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Kaizen La Mejora Continua
aplicada en la Calidad, Productividad y Reduccin de Costos
1. Introduccin
2. tapas en la solucin de pro!le"as
#. Principales siste"as Kaizen
$. %estin de Calidad &otal
'. l siste"a de produccin (usto a &ie"po
). Manteni"iento Productivo &otal
*. +esplie,ue de pol-ticas
.. l siste"a de su,erencias
/. 0ctividades de ,rupos pe1ue2os
13. La "eta 4inal de la estrate,ia Kaizen
11. Costos Kaizen
12. %estin de la ener,-a
1#. Lo,-stica. Costos ocultos.
1$. "!alaje.
1'. l Kaizen en las tareas de o4icina
1). Causa de la !aja productividad en el tra!ajo de o4icina
1*. Procedi"ientos
1.. Control stad-stico de Procesos y %estin
1/. Caracter-sticas de un entorno de CP
23. 5Cu6les son las ventajas del CP7
21. 58u9 es un proceso7
22. Las causas de las variaciones en un proceso
2#. 0tri!utos y varia!les.
2$. l control estad-stico y la ,estin
2'. 0plicacin del CP para control y reduccin de costos
2). +escripcin del ,r64ico de CP
2*. Kaizen y los recursos 4inancieros
2.. 0uditor-a y Control Interno en un entorno Kaizen
2/. 0plicaciones del Control stad-stico de Procesos y %estin
#3. :i!lio,ra4-a
1. I;&R<+=CCI>;
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de
vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada
da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige
a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo
de respuestas, requiere la aplicacin de m!todos que en forma armnica permita hacer frente a todos
estos desafos.
l nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante
avance en las comunicaciones "tanto #nternet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de
transporte de larga distancia$ y la conformacin de bloques econmicos "llmese %ercosur, &afta y 'lca$
permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de
competidores de otras regiones. (umado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras
han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a
las empresas va incrementos de tasa de inter!s, fuga de capitales, cortes de cr!ditos y bruscas
alteraciones en los tipos de cambio.
&odo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia de capacitacin
y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estrat!gicos, como para incrementar la competitividad
de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.
+entro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los
menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades
bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas
t!cnicas o m!todos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser
catalogadas como de )lase %undial.
ntre los diversos instrumentos, t!cnicas o sistemas en boga, llmense *eingeniera de &egocios,
+estin de )alidad ,otal, +estin de -rocesos, 'dministracin ,otal de la %ejora )ontinua, el m!todo
,omp.ins de %ejora )ontinua, (eis (igma, ,eora de las *estricciones y /esarrollo 0rgani1acional entre
otros, sobresale por su carcter totali1ador y su desarrollo armonioso el 2ai1en.
Kai1en significa 34l mejoramiento en marcha que involucra a todos 5alta administracin, gerentes y
trabajadores6
+urante las dos d!cadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un
crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y
productos. 7ue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. 8a estrategia de la
innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados
mrgenes de utilidad. 7lorece en un entorno caracteri1ado por9
%ercados de rpida expansin.
)lientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
*ecursos abundantes y de bajo costo.
8a conviccin de que el !xito con productos innovadores podra compensar un desempeo
mediocre en las operaciones tradicionales.
:na administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
sos das han desaparecido. 8a crisis petrolera de la d!cada de ;<=> ha alterado de manera radical e
irrevocable el entorno comercial internacional. 8a nueva situacin se caracteri1a por9
?ruscos aumentos en los costos de materias primas y energa.
'ltos costos financieros.
)apacidad excesiva de las instalaciones de produccin.
)reciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos.
@alores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad.
&ecesidad de introducir nuevos productos con ms rapide1.
&ecesidad de bajar el punto de equilibrio.
4n el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo Altimo en tecnologa es
costosa. 8as demoras en adoptar t!cnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los
resultados que logren en estas cuatro reas9
*endimiento sobre los activos "*0'$
@alor agregado por empleado "@'4$
-articipacin en el mercado
(atisfaccin del cliente
La funcin de la administracin es hacer un esfuer1o constante para proporcionar mejores productos a
precios ms bajos. 8a estrategia de 2ai1en ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la
solucin de problemas que puede aplicarse para la reali1acin de este objetivo.
n el desarrollo y aplicacin del 2ai1en se ven amalgamados conocimientos y t!cnicas vinculados con
'dministracin de 0peraciones, #ngeniera #ndustrial, )omportamiento 0rgani1acional, )alidad, )ostos,
%antenimiento, -roductividad, #nnovacin y 8ogstica entre otros. -or tal motivo bajo lo que podramos
llamar el paraguas del 2ai1en se encuentran involucradas e interrelacionadas m!todos y herramientas
tales como9 )ontrol ,otal de )alidad, )rculos de )alidad, (istemas de (ugerencias, 'utomati1acin,
%antenimiento -roductivo ,otal, 2anban, %ejoramiento de la )alidad, Bust in ,ime, )ero /efectos,
'ctividades en +rupos -equeos, /esarrollo de nuevos productos, %ejoramiento en la productividad,
)ooperacin ,rabajadoresC'dministracin, /isciplina en el lugar de trabajo, (%4/, -o.aCyo.e y *obtica
entre otros.
8a filosofa de 2ai1en supone que nuestra forma de vida 5sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida
de familiaC merece ser mejorada de manera constante.
4l mensaje de la estrategia de 2ai1en es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase
de mejoramiento en algAn lugar de la compaa.
Mejorar los estndares "llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera$ significa
establecer estndares ms altos. :na ve1 hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin
consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. 4l mejoramiento duradero slo se logra
cuando la gente trabaja para estndares ms altos.
l punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. (i no se reconoce ningAn problema,
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. 8a complacencia es el archienemigo de 2ai1en.
Kai1en enfati1a el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y
es un proceso para la resolucin de estos.
ntre caractersticas especficas del 2ai1en tenemos9
,rata de involucrar a los empleados a trav!s de las sugerencias. 4l objetivo es que lo trabajadores
utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
)ada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para
cumplir con su tarea. /ado este hecho, cada ve1 tiene ms importancia la red de trabajo. 8a
inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.
+enera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de
que se obtengan resultados mejorados.
2ai1en no requiere necesariamente de t!cnicas sofisticadas o tecnologas avan1adas. -ara
implantarlo slo se necesitan t!cnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
8a resolucin de problemas apunta a la causaCra1 y no a los sntomas o causas mas visibles.
)onstruir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las
necesidades del cliente.
4n el enfoque 2ai1en se trata de 34ntrada al mercado6 en oposicin a 3(alida del producto6.
l 2ai1en y el B#, le dan al tiempo el valor que este tiene. 4l tiempo es uno de los recursos ms escasos
dentro de cualquier organi1acin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia.
(olamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. 4l tiempo es el Anico activo irrecuperable
que es comAn a todas las empresas independientemente de su tamao. 4s el recurso ms crtico y
valioso de cualquier empresa. )uando se utili1a, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible.
%uchos otros activos son recuperables y pueden utili1arse en algAn propsito alternativo si su primer uno
no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. ' pesar de que este recurso es
extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con
menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de
p!rdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas ra1ones. 4l
tiempo es un activo administrable.
La utili1acin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. 8os materiales, los productos, la
informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. 4n el rea de produccin,
el desperdicio temporal toma la forma de inventario. 4n el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando
una decisin o una firma. /ondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. 4n la misma
forma, las siete categoras de muda "desperdicio$ conducen invariablemente a la p!rdida de tiempo.
l tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. (i se dilapida pone en peligro el mejor de los
planes; si se utili1a cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. 4l
tiempo es irrecuperable. 'l menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utili1arse con prudencia. :na ve1 que el tiempo se ha gastado, nadie tiene
una segunda oportunidad para usarlo.
ste muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. %ediante la eliminacin de los ya mencionados
cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. -or cuanto no tiene costo
alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. ,odo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin.
4l tiempo tambi!n puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja
cualquiera de los activos tangibles de la organi1acin.
l )ontrol ,otal de )alidad "),)$ es uno de los componentes fundamentales del 2ai1en y est centrado
en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles9
'seguramiento de la calidad
*educcin de costos
)umplir con las cuotas de produccin
)umplir con los programas de entrega
(eguridad
/esarrollo de nuevos productos
%ejoramiento de la productividad
'dministracin del proveedor
l control de la calidad es 3un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que
satisfagan las necesidades del cliente6. 4l ),) es un sistema elaborado para la resolucin de los
problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. 4l ),) significa un m!todo estadstico y
sistemtico para 2ai1en y la resolucin de los problemas. (u fundamento metodolgico es la aplicacin
estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. 4sta metodologa exige que la situacin y los
problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. :n sistema para la recopilacin y
evaluacin de datos es una parte vital de un programa del ),)D2'#E4&.
4l mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad
general de la empresa. (i se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
<tro rasgo fundamental es la 'dministracin funcional transversal para facilitar el 2ai1en. 4l ),) abarca
varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. 8a gente no est aislada
en el ),). 4l ),) busca un mutuo entendimiento y colaboracin.
+iseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuer1o completo
para mejorar las operaciones. -ara que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los
aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar9 ;$ un sistema de produccin fsica con la
capacidad de ser completamente productivo; F$ procedimientos ptimos para proporcionar control
operacional al sistema de produccin fsica; y G$ un sistema de administracin plenamente capa1 de
brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos
de la operacin.
&an pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos
planes para ms mejoramientos. 4l -*4' "-lanearC4jecutarC*evisarC'ctuar$ es un proceso mediante el
cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reempla1ados por estndares ms
nuevos y mejorados. 4l ciclo de -*4' es una herramienta esencial para reali1ar mejoramientos y
asegurar que los beneficios de !stos duren. -ero antes de que se emplee el ciclo -*4', es esencial que
los estndares corrientes se estabilicen. 4ste proceso de estabili1acin recibe el nombre de 4*4'
"4standari1arC*eali1arC4valuarC'ctuar$. (lo cuando el ciclo de 4*4' est en operacin podemos
movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo -*4'. 8a administracin debe tener
trabajando en concierto tanto el ciclo 4*4' como el -*4' todo el tiempo.
l ),) emplea datos reunidos estadsticamente y anali1ados para resolver problemas. &o puede haber
mejoramiento en donde no hay estndares. 4l punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con
exactitud en donde se encuentra uno. 8a estrategia de 2ai1en hace esfuer1os sin lmites para el
mejoramiento. 8a estrategia de 2ai1en es un reto continuo a los estndares existentes. -ara el 2ai1en
slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores.
Recurriendo al ciclo -*4', tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar
nuevas alturas de mejoramiento.
l concepto de 2ai1en significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con
sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un
trabajo mejor la siguiente ve1. 4l progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
l punto de partida de 2ai1en es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. )on frecuencia
los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. (lo despu!s que
todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase
de 2ai1en en las mquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las #nstalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el
mejoramiento. )ambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas
prioridades y esfuer1os de 2ai1en, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a
eliminarlas por completo.
La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los
cinco objetivos siguientes9
; 8ograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.
F %antener un inventario mnimo.
G 4liminar el trabajo pesado.
H :sar las herramientas e instalaciones para maximi1ar la calidad y eficiencia, y minimi1ar el
esfuer1o.
I %antener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado
en el trabajo en equipo y la cooperacin.
Podramos diferenciar lo que es una mentalidad 2ai1en de una que no lo es con el siguiente ejemplo9 4n
una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea
de ensamble, que en apariencia se cay despu!s de instalado.
4n una empresa sin .ai1en el trabajador hara lo siguiente9
;. &o meterse en lo que no de su rea
F. ,ratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo
G. (olamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la
planeacin. 4ntonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un
cambio en la ruta de ensamble.
Jue hace un trabajador que practica el .ai1en9
;. 'verigua por qu! est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
F. 'visar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las
posibilidades de que suceda en otros automviles. 'll puede surgir la solucin mediante un
cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. 4l supervisor pide el cambio, recibe
el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos
los involucrados el mismo da.
2. tapas en la solucin de pro!le"as
;. )onocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
F. 'nali1ar los hechos; para esto son de gran utilidad los /iagramas de #shi.awa.
G. #dentificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.
H. +enerar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.
I. /esarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico.
K. (ituar la idea; poner en prctica la solucin.
=. @erificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa ;.
#. PRI;CIP0L? ?I?&M0? K0I@;
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el
!xito de una estrategia 2ai1en.
)ontrol de calidad total D +estin de )alidad ,otal
:n sistema de produccin justo a tiempo
%antenimiento productivo total
/espliegue de polticas
:n sistema de sugerencias
'ctividades de grupos pequeos
$. %estin de Calidad &otal A&8MB
l objetivo perseguido por la +estin de )alidad ,otal es lograr un proceso de mejora continua de la
calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema "diseo del producto o servicio,
proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.$ de forma que el producto recibido por los
consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso "cero defectos en calidad$,
adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera,
implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios postC
venta.
La +estin de )alidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los
consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma,
atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. 's como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nAmero de proveedores "llegar a
uno por lnea de insumos$ a los efectos de asegurar la calidad "evitando los costos de verificacin de
cantidad y calidad$, la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambi!n es importante la calidad
de la mano de obra "una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar
costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin$. 4sta calidad de la mano de obra
al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los
costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en reas tales como )r!ditos y )obran1as. 8a calidad de ello es
fundamental para la continuidad de la empresa. /e poco sirve producir buenos productos y venderlos si
luego hay dificultades en el cobro o estos son reali1ados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. ,odo lo que contribuye a real1ar la calidad
incide positivamente en la productividad de la empresa. 4n el momento en que se mejora la calidad,
disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. (i se
empie1a por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas
y herramientas tambi!n disminuyen, a la ve1 que la empresa acrecienta la confian1a y la lealtad de los
clientes.
xisten dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad9
;. 8a parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.
F. 8a produccin puede aumentarse utili1ando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. 0bviamente,
tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular ms
deprisa. 's es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. 4l control de
calidad puede hacer maravillas en una empresa y el !xito de muchos productos japoneses da fe de este
hecho.
La mecani1acin se ocupa de las cosas, mientras la especiali1acin se ocupa de los recursos humanos.
8a combinacin efectiva de personas y cosas es competencia de la direccin. -odemos tener
instalaciones similares y gente parecida, pero segAn como dirijamos estos dos factores, los resultados
pueden ser bastante diferentes. /os empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con
instalaciones y equipos prcticamente id!nticos y con un nAmero de trabajadores parecido. (egAn la
empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad,
coste y productividad.
(ohn Leldt, consultor de empresas en sistemas de )oste de )alidad dijo9 38a reduccin del coste de mala
calidad incrementar su beneficio global ms que si se duplicara las ventas6. M aadi9 38a mayora de las
empresas gastan en mala calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. *edu1ca a la mitad su
coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios6
'. l ?iste"a de Produccin (usto a &ie"po
l sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no
agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Busto a ,iempo son9
a$ 'tacar las causas de los principales problemas
b$ 4liminar despilfarros
c$ ?uscar la simplicidad
d$ /isear sistemas para identificar problemas
Las t!cnicas de B#, son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios. -ensemos
por ejemplo en una entidad bancaria. :biqu!monos en el tema formularios, las entidades tradicionales
producen los mismos por tandas con los costos de9 stoc. de insumos, stoc. de formularios impresos en
las )asas )entral y (ucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse p!rdida
ocasionada por los cambios reglamentarios o de mr.eting que invalidan los existentes y el costos de
transporte. ' ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en reali1acin de conteos, integracin
de formularios de pedidos, contabili1acin de gastos por sucursal, preparacin de los pedidos, y el
espacio fsico y de estantera necesaria en /epsito y (ucursales. 'plicando el concepto de B#, existen
diversas alternativas, desde un )/ con los modelos de formularios enviados desde la )asa )entral a las
(ucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utili1acin, o la impresin
de formularios va #ntranet. M en el Altimo de los casos, de no contarse con sistemas computacionales
acordes, utili1ar el sistema 2anban "cada bloc. de formularios o repuestos viene acompaado de un
2anban de transporte el cual es enviado a )asa )entral una ve1 terminado el bloc. o resma, )asa )entral
al recepcionar los mismos enva un nuevo bloc. a la (ucursal con el 2anban de transporte y enva el
2anban de produccin del bloc. enviado a imprenta para que procedan a imprimir el bloc. de reempla1o,
ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim.
ntre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos9
(obreproduccin
/esperdicio del tiempo dedicado a la mquina
/esperdicio involucrado en el transporte de unidades
/esperdicio en el procesamiento
/esperdicio en tomar el inventario
/esperdicio de movimientos
/esperdicio en la forma de unidades defectuosas
38a sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas6
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a9
:n diseo deficiente del producto
8os m!todos deficientes de fabricacin
' la administracin deficiente, y
8a incompetencia de los trabajadores
ntre las ventajas del Busto a ,iempo tenemos9
'cortamiento del tiempo de entrega
*educcin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
#nventario reducido
%ejor equilibrio entre diferentes procesos
'claracin de problemas
l Bust in ,ime promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles
de desperdicios9
8a combinacin de secciones en :
@ersatilidad de los trabajadores "mediante rotacin de los trabajadores, el control de la efectividad
de las rotaciones se efectAa mediante el clculo de la tasa de polivalencia$
@ersatilidad de las mquinas "mediante el sistema (%4/, el cual permite disminuir los tiempos de
preparacin$.
?i bien en el Bapn el sistema B#, fue y es una necesidad imperiosa producto de su escase1 de espacios
fsicos y materias primas, en la 'rgentina la escase1 de capitales y los elevados costos financieros hacen
imperiosa su utili1acin. ,ambi!n el espacio fsico es de cuidar, sobre todo en 1onas de altos precios de
terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes,
como as tambi!n el elevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de
los inventarios de insumos y productos terminados. 4l almacenaje es una actividad que no agrega valor,
slo consume recursos.
). Manteni"iento Productivo &otal A&PMB
n tanto el ,J% hace !nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la calidad. ,-% se
concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. ,-% trata de maximi1ar la eficiencia de los
equipos a trav!s de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el ,-% se trata de racionali1ar la gestin de los equipos que integran los procesos productivos,
de forma que pueda optimi1arse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. -ara
ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes p!rdidas. ,odas ellas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del
sistema productivo, en tres aspectos fundamentales9
,iempos muertos o de paro del sistema productivo
7uncionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
-roductos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el ,-%, son los distintos sistemas de gestin que han permitido implantar el
adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la operativa de los equipos, para paliar al
mximo las p!rdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.
?sicamente estos son los aspectos fundamentales9
%antenimiento bsico y de prevencin de averas reali1ado desde el propio puesto de traN
bajo y por tanto por el propio operario.
+estin de mantenimiento preventivo y correctivo optimi1ada.
)onservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
%s all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su funcionamiento y su
rendimiento.
7ormacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de los equipos, su
funcionamiento y su mantenimiento.
l ,-% supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que !ste sea llevado a
cabo por todos los empleados y a todos los niveles a trav!s de actividades en pequeos grupos. 4llo
implica9
-articipacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta.
#ncluir a todos y cada uno de ellos para alcan1ar con !xito el objetivo.
)reacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el
sistema de produccin y gestin de equipos. 4s lo que se da a conocer como objetivo9
47#)')#' +80?'89 -roduccin O +estin de equipos
#mplantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliN
minacin de las p!rdidas antes de que se produ1can y se consigan los objetivos de9
)ero /efectos 5 )ero 'veras 5 )ero 'ccidentes
#mplantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcan1ar el objetivo
de cero p!rdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
'plicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo
diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Las seis ,randes p9rdidas de los e1uipos
,iempos muertos y de vacio ;. 'veras
F. ,iempos de preparacin y ajuste de los equipos
-!rdidas de velocidad del proceso G. 7uncionamiento a velocidad reducida
H. ,iempo en vaco y paradas cortas
-roductos y procesos defectuosos I. /efectos de calidad y repeticin de trabajos
K. -uesta en marcha
&odos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de las prestadoras de
servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energa entre otras.
Pensemos en casos mas simples9 el costo de papelera y tinta "o toner$ por mal funcionamiento de
fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da esos insumos tienen.
Pensemos en los efectos que para un productor tambero tiene la avera en el sistema de refrigeracin de
leche, o el costo que tiene para una fbrica de productos lcteos la rotura en la planta pasteuri1adora.
0s pues tenemos que la ,-% implica9
Jue los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que est!n capacitados en el
funcionamiento interno de su mquina y se hagan responsables de que no haya paros por
descomposturas.
/iagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.
Jue todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. )ero paros
por descompostura y mnimo inventario de refacciones.
l ,-% requiere de lo siguiente9
;. :n programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios
acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.
F. Jue el personal de operacin est! capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las
mquinas que maneja, y sea capa1 de diagnosticar sus problemas estando en operacin, por
sntomas perceptibles por el odo, vista, tacto y olfato.
G. Jue se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda
inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de la mquina.
H. Jue haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con
anticipacin cundo deben reempla1arse las partes de desgaste.
I. Jue el operador cuente con un 34quipo (4#24,(:6, con todo lo necesario para arreglar
detalles pequeos que permitan conservar la mquina siempre en perfecto estado.
Lo principal que ordena el ,-% es que no se tenga ningAn ingeniero o t!cnico de mantenimiento que
considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos.
Lay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. 8a t!cnica ,-% ordena estar en
continua vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la
mquina tiene problemas antes de que se pare. -ara ello los operadores deben estar perfectamente
capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.
*. +esplie,ue de pol-ticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
lidera1go para todas las actividades .ai1en dirigidas hacia el logro de los objetivos. 8a alta gerencia debe
idear una estrategia a largo pla1o, detallada en estrategias de mediano pla1o y estrategias anuales. 8a
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la 1ona de produccin.
.. l ?iste"a de ?u,erencias
l sistema de sugerencias funciona como una parte integral del .ai1en orientado a individuos, y hace
!nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los
empleados. &o se espera con ello cosechar grandes beneficios econmicos de cada sugerencia. 8a meta
primaria es desarrollar empleados con mentalidad .ai1en y autodisciplinados.
/. 0ctividades de %rupos Pe1ue2os
=na estrategia 2ai1en incluye actividades de grupos pequeos que se organi1an dentro de la empresa
para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. 8os mismos no slo tratan temas
vinculados a la calidad, sino tambi!n referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.
4n cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de
actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes
para mejorar los estndares de la organi1acin. /ebe tenerse siempre presente que 3no hay compromiso
sin participacin6.
13. La "eta 4inal de la estrate,ia Kaizen
l desarrollo de actividades transversales a la organi1acin tendientes a lograr la calidad, los costos y la
entrega "J)/$. )alidad se refiere no slo a la calidad de productos o servicios terminados, sino tambi!n a
la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo
total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. )uando se cumplen las tres condiciones definidas por el
t!rmino J)/, los clientes estn satisfechos.
11. Costos Kaizen
l objetivo no es la reduccin de los costos totales, sino la reduccin de costos por unidad monetaria de
venta. 4llo puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporcin que los costos, aumentar las
ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. )ualquiera de
estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo est siempre en el logro de
mayores rendimientos.
l concepto tradicional de direccin ha sido relacionado siempre con la maximi1acin de la eficiencia y
utili1acin de la mano de obra, lo que contrasta con el esquema de la fabricacin actual. 's, por ejemplo,
los cambios en las tecnologas de fabricacin han hecho que disminuyan considerablemente los costes de
mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayora de los sistemas actuales de contabilidad
de costes dedican esfuer1os desproporcionados a locali1ar e informar de costes cuya importancia ha
disminuido.
=na tpica relacin de costes de una fbrica y cmo distribuye !sta su dinero en controlar esos costes es
la siguiente9 el coste de material es aproximadamente el IIP del coste de fabricacin, los gastos
generales aproximadamente el G>P, y el coste de personal un ;>P. (in embargo, una industria tpica
gasta el =IP de sus esfuer1os en controlar los costes de personal, un ;>P sobre el material, y un ;IP
sobre los gastos generales. -ara ilustrar aAn ms este ejemplo, en las industrias occidentales un
ingeniero emplea el <>P de sus esfuer1os en reducir los costes laborales, mientras en Bapn este <>P es
empleado en reducir el tiempo de preparacin de la maquinaria.
La evolucin de la fabricacin est cambiando la estructura de los costes de produccin desde el
predominio inicial de costes variables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de la
incidencia de los gastos generales y de tecnologa.
?egAn -. /ruc.er, existe una limitacin inherente al sistema tradicional de contabilidad de costes. 38o
mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol pero no da ninguna informacin en un
da nublado o por la noche, la contabilidad de costes tradicional mide solamente los costes de produccin.
#gnora los costes de no produccin, ya sean resultado de paradas de mquinas o de los defectos de
calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o componente. (abemos que el
tiempo no productivo consume ms del F>P del tiempo total de produccin. 4n algunas fbricas supone el
I>P. M el tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios, calefaccin, alumbrado,
intereses, jornales e incluso materias primas. (in embargo, el sistema tradicional no mide nada de eso6.
<tra limitacin de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la medicin del
rendimiento de la fbrica el efecto de los cambios de fabricacin sobre el negocio total. -or ejemplo, el
rendimiento en el mercado de una inversin en automati1acin; los costes y ventajas internos de la fbrica
pueden calcularse con exactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones.
l sistema de contabilidad clsico no provee la suficiente informacin en una implantacin B#, en el mejor
de los casos. 4n el peor de los casos, suministra mala informacin.
La contabilidad B#, es incompatible con las prcticas comunes de gestin financiera tales como la fijacin
de costes de absorcin y la informacin sobre desviaciones de costes estndar. 8a ra1n principal de esta
incompatibilidad es que ambas prcticas proporcionan incentivos para producir exceso de inventarios.
?ajo la fijacin de costes de absorcin, el aumento de inventarios tiende a reducir el coste medio aparente
de los productos vendidos. )uando la produccin excede las ventas, los costes fijos se reparten entre ms
unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance como parte de inventarios adicionales en
lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte del coste de los productos vendidos. 4n cuanto
a la informacin de desviaciones de costes estndar, un centro de trabajo con una fuer1a de mano de
obra fija puede mejorar su medida de eficiencia slo mediante una mayor produccin. -or definicin, los
recursos no limitados pueden producir ms deprisa de los que son capaces los recursos limitados. -or
tanto, si los primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos informes de eficiencia
favorables, el resultado inevitable ser la creacin de un exceso de inventario de trabajo en curso que no
puede transformarse en producto vendible. 4l mensaje central de B#, es que tales inventarios de trabajo
en curso son las causas de graves problemas operativos y tienden a camuflar otros problemas que deben
ser solventados.
n lugar de la fijacin de costes de absorcin, la mayora de las empresas 2ai1en D B#, utili1an a los
efectos de la toma de decisiones una versin de la fijacin de costes variables en la cual se supone que
los materiales directos son el Anico coste variable. 4l coste variable es preferible al coste de absorcin por
tres ra1ones9
no incentiva el aumento de inventarios;
se considera ms Atil en la toma de decisiones, y
esta ms cerca de un concepto de cash flow de los ingresos
Las empresas 2ai1en utili1an ms medidas fsicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones
diarias. (e controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia
operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras. -ara todo ello cobra suma importancia los
grficos de )ontrol 4stadstico de -rocesos.
Los costes de la &o )alidad "o %ala )alidad$ en 4spaa representan entre el ;IP y F>P de las ventas,
en el resto de la )44 se encuentra entre el K y el QP, en tanto que en el Bapn se encuentra entre el G y
el IP; cifras que no incluyen p!rdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stoc.s de seguridad,
recambios, etc.
Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que una reclamacin del usuario en
garanta tiene un coste de ;>>>. (i se hubiera detectado en fbrica, su reparacin hubiera costado entre
;> y ;>>. M una accin preventiva para evitar la aparicin del defecto tendra un coste entre ; y ;>.
l sistema de coste 2ai1en es la 3mejora continua aplicada a la reduccin de costes en la fase de
fabricacin de un producto6.
4l sistema de coste 2ai1en reduce el coste de produccin de los productos, encontrado formas de
incrementar la eficiencia del proceso de produccin utili1ado en su transformacin.
ste sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de reduccin de costes.
-ara que dicho sistema sea efica1, se proporciona a los equipos de trabajo una informacin detallada de
los costes de forma continua.
Los sistemas de costes 2ai1en tienen varias caractersticas importantes en comAn9
8a idea es informar y motivar la reduccin de costes de los procesos, no obtener unos costes de
los productos ms fidedignos.
8a reduccin de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
4s frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de produccin sean calculados,
comentados y anali1ados por los empleados de primera lnea. 4n muchos casos, el propio equipo,
no el personal de contabilidad, recoge y compara la informacin de costes. ")ontabilidad 'bierta$.
8a informacin sobre costes utili1ada por los equipos es exclusiva para su entorno de produccin,
a fin de que los esfuer1os de aprendi1aje y mejora se centren en las reas con mayores
oportunidades de reduccin de costes.
8os costes estndar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas
en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. 4sto asegura que se
mantendrn las innovaciones con !xito demostrado en la mejora de procesos y se establecer un
nuevo nivel si hay mejoras futuras.
8os equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicacin del 2ai1en son responsables
de la generacin de ideas para alcan1ar los objetivos de reduccin de costes.
8o ms importante, es que el objetivo del sistema de costes 2ai1en no es la estabili1acin de un
proceso de produccin en torno de unos estndares determinados previamente. 4l objetivo es
mejorar, constantemente, los procesos crticos a fin de que los costes puedan ser reducidos
continuamente en lneas de producto ya existentes hace tiempo.
(e obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empie1an a comprender la abismal
diferencia entre 3reduccin de costos6 y 3eliminacin de las causas de los costos6.
La cuestin no es reducir los costos en procesos ineficientes yDo innecesarios, sino superar los procesos
ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades innecesarios.
xisten tres tipos de actividades o procesos9
8os que aportan valor aadido
8as de apoyo sin valor aadido, y
8as sin valor aadido
+eben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser
simplificadas yDo reducidas.
;uevos sistemas de costeo vinculados al 2ai1en9
)osteo por 0bjetivo
)osteo Bust in ,ime
)osteo ?asado en 'ctividades
#ngeniera de @alor y 'nlisis de @alor
%odelacin de )ostos
l modelaje de costos merece especial atencin por la importancia que tiene en las decisiones para la
adquisicin de bienes y servicios. 4ntre los I principios claves para su consecucin tenemos9
;. #dentificar los generadores de costos, no slo los elementos de costo.
F. )onstruir modelos especficos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de
costos claves.
G. )onsiderar el impacto del coste total de adquisicin
H. 4mpe1ar de la manera ms sencilla y hacerlo ms complejo segAn la necesidad
I. )onsiderar datos reunidos para mejorar precisin y confian1a
Los componentes bsicos de un modelo de costos son9 mano de obra directa, materiales y costes
indirectos de manufactura. -ero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos
tambi!n debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas
salariales por hora.
Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta 3Rque pasa sS6 y no solamente
3Rqu! esS6 . ,ambi!n ilustra las diferencias, puesto que el mismo generador puede afectar elementos de
costo de manera distinta. -or ejemplo, el incremento del tamao de lotes producidos puede reducir los
costos de produccin porque se necesita menos infraestructura, pero aumenta el coste de inventario
porque se reali1an ms de estos en promedio. )omo resultado, los modelos que tienen en cuenta los
generadores de costos suministran mejor informacin para la toma de decisiones.
12. %estin de la ener,-a
0l crecer los costos de la energa y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuer1o
de planificacin a mediano pla1o, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestin
energ!tica. 4s decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energ!ticas , no
slo a nivel de valores globales, sino de modo particulari1ado aplicado a los distintos procesos y
consumos internos. /e aqu es posible predecir los incrementos de energa usada que se producirn al
aumentar la capacidad de produccin industrial, o es posible fijar las medidas de contencin del coste a
trav!s de un programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse
medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversin que permiten ahorros en materia
energtica.
1#. Lo,-stica. Costos ocultos
8as existencias que forman el inventario estn sujetas a diversas circunstancias que suponen una p!rdida
de su valor real. 8as principales causas de estas p!rdidas suelen ser9
0bsolescencia o anticuacin9 la obsolescencia de un artculo puede producirse de un modo
repentino debido a un cambio tecnolgico; pero tambi!n puede tratarse de un tipo de p!rdida de
actualidad o novedad. 7uera de su correspondiente temporada, estos artculos pierden valor y hay
que venderlos a un precio de saldo.
/eterioros9 en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artculos, pueden producirse
deterioros tanto en el propio artculo como en sus envases o embalajes que los hacen invendibles.
(i el artculo deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad de coste
del artculo. (i se efectAan trabajos para la recuperacin de los artculos deteriorados, el coste a
considerar equivaldr a los costes de estos trabajos de recuperacin.
/iferencias de cantidades inventariadas9 generalmente debidas a errores de anotaciones o a
hurtos de ciertos artculos.
%ermas
,ambi!n deben considerarse como costes ocultos los trabajos reali1ados para el tratamienN
to de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones en los envos, los dobles
manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente organi1acin generan, adems de los
procesos administrativos y contables que tales circunstancias obligan a rehacer.
1$. "!alaje
%astamos gran cantidad de tiempo y de esfuer1o para producir bien y econmicamente. 4n el grado en
que las cantidades producidas lo permiten, mecani1amos o automati1amos las operaciones y el
movimiento de materiales entre ellas. -lanificamos y controlamos las operaciones, el mantenimiento y
dems trabajos para evitar retrasos. -arecera ridculo, entonces, no preocuparse por el producto de esos
esfuer1os mientras es transportado hacia el cliente. (in embargo, en muchas ocasiones esa negligencia
se convierte en una penosa evidencia. 4l cliente que recibe un producto abollado, averiado, incompleto o
deteriorado, es poco probable que est! contento con esta circunstancia. -or lo menos habr que enviar
una nueva unidad y pagar los gastos de devolucin de la anterior "o darla por perdida si es inservible$. (i
el retraso del segundo envo produce p!rdidas al consumidor, todava habr que absorber ms costes. M
la lealtad y amistad de un buen cliente puede quedar destruida sin hablar de la potencial propaganda que
nos puede hacer. -or otra parte el coste de un embalaje sobredimensionado aade un coste ms a cada
unidad vendida.
=n embalaje se compone del contenido "el producto o productos que han de ser embalados$, el material
de proteccin del contenido y la cubierta exterior. 'qu, nuestro primer objetivo es la proteccin del
contenido antepuesta a la est!tica del embalaje. 4ste objetivo incluye tanto el riesgo de robo y de
condiciones climticas adversas como los daos mecnicos.
l punto de partida del diseo de un embalaje es el producto que se va a embarcar. R/e qu! case y de
qu! orden sern las condiciones adversas que se espera que soporte sin recibir daosS R/e qu! clase y
de qu! orden sern las vibracionesS RM los impactosS R-odra perjudicarle la humedadS R(e presta a ser
robadoS R-ueden atacarlo los insectosS 4s necesario contestar a estas y otras muchas preguntas
similares. /ebe considerarse costo del embalaje, espacio fsico que ocupa, caractersticas publicitarias,
peso y resguardo, entre otras.
1'. l Kaizen en las tareas de o4icina
Las actividades o labores administrativoCburocrticos son factibles de aplicacin del 2ai1en al igual que se
lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. (in lugar a dudas que dada la magnitud de los
gastos burocrticos en relacin a los gastos totales o ventas de la organi1acin, y dadas las dificultades
para medir sus niveles de productividad y calidad, est rea merece un anlisis y metodologas muy
especiales. 'dems debe agregarse el carcter crtico que como fuente de informacin para la toma de
decisiones tiene este tipo de actividades, pero tambi!n es importante como fuente de informacin hacia el
exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del 4stado, consumidores e
inversionistas entre otros.
Las actividades burocrticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organi1acin asumen un rol
muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los seguros, y los negocios de
consultora y asesoramiento, donde la mayor parte de sus procesos son de carcter oficinesco.
0s como en el rea productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la
calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stoc. de insumos, productos en proceso
y terminados, averas, transportes, movimientos y tiempos de preparacin entre otros, en el caso de las
labores de oficina los despilfarros deben ser rastreados en torno a9 personal, procesos, formularios,
listados de cmputos, computacin, y m!todos de trabajo.
Podemos as mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos9
;. /uplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida
F. 4xceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposicin fsica
G. ,iempos muertos de papelera "trmites que en realidad duran I minutos tienen tiempos de
espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas.
H. 4xcesiva subdivisin de procesos yDo actividades. 7alta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
I. #neficiencia de control interno, lo cual ocasiona H tipos de problemas9
posibles fraudes externos contra la compaa,
posibles fraudes internos,
informacin poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
K. 4xcesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin yDo innecesarios
=. 7ormularios mal diseados
Q. 4xcesivo inventario D stoc. de formularios
<. ,areas, procesos y Do actividades innecesarios
;>. 'ctividades o procesos complejos
;;. 7alta de informacin y administracin por excepcin
;F. 8istados de cmputos9 innecesarios yDo mal diseados
;G. #nformacin fuera de tiempo yDo inexacta
;H. (obreCestructura organi1ativa. 4llo puede ser el resultado de excesivos actividades manuales,
tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos
organi1acionales claramente definidos o poltica de sobreCempleo.
;I. (oftware9 inadecuado, no parametri1able, de lenta ejecucin, no adaptado a las caractersticas de
la empresa o del negocio.
;K. )uellos de botella originados en9 concentracin o centrali1acin de decisiones o autori1aciones,
cantidad de elementos crticos escasos en funcin de las necesidades 5llmense9 computadoras,
impresoras, fotocopiadoras y procesos de cmputos.
;=. 'veras y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumnico, tel!fonos.
;Q. 7alta de resguardo de datos informticos.
;<. /eficiente supervisin
F>. /eficiente capacitacin del personal
F;. 4xcesivos niveles de estandari1acin o normativas internas
FF. 4xceso de informes internos
FG. 4xceso de reuniones internas yDo interrupciones externas
FH. #mproductividades por exceso de especiali1acin o divisin de trabajo
FI. 8entitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos
+ado que con excepcin de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras, negocios
burstiles, aseguradoras y consultoras, en las dems actividades los consumidores adquieren bienes o
servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividades burocrticas son
consideradas como 3actividades de apoyo sin valor agregado6 o simplemente como 3actividades sin valor
agregado6; ra1n por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es ra1n por la que organi1aciones vinculadas a la educacin o la salud,
pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte de los ilcitos
que a trav!s de estas actividades suelen llevarse acabo.
8os costes administrativos son elevadsimos; pueden representar hasta el G>P del coste total de una
empresa o a veces ms. 4so considerando slo los costos explcitos. 8os implcitos pueden llegar a ser
ms elevados, informacin errnea o fuera de t!rmino, falta de seguimiento y control, carencia de
informacin para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabe1a para los
niveles gerenciales de una organi1acin.
8a oficina viene a ser el cerebro de la empresa. 8a mayora de los directivos y profesionales, por no decir
todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. -ese a ello, pocas
empresas disponen de un sistema de formacin o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. 8os
profesionales expertos en ingeniera, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de
especiali1acin, no reciben ayuda alguna en el aprendi1aje sobre el modo ptimo de desempear las
funciones de oficina.
4l G>P de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales para la
empresa y comprenden la planificacin, el control, la contratacin de personal, las compras, la
contabilidad, la financiacin, las cuestiones jurdicas, y otras muchas actividades. (in embargo, pese a las
dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado atencin.
Lay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce la
oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utili1ados en ella.
(egAn un estudio reali1ado por ?oo1, 'llen T Lamilton, las empresas podran lograr aumentar su
productividad entre un ;G y un ;QP mejorando el propio rendimiento de los empleados administrativos.
)asi el Q>P de los costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores
intelectuales. 4l estudio averigu que estos trabajadores slo invierten un QP de su tiempo en la
reali1acin de anlisis; un G>P lo dedican a actividades 3menos productivas6; entre un H> y un I>P a
reuniones, y un ;IP a la elaboracin de documentos.
8a oficina no es un espacio fsico; es, ante todo, una actividad. (e trata de la formacin, tramitacin,
anlisis y utili1acin del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se lleva a cabo en
cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades.
'ntes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. 4sta es la regla
nAmero uno; tiene un carcter absolutamente imperativo. 4s esencial que se cono1ca la siguiente
informacin9
;. la filosofa del sistema;
F. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
G. los procedimientos que se siguen;
H. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
I. el flujo de trabajo dentro del sistema;
K. los formularios e impresos que se utili1an habitualmente;
=. la idoneidad del equipo existente;
Q. la suficiencia y calidad del personal;
<. los informes que se elaboran.
' continuacin, y contando con una base slida de las caractersticas propias del sistema en
funcionamiento se proceder a efectuar los cambios. ,anto para el caso de las actividades como de los
procesos deber seguirse el siguiente criterio9
4liminarlo "en caso de no ser necesario$
)ombinarlo
%odificarlo
'lterar el orden en que se efectua
4l anlisis de m!todos y tareas es fundamental a los efectos de la reduccin de los tiempos de reali1acin
de las tareas, su simplificacin y el incremento de los niveles de productividad. 8a reali1acin de tareas
innecesarias, la duplicacin de labores, la inexactitud de los datos y la informacin, la falta de flexibilidad
en la operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.
1). Causa de la !aja productividad en el tra!ajo de o4icina
8a evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la falta de eficacia
en el tratamiento de la informacin de los procesos que integran este trabajo. 8as principales causas de
esta situacin hay que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las siguientes circunstancias9
4l !nfasis en la automati1acin de las deferentes tareas individuales en lugar de reali1ar la
automati1acin del proceso en su conjunto.
8a no participacin de una forma activa, dinmica y continuada en el tiempo, en la definicin de
sus necesidades de informacin, de los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde
se ejecutan las tareas.
8a extrapolacin que se est haciendo, por los responsables de los sistemas de informacin de la
empresa, en el tratamiento de la informacin que interviene en el trabajo de oficina intentando
resolver las necesidades expuestas basndose en la reali1acin de nuevas aplicaciones
informticas o, mejorando las presentes, como Anica solucin al problema.
4l no reali1ar la absolutamente necesaria reorgani1acin del trabajo administrativo antes de
intentar su automati1acin, de forma que se consigan las mximas utilidades de las t!cnicas y de
las herramientas empleadas.
PR<C+IMI;&<
+ia,nstico y evaluacin
-lanificacin. /eterminacin de las misiones y objetivos de la orgaN
ni1acin. -or ejemplo una empresa que tuviera como objetivo la
construccin de caminos no debera producir software para uso proN
pio cuando existen organi1aciones exclusivamente dedicados a ello.
4llo supondra la eliminacin de costos estructurales innecesarios.
%edidas de costos, calidad y productividad. %!todos y sistemas de
informacin. /ebe evaluarse cuales son las actuales medidas, su evoN
lucin, los m!todos de clculo y las caractersticas del sistema informtico
utili1ado. (u determinacin a los efectos de evaluar su futura evolucin
en funcin de los cambios a reali1ar.
*elevamiento y evaluacin de9 )alidad, -roveedores, %antenimiento,
-reparacin, /istribucin en planta, %ovimientos, ,ransportes, #nventaN
rios D (toc., (istema -resupuestario, +estin de ,esorera, )r!ditos y
)obran1as, @entas"+estin )omercial, #ntereses y dems costos
financieros, 4nerga, ,el!fono y comunicacin, *eparaciones, 4structura
organi1acional, -la1os de 4ntrega, )ontrol #nterno. /eteccin de )uellos
de ?otella. :tili1acin de las diversas herramientas estadstica de gestin,
y de las nuevas herramientas de gestin. /iversas herramientas e
intrumentos de 'dministracin de 0peraciones, #nvestigacin 0perativa e
#ngeniera #ndustria. 'plicacin de 'uditora 0perativa. -resupuesto ?ase
)ero. *eingeniera. ,eletrabajo. ,erceri1acin. 'nlisis )oste 5 ?eneficio.
0bjetivo fundamental9 deteccin de desperdicios yDo despilfarros,
tensiones y discrepancias. 8ograr los (eis )eros9
)ero defectos 5 )ero averas 5 )ero stoc.s 5 )ero pla1os 5 )ero papel o
burocracia 5 )ero accidentes
Capacitacin de directivos y personal en "ateria de Kaizen
#ncluye uso e interpretacin de las Lerramientas 4stadsticas de
+estin. +estin de )alidad ,otal. )rculos de )alidad. 4standariN
1acin. I 3s6.
0plicacin de las ' CsD
-racticar las I 3s6 se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier
empresa que participa en manufactura o servicios. *pidamente puede
determinarse la capacidad de una empresa en funcin al estado el gemN
ba "lugar donde se efectAa el proceso productivo o de prestacin de serN
vicios$.8as actividades comprenden9 a$ (eparar todo lo innecesario y
eliminarlo, b$ -oner en orden los elementos esenciales, de manera que
se tenga fcil acceso a !stos, c$ 8impiar todo 5herramientas y lugares
de trabajoC, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando
fuentes de suciedad, d$ 8levar a cabo una rutina de limpie1a y verificaN
cin, y e$ 4standari1ar los cuatro pasos anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Instauracin de Control stad-stico de Procesos y %estin
)apacitacin para su uso e interpretacin. (eleccin de puntos de control
para el control de calidad y productividad. /iseo y seleccin de diversos
ndices a utili1ar.
I"plantacin de "edidas conducentes a la "ejora de la CalidadE
Productividad ntre,a Costos ?e,uridad Ali"inacin de
los +esperdiciosB
8as oportunidades para la reduccin de costos pueden expresarse en t!rN
minos de muda "desperdicios$. 8a mejor manera para reducir costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. -ara reducir costos, las
siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultnea,
siendo el mejoramiento de la calidad el ms importante. 8as otras seis
actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse
como parte de la calidad del proceso, en un sentido ms amplio9
;. %ejorar la calidad
F. %ejorar la productividad
G. *educir el inventario
H. 'cortar la lnea de produccin
I. *educir el tiempo ocioso de la maquinaria
K. *educir el espacio
=. *educir el tiempo total del ciclo
4stos esfuer1os para eliminar los desperdicios reducirn el costo general
de las operaciones.
4l mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la reduccin
de costos. 4n este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del
trabajo de gerentes y empleados. %ejorar la calidad del proceso de
trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total
del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo
general de las operaciones. %ejoramiento de la calidad es tambi!n
sinnimo de mejores rendimientos.
l nuevo arte de reducir costos requiere pues9
;. 4liminar todo trabajo innecesario
F. 4liminar todas las reglas, procedimientos, procesos, informes, reseas y actividades
innecesarias que no resultan vitales para la empresa.
G. 4nfati1ar la calidad y la satisfaccin de la clientela, y nunca recortar actividades necesarias
para brindar calidad y satisfaccin.
H. 'nali1ar continuamente todas las tareas con miras a eliminar las que no produ1can
resultados.
I. &unca comen1ar los proyectos de reduccin de costos con el personal.
K. )omunicar constante y claramente a los integrantes de la organi1acin lo que se espera en
materia de reduccin de costos.
=. 4vitar que la gente quede sobrecargada de trabajo.
1.. C<;&R<L ?&0+F?&IC< + PR<C?<? G %?&I<;
l control estadstico de procesos ")4-$ es una t!cnica estadstica, de uso muy extendido, para asegurar
que los procesos cumplen con los estndares. ,odos los procesos estn sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas
imputables, desarrollando una herramienta simple pero efica1 para separarlas9 el ,r64ico de control.
?e utili1a el control estadstico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. (e dice que un
proceso esta funcionando bajo control estadstico cuando las Anicas causas de variacin son causas
comunes "naturales$. 4l proceso, en primer lugar, debe controlarse estadsticamente, detectando y
eliminando las causas especiales "imputables$ de variacin. -osteriormente se puede predecir su
funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. 4l
objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una seal estadstica cuando
apare1can causas de variacin imputables. :na seal de este tipo puede adelantar la toma de una
medida adecuada para eliminar estas causas imputables.
Hariaciones naturales. 8as variaciones naturales afectan a todos los procesos de produccin, y siempre
son de esperar. 8as variaciones naturales son las diferentes fuentes de variacin de un proceso que est
bajo control estadstico. (e comportan como un sistema constante de causas aleatorias. 'unque sus
valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a
trav!s de una distribucin. )uando estas distribuciones son normales, se caracteri1an por dos
parmetros. 4stos parmetros son9
8a media de la tendencia central
8a desviacin estndar
Mientras la distribucin "precisin del output$ se mantenga dentro de los lmites especificados, se dice que
el proceso est 3bajo control6, y se toleran pequeas variaciones.
Hariaciones imputables. 8as variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas especficas.
7actores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o
insuficientemente formados, as como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales de
variaciones imputables.
Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones. 8a
primera es asegurar que el proceso tendr solamente variaciones naturales, con lo cual funcionar bajo
control. 8a segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso
pueda seguir bajo control.
l control estadstico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un
proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando.
)onsigue esto midiendo parmetros clave de una pequea muestra de los outputs generadas a intervalos,
mientras est en marcha el proceso.
sta informacin se puede utili1ar como base para reali1ar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el
proceso mismo si es necesario, para evitar que se produ1can outputs que no se ajustan a las
especificaciones.
La produccin de artculos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy da,
pero toda variacin del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar recha1os y
reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. 8as variaciones del valor nominal tambi!n pueden
provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. 4l )4- permite a las empresas mejorar de manera constante la actuacin del proceso para
reducir las variaciones en los outputs. 4sta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valor
nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios ms elevados por los
productos.
1/. Caracter-sticas de un entorno de CP
n un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evalAa al final de cada
proceso, respondiendo a la pregunta9 R se ha generado la output segAn las especificacionesS 4sta
pregunta conduce a actividades de evaluacin y de correccin. 8a empresa tiene que calcular las outputs
de cada proceso para ver si se ajustan o no a las especificaciones. (i no se ajustan, entonces tienen que
ser reelaboradas o sustituidas. 4stas actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido
definir y controlar los procesos para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a las
especificaciones.
l )4- representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricacin. 4n un entorno de )4-, la
calidad de la produccin se asegura concentrndose en el diseo y en la operativa del proceso, en lugar
de esperar a que se haya generado el output para pasar a inspeccionarla y a clasificarla.
Cuando se utili1an m!todos de )4-, las preguntas clave son las siguientes9
;. R4s capa1 el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientosS
F. R4st produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los requerimientosS
"comprobando examinando muestras en curso de elaboracin$.
G. R(e puede mejorar el proceso para reducir la variabilidadS
Para hacer funcionar un entorno de )4-, deben satisfacerse las condiciones siguientes9
/eben definirse las especificaciones del proceso
8os procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir outputs que se
ajustan a las especificaciones.
4l operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los atributos crticos del
proceso, mientras se estn produciendo los outputs. 4sta informacin le permite evaluar si el
proceso sigue produciendo outputs que satisfacen las especificaciones.
4l operario debe tener la formacin necesaria para reali1ar los ajustes necesarios en el proceso o
en sus inputs, si el proceso se desva de la produccin de outputs que cumple las
especificaciones nominales.
4l proceso debe ser observado de manera continua. 4sto permite al operario comprenderlo
plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las oportunidades de mejorar su
actuacin "reduciendo las variaciones de los outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones
nominales requeridas$.
23. 5Cu6les son las ventajas del CP7
La implantacin del )4- ofrece ventajas significativas9
;. *educe la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. 8a concentracin en
el proceso, ms que en la inspeccin posterior al mismo, tambi!n reduce la cantidad de
tiempo perdido y materiales gastados en reelaboraciones y en repeticiones de procesos;
reduce, asimismo, el trabajo de inspeccin requerido, y mejora la calidad del entorno de
trabajo. 4sto puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de los empleados, si
se gestiona correctamente. ' nadie le gusta reelaborar o repetir procesos que no se
controlaron adecuadamente en un primer momento.
F. 8a mayora de los procesos de inspeccin pasan por alto algunos outputs que no se ajustan a
las especificaciones. #ncluso en los casos en que se inspeccionan todos los outputs, se suelen
pasar por alto cenca del ;IP de los errores existentes. 4stos productos que no se ajustan a
las especificaciones se vendern a los clientes. 4vitando que se produ1can, en un principio,
los outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos probable que los clientes
reciban productos o servicios que no cumplan dichas especificaciones.
G. 8a mejora continua de los procesos, y la reduccin de las variaciones de los outputs, permite
a las empresas competir en cuanto a actuacin y en cuanto a precios.
21. 58u9 es un proceso7
l )4- requiere el diseo y la observacin cuidadosa de los procesos. -ara comprender el )4- es
esencial, por lo tanto, comprender el significado del t!rmino 3proceso6. (e reciben inputs de un
proveedor "es preciso definir las especificaciones de estos inputs$. 4l proceso transforma estos inputs
en outputs para su entrega a un cliente "tambi!n es preciso definir las especificaciones del cliente$.
8os outputs pueden ser un producto "por ejemplo, un conjunto de cuentas, una carta escrita a
mquina o un circuito electrnico montado$, o un servicio "cmo atender una llamada telefnica, o
impartir un seminario de formacin$.
Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener que hacer uso de9
;. #nputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vaco, componentes
electrnicos o datos financieros.
F. 4quipos e instalaciones "tales como una planta de fabricacin, una mquina de escribir, un
ordenador, una calculadora o un aula$.
G. Labilidades y conocimientos sobre el trabajo.
H. -rocedimientos que describen cmo se debe reali1ar el trabajo.
I. :na especificacin que describe las normas de actuacin que se requieren del proceso.
Cuando se ha definido un proceso, se puede utili1ar el )4- para asegurarse de que los outputs se ajustan
a las especificaciones. &o obstante, los m!todos de )4- slo se pueden utili1ar cuando un proceso est
3dentro de control6 y es capa1 de generar productos que se ajustan a las especificaciones. -ara que un
proceso genere consistentemente productos que se ajustan a las especificaciones,
debe ser capa1 de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y
debe operar bajo control, para que slo se puedan generar productos que se ajustan a las
especificaciones.
Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones de los inputs, o por
las variaciones del proceso mismo.
Cuando se instaura por primera ve1 un proceso, puede que no est! 3dentro de control6. 4n este caso, ser
necesario investigar las ra1ones por lo que el proceso no es capa1 de generar productos que se ajusten a
las especificaciones, par que se puedan identificar y eliminar las causas.
22. Las causas de las variaciones en un proceso
Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales9
Causas 3atribuibles6 o 3especiales6. 8as variaciones de este tipo son atribuibles a una causa concreta, tal
como las diferencias entre el rendimiento de diversas mquinas, operarios o materiales. 8as variaciones
de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. (i existen
causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso est 3fuera de control6.
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utili1ar m!todos de
)4- para predecirlas. 'ntes de que se puedan utili1ar grficas de control, por lo tanto, los procesos deben
ajustarse de tal modo que queden 3dentro de control6. (e deben eliminar todas las causas atribuibles de
variacin.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interaccin de un gran variedad de factores,
tales como la temperatura, la presin atmosf!rica y la tolerancia normal de operacin de la maquinaria.
4stas variaciones son aleatorias, en general pequeas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta.
(e dice que un proceso es 3estable6 o que est 3dentro de control6 si la variabilidad del proceso es
consecuencia Anicamente de variaciones aleatorias. 4l )4- observa las variaciones aleatorias y, en
funcin de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el proceso est prximo a producir
artculos que no se ajustan a las especificaciones. 4l operario puede reali1ar entonces los ajustes
necesarios para asegurarse de que el proceso sigue produciendo outputs que se ajustan a las
especificaciones.
2#. 0tri!utos y varia!les
?i la salida de un proceso se puede medir como una variable continua, como es el caso del voltaje de una
fuente de energa el!ctrica, el dimetro de un alambre, la duracin de un ciclo, entonces no habr dos
medidas id!nticas, y las variaciones seguirn, en general, la llamada distribucin normal.
Cuando la salida de un proceso no se puede medir en t!rminos de una variable continua, sino como un
valor discreto "por ejemplo, el nAmero de errores tipogrficos en un informe, el nAmero de reclamaciones
de los clientes, el nAmero de pie1as mal montadas, cheques mal integrados, elementos faltantes en
carpetas crediticias$, estos valores se llaman atributos.
2$. l Control stad-stico y la %estin
La informacin contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas fsicas de productos
manufacturados. 8a diferencia es que la informacin contable mide las caractersticas operativas de una
empresa, y no tanto las caractersticas fsicas de un objeto.
Por consiguiente, la informacin contable es menos inmediata y ms difcil de relacionar con acciones
individuales. /e otro lado, su naturale1a agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de
actividades que componen las acciones individuales. 8o mismo que una medicin sucesiva del tamao de
los orificios que hace una fresadora nos indica cundo la mquina no est funcionando apropiadamente,
las mediciones sucesivas de la propia empresa a trav!s de la informacin contable nos pueden indicar
cundo la entidad econmica no est funcionando como se esperaba. -osteriormente, podemos buscar
las causas especiales de tal situacin.
Cuando la informacin contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa
especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo estaba
haciendo "es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida$. (i la desviacin es
positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando en esa lnea.
(i, por el contrario, la desviacin es negativa, querremos corregir las causas especiales. (i las causas
especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado
o una recesin a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situacin alterando las polticas de la
empresa, el mr.eting u otros factores a fin de obtener mejores resultados conforme a las nuevas
condiciones externas.
Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de la empresa mediante
datos contables son los mismos que los utili1ados para establecer el control estadstico del
comportamiento mecnico, mediante datos fsicos, a saber9
;. establecer la 3capacidad del proceso6,
F. crear un grfico de control;
G. recoger datos peridicos y representarlos grficamente;
H. identificar desviaciones;
I. identificar las causas de las desviaciones;
K. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
=n grfico de control utili1a medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho
proceso. -or ejemplo, podramos observar algo tan simple como los saldos de tesorera diarios. (e
obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media, representndola grficamente por una
recta. 8a desviacin tpica es una medida de variabilidad que tambi!n puede calcularse, con las cuales
tra1amos los lmites de control superior e inferior. #ncluyendo los datos futuros a medida que se obtienen,
veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. (i no es as, inferiremos que
ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. 4stas causas son denominadas
causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre estn
presentes y son las causantes de la variacin incluida en las observaciones previas. 8as causas comunes
se reflejan en los clculos de la media y de la desviacin tpica utili1ados para elaborar el grfico de
control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados econmicos de
las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. 'lgunas de las medidas que se utili1an
para evaluar el rendimiento global de la empresa son9
)aracterstica %edida
4ficiencia de la explotacin *endimiento del activo
4ficiencia financiera *endimiento del capital propio
'palancamiento financiero )oeficiente de endeudamiento
4stabilidad a corto pla1o )oeficiente de solvencia
4stabilidad inmediata )oeficiente de liquide1
4ficacia )uota de mercado y crecimiento
&odas estas caractersticas pueden ser medidas y representadas fcilmente en grficos de control
estadstico. :na ventaja de aplicar las t!cnicas estadsticas a los datos econmicosCfinancieros es que no
se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso. 4stas medidas ya
habrn sido recogidas por la contabilidad histrica. 8a ventaja real del anlisis estadstico es que indica si
las variaciones en el rendimiento econmicoCfinanciero son significativas o se encuentran dentro de los
lmites normales de variabilidad. 's, podemos determinar por qu! los datos nuevos caen fuera de los
lmites de control establecidos o por qu! aparece un patrn desviado. Lay que tener en cuenta que un
patrn desviado incluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la misma direccin, aunque
est!n dentro de los lmites de control, o bien estn todos situados en el mismo lado de la media. /e
manera que no se necesita una desviacin de una magnitud desmedida para detectar la existencia de
nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. 8a capacidad
para detectar estas alteraciones ms sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del anlisis estadstico de
los datos contables. 8os resultados fuera de control quedarn patentes.
Los grficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a otros niveles
tambi!n. 4l nAmero de empleados, las horas, los costes de material, los costos del material indirecto, los
servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la elaboracin de grficos de control.
=na ventaja adicional de los grficos de control para datos contables es que permiten presentar estos
datos de una manera ms comprensible. 8os directivos pueden entender el mensaje con slo un vista1o y,
por lo tanto, pueden utili1ar la informacin ms rpidamente.
+ado que la funcin de la contabilidad es producir informacin sobre la empresa como totalidad, los datos
contables pueden ser utili1ados para detectar causas especiales en los procesos globales de aqu!lla.
-ero tambi!n pueden ser utili1ados para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de
las distintas reas de la empresa.
La variacin no es algo misterioso e inaccesible. ,odo lo contrario, tiene multitud de seales que ofrecen
pistas acerca de lo que ocurre, seales que son indispensables para una buena direccin. 4l conocimiento
de la variacin constituye un elemento esencial del m!todo cientfico. &uestra capacidad para lograr un
mejoramiento rpido y sostenido est ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. %ientras
no sepamos cmo reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier accin que emprendamos tenga
las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.
34l problema central de la direccin radica en el hecho de no entender la variacin6
&odos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variacin debida a causas
estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los efectos de la manipulacin
indebida, por una preocupacin excesiva frente a la variacin. 'unque un poco de variacin es inevitable,
podemos mejorar muchsimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo posible. 4l primer paso
consiste en hacer grfica de los datos; despu!s, abstenernos de la manipulacin indebida.
2'. 0plicacin del CP para Control y Reduccin de Costos
n funcin a las caractersticas del bien o servicio y de su proceso de produccin se procede a determinar
el sistema ms apto y eficiente para el clculo de los costos de las unidades producidas. :na ve1
determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el clculo de los respectivos costos. (obre la
base de un perodo, "cuya amplitud est en funcin de las caractersticas del proceso y del bien$ se
procede a calcular el -romedio, el cual pasa a ser el )osto %edio del -roceso y los respectivos 8mites de
)ontrol (uperior e #nferior. (e determina el )osto %ximo 'ceptable ")%'$ en funcin del precio de
mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. (e procede a calcular
la capacidad del proceso ")-$ que es igual al )%' dividido el 8mite de )ontrol (uperior "igual a G veces
el desvo estndar sumado al )osto %edio del -roceso$. 4l objetivo es en primer lugar disminuir la
diferencia entre 8)( "lmite de control superior$ y el 8)# "lmite de control inferior$, alejando el 8)( del
)%', de manera tal de incrementar la )- y haciendo mayor la contribucin marginal unitaria.
Mediante la graficacin de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control
estadstico y por lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias, o especiales. 4n funcin de ello se
aplicar distintas t!cnicas sobre los factores que inciden en los costos, partiendo con la identificacin de
las causas que motivan las variaciones. 4s aqu donde la utili1acin de las herramientas de 2ai1en y B#,
cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los procesos, como as
tambi!n la aplicacin de otras estrategias de administracin con el propsito de reducir de forma
sistemtica el nivel de costos unitarios.
l )osto 4stndar responde a la capacidad del proceso o del sistema ")-$ por tal motivo, querer mejorar
el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.
0 trav!s del los procesos de -*4' "-lanearC*eali1arC4valuarC'ctuar$ y 4*4' "4standari1arC*eali1arC
4valuarC'ctuar$ se procede fijar nuevas metas en materia de costos.
&ambi!n se aplica el )4- a los efectos del control sobre los +astos )omerciales y 'dministrativos. (e
determina un costo medio, el cual puede determinarse por temporadas "estacionali1acin$, se fijan los
lmites de control, se determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en
materia de costos.
CP E volucin de Costos
Q,=>
<,F>
<,=>
;>,F>
;>,=>
;;,F>
;;,=>
;F,F>
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)%-
8)(
8)#
)%'
2). +escripcin del %r64ico de CP
&omando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto 3x6 entre los meses de 4neroC<< y
'gostoC<< tenemos un )oste %edio del -roceso de U ;>,G< con un 8mite de )ontrol (uperior "8)($ de U
;>,KH y un 8mite de )ontrol #nferior de U ;>,;H. 4l )osto %ximo 'ceptado es de U ;F. 8a )apacidad del
-roceso es de ;,;G. 4n el mes de &oviembreC<< se registra un costo unitario de U ;>,=> el cual supera el
8)( siendo por lo tanto una variacin debida a una causa especial "no natural o aleatoria$ la misma se
deba a problemas en el suministro de energa el!ctrica recepcionada por la planta industrial. (e decide
adoptar diversas medidas a los efectos de la reduccin de los costes. -or un lado se reducen los tiempos
de preparacin lo cual trae aparejado una reduccin tanto en el coste del producto, como tambi!n una
disminucin en los costos financieros por reduccin de inventario. -or otro lado se cambia de proveedor a
los efectos de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los
efectos de mejorar la calidad de manufacturacin, como de disminuir los tiempos de paradas por averas.
8os nuevos procedimientos comien1an a ponerse en prctica a partir de BunioC>>, pero reci!n en 'gostoC
>> no slo se completa su instalacin, sino que comien1an a verse los resultados. -or tal ra1n procede a
calcularse la media ")%-$ del perodo 'gostoC>> a 7ebreroC>>, obteni!ndose un )oste %edio de -roceso
del orden de U <,GQ, 8)( de U <,QQ y 8)# de U Q,Q=; siendo la nueva )apacidad de -roceso del orden de
;,;;. 4l )osto %ximo 'ceptado se fijo en el orden de los U ;;. 4llo implica una reduccin del orden del
<.=FP en el )oste %edio de -roceso. /e fijarse el )osto %ximo 'ceptado en U ;;,I> la capacidad del
proceso sera de ;.;K.
4ntre (eptiembreC<< y %ayoC>> se procedi a estandari1ar el proceso de forma de asegurar su correcto
funcionamiento, lo que anteriormente vimos como 4*4' "4standari1arC*eali1arC4valuarC'ctuar$,
procediendo luego a aplicar el proceso llamado -*4' "-lanificarC*eali1arC4valuarC'ctual$, proceso con el
cual retamos los estndares establecidos fijando nuevas metas en materia de costos.
Pesaje de Pa1uetes de ?al
;G>,>>
;GI,>>
;H>,>>
;HI,>>
;I>,>>
;II,>>
;K>,>>
;KI,>>
;=>,>>
;=I,>>
;Q>,>>
L
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;
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Kora nL
%
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a
"
o
s

p
o
r

p
a
1
u
e
t
e
%edia de < cajas
%edia C @)0
8)(
8)#
84#
4n este otro ejemplo tenemos el pesaje de paquetes de sal de ;K> grs. 8a media coincide con el @)0
"@alor )entral 0ptimo$ o sea ;K> grs. 8os lmites de control superior e inferior son de ;=> y ;I> grs. 4l
8mite #nferior 4specificado "fijado por los organismos de contralor$ es de ;HI grs. 4l 8mite (uperior
4specificado fijado por la directiva de la empresa coincide con el 8)( "o sea ;=> grs.$ 4n el grfico de
)4- puede observarse que en la horas ;> y ;; el proceso esta fuera de control, al igual que en la nV ;F.
-ero en la nV ;; se est por debajo del 8#4 "8mite #nferior 4specificado$ y en el nV ;F se super no slo el
8)(, sino tambi!n el 8(4.
4mpacar por debajo de los lmites fijados por las normas legales implica peligros de p!rdidas de
licitaciones "si se provee al 4stado$ o juicios de grandes clientes, o mala reputacin ante los
consumidores. 4mpacar por sobre el 8mite (uperior 4specificado fijado por la empresa implica el peligro
de importantes p!rdidas. -ensemos que ocurrira si la mquina de empacar estuviera haci!ndolo en forma
consistente en un ;>P por encima de el @alor )entral 0ptimo. #maginemos ventas en el orden de los U
H>>.>>> en un ao, tendramos U H>.>>> perdida por errores en los procesos de empaque y control.
2*. Kaizen y los recursos 4inancieros
&o slo se utili1an herramientas con el objeto de eliminar desperdicios en la fa1 productiva, sino que
adems se trabaja metdicamente en el manejo de los recursos monetarios. -ara ello se hace uso del
)4- aplicado a los flujos de tesorera, saldos en caja y bancos, ndices de solvencia y de liquide1, ndice
de endeudamiento, entre otros, de manera tal de tener sistemas de alerta, ya sea para tratar tanto los
desvos positivos como los negativos.
0 una empresa no le basta con disear productos que cubran los deseos y necesidades de los clientes,
adems deben producirse al menor costo, con la mejor calidad, variedad y tiempos de entrega. -ero
disear un buen producto o servicio y producirlo no basta es necesario venderlo, y en el sistema B#, ello
cobra gran importancia porque sern las ventas las que motoricen el proceso productivo "pull$. 'hora bien
de nada habr servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y un margen de liquide1 que
permita a la empresa funcionar sin altibajos. 4s por ello que el control de los ndices financieros resulta
crtico no slo para la mayor rentabilidad de las operaciones sino para su propia supervivencia.
La visin sist!mica de la empresa por la cual se anali1a la manera en que las actividades de los distintos
sectores o reas inciden en las restantes es imperiosa, es por ello que es fundamental la participacin del
funcionario o encargado financiero de la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas
afecten los niveles de rentabilidad, solvencia y liquide1. &o sera apropiado perder en la fa1 crediticia todo
lo elaborado en tareas de mantenimiento, calidad y productividad entre otros. )uando se habla de reali1ar
diagnsticos acerca de la marcha de la compaa se est tratando sobre todos los puntos de fugas de
recursos "desperdicios$, sean estos en la fa1 productiva, financiera, comercial o crediticia. 4s aqu donde
se ve la importancia de la planificacin estrat!gica, conocer cuales son las fortale1as y debilidades, y
cuales las amena1as y oportunidades "70/'$ resulta crtico a la hora de eliminar los despilfarros y
fortalecer la rentabilidad de la compaa.
2.. 0uditor-a y Control Interno en un entorno Kaizen
La distinta concepcin en la direccin del personal por sus aspectos participativos y la confian1a en el ser
humano, la necesidad de eliminar controles por el hecho de ser actividades sin valor agregado, la
necesidad de evitar inspeccionar los insumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aAn
ms, estos insumos son entregados directamente por el proveedor a las c!lulas de produccin antes de
su utili1acin "entrega justo a tiempo$, la necesidad de eliminar los trmites burocrticos, son algunos pero
no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditores internos y los sistemas de control
interno dentro de la empresa.
?i bien debern llevarse a cabo relevamientos y evaluaciones del control interno a los efectos de evitar la
fuga de recursos, la ptica y la perspectiva desde la cual sern reali1adas estas ha cambiado o tendr que
cambiar en gran forma.
?i tenemos en cuanta que para la moderna concepcin de la empresa dos de sus principales activos son
los clientes por un lado y los empleados por otro, cuidar de la calidad de los productos y servicios, y de los
niveles de satisfaccin, ser fundamental para cuidar de uno de ellos. 4n tanto que la rotacin de los
empleados, su tasa de polifuncionalidad, sus niveles de capacitacin "en una economa que tiende a ser
cada da ms redituable para las empresas con importantes capitales de conocimientos$, los niveles de
sugerencias individuales y grupales y su participacin en los )rculos de )alidad, ser fundamental para
lograr mejorar de forma continua los niveles de calidad, productividad y costos entre otros. 8a )urva de
4xperiencia o 'prendi1aje se ve profundamente alterada o perjudicada por los niveles de rotacin en la
plantilla de trabajadores.
?e hace imperioso para la 'uditora #nterna verificar el correcto funcionamiento de los sistemas de
informacin a los efectos de que los )4- provean de informacin correcta en tiempo y forma, de igual
manera deber participar de la tarea de rastrillaje en busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos
internos de la empresa. /e poco servir que todas las labores sean correctamente reali1adas en calidad y
productividad, si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores de clculo o por defectos de
carcter formal pueden llegar a perjudicar econmicamente a la compaa.
La 'uditora #nterna deber no slo verificar la correcta informacin que brindan los diversos sistemas
entre los cuales se encuentra el )ontrol 4stadstico de -rocesos y +estin, sino tambi!n crear sus propios
indicadores a los efectos de su utili1acin en los )4- para reali1ar seguimientos de la normalidad en el
andar de la empresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.
ntre los aspectos a auditar se encuentra la )alidad y el cumplimiento a las normativas #(0 <>>> e #(0
;H>>> para el caso de que la empresa trabaje con estas certificaciones.
La misma forma de hacer auditora ha cambiado, ahora es menester el trabajo en equipo, los crculos de
calidad de auditores para mejorar los sistemas de control y relevamientos, las herramientas de gestin
utili1adas para detectar problemas y proponer soluciones "llmense por ejemplo9 7luxogramas, /iagrama
de #shi.awa, /iagrama de -areto, 4stratificacin, /iagrama de /ispersin entre otros$.
ntre las herramientas de gestin aplicables especialmente a los efectos de la auditora resulta de gran
inter!s la %atri1 de )ontrol, la cual esta integrada con reas o sectores de control en las filas y aspectos o
temas a verificar en las columnas. /e tal forma puede utili1arse esta %atri1 con los siguientes fines9
)omo sistema para provocar la postura de anlisis e investigacin
-ara verificar mediante tilde el control de las distintas reas
)onocer el nivel de eficacia por (ector o 'specto bajo control
8a %atri1 principal "%atri1 %adre$ puede subdividirse en (ubC%atrices a los efectos de profundi1ar
el anlisis de control.
2/. 0plicaciones del Control stad-stico de Procesos y %estin
;. :sos m!dicos9 control de presin arterial, niveles de glucosa, niveles de colesterol, entre
otros.
F. 4nvasado de lquidos "4jemplo9 leche, detergentes, jugos, vino$
G. 4mpaquetado de slidos "4jemplo9 leche en polvo, cal, cemento, galletitas, harinas, t!, yerba,
arro1$
H. -esaje de animales de cra "rendimiento por tiempo o cantidad de alimentos$9 novillos, cerdos,
aves.
I. %ediciones de niveles de satisfaccin en clientes o usuarios.
K. 'nlisis bromatolgicos de productos. 4jemplo9 leche de tambos.
=. ,ransporte de pasajeros9 combustible por .m. de recorrido, horas de llegadas, tiempos de
recorridos, neumticos por .m., cambios de repuestos por mes, reparaciones por .m.
recorridos.
Q. )ostos promedios. )ostos por sectores. )ostos por tipo de gastos.
<. -roductividad "#ndices9 .gs. x hora; productos x .gs.; .gs. x hora de mano de obra$
;>. %ediciones de metros9 alambres, telas, papel.
;;. )alidad9 dimetros, espesores, resistencias, duraciones.
;F. (aldos de efectivo.
;G. (toc. "niveles$ de9 insumos, productos en proceso, productos terminados. &iveles de
inventarios.
;H. -la1os de cobran1as
;I. ,iempos de envo o entrega.
;K. *otacin de inventarios.
;=. 4xactitud de pruebas de laboratorios.
;Q. (uministro puntual de alimentos y medicinas.
;<. 4xactitud al procesar cheques "bancos$
F>. -romedio de depsitos
F;. ,iempo de respuesta luego de procesar
FF. *eclamaciones
FG. 4xactitud de facturacin
FH. #ntegracin de carpetas crediticias
FI. 4xactitud de clasificaciones de correspondencias "correo$
FK. ,iempos de entrega "correo$
F=. -orcentaje de correo expreso entregado a tiempo "correo$
FQ. ,iempo de respuesta "ambulancia$
F<. -roporcin de habitaciones bien aseadas "hoteles$
G>. &Amero de quejas recibidas "hoteles$
G;. -roporcin de cargas enviadas correctamente "transporte$
GF. )osto de daos por reclamacin "transporte$
GG. -orcentaje del trabajo terminado en el tiempo prometido "taller$
GH. 4rrores de tipeo.
GI. 4rrores en cheques pagados "'tributos 5 +rfico 3c6$
GK. )heques mal pagados "'tributos 5 +rfico 3p6$
G=. 4rrores ortogrficos en tipeo "libros, diarios, revistas, imprentas$
GQ. ,emperaturas, presin, vibraciones.
G<. %orosos 5 #ncobrables " en U o como porcentaje del total de deudores$
H>. *endimiento del 'ctivo
H;. *endimiento del )apital propio
HF. )oeficiente de endeudamiento
HG. )oeficiente de solvencia
HH. )oeficiente de liquide1
HI. 'usencia de personal
HK. 4valuacin de rendimientos por exmenes "aplicado al rea educativa$
H=. )antidad de clientes atendidos por hora
HQ. )lientes atendidos por da
H<. @entas por productos
I>. #nstalacin de lneas por da o semana
I;. 'saltos por 1ona o por hora
IF. 'ccidentes por 1ona o por hora
IG. #ncendios por 1ona o por hora
IH. 7altantes de caja
II. /iferencias de inventarios
IK. &iveles de consumo de energa por tonelada
I=. 'ccidentes de trabajo
IQ. 4nfermedades laborales
I<. /esgaste de neumticos
K>. )onsumo de papelera
K;. )onsumo telefnico
KF. /evoluciones por mes o por semana
KG. )alidad de la mercanca o insumos recibidos
KH. ,iempo de respuesta de proveedores
KI. -edidos con inconvenientes "pla1o, calidad y cantidad$
KK. *eclamaciones de pagos de proveedores
K=. *eclamaciones de pago a clientes
KQ. +arantas reclamadas por usuarios
K<. (ervicios de reparaciones prestadas
=>. *otacin de empleados "en valores absolutos o como porcentaje$
=;. (ugerencias mensuales por empleado o por )rculos de )alidad
=F. ,iempos de preparacin
=G. -la1os de reparacin "por mquina$
=H. -la1os de procesamiento
=I. ,iempo de servicios de reparacin
=K. -acientes atendidos por hora
==. +rabaciones de datos por da o por hora
=Q. 'sientos de ajustes contables
=<. *eparaciones de electricidad
Q>. 7otocopias por mes o semana
Q;. 8legadas tarde por mes
QF. (anciones de trnsito por mes
QG. /eficiencias administrativas "papelera, control interno$
QH. 4studios por paciente
QI. +iros y transferencias por mes
QK. -edidos levantados por .m. recorrido
Q=. )ombustible por .ilometro recorrido "distribucin, viajantes$
QQ. )onsumo de neumticos por repartidores, viajantes
Q<. )heques emitidos por hora
<>. ,onelada de produccin de cereales, oleaginosos o carne por hectrea
<;. 8itros de leche por da. Luevos sanos por .ilogramos de alimentos.
<F. *epuestos o reparaciones por mes
<G. /efectos por metro cuadrado
<H. 7acturas procesadas por da
<I. 2ilogramos de desperdicio por madera procesada por perodo de tiempo
<K. Luevos rotos por mes
<=. -ollitos bb muertos por mes
<Q. )onsumo de energa por .g. de carne "pollo$
<<. )orreccin de facturas emitidas "en valores absolutos o como porcentaje$
;>>. &otas de d!bitos o cr!ditos emitidas
;>;. @entas por metro cuadrado
;>F. 8itros vendidos por da "@enta de combustible$
;>G. )alidad industria arrocera "humedad, partidos, etc. por .g. o tonelada$
;>H. @entas por sucursal
#3. :i!lio,ra4-a
,'&'2', %asayasu 5 M0(L#2'W', ,a.eo 5 #&&4(, Bohn y %#,)L488, 7alconer
+estin %oderna de )ostes 5 /a1 de (antos 5 ;<<=
#%'#, %asaa.i
)mo implementar el 2ai1en en el sitio de trabajo 5 %c +raw Lill 5 ;<<Q
%:*',', 2a1uo 5 L'**#(0&, 'lan
)mo implantar en 0ccidente los m!todos japoneses de gerencia 5 8egis 5 ;<<;
@4*+4, Xavier 5 %'*,#&4E, Boseph 8lus
4strategia y sistema de produccin de las empresas japonesas 5 +estin F>>> 5 ;<<F
#(L#2'W', 2aoru
RJu! es el )ontrol ,otal de )alidadS 5 &orma 5 ;<<H
2'*',(:, Baime
),)9 8a sabidura japonesa 5 +estin F>>> 5 ;<<F
0L%'4, 2enichi
8a mente del estratega 5 %c +raw Lill 5 ;<<=
%0&/4&, Masuhiro
4l sistema de produccin ,oyota 5 4dit. %acchi 5 ;<<G
#%'#, %asaa.i
2ai1en. 8a clave de la ventaja competitive japonesa 5 )4)(' 5 ;<<<
)'*/4&'(, 'gustn
'dministracin con el %!todo Bapon!s 5 )4)(' 5 ;<<G
):',*4)'('(, 8luis
,-% ,otal -roductive %aintenance 5 +estin F>>> 5 F>>>
24#E4*, Bay 5 *4&/4*, ?arry
/ireccin de la -roduccin 5 -rentice Lall 5 F>>;
,'W7#2, 8. 5 )L':@48, '.%.
'dministracin de la -roduccin 5 %c +raw Lill 5 ;<<Q
@':+L&, *.).
#ntroduccin a la #ngeniera #ndustrial 5 4ditorial *evert! 5 ;<<=
,*#()L84*, William 4.
%ejora del @alor 'adido en los -rocesos 5 +estin F>>> 5 ;<<Q
0*,:4,', 8ucas
0rgani1acin )ientfica de las 4mpresas 5 8imusa 5 ;<Q>
)0:&/, /ana %.
Bornada de un lder hacia la calidad 5 -anorama 5 ;<<G
+08/*',,, 4liyahu 5 )0X, Beff
8a %eta 5 /a1 de (antos 5 ;<<G
%')/0&'8/, Bohn 5 -#++0,, Bohn
)alidad +lobal 5 -anorama 5 ;<<G
/4%#&+, W. 4dwards
8a &ueva 4conoma 5 /a1 de (antos 5 ;<<=
':%'+4, %.
+ua prctica de la organi1acin administrativa 5 4ditores ,!cnicos 'sociados 5 ;<=<
':,0*9
Mauricio Len Le4covicJ
)onsultor en )alidad 5 -roductividad y %ejora )ontinua
4specialista en 2ai1en y (eis (igma
-aran 54ntre *os C 'rgentina
mlefcovichYhotmail.com