante considerar que los seres humanos somos entes sistmicos
que, as como poseemos un cerebro, poseemos corazn. Las emociones son parte
fundamental de lo que somos y del trabajo, es imposible dejar en el perchero nuestras
emociones. No se debe pensar en las emociones como algo que estorba, sino como una
Unidad 3. Liderazgo


parte de la inteligencia, ms all de la razn y la lgica. Un elemento de la inteligencia,
que si se aprovecha de manera adecuada, se podra convertir en el fundamento de una
mayor productividad y eficacia.

Conforme avanza la tecnologa, los procesos y procedimientos que se aplican dentro de
las empresas se hacen cada vez ms complejos y, por lo tanto, se le exige al trabajador la
utilizacin de ms recursos cognitivos, emocionales y fsicos, por lo que la Inteligencia
Emocional (IE) se convertir no en algo que debe conocerse, sino en toda una serie de
capacidades indispensables.

3.3.1. Definicin de inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional (IE), o Coeficiente Emocional (CE), es una derivacin del
Coeficiente Intelectual (CI), y se refiere a la capacidad de trabajar bien con las personas,
es esencial para las relaciones fructferas (Lussier y Achua, 2011). La IE incrementa el
desempeo en el empleo, ya que puede superar al CI cuando se trata de logros
personales.

La inteligencia emocional se encuentra conformada por la inteligencia intrapersonal y la
interpersonal, y juntas determinan la capacidad de dirigir la propia vida de manera
satisfactoria. Se trata de dar un uso inteligente de las emociones, pues determina como
nos manejamos nosotros mismos y como nos relacionamos con los dems (Madrigal,
2009).

Daniel Goleman (1999), padre de la inteligencia emocional, la define como el conjunto de
habilidades que sirven para expresar y controlar los sentimientos de la manera ms
adecuada en el terreno personal y social. Incluye por tanto, un buen manejo de los
sentimientos, motivacin, perseverancia, empata o agilidad mental. Justo las cualidades
que configuran un carcter con una buena adaptacin social.

La IE incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emocin con precisin;
contactar con los sentimientos y/o generarlos para facilitar la comprensin de uno mismo
o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que otras personas tengan y
que nos compartan y regular las mismas para promover nuestro crecimiento emocional e
intelectual. Las emociones son parte integral de la naturaleza humana. El aprendizaje
emocional no consiste en slo dejar que los sentimientos fluyan, sino en aprender a
comprenderlos y mejorarlos.

La inteligencia emocional est ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas,
su magnitud y sus causas, y la habilidad emocional es la capacidad de saber dirigir los
sentimientos en beneficio del desarrollo personal y en la calidad de vida.

El aprendizaje emocional permite saber cmo, dnde y cundo expresar los sentimientos
y cmo stos afectan a los dems. Tambin ayuda a las personas a asumir la
responsabilidad de los efectos de sus sentimientos, adems favorece el espritu de
comunidad, despierta la conciencia sobre la importancia de esa sensibilidad y mejora las
relaciones humanas (Chiavenato, 20090.0).
Unidad 3. Liderazgo


3.3.2. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo

La IE permite desarrollar la capacidad para trabajar de forma efectiva con otras personas,
esta capacidad lleva a los lderes a obtener resultados importantes a travs de un
adecuado desempeo de las personas dentro de su trabajo, por lo que se requiere que el
lder sea el primero en desarrollar este tipo de habilidades.

Segn Madrigal (2009), la inteligencia emocional se valora ms en el mundo empresarial,
ya que refleja cmo nos manejamos nosotros mismos y cmo lo hacemos con los dems.
Explica cmo el desarrollo del coeficiente intelectual permite adquirir cualidades como
constancia, flexibilidad, optimismo y perseverancia entre otras, necesarias para aportar
valor a la organizacin.

En estudios realizados por Daniel Goleman, gur de la inteligencia emocional en
empresas de xito mundial, se analizaron tres aspectos en sus directivos: aptitudes
tcnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional,
se encontr en los resultados que el coeficiente emocional result ser lo ms importante y
determinante que las otras dos categoras. Esto significa que la importancia de la
inteligencia emocional en el directivo es prioritaria dentro de una organizacin, porque de
ello depende el xito de la misma, as como la emocin, la pasin, el nfasis y el
sentimiento positivo o negativo con el que trabaje el directivo y, por consiguiente, su
equipo de trabajo (Madrigal, 2009).

La madurez emocional de los directivos se considera importante para apoyar mejor a los
integrantes de su equipo de trabajo y de esta forma generar un aprendizaje en su
empresa. Entre mayor sea la madurez emocional de stos, ms competentes sern para
apoyar a sus trabajadores al enfrentar sus problemas emocionales o en su defecto, para
reorientar estas emociones tanto al logro de sus objetivos individuales, como a los del
grupo dentro de la empresa.

En una empresa se requiere que el directivo o lder controle sus emociones y las sepa
aplicar en el momento preciso y de manera adecuada. La inteligencia emocional ayuda al
directivo a desarrollar una disciplina personal nueva que le permite mostrar una imagen
ms humana y de mayor calidad personal.

Robert Cooper afirma que existen cuatro pilares de la inteligencia emocional. Esta
propuesta no descarta o limita los primeros estudios realizados, por el contrario, los
complementa en una forma ms dinmica y concreta, adems de que permite una rpida
orientacin hacia la aplicacin del concepto del factor liderazgo. A continuacin se
presenta un esquema que muestra los cuatro pilares, los cuales se pueden traducir en
habilidades que se desarrollan de manera paulatina y ascendente para mejorar en el
trabajo y en la vida personal.

Unidad 3. Liderazgo


Pilares de la inteligencia emocional. Tomado de Cooper (1998).

La inteligencia emocional en el directivo debe considerar aspectos como: conocimiento
emocional, honestidad emocional, energa emocional, retroinformacin emocional,
intuicin prctica, aptitud emocional, profundidad emocional y alquimia emocional. Todos
estos determinan que entre ms alta sea, tendr ms habilidad y facilidad para percibir
cuando est surge un conflicto y la manera ms idnea de detenerlo.

Conocimiento emocional
El conocimiento emocional es el punto de partida, ste no proviene del intelecto, sino del
funcionamiento del corazn, del cual proviene la energa que nos hace reales y nos
motiva para identificar y perseguir nuestro potencial nico y propsito, es decir, nuestros
talentos y misin. Se concentra en aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del
CE, y reconocer, respetar y valorar la sabidura de las sensaciones.

Honestidad emocional
Uno de los elementos del conocimiento emocional, es la honestidad, la cual impide
practicar toda tentativa de falsificar. Al contrario de la opinin popular, ser honesto no es
un juego mental de poner buena cara a las cosas, de ser polticamente correcto, es
prestar atencin a lo que el corazn dice que es verdad.

Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando est reido con lo
que el pensamiento trata de racionalizar, pero en este campo es donde nace el
conocimiento emocional: en aprender a ser consiente de los pensamientos, y reconocer al
mismo tiempo la voz interior.

Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos hacemos
reales y aprendemos a hacer frente, no slo a los aspectos brillantes y expansivos de los
sentimientos humanos, sino tambin a los otros aspectos del corazn de donde provienen
nuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar poderosos sentimientos que pueden
ser catalizadores del cambio, jams nos veremos obligados a examinar detenidamente
quines somos, de qu somos capaces y a dnde vamos.

Unidad 3. Liderazgo


Energa emocional
Para hablar de la energa emocional, debemos conocer los circuitos de energa. Podemos
decir que los circuitos de energa funcionan dentro de nosotros en distintos niveles, al
existir un circuito vital, un circuito afectivo, un circuito mental y un circuito de ndole
superior o psquico.

Circuito vital: La energa puramente vital se compone de lo que constituye nuestro
instinto, nuestra propia necesidad de conservacin biolgica, es decir, nuestra necesidad
de comer, respirar, descansar, necesidad de tipo sexual e impulso de combatividad
inherente en todos nosotros. Todo esto forma un gran conjunto al que denominamos
circuito vital y que posee una gran importancia, ya que cuanto ms cmoda y confortable
sea nuestra vida, y cuanto ms sofisticada sea a causa de una educacin y unas
convenciones sociales determinadas, menos se habr desarrollado nuestra capacidad
combativa. Cuando este circuito vital funciona en nosotros de manera plena, nos
encontramos bien capacitados para la accin fsica y poseemos una mayor disposicin
para la lucha y la euforia.

Circuito afectivo: Funciona de una manera similar al anterior. Necesitamos recibir y
expresar afecto, y solamente a travs de este circuito de expresin y recepcin, crece en
nosotros la energa afectiva, la fuerza con la que vivimos lo afectivo, la potencia, la
estabilidad, la solidez y profundidad de nuestra dinmica afectiva.

Lo afectivo no es solamente aquello que nos sirve para relacionarnos con los dems, sino
que es lo que en realidad nos hace disfrutar de la vida. As pues, si tenemos bloqueado y
reprimido el circuito afectivo, por muy bien que funcionemos en otros niveles, nos
encontraremos aislados y solos; nos daremos cuenta de que nuestra vida no tiene
sentido, y esto se manifiesta como algo profundamente negativo.

Circuito mental: Para que funcionemos bien en este circuito, es necesario que
empleemos nuestra mente de forma adecuada a travs del proceso natural de la
comprensin y la reflexin, podemos tambin, desarrollarlo con ejercicios lgicos o de
anlisis.

Circuito superior o psquico: Este circuito superior necesita desarrollarse mediante una
prctica constante de la intuicin y la afectividad superior, al manifestar un equilibrio entre
los circuitos anteriores.

Retroinformacin emocional
Este es el medio para ganar el control de nuestros procesos del cuerpo para aumentar la
relajacin, para disminuir el dolor, y para desarrollar modelos ms sanos, ms eficaces de
hacer frente a los problemas de nuestra vida.

La retroinformacin nos da la informacin sobre nosotros. Es un proceso educativo para
aprender habilidades de la relacin mente-cuerpo. El aprender a reconocer respuestas
fisiolgicas y alterarlas en nuestro favor, no es diferente a aprender a jugar tenis o a tocar
el piano (requiere por tanto, de prctica). Con la prctica, nos familiarizamos con nuestras
reacciones psicofisiolgicas asociadas a la tensin (nervios, ansiedad), y aprendemos a
controlarlas mejor.
Unidad 3. Liderazgo


Intuicin prctica
La intuicin es percepcin ms all de las sensaciones fsicas. Est ntimamente
vinculada con la inteligencia emocional y sirve a la creatividad. Descubre posibilidades
escondidas. Sirve de inspiracin, es la respuesta sbita a una interrogante.

Pitirim A. Sorokin lleg a ser uno de los grandes socilogos-filsofos de nuestro siglo,
dedic la vida a un anlisis comprensivo de la sociedad humana y afirm que la crisis a la
que hacemos frente hoy, requiere un enfoque distinto de adquirir conocimiento ms all
de la razn y los cinco sentidos tradicionales. En este sentido, hay tres formas de verdad:
sensorial, racional e intuitiva. La ms fundamental, esencial y profunda es la intuitiva. La
intuicin se construye sobre este fundamento de honestidad emocional. Requiere que uno
se diga a s mismo la verdad sobre lo que siente. Slo cuando puedas mantenerte en
contacto con esa fuente interior, puedes desarrollar una fuente de conocimiento ms all
de tus pensamientos.

Aptitud emocional
As como la aptitud fsica crea fuerza, resistencia y flexibilidad en el cuerpo, la aptitud
emocional crea las correspondientes cualidades en el corazn y permite poner en prctica
las destrezas del conocimiento emocional, al desarrollar mayor autenticidad y credibilidad.

La confianza es una de las principales caracterstica de la aptitud emocional. Se compone
de autenticidad, resistencia, renovacin e insatisfaccin constructiva. Esas cualidades
enriquecen nuestras facultades personales y nuestro carcter, as como los sentimientos
que los animan y orientan. Es con ellas que cada uno de nosotros forja su autntico
destino en la vida y en el trabajo.

La confianza, que muchas veces se pierde vctima de nuestra propia falta de voluntad o
de capacidad para aceptar los sentimientos, se ha convertido en el principal factor de la
competitividad, entre las personas, las empresas e incluso entre pases. La confianza es
ms que una buena opinin o actitud, es en lo que debemos basar nuestros sentimientos
y acciones. Cuando tenemos confianza en nosotros mismos, la depositamos en los
dems y a cambio ganamos la suya. Entonces, ese sentimiento se convierte en lo que
cimienta esas relaciones. Adems abre el camino para un dilogo franco. En cambio, la
falta de confianza nos hace perder mucho tiempo y esfuerzo en salvaguardar,
inspeccionar, dudar, verificar y medir cosas, en lugar de dedicarnos al trabajo creativo y
cooperativo, que genere valor aadido.

La confianza que infunden y de la cual luego gozan las personas, equipos u
organizaciones, se construye sobre la forma honrada y apropiada en que stos la
manifiestan, as como sobre la verosimilitud de estas manifestaciones y la credibilidad que
infunden. Est probado que la confianza en las relaciones laborales depende sobre todo
del contacto emocional entre las personas. A menos que hagamos algo concreto para que
la confianza sea ms profunda, se extienda y abarque nuestras relaciones de trabajo y
organizaciones, nos quedaremos solos, sin una autntica comunidad.

Profundidad emocional
La profundidad emocional tiene que ver con:
Unidad 3. Liderazgo


- Destacar el rasgo fundamental del carcter del sujeto.
- Descubrir y fomentar el potencial y el propsito que le son propios y que definen
su destino.
- Manifestar el compromiso, el impulso, la iniciativa, la consciencia y la
responsabilidad.
- Aprovechar la solidez de los talentos.
- Aumentar la influencia que ejerce la persona ms all de su autoridad, posicin y
cargo.

Saber, que es la herramienta ms eficaz para influir sobre los dems sin tener que
aprovechar la autoridad ni ejercer ningn control sobre las personas, constituye uno de los
principales retos. Se trata de percibir, aprender, relacionar, crear, ordenar por prioridades
y actuar de tal manera que el proceder dependa ms del elemento emocional que del
mero dominio y control, lgica e intelecto, o anlisis tcnico.

Las emociones invaden nuestra identidad y se extienden al sistema que formamos los
humanos a modo de la fuente que irradia y transmite energa; son las corrientes de
energa que emanan en nuestro interior, vitalizan nuestros valores y orientan nuestras
percepciones y conductas. Luego, fluyen hacia el exterior y afectan a los dems. Para
transmitir esa energa, es necesario saber que cada uno de nosotros es capaz de hacer
algunas cosas mejor que otras cien mil personas, porque poseemos un potencial nico,
es necesario que busquemos y desarrollemos nuestros lados fuertes y habilidades,
mientras vamos se reorientan y se controlan los puntos dbiles. Lo esencial de la
profundidad emocional es lo siguiente:

La vida y el trabajo del hombre representan ms de lo que admiten las rgidas teoras ya
superadas. Lo que sentimos y las imgenes del potencial nico que llevamos en el corazn calan
mucho ms hondo (Caldern, 2005).

Alquimia emocional
Al aplicar el reconocimiento, la aptitud y la profundidad de las emociones, se podr
experimentar superacin y progreso. Uno podr volverse ms enrgico, ms eficaz y ms
confiado en sus relaciones con los dems, y se sentir ms satisfecho con sus talentos.

La alquimia se trata de la unin de aquellas fuerzas que nos permiten descubrir
oportunidades creativas y transformar ideas menores en algo ms importante. Todos
podemos saber hacer frente a las mismas cosas que cualquier otra persona, pero
debemos estar mejor preparados, nuestro instinto debe ser ms agudo y nuestra
dedicacin ms creativa. Entonces, sabremos reaccionar de un modo diferente e
innovador, sabremos ser excepcionalmente tolerantes con la ambigedad y dejar que el
juego de las cosas siga su curso creativo.

En realidad, muchas cosas que buscamos, tanto en el quehacer laboral como en la vida,
no estn en ninguna parte. No vienen con la ltima tendencia ni con la tecnologa ms
avanzada, sino las llevamos dentro. Siempre han estado all, pero muchos de nosotros no
hemos sabido valorarlas ni responder a ellas, o no las hemos utilizado como deberamos
hacerlo.

Unidad 3. Liderazgo


En organizaciones, empresas de cualquier giro, escuelas, poltica e iglesia, el directivo o
lder dedica el 90 por ciento de su tiempo a la negociacin, a la conciliacin, a guiar a su
equipo de trabajo y a la toma de decisiones, es en esta accin directiva en la que se
refleja el nivel de madurez de su inteligencia emocional (Madrigal, 2009).

3.3.3. Componentes emocionales en accin

En nuestros constantes esfuerzos por mantener en jaque nuestras emociones, regularlas
y equilibrarlas, olvidamos con facilidad que las emociones no representan una debilidad,
sino un potencial. Nuestra solidez emocional es la que decide en qu medida
conseguiremos desarrollar nuestras capacidades innatas.

Cultivar la vida emocional presupone tres cosas:
a) Dar entrada a las emociones,
b) Prestar atencin a las seales emocionales e
c) Identificar el desencadenante.

Para ello puedes seguir estos pasos:

- Deja de interpretar las emociones y someterlas a censura. Las emociones no son
ni buenas ni malas, son simplemente informacin sobre nosotros mismos y
nuestro bienestar anmico.
- Convierte en una costumbre el hecho de prestar atencin a las seales
emocionales que tu cuerpo emite en todo momento: sudoracin, tensin de los
msculos, dolores de cabeza, contracciones del estmago, etctera.
- Identifica las seales cognitivas: falta de concentracin, irritabilidad, cavilaciones o
vaco interior.

Lo que es igualmente importante para la inteligencia emocional es aprender a manejar
nuestras emociones en vez de permitir que stas nos controlen a nosotros. La inteligencia
emocional o coeficiente emocional de acuerdo con Lussier y Achua, (2011), se compone
de cuatro elementos:

Conciencia personal: se relaciona con el estar consciente de las propias
emociones y cmo stas afectan la vida personal y profesional. La conciencia
personal es de vital importancia para percibir aspectos importantes como
fortalezas y limitaciones personales, lo que puede conducir a una mayor confianza
en s mismo.
Conciencia social: sta comprende la capacidad de entender a los dems. Para
este aspecto se requiere desarrollar habilidades de empata, que implica tener la
capacidad de colocarse en la situacin de otra persona, imaginar sus emociones y
ver desde su perspectiva. La conciencia social incluye el poder crear redes y
desempearse en la poltica organizacional.
Autoadministracin: se relaciona con la capacidad para controlar las emociones
constructivas. Un lder exitoso no debe permitir que emociones negativas como la
preocupacin, ansiedad, temor o enojo interfieran en su actuacin. Las
caractersticas de la autoadministracin incluyen la motivacin personal, la
Unidad 3. Liderazgo


integridad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y el optimismo. Se puede aprender
a ser optimista, slo se requiere pensar y ser positivo.
Administracin relacional: se refiere a la capacidad de llevarse bien con los
dems. Un lder exitoso debe construir relaciones eficaces al comunicarse,
responder a las emociones, manejar los conflictos e influir en los dems, por lo
tanto es importante desarrollar este tipo de habilidades de administracin
relacional.

Para un lder debe ser importante interactuar de forma eficaz con los dems y conducir de
manera adecuada las emociones de sus trabajadores. Uno de los aspectos ms
gratificantes para un lder es tener un equipo de trabajo que en realidad quiera trabajar
con l de manera comprometida. Cuando los empleados se van de las empresas, en la
mayora de los casos, es porque no estn contentos, no estn de acuerdo con las
polticas de la empresa o con la forma de dirigir de sus jefes, lo que ocasiona
inestabilidad, discontinuidad y perturbaciones en la organizacin, adems de los costos
adicionales que se generan al contratar y capacitar sustitutos.

A manera de conclusin, si se optimiza la inteligencia emocional los lderes se hacen
mejores comunicadores y mejores colaboradores, es importante tener en cuenta eso, ya
que un buen liderazgo produce mayores y mejores resultados en un entorno de trabajo.

Actividad 3. Inteligencia emocional

La presente actividad tiene como propsito identificar los pilares de la inteligencia
emocional, para lograrlo realiza lo siguiente:

1. Descarga y realiza los test de Inteligencia emocional.

2. Busca y analiza los cinco vdeos de Inteligencia emocional Daniel Goleman, subidos el
17 de septiembre de 2010, por Radiopazinterior.

3. Elabora un reporte de los resultados obtenidos en los test y elabora una conclusin
sobre los videos con respecto a los pilares de la inteligencia emocional y los tips de
autoevaluacin obtenidos en los test que resolviste.

4. Guarda tu actividad con el nombre AHAD_U3_A3_XXYZ y envala a tu Facilitador(a)
para recibir retroalimentacin. Sustituye las XX por las dos primeras letras de tu primer
nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.
Agregar la indicacin en caso de que falte. Verificar en el resto de las actividades con
estas caractersticas

* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluacin de actividades U3
para saber qu aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

Unidad 3. Liderazgo


3.4. Locus de control

El locus de control, conocido tambin como sitio de control, es un atributo de la
personalidad que se encuentra directamente relacionado con el comportamiento del
individuo. Los atributos de la personalidad pueden ayudar a predecir el comportamiento
de los empleados en las organizaciones, el locus de control es uno de estos atributos. El
estilo de vida, la percepcin del medio y el cmo enfrenta una persona sus problemas se
definen por el locus de control que sta posea.

El locus de control es una variable fundamental en el comportamiento y respuesta de las
personas, de acuerdo a la teora de Rotter, se plantean dos ejes para explicar los fracasos
y los xitos en la vida cotidiana. En el primero de ellos, las personas consideran que sus
xitos y fracasos se deben al esfuerzo propio, a la manera en que trabajan, estudian o se
desarrollan en el contexto cotidiano, dichas personas tienen un locus de control interno
porque pueden tener control de su medio ambiente. En el segundo, suponen que esos
xitos y fracasos estn vinculados a Dios, a la suerte, al destino y otros imponderables, a
stas, Rotter las considera con locus de control externo, donde se dice que el individuo es
controlado por su medio. En este ltimo se carece del dominio que permite controlar las
fuerzas externas.

El locus de control tambin es entendido como una dimensin de orientacin hacia el
cambio, considerndose uno de los aspectos del cambio ms estudiados e importantes
para la ejecucin. A continuacin estudiars lo referente a locus de control.

3.4.1. Definicin de locus de control

Algunas personas creen que son dueas de su propio destino, mientras otras se
consideran presas del destino y piensan que los sucesos de su vida son cosa de suerte o
de la oportunidad. Locus de control se define como el grado en el que los individuos creen
que son amos de su propio destino (Robbins y Judge, 2009).

Cuando los individuos reciben informacin acerca del xito o fracaso de sus propias
acciones o cuando algo cambia en el ambiente, interpretan esa informacin de diferentes
maneras. Las personas reciben reforzamientos, tanto positivos como negativos, cuando
intentan hacer cambios a su alrededor y si los individuos interpretan el reforzamiento que
reciben como resultado de sus propias acciones, se dice que tienen locus de control
interno, por ejemplo: "yo fui la causa del xito o fracaso del cambio". En cambio, cuando
interpretan el reforzamiento como el producto de fuerzas externas, manifiestan locus de
control externo, por ejemplo: "algo o alguien ms ocasion el xito o el fracaso". Pero con
el paso del tiempo, las personas desarrollan una "expectativa generalizada" acerca de las
fuentes dominantes de los reforzamientos que reciben. De esta manera, adoptan un
enfoque principalmente interno o principalmente externo respecto a la fuente de control
que perciben en un entorno cambiante.

Unidad 3. Liderazgo


3.4.2. El locus de control: una dimensin de orientacin al cambio

Entenderse uno mismo es un prerrequisito para acceder al mejoramiento personal y de
cambio. En ese sentido, se han realizado ms de 10,000 estudios y se ha utilizado la
escala de locus de control (Robbins, 2013) y los resultados indican que los directivos de
Norteamrica tienen una mayor tendencia a un locus de control interno que los directivos
del medio y lejano Oriente. En Japn, por ejemplo, un locus de control externo se ha
asociado con altos niveles de estrs y violencia entre los adolescentes, quizs porque se
concede menor importancia al autocontrol. En cambio, en la cultura estadounidense, el
locus de control interno est asociado con los directivos de mayor xito. Los individuos
con un locus de control interno tienen ms tendencia hacia el cambio, ya que:

Estn atentos a aspectos del entorno que den informacin til para el futuro,
Participan en acciones para mejorar su ambiente,
Se esfuerzan ms para conseguir sus metas,
Estn ms inclinados a desarrollar sus propias habilidades,
Hacen ms preguntas y,
Recuerdan ms informacin que las personas con un locus de control externo.

Por lo anterior, el locus de control nos permite interpretar las seales externas y
aprovecharlas para el cambio.

3.4.3. Interpretacin de las seales externas

Como ya hemos mencionado en los prrafos anteriores, existen dos maneras en las que
una persona recibe o interpreta informacin acerca del xito o fracaso de sus propias
acciones. Recordemos que los individuos que tienen un locus de control interno estn
menos aislados en el entorno laboral, ms satisfechos con su trabajo, experimentan
menos tensin y una mayor movilidad en el ambiente laboral (ascienden de puesto y
cambian de empleo) que los individuos con un locus de control externo.

Un estudio de liderazgo reciente (Robbins, 2013), muestra que aquellos individuos con
locus interno tenan ms probabilidades de ser lderes, y que los grupos encabezados por
este tipo de individuos eran ms eficaces que aquellos encabezados por personas con
locus externos. Tambin se encontr que los sujetos con locus interno tenan mejor
desempeo en situaciones de estrs, eran ms emprendedores, ms activos al elegir sus
propias carreras y tenan mayores niveles de participacin laboral que los individuos con
locus externo. Sin embargo, cuando la persona percibe que los resultados dependen de
causas o factores externos, las expectativas de lograr algo son inseguras, por lo que
tienden a realizar interpretaciones de las seales externas que les ayuden a alcanzarlo.
Estas seales pueden ser:

Cuando una persona con locus externo tiene xito en algn proyecto realizado,
debe analizar de manera objetiva los factores que lo determinaron incluyendo los
personales.
Debe empezar a analizar su entorno: formacin profesional de sus superiores,
comportamiento de sus compaeros exitosos, sistema de evaluacin del
Unidad 3. Liderazgo


desempeo laboral, caractersticas del puesto que ocupa, posibilidades de
promocin, entre otros.
Es indispensable que se trace un plan de vida considerando expectativas y metas
de buen nivel a alcanzar.
Es necesario que analice las consecuencias de sus acciones, por ejemplo: si llego
tarde a trabajar 3 das consecutivos, me voy a hacer merecedor a una sancin; si
no termino el trabajo el da que me indicaron, voy a recibir un regao, etc.

Decharms en Whittaker (1999), aport pruebas suficientes, en las cuales se comprob
que el locus de control es aprendido y es un buen indicador del rendimiento, por lo que es
posible que a travs de programas de capacitacin se logre que los trabajadores
modifiquen su tipo de locus de control y traiga consigo la satisfaccin de la persona, un
incremento en su desempeo laboral, y el beneficio para la empresa.

3.4.4. Hacia el desarrollo del locus de control interno

El locus de control puede variar con el tiempo, particularmente como una funcin del
puesto de trabajo.

Muchas organizaciones no han podido consolidarse plenamente por las actitudes
negativas de algunos de sus integrantes con locus de control externo, actitudes que
repercuten tanto en los niveles de satisfaccin del trabajador como en la productividad y
calidad de los servicios y/o productos que all se trabajen. Estas organizaciones afirman
tener grandes prdidas como consecuencia de las malas actitudes, la falta de iniciativa, el
conformismo y la falta de compromiso relacionada con la externalidad del locus de control
del personal, motivo por lo cual es necesario desarrollarlo hasta alcanzar que la mayora
de ellos tengan un locus de control interno. Para lograrlo es necesario aplicar los
conocimientos, la tecnologa social, psicolgica y administrativa que ayuden a los
individuos a tener un cambio de actitud ms positiva hacia el trabajo, que logre obtener
satisfacciones personales generadas por su desempeo laboral, elevar su autoestima,
mejorar la opinin y percepcin que tiene sobre el valor de su trabajo y, por ltimo, darle
seguridad para la adecuada toma de decisiones.

3.4.5. Los individuos con un locus de control interno

Las experiencias que se adquieren en el transcurso de nuestras vidas nos permiten
construir nuestro futuro y formndonos una idea de cules son los acontecimientos que
influyen en ella de manera positiva o negativa, de tal manera que nos permitan adquirir
control sobre stos, es decir nos formamos un locus de control.

El locus de control est basado en los procesos cognitivos tales como: actitudes,
percepciones, opiniones, satisfaccin hacia el trabajo, nivel de desempeo, satisfaccin
por logro de objetivos, entre otros.

Cuando una persona confa en sus capacidades y sabe que esforzndose y preparndose
puede lograr sus metas, se dice que tiene un locus de control interno. Estas personas
Unidad 3. Liderazgo


generalmente son exitosas y tienen un mejor desempeo en su trabajo, estn ms
satisfechas con lo que hacen y estn ms motivadas por el logro, tienen iniciativa y
regularmente ocupan los puestos directivos en las empresas.

Ahora bien, para identificar las caractersticas de los individuos con este tipo de locus,
consulta el documento llamado Locus de control, el cual describe a los individuos con un
locus de control interno, su comportamiento y su capacidad de integrarse al cambio
organizacional.

Una vez terminado de leer el documento, a continuacin se tratar la importancia que
tiene una comunicacin asertiva dentro de una organizacin.

3.5. Comunicacin asertiva

Otro de los aspectos importantes dentro de la gestin directiva es mantener una
comunicacin adecuada y efectiva, que permita fluir la informacin que se requiere dentro
y fuera de las empresas tursticas.

Los gerentes dedican alrededor del 40 por ciento de su tiempo a comunicarse, y hay que
recordar que el liderazgo consiste en influir en los dems y se hace con base en la buena
comunicacin (Lussier y Achua, 2011), por lo tanto, la comunicacin acta de varias
formas para lograr controlar el comportamiento de los miembros de una organizacin.

Ms all del contexto individual y al llevar la comunicacin al plano de las organizaciones,
la comunicacin se convierte en el elemento imprescindible de y para la administracin
eficaz, ya que se toma como principio bsico en la coordinacin del elemento humano as
como de los recursos disponibles para obtener las metas y los objetivos de las
organizaciones, se considera que la comunicacin es la puerta que permite el acceso al
mundo del intercambio de ideas dentro de las organizaciones.

La comunicacin es un proceso que abarca diferentes maneras de intercambio de ideas,
sentimientos, emociones y comportamientos, a travs del cual se comparten significados;
incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores, relacin y
realimentacin (Madrigal 2009). La comunicacin se aplica en todas las fases de la
administracin y es particularmente importante en la fase de direccin, de ah la
importancia por considerarla como una habilidad directiva en el turismo.

3.5.1. Fundamentos de la comunicacin efectiva

Antes de establecer los fundamentos de la comunicacin efectiva, conviene detallar
algunas de las definiciones de lo que es comunicacin:

La comunicacin es el proceso de transmitir informacin de una persona a otra.
()
Comunicacin efectiva es el proceso de enviar un mensaje en forma tal que el mensaje recibido sea tan
cercano en significado como sea posible al mensaje pretendido.
()
Unidad 3. Liderazgo


Mensajes
por enviar
Mensaje
recibido
Decodificacin
del mensaje
La comunicacin eficaz est basada en las ideas de significado y consistencia de significado. Significado es la
idea que desea comunicar el individuo que inicia el intercambio de comunicacin. En la comunicacin efectiva,
el significado se transmite en forma tal que la persona que lo recibe, lo entiende (Griffin, 2011).

El problema bsico de la comunicacin organizacional consiste en que el significado que
recibe una persona puede no ser el que se propona enviar el remitente de dicho mensaje,
esto tiene que ver con las percepciones, de esta forma es importante que el mensaje se
estructure a partir de tener en mente los antecedentes del receptor.

La comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor del
mensaje, hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est
conformado por los siguientes factores:

Contexto.- Ambiente o lugar donde se da la comunicacin. Incluye caractersticas
del lugar donde se brinda la comunicacin, clima, distancia entre los interlocutores,
relaciones interpersonales de los participantes, as como antecedentes o
informacin previa, sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.
Participantes.- Personas que se comunican y que fungirn como transmisores y
receptores de la comunicacin.
Mensaje.- Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas,
sentimientos), smbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u objetos),
codificacin, decodificacin y forma.
Canales.- Medios de transportacin del mensaje a travs de los sentidos. Mientras
ms canales se utilicen, existe ms probabilidad de xito en la comunicacin.
Barreras.- Cualquier elemento que interfiere en la comunicacin y que se presenta
en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o semnticas.
Facilitadores.- Estmulos que favorecen la recepcin del mensaje.
Realimentacin.- Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendimiento
que el receptor tuvo del mismo (Madrigal, 2009).

Robbins (1998), propone un proceso de comunicacin cuyo propsito est expresado con
un mensaje por transmitirse. Sucede entre un emisor y un receptor, el mensaje est
codificado y se transmite por algn medio al receptor, quien lo traduce. El resultado es la
transferencia de significado de una persona a otra.

Emisor Receptor

El proceso de comunicacin. Tomado de Robbins (2009:353).

Codificacin
del mensaje
Canal
Ruido
Retroalimentacin
Unidad 3. Liderazgo


1.- Fuente.- Inicia el mensaje que se enviar.

2.- Codificacin.- Conversin de un mensaje de comunicacin en forma simblica, debe
tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

3.- Mensaje.- Producto fsico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se
comunica.

4.- Canal.- Medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin.

5.- Decodificacin.- Traduccin del mensaje de la comunicacin que emite la fuente.

6.- Receptor.- Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.

7.- Realimentacin.- Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos y que
el mensaje se ha decodificado correctamente (Robbins en Madrigal, 2009).

Se puede decir que si el receptor no capta el mensaje, no hay comunicacin y la situacin
no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje pero no lo entiende.

La comunicacin es un proceso sistemtico en donde cada etapa constituye una parte
integral del conjunto. En la prctica, se considera que la comunicacin debe ser un
proceso de doble va para que sea eficaz, esto significa que la comunicacin recorre dos
caminos: de la fuente o emisor al destino y viceversa, es decir, el destinatario debe asumir
la funcin de la fuente para reproducir el estmulo que recibe y as comprender el
significado original.

La comunicacin eficaz ocurre cuando el destinatario logra decodificar el mensaje y le
agrega un significado que se aproxima a la informacin o la idea que la fuente quiso
transmitir (Chiavenato, 2009).

Unidad 3. Liderazgo


El proceso de comunicacin puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a los
medios utilizados para la comunicacin y la eficacia a cumplir el objetivo de transmitir un
mensaje que tenga significado.

La eficiencia y la eficacia en la comunicacin. Tomado de Chiavenato (2009:313).

Algunos autores desde el punto de vista de la administracin, advierten el principio de que
todo plan de accin administrativa debe ir acompaado de un plan para comunicarlo a
quienes corresponda, consecuentemente la comunicacin efectiva requiere mejorar los
procesos en la comunicacin y entre las grandes reas de oportunidad que tienen los
lderes al momento de comunicarse con sus colaboradores, estriba la diferencia entre una
comunicacin efectiva y otra inefectiva.

Comunicacin eficiente Comunicacin eficaz
El emisor habla bien
El transmisor funciona bien
El canal no tiene ruido
El canal es el medio ms
apropiado
El mensaje es claro, objetivo y
unvoco
El receptor funciona bien
El destinatario oye bien
No hay ruidos ni referencias
internas o externas
La relacin entre el emisor y el
destinatario es buena
El mensaje es claro, objetivo y
unvoco
El significado es consonante y
congruente
El destinatario comprende el
mensaje
La comunicacin se completa
El mensaje se vuelve comn para
las dos partes
El destinatario proporciona
realimentacin al emisor al
indicarle que no ha comprendido
perfectamente el mensaje enviado
El significado del mensaje es el
mismo para el emisor y el
destinatario
El mensaje transmitido produce
una consecuencia
Unidad 3. Liderazgo


3.5.2. Desarrollo de la habilidad para comunicarse

Los lderes tienen que asegurarse de que la gente comprenda claramente que es lo qu
debe hacerse y cmo debe hacerse, la gente rinde mejor cuando conoce exactamente
cules deben ser sus resultados y las formas de alcanzarlos, pero si adems disponen de
un lder que les brinde su apoyo, sus posibilidades de xito son an mayores; incluso la
persona ms apta, puede fracasar si no tiene unas expectativas claras y realistas sobre el
rendimiento profesional que la empresa espera de ella. As que entre las funciones
principales de los lderes esta mantener una adecuada comunicacin con su equipo de
trabajo.

La comunicacin tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo o empresa:
expresin emocional, motivacin, control e informacin.

Utilizamos la expresin emocional para satisfacer nuestras necesidades, fortalecer y
mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir relaciones y obligaciones
sociales, intercambiar informacin e influir en otros.

La comunicacin permite la motivacin del empleado al aclararle el nivel de desempeo
que ha tenido dentro de la empresa. Tambin facilita la toma de decisiones dentro de su
rea laboral de competencia y el logro de los objetivos.

La comunicacin ayuda a que exista un buen control dentro de la organizacin, y ste es
definido desde su diseo estructural, puesto que se realiza a travs de jerarquas de
autoridad y guas formales, lo que implica la restriccin de los canales y los contenidos de
las comunicaciones.

La comunicacin proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para
conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les permitir una
adecuada toma de decisiones para el logro de objetivos y metas que se propongan, ya
sea a corto, mediano o largo plazo (Madrigal, 2009).

Para la aplicacin de un liderazgo eficiente, un directivo debe desarrollar la habilidad de la
comunicacin en sus diferentes aspectos, ya que representa una cualidad de los seres
humanos y por tanto nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los dems.

A continuacin se mencionan los diversos tipos de comunicacin:
La comunicacin intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante el
autoconocimiento profundo y reflexivo, y la formacin de la autoimagen a travs de la
reflexin acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos personales. Implica la
aceptacin de uno mismo, de nuestro fsico, es decir, el cuerpo con cualidades y
limitaciones, estar en contacto con los sentimientos y aceptarlos, y aprender a
perdonarse. Tiene una relacin estrecha con la propia autoestima. Si estamos y nos
sentimos bien con nosotros mismos, nos dirigimos mensajes positivos. Por el contrario, si
nuestra estima esta empobrecida, emitimos mensajes negativos y perjudiciales. Tener
una comunicacin intrapersonal intensa y positiva permitir, en un segundo momento,
lograr el xito en las relaciones y comunicaciones intrapersonales.

Unidad 3. Liderazgo


La comunicacin interpersonal es entendida como el dilogo que se da entre las
personas mediante la transmisin y recepcin de pensamientos, creencias, hechos,
actitudes y sentimientos. Implica las interrelaciones con nuestros semejantes y tiene como
objetivo responder y escuchar adecuadamente, compartir informacin, mantener una
comunicacin eficaz, y ampliar y mejorar las relaciones. Las habilidades de comunicacin
interpersonal son vitales para obtener el empleo que deseamos, ascender a una
organizacin, mantener una posicin dentro de la misma, lograr las metas
organizacionales, escuchar necesidades de otros, establecer relaciones, solucionar los
conflictos de manera adecuada y ser asertivos.

La comunicacin grupal se fundamenta en la comunicacin interpersonal y, por ende,
en las habilidades de la misma. En ella participan dos o ms personas que se comunican
entre s con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir a los
dems, lograr las metas del equipo de trabajo y las organizacionales y el fortalecimiento
de los grupos.

La comunicacin organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en
que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones y entre las
organizaciones y su medio. Se delimita de acuerdo con el diseo de la organizacin para
identificar adecuadamente los canales de comunicacin que permitan y faciliten una
apropiada toma de decisiones y la puesta en prctica de las mismas. Las comunicaciones
que se dan en las organizaciones constituyen un importante mecanismo de coordinacin y
le dan vida a la misma (Madrigal, 2009).

Por lo mencionado anteriormente, se debe considerar lo siguiente:

Que lo comunicado sea entendido por los miembros de la organizacin, es decir, que
se entienda lo que se quiera decir. Eso se consigue creando lenguajes propios y
temticas adecuadas a las caractersticas de la organizacin y sus integrantes.
Que la comunicacin llegue a todos los niveles y personas, aunque no se encuentren
presentes. Eso se logra utilizando circulares y boletines internos, transmitiendo
oralmente rdenes e informacin a travs de las lneas consideradas en el diseo
organizacional; apoyndose en los recursos tecnolgicos actuales como por ejemplo,
las redes electrnicas, los correos electrnicos, el fax, etc. Adems, es vital fortalecer
las relaciones de la organizacin con los clientes, proveedores e instituciones
financieras.
Que las personas acepten la comunicacin recibida, es decir, que la incorporen como
parte de su decidir y actuar. Con tal fin, el lder puede utilizar el poder y la autoridad
que se le ha conferido formalmente en la estructura organizacional para asegurar la
coordinacin y el control. Por fortuna, en la actualidad existen ms estructuras planas,
lo que facilita que el ejercicio de la autoridad sea directo. Basta con observar el
organigrama de un sistema organizacional para conocer el tipo de enlace
comunicacional deseado desde los puestos directivos hasta los inferiores. La
comunicacin vertical, horizontal y mixta existente en la organizacin debe vencer
grandes dificultades producidas por las barreras del lenguaje (Madrigal, 2009).

Unidad 3. Liderazgo


3.5.3. Desarrollo de la habilidad para escuchar

Los lderes diariamente toman decisiones que tienen un impacto directo sobre el xito de
las organizaciones y tambin sobre el trabajo de la gente que dirigen. Normalmente, este
tipo de decisiones son complejas y se requiere ms de un punto de vista para tomarlas
adecuadamente, en consecuencia los directivos deben saber cmo obtener de los dems
la informacin necesaria para poder tomar estas decisiones con total conocimiento de
causa.

El escuchar a los empleados siempre resulta adecuado para un directivo, las ideas o
informacin que pueden recibirse a travs de ellos puede resultar fundamental para definir
el curso de las acciones de la empresa. Una decisin basada en una informacin pobre e
imprecisa rara vez ser buena, sin embargo las acciones clave y preguntas planificadas
proporcionan tcnicas para obtener buena informacin de los dems. La mejor tcnica es
aprender a escuchar "selectivamente" a los interlocutores y realizar las preguntas ms
adecuadas cuando hay que obtener la informacin necesaria para tomar decisiones
importantes.

Otra de las recomendaciones importantes para desarrollar el arte de escuchar es seguir
los sucesivos comportamientos en la rutina de comunicacin, pues para ello se requiere
poner atencin, entendimiento, recapitulacin, anlisis y una respuesta emptica:

Haga contacto visual, se requiere mirar a los ojos, se toma como una muestra de
inters.
Contrlese mentalmente, antes de formular juicios apresurados, se requiere
cuestionar o pedir alguna aclaracin o cuestionar sobre lo que se habla.
Haga preguntas y pida las aclaraciones pertinentes, esto permite esclarecer las
ideas que se desean comunicar y asegura que su interlocutor est escuchando.
Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expresiones faciales
apropiadas.
Evite actos y gestos que distraigan, como revisar documentos, el reloj o algn otro
distractor, esto puede malinterpretarse como falta de atencin o inters por lo que
le estn comunicando.
Parafrasee, significa repetir con sus propias palabras lo que le estn comunicando,
esto le permite verificar y corroborar que escucha lo adecuado.
Evite interrupciones, permita que su interlocutor termine de hablar antes de
responder.
No hable mucho, cuando se habla demasiado no se escucha lo que se quiere
decir, no se pueden hacer las dos cosas al mismo tiempo.
Mantener la mente abierta, es importante escuchar todas las ideas que se
expresen, para poder analizarlas y preguntar sobre ellas.
Tome nota en caso de ser necesario, ante una comunicacin compleja, las notas
le permitirn tener un registro escrito que le ser de gran utilidad para poder
consultarlas posteriormente. Estas notas pueden ser ideas, puntos principales o el
registro de los detalles ms significativos (Madrigal, 2009).

El proceso de obtener buena informacin a partir de los dems puede parecer una gran
inversin de tiempo y energa, especialmente cuando en la empresa exista una presin
Unidad 3. Liderazgo


para decidir, hacer y obtener resultados, pero acortar este proceso lleva, sin duda alguna,
a perder informacin valiosa para tomar decisiones, pues las decisiones basadas en
informacin inexacta o incompleta llevan inevitablemente a la prdida de tiempo y de
recursos, ya que tienen que ser cambiadas y modificadas posteriormente.

3.5.4. La escucha activa

Para llevar a cabo una comunicacin exitosa no slo basta con saber escuchar lo que se
dice sino adems, observar al interlocutor; la clave est en aprender a combinar, tanto la
observacin como la escucha, ya que de otra forma le ser imposible llegar a un acuerdo
con el interlocutor. En este sentido, el administrador debe procurar que le entiendan bien
pero tambin entender bien, por eso es importante escuchar a las personas, porque se les
alienta a expresar sentimientos, deseos y emociones.

En la comunicacin no basta con or, es necesario escuchar y comprender. Al respecto,
Keith Davis (2004), plantea las 10 reglas del buen oyente:

1. Deje de hablar
2. Pngase cmodo
3. Demuestre que quiere or
4. Elimine posibles distracciones
5. Busque crear empata
6. Sea paciente
7. Domine su temperamento
8. Vaya directo al asunto o a la crtica
9. Pregunte
10. Deje de hablar

Dejar de hablar es el primero y el ltimo de los mandamientos.

Otros consejos para escuchar son los siguientes:

1- Evite juicios de valor
2- Escuche toda la historia
3- Reconozca los sentimientos y las emociones
4- Reconsidere la posicin del otro
5- Pregunte con cuidado

En resumen, la buena comunicacin requiere ser entendido y entender (Chiavenato,
2009).

Unidad 3. Liderazgo


3.5.5. Habilidad para dar y recibir realimentacin

Para verificar que la comunicacin de la empresa es efectiva, se requiere que el personal
reciba realimentacin, ya que nunca se puede estar seguro de que la informacin del
mensaje se ha logrado codificar, transmitir, decodificar y entender correctamente hasta
que esto haya sido confirmado a travs de la realimentacin.

Una de las habilidades fundamentales de un lder es la de realimentar el desempeo de
sus colaboradores; la crtica o evaluacin de desempeo permite que los lderes y
colaboradores reajusten el desempeo con la finalidad de alinearse hacia la consecucin
de los objetivos organizacionales. En este sentido, la crtica ser la evaluacin de la forma
en que los miembros del equipo resuelven los problemas operativos conforme buscan
alcanzar sus objetivos.

Las personas emprendedoras se consideran optimistas por naturaleza, creen en ellos
mismos y en la visin de sus empresas, sin embargo, deben recibir realimentacin franca
acerca de sus proyectos, as que la forma en que la acepten y la utilicen es fundamental
para continuar con su trabajo.

El recibir realimentacin debe tomarse con mucha madurez y respeto y al mismo tiempo
debe responderla de la mejor manera posible, se debe evitar ponerse a la defensiva o
agresivo ante una realimentacin negativa. Se deben admitir las crticas y proporcionar a
su vez una respuesta racional si sta existe, para poder aceptar, analizar y tomar medidas
que permitan resolver o corregir las deficiencias sealadas o mejor an prevenir las
dificultades antes de que stas ocurran (Koontz y Weihrich, 2012).

Algunos tips para realizar una crtica constructiva son:

Describe punto por punto tus observaciones.
Se especfico y evita las generalizaciones, esto sirve tanto para situaciones positivas
como para las negativas.
Enfoca tus observaciones a los hechos, no a las personas, por ejemplo:

Crtica personal
(centrada en la persona)
Observacin de los hechos
(centrada en la situacin)
Usted es
un flojo

El estndar de la empresa es realizar doce reservaciones
por da, usted est realizando nicamente cinco, ese es
el problema.
Esto lo hace
muy bien

El nivel de calidad de su trabajo es superior al promedio.
Adems ayer actu con rapidez para evitar aquel
problema con el cliente. Gracias.
Sus colaboradores
son malos programadores
Este programa no cumple las especificaciones que
hemos convenido.

Unidad 3. Liderazgo


3.6. El conflicto en las negociaciones

Dentro de una organizacin la diversidad de personalidades en los equipos de trabajo
genera dificultades, estas situaciones son comunes debido a la gran cantidad de personal
con diferentes percepciones, opiniones, preferencias, objetivos, etc. Esta crisis es comn
entre las personas, las tareas y los procedimientos, y entre quien tiene que tomar
decisiones.

Los conflictos forman parte de una organizacin, se dice que sin ellos no se puede
avanzar, pero en realidad hay que decir que en ocasiones son tan fuertes que ponen en
peligro no solo al trabajo diario sino a la propia organizacin. Los conflictos surgen a
veces por la rivalidad de las personas y de los propios departamentos de la empresa.

Llamaremos conflicto a la lucha expresa o tcita entre al menos dos partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus
compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos (Puchol
2012).

Los conflictos se generan por la frustracin de las personas para lograr una meta o inters
establecido y existen varios tipos de situaciones que pueden originar el nacimiento de una
situacin o conducta conflictiva dentro del grupo, que incluso puede destruir los equipos
de trabajo.

Dentro de toda organizacin deben cuidarse aspectos como la armona, la satisfaccin de
los empleados y la compatibilidad, ya que son los que permiten mantener control sobre
los asuntos que generan conflictos dentro de las empresas, es por ello que el rea de
recursos humanos debe estar al tanto de estos acontecimientos para actuar en
consecuencia y negociar estos aspectos en el momento adecuado.

3.6.1. Principios bsicos de negociacin

Se define negociacin como un proceso continuo de relaciones e intercambios que
presupone la existencia de una relacin previa y de un deseo comn de mantener dicha
relacin en el futuro (Madrigal, 2009). Tambin se define como un proceso en el que dos
o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa
de cambio para cada quien (Robbins, 2009

Se dice que de forma constante las personas siempre negocian y es un argumento
mediante el cual se busca un mayor beneficio. La comunicacin es el vnculo a travs del
cual se tratan las negociaciones ya sea cara a cara, por telfono o por escrito.
Todos somos negociadores porque intentamos obtener lo que queremos todos los das.
La negociacin es una competencia bsica en la vida, principalmente en el mundo de los
negocios, la capacidad de negociacin afecta directamente en los ingresos, relaciones y
estilo de vida (Lussier y Achua, 2011). Sin embargo, para garantizar el xito de una
negociacin se han establecido algunos principios, los que se consideran ms eficientes
son los desarrollados en los aos 60 en la Escuela de Leyes de Harvard, por Roger
Fisher, William Ury y Bruce Patton:
Unidad 3. Liderazgo


Separar a las personas del problema.- el primer principio para llegar a una
solucin aceptable para las dos partes consiste en colocar por un lado los asuntos
sustantivos de la negociacin, desligndolos de los asuntos de las relaciones
interpersonales entre las partes, y abordar por separado cada conjunto de los
asuntos. Los empleados deben trabajar hombro a hombro para atacar los asuntos
o los problemas sustantivos, en lugar de atacarse unos a otros.
Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.- las personas suelen identificar
su ego con sus posiciones en la negociacin. Es ms, si los participantes solo se
enfocan en las posiciones que han planteado, a menudo puede estar oculto qu es
lo que necesitan o quieren en realidad. En lugar de solo enfocarse en las
posiciones que adopta cada uno de los negociadores, debe emplearse la ms
efectiva estrategia para enfocarse a las necesidades y los intereses humanos
subyacentes que les han llevado a adoptar esas posiciones.
Inventar opciones para que las dos partes ganen.- la necesidad de buscar
soluciones ptimas bajo presin y en presencia de un adversario suele provocar
que las personas presenten razonamientos ms estrechos. La bsqueda de una
sola solucin correcta inhibe la creatividad, sobre todo cuando hay mucho en
juego. Estas cortinas que impiden ver las cosas se pueden eliminar estableciendo
un foro en el cual se generan diversas posibilidades antes de decir cuales
acciones se emprendern.
Insistir en utilizar criterios objetivos.- las partes deben discutir las condiciones de la
negociacin en trminos de una norma justa, por ejemplo el valor de mercado, la
opinin de expertos, las costumbres o las leyes. Este principio distrae el enfoque
de aquello que las partes estn o no dispuestas a hacer. Al utilizar criterios
objetivos, una parte tiene que ceder ante la otra y las dos puedan aceptar una
solucin justa (Hellriegel y Slocumn, 2009).

3.6.2. Elementos estratgicos de la negociacin

Existen dos enfoques generales para la negociacin:

Los acuerdos distributivos.
Los acuerdos integradores.

Estos dos acuerdos son diferentes en su meta y motivacin, atencin, intereses, compartir
informacin y duracin de la relacin (Robbins 2009).

Estrategias de negociaciones distributivas: implican situaciones tradicionales de ganar-
perder, eso significa que lo que una parte gana, la otra lo pierde. Esta negociacin es muy
comn en negociaciones de carcter econmico. Las comunicaciones son reservadas y
las expresiones de confianza son muy limitadas. Es muy comn el uso de amenazas,
afirmaciones distorsionadas y las demandas. Se dice que el conflicto se presenta de
forma intensa y con muchas emociones. El estilo impositivo y el conciliador para manejar
los conflictos son caractersticos de las negociaciones distributivas.

Unidad 3. Liderazgo


Hay quienes consideran que en las negociaciones distributivas, los negociadores deben
estar preparados para contraatacar. Existe probabilidad de que la conciencia y la
comprensin sean los medios ms importantes a considerar dentro de los planes de
negociacin de ganar-perder preparados por la otra parte.

Las cuatro estrategias de ganar-perder ms comunes como negociador son:

Quiero todo.- la otra parte espera desgastar tu resolucin presentando una oferta
extrema y despus haciendo algunas concesiones a regaadientes, si las hace.
Identificars que te encuentras frente a un negociador cuando veas las siguientes
tcticas:
1) la primera oferta de la otra parte es extrema
2) la otra parte hace concesiones menores a regaadientes
3) presiona para que se hagan concesiones importantes
4) se niega a la reciprocidad.

Hacer tiempo.- un negociador tipo ganar-perder puede utilizar el tiempo como su
mejor arma. Cuando utiliza alguna de las siguientes tcnicas, debes resistir para
que no te obligue a llegar a una posicin desfavorable:
1) la oferta de la otra parte solo es vlida durante un periodo limitado
2) la otra parte te presiona para que aceptes plazos lmites arbitrarios
3) frena y demora el avance de las negociaciones y
4) incrementa la presin para que t aceptes con rapidez.

El bueno y el malo.- los negociadores que utilizan esta estrategia esperan llevarte
a su terreno alternando un comportamiento simptico con uno amenazante. Es
importante que te pongas en guardia cuando encuentres las tcticas siguientes:
1) la otra parte se comporta de forma irracional o abusiva
2) abandona la negociacin
3) despus del comportamiento irracional observa un comportamiento
comprensivo y razonable.

Un ultimtum.- esta estrategia ha sido diseada para tratar de obligarte a
someterte a la voluntad de la otra parte. Debes tener mucho cuidado cuando la
otra parte intente alguna de las cosas siguientes:
1) Te presenta una oferta de tmalo o djalo;
2) trata descaradamente de obligarte a aceptar sus demandas;
3) dice no estar dispuesta a hacer concesiones y
4) espera que tu hagas todas las concesiones (Hellriegel y Slocumn, 2009).

Estrategias de negociaciones integradoras: implican la solucin conjunta del problema
para lograr resultados que benefician a las dos partes. Se puede considerar un ganar-
ganar. Con esta estrategia los participantes identifican problemas mutuos, sealan y
evalan alternativas, manifiestan preferencias de forma abierta y llegan de manera
conjunta a una solucin aceptable para las dos partes (Hellriegel y Slocumn, 2009).

Unidad 3. Liderazgo


3.6.3. El proceso negociador

Una vez estudiado el conflicto - su naturaleza, causas y consecuencias se pasa a la
negociacin. La negociacin y el conflicto se relacionan directamente, ya que en la
mayora de los casos el conflicto se resuelve gracias a una buena negociacin.

El proceso de negociacin tiene cinco etapas. A continuacin se presenta un modelo
prototipo del proceso de negociacin:

1. Preparacin y planeacin
2. Definicin de reglas generales
3. Aclaracin y justificacin
4. Toma de acuerdos y solucin de problemas
5. Cierre e implementacin

Preparacin y planeacin:

Antes de comenzar a negociar es necesario investigar:

- Cul es la naturaleza del conflicto?
- Cul es la historia que llev a esta negociacin?
- Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto?
- Qu se requiere de la negociacin?
- Cules son sus metas?

Por ejemplo, si fueras un gerente de compras y tu meta lograr una reduccin de costos
significativa del producto, asegrate de que esta idea permanezca como algo capital en
las discusiones y no sea opacada por otros asuntos.

A menudo resulta til poner por escrito las metas y desarrollar un rango de resultados:
desde el "ms esperado" hasta el "mnimo aceptable", para mantener centrada la
atencin.

Definicin de reglas generales:
Una vez que se desarroll una estrategia, se est listo para definir las reglas y
procedimientos de operacin con la otra parte al respecto de la negociacin. Durante esta
fase, las partes tambin cambian sus propuestas o demandas iniciales.

Aclaracin y justificacin:
Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte
explicarn, ampliarn, aclararn, afirmarn y justificarn sus demandas originales. Esto no
necesita ser motivo de confrontacin, por el contrario, es una oportunidad para educar e
informar a cada parte sobre los asuntos, por qu son importantes y cmo lleg cada quien
a sus peticiones de inicio.

Toma de acuerdos y solucin de problemas:
Unidad 3. Liderazgo


La esencia del proceso de negociacin son las distintas alternativas que se plantean al
tratar de alcanzar un acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan sin duda hacer
concesiones.

Cierre e implementacin:
La etapa final del proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha
alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y
vigilancia (Robbins, 2009).

3.6.4. Tcnicas de negociacin

Hay diferentes tipos de negociacin, pero para sostener una negociacin efectiva se
sugiere realizar lo siguiente:

Investigue a su oponente Se requiere iniciar la negociacin mediante
la adquisicin de toda la informacin que
se pueda del oponente y sus metas. Esto le
ayudar a entender mejor el
comportamiento de ste y a predecir sus
propuestas para que usted ofrezca y
establezca soluciones en trminos de los
intereses de su adversario.
Empiece con una apertura positiva Tomando en cuenta que las concesiones
deben ser recprocas y llevan a acuerdos,
empiece una negociacin mostrando una
apertura positiva y luego aborde las
concesiones recprocas de su oponente.
Dirija problemas, no personalidades Debe concentrarse en los aspectos de
negociacin, no en las caractersticas
personales del oponente. Cuando las
negociaciones son duras o difciles, evite
atacar a su oponente. Con lo que usted no
est de acuerdo es con las ideas de su
oponente, no con l ni con su personalidad,
aprenda a separar a las personas de los
problemas y no haga personales las
diferencias.
Ponga poca atencin a las ofertas iniciales stas son el punto de partida y casi
siempre son muy idealistas, trtelas como
tales, son una posicin inicial.
Enfatice las soluciones ganar-ganar Existen este tipo de soluciones, las
condiciones son de apoyo y se requiere de
una solucin integral. Considere
alternativas en trminos de los intereses de
su oponente y busque soluciones en las
que ambos puedan salir victoriosos.
Crear un clima de apertura y confianza Los negociadores hbiles son buenos para
Unidad 3. Liderazgo


escuchar, preguntar y enfocan sus
argumentos directamente, no estn a la
defensiva y evitan palabras y frases
inadecuadas que puedan generar un clima
desagradable con su oponente. Ellos crean
un clima abierto y de confianza para
alcanzar el arreglo integral.
Sea abierto al aceptar la asistencia de una
tercera parte
Cuando se d un empate, permita la
intervencin de un elemento neutral. Los
mediadores contribuyen a llegar a un
arreglo sin imponerlo. Los rbitros
escuchan a ambas partes e imponen una
solucin. Los conciliadores son ms
informales y actan solo como conducto de
comunicacin, pasando la informacin
entre las partes involucradas, interpretando
mensajes y aclarando los malos
entendidos.

Tcnica de negociacin. Tomado de Robbins (1997:494-495).

Lo ms importante en una negociacin es lograr un acuerdo que beneficie a ambas partes
en el menor tiempo posible y evitar extender ms los conflictos que solo daan la
productividad de la negociacin. Un buen negociador siempre buscar tener las mejores
soluciones que convengan tanto a la organizacin como a sus trabajadores, ya que esto
es una parte fundamental en la aplicacin del liderazgo y ser medido en cuanto a los
resultados que su intervencin genere.

Actividad 4. Liderazgo

La presente actividad tiene como finalidad identificar los procesos de negociacin y logro
de acuerdos, para lograrlo realiza lo siguiente:

1. Lee el ejercicio vivencial llamado Una actuacin de negociacin.

2. Realiza lo que en l se te pide, prepara tu estrategia y conduce la negociacin.

3. Con la informacin que cuentas, participa en el foro y discute con tus compaeros la
estrategia de negociacin que utilizaste.

4. Elabora y sube una conclusin con respecto a los estilos de negociacin del conflicto.

* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluacin de actividades U3
para saber qu aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

Unidad 3. Liderazgo


3.7. Actitudes existenciales y toma de decisiones

Todos los directivos en las organizaciones requieren mantener un control sobre sus
emociones, actitudes y comportamientos, ya que esto est directamente relacionado con
su quehacer laboral y con las decisiones que toman en su vida cotidiana.

Las diversas situaciones del ambiente personal, familiar y laboral generan en los
directivos algunas conductas que se manifiestan en forma positiva o negativa dentro de su
trabajo. Estas condiciones pueden generar estrs o comportamientos adversos que
repercuten en las decisiones o en los rumbos que eligen para sus organizaciones. El
buscar el equilibro en este sentido tiene como resultado tener un control y lograr los
resultados esperados.

3.7.1. Actitud ante el estrs

El estrs se ha convertido en un problema creciente dentro de las organizaciones, no solo
en los empleados sino tambin entre los directivos. En sus manifestaciones los
trabajadores indican estar estresados principalmente por las cargas de trabajo y por las
largas jornadas de trabajo.

Los trastornos provocados por el estrs pueden abarcar todos los campos del ser humano
y estos afectan su vida personal, su salud fsica, psquica y de valores. El estrs afecta
tambin a la familia y por tanto impacta en la sociedad y en las relaciones humanas
(Puchol, 2012), por lo que es necesario encontrar las formas para establecer un balance
para el manejo del estrs.

El estrs es una condicin dinmica en la que el individuo se ve confrontado con una
oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que l desea y cuyo resultado se
percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

La palabra estrs proviene del francs dtresse, que significa pena o afliccin; o del
ingls, strein, que significa tensin o presin.

El estrs se define como un mecanismo automtico e inespecfico de respuesta que
depende de dos factores:

1. El estresor o estmulo que lo desencadena.
2. La percepcin del individuo y su respuesta.

Se considera al estrs como un conjunto de reacciones fisiolgicas y psicolgicas que se
ponen en marcha de forma automtica como respuesta del organismo al estmulo
percibido como peligroso (Puchol, 2012).

El estrs es tambin la capacidad positiva del ser humano para responder a un estmulo
externo o interno que demanda una respuesta fisiolgica de un esfuerzo fsico mayor al
que normalmente se requiere y para lo cual se est preparado. En trminos fsicos y al
entender al estrs como fuerza, el eutrs (estrs positivo), significara empuje, motivo,
Unidad 3. Liderazgo


energa. Vale la pena considerar que en muchas ocasiones el estrs puede ser algo
positivo que nos ayuda a resolver un problema difcil o a superar un objetivo. No es
posible evitar el estrs, es por ello que para evitar deterioros fsicos y mentales, se
requiere realizar en forma constante actividades gratificantes.

De acuerdo con Puchol (2012), el eutrs o estrs positivo:

Aumenta la capacidad de rendir y mejora nuestras habilidades.
Es una tensin necesaria.
Estimula la actividad y la energa.
Hace la vida ms atractiva.
Sera la sal de la vida, cuestin de dosis.
La percepcin es placentera.
Produce equilibrio y bienestar.

Se puede decir que el eutrs representa la posibilidad de aplicar en forma productiva no
perjudicial el estmulo generado por el organismo, sera como la fuerza que nos impulsa a
generar logros, cumplir retos o metas propuestas con una fuerza interior que genera
nimo y entusiasmo por lo que hacemos. Por otro lado, si la presin es excesiva y dura
bastante tiempo y somos incapaces de responder ante ella adecuadamente, se produce lo
que conocemos como distrs o estrs negativo. El distrs sera la deformacin, distorsin,
y se refiere a lo que normalmente hablamos cuando nos referimos al estrs.

La respuesta de nuestros mecanismos cognitivos y emocionales desproporcionada,
equivocada o mantenida en el tiempo, es lo que provoca el estrs negativo, sin duda es
una reaccin que no nos ayuda a resolver nuestros problemas o situaciones y adems
nos deja sin la capacidad de responder ante estas circunstancias, por lo que se genera un
desgaste considerable en cada ser humano. Esto conlleva de forma simultnea al
deterioro fsico y psicolgico del ser humano, contribuye a la aparicin de enfermedades y
trastornos psicosomticos que incluso disminuyen las defensas del organismo afectndolo
severamente.

El distrs nos hace cada vez ms vulnerables y propensos a cometer errores y al mismo
tiempo, nos hace sentir incapaces en todos los aspectos, perdemos habilidades, entre
ellas, para tomar decisiones o en cuando al rendimiento intelectual. Este problema nos
lleva a sumirnos en un crculo negativo de pensamientos, emociones y conductas de las
que cada vez nos ser ms difcil librarnos si no hacemos algo o ponemos los medios
para evitarlo.

De acuerdo con Puchol (2012), en el distrs o estrs negativo:

La percepcin es de amenaza.
Hay un desajuste entre la demanda y los recursos.
La respuesta es inadecuada, evitable, desproporcionada.
Disminuye la capacidad de resolver adecuadamente los conflictos.
Produce desequilibrio y trastornos biopsicosociales.
Tiene consecuencias en el organismo que pueden generar alteraciones fsicas y
psquicas, conduciendo a enfermedades graves.
Unidad 3. Liderazgo


Algunas personas son ms susceptibles a padecer estrs que otras, la probabilidad de
sufrir estrs se da cuando se viven cambios personales o laborales, y en forma particular
cuando estos cambios son: impredecibles, desconcertantes, importantes, tensos e
inevitables. Nuestra resistencia al estrs se ve afectada por varios factores. Las personas
perfeccionistas, competidoras e impacientes son las ms susceptibles a padecer estrs.

El estrs no lo produce un hecho, sino la percepcin que tiene la persona de ese hecho.
Ese es el factor fundamental que determina cmo reaccionaremos antes ciertas
circunstancias difciles, al poner como referencias nuestras experiencias anteriores.

Al hablar de estrs en las organizaciones, existen cuatro principales tipos de factores:

1. De tiempo: sobrecarga de trabajo y falta de control; por lo regular resultan de tener
demasiado quehacer en muy poco tiempo.
2. De encuentro: conflictos de roles, conflictos sobre asuntos y conflictos de interaccin;
resultan de las relaciones interpersonales, resultado de algn tipo de encuentro
interpersonal conflictivo.
3. Situacionales: condiciones de trabajo desfavorable y cambios rpidos; surgen del
ambiente en el que vive el individuo o de sus circunstancias.
4. Factores anticipatorios: expectativas desagradables y temor; eventos potencialmente
desagradables que amenazan con ocurrir.

Los individuos pueden trabajar activamente para crear circunstancias del entorno ms
favorables en las cuales trabajar y vivir, al hacer esto, podran eliminar en forma racional y
sistemtica los factores estresantes.

La siguiente tabla muestra diversas formas de eliminar cada uno de los cuatro tipos de
factores estresantes:

Tipo de factor estresante Estrategia de eliminacin
Tiempo Administracin eficaz del tiempo, delegacin.
Encuentro Uso eficaz de la Inteligencia Emocional,
Colaboracin y formacin de equipos
Situacional Rediseo del trabajo
Anticipatorio Establecimiento de metas, pequeos triunfos

Ante esta situacin, considerar el control del estrs es algo que debe ser importante para
todas las personas al tomar en cuenta las consecuencias que trae consigo, tanto dentro
de la empresa, porque generan un gran impacto en las decisiones que se toman, como en
la vida personal. Se recomienda estar preparados para que nos afecte lo menos posible
(Puchol 2012).

Unidad 3. Liderazgo


3.7.2. Valores personales

Los valores son importantes para estudiar el comportamiento de los individuos en las
organizaciones, debido a que dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y
motivacin de las personas, ya que influyen en sus percepciones. Determinan en los
individuos lo que debe ser y lo que no debe ser, estos valores contienen
interpretaciones de lo que es correcto o incorrecto (Robbins y Judge, 2009).

Los valores se definen como las convicciones fundamentales acerca de que a nivel
personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a
otro modo opuesto o inverso (Robbins y Judge, 2009).

Los atributos de los valores son tanto de contenido como de intensidad. El atributo de
contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante,
mientras que el atributo de intensidad especifica qu tan importante es (Robbins y Judge,
2009).

Un sistema de valores establece en el individuo el orden de importancia que tiene cada
aspecto en su vida como por ejemplo, la libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia
e igualdad, entre otros. Los valores tienden a ser estables y permanentes y son adquiridos
en su mayora en los primeros aos de vida a travs de los padres, maestros, amigos y de
otras personas y por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento.

3.7.3. La escala de valores

La escala de valores determina la lista de cuestiones morales que son importantes para
una persona en lo particular. Cada individuo con base en sus experiencias y a lo que le ha
tocado vivir determina su propia escala, misma que puede variar de un individuo a otro.

En cada sociedad se rigen por diferentes cuestiones morales que estn determinadas por
sus conductas, mismas que son consideradas como buenas o malas, aceptables o
simplemente inaceptables; esto es lo que determinar en cada persona su propia escala
de valores, que incluir el amor, el respecto, la tolerancia, la responsabilidad, el
compromiso, entre otros que son igualmente importantes.

En el terreno laboral, los valores son prioridad dentro de las organizaciones, ya que son
las creencias y actitudes bsicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y
adems guan el rumbo de la organizacin. Estos valores varan entre las personas y
tambin entre las organizaciones y de acuerdo a sus criterios determinan si su
comportamiento es correcto ante una situacin. Los valores son los elementos que
constituyen la integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las
organizaciones, estos se deben exponer, repetir y reafirmar. La continuidad de los valores
dentro de una empresa marca su rumbo y el liderazgo debe concentrase en lograr esto
con el trabajo constante con los trabajadores.

Hay tres niveles de valores:
Unidad 3. Liderazgo


1. En el primer nivel, el ms superficial, est la nocin de que un valor, como la
honestidad, es importante o valioso para la organizacin.
2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios y se promueve el
dilogo y la discusin en torno a ellos.
3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada en los valores, los cuales se
transforman en aspectos inseparables de la organizacin.

Los valores se comunican en todos los niveles de la interaccin humana: el interpersonal,
el organizacional, el cultural, el psicolgico, el sociolgico, el poltico y el econmico.

Las organizaciones transmiten valores por medio de:

Todo aquello que recompensan
Todo aquello que sancionan
Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la responsabilidad de lo
que han hecho
Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas
Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las criticas
Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas
importantes
Congruencia e hipocresa, cuando las personas no hacen lo que dicen.

Cuando los valores no son claros pueden generar conflictos, dilemas e incluso
contradicciones (Chiavenato, 2009).

3.7.4. Toma de decisiones

La toma de decisiones es un medio para llegar a un fin, consiste en identificar y elegir
entre soluciones alternas que llevan a un estado de cosas deseado. El proceso se inicia
con un problema y termina cuando se ha elegido una solucin (Kinicki, 2003). La toma de
decisiones es una parte importante de la planeacin y es considera como el ncleo de
sta.

Para la toma de decisiones se plantean dos modelos fundamentales:

1. El modelo racional
2. El modelo normativo de Simn o de racionalidad limitada.

El modelo racional propone a los administradores, usar una secuencia de seis pasos:

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Asignar pesos o ponderaciones a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa (Chiavenato, 2009).
Unidad 3. Liderazgo


Este modelo sostiene que la persona que toma las decisiones debe disponer de la
informacin necesaria y completa e identificar todas las opciones relevantes de manera
que pueda escoger la opcin cuya utilidad sea la ms adecuada para la organizacin.

El modelo normativo de Simn trata de identificar el proceso que usan algunos directivos
al decidir sobre un asunto. Este modelo se basa en que los tomadores de decisiones
estn limitados por diversas restricciones cuando deciden. Estas limitaciones abarcan
caractersticas personales o ambientales que disminuyen la toma de decisiones racional,
por ejemplo: la capacidad limitada de la mente humana, la complejidad e incertidumbre en
los problemas, la cantidad y la oportunidad de la informacin disponible, el grado en que
la decisin sea crtica y las limitaciones de tiempo (Kinicki, 2003).

El modelo normativo de Simn plantea que la toma de decisiones se caracteriza por:

Procesamiento de la informacin limitada
Uso de la heurstica del juicio o intuicin
Elecciones de soluciones satisfactorias.

Procesar la informacin limitada. Obedece a las restricciones en cuanto a la cantidad de
informacin que procesan, en relacin a la racionalidad limitada; esto indica que solo se
logra adquirir una cantidad de informacin manejable, no ptima. Esto tambin limita a los
tomadores de decisiones a identificar todas las alternativas de solucin posibles, por lo
tanto no se evalan todas las alternativas posibles.

Heurstica del juicio o intuicin. Se consideran como reglas generales o atajos que las
personas utilizan para disminuir las exigencias del procesamiento de la informacin. Esto
se utiliza de forma automtica sin pensamientos conscientes. Ayuda a los tomadores de
decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decidir. Los atajos que
utilizan son conocimientos que se derivan de la experiencia, sin embargo pueden generar
errores que reducen la calidad en las decisiones.

Solucin satisfactoria. Se dice que las personas optan por soluciones satisfactorias
cuando no cuentan con el tiempo, informacin o capacidad para seguir un proceso
racional. Esta alternativa no es del todo desaconsejable ya que radica en elegir una
solucin que cumpla con ciertos requisitos mnimos, que sea suficientemente buena, es
decir, una solucin que se considere buena aunque no sea la ptima (Kinicki, 2003).

Existen otros modelos que se pueden utilizar para la toma de decisiones, como son: la
toma de decisiones basada en procedimientos, una buena opcin cuando se aplica a
problemas de forma continua, reiterada y sistemtica, aun cuando con el tiempo se
pueden definir respuestas estandarizadas, por lo general, basadas en un conjunto de
instrucciones explcitas (listas de verificacin o check list). Sin duda no es el mejor mtodo
para decidir las polticas de la organizacin, pero se debe considerar en la fase de
ejecucin de un plan estratgico, porque permite que la manera en que la organizacin
administra los problemas comunes recurrentes sea previsible y uniforme y a su vez, esto
aumente su coherencia y enfoque. Tambin permite que varias personas se beneficien
Unidad 3. Liderazgo


del mejor conocimiento disponible sin tener que repetir los errores de quienes enfrentaron
el mismo problema en el pasado.

Otro de los mtodos para tomar decisiones es basada en experiencias, cuando se
enfrenta un problema diferente o complejo, es difcil saber cul procedimiento se debe
utilizar o si existe algn procedimiento aplicable, lo ms adecuado en esos casos es
confiar en la experiencia propia para reconocer las semejanzas del problema actual con
otros vividos en el pasado. Este enfoque de la toma de decisiones tiene mayor posibilidad
de xito cuando la persona que toma las decisiones posee una amplia gama de
experiencias relevantes y que no cuenta con mucho tiempo para decidir. En general,
quien tenga mayor experiencia en el tipo de problema que se enfrenta, tomar las mejores
decisiones.

Un mtodo tambin considerado es el basado en el anlisis, se utiliza cuando se
necesita realizar un estudio cuidadoso y detallado del problema, las opciones de accin
que sigue esta etapa son:

1. Definicin del problema.
2. Seleccin de los aspectos ms importantes del problema.
3. Identificacin de las alternativas para resolver el problema.
4. Identificacin de las consecuencias de cada alternativa.
5. Evaluacin de los riesgos y las incertidumbres que acarrean dichas consecuencias.
6. Identificacin de las alternativas ms adecuadas, y de los recursos disponibles.

La toma de decisiones basada en el anlisis se utiliza cuando se cuenta con informacin
suficiente para generar alternativas de accin y que requiere de criterios para definir lo
verdadero y lo falso, lo que es relevante y lo que no lo es, no solo corresponde a un
anlisis cuantitativo, a pesar de que las cifras con frecuencia sean ms convenientes. La
toma de decisiones analtica, es en el fondo, una forma de pensamiento crtico que se
puede aplicar a todo tipo de problemas, sean cuantitativos o cualitativos, profesionales o
personales.

Por un lado, la experiencia y la intuicin ayudan a reconocer patrones y estructuras y
ofrecen salidas inesperadas, de ah su gran valor; por otro lado, el anlisis proporciona
elementos bsicos para administrar problemas complejos de forma sistemtica y gradual,
mediante la exposicin y el examen de cada paso, lo cual permite que todos los
involucrados en el proceso de decisin estudien y revisen cada paso y as, se disminuya
la posibilidad de equivocarse.

El uso de la creatividad en la toma de decisiones permite el directivo evaluar y entender
en su totalidad las distintas situaciones que se le presenten.

Unidad 3. Liderazgo


Autoevaluacin

Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta
unidad del curso, es necesario que resuelvas la autoevaluacin.

Ingresa al Aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia de aprendizaje. Apolo 13

El fin de que realices la evidencia de aprendizaje es para consolidar lo que has aprendido
durante el desarrollo de la unidad referente a identificar la aplicacin del liderazgo,
motivacin, inteligencia emocional, negociacin y toma de decisiones en una misin. Con
base en lo anterior, realiza lo siguiente:

1. Consigue y ve la pelcula Apolo 13.

2. Con base en la pelcula, analiza las siguientes preguntas:
- Cul es el estilo de liderazgo que adopta el lder de la misin?, fue el mejor?, t
hubieras ocupado un estilo diferente?, cul y por qu?
- Cul es el grado de motivacin del grupo de trabajo de la NASA al encontrarse en el
problema que est plasmado en el video?
- Cul es el pilar emocional que ocupa el lder de la misin?, cul es el pilar emocional
que ocupa la mayora de los integrantes del grupo de trabajo?
- Cul fue el estilo de negociacin del lder al momento de tomar una decisin?,
consideras que fue lo mejor?, si?. no? y por qu?

3. Realiza un reporte que contenga las respuestas a las preguntas antes planteadas.

4. Realiza un anlisis de las competencias directivas del rea turstica aplicadas en el
video e identifica habilidades de liderazgo, motivacin, inteligencia emocional y los
procesos de negociacin y su importancia dentro del xito de las organizaciones.

5. Guarda tu actividad con el nombre AHAD_U3_EA_XXYZ y envala a tu Facilitador(a)
para recibir retroalimentacin. Sustituye las XX por las dos primeras letras de tu primer
nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.
Agregar la indicacin en caso de que falte. Verificar en el resto de las actividades con
estas caractersticas

* Recuerda consultar el documento llamado EA. Rbrica de evaluacin U3 para saber
qu aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

Unidad 3. Liderazgo


Autorreflexiones

Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro
Preguntas de autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, ya
que a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
AHAD_U3_ATR_XXYZ y enviarlo mediante la herramienta Autorreflexiones. Sustituye
las XX por las dos primeras letras de tu primer nombre, la Y por la inicial de tu apellido
paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno. Agregar la indicacin en caso de que
falte. Verificar en el resto de las actividades con estas caractersticas

Cierre de la unidad

Sin duda alguna, como lo has visto a lo largo de esta unidad, el desarrollo de las
habilidades directivas es necesario para el manejo adecuado de las organizaciones y sus
recursos. El saber dirigir no implica simplemente indicar un rumbo a la organizacin, sino
adems generar resultados que favorezcan a la empresa, a sus empleados y a sus
clientes, con el propsito de consolidar una empresa de xito.

A lo largo de la unidad se abordaron varios temas de inters relacionados con las
habilidades directivas: el liderazgo, el cual permite mantener la eficiencia dentro de la
organizacin, aplicado al grado de dirigir con efectividad y lograr una empresa
competitiva; motivar y estar motivado implica conocer todos los aspectos que mantienen a
las personas en un ptimo grado de actitud hacia su trabajo y hacia los dems
compaeros dentro de la organizacin; el manejo de las emociones est directamente
relacionado con la motivacin, al igual que la comunicacin efectiva, ya que gracias a ello
se logran importantes resultados derivados de una toma de decisiones adecuada y
precisa; finalmente, el manejo de conflictos y la negociacin es muestra de la capacidad
de analizar cada situacin que se presente tanto interna como externa, actuar con
conciencia y madurez, dar solucin a cada situacin de una forma favorable.

Sin duda tu formacin profesional en relacin a las habilidades directivas ser muy
adecuada con la aplicacin de todas ellas en el terreno profesional.

Para saber ms

Para profundizar en el tema del liderazgo, se te sugiere revisar el siguiente documento, en
el que se menciona que la Universidad de Michigan y la Universidad Estatal de Ohio,
realizaron en 1940 estudios sobre el liderazgo enfocados a determinar el comportamiento
de los directivos en las organizaciones, los resultados obtenidos determinaron lo que
ahora conocemos como estilos de liderazgo. Esta lectura te apoyar para entender ms
sobre el tema de liderazgo y su aplicacin:
Lussier, R. y Achua. (2010). Liderazgo. Mxico: Cengage Learning.

Unidad 3. Liderazgo


Fuentes de consulta

Amaru, A. (2009). Fundamentos de administracin. Teora general y proceso
administrativo. Mxico: Pearson-Prentice Hall.

Blanchard, K. y OConnor, M. (1971). Administracin por valores. Cmo lograr el xito
organizacional personal mediante el compromiso con una misin y unos valores
compartidos. Bogot: Colombia: Editorial Norma.

Caldern, A. (2005). Aspectos psicolgicos y neurobiolgicos de la inteligencia emocional.
Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos16/aspectos-inteligencia-
emocional/aspectos-inteligencia-emocional.shtml#ixzz2odpd1sN6.

Chiavenato, A. (2009). Comportamiento organizacional. Mxico: Mc Graw Hill.

Cooper, R. (1998) Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.
Bogot, Colombia: Editorial Norma.

Davis, K. (2004). 10 reglas para una buena escucha. Recuperado de: http://www.sof-
bolivia.org/4_Recursos/1.pdf

Dyer, W. (2012). Equipos de trabajo de alto desempeo. Mxico: Patria

Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Barcelona: Javier Vergara.

Griffin, R. (2011) Administracin. Mxico: Cengage Learning.

Hellriegel, D. y Slocumn, J. (2009). Comportamiento organizacional. Mxico: Cengage
Learning.

Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003). Comportamiento organizacional. Mxico: Mc Graw Hill.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2012). Administracin, una perspectiva global. Mxico: Mc
Graw Hill.

Lussier, R. y Achua, C. (2011). Liderazgo. Mxico: Cengage learning.

Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. Mxico: Mc Graw Hill.

Maxwell, J. (2008). Liderazgo al mximo. Estados Unidos: Grupo Nelson Inc.

Munch, L. (2010). Administracin. Mxico: Person Prentice Hall.

Puchol, L. (2012). Habilidades directivas. Mxico: Das de Santos.

Robbins, S. (1998). La administracin en el mundo de hoy. Mxico: Pearson Educacin.

Robbins y Coulter (2005). Administracin. Mxico: Pearson Prentice Hall
Unidad 3. Liderazgo


Robbins, S. y Decenzo, D. (2002). Fundamentos de Administracin. Mxico: Pearson
Prentice Hall.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson
Prentice Hall.

Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson
Prentice Hall.

Sugerman, J. (2012). Las 8 dimensiones del liderazgo, modelo DISC. Mxico: Patria.

Whetten, D. (2012). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: Pearson

Whittaker, J. (1999) La psicologa social en el mundo de hoy. Mxico: Trillas.

Unidad 3. Liderazgo

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Unidad 3. Liderazgo

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Habilidades directivas en el turismo

Vous aimerez peut-être aussi