UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ALEXSANDRO AMARANTE DA SILVA






PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MLTIPLOS EMPREENDIMENTOS EM
EDIFICAES




Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina
para a obteno do Grau de Mestre em Engenharia.







Florianpolis, Maio de 2001.

ALEXSANDRO AMARANTE DA SILVA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MLTIPLOS EMPREENDIMENTOS EM
EDIFICAES


Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de "Mestre em
Engenharia", Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.


________________________
Prof. nome, titulao (Dr. Ph.D. M.Sc. Dr. Ing.)
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:

________________________
Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, Ph.D.
Orientador

________________________
Prof. nome, titulao.

________________________
Prof. nome, titulao.


ii

DEDICATRIA



Aos que desafiaram a navegao alm linha do horizonte;
Aos que desafiaram normas "inquestionveis" das classes dominantes ao longo dos sculos;
Aos que desafiaram respostas convenientes, tais como "se o homem devesse voar, teria
nascido com asas";
Aos que desafiaram a ausncia da democracia no Brasil;
Aos que desafiam o conhecimento existente para criar novas solues e realidades.





iii

AGRADECIMENTOS

A Deus, por toda sua misericrdia,
demonstrada atravs de cada situao
vivida, sempre to cheia de sua graa,
onde com o tempo, ao olhar para trs,
sempre pude vislumbrar sua mo generosa
e paciente.


Aos meus pais, que me permitiram a experincia de viver;
minha esposa e minha filha, que compartilharam to intimamente os sofrimentos e
realizaes inerentes a essa empreitada;
Ao professor Gregrio, que demonstrou maturidade e serenidade em sua orientao;
Ao engenheiro e empresrio Giovanni Brgido, que disponibilizou as informaes de sua
empresa e de seus negcios, para a realizao do primeiro estudo de caso;
Ao Superintendente, Coordenador de Engenharia, Chefe do Ncleo de Edificaes e demais
engenheiros do Departamento de Edificaes, Estradas e Rodagem do Estado do Cear, que
acreditaram na aplicao do mtodo como soluo do complexo construtivo do segundo
estudo de caso;
A todos os profissionais que contriburam pessoalmente, por telefone ou e-mail para o xito
desta empreitada.



iv

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... ix
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... xi
LISTA DE QUADROS ....................................................................................................... xii
RESUMO............................................................................................................................ xiii
ABSTRACT ....................................................................................................................... xiv
CAPTULO 1 - INTRODUO........................................................................................... 1
1.1 Consideraes Iniciais ................................................................................................. 1
1.2 Justificativa.................................................................................................................. 2
1.3 Objetivo geral .............................................................................................................. 4
1.4 Objetivos Especficos .................................................................................................. 4
1.5 Estrutura do Texto ....................................................................................................... 4
CAPTULO 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE........................................................... 6
2.1 O Planejamento e Controle na Era Moderna............................................................... 6
2.2 Planejamento e Controle da Produo......................................................................... 7
2.2.1 Planejamento e Controle da Produo sob Encomenda...................................... 8
2.3 Planejamento e Controle de Projetos......................................................................... 10
2.3.1 Programao de Projetos com Limitaes de Recursos.................................... 12
2.3.2 Nivelamento de Recursos.................................................................................. 14
2.3.3 Mltiplos Projetos............................................................................................. 15
2.3.3.1 Planejamento Descentralizado.............................................................. 19
2.3.3.2 Planejamento Centralizado................................................................... 20
2.3.3.3 Delegao ............................................................................................. 21
2.4 Tcnicas de Planejamento ......................................................................................... 22
2.4.1 Grfico de Gantt................................................................................................ 22
2.4.2 Tcnicas de Rede .............................................................................................. 22
2.4.2.1 CPM (Critical Path Method)................................................................. 24
2.4.2.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique)........................... 27
2.4.2.3 PDM (Precedence Diagram Method) ................................................... 27
2.4.3 LOB (Line of Balance) ..................................................................................... 29
2.4.4 Mtodo do Valor do Trabalho Feito ................................................................. 31
CAPTULO 3 A CONTRUO CIVIL E O SUB-SETOR EDIFICAES................. 35
3.1 A Indstria da Construo Civil ................................................................................ 35
v

3.2 A Construo Civil e a Atual Economia ................................................................... 36
3.3 O Sub-Setor Edificaes............................................................................................ 39
3.4 Planejamento e Controle em Edificaes (PCE) ....................................................... 41
3.5 Gerenciamento de Projetos em Edificaes .............................................................. 45
3.6 Gerenciamento de Recursos em Edificaes............................................................. 47
3.6.1 Materiais............................................................................................................ 47
3.6.2 Recursos Humanos............................................................................................ 48
3.6.3 Equipamentos e Ferramentas ............................................................................ 49
3.6.4 Instalaes......................................................................................................... 49
3.6.5 Alocao de Recursos ....................................................................................... 50
3.7 Tecnologia de Informao......................................................................................... 52
3.7.1 Tecnologia de Informao no Sub-Setor Edificaes....................................... 54
3.7.2 Bancos de dados................................................................................................ 55
3.7.3 Gerenciadores de Projetos................................................................................. 56
CAPTULO 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MLTIPLOS
EMPREENDIMENTOS EM EDIFICAES (PCME) ..................................................... 58
4.1 O Mtodo PCME....................................................................................................... 58
4.2 Etapa 1 : Estruturao................................................................................................ 61
4.2.1 Definir os grande grupos de informao........................................................... 61
4.2.2 Identificar as caractersticas comuns dos produtos........................................... 62
4.2.3 Escalonar os grupos ou subgrupos de tarefas.................................................... 63
4.3 Etapa 2 : Parametrizao ........................................................................................... 63
4.3.1 Determinar os parmetros estratgicos do empreendimento ............................ 64
4.3.2 Determinar os parmetros operacionais e dimensionar os recursos ................. 66
4.3.2.1. Vinculao dos ndices de produtividade aos pacotes de trabalho...... 66
4.3.2.2. Determinao das duraes das tarefas ............................................... 67
4.3.2.3. Seqenciamento do fluxo construtivo ................................................. 68
4.3.2.4. Dimensionamento das equipes de cada tarefa ..................................... 68
4.4 Etapa 3 : Programao do Complexo Construtivo .................................................... 70
4.4.1 Programao...................................................................................................... 71
4.4.2 Avaliar se a programao foi satisfatria.......................................................... 72
4.4.2.1. Verificar o prazo de entrega ................................................................ 72
4.4.2.2. Verificar a demanda em funo da disponibilidade permitida............ 72
vi

4.4.2.3. Avaliar mais de uma soluo que atenda as verificaes anteriores ... 73
4.4.3 Simulao.......................................................................................................... 74
4.4.4 Definir a gesto de recursos.............................................................................. 74
4.5 Etapa 4 : Controle...................................................................................................... 76
4.5.1 Avaliar a infra-estrutura de comunicao......................................................... 77
4.5.2 Definir e testar procedimento............................................................................ 78
4.6 Etapa 5 : Avaliaes .................................................................................................. 79
4.6.1 Levantar os custos e o avano fsico................................................................. 80
4.6.2 Calcular indicadores de desempenho e projees............................................. 81
4.6.3 Avaliar resultados e definir aes ..................................................................... 82
4.7 Resumo ...................................................................................................................... 83
CAPTULO 5 - APLICAO DO MTODO PCME........................................................ 85
5.1 As Empresas .............................................................................................................. 85
5.1.1. GBC Engenharia Ltda...................................................................................... 85
5.1.2. Departamento de Edificaes, Rodovias e Transportes (DERT)..................... 86
5.1.3. Consideraes sobre o Mtodo e as Necessidades Empresariais..................... 87
5.2 Os Complexos Construtivos ...................................................................................... 88
5.2.1. Conjunto Residencial Cely Loureiro................................................................ 88
5.2.2. Unidade Scio-Educacional Pantanal .............................................................. 89
5.2.3. Consideraes sobre os Complexos Construtivos ........................................... 90
5.3 Os Planejamento Anteriores ao Mtodo PCME........................................................ 90
5.3.1. Planejamento Anterior do Conjunto Residencial Cely Loureiro ..................... 90
5.3.2. Planejamento Anterior da Unidade Scio-Educacional Pantanal .................... 91
5.3.3. Consideraes sobre os Planejamentos Anteriores.......................................... 92
5.4 A Aplicao do Mtodo PCME................................................................................. 92
5.5. Etapa 01 Estruturao............................................................................................ 93
5.5.1. Estruturao do Conjunto Residencial Cely Loureiro ..................................... 93
5.5.2. Estruturao da Unidade Scio-Educacional Pantanal .................................... 96
5.5.3. Consideraes sobre a Etapa de Estruturao.................................................. 97
5.6. Etapa 02 Parametrizao ....................................................................................... 98
5.6.1. Parametrizao do Conjunto Residencial Cely Loureiro................................. 99
5.6.2. Parametrizao da Unidade Scio-Educacional Pantanal.............................. 100
5.6.3. Consideraes sobre a Parametrizao .......................................................... 101
vii

5.7. Etapa 03 Programao......................................................................................... 102
5.7.1. Programao do Conjunto Residencial Cely Loureiro .................................. 102
5.7.1.1. Simulaes variando a disponibilidade mxima de mo-de-obra ..... 107
5.7.1.2. Definio da gesto dos recursos....................................................... 110
5.7.2. Unidade Scio-Educacional Pantanal ............................................................ 110
5.7.3. Consideraes sobre a Programao.............................................................. 112
5.8. Etapa 04 Controle ................................................................................................ 113
5.8.1. Definies de Controle do Conjunto Residencial Cely Loureiro .................. 114
5.8.2. Definies de Controle da Unidade Scio-Educacional Pantanal ................. 114
5.8.3. Consideraes sobre as Definies de Controle ............................................ 115
5.9. Etapa 05 Avaliaes ............................................................................................ 115
5.9.1. Avaliaes do Conjunto Residencial Cely Loureiro...................................... 116
5.9.2. Avaliaes da Unidade Scio-Educacional Pantanal .................................... 116
5.9.3. Consideraes sobre as Avaliaes da Unidade Scio-Educacional Pantanal120
5.10. Anlise dos Resultados dos Estudos de Caso....................................................... 121
CAPTULO 6 CONCLUSES ...................................................................................... 124
6.1 - O Mtodo PCME e seu Emprego em outros Sub-Setores..................................... 125
6.2 - Dificuldades Encontradas nos Estudos de Caso.................................................... 127
6.3 - Anlise das Solues Computacionais Utilizadas................................................. 128
6.4 - Outros Resultados Adicionais do Trabalho........................................................... 131
6.5 - Sugestes para Trabalhos Futuros......................................................................... 131
6.6 - Concluses Finais.................................................................................................. 132
ANEXO A - Planilha Elaborada para os Parmetros Operacionais do Primeiro Estudo de Caso
........................................................................................................................................... 133
ANEXO B - Seqenciamento dos Pacotes de Trabalho do Primeiro Estudo de Caso...... 134
ANEXO D - Anlise das Solues do Primeiro Estudo de Caso...................................... 136
ANEXO E - Cronograma de Contratao de Recursos do Primeiro Estudo de Caso....... 150
ANEXO F - Planilha de clculo do desempenho de prazo do segundo estudo de caso.... 152
ANEXO G - Quadrantes de Desempenho em 01/12/00 do Segundo Estudo de Caso...... 154
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 155

viii


LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Viso geral das atividades do PCP ............................................................................ 8
Figura 2 Representao grfica das folgas de atividades ...................................................... 24
Figura 3 Diagrama de Flechas para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas................. 26
Figura 4 Diagrama de Flechas para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas com
Insero Errada de Uma Atividade Paralela..................................................................... 26
Figura 5 Diagrama de Flechas para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas com
Insero Correta de Uma Atividade Paralela ................................................................... 26
Figura 6 Histrico da Origem e Implantao do PERT ........................................................ 27
Figura 7 Diagrama de Blocos para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas.................. 28
Figura 8 Diagrama de Blocos para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas e Uma
Atividade Paralela ............................................................................................................ 28
Figura 9 Tipos Possveis para Detalhamento de Dependncias entre Atividades................. 29
Figura 10 Curvas Acumuladas de um Projeto....................................................................... 33
Figura 11 Frmulas para o clculo do valor do trabalho feito e projees ao trmino......... 34
Figura 12 Grfico do Crescimento das Vendas..................................................................... 38
Figura 13 Grfico da Anlise Conjunta da Liquidez, Margem das Vendas e Rentabilidade 38
Figura 14 - O fluxo do mtodo PCME..................................................................................... 59
Figura 15 - Roteiro para elaborao ou identificao da estrutura de informao................... 61
Figura 16 - definio dos parmetros e dimensionamento de equipes..................................... 64
Figura 17 - Programao do complexo construtivo ................................................................. 71
Figura 18. - Anlise Grfica da Distribuio de Recurso e sua Ociosidade ............................ 73
Figura 19 - Roteiro para definio da estrutura de controle..................................................... 76
Figura 20 - Roteiro para avaliao de desempenho.................................................................. 79
Figura 21 - Grfico da anlise dos quadrantes de performance do empreendimento .............. 82
Figura 22 Mtodo PCME, etapa Estruturao....................................................................... 93
Figura 23 - Ilustrao do processo de integrao entre softwares............................................ 97
Figura 24 Mtodo PCME, etapa Parametrizao .................................................................. 99
Figura 25 Mtodo PCME, etapa Programao.................................................................... 102
Figura 26 - Caixa de dilogo Redistribuio de recursos do Ms-Project 98.......................... 103
Figura 27 - Tela do Ms-Project com o resultado inicial da insero dos parmetros ............ 105
Figura 28 - Demanda de recursos antes da programao....................................................... 106
ix

Figura 29 - Programao das edificaes da primeira soluo .............................................. 107
Figura 30 - Demanda dos recursos da primeira soluo......................................................... 108
Figura 31 - Programao das edificaes da segunda soluo............................................... 108
Figura 32 - Demanda dos recursos da segunda soluo......................................................... 109
Figura 33 Mtodo PCME, etapa Controle........................................................................... 114
Figura 34 Mtodo PCME, etapa Avaliaes ....................................................................... 116
Figura 35 - Anlise grfica da ociosidade dos recursos da soluo 01 do primeiro estudo de
caso................................................................................................................................. 141
Figura 36 - Anlise grfica da ociosidade geral da soluo 01 do primeiro estudo de caso.. 142
Figura 37 - Anlise grfica da ociosidade dos recursos da soluo 02 do primeiro estudo de
caso................................................................................................................................. 148
Figura 38 - Anlise grfica da ociosidade geral da soluo 02 do primeiro estudo de caso.. 149
Figura 39 - Quadrante de Desempenho da Administrao e do Dormitrio 01 em 01/12/00 154


x

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Diferenas entre a gesto de mltiplos projetos e projetos individuais.................. 17
Tabela 2 Especificidades da Construo Civil ...................................................................... 35
Tabela 3 Caractersticas e tendncias dos aplicativos para banco de dados ......................... 56
Tabela 4 Caractersticas e tendncias dos aplicativos para gerenciamento de projetos........ 57
Tabela 5 Exemplos de grupos de produtos para elaborao de estruturas padres de
informao........................................................................................................................ 63
Tabela 6 - Consideraes para o planejamento em funo dos parmetros estratgicos ......... 65
Tabela 7 - limitaes de telecomunicao e transporte e a periodicidade de controle e
comunicao sugerida ...................................................................................................... 77
Tabela 8 - Resultado do dimensionamento de mo de obra do planejamento anterior do
primeiro estudo de caso.................................................................................................... 91
Tabela 9. Estrutura de informao do primeiro estudo de caso ............................................... 95
Tabela 10 - Avaliao dos parmetros estratgicos de planejamento da empresa do primeiro
estudo de caso................................................................................................................... 99
Tabela 12 - Resumo da anlise das solues 01 e 02 do primeiro estudo de caso................. 109
Tabela 13 - Resumo de desempenho do segundo estudo de caso em 01/12/00. .................... 119
Tabela 14 - Aplicativos escolhidos por categoria .................................................................. 129
Tabela 15 - Planilha com os parmetros operacionais do complexo construtivo do primeiro
estudo de caso................................................................................................................. 133
Tabela 16 - Seqncia de execuo dos pacotes de trabalho do primeiro estudo de caso em
funo das precedncias ................................................................................................. 134
Tabela 17 - Dimensionamento dos recursos do primeiro estudo de caso com utilizao do Ms-
Excel ............................................................................................................................... 135
Tabela 18 - Demanda peridica dos recursos resultante da soluo 01 do primeiro estudo de
caso................................................................................................................................. 136
Tabela 19 - Perfil calculado do incio ao trmino da soluo 01 do primeiro estudo de caso137
Tabela 20 - Perfil calculado do trmino ao incio da soluo 01 do primeiro estudo de caso138
Tabela 21 - Perfil projetado utilizando o maior valor entre as tabelas 18 e 19 da soluo 01 do
primeiro estudo de caso.................................................................................................. 139
Tabela 22 - Clculo da ociosidade percentual da soluo 01 do primeiro estudo de caso..... 140
Tabela 23 - Demanda peridica dos recursos resultante da soluo 02 do primeiro estudo de
caso................................................................................................................................. 143
xi

Tabela 24 - Perfil calculado do incio ao trmino da soluo 02 do primeiro estudo de caso144
Tabela 25 - Perfil calculado do trmino ao incio da soluo 02 do primeiro estudo de caso145
Tabela 26 - Perfil projetado utilizando o maior valor entre as tabelas 23 e 24 da soluo 02 do
primeiro estudo de caso.................................................................................................. 146
Tabela 27 - Clculo da ociosidade percentual da soluo 02 do primeiro estudo de caso..... 147
Tabela 28 - Cronograma de contratao dos recursos do primeiro estudo de caso................ 151
Tabela 29 - Planilha de clculo do desempenho de prazo do segundo estudo de caso.......... 153

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Indicadores da Construo Civil ........................................................................... 37
Quadro 2 Empregos Gerados por Tipo de Empresa do Sub-Setor Edificaes .................... 40
Quadro 3 Nmero de Estabelecimentos e Empregos do Sub-Setor Edificaes................... 40
Quadro 4 Tipos de Informaes ............................................................................................ 50

xii


RESUMO

As mudanas contnuas do mercado, da economia e das tecnologias de informao,
exigem novas respostas das diversas dimenses gerenciais nas organizaes.
As empresas que atuam em edificaes necessitam gerir as informaes referentes aos
empreendimentos, alm do estudo individual, planejando e controlando de modo sistmico.
Este trabalho tem como objetivo propor um mtodo de planejamento e controle sistmico
para mltiplos empreendimentos de edificaes.
O mtodo desenvolvido permite o planejamento conjunto de obras, atravs da
programao das atividades, em funo da alocao de seus recursos de modo compartilhado
entre os empreendimentos e das restries de disponibilidade e prazos de entrega, envolvendo
todo o sistema produtivo.
Dentre suas caractersticas se destacam o baixo custo de implantao, fcil aplicao, no
exigncia de mo-de-obra especializada e no causa conflitos no ambiente tcnico das
organizaes.
A aplicao em duas organizaes com diferentes condies e estratgias demonstrou a
flexibilidade e capacidade de adaptao do mtodo em auxiliar diferentes questes para a
tomada de deciso, tendo em um caso especfico permitido a reduo em mais de vinte por
cento da durao total de execuo do complexo construtivo estudado.



xiii

ABSTRACT

The continium changes of the market, economy and information tecnology, need new
aswers of the many management dimensions in organizations.
The companies that work in edifications building, need to manage the information about
the enterprises, and the individual analyses, the systemic planning and control.
This document has as a porpouse the systemic planning and control methody to multiple
entreprises in edifications building.
The methody developed alows the systemic planning of the constructions, through the
schedule of tasks, considering the sharing resources and deadlines.
Its main features are low cost and easy working,
O mtodo desenvolvido permite o planejamento conjunto de obras, atravs da
programao das atividades, em funo da alocao de seus recursos de modo compartilhado
entre os empreendimentos e das restries de disponibilidade e prazos de entrega, envolvendo
todo o sistema produtivo.
Dentre suas caractersticas se destacam o baixo custo de implantao, fcil aplicao, no
exigncia de mo-de-obra especializada e no causa conflitos no ambiente tcnico das
organizaes.
The aplication in two companys whit not equals conditions and strategies, show the
flexible and capacity to _______ of the methody in provider not equals questions to decisions
makes, ____ in specyfic case ______ more of twenty percent of the total duration the ______
of the constructive complex study.




xiv

CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

A Indstria da Construo Civil um ramo de atividade bastante abrangente,
englobando em si vrias especialidades, tais como edificaes, portos, aeroportos, estradas,
pontes, redes hidrulicas de abastecimento, redes de saneamento, etc.
O Governo Federal, atravs da Secretaria de Poltica Industrial, do Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior [MDIC, 1999], segmenta a Construo Civil
nos Sub-Setores de Materiais de Construo, Edificaes e Construes Pesadas, agregando
ainda os Sub-Setores de Servios de Imobiliria, Servios Tcnicos de Construo e
Atividades de Manuteno de Imveis. A Indstria assim definida gera expressivo efeito
multiplicador na economia e se revela importante componente do Produto Interno Bruto
nacional, representando em 1995 cerca de 13,5 % do PIB [MIDC, 1999].
Corrobora com essa afirmao Arajo e Meira (1998) ao citar uma pesquisa realizada
pela Trevisan Consultores e Rosemberg & Associados para a Federao das Indstrias do
Estado de So Paulo (FIESP) que detectou os mesmos valores para dados levantados com
relao ao ano de 1996.
A Indstria da Construo Civil apresenta tambm diversas caractersticas que a
distingue das demais reas industriais, dentre as quais destacamos :
a fbrica da construo mvel, ou nmade, fazendo-se necessrio deslocar
fisicamente os recursos para o local (ou trechos) onde o bem ser produzido,
exigindo alm do entendimento de como devem fluir os recursos ao longo dos
diversos empreendimentos, a criao de uma estrutura de coleta de dados,
processamento dos mesmos e disseminao de informaes que acompanhe a
dinmica da construo, e
os fatores climticos que em diversas situaes, como por exemplo quando da
realizao dos servios associados s estruturas de concreto, podem inclusive
impedir a execuo desses servios.
Os fatores acima listados so utilizados por diversos empresrios e profissionais que
militam na rea como motivo para resistir ao emprego de tcnicas de planejamento e controle
1

de produo e de gesto empresarial j consagradas em outras Indstrias, inibindo assim
avanos nas aplicaes de novas solues para o setor.
Com a abertura da Indstria da Construo Civil para novas tecnologias construtivas,
surgiu a possibilidade do emprego de materiais, ferramentas e equipamentos mais avanados,
iniciando uma alterao dos antigos processos de construo artesanal.
Nos ltimos anos, aspectos diversos da sociedade, da economia brasileira e da
economia global tem feito com que essa Indstria passasse por profunda reestruturao,
obrigando empresas e instituies pblicas que atuam na rea a discutir no apenas suas
tecnologias de produo, como tambm suas metodologias de gesto.
Para Soares e Cosenza (1998) as empresas construtoras esto cada vez mais
submetidas s flutuaes resultantes das inovaes tecnolgicas e do mercado consumidor,
criando um ambiente repleto de presses e expectativas.
Por outro lado, Muniz et. al. (1998) lembram que a busca para superar ou se adaptar a
esse ambiente, faz com que a competio entre empresas se eleve constantemente pelo
incremento do nmero de desafios e desafiantes dentro do mercado.

1.2 Justificativa

Apesar do tema planejamento e controle de empreendimentos ser bastante explorado,
percebe-se ultimamente maior insistncia de diversos autores na busca de instrumentos para
viabilizar a aplicao de modernas tcnicas de gesto na produo civil [VARGAS, 1998a].
O Sub-Setor Edificaes se posiciona destacadamente dentro da Indstria da
Construo Civil, onde apresenta expressiva participao, representando 90,3 % das empresas
constitudas e 82,3 % dos empregos gerados, quando se consideram os Sub-Setores
Edificaes, Construo Pesada e Construo Industrial, conforme levantamentos realizados
pelo SENAI (1991) apud MDIC (1999).
Mesmo sendo considerado como um segmento mais protegido dos efeitos da
globalizao, indiretamente o Sub-Setor Edificaes foi rapidamente atingido pelos novos
nveis de exigncia dos clientes do mercado imobilirio, principalmente no que se refere aos
servios de atendimento e assistncia tcnica, exigindo tratamento similar ao dispensado por
outros segmentos da economia, fazendo com que os gestores de empresas e empreendimentos
percebam a necessidade de investir em sistemas complementares como qualidade, gesto
profissional e novas tecnologias de informao.
2

A chamada Nova Economia ou Economia Virtual tambm iniciou sua influncia
sobre esse Sub-Setor, com diversas empresas de construo ofertando seus empreendimentos
via Internet, inclusive tendo como concorrentes empresas internacionais que tambm vendem
imveis, em Miami por exemplo, por meios eletrnicos. Vrios projetistas que atuam na rea
tambm prestam servio atravs da Internet, possibilitando que uma construtora contrate
profissionais geograficamente distantes.
Para LEMOS (1998b), as empresas esto passando por transformaes no
processamento, difuso, capacitao e interpretao da informao, implicando em mudanas
comportamentais e culturais nos profissionais produtores ou usurios das informaes nas
mesmas.
NASCIMENTO e SCHOLER (1998), lembram que a utilizao de tecnologias de
informao no pode ser considerada como soluo mgica, muito menos se pode ignorar a
necessidade de estudos sobre o processo a informatizar, visando seu aprimoramento. Ao
mesmo tempo, ressalta-se que o emprego dessas tecnologias oferecem oportunidades
estratgicas quanto aos ganhos de competitividade e produtividade.
Observa-se, no entanto, que a maioria das empresas no consolida as informaes
referentes ao planejamento e controle de seus diversos empreendimentos. Conseqentemente,
essas no conseguem uma visualizao global de seu sistema de produo e desta forma, a
tomada de deciso no considera com antecedncia a melhor soluo para as limitaes de
prazos, para contratao e utilizao de seus recursos.
Em geral as empresas de construo do Sub-Setor Edificaes encontram dificuldades
para definir qual metodologia ser empregada para contemplar o fluxo de informao nas
etapas de planejamento e controle entre os nveis estratgico, ttico e operacional, quando se
considera o desdobramento das atividades e o grau de prioridade entre os diversos recursos
envolvidos nos empreendimentos.
Outra limitao observada a construo de uma estrutura mvel de troca de
informao que acompanhe a dinmica dos empreendimentos a um custo acessvel.
Neste trabalho, mais especificamente, busca-se a identificao das condies para
consolidar os planejamentos individuais das obras, possibilitando um gerenciamento mais
abrangente, que envolva os mltiplos empreendimentos de modo integrado e respeitando as
especificidades de cada um.
Para tanto, faz-se necessrio a identificao dos recursos mais requisitados e seu perfil
de demanda, em processos produtivos distribudos entre empreendimentos (projetos) distintos
3

e no necessariamente vinculados, programando o emprego desses recursos atravs de
tecnologias com mobilidade e baixo custo.
As dificuldades para soluo desta problemtica esto centradas em primeiro lugar no
grande nmero de recursos envolvidos na produo de cada edificao, estando os mesmos
distribudos em dezenas de operaes e contratados por modos variados, e em segundo lugar
na identificao da melhor distribuio dos recursos para atendimento dos prazos que podem
ser diferentes entre as vrias obras do complexo construtivo.

1.3 Objetivo geral

O objetivo geral do trabalho propor um mtodo de planejamento e controle de
mltiplos empreendimentos no Sub-Setor Edificaes, atravs da programao de tarefas de
complexos construtivos em funo da identificao das restries de prazos e de recursos
distribudos entre os empreendimentos, empregando tecnologias de informao acessveis.

1.4 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so :
verificar quais tcnicas de planejamento e controle, para seqenciamento de
atividades em funo de seus recursos, mais se adapta s caractersticas dos fluxos
de produo em edificaes, e
determinar uma metodologia de programao de atividades com recursos
distribudos dentro de um complexo construtivo de mltiplos empreendimentos,
que seja possvel operacionalizar com ferramentas computacionais acessveis.

1.5 Estrutura do Texto

Com o intuito de elaborar o presente trabalho, inicialmente (captulo 1), realiza-se uma
rpida exposio dessa dissertao apresentando sua justificativa, objetivos e estrutura.
Em seguida, no captulo 2, apresenta-se o planejamento e controle, abordando sua
relao com os avanos da era moderna, suas caractersticas na gesto da produo, de
4

projetos e de programas (mltiplos projetos), assim como as tcnicas de planejamento e
controle mais utilizadas no ambiente de produo sob encomenda e de projetos.
Estuda-se posteriormente no captulo3, as caractersticas da Indstria da Construo
Civil e seu comportamento perante a atual economia, analisa-se em seguida o Sub-Setor
Edificaes, o estgio das funes de planejamento e controle, a gesto de projetos, a gesto
de recursos e o emprego de tecnologias mveis de informao em seu ambiente.
Como consolidao dos assuntos abordados, prope-se no captulo 4 o mtodo
Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos em Edificaes (PCME),
descrevendo suas fases e apresentando seu processo de aplicao.
Em continuidade ao estudo, apresenta-se no captulo 5 a aplicao da metodologia em
duas empresas que atuam no segmento de construo de edificaes, onde casa empresa
possui uma estratgia prpria de negcio e de produo.
Finalizando o trabalho, lista-se no captulo 6 as consideraes e restries relevantes
para o entendimento dos resultados do estudo, assim como a concluso e as sugestes para
futuros trabalhos.
Visando esclarecer aspectos do desenvolvimento do trabalho, apresentam-se, ao
trmino do mesmo, anexos com informaes mais detalhadas sobre a soluo desenvolvida
para operacionalizar o primeiro estudo de caso, tais como a planilha com os parmetros
operacionais (Anexo A), o seqenciamento dos pacotes de trabalho (Anexo B), o
dimensionamento dos recursos por pacote de trabalho (Anexo C), as anlises das solues
encontradas (Anexo D), o cronograma de contratao de recursos (Anexo E).
Para o segundo estudo de caso so apresentadas as informaes mais detalhadas na
planilha de clculo do desempenho de prazo (Anexo F) e o grfico dos quadrantes de
desempenho em 01/12/00 (anexo G).

5

CAPTULO 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE

2.1 O Planejamento e Controle na Era Moderna

A evoluo da humanidade vem ocasionado o surgimento de momentos histricos em
que a capacidade da sociedade para gerar riquezas altera significativamente seu prprio modo
de vida, resultando em mudanas de comportamento e ampliao do potencial humano, nas
suas diversas dimenses (pessoal, familiar, profissional e comunitria).
Acompanhando e permitindo a difuso dessa evoluo humana, esto as funes
empresariais de comercializao, produo e logstica, que ao longo do tempo vem assumindo
formas inovadoras, propelidas pela criatividade humana e sustentadas pela tecnologia.
Mais especificamente, as formas (ou meios) de produo de bens e servios so
profundos sinalizadores dos grandes momentos e oportunidades histricas criadas pela
humanidade, desde a produo artesanal que acompanhou a formao das primeiras naes da
era moderna, passando pela Revoluo Industrial, impulsionada pela mquina a vapor
aperfeioada por James Watt e posteriormente pela eletricidade de Thomas Edson, marcando
o incio da extrapolao sustentada e definitiva das fronteiras e da movimentao comercial
global.
Com o surgimento de novas condies estruturais, a genialidade de grandes
empreendedores encontra campo aberto para questionar conceitos estabelecidos para os
cenrios passados, surgindo a primeira revoluo da administrao da produo impetrada por
Taylor e encarnada por Ford, assim como o surgimento dos grandes empreendimentos da era
moderna como a conquista da Lua.
Alimentada por suas prprias realizaes, pela capacidade de criar e pela insatisfao
constante do ser humano, o planejamento e o controle vem conseguindo se reinventar diversas
vezes, mudando sempre consigo os conceitos e metodologias de criao e disseminao de
riquezas atravs dos bens e servios. Desta forma a antiga linha de produo cede sua vez ao
conceito de manufatura flexvel e a administrao emprica abre espao para o gerenciamento
cientfico.
A seqncia dos acontecimentos nos traz hoje para mais um momento mpar, em que
as modernas tecnologias de informao e comunicao, ascendem o desejo de socializao e
ao mesmo tempo de individualidade do ser humano. Por esse motivo as empresas comeam a
6

buscar conceitos e condies para entender a fundo seus clientes, chegando ao ponto de entre
um pblico de milhes, conseguir identificar um nico indivduo e buscar atender a seus
anseios especficos, inclusive transportando esse entendimento ao longo de toda a cadeia
produtiva.
Em meio a tudo isso se encontram as funes de planejamento e o controle,
acompanhando a evoluo da humanidade atravs de sua prpria evoluo, alterando seus
paradigmas, filosofias e tcnicas sempre na busca da perpetuao das empresas, assim como o
atendimento do cliente.

2.2 Planejamento e Controle da Produo

Para TUBINO (1997), o Planejamento e Controle da Produo (PCP) exercido em
trs nveis (dimenses) hierrquicos: estratgico, ttico e operacional, conforme a figura 1.
O nvel estratgico trata da definio de polticas de longo prazo para a organizao, e
envolve decises como por exemplo rea de atuao, parcerias, alteraes na capacidade
produtiva, disponibilidade de recursos humanos e de equipamentos, contrataes,
subcontrataes, identificao do tipo de produto a manufaturar, utilizao de novas
tecnologias, etc.
O nvel ttico estabelece os parmetros de mdio prazo, definindo a formulao do
Planejamento-mestre da Produo e tendo como resultado o Plano-mestre da Produo, que
considera nmero de turnos, recursos envolvidos e busca equacionar a capacidade produtiva
para a programao da produo.
O nvel operacional especifica as aes de curto prazo e desenvolve o
acompanhamento dessas aes. Como resultado prov a programao das operaes,
administrao dos estoques, emisso e liberao das ordens de compra (OC), de fabricao
(OF) e de montagem (OM) quando for o caso, assim como os relatrios de desempenho das
atividades empreendidas.
7



Departamento
de compras
Pedido de compras
Fabricao e montagem Fornecedores
Clientes
Estoque

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p
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Programao da produo
Administrao dos estoques
Seqenciamento
Emisso e liberao de ordens
Ordens
de
fabricao
Ordens
de
montagem
Ordens
de
compras
Planejamento estratgico
da produo
Plano de produo
Planejamento-mestre
da produo
Plano-mestre da produo
Departamento
de marketing
Previso de vendas
Pedidos em carteira





























Figura 1 - Viso geral das atividades do PCP
Fonte : Manual de Planejamento e Controle da Produo. TUBINO, Dlvio Ferrari. 1997.

2.2.1 Planejamento e Controle da Produo sob Encomenda

O ambiente externo empresa atua diretamente sobre o Planejamento e Controle da
Produo, representado em especial pelos fornecedores e clientes. Sob esse aspecto, convm
destacar o Planejamento e Controle da Produo sob Encomenda, tendo em vista que esse
apresenta profunda sensibilidade aos pedidos de clientes, resultando em alta variabilidade dos
roteiros de produo [QUEZADO, 1999].
Tubino (1997) destaca as seguintes caractersticas operacionais da produo sob
encomenda:
baixo volume de produo;
8

pequena variedade de produtos;
alta flexibilidade;
alta qualificao da mo de obra;
layout por processo;
alta capacidade ociosa;
alto lead times;
impossibilidade de estocar;
alto fluxo de informaes, e
produtos unitrios.

Desta forma, destacam-se as seguintes dificuldades na Produo sob Encomenda:
a variabilidade dos fluxos produtivos e a limitao dos recursos disponveis criam
disputas e conflitos de prioridade de processamento nas operaes, assim como de
entrega do produto final;
h pouca confiabilidade nos dados histricos, tanto para a previso de demandas
quanto para a previso do prazo de entrega dos pedidos

Em geral as empresas que produzem sob encomenda buscam estabelecer um plano de
produo to longo quanto seu entendimento do cenrio em que est inserida permite, atravs
de estimativas de venda e em funo de sua capacidade produtiva e financeira. O
detalhamento do planejamento implementado a medida que as oportunidades de negcios
vo se tornando mais concretas at chegarem ao nvel de pedido.
O Planejamento e Controle da Produo sob Encomenda deve se preocupar em seu
nvel mais detalhado com a seqenciao das atividades nos diversos postos de trabalho,
tendo em vista o prazo de entrega contratado e a utilizao eficiente dos recursos disponveis,
sendo a tcnica mais empregada para planejar, seqnciar e acompanhar a produo sob
encomenda (ou projetos) denominada PERT/CPM [TUBINO, 1997].
A Produo sob Encomenda, na tica do empreendedor global, pode ser tambm
entendida como um dos elementos da implementao de empreendimentos. Tomemos como
exemplo a implantao de um moinho de trigo, no qual a manufatura dos equipamentos
processadores de trigo para essa fbrica (por definio uma produo sob encomenda
[QUEZADO, 1999]) para o empreendedor apenas uma das etapas que devem ser geridas.

9

2.3 Planejamento e Controle de Projetos

Segundo CUKIERMAN (1993), Projeto um conjunto de atividades e recursos em
busca da realizao de um objetivo especfico, a partir de um incio (origem) definido,
submetido a diretrizes prefixadas de prazo, custo, desempenho e risco.
Para DINSMORE (1992), a Gerncia de Projetos o estudo da coordenao de
pessoas, materiais, equipamentos e tcnicas indispensveis para o alcance do xito de
empreendimentos que possuam incio e objetivos definidos, sempre que possvel avaliando os
parmetros mensurveis de custo, tempo, risco e qualidade.
Segundo o Project Management Body of Knowledge do Project Management Institute
(2000), o gerenciamento de projetos consiste em nove reas :
1. gesto da integrao : define os processos necessrios para assegurar a adequada
coordenao dos elementos do projeto;
2. gesto do escopo : especifica os limites de atuao do projeto, para que o mesmo
se mantenha conforme seu objetivo;
3. gesto do tempo : determina o ritmo dos trabalhos e a seqncia das atividades,
visando garantir o prazo previsto;
4. gesto do custo : identifica as limitaes oramentrias e dimensiona as atividades
para garantir a viabilidade do projeto;
5. gesto da qualidade : especificaes dos insumos e processos, para permitir que a
necessidade que criou a demanda do projeto seja atendida;
6. gesto de recursos humanos : planejamento, organizao, coordenao e
acompanhamento das diversas pessoas envolvidas, buscado seu melhor emprego;
7. gesto de comunicaes : define as normas que regem a gerao, captura,
distribuio, armazenamento e apresentao das informaes, e determina os
nveis de segurana e acesso entre todos os elementos do projeto;
8. gesto do risco : referente identificao, anlise e resposta a riscos que afetam as
probabilidades de sucesso ou fracasso do empreendimento, com suas causas e
conseqncias, e
9. gesto de contratos e fornecimento : administrao de clientes e fornecedores
(materiais e servios).

10

O planejamento a chave do sucesso na administrao de empreendimentos
[DINSMORE, 1992]. no planejamento que se determinam as metas, programam-se os
suprimentos, visualizam-se antecipadamente os gargalos (ou dificuldades) e sugere-se as
possveis solues.
Dentro do planejamento, pode-se observar dois enfoques definidos e complementares,
que envolvem aes e atores muitas vezes distintos. So os planejamentos de cunho tcnico e
gerencial.

O Planejamento Tcnico envolve diversos passos para a execuo do processamento
dos dados necessrios implementao :
conhecer a situao (levantamento de dados);
definir objetivos (delimitao dos parmetros e metas a alcanar);
fixar estratgia (definir a metodologia ou plano base do empreendimento);
identificar atividades (escalonar os trabalhos do projeto at atingir servios simples
para programao, custo e controle);
seqnciar atividades (definir o fluxo de execuo dos servios aps o
escalonamento);
identificar recursos (determinar os recursos humanos para as tarefas gerenciais,
administrativas e operacionais);
definir duraes (determinar os prazos limites de execuo de cada servio
escalonado);
fixar datas (definir os marcos de referncia ou limites do projeto), e
rever tudo (avaliar e ajustar os resultados os prazo e o custo global do
empreendimento).

O Planejamento Gerencial envolve a coordenao entre os participantes do projeto :
executar a articulao poltica (ajustar e mediar as diversas partes envolvidas);
selecionar os membros-chave da equipe (determinar os profissionais com
capacidade e confiana para os cargos chave);
definir o esquema de comunicao (procedimentos, relatrios, reunies,
entrevistas, fluxo e meios de transmisso de informaes);
levantar necessidades de treinamentos e execut-las (capacitao e atualizaes);
11

realizar auditoria gerencial (estado de esprito da equipe, grau de conflitos e
sistemas de comunicao);
tomar medidas corretivas (corrigir falhas encontradas na auditoria);
monitorar aspectos comportamentais (avaliar a interao da equipe), e
realizar coaching acompanhamento (realizar intervenes ao detectar desvios).

2.3.1 Programao de Projetos com Limitaes de Recursos

As programaes efetuadas por tcnicas de grafos (CPM, PERT e PDM) so definidas
pressupondo a oferta ilimitada de recursos [QUEZADO, 1999], [ICHIHARA, 1998 c]
[TUBINO, 1997], possuindo unicamente limitaes quanto ao fluxo de execuo do projeto.
No entanto, uma realidade percebida quando da elaborao do planejamento de
empreendimentos a escassez de recursos ou limitao da oferta. Surge portanto uma
situao denominada de Problema de Programao de Projetos com Limitaes de Recursos,
que tem como objetivo programar atividades em um ou mais projeto com limitaes quanto a
dependncias (tecnolgicas, burocrticas ou legais) e por oferta limitada de recursos.
Considerando-se a complexidade da anlise, surge a necessidade de aplicao de
processos computacionais suportados por metodologias cientficas de modelagem e anlise da
problemtica, denominada como Pesquisa Operacional.

A Pesquisa Operacional teve seu incio pela sinergia entre dois eventos marcantes para
a histria da humanidade, o desenvolvimento matemtico e computacional das dcadas de 50
a 60 e a II Guerra Mundial [SALTORATO e MOCCELLIN, 1998] [PRADO, 1999a] [SILVA
et. al., 1998], o seu maior objetivo foi a identificao de respostas para questes sobre como
distribuir esforos ou realizar trabalhos sujeitos a variadas restries.
Como mtodo de Pesquisa Operacional empregados na busca de solues para o
nivelamento de recursos, possvel encontrar segundo Ichihara (1998 c) :
Tcnicas heursticas;
Otimizao analtica;
Programao Dinmica;
Otimizao linear inteira, e
Programao dinmica no serial.

12

Diversas caractersticas interferem na programao das atividades em projetos com
restries de recursos :
Tipo de dependncias inter-relaes entre atividades, duas a duas;
Retardo na dependncia prazo obrigatrio de espera, antes que se efetue a
realizao da programao definida pela dependncia, por questes tecnolgicas,
legais ou burocrticas;
Restries sobre datas de incio ou trmino limitaes impostas s datas que
determinam o incio ou trmino das atividades;
Durao prazo total de execuo de cada atividade, podendo este ser
determinstico (CPM) ou probabilstico (PERT);
Prioridade grau de importncia ou urgncia de cada atividade;
Criticidade valor da folga total de cada atividade, sendo que quanto menor a
folga maior a criticidade;
Oferta de recursos quantidade limite dos recursos disposio do(s) projeto(s);
Permisso de interrupo de atividades quando a soluo adotada possibilita a
interrupo do perodo de realizao das atividades;
Tipos de recursos caractersticas do emprego dos recursos envolvidos;
Quantidade e compartilhamento de recursos nmero de recursos envolvidos
no(s) projeto(s), e a definio de quais so compartilhados para atuar em mais de
um projeto, e quais so privados por projeto;
Objetivos da programao podendo ser a minimizao de prazo, minimizao
de custo, a maximizao do valor presente, ou ainda suas combinaes.

Saltorato e Moccellin (1998) despertam a ateno para a necessidade de se ajustar a
metodologia de emprego de tcnicas de Pesquisa Operacional, quando o ambiente de
aplicao est em pases em desenvolvimento, lembrando que a Pesquisa Operacional ...
envolve no s a cincia, mas tambm estruturas culturais, ticas, comportamentais e
burocrticas que influenciam profundamente a tomada de decises, s vezes at
inviabilizando seu uso.
Uma estratgia eficiente para a superao destes obstculos a aproximao da
Universidade realidade da sociedade brasileira, estreitando o relacionamento terico-prtico
13

da P.O., sendo que essa estratgia, est sujeita a trs padres bsicos de comportamento e
resultado[SALTORATO e MOCCELLI, 1998], conforme dados obtidos em pesquisa :
quando a pesquisa realizada dentro de um ambiente tecnolgico j existente, a
tcnica foi transferida rapidamente e ocorreu sucesso na obteno dos resultados;
quando a pesquisa exigiu a substituio de tecnologia existente por outra
totalmente nova, os resultados s foram obtidos nos casos em que a empresa se
empenhou para concluir os trabalhos;
quando a pesquisa utiliza um software s ocorrem os resultados com rapidez e
sucesso ao se criar na empresa competncias tcnicas novas e significativas, ou
quando se criou mecanismos para facilitar a sua comercializao.

Observa-se portanto a necessidade da busca da metodologia mais adequada para
realizao do trabalho em cada organizao, aproximando essa metodologia ao mximo do
conhecimento j existente na organizao, assim como tambm buscar o emprego de
ferramentas computacionais que sejam de fcil entendimento e assimilao por parte dos
colaboradores da organizao, e que ainda apresente um bom desempenho custo-benefcio.
Basicamente, os algoritmos para reprogramao de projetos com limitao de recursos
avaliam as diversas caractersticas de cada atividade, determinando um indicador para
classificar as atividades em uma lista de verificao. Alm disso convm buscar equilibrar o
perfil de demanda dos recursos envolvidos, evitando assim picos e vales em sua distribuio,
resultando em reduo de esforo gerencial tcnico e financeiro. Essa anlise denominada
nivelamento de recursos.

2.3.2 Nivelamento de Recursos

Segundo Ichihara (1998 c) quando ocorrem flutuaes no perfil dos recursos e os
mesmos se encontram fora da situao de Sobrecarga, pode-se buscar ainda reprogramaes
de atividades com objetivo de nivelar (uniformizar) as demandas individuais de cada recurso.
Tal soluo estabiliza os valores da disponibilidade, permitindo a reduo da oferta
individual e da rotatividade de aquisies (compras, aluguis, terceirizaes e contrataes).
14

Segundo Caldas (1990) o processo do nivelamento pode ser desenvolvido com
tcnicas de Pesquisa Operacional, exigindo o emprego de computadores (problemas
complexos) ou por processo manual (pequenos projetos com nmero reduzido de recursos).
Tendo em vista que um atraso do prazo de trmino para o projeto, a priori,
indesejvel, pois o projeto j seria factvel nas condies correntes (anterior ao nivelamento),
a reprogramao objetivando o nivelamento de recursos no deve atuar sobre atividades
crticas, mas somente sobre aquelas atividades com folga superior a zero.

2.3.3 Mltiplos Projetos
As organizaes que atuam gerando servios ou produtos com as caractersticas da
Administrao de Projetos (Construo Civil, Construo Naval, Construo Mecnica,
Manufatura sob Encomenda, Prestadores de Servio Pblico, etc.), tendem a desenvolver
vrios empreendimentos paralelamente.
Projetos que ocorrem simultaneamente podem ser classificados em funo da
existncia ou no de inter-relaes entre suas atividade, assim como pela necessidade de
compartilhamento de recursos:
Projeto dependente : ocorre quando uma ou mais atividade do projeto est
vinculada a outra(s) atividade(s) de outro(s) projeto(s);
Projeto independente : ocorre quando no existe atividade do projeto vinculada a
atividade de outro projeto;
Projeto com recurso compartilhado : ocorre quando um ou mais recurso do
projeto tambm demandado por outro(s) projeto(s), e
Projeto com recursos privados : ocorre quando todos os recursos do projeto so
ofertados exclusivamente para sua realizao.
Os gerentes de projetos anteriormente trabalhavam em geral com empreendimentos
extensos e isolados, sendo que nos ltimos anos esses mesmos gerentes esto tendendo a
coordenar empreendimentos de menor porte, porm inter-relacionados, que por sua vez
exigem o emprego de ferramentas apropriadas para esse ambiente especfico, tambm
denominado de Gerenciamento do Programa [HYDRA, 2000a], [STRANGE, 1998],
[RUSSELL, 1998] e [REISS, 1997].
15

O Gerenciamento do Programa pode ser implementado como metodologia de
planejamento quando a organizao trabalha dentro de um dos exemplos expostos a seguir
[HYDRA, 2000b]:
Vrios empreendimentos simultneos: diversos empreendimentos ocorrem ao
mesmo tempo, mesmo que em etapas defasadas;
Empreendimento complexo: um empreendimento de grande porte, que em geral
demanda muito tempo, grande quantidade de recursos e vrias disciplinas
(especialidades) envolvidas;
Vrios empreendimentos para um cliente: vrios empreendimentos realizados
para um mesmo cliente da organizao.

As diferenas entre a gesto de mltiplos projetos e a gesto de projetos individuais
podem ser mais claramente observadas na tabela 1.
A gesto de mltiplos projetos pode ser segmentada em sete etapas [REISS, 1997]:
1. Planejamento: efetua-se o planejamento de cada projeto em funo de suas
caractersticas, similar ao planejamento de projetos individuais, porm seguindo
critrios padronizados para estruturao do projeto, definio de dependncias,
cadastro e atribuio de recursos;
2. Comunicao: transmisso das informaes de cada projeto central de
gerenciamento, e com os demais projetos;
3. Consolidao: processo de aglutinao das informaes dos projetos individuais,
em funo do escopo do programa ou da cultura das organizaes envolvidas;
4. Avaliao: monitoramento de possveis conflitos entre os projetos, identificao de
sobrecargas em recursos compartilhados e acompanhamento do desempenho dos
projetos;
5. Simulao e Deciso: anlise de alternativas para determinao da melhor
estratgia para a programao dos futuros trabalhos;
6. Disseminao: difuso das decises tomadas, que consideraram os vrios projetos
e suas implicaes, retornando-as aos gestores de cada projeto individual,
objetivando o ajuste de cada projeto, e
7. Realizao de medies: retorno via planilhas ou sistemas especficos para medir
o esforo realizado ou monitorar o progresso dos projetos, ou ainda ambos.
16



Mltiplos Projetos Projetos Individuais
Gesto de vrios projetos simultneos Gesto de um projeto por vez
Gesto voltada para os recursos Gesto voltada para o prazo ou processo
Recursos compartilhados transversalmente Recursos exclusivamente disponibilizados
Os projetos tendem a ser similares entre si Os projetos tendem a ser diferenciados entre si
Os projetos tendem a ser mais simples Os projetos tendem a ser mais complexos
Maximizao da utilizao dos recursos Minimizao da demanda dos recursos
Busca a continuidade do trabalho Possui uma carga de trabalho estabelecida
Possui diferentes objetivos entre os projetos Possui em geral um nico objetivo
Tabela 1 Diferenas entre a gesto de mltiplos projetos e projetos individuais


Quando da consolidao dos projetos, faz-se necessrio um processo de anlise e
avaliao tendo em vista o ajuste de todos ao planejamento global.
Obviamente, quando se define a programao geral para os projetos em busca de uma
soluo satisfatria, possvel que alguns planejamentos individuais sejam afastados de suas
melhores solues. Esta observao anloga ao que ocorre em sistemas de produo onde
existem restries de recursos e restries dos fluxos produtivos, fazendo com que o timo
global do sistema no implique necessariamente na obteno dos timos locais desse mesmo
sistema produtivo [ANTUNES Jr e RODRIGUES, 1998], [PRADO, 1999].

Goldratt apud Antunes Jr e Rodrigues (1998) prope cinco passos para planejamento
em sistemas produtivos sujeitos a restries de precedncias e oferta de recursos:
1. Identificar a(s) restrio(es) do sistema: denomina-se gargalo o recurso para o
qual a demanda de trabalho total em determinado perodo superior a disponibilidade desse
recurso ao se avaliar o sistema globalmente;
2. Utilizar da melhor forma possvel a(s) restrio(es) do sistema: busca da
maximizao do emprego dos gargalos anteriormente identificados;
3. Subordinar todos os demais recursos utilizao da(s) restrio(es):
programar os demais recursos de tal forma que esses se ajustem (s) programao(es) j
definidas para o(s) gargalo(s);
17

4. Elevar a capacidade da(s) restrio(es):criar condies para que o(s) gargalo(s)
possam operar mais produtivamente, em maior nmero ou com maior disponibilidade de
tempo, elevando assim sua capacidade produtiva, e
5. Reavaliar a(s) restrio(es) do sistema: tendo em vista que as medidas anteriores
podem alterar as configuraes do mesmo eliminando ou criando novos gargalos.

O processo de consolidao de informaes do planejamento de mltiplos projetos
pode enfrentar algumas dificuldades dentre as quais se destacam [REISS, 1997]:
Complexidade: a aglutinao de vrios projetos individuais cria um complexo
diagrama para anlise e acompanhamento;
Sincronismo: sincronizao do planejamento e acompanhamento do ciclo de vida
dos projetos individuais, a anlise de estratgias que devem ser propagadas,
partindo da avaliao global do sistema at cada projeto individual, e o
acompanhamento da evoluo dos diversos projetos em sincronismo;
Ajuste Organizacional: a ausncia de um eficaz sistema de normas e
comunicao interfere na consolidao das informaes, criando um esforo
adicional para o gerente master e sua equipe, que consistir em ordenar as
informaes luz das diretrizes da organizao;
Consistncia: integridade dos dados que trafegam pelo sistema de planejamento e
controle dos mltiplos projetos, garantindo a ausncia de ambigidades,
principalmente na denominao e alocao de recursos, e
Gesto dos Recursos Compartilhados: a coordenao dos recurso transversais
aos projetos complexo por necessitar avaliar s caractersticas de logstica
interna e externa a cada projeto, restries legais e comunicao. Em projetos
individuais os recursos tendem a ser empregados totalmente (exclusivo no decorrer
da atividade) a cada atividade, sendo que em mltiplos projetos tende a ocorrer o
emprego parcial (compartilhado no decorrer da atividade) e ainda se faz necessrio
que os recursos humanos sejam bem informados de suas atribuies e da
expectativa de seu trabalho.

Metodologias diferentes podem ser empregadas para a consolidao do planejamento
e controle de mltiplos projetos. Tendo em vista a magnitude do trabalho, em geral, as
18

estratgias empregadas por organizaes so desenvolvidas em funo das ferramentas
computacionais disponveis, j que o emprego das mesmas macio na operacionalizao das
funes de planejamento e controle.
As organizaes possuem diferentes metodologias para coordenao e
acompanhamento de seus vrios empreendimentos, sempre buscando determinar padres para
o trnsito e modelagem das informaes, em funo das tecnologias disponveis.
Estudo recente realizado no Reino Unido [HYDRA, 2000a], apresentou estratgias
diferentes para a consolidao do planejamento e controle de mltiplos empreendimentos,
todas buscando um aumento de eficincia nesse processo.
A seguir, apresenta-se um resumo dessas estratgias.

2.3.3.1 Planejamento Descentralizado

Nessa estratgia cada gerente de projeto desenvolve seu prprio planejamento,
delimitando seu trabalho em funo das diretrizes definas para o empreendimento global ou
pelos padres adotados pela organizao. Posteriormente, este planejamento remetido ao
escritrio central de gesto de projetos (atravs de disquetes, redes locais, internet ou
intranet). Para essa estratgia, em geral a organizao elege uma ferramenta computacional e
a mesma empregada tanto pelos planejadores individuais como pela equipe central de
consolidao.
As avaliaes de desempenho dos projetos individuais em geral so realizadas em
ferramentas computacionais especficas (aplicativos elaborados para a rea especfica de
atuao da empresa ou para o programa), sendo posteriormente consolidadas para o
entendimento do desempenho global.
Este processo apresenta os seguintes benefcios:
maior flexibilidade e liberdade atribuda a cada gerente e equipe individual;
maior domnio dos gerentes individuais sobre seus empreendimentos especficos;
maior capacidade e velocidade na resoluo de problemas individuais;
uso de especialista(s) na rea de atuao da organizao (ou do projeto principal) e
especialista(s) na ferramenta computacional adotada;
capacidade de se implementar a estratgia aos poucos e a cada novo projeto;
facilita a entrada de novas cargas de trabalho e de novos profissionais.
19


Uma ateno especial deve ser dada quanto ao emprego de recursos compartilhados
entre projetos, onde se faz necessrio a definio de critrios para a alocao, movimentao
e avaliao desses recursos, podendo como exemplo ser adotadas uma das opes abaixo para
tomada de deciso :
o gerente geral define a programao para os recursos compartilhados, no
delegando essa atribuio para profissionais fora do escritrio central;
uso de critrios de prioridade, para definio de qual projeto empregar em
primeiro lugar um recurso compartilhado em situao de sobrecarga, causada por
projetos individuais distintos, e
emprego de ferramenta computacional para a programao de projetos com
restries de recursos, considerando as interferncias entre os diversos projetos
que disputam um ou mais recursos compartilhados.

Essa estratgia, necessita ainda de um eficiente sistema de informao e comunicao
que permita o fluxo descendente das deliberaes tomadas pela alta gerncia, assim como o
fluxo ascendente de idias, sugestes e dificuldades encontradas pela gerncia operacional
dos projetos individuais.

2.3.3.2 Planejamento Centralizado

Nessa estratgia a organizao adquire um sistema de gesto de projetos que atua
como servidor de dados dos vrios projetos. Cada gerente de projeto individual acessa o
sistema atravs de terminais, onde planeja localmente seu empreendimento, e o prprio
sistema se encarrega de consolidar os dados automaticamente.
Neste ambiente o gerente geral e sua equipe (que tende a ser mais reduzida) avalia os
resultados referente s programaes e perfis de recursos e assinala os conflitos. As decises
so tomadas luz da carga total de trabalho, para todos os recursos, ponderando-se as
dependncias transversas entre os diversos projetos. A comunicao das decises podem ser
eletrnicas, por documentos em papel ou verbais, em funo da situao especfica, urgncia
e complexidade.
Este processo apresenta os seguintes benefcios:
20

qualquer gerente que tenha sido capacitado a operar o sistema, pode adicionar
novos empreendimentos;
utilizao de modelos pr-definidos;
os projetos tendem a ser de baixa complexidade, porm j devem considerar as
restries dos recursos;
o gestor individual visualiza as informaes atualizadas diretamente em seu
terminal;
fluxo facilitado de informaes.

O sistema central tende a ser mais oneroso e apresenta maior complexidade quanto a
sua operacionalizao, sendo necessria a definio de nveis de acesso e autorizaes dos
gestores responsveis pelo fluxo das informaes.
As medidas de desempenho em geral so executadas empregando sistemas manuais,
ou desenvolvidos conforme as especificidades da organizao, onde as equipes de apoio
administrativo inserem os detalhes das informaes sobre os vrios projetos.

2.3.3.3 Delegao

Vrias organizaes conduzem seus empreendimentos por delegao, em outras
palavras, quando a alta gerncia identifica um novo projeto, a mesma seleciona um gerente e
para esse repassado o projeto, sendo que esse gestor tem liberdade para planejar e detalhar o
empreendimento de acordo com as necessidades por ele identificadas.
O gerente normalmente necessita do emprego de recursos da organizao
(compartilhamento), sendo nesse momento ponderada essas necessidades juntamente com os
demais projetos atravs de anlises dos recursos disponveis por matrizes (ou histogramas) de
oferta e demanda, matrizes (ou histogramas) de subcontratao.
Tendo em vista o alto grau de autonomia dos projetos individuais, torna-se
fundamental que os processos de acompanhamento e avaliao estejam bem normalizados e o
mais automatizados possvel, de tal forma que facilite a coordenao dos diversos trabalhos
pelo gerente geral, que precisa definir e gerir as prioridades e restries individuais dos
projetos, em funo dos objetivos estratgicos da organizao.
21

Com essa estratgia possvel para o gerente geral definir simplesmente os dados
gerais, e por sua vez os gerentes individuais ficam responsveis por determinar os detalhes,
em funo de suas necessidades especficas.
Uma das grandes vantagens dessa metodologia que o gestor e sua equipe individual
participa ativamente dos processos de planejamento, com a identificao de problemas e
anlise de alternativas, assim como tambm do processo de implementao, podendo avaliar
as decises operacionais tomadas na etapa anterior, facilitando o redirecionamento do projeto
quando necessrio e garantindo um maior domnio sobre o empreendimento.
As desvantagens dessa metodologia a maior dificuldade para estabelecimento de
padres, baixa interao entre os empreendimentos, dificuldade de anlise de desempenho e
avaliao entre projetos e conseqente dificuldade de otimizar os recursos envolvidos.

2.4 Tcnicas de Planejamento

2.4.1 Grfico de Gantt

O Grfico de Gantt mais conhecido como cronograma (grfico de barras horizontais)
foi criado em 1918 pelo Engenheiro Industrial Henry Gantt [QUEZADO, 1999].
uma metodologia simples que consiste basicamente em definir o conjunto de tarefas
a realizar, indicando seu nome, durao, o incio e o trmino, representando posteriormente
estes perodos graficamente em uma escala de tempo.
A maior vantagem dessa ferramenta sua facilidade de assimilao e fcil
entendimento da programao dos trabalhos. Permite ainda a exibio de vrias informaes
como recursos associados ao trabalho, responsveis pelas tarefas, custos por atividade, etc.
A maior desvantagem se encontra no fato de no ser possvel, atravs da tcnica,
visualizar o impacto de alteraes na programao tanto na fase de planejamento (simulaes)
como tambm da fase de execuo (dados reais de incio e trmino). Por tanto uma soluo
esttica no representando um mtodo fcil para o acompanhamento da realidade dinmica
dos empreendimentos.

2.4.2 Tcnicas de Rede

22

Por serem metodologias de representao de projetos atravs de grficos, a Tcnica de
Reviso e Avaliao de Programas - PERT, o Mtodo do Caminho Crtico - CPM e o Mtodo
do Diagrama de Precedncias PDM, podem ser aplicados a diversas rea e com variados
enfoques na busca de solues para problemas distintos, como por exemplo :
melhor distribuio de recursos humanos e equipamentos;
minimizao de custos totais do empreendimento;
maximizao do valor presente, e
localizao de gargalos em processos.

As principais vantagens so :
proporciona uma viso geral do empreendimento;
permite uma coordenao transversa aos departamentos da organizao;
facilita a extrapolao dos processos para alm das fronteiras da empresa
(suprimentos e distribuio);
permite a concatenao dos trabalhos das reas gerenciais de apoio, e
possibilita anlises com cenrios variados.

Os mtodos utilizam a representao do fluxo de atividades do projeto (ou
empreendimento) como base de trabalho, processando as informaes de durao de cada
tarefa e suas interdependncias (fluxo) para desta forma identificar diversos atributos de cada
atividade do projeto:
Data mais cedo : representa as datas de incio ou trmino mais breve possvel de
cada atividade do empreendimento;
Data mais tarde : representa as datas de incio ou trmino mais retardada possvel
de cada atividade, considerando a data de finalizao do empreendimento
constante;
Folga total : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou
no), para ser retardada, considerando a diferena entre as datas mais cedo de
incio e a data mais tarde de trmino, subtraindo-se a durao (figura 2);
Folga livre : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou
no), para ser retardada, considerando a diferena entre as datas mais cedo de
incio e a data mais cedo de trmino, subtraindo-se a durao (figura 2);
23

Folga dependente : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui
(ou no), para ser retardada, considerando a diferena entre as datas mais tarde de
incio e a data mais tarde de trmino, subtraindo-se a durao (figura 2);
Folga independente : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa
possui (ou no), para ser retardada, considerando a diferena entre as datas mais
tarde de incio e a data mais cedo de trmino, subtraindo-se a durao (figura 2);
Atividade crtica : atividade cuja folga total igual a zero, ou a um valor mnimo
especificado;
Caminho crtico : caminho composto por um conjunto de atividades crticas.



Figura 2 Representao grfica das folgas de atividades
Fonte : Sistemas de Planejamento e Controle Operacionais em Empreendimentos : A
Integrao Tempo, Custo e Recursos. CALDAS, Carlos Henrique Siqueira. Universidade
Federal Fluminense. 1990.


2.4.2.1 CPM (Critical Path Method)

O CPM, foi o termo inicialmente empregado por caracterizar o tempo determinstico
como atributo de clculo [ABNT 1972 apud CUKIERMAN 1993].
24

O mtodo teve origem em 1956 na Companhia E.I. Du Pont de Nemours [QUEZADO,
1999] [ICHIHARA, 1998 c], com objetivo de reduzir as deficincias de planejamento,
programao e controle nas reas de projetos, construo e instalao.
Em 1957, associada UNIVAC Applications Resarch Center e Remington Rand, foi
implantado a metodologia, ento denominada Method Kelly-Walter, ao projeto e construo
de fbrica qumica, sendo que paralelamente, um grupo de controle realizou o mesmo
trabalho com mtodo convencional.
Como resultado, o mtodo convencional resultou em acrscimo de cerca de 40%
(quarenta por cento) sobre o esforo previsto inicialmente, e o ento j denominado CPM,
culminou em acrscimo de aproximadamente 10 % (dez por cento) sobre o esforo definido
no incio dos trabalhos.
O CPM apresentou originalmente a representao do fluxo do projeto empregando o
diagrama de flechas, onde as atividades so exibidas atravs de flechas ou arcos, sendo esses
delimitados por ns (eventos). Em geral a flecha identificada por letra e os ns por nmero,
empregando-se tambm a identificao da atividade pelo conjunto da numerao dos ns de
incio e trmino da mesma.

O n que origina uma atividade denominado de evento de incio, para essa mesma
atividade, e por sua vez, o n que a finaliza o evento de trmino. Denomina-se atividade
predecessora aquela que ao ser finalizada, desencadeia uma ou mais atividades posteriores.
As atividades desencadeadas por uma predecessora so denominadas de sucessoras.

Para um trecho de projeto, onde trs atividades (A, B e C) sejam linearmente
seqenciadas teremos a representao que segue.






Evento de Evento de Trmino Evento de Trmino Evento de
Incio de A de A e de Incio de de B e de Incio de Trmino de
B C C
A ou 10-20 B ou 20-30 C ou 30-40
10 20 30 40


25

Figura 3 Diagrama de Flechas para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas


Quando existem atividades que podem ser realizadas paralelamente, precisa-se
observar a integridade da numerao dos ns para identificao das atividades evitando
duplicidade como vemos a seguir.






Figura 4 Diagrama de Flechas para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas com
Insero Errada de Uma Atividade Paralela
A ou 10-20 B ou 20-30 C ou 30-40
10 20 30 40
D ou 20-30 ?


Para evitar a duplicidade, torna-se necessria a incluso de uma nova atividade,
desprovida de durao e recursos, criada apenas para corrigir o erro de ambigidade, sendo
esta denominada de Atividade Fantasma. A figura 5 exibe o mesmo trecho anterior, porm
com a incluso da Atividade Fantasma.






A ou 10-20 B ou 20-30 C ou 30-40
10 20 30 40
E ou 25-30 (Fantasma) 25 D ou 20-25
Figura 5 Diagrama de Flechas para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas com
Insero Correta de Uma Atividade Paralela

A simbologia do diagrama de flechas cria um esforo adicional que no agrega valor
ao processo de planejamento e controle dos empreendimentos, em funo da necessidade da
criao de atividades fantasmas. Segundo Prado (1998), essas representam em geral de 20% a
40% do nmero total de atividades de um projeto.

26

2.4.2.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique)

O PERT, foi o termo inicialmente empregado para caracterizar o tempo
probabilstico como atributo de clculo [ABNT 1972 apud CUKIERMAN 1993].
O mtodo teve origem a partir da necessidade de planejamento, programao e
controle do sistema de defesa Fleet Ballistic Missile, denominado Projeto Polaris pela
Marinha Americana. [QUEZADO, 1999] [ICHIHARA, 1998 c]. Sua representao seguiu a
mesma simbologia apresentada pelo CPM.
Torna-se possvel avaliar a complexidade do empreendimento em funo dos nmeros
de seus componentes. Foi necessria a coordenao sobre 250 empreiteiros, 9.000
subempreiteiros, diversas agncias governamentais e cerca de 70.000 peas diferentes.
Em 1958 uma associao entre a Navys Special Projects Office e a Lockheed Inc.,
iniciou trabalhos objetivando a elaborao de uma metodologia de planejamento,
programao e controle para emprego no Projeto Polaris. Tendo em vista a existncia de
diversas atividades nunca antes realizadas e a magnitude do empreendimento, a tcnica exigiu
tratamento estatstico para definio de duraes e da probabilidade de risco quanto a sua
concluso.

A previso inicial de realizao era de 8 anos (1955 1963), com a introduo da
tcnica ao empreendimento em outubro de 1958, foi possvel uma antecipao de 3 anos
(1955 1960), fato esse bastante citado quando se relata sobre o mtodo PERT.


Figura 6 Histrico da Origem e Implantao do PERT


2.4.2.3 PDM (Precedence Diagram Method)

27

O PDM teve origem em 1964, na Universidade de Sorbone, desenvolvido pelo
professor Bernard Roy, recebendo inclusive a denominao tambm de ROY ou sistema
francs, em homenagem ao autor.
Seu desenvolvimento teve como objetivo a simplificao da representao e da
metodologia de clculo do CPM. [CALDAS, 1990], [LIMMER, 1997].
O PDM utiliza a representao das atividades atravs de ns (ou blocos), sendo por
esse motivo tambm conhecido como Diagrama de Blocos.
O fluxo do projeto exibido pelas flechas que conectam as atividades, as flechas so
denominadas de dependncias.
A atividade (bloco) onde originada uma dependncia denominada de predecessora,
por sua vez, a atividade (bloco) onde finalizada uma dependncia denominada de
sucessora.
Para o mesmo trecho de um projeto exibido com Diagrama de Flechas, podemos
observ-lo atravs do Diagrama de Blocos (utilizando na simbologia blocos ou ns),
percebendo que se torna desnecessria a introduo de atividades fantasmas, o que reduz
significativamente o esforo envolvido tanto nos clculos, quanto no desenho.




A B C A B C
Figura 7 Diagrama de Blocos para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas






A B C A B
D
D
C
Figura 8 Diagrama de Blocos para Trs Atividades Linearmente Seqenciadas e Uma
Atividade Paralela



28

Uma vantagem adicional do Diagrama de Blocos a facilidade de detalhamento do
tipo de dependncia entre duas atividades pela combinao dos eventos de incio e trmino de
ambas.





Dependncia Trmino a Incio


Dependncia Incio a Incio

Dependncia Trmino a Trmino


Dependncia Incio a Trmino
Figura 9 Tipos Possveis para Detalhamento de Dependncias entre Atividades


2.4.3 LOB (Line of Balance)

A metodologia da Linha de Balano surgiu na dcada de 40, na empresa Goodyear,
sendo desenvolvida posteriormente pela Marinha Americana durante a Segunda Grande
Guerra. Conforme Mendes Jr (1999) a "Linha de Balano nada mais que um diagrama
quantidade-tempo (i.e., uma curva de produo) para todo o processo.".
Inicialmente, a tcnica foi utilizada pelas Indstrias com sistema de produo contnua
e em srie, em funo da facilidade de visualizao de taxas ou razes de produo, para os
diversos estgios do processo de fabricao.
Segundo Maziero (1990) apud Ichihara (1998 c), as caractersticas da LOB so :
- determinar uma razo de produo;
- manter a produo uniforme;
- aumentar a produtividade;
- obter benefcios da repetitividade;
- otimizar o emprego dos recursos, e
- encurtar a durao do projeto.
29


Convm salientar que o grfico representante do balanceamento amplia o
entendimento da programao do empreendimento para os profissionais que compem os
grupos operacionais mais bsicos, permitindo que os lderes ou componentes de cada grupo
operacional possam coordenar os esforos inter-grupo ou entregrupos, quando devidamente
orientados, evitando o conflito de equipes.
Para a Diviso de Engenharia de Produo e Gerenciamento de Operaes da
Universidade de Nottingham (1999) a Linha de Balano atual combina o Grfico de Gantt e a
tcnica PERT/CPM, sendo empregada por empresas europias e americanas, de grande e
pequeno porte, consistindo sua aplicao em quatro etapas :
- programao das necessidades das operaes em funo da demanda dos clientes;
- elaborao do plano de produo, analisando a seqncia e os tempos de produo
de todos as atividades dos produtos;
- definio dos grficos e relatrios de acompanhamento do desempenho das
operaes, e
- clculo e representao da Linha de Balano para exibir a correlao do progresso
e da programao das operaes.

Mendes Jr. et. al. (1999) propem os seguintes passos para empresas construtoras mais
especificamente:
- escolha da unidade bsica de programao;
- construo, quando for o caso, da rede de precedncia (PERT/CPM) para as
unidades bsicas;
- determinar as equipes operacionais e as duraes de cada etapa da unidade bsica;
- calcular o ritmo de trabalho para cada atividade, e
- desenhar as linhas representantes das atividades por unidades.

Mendes Jr e Heineck (1998) lembram o pouco emprego da tcnica no Brasil, em
especial pela ausncia de maior difuso da mesma e carncia de ferramentas computacionais
que facilitem seu emprego.
Para esses autores o objetivo maior da ferramenta propiciar um sincronismo, ou
balanceamento entre as diversas atividades, em busca de um mesmo ritmo, evitando-se
tempos desperdiados entre as tarefas.
30

Diversos pesquisadores tem procurado encontrar metodologias que viabilizem um uso
mais prtico e constante da LOB.
Mendes Jr. e Heineck (1998) propem trs metodologias para o emprego da LOB:
- agrupamento de atividades em fases;
- programao de todas as atividades seqencialmente, e
- programao inicial pelo caminho crtico em rede de atividades.

Vargas et. al. (1996) sugere ainda o emprego do conceito de subprojetos, quando
ocorrer a combinao da Linha de Balano com o Mtodo do Caminho Crtico (LOB/CPM),
lembrando que o modelo ideal de programao para a tcnica um formato linear,
direcionando as atividades para frente, sem retornos para decises, avaliaes e
reformulaes.
Corrobora com essa afirmao Mendes Jr et. al. (1999) quando afirma que a Lob
ideal pressupe que todas as atividades so executadas em seqncia, no entanto em
qualquer empreendimento essas atividades podero ser executadas paralelamente, resultando
na necessidade do emprego inicial de uma rede de precedncia PERT/CPM [LIMMER,
1997].
Observa ainda que a tcnica facilita a determinao de quais atividades ou processos
esto aqum do esperado e necessitam de ritmo mais acelerado, ou ainda aquelas com
desempenho superior ao planejado permitindo a redistribuio de recursos.
A previso do nmero e da velocidade de entrega das unidades ou produtos, assim
como o acompanhamento do ritmo de suprimento de materiais e suas conseqncias so
outros benefcios ressaltados.

2.4.4 Mtodo do Valor do Trabalho Feito

O conceito Earned Value, tambm denominado Valor do Trabalho Feito, surgiu em
1962, tendo como objetivo a anlise conjunta do prazo e do custo de empreendimentos
[PRADO, 1998].
Foi apresentado inicialmente no manual do governo norte-americano DOD and NASA
Guide : PERT COST System Design, com o objetivo de auxiliar na gesto fsica e
oramentria de projetos, sendo aprimorado e representado em 1967 com a denominao de
31

C/SCSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria (critrios para sistemas de controle de
custo e programao) conforme Fleming apud Prado (1998).

A metodologia est estruturada em funo da anlise do avano fsico e dos custos,
para os parmetros planejados, quanto para os reais [LIMMER, 1997]. Para a implementao
da metodologia, fazem-se necessrios os seguintes passos :
Definio dos custos para as atividades e setores envolvidos, e
Elaborao da rede de precedncia.

O Valor do Trabalho Feito, tambm denominado em alguns softwares de
gerenciamento de projetos como Custo Orado do Trabalho Realizado (Budgeted Cost of
Work Performed) [PYRON, 1999], e representa uma soluo para comparar o custo efetivo de
um empreendimento (ou de suas atividades).
Sua operacionalizao ocorre com a coleta peridica dos custos reais do
empreendimento (ou das atividades), como tambm do percentual acumulado do trabalho
realmente desenvolvido para o empreendimento (ou para as atividades).
Desta forma surgem trs curvas de evoluo que podem ser comparadas entre si. A
primeira curva se refere ao custo total planejado acumulado, a segunda representa o custo
previsto acumulado em funo do volume de trabalho realizado, e a terceira se refere ao custo
real acumulado, conforme a figura 10.
O ponto central da metodologia a avaliao do valor monetrio referente ao volume
de trabalho realizado no empreendimento, com os custos efetivamente realizados para esse
volume de trabalho. Em funo disso, possvel dimensionar o desempenho percentual dos
custos e do prazo, e consequentemente projetar previses para o trmino do empreendimento,
tanto para o custo total, quando para sua durao total.
Para tanto, faz-se necessrio que exista uma metodologia de apurao dos custos, no
obrigatoriamente por atividades, mas que consolide o custo realizado no empreendimento,
distribudo nos perodos de anlise (semanas, quinzenas, meses, etc).
Em funo dos valores acumulados, pode-se definir dois indicadores, sendo um para o
desempenho de custo e outro para o desempenho do prazo.
O Indicador de Desempenho de Custo calculado pela razo entre o custo previsto
acumulado em funo do volume de trabalho realizado e o custo real acumulado, conforme
exibido na figura 11.
32



Earned Value Management System
R$0,00
R$20,00
R$40,00
R$60,00
R$80,00
R$100,00
R$120,00
R$140,00
0
5
/
0
3
/
0
0
1
2
/
0
3
/
0
0
1
9
/
0
3
/
0
0
2
6
/
0
3
/
0
0
0
2
/
0
4
/
0
0
0
9
/
0
4
/
0
0
1
6
/
0
4
/
0
0
2
3
/
0
4
/
0
0
3
0
/
0
4
/
0
0
0
7
/
0
5
/
0
0
1
4
/
0
5
/
0
0
2
1
/
0
5
/
0
0
2
8
/
0
5
/
0
0
0
4
/
0
6
/
0
0
1
1
/
0
6
/
0
0
1
8
/
0
6
/
0
0
2
5
/
0
6
/
0
0
0
2
/
0
7
/
0
0
0
9
/
0
7
/
0
0
1
6
/
0
7
/
0
0
2
3
/
0
7
/
0
0
3
0
/
0
7
/
0
0
0
6
/
0
8
/
0
0
1
3
/
0
8
/
0
0
Semanas
C
u
s
t
o
Total Custo Real do Trabalho Real
Total Custo Planejado Acumulado
Total Valor do Trabalho Feito - Custo Orado do Trabalho Agendado

Variao de Prazo
Variao de Custo
Figura 10 Curvas Acumuladas de um Projeto


O Indicador de Desempenho de Prazo calculado pela razo entre custo previsto
acumulado em funo do volume de trabalho realizado e o custo total planejado acumulado,
conforme figura 11.
O desempenho atual do custo determinado pela adio do custo planejado com a
variao de custo, e o desempenho atual do prazo determinado pela adio do prazo
planejado com a variao de prazo.
A projeo ao trmino do empreendimento para o desempenho de custo definido
pela razo entre o custo total planejado e o indicador de desempenho de custo. Por sua vez, o
desempenho ao trmino do empreendimento para o prazo definido pela razo entre o prazo
total planejado e o indicador de desempenho de prazo.
Como se pode observar, a rea de planejamento e controle vasta, coexistindo
diversas abordagens que so empregadas em funo das necessidades especificas do cenrio
produtivo.
Em organizaes que combinam aspectos diversos desses cenrios (produo sob-
encomenda, limitaes de recursos, empreendimentos simultneos repetitivos ou no e a
necessidade de avaliaes peridicas de desempenho), torna-se at natural a concluso de que
33

a combinao apropriada de conceitos e ferramentas desses cenrios, produzir resultados
operacionais mais efetivos para essas empresas.













ndice de Desempenho de Custo :
IDC = (Custo previsto acumulado) / (Custo real acumulado)

ndice de Desempenho de Prazo :
IDP = (Custo previsto acumulado) / Custo total planejado acumulado)

Desempenho de Custo :
DC = Custo planejado + variao do custo

Desempenho do Prazo :
DP = Prazo planejado + Variao do prazo

Projeo de Custo ao Trmino :
PCT = Custo total planejado / ndice de Desempenho de Custo

Projeo de Prazo ao Trmino :
PPT = Prazo total planejado / ndice de Desempenho de Prazo
Figura 11 Frmulas para o clculo do valor do trabalho feito e projees ao trmino


O captulo seguinte apresenta as caractersticas da Indstria da Construo Civil, com
nfase no Sub-Setor Edificaes.

Para tanto sero verificados os efeitos das novas condies econmicas sobre essa
Indstria atravs da anlise do Sub-Setor Edificaes, como so abordadas as funes de
planejamento e controle em seu ambiente, com nfase na gesto de projetos e recursos, assim
como o emprego de tecnologias mveis de informao.
34

CAPTULO 3 A CONTRUO CIVIL E O SUB-SETOR EDIFICAES

3.1 A Indstria da Construo Civil

A Indstria da Construo Civil possui caractersticas prprias quanto a elaborao
dos bens que produz, sendo que esse fato a diferencia sobremodo dos demais segmentos
industriais. Essas diferenciaes durante muito tempo foram utilizadas como motivo para que
no se buscasse implementar novas condies tecnolgicas e gerenciais s tradicionais
metodologias empregadas no setor.
Ao analisarmos as caractersticas intrnsecas dessa indstria, podemos entender
melhor as dificuldades encontradas pelos profissionais que nela trabalham.

Caracterstica Influncia sobre a elaborao de bens pelo setor
O bem produzido no
prprio local onde ser
utilizado.
A fbrica da construo mvel, ou nmade. Para a produo
de qualquer bem (estrada, aeroporto, porto, edifcios, etc), faz-se
necessrio deslocar fisicamente os recursos para o local (ou
trechos) onde ser executada a obra.
Emprega intensamente
recursos humanos
uma indstria que apesar de ter buscado caminhar em direo
a racionalizao e automao de processos, utiliza maciamente
recursos de humanos, inclusive no especializado. Resultando
em prazos mais elevados de produo e maior dificuldade na
manuteno da qualidade.
exposta s intempries e
as variaes atmosfricas.
A influncia dos fatores climticos como a incidncia solar, as
precipitaes pluviomtricas e as variaes climticas em
diversas situaes reduzem os nveis de produtividade,
influenciando a disposio dos operrios e por vezes at impede
a execuo de servios.
Os fluxos de produo
tendem a ser convergentes
dentro dos canteiros ou
trechos.
Como os meios e recursos movem-se em direo ao produto,
faz-se necessrio um maior esforo de planejamento para evitar
interferncias entre os servios.
Tabela 2 Especificidades da Construo Civil


A Construo Civil uma rea da Engenharia com enorme gama de segmentos de
atuao, sendo que alguns tem conseguido empregar solues tecnolgicas mais avanadas e
outros no.
35

Em geral os segmentos de Portos, Aeroportos, Pontes, Barragens e Tneis encontram-
se mais a frente no que se refere ao emprego de modernas tecnologias de produo. Isto
ocorre por serem obras que envolvem um nmero grande de processos e profissionais
tcnicos de variadas especialidades.
Por outro lado um dos segmentos da Construo Civil onde se pode observar uma
maior resistncia ao emprego de novas tecnologias, tanto de produo quanto de gesto, o
de Edificaes. Torna-se fcil entender o motivo quando observa-se que nesse segmento, o
nmero de profissionais tcnicos de engenharia envolvidos por projeto muito reduzido,
sendo que nesse caso, os referidos profissionais tendem ser mais generalistas que
especialistas.

3.2 A Construo Civil e a Atual Economia

Desde o incio do plano real, a Construo Civil se beneficiou da manuteno dos
custos dos insumos de um modo geral, tanto que no final do primeiro ano, diversos
levantamentos apontavam que os custos de construo mantinham-se dentro da mdia da
inflao, com poucas excees em contrrio.
O mercado imobilirio, segundo a anlise de consultores e empresrios, vivia um
clima de euforia inicial, tendo posteriormente comeado a se estabilizar em patamares de
comercializao mais baixo. A causa dessa euforia inicial se deveu ao desejo de compra de
imveis represado pela populao durante o perodo de instabilidade econmica.
No entanto, como reflexo desta situao, os consumidores comearam a adquirir
diversos bens de modo desordenado, pelas facilidades que as empresas ofertavam e devido a
falta de experincia de grande parte da populao no planejamento familiar, resultando, em
um segundo estgio ps-real, no aumento dos ndices de inadimplncia.
Posteriormente, em um terceiro estgio, a instabilidade dos mercados econmicos no
mundo globalizado (sia e Rssia) desestabilizou as condicionantes da economia nacional,
entre elas, taxas de juros, investimentos governamentais, cmbio, expectativas de inflao e
crescimento do PIB etc., tendo agravado as dificuldades e adiado as solues estruturais para
o setor.
Observa-se tambm que na fase inicial o empresariado incentivado pela demanda
elevada, tambm lanou diversos empreendimentos baseados em cenrios financeiros mal
36

elaborados e sem planejamento estratgico apropriado para o novo momento poltico,
econmico e social do Brasil.
A sntese de todos esses eventos foi o surgimento de uma situao na qual transparece
a necessidade de se repensar as tcnicas de gesto para a melhoria de qualidade e
produtividade no setor.
Estudos publicados pela revista Exame Melhores e Maiores (julho de 1999), que
avalia anualmente o desempenho de vrios setores da economia brasileira, demonstra a
evoluo dos indicadores setoriais da Indstria da Construo Civil, a partir do Plano Real,
conforme podemos observar no quadro 1 (Indicadores da Construo Civil Medianas do
Setor), assim como nos grficos constantes das figuras 12 e 13.


Indicadores da Construo Civil Medianas do Setor
Indicadores
1995 1996 1997 1998
Crescimento das Vendas (Vendas do ltimo exerccio sobre as
do anterior j descontada a inflao em %)
-35,2 29,6 4,6 21,5
Rentabilidade do Patrimnio (Lucro lquido ajustado depois
do imposto de renda sobre o patrimnio lquido ajustado em
%)
\ 2,4 3,0 3,4
Margens das Vendas (Lucro lquido ajustado depois do
imposto de renda sobre vendas em %)
3,3 3,1 1,9 4,2
Liquidez Corrente (Ativo circulante sobre o passivo circulante
em n. ndice)
2,89 3,23 3,06 3,66
Investimento no Imobilizado (Aquisies do imobilizado
sobre o imobilizado do ano anterior em %)
- 25,7 20,7 37,0
Valor Adicionado por Empregado (Classificao dos valores
adicionados por empregado em US$)
- - 32.650 39.098
Quadro 1 Indicadores da Construo Civil
Fonte : Revista Exame Melhores e Maiores julho de 1999

Observa-se que conforme citado anteriormente, ocorreu uma expanso repentina do
mercado imobilirio nos dois primeiros anos, explicando a m previso mercadolgica nos
cenrio para os seguintes.




37

Crescimento das Vendas
29,6
4,6
21,5
-35,2
-40
-20
0
20
40
1995 1996 1997 1998
Ano
%

Figura 12 Grfico do Crescimento das Vendas
Fonte : Revista Exame Melhores e Maiores julho de 1999


Anlise Conjunta da Liquidez, Margem das Vendas e
Rentabilidade
3,2
2,4
3
3,4
3,3
3,1
1,9
4,2
2,89
3,23
3,06
3,66
1995
1996
1997
1998
%
Liquidez
Corrente
Margens das
Vendas
Rentabilidade
do Patrimnio

Figura 13 Grfico da Anlise Conjunta da Liquidez, Margem das Vendas e
Rentabilidade
Fonte : Revista Exame Melhores e Maiores julho de 1999


Destaca-se no entanto que no se obteve nos trs primeiros anos melhorias quanto a
rentabilidade, liquidez e margens das vendas, surgindo uma melhora de desempenho apenas
em 1998. No mbito associativo, o setor atravs de seus sindicatos patronais, tem buscado
alternativas que atuem estruturalmente como a reestruturao do SFI Sistema Financeiro
Imobilirio e a criao de securitizadoras para melhor oferta de crdito imobilirio.
As flutuaes dos parmetros econmicos nacionais, o aprendizado do mercado
imobilirio quanto ao planejamento financeiro familiar, as novas estruturas de polticas para o
setor e as restries oramentrias definidas pelo Governo Federal obrigam as empresas a
desenvolverem estratgias empresariais de curto, mdio e longo prazo eficientes e flexveis s
38

possibilidades e restries ofertadas pelo mercado, pela globalizao e pelo sistema financeiro
imobilirio.
A Indstria da Construo Civil reconhecida como poderosa geradora de empregos,
sendo um segmento econmico que cria empregos com baixo custo, at hoje agregando
inclusive profissionais menos qualificados e socialmente mais carentes. Segundo o
diagnstico do Governo Federal [MDIC, 1999] a Construo Civil participa com mais de 6%
da Populao Economicamente Ativa, representando em 1995 cerca de 4 (quatro) milhes de
trabalhadores.
De acordo com dados fornecidos nas Aes Setoriais para o Aumento da
Competitividade da Indstria Brasileira, publicao do Ministrio do Desenvolvimento,
Indstria e Comrcio Exterior [MDIC, 1999], cerca de 70% de todos os investimentos feitos
no Pas passam pela cadeia produtiva da Indstria da Construo Civil. Em 1995 esse valor
atingiu a cifra de US$ 83 bilhes.
A atividade definida como construbusiness participa na formao do Produto
Interno Bruto (PIB) do Pas com cifras significativas da ordem de 13,5%, dos quais 8% so da
construo propriamente dita.
Destaca-se que essa Indstria est dividida pela MDIC (1999) em Materiais de
Construo, passando pela construo propriamente dita de Edificaes e Construes
Pesadas, e terminando pelos diversos servios de Imobiliria, Servios Tcnicos de
Construo e Atividades de Manuteno de Imveis, o que representa uma Indstria com
expressiva participao na economia nacional.

3.3 O Sub-Setor Edificaes

Segundo a Secretaria de Poltica Industrial do MDIC (1999), o Sub-Setor edificaes
possui caractersticas bem definidas :
produto heterogneo;
demanda correlacionada com a renda;
intensivo em mo-de-obra;
possui diversidade tecnolgica;
abrange obras habitacionais, comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas,
creches e hospitais) e obras destinadas a atividades culturais, esportivas e de lazer;
baixa qualificao profissional;
39

pouca mecanizao, e
uso de processos convencionais e tcnicas simples.

Um dos aspectos da sociedade brasileira mais relevante para o Sub-Setor edificaes
a problemtica habitacional, para a qual a mesma Secretaria exibe em sua publicao
estimativa de que a demanda por moradia de curto e mdio prazos, identificando um dficit
total de 12 milhes de unidades habitacionais, adicionando-se as sub-habitaes (favelas,
palafitas, etc.).
O Sub-Setor edificaes apresenta uma grande concentrao de empresas de pequeno
porte, conforme pode ser analisado no quadro 2 que segue.
Analisando-se os dados referentes s empresas de construo, pode-se observar que o
Sub-Setor de Edificaes as representa sobremodo, tanto em quantidade de empresas, quanto
em concentrao de colaboradores. Novas tecnologias que resultem em ganhos de
produtividade e competitividade, alm de incidirem sobre milhares de organizaes, auxiliam
na reduo do dficit habitacional e na manuteno ou elevao de centenas de milhares de
empregos, como se pode observar no quadro 3.

Tipo N de empregados Participao
Microempresa 0 a 9 58%
Pequena empresa 10 a 99 empregados 33%
Outras acima de 100 empregados 9%
Quadro 2 Empregos Gerados por Tipo de Empresa do Sub-Setor Edificaes
Fonte : Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC 1999)

Sub-Setor N
Estabelecimentos
% N Empregos %
Edificaes 115.939 90.3 723.981 82.3
Construo Pesada 10.811 8.4 128.100 14.6
Construo Industrial 1.660 1.3 27.810 3.1
TOTAL 128.410 100.0 879.891 100.0
Quadro 3 Nmero de Estabelecimentos e Empregos do Sub-Setor Edificaes
Fonte: RAIS - 1991/SENAI apud MDIC (1999)

Percebe-se claramente que existe um momento mpar quanto a oportunidade para o
desenvolvimento de tecnologias, no apenas para materiais, mtodos e processos construtivos,
40

assim como tambm para novos conceitos e metodologias de planejamento e controle, que
possibilite elevao nos nveis de eficincia e eficcia, em busca de solues para se atingir a
demanda observada de 62% do dficit habitacional brasileiro, que abrange a parcela da
populao com renda mxima de 2 salrios mnimos, totalizando cerca de 3,5 milhes de
moradias.

3.4 Planejamento e Controle em Edificaes (PCE)



















de









Figura. 14- Adaptao da viso geral das atividades do PCP ao PCE
Fornecedores
Setor
de compras
Pedido de compras
Edificaes
Clientes
Almoxarifados

A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
t
o

e

c
o
n
t
r
o
l
e

d
a
s

e
d
i
f
i
c
a

e
s

A
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Planejamento Operacional
Seqenciamento das atividades
programao de suprimentos
Emisso e liberao de ordens
Ordens
produo
Ordens para
servios de
terceiros
Planejamento estratgico da
construo
Dimenses e opes estratgicas
Planejamento ttico
da construo
Caracterstas das obras
Imobilirias
Setor Comercial
Velocidade de Vendas
Obras contratadas


Ordens
de
compras
Fonte : Adaptado do Manual de Planejamento e Controle da Produo. TUBINO, Dlvio
Ferrari. 1997.

O planejamento de obras em edificaes, assim como nos demais sistemas produtivos,
objetiva estruturar as condies de atuao dos recursos sobre as tarefas componentes dos
41

produtos, voltando-se ao atendimento das polticas, metas e estratgias definidas pela
organizao, visando garantir a eficcia da produo, com maior grau possvel de eficincia.
Tendo em vista as especificidades do Sub-Setor Edificaes anteriormente
apresentadas, pode-se perceber a similaridade das funes de planejamento e controle de
organizaes que produzem sob encomenda e de empresas de construo civil, sendo que para
sua aplicao nesse ambiente empresarial, faz-se necessrio adaptaes que possam
aproximar as funes de PCP aos requerimentos do gerenciamento da construo
(Construction Management).
Essas adaptaes no entanto, no afetam a estruturao e a interao entre os
elementos que atuam no sistema geral de atividades do planejamento e controle da produo,
assim como tambm no interferem em sua lgica de atuao, ocorrendo simplesmente
ajustes s caractersticas do processo produtivo de edificaes.














Figura 15 - Dimenses do Planejamento Estratgico e suas opes para a empresa construtora

Atuao no Mercado
Generalista Terceirizadora
Especialista Coordenadora
EMPRESA
Empreendimentos
Flexibilidade
Alta Baixa
Tecnologia
Convencional Inovadora
Regio de Atuao
Destacado Local
A figura 14 apresenta uma ilustrao que exibe uma sugesto de adaptao das
funes do PCP ao PCE.
As funes que compem o Planejamento e Controle em Edificaes so o
Planejamento Estratgico, o Planejamento Ttico e o Planejamento Operacional.

42

O Planejamento Estratgico da Construo se volta para polticas organizacionais e
produtivas de longo prazo, dentre as quais se pode destacar quatro dimenses bsicas com
suas respectivas opes, conforme a figura 15.

1. Estratgia de atuao da empresa no mercado:
a. generalista: a organizao executa todas as etapas da edificao sem repasses
a terceiros;
b. terceirizadora: a organizao executa a maioria das etapas construtivas,
porm repassa alguns servios, em geral especializados, para terceiros;
c. especialista: a organizao atua somente em um segmento ou etapa
construtiva da edificao, sendo fornecedora de servios para outra empresa
construtora, e
d. coordenadora: a organizao nada executa, porm coordena as aes e
interaes do(s) executor(es) no empreendimento.
2. Flexibilidade da capacidade produtiva da empresa:
a. alta: a organizao flutua sua capacidade produtiva em funo dos negcios
realizados, atravs de contrataes, aluguis de equipamentos e demisses com
freqncia;
b. baixa: a organizao evita flutuar sua capacidade produtiva, mantendo um
ncleo bsico de recursos, admitindo eventuais oscilaes anteriormente
planejadas.
3. rea de atuao da empresa:
a. local: a organizao por limitaes estruturais restringe sua atuao regio
onde se encontra a sede da empresa;
b. destacado: a organizao implanta canteiros de obras em locais afastados de
seu centro administrativo.
4. Tecnologia construtiva adotada :
a. convencional: a organizao emprega tcnicas usuais de construo;
b. inovadora: a organizao procura empregar processos construtivos modernos
ou inovadores.

43

O Planejamento Ttico da Construo se volta para polticas organizacionais e
produtivas de mdio prazo (nvel ttico), avaliando a necessidade individual de cada
empreendimento e considerando os seguintes parmetros:
1. Caractersticas dos empreendimentos: tipo de edificao, suas dimenses e
pblico alvo; localizao e caractersticas de acessibilidade e comunicao;
solues tcnicas adotadas na elaborao do projeto.
2. Velocidade de vendas: capacidade de absoro do mercado para
empreendimentos com caractersticas similares e para a regio de construo.
3. Fontes de recursos: disponibilidade de recursos humanos, facilidade de
suprimento e origem dos recursos financeiros.
4. Legislaes pertinentes ao tipo do empreendimento ou regio: dispositivos
legais que interferem na concepo dos projetos (formas, reas, alturas, ocupao
de solo, etc) e os cuidados durante a execuo (movimentao de veculos de
carga, rudo, disposio de materiais e entulhos, etc).

O Planejamento Operacional atravs das Ordens de Compra, Ordens de Produo e
Ordens para Servios de Terceiros, est dirigido para aes de curto prazo (nvel operacional)
definindo os perodos, prazos e recursos envolvidos nas tarefas construtivas (produtivas e
logsticas), considerando os seguintes parmetros:
1. Seqenciamento das atividades: considera a data de incio e prazo contratual de
entrega do empreendimento, relao de atividades produtivas e logsticas,
durao de cada atividade e fluxo de construo.
2. Identificao de recursos: avalia os recursos (materiais, ferramentas,
equipamentos, mo-de-obra e terceiros) envolvidos para cada atividade do
empreendimento.
3. Distribuio dos recursos: determina a necessidade de reprogramao das
atividades onde seja verificado o excesso de demanda de recursos, considerando
ainda o prazo contratual de entrega.
4. Custos operacionais: verifica se as solues encontradas so compatveis com as
metas financeiras traadas pelos nveis estratgico e ttico para o
empreendimento.

44

Segundo Quezado (1999), o Acompanhamento e Controle da Produo objetiva
garantir a realizao mais prxima possvel da programao da produo elaborada, para
tanto necessita identificar rapidamente problemas e sugerir solues corretivas. O controle se
responsabiliza ainda pela coleta de dados referentes a ndices de produtividade, ocorrncias
de defeitos, consumos de materiais, verificao de falhas em processos, etc.
Para Arajo e Meira (1998) o controle a funo encarregada de balizar a tomada de
deciso empresarial, ao longo do perodo de execuo do empreendimento atravs da
identificao dos desvios ocorridos em relao ao planejamento inicial. O controle pode ser
realizado abrangendo trs dimenses do empreendimento: fsico, econmico e financeiro.
Pode-se destacar os seguintes impactos da implementao de atividades de controle
integradas ao planejamento para empresas construtoras :
maior previsibilidade do empreendimento;
emisso de relatrios evidenciando a posio do empreendimento;
maior probabilidade do cumprimento dos prazos;
acompanhamento mais eficaz do desempenho de materiais, recursos humanos,
equipamentos e instalaes;
maior domnio sobre os processos e mtodos construtivos, e
melhor suporte para decises empresariais.

3.5 Gerenciamento de Projetos em Edificaes

Para VARGAS (1998c), pode-se classificar as organizao de um modo simplificado
em baseadas ou no em projetos.
As organizaes no baseadas em projetos possuem estrutura departamental, que
orienta ou responde por aspectos especficos de cada empreendimento, dificultando a
conduo do trabalho por parte do gerente do empreendimento.
Por sua vez as organizaes ditas baseadas em projetos procuram criar estruturas
administrativas flexveis, que se moldem s necessidades dos empreendimentos, essas so
moldadas visando os processos, facilitando as atividades dos gerentes dos projetos.
As empresas construtoras do Sub-Setor Edificaes no esto, em geral organizadas
para projetos. Observa-se que nessas empresas, prioriza-se os departamentos de apoio
45

administrativos em detrimento dos departamentos de planejamento e de execuo dos
empreendimentos.
As pequenas e mdias empresas apresentam ainda, outro aspecto agravante sobre sua
metodologia de gesto dos projetos, representada pela influncia da personalidade de seus
scios-proprietrios, que em variados casos no so profissionais com formao tcnica na
rea. Corroboram com essa observao Arajo e Meira (1998), quando afirmam ser em
particular, esta a realidade vivida pelas pequenas empresas de construo de edifcios de Joo
Pessoa.
Para que os empreendimentos sejam planejados e controlados, faz-se necessrio um
escalonamento das etapas, at que se encontre um volume de trabalho, com dimenso que
permita ser realizado pelos profissionais atribudos a esse servio na fase de execuo, sem
que o mesmo perca relevncia, VARGAS (1998c).
Basicamente, o objetivo dividir o empreendimento hierarquicamente em fraes
mensurveis e controlveis, denominado de Estrutura de Diviso do Trabalho (EDT) ou Work
Breakdown Structure (WBS).
A EDT se assemelha a um organograma onde apresenta-se os elementos de trabalho e
no os elementos da organizao. Segundo CALDAS (1990), pode-se classificar a
estruturao em trs tipos de informaes distintas, conforme exemplificado abaixo.
Estrutura Analtica do Projeto: elementos fsicos do empreendimento onde
podem ser atribudos trabalhos e consequentemente custos;
Estrutura de Tipos de Custos: elementos de trabalho que consome matria-
prima, mo-de-obra, equipamentos, servios de terceiros, encargos sociais e
impostos, resultando em custos diretos para esse elemento, e
Estrutura Analtica de Operao: definio dos responsveis pelas etapas
diversas do empreendimento.

Os tipos de informao so mesclados na elaborao da EDT, conforme o modo mais
conveniente para cada empresa e em funo do tipo ou porte do empreendimento.
A estruturao do empreendimento parece uma etapa simples e de menor importncia,
no entanto, por se tratar de uma ferramenta gerencial que permite o entendimento bem
definido do escopo dos trabalhos no projeto, crucial para que as demais etapas de
planejamento e controle sejam executadas com resultados satisfatrios.
46

Aps a estruturao do projeto em elementos mensurveis e controlveis, esses devem
ser programados de modo que se distribuam ao longo do prazo total do projeto, em funo da
metodologia e tecnologia de execuo.

3.6 Gerenciamento de Recursos em Edificaes

O planejamento e controle dos recursos envolvidos no empreendimento so fatores
preponderantes para seu xito [CALDAS, 1990], tendo em vista que o gerenciamento da
oferta e dos custos associados aos recursos, tornam-se a cada dia mais complexos e decisivos.

Segundo Ichihara (1998 c), os recursos podem ser classificados em :
Renovvel - Quando o recurso em anlise limitado em quantidade, mas
reutilizado em perodos diferentes. Ex: mo-de-obra, quando no h nova
contratao durante a vida do projeto.
No-renovvel - Quando a soma do recurso analisado limitada para o projeto
como um todo, no havendo reutilizao do mesmo em perodo posterior. Ex:
Materiais.

Os empreendimentos desenvolvidos pelo Sub-Setor Edificaes so compostos por
recursos que podem ser subdivididos em quatro tipos bsicos :
materiais;
recursos humanos;
equipamentos e ferramentas, e
instalaes.

Tendo em vista a necessidade de determinar quais recursos so relevantes ao
Planejamento e Controle em Mltiplas Edificaes, convm analisar mais detalhadamente os
tipos de recursos.

3.6.1 Materiais

47

Os recursos materiais possuem caractersticas especficas dentro do ambiente dos
empreendimentos do Sub-Setor Edificaes, tendo em vista que esses empreendimentos so
fisicamente bem definidos, as necessidades de materiais no flutuam em funo de alteraes
de prazo ou reprogramaes dos perodos de atividades, ou seja, esses recursos no so
variveis pelo tempo de execuo, possuindo quantidades e custos diretos de aplicao fixos.
A flutuao desses recursos ocorre devido a problemas de desperdcios ou ausncia de
qualidade nos processos em que esto envolvidos, como por exemplo a aquisio, o
transporte, o preparo e a aplicao.
Os materiais tambm podem ser classificados como no renovveis, em outras
palavras, a soma dos recursos denominados como materiais limitada ao empreendimento
como um todo, no ocorrendo renovao ou reutilizao peridica.

3.6.2 Recursos Humanos

Os recursos humanos so os componentes mais complexos de qualquer atividade,
sendo que sua gesto envolve diversos fatores como por exemplo legislao, tica,
ergonomia, psicologia e instruo. Sua gesto tem como objetivo dimensionar corretamente
as necessidades de profissionais para a perfeita execuo do empreendimento, reduzindo
sobrecargas de trabalho e distribuindo o mais uniforme possvel os perfis de demanda de
trabalho [CALDAS, 1990].
Os recursos humanos possuem algumas caractersticas que precisam ser consideradas
pelos gerentes :
no desejvel (e por vezes impraticvel) grandes concentraes de profissionais
em perodos isolados;
a rotatividade de recursos humanos interfere na qualidade e produtividade, na
capacidade de realizao de treinamentos e eleva os custos do empreendimento;
o agrupamento de funes similares e a repetio de atividades (no puramente
mecnicas) aumenta a qualidade e produtividade, e
a produtividade e o domnio sobre as operaes das atividades aumentam ao longo
do tempo.

48

Os recursos humanos podem ser classificados como renovveis, em outras palavras,
sua quantidade limitada, mas est novamente disponvel no prximo perodo, respeitada a
ocorrncia de demisses ou contrataes.

3.6.3 Equipamentos e Ferramentas

Os recursos equipamentos e ferramentas so os componentes que se agregam aos
recursos humanos, e por esses so operados. A necessidade dos equipamentos e ferramentas
so definidas pelo tipo de trabalho a ser realizado, pela tecnologia disponvel, pelo volume de
trabalho, pelo prazo disponvel e pelas condies fsicas do local.
Os custos dos equipamentos e ferramentas so variveis em funo do tempo, sendo
que sua distribuio deve considerar as fontes de recursos monetrios para o empreendimento,
assim como sua durabilidade:
recursos monetrios prprios quando a organizao possui condies de adquirir
os equipamentos e as ferramentas sua distribuio de custo deve ser avaliada em
funo de toda a expectativa de vida desses recursos, e os mesmos flutuam em
funo do tempo disponvel para o empreendimento, e
recursos monetrios externos quando a organizao necessita de equipamentos
que no pode adquirir com suas prprias fontes, nesse caso a gesto do
empreendimento deve considerar o custo total desses equipamentos e ferramentas
e distribuir os valores referentes aos financiamentos contratados.

Os recursos equipamentos e ferramentas tambm podem ser classificados como
renovveis, em outras palavras, sua quantidade limitada, mas est novamente disponvel no
prximo perodo, respeitada sua expectativa de vida til.

3.6.4 Instalaes

Os recursos instalaes so as reas fsicas limitadas em quantidade e demandadas por
determinadas atividades, em geral so locais onde se realizam atividades de apoio,
preparao, verificao ou capacitao como por exemplo laboratrios, salas de aula,
auditrios, etc.
49

Os custos das instalaes so variveis em funo do tempo.
Esses recursos tambm podem ser classificados como renovveis, em outras palavras,
sua quantidade limitada, mas est novamente disponvel no prximo perodo.

Tcnica Financeira Humana
Mo-de-Obra Capacidade tcnica Custo do Trabalhador Perfil do Trabalhador
Material Condies Tcnicas Custos dos Materiais Influncia na Produtividade
Equipamento Influncia na Produtividade Custo de Utilizao Ergonomia
Quadro 4 Tipos de Informaes
Fonte : Gesto da Informao no Canteiro de Obra e sua Influncia no Planejamento
Estratgico. Freitas, Maria do Carmo Duarte; Pozzobon, Cristina Eliza; Heineck, Luiz
Fernando M. Enegep 1998.


Existem diferentes tipos de informao em funo de cada categoria de recurso que
devem ser avaliadas para a tomada de decises tcnicas, financeiras e humanas, que
interagem entre si [FREITAS e POZZOBON, 1998]. O levantamento correto destas
informaes conduz o gestor a uma melhor gerenciamento do empreendimento (quadro 4).

3.6.5 Alocao de Recursos

Denomina-se atribuio ou alocao a relao de quais recursos sero requisitados
para uma determinada atividade, tendo em vista a sua realizao. A quantidade requisitada
sempre que possvel determinada em funo do prazo de execuo, volume de trabalho da
atividade e dos nveis de produtividade ou de demanda dos recursos envolvidos.
Para projetos que envolvem atividades de produo (corte, moldagem, construo,
estampagem, pintura, etc), pode-se calcular as quantidades de recursos a alocar; por sua vez
em projetos que envolvem atividades burocrticas, legais ou de servio (protocolo de
documentos, aprovao de normas, desenvolvimento de soluo tcnica, etc) em geral se
estimam os recursos necessrios.
O seqenciamento das atividades e suas atribuies originam um perfil da demanda
total para cada recurso do empreendimento ao longo de seu prazo de execuo [ICHIHARA,
1988 c].
50

Tal perfil pode gerar trs situaes para cada recurso demandado:
a) Disponibilidade ocorre quando a oferta do recurso para o empreendimento
superior demanda gerada pelo seqenciamento e alocao;
b) Utilizao Total ocorre quando a oferta do recurso e a sua demanda so iguais, e
c) Sobrecarga ocorre quando a oferta do recurso inferior sua demanda

Considerando-se a ocorrncia da situao de Sobrecarga, conclu-se que nessas
condies o empreendimento no lograr xito, pois as atividades que originam a(s)
sobrecarga(s) do(s) recurso(s) no podero ser executadas como fora programado.
Desta forma, fazem-se necessrias medidas que permitem a alterao da condio de
sobrecarga. Abaixo esto trs possveis grupos de solues:
Elevar a oferta do(s) recurso(s) sobrecarregado(s):
Compra ou contratao de recursos (material, equipamento e recurso humano);
Acrscimo da disponibilidade de horas de trabalho por perodo (recurso humano,
equipamento e instalao);
Aluguel (equipamento e instalao), e
Terceirizao (recurso humano, equipamento e instalao).
Substituir o(s) recurso(s) sobrecarregado(s):
Identificar outro(s) recurso(s) com disponibilidade no mesmo perodo, que possua
capacidade de desempenhar as funo exigidas pela tarefa com iguais condies
tcnicas e temporais (recurso humano, equipamento e instalao).
Reprogramar as atividades que em conjunto com a alocao geram o(s)
recurso(s) sobrecarregado(s):
Alterar o perodo de execuo da(s) atividade(s) que origina(m) a(s) sobrecarga(s)
de tal modo que seja alterado o perfil do(s) recurso(s) para as situaes de
Utilizao Total ou Disponibilidade;
Alterar a durao da(s) atividade(s) que origina(m) a(s) sobrecarga(s) e por
conseqncia o valor da alocao individual do(s) recurso(s) envolvido(s),
ajustando o perfil do(s) mesmo(s), e
Interrupo da(s) atividade(s) que origina(m) a(s) sobrecarga(s), fracionando-a(s)
em etapas e desse modo ajustando o perfil do(s) recurso(s) envolvido(s).

51

3.7 Tecnologia de Informao

A constante evoluo da humanidade ao longo dos sculos, pode ser avaliada pelos
artefatos ou registros, deixados desde os ancestrais pr-histricos at os tempos modernos.
As manifestaes humanas referentes ao conhecimento de um povo ou civilizao,
est ligada diretamente ao seu potencial de absorver, processar e recriar informao.
Percebe-se portanto que a informao sempre formou um ciclo virtuoso com a
tecnologia, desde a descoberta de que alguns produtos naturais tinham a propriedade de
formatar figuras e smbolos em rocha, passando pela imprensa de Gutemberg e chegando aos
hipertextos da atual Internet.
Lemos (1999b) lembra que os grandes momentos histricos, associados a complexas
mudanas tecnolgicas, revelam que o conhecimento sempre o elemento central do
desenvolvimento, e que a maior caracterstica das atuais tecnologias sua velocidade e
acessibilidade.
As modernas tecnologias de informao (TI), em especial a Internet, com o passar do
tempo vem influenciando um nmero cada vez maior de organizaes, envolvendo as mais
variadas dimenses da empresa.
Gomes (1999) relata exemplos de empresas que inovaram a gesto nas reas de
finanas, vendas, recursos humanos e marketing, exibindo claramente que os processos
relacionados deciso empresarial esto passando por substanciais alteraes, inclusive de
conceitos, abrangncias, interatividade e integrao (Lemos, 1999b).
O impacto causado pelo desenvolvimento e emprego das novas TI tem estimulado no
apenas a criatividade de empreendedores, assim como de vrios estudiosos, propiciando um
terreno frtil para a difuso de muitas suposies, dvidas e exerccios de futurologia. Em
meio a isso, renomados profissionais de instituies com projeo no cenrio internacional,
tem apresentado seus pareceres, buscando orientar melhor sobre os eventos oriundos do atual
momento histrico. Para Dertouzos apud Cohen (1999) O Mercado da Informao vai
transformar nossa sociedade no sculo 21 to significativamente quanto as duas revolues
industriais, estabelecendo-se como a terceira revoluo da histria moderna. No devemos
tem-la nem mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessa e
ameaa similares.
Lahz (1999) observa que estudos realizados por universidade americana revelou que
a economia da Internet tem crescido a uma taxa anual mdia de 175%, desde 1995,
52

representando 1,2 milhes de empregos em 1998, e que por sua vez o governo americano
estima que metade dos trabalhadores por volta do ano de 2006 estaro locados em empresas
do setor de tecnologia, ou em grandes usurias desse setor.
Com relao s cadeias industriais, diversos conceitos j considerados modernos, vm
expandido sua abrangncia com a aplicao das TI. A possibilidade de se receber, monitorar e
acompanhar eletronicamente o fluxo ao longo das cadeias, entre as diversas empresas
envolvidas e a visualizao da posio real das ordens de produo, permitem que modernas
filosofias gerenciais possam ser estendidas e aproximem as empresas, integrando os
elementos estratgicos do negcio, nas cadeias logsticas ou de valor.

Molina apud Nascimento e Schoeler (1998) explica quais os fatores devem ser
considerados na deciso de informatizao do fluxo de informao:
qualidade ampliao dos retornos da informao, representada pela melhoria de
desempenho dos sistema de informao, com a reduo de tempos de
planejamento e diminuio de informaes incorretas ou atrasadas;
flexibilidade capacidade de reao rpida s mudanas dos cenrios internos e
externos do empreendimento, reduzindo os tempos e estgios de processamento
dos dados propiciando maior agilidade organizao;
Produtividade aumento da eficincia dos recursos produtivos por facilitar a
tomada de deciso para os profissionais de nvel estratgico, ttico e inclusive
operacional, e
Viabilidade Tcnica identificao das reais necessidades da organizao e
avaliao criteriosa dos custos e dos benefcios envolvidos em cada soluo
tecnolgica possvel, tanto em hardware quanto em software.

A mobilidade da informao tem sido um dos temas mais estudados atualmente no
setor telemtica. Percebe-se que a Indstria da Alta Tecnologia (hardware e software),
movimenta-se rapidamente nesse sentido, agregando inclusive reas afins como por exemplo
telecomunicaes.
Para Gates III (1999) os aparelhos digitais portteis mantero as pessoas
constantemente conectadas com sistemas e outras pessoas, permitindo complexas
combinaes de softwares sob medida s necessidades especficas de cada um, no entanto
53

lembra que as adaptaes sociais necessrias levaro alguns anos em funo da infra-estrutura
que deve ser construda.
A dinmica do desenvolvimento de produtos para gesto de informaes tem evoludo
para solues mveis, que possibilite maior controle e eficincia de profissionais que
desempenham seus trabalhos fora do ambiente central da organizao, com por exemplo
vendedores, consultores, engenheiros, etc.
Algumas das atuais ferramentas existentes para trabalho remoto podem operar
inclusive nos pequenos computadores de mo (handheld), mas por questes de limitaes
diversas, no so aplicativos (programas de computador) completos, no entanto possvel a
conexo com os servidores corporativos para remotamente receber e transmitir informaes.

3.7.1 Tecnologia de Informao no Sub-Setor Edificaes

Observa-se porm, que o Sub-Setor de Edificaes tem aproveitado de modo
insuficiente as ferramentas computacionais para a comunicao de conceitos, de projetos e de
problemas entre disciplinas. Segundo Galle apud Schmitt (1998), observa que a grande
resistncia ao uso de tecnologia da informao, resulta em conseqncias que afetam o
desempenho das empresas.
A dificuldade em analisar o retorno efetivo sobre os investimentos aplicados na
tecnologia da informao, fomenta a resistncia dos empresrios em manter atualizadas suas
ferramentas computacionais ao longo do tempo.
A necessidade da gesto da informao, no mbito da Construo Civil, surge das
mais diversificadas origens, tipos de processamento, utilizao e destino, carecendo de maior
estudo e integrao dentro das empresas construtoras e ao longo da cadeia do
Construbusiness. [NASCIMENTO & SCHOLER, 1998].
Freitas et al (1998), ressaltam que "atualmente, as empresas de construo precisam
contar com um novo profissional com conhecimento sistmico em todas as reas que
envolvem um empreendimento". Essa afirmao encontra maior eco, quando se observam as
rpidas evolues das tecnologias mveis de informao e comunicao.
Cosenza e Soares (1998) destacam que as inovaes tecnolgicas auxiliam a
administrao a executar suas atribuies empresariais com maior eficincia e eficcia.
Desta forma, pode-se afirmar que existe um grande vcuo quanto a aplicaes
eficientes de tecnologia de integrao e comunicao, contemplando sempre os aspectos de
54

custo, mobilidade, facilidade de crescimento da capacidade de processamento e facilidade de
implantao, que acolham as especificidades da Indstria da Construo Civil e mais ainda do
Sub-Setor de Edificaes.

3.7.2 Bancos de dados

Bancos de dados so ferramentas computacionais que agregam colees de
informaes relacionadas em assuntos pr-determinados. Esses bancos de dados podem estar
armazenados totalmente em um nico computador (stand-alone), ou distribudo em vrios
equipamentos onde se pode controlar informaes de uma variedade de fontes, tendo que
coorden-las e organiz-las em funo do trabalho especfico de cada operador ou usurio
(client/server).
Existem ferramentas disponveis, que se adequam s organizaes, independente de
suas caractersticas (porte, nmero de usurios, tipo de informao, localizao fsica dos
usurios, nveis de acessibilidade, etc), com as mais variadas opes de preos, desde o
software gratuito para pessoas fsicas e pequenas empresas at softwares corporativos para
comrcio eletrnico.
Os mais recentes bancos de dados (pequeno porte ou corporativos) esto sendo
desenvolvidos aproveitando a tecnologia da Internet [MILITELLO, 1999], permitindo que os
usurios do sistema do banco de dados possam acess-lo dinamicamente (inserindo e
recebendo informaes) de uma ferramenta de navegao na Internet (Browser).
Alm da facilidade de acesso, outro benefcio identificado a reduo de custo total
de propriedade (aquisio, operao e manuteno) para o emprego desses bancos de dados.
Com o avano da tecnologia nas rea de informtica e telecomunicaes, a cada dia se
tornam maiores as condies para que as pequenas e mdias organizaes possam elevar sua
qualidade e eficcia na gesto da informao e tomada de deciso, em funo das
caractersticas dos bancos de dados e de suas tendncias exibidas na tabela 3.

Caracterstica Tendncia
Preo do programa Reduo, j existindo solues gratuitas com bom desempenho
tcnico
Preo do equipamento Reduo quando considerado o custo em funo da capacidade de
processamento de dados
Custo com profissionais Reduo do custo hora e quantidade de hora alocada por trabalho
55

Disponibilidade de pessoal Aumento do nmero de profissionais
Integrao entre programas Aumento da facilidade de utilizao conjunta e integrada das
ferramentas
Ambiente de trabalho Grfico e baseado na Internet
Tabela 3 Caractersticas e tendncias dos aplicativos para banco de dados


3.7.3 Gerenciadores de Projetos

Gerenciadores de projetos so ferramentas computacionais que auxiliam o
seqenciamento de atividades atravs do emprego de Diagramas de Blocos. Esses aplicativos
so empregados em organizaes que necessitam gerir empreendimentos (projeto, construo
e fabricao) avaliando de modo integrado as caractersticas tempo, disponibilidade de
recursos e custo.
Existem vrias solues de sistemas para o gerenciamento de projetos, que atendem s
mais variadas empresas (porte, nmero de empreendimentos simultneos, nvel de acesso dos
colaboradores internos e externos, localizao fsica dos colaboradores, estratgia da
organizao, etc), variando tambm seu custo, que pode ser zero (programa gratuito) ou no
(programa licenciado).
As novas solues desenvolvidas para gesto informatizada de projetos tambm esto
buscando empregar a tecnologia Internet, com o principal objetivo de facilitar e garantir a
segura e eficaz colaborao entre os mais diversos envolvidos nos empreendimentos,
permitindo ao gerente geral definir critrios de acesso e flexibilidade para os demais
participantes [MICROSOFT, 1999b] [PYRON, 1999], [MARMEL, 2000].
Quanto a solues para a Programao de Projetos com Limitaes de Recursos,
possvel encontrar programas de computador que realizam essa operao, com a possibilidade
de serem definidos diversos critrios em funo da necessidade do projeto, do gerente ou da
organizao.
Para o emprego em organizaes que atuam em segmentos especficos (construo
civil, construo naval, metal-mecnico, moveleiro, etc), as solues permitem ainda a
adequao do sistema s especificidades do setor (ou da organizao), atravs de recursos de
programao e integrao a bancos de dados.
Contudo, observa-se que a integrao necessria para a disponibilizao de uma
ferramenta operacional que possa atender s necessidades dos gestores de segmentos
56

especficos (construo civil, construo naval, metal-mecnico, moveleiro, etc.), encontram
sua real dificuldade na determinao da metodologia adequada, sendo que o fator tecnolgico
(computacional) no cria impedimentos.

Caracterstica Tendncia
Programa Reduo de preo (j existem solues gratuitas)
Equipamento Reduo de preo e aumento de capacidade
Profissional capacitado Reduo do custo hora e quantidade de horas necessrias
Disponibilidade de pessoal Aumento do nmero de profissionais
Solues especficas Aumento da facilidade de desenvolvimento pela facilidade de
integrao com bancos de dados variados
Gesto de mltiplos
empreendimentos
Maior facilidade para definio de nveis de acesso e emprego de
ambiente Internet
Programao por recursos Maior acesso definio dos critrios dos algoritmos
Tabela 4 Caractersticas e tendncias dos aplicativos para gerenciamento de projetos




A tendncia para as organizaes que necessitam empregar sistemas de gerenciamento
de projetos, dispor continuamente de condies melhores para o aumento da eficcia das
funes de planejamento e controle de seus empreendimentos, em funo dos fatores
relacionados na tabela 4.
Considerando os estudos realizados sobre as diversas abordagens e tcnicas de
planejamento e controle, assim como as anlises sobre o Sub-Setor de Edificaes, a seguir
ser apresentada a metodologia proposta que combina elementos variados com o objetivo de
propiciar um planejamento e controle de vrios empreendimentos de edificaes.

57

CAPTULO 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MLTIPLOS
EMPREENDIMENTOS EM EDIFICAES (PCME)

A metodologia descrita no captulo 4 consolida os estudos realizados, orientando os
conhecimentos apresentados nos captulos 2 e 3, em funo dos objetivos geral e especficos
expostos no captulo 1.
Sua operao contempla os conceitos de Programao de Projetos com Limitaes de
Recursos, Tcnicas de Planejamento e Acompanhamento da Produo, Gerenciamento de
Programas e de Projetos, caractersticas especficas do Sub-Setor Edificaes e Tecnologias
de Informao.
Para sua elaborao tambm foram consideradas as observaes e discusses
ocorridas em trabalhos de consultoria e treze treinamentos realizados nos anos de 2000 e
2001, para diversas empresas e profissionais da rea de construo civil, tendo como tema o
planejamento da construo, incluindo a questo do planejamento e controle de mltiplos
empreendimentos no Sub-Setor Edificaes.

4.1 O Mtodo PCME

O mtodo Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos em Edificaes
um processo que considera as implicaes conjuntas, quando so programados mais de um
empreendimentos simultaneamente. O emprego do mtodo pode ser executado para a
programao de obras no iniciadas e para o planejamento de novos empreendimentos dentro
de um sistema que j possua obras em execuo.
Sua implementao consiste inicialmente na definio da estrutura de informao
(itens e subitens) que organizar e agrupar o conjunto de tarefas, em seguida so
determinados os parmetros de programao (durao, quantidade de servio, produtividades
dos recursos e redes de precedncia), permitindo o clculo da necessidade de recursos para
cada tarefa.
Posteriormente, simula-se em funo do(s) prazo(s) de concluso a programao do
conjunto de tarefas que minimize a necessidade distribuda de cada recurso e atenda s
restries de prazo.

58

Complexo Construtivo a
Realizar
Estruturao
Etapa 01 Definir a Estrutura de informao
Objetivo Organizar as atividades em grupo e subgrupo


























Figura 14 - O fluxo do mtodo PCME

Para finalizar, define-se a infra-estrutura de comunicao e realiza-se o
acompanhamento peridico dos empreendimentos, avaliando seu desempenho quanto aos
parmetros prazo e custo at a concluso de cada obra.

No decorrer do captulo ser detalhada cada etapa, explicando seus passos e
observando os critrios que devem ser considerados pelos gerentes responsveis pela
59

realizao do planejamento e controle dos empreendimentos nas empresas de construo do
Sub-Setor Edificaes.
Antes de iniciar a apresentao detalhada da metodologia, deve-se esclarecer as
premissas que caracterizam como definido conceitualmente o produto denominado
edificao para a programao de atividades repetitivas [ICHIHARA, 1998 c] ou
programao de atividades no repetitivas:
Conjunto de diferentes tarefas que possuem fluxo determinado de execuo;
As restries de precedncias das atividades so conhecidas e no podem sofrer
modificaes durante o processamento;
Os tipos de precedncias podem ser trmino a incio, incio a incio, trmino a
trmino e incio a trmino;
Podem ser definidos tempos de espera (defasagens) que adiantem ou retardem a
execuo das dependncias;
Todas as informaes temporais que alimentam a programao, so de natureza
determinstica;
A taxa de progresso (ou ritmo de produo) dentro dos pacotes de trabalho
admitida constante, porm pode variar entre os pacotes de trabalho, em funo do
volume total de trabalho, da produtividade e nmero de recursos alocados;
As datas de incio e trmino de cada empreendimento poder ser informada como
restrio, ou indicada como sugesto da programao;
Existem restries espaciais que limitam a quantidade total de recursos para cada
atividade;
Existem restries de recurso monetrio cada perodo de tempo;
Os tempos de preparao podem estar em tarefas especficas, considerados
desprezveis ou includos nas duraes;
As despesas ligadas cada atividade, so de natureza direta e so constantes
durante todo o processamento.

60


4.2 Etapa 1 : Estruturao

Inicialmente se faz necessrio a determinao da estrutura que a organizao utilizar
para decompor as informaes relativas ao planejamento dos empreendimentos [CALDAS,
1990], [LIMMER, 1997].

Passos :



Atividades Atividades Atividades





Definir o tipo de
informao para o nvel
gerencial (por item de
custo, por setor ou por
responsvel);
Listar os grupos e
subgrupos gerais de
tarefas por tipo de
informao.

Identificao das
unidades repetitivas;
Identificao das
unidades no
repetitivas;
Identificao das
construes
complementares;
Identificao do
padro de acabamento;
Identificar as
caractersticas e
detalhes construtivos;
Listar as tarefas
(pacotes de trabalho)
para cada grupo ou
subgrupo;
Associar tarefas
aos setores;
Quantificar
servios;
Associar tarefas s
composies de
servios unitrios.
Definir a Estrutura de Informao
1. Definir os Grandes
Grupos de Informao
2. Identificar as
Caractersticas
Comuns dos
Produtos
3. Escalonar os
Grupos ou
Subgrupos de
Tarefas
Itens globais do
empreendimento
padronizados e
especificados;
Tomada de deciso
conjunta do complexo
construtivo facilitada.
Resultados
Conjuntos de
empreendimentos
similares criados;
Caractersticas do
empreendimento
conhecidas e
corrigidas.

Resultados
Tarefa de cada
equipe definida;
Estrutura de
informao preparada
para dimensionar as
equipes.

Resultados













Figura 15 - Roteiro para elaborao ou identificao da estrutura de informao

4.2.1 Definir os grande grupos de informao

61

Esse escalonamento padronizado do trabalho, visando atender a questes formuladas
pela alta e mdia gerncia, no pode prejudicar a adaptabilidade do planejamento operacional,
ou seja, a estrutura de informao para as etapas ou grupos de tarefas, devero ser elaboradas
para abrigar os pacotes de trabalho [VARGAS, 1998c].
Em funo das dimenses estratgicas da empresa ou das caractersticas do
empreendimento, existem trs estruturas bsicas denominadas Estrutura Analtica do Projeto
(EAP), Estrutura de Tipos de Custo (ETC) e Estrutura Analtica de Operao (EAO)
[CALDAS, 1990], [LIMMER, 1997].
Os gerentes tticos e operacionais sero os responsveis pelo detalhamento da
estrutura, considerando deste modo as caractersticas do empreendimento, submetendo
sempre s definies tticas da organizao, criando deste modo as condies propcias para
comparar o desempenho entre os diversos empreendimentos, atravs de informaes sobre
custo, tempo, produtividades e resposta ao prazo de clientes.

4.2.2 Identificar as caractersticas comuns dos produtos

Tendo em vista que a variabilidade dos produtos de edificaes em uma mesma
empresa em geral no alta, quando se observam as caractersticas comuns dos
empreendimentos, torna-se possvel criar modelos que atendam a padres, sempre
considerando as estratgias de atuao de cada empresa perante o mercado, conforme
exemplificado na tabela 5.
A determinao dessa estrutura deve avaliar diversos aspectos dos empreendimentos,
seguindo os trs passos descritos na figura 17.
Para a criao de modelos, suficiente que os gerentes de nvel ttico (planejadores),
executem os passos 1 e 2.
Na insero de novos empreendimentos, caso o modelo j exista, ser acrescido o
passo 3, tendo nesse passo a presena do gerente operacional (engenheiro residente ou
responsvel tcnico). Em caso de empreendimentos sem modelo prvio de estrutura de
informao, o roteiro proposto tanto ir permitir a criao do novo modelo, at ento ausente,
quanto a definio da estrutura do novo empreendimento.

Atuao no Mercado Exemplo de Grupos de Produtos
62

Generalista e Terceirizadora Conjuntos residenciais;
Condomnios Residenciais;
Edifcio de 4 pavimentos sem elevador;
Edifcio de 15 pavimentos, 2 apartamentos por andar,
acabamento mdio e com elevador;
Edifcio de 15 pavimentos, 1 apartamento por andar,
acabamento alto e com elevador.
Especialista Estruturas de concreto armado;
Estruturas mistas de concreto armado e protendido;
Sistemas prediais.
Coordenadora Edificaes Residenciais;
Hotis.
Tabela 5 Exemplos de grupos de produtos para elaborao de estruturas padres de
informao

Com esse procedimento os gerentes podero identificar dentro do sistema geral de
produo os subsistemas onde se poder compartilhar mais facilmente os recursos e adotar
solues especficas para cada subsistema, similar ao que realizado nas fase de identificao
das caractersticas fsicas e construtivas no planejamento de edifcios de mltiplos pavimentos
[MENDES Jr, 1999], [ASSUMPO, 1996].

4.2.3 Escalonar os grupos ou subgrupos de tarefas

Para finalizar a primeira fase, faz-se necessria a listagem das tarefas ou pacotes de
trabalho dentro de cada grupo ou subgrupo com todas as caractersticas necessrias ao
processamento da programao.
Para tanto, deve-se definir e detalhar as precedncia e as defasagens, associar as
tarefas aos seus locais de execuo, quantificar os servios e vincular as tarefas s
composies unitrias de servio (fichas tcnicas).
Nesta operao o ideal que a ferramenta utilizada para gerenciamento dos
empreendimentos seja integrada ao banco de dados disponvel pela organizao. Essa medida
evita o desperdcio de tempo com operaes aritmticas que no agregam valor ao processo,
permitindo maior aproveitamento dos gestores do processo.

4.3 Etapa 2 : Parametrizao

63

O planejamento do complexo construtivo dos empreendimentos deve ser norteado em
funo das definies da organizao quanto ao mercado, flexibilidade da capacidade
produtiva, regio de atuao e da tecnologia construtiva empregada.
Ao mesmo tempo, cada empreendimento deve ser estudado individualmente,
verificando suas condies especficas quanto a restries de prazo, quantidades de servio a
executar, duraes de tarefas e restries espaciais para alocao de recursos.

Passos :















Figura 16 - definio dos parmetros e dimensionamento de equipes

Identificao da atuao no
mercado;
Verificao da flexibilidade
da capacidade produtiva;
Determinao da regio de
atuao;
Identificao da tecnologia
construtiva adotada.

Vinculao aos ndices de
produtividade dos pacotes de
trabalho;
Determinao das duraes
das tarefas;
Seqenciamento do fluxo
construtivo;
Dimensionamento das
equipes de cada tarefa.
Determinar Parmetros e Dimensionar Equipes
1. Determinar as
consideraes da estratgia
do empreendimento
2. Determinar os parmetros
operacionais e dimensionar
as equipes
Atividades Atividades
Sub-complexos construtivos
identificados;
Poltica de administrao de
mo-de-obra definida;
Condies tecnolgicas de
construo conhecidas.
Resultados
Mo-de-obra e equipamentos
dimensionados
Duraes definidas e
aferidas em funo dos recursos;
Relacionamento entre os
pacotes de trabalho definidos.
Resultados
Com a compreenso desses parmetros, o gerente de planejamento poder
dimensionar os recursos de cada pacote de trabalho, possibilitando ainda a verificao de
duraes e ndices de produtividade, conforme detalhado no item 4.3.2.

4.3.1 Determinar os parmetros estratgicos do empreendimento

64

O conjunto de obras que ser planejado, no obrigatoriamente dever contemplar
todos os empreendimentos da empresa. Para que empreendimentos sejam agrupados devero
satisfazer as seguintes condies :
Empregar os mesmos recursos comuns;
Encontrarem-se dispostos geograficamente de tal modo que a movimentao dos
recursos seja vivel;
As legislaes e acordos trabalhistas da regio onde esto (ou sero) encravados os
empreendimentos devem permitir a mobilizao de recursos humanos entre os
mesmos.

Estratgias
Tipo Opo
Consideraes
Generalista Detalhar todas as tarefas;
Programar em funo de todos os recursos
Especialista Submeter-se programao do contratante;
Detalhar e programar suas tarefas especficas.
Terceirizadora Detalhar e programar suas atividades especficas;
Orientar as tarefas de terceiros em funo das suas
Atuao no
Mercado
Coordenadora Detalhar todas as tarefas;
Programar em funo de todos os recursos coordenados
Alta Detalhar e programar todas as suas tarefas;
Contratar recursos em funo das quantidades e perodos
Flexibilidade
Baixa Detalhar e programar todas as suas tarefas;
Avaliar o perfil de demanda visando reduo de
rotatividade
Convencional Especificar o fluxo construtivo de modo convencional e em
funo da metodologia empregada
Tecnologia
Inovadora Especificar o fluxo construtivo em funo das novas
tcnicas, seqncias, produtividades e tarefas de apoio
Destacado Disponibilidade local, transporte e legislao trabalhista Regio de
Atuao Local Facilidade em movimentao e legislao trabalhista
Tabela 6 - Consideraes para o planejamento em funo dos parmetros estratgicos

No caso da Construo Civil, em especial no Sub-Setor Edificaes, deve-se verificar
as estratgias de atuao no mercado, a rea geogrfica de atuao da empresa, a flexibilidade
da capacidade produtiva e a tecnologia construtiva adotada.
Para o Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos em Edificaes, lista-
se na tabela 6 um conjunto de consideraes que devero ser observadas em funo das
estratgias definidas.

65

4.3.2 Determinar os parmetros operacionais e dimensionar os recursos

Para Goldratt e Fox (1992), os recursos que possuem menor capacidade para a
produo em determinado mix de produtos so classificados como Recursos com Restries
de Capacidade (RRC), tambm conhecidos como gargalos, sugerindo o seqenciamento das
operaes produtivas em funo desses recursos especiais.
Em complexos construtivos que contemplam mais de uma obra de edificaes,
necessrio identificar o comportamento da distribuio de recursos, que em funo do
dimensionamento individual para cada tarefa, das duraes e dos fluxos construtivos,
interferem no resultado da programao de outros recursos e no atendimento das restries de
prazo.
Os recursos que devem ser considerados nessa avaliao so aqueles classificados
como renovvel, ou seja, quando sua quantidade disponvel limitada, porm esse recurso
pode ser novamente empregado no prximo perodo [ICHIHARA, 1998 c].
Como estudado no captulo 3, enquadram-se nessa definio os recursos humanos,
equipamentos, ferramentas e instalaes. Portanto, no se torna necessrio avaliar os recursos
materiais, que so definitivamente aqueles que resultam em maior nmero de itens entre os
diversos insumos na construo de edificaes.
Aps observar as consideraes sobre os parmetros estratgicos do empreendimento,
para atender as definies da estratgia empresarial, ser possvel ao gerente de planejamento
selecionar quais recursos sero utilizados para a programao compartilhada das tarefas.
Os parmetros operacionais a serem definidos so:
Os ndices de produtividade de cada recurso envolvido, para cada pacote de
trabalho, atravs da vinculao do pacote de trabalho com a composio unitria
de servio (ficha tcnica dos pacotes de servio);
Durao de execuo do pacote de trabalho em funo do ritmo natural de
execuo esperado;
Seqncia de execuo dos pacotes de trabalho em funo da identificao dos
pacotes predecessores.

4.3.2.1. Vinculao dos ndices de produtividade aos pacotes de trabalho

66

O clculo do dimensionamento das equipes em funo da produtividade dos recursos
necessita de grande esforo operacional, tendo em vista a quantidade de tarefas e o nmero de
recursos envolvidos.
Alm disso, outra dificuldade a pouca tradio do setor em aferir essas informaes,
utilizando em geral tabelas de produtividades disponibilizadas em publicaes tcnicas, ou
atravs de comparao com outras empresas [MENDES Jr, 1999].
O uso de ferramentas computacionais uma soluo para reduzir a primeira
dificuldade, ou seja, reduzir o esforo operacional envolvido, que est inversamente
relacionado com o grau de automatizao do processo.
A segunda dificuldade pode ser minimizada atravs de um processo facilitado e
devidamente padronizado, do acompanhamento da execuo dos pacotes de trabalho no
empreendimento, permitindo assim, aferir os ndices de produtividade.
Para Assumpo [1996], conseguir essas informaes com qualidade no uma tarefa
fcil, considerando a dificuldade na obteno e a precariedade da organizao dos sistemas de
produo de diversas empresas.
A automao do processo ser mais detalhado no item 4.3.2.4 e o processo de
acompanhamento fsico das tarefas no item 4.6.

4.3.2.2. Determinao das duraes das tarefas

Em geral, os empreendimento do Sub-Setor Edificaes tem restries quanto a sua
data de concluso, como por exemplo prazos contratados em funo de obras pblicas ou
devido a contratos comerciais com investidores ou clientes de unidades habitacionais ou
comerciais, alm das limitaes ou indefinies oramentrias.
Nessa situao as duraes das tarefas sero definidas de tal forma que atendam ao
prazo total disponvel, e sejam coerentes com o volume de trabalho a executar em cada tarefa.
No entanto, caso o planejamento esteja em andamento para identificar as melhores
condies quanto ao prazo de trmino dos empreendimentos, as duraes podero ser
definidas de tal forma que possibilitem sua execuo nas condies tcnicas-operacionais
mais favorveis possvel, tambm conhecido como ritmo natural [MENDES Jr, 1999]

67

4.3.2.3. Seqenciamento do fluxo construtivo

A definio da seqncia de construo necessria para a montagem correta do
cronograma fsico do empreendimento, inerente natureza e demais caractersticas do sistema
[PMI, 2000].
Esse seqenciamento tambm influencia a simulao das melhores condies de
programao das tarefas em funo das restries e das disponibilidades dos recursos,
considerando cada pacote de trabalho.
Para tanto, recomenda-se o emprego de tcnica de redes de precedncia, conforme
apresentado no captulo 2.
Tendo em vista o grande nmero de pacotes de trabalho e os tipos possveis de relao
entre os mesmos, sugere-se o emprego de ferramenta computacional capaz de processar os
clculos de redes do tipo PERT, CPM ou PDM, que permita a anlise da demanda peridica
de recursos e tambm o emprego de algoritmos de nivelamento em funo das restries de
disponibilidade de recursos e restries de prazo.




4.3.2.4. Dimensionamento das equipes de cada tarefa

O dimensionamento da equipe uma operao matemtica, podendo ser traduzida
como uma funo onde os parmetros de entrada so a quantidade de servio a executar no
pacote de trabalho, a durao definida para a realizao da tarefa (considerada uma taxa
constante) e a produtividade de cada recurso envolvido [LIMMER, 1997], conforme ilustrado
a seguir.
Dimensionamento = f(quantidade de servio; durao; produtividade)

A funo pode ser descrita como a quantidade de recurso necessrio em uma
determinada tarefa para executar o volume de servio definido pelo projeto, dentro do prazo
permitido pela durao, considerando constante a taxa de execuo (produtividade). A
expresso geral do dimensionamento :
68






Qtde de Recurso (Rec) =
Qtde de Servio (UN)

Durao (H) x Produtividade (UN /(H x Rec))


Este processamento pode ser realizado manualmente, porm, considerando mais uma
vez o nmero de pacotes de trabalho e de recursos envolvidos, sugere-se o emprego de
ferramentas computacionais que podem ser planilhas eletrnicas ou rotinas de programao
especificamente desenvolvidas para esse fim.
Empresas construtoras sem ferramentas computacionais especficas (sistemas de
oramento de obras) podem operar a metodologia atravs do uso de planilha eletrnica,
estruturada para receber a descrio das tarefas e processar as informaes relativas ao
clculo.
Essa soluo, traz como benefcio menor investimento em tecnologia, porm implica
em baixo nvel de segurana, gerncia limitada ao acesso s informaes e difcil
escalabilidade, em outras palavras, a capacidade de atender empreendimentos complexos.
Resulta ainda em maior esforo operacional para a equipe de planejamento traduzido
no ajuste de clulas da planilha para cada empreendimento, tornando esse processo
problemtico para empreendimentos complexos e com alto grau de diferenciao.
Por sua vez, empresas construtoras com ferramenta computacional especfica (sistema
de oramento), podem empregar recursos mais automatizados como programao que integre
os bancos de dados desses sistemas e os softwares de gerenciamento de projetos, reduzindo
sobremodo o esforo humano nas atribuies basicamente operacionais, libertando o tempo
dos tcnicos de planejamento para as anlises necessrias s simulaes da programao das
tarefas e identificao das solues, permitindo ainda configurao de acessos, nveis de
segurana e capacidade para atender empreendimentos complexos.

Com a concluso dessa etapa, os planejadores esto em condio de realizar as
programaes das tarefas entre os empreendimentos.

69

4.4 Etapa 3 : Programao do Complexo Construtivo

A etapa de programao do complexo construtivo representa o emprego dos conceitos
e ferramentas de programao de projetos com limitaes de recursos, avaliando as
condicionantes de duraes dos pacotes de trabalho, dependncias do fluxo construtivo entre
os pacotes de trabalho, os limites de disponibilidade de cada recurso demandado e o(s)
prazo(s) de entrega dos empreendimento.

Tendo em vista o nmero de restries e suas complexas interaes, o processo de
programao se transforma em uma seqncia de simulaes, onde a cada resultado, caso a
avaliao no seja positiva, o gerente de planejamento dever sugerir alteraes nas
condies que se encontram sob sua alada de competncia e de crtica, ou seja, as duraes,
as dependncias e as disponibilidades de recursos.






70
Determinar os
recursos a contratar,
adquirir, terceirizar ou
alugar;
Determinar os
recursos prioritrios ao
sistema.
Poltica de
administrao de
recursos definida.
Definir as restries
de prazo de entrega;
Executar o
procedimento de
programao de
projetos com limitao
de recursos.
2. Programao
satisfatria ?
Alterar duraes de
pacotes de trabalho;
Alterar tipos de
relacionamentos entre
pacotes de trabalho;
Alterar
disponibilidade mxima
dos recursos.
Programao do Complexo Construtivo
3. Simulao
Alterando os
parmetros
No
Sim 1. Programao das
tarefas em funo
das restries

4. Definir gesto de
recursos
Atividades Atividades
Seqenciamento
dos pacotes de
trabalho;
Distribuio da
demanda de recursos.
Resultados
Resultados
Atividades

Passos :






















Figura 17 - Programao do complexo construtivo



4.4.1 Programao

Conforme estudado anteriormente, quando a complexidade de processamento cresce
demasiadamente, faz-se necessria a utilizao de tcnicas de Pesquisa Operacional
executadas atravs de computadores [CALDAS, 1990].
Visando atender ao objetivo geral proposto no incio desse trabalho, a realizao desta
etapa est vinculada ao uso de ferramenta computacional que seja acessvel ao maior nmero
de empresas e empreendedores, e que facilite o trnsito de informaes, permitindo a
mobilidade necessria esse segmento econmico.
Caso a empresa ou o empreendedor j disponha de alguma soluo computacional,
suficiente empregar suas capacidades na programao de projetos com limitao de recursos.
A ferramenta computacional selecionada dever atender a pr-requisitos mnimos,
garantindo assim o atendimento dos objetivos especificados e dos resultados esperados,
conforme listado abaixo :
Utilizar a metodologia de programao de atividades atravs de diagramas de
precedncias;
Listagem de pacotes de trabalho com suas duraes;
Cadastramento de recursos;
Alocao de recursos aos pacotes de trabalho;
71

Consolidao e exibio da demanda dos recursos por perodo;
Algoritmo que avalie, no mnimo, as seguintes informaes em cada tarefa :
Folga total;
Dependncias;
Duraes;
Recursos alocados, e
Restries de datas.

4.4.2 Avaliar se a programao foi satisfatria

Faz-se necessrio ao trmino de cada programao do complexo construtivo, verificar
se seu resultado foi satisfatrio ou no. Para tanto, algumas anlises devem ser realizadas.

4.4.2.1. Verificar o prazo de entrega

Caso o software empregado no tenha condio de garantir que o prazo de entrega no
ser desrespeitado, o gerente de planejamento dever verificar se ao trmino do
processamento aquele foi mantido.
Se o prazo de entrega resultante da programao no satisfatrio, deve-se trabalhar
sobre os parmetros que influenciam os resultados conforme descrito no item 4.4.3.

4.4.2.2. Verificar a demanda em funo da disponibilidade permitida

Ao trmino do processamento e aps validar o prazo de entrega, o gerente de
planejamento deve avaliar a distribuio e verificar as seguintes condies :
Ocorrncia de picos na distribuio que exceda ao limite especificado para cada
recurso;
Alto grau de oscilao no perfil de demanda, mesmo no excedendo aos limites
especificados.
Caso alguma das condies anteriores se manifestem, cabe ao gerente de planejamento
tentar outra soluo, ajustando os parmetros de programao conforme o item 4.4.3.

72

4.4.2.3. Avaliar mais de uma soluo que atenda as verificaes anteriores

Dado o conjunto de tarefas, recursos, relacionamento e alocaes, possvel ao
gerente de planejamento encontrar mais de uma soluo para atender os procedimentos
descritos at o momento.
Neste caso, convm avaliar as solues verificando a ociosidade peridica e total para
cada recurso, assim como para o conjunto de recursos, optando pela soluo que resultar em
menor ociosidade geral, ou menor ociosidade para os recursos mais onerosos.
O clculo da ociosidade pode ser realizado em planilhas eletrnicas, atravs da
comparao entre o perfil resultante da programao e o perfil projetado pela demanda
programada sem admitir vales de ociosidade conforme ilustrado na figura 18.

Anlise da Soluo de Distribuio do Recurso
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Demanda Ociosidade Perfil

Figura 18. - Anlise Grfica da Distribuio de Recurso e sua Ociosidade

A anlise da ociosidade pode ser operacionalizada em planilha eletrnica, seguindo os
passos descritos a seguir.
Demanda calculada: cadastrar para cada perodo a demanda calculada do recurso;
Clculo do perfil do incio ao trmino: calcular para cada perodo a partir do
incio o maior valor entre o perodo atual e o anterior;
73

Clculo do perfil do trmino ao incio: calcular para cada perodo a partir do
trmino o maior valor entre o perodo atual e o seguinte;
Clculo do perfil: calcular para cada perodo o valor mnimo entre o perfil do
incio ao trmino e o perfil do trmino ao incio;
Clculo da ociosidade: calcular para cada perodo a diferena entre o perfil e a
demanda.

Aps definir a ociosidade por perodo, calcula-se a ociosidade total e o percentual que
essa ociosidade representa sobre o perfil. O planejador poder optar pela soluo que acusar o
menor percentual de ociosidade.

4.4.3 Simulao

Diversos parmetros influenciam no resultado da programao das tarefas, e alguns
podem ser ajustados pelo gerente de planejamento em sua busca de solues.
Caso opte por ajustar as duraes dos pacotes de trabalho, faz-se necessrio revisar o
dimensionamento da quantidade de recursos necessrios, conforme descrito no item 4.3.2.4.
O gerente de planejamento tambm pode, se julgar conveniente, alterar o tipo de
precedncia entre os pacotes de trabalho, antecipando ou postergando os perodos de
execuo.
Por fim, pode-se alterar os limites de disponibilidade dos recursos, de tal forma que o
gerente encontre para cada um seu nvel mnimo, gerando solues de menor ociosidade e
atendendo ao prazo contratado.

4.4.4 Definir a gesto de recursos

Tendo a demanda definitiva de cada recurso, o gerente de planejamento tem condies
de identificar a melhor poltica individual de aquisio (utilizao).
Para que haja contratao definitiva de mo-de-obra ou compra de equipamento, a
demanda resultante da soluo escolhida deve ser contnua e ter possibilidade de
aproveitamento em outros complexos construtivos.
74

No caso de muita oscilao ou perodos descontnuos de demanda, o gerente de
planejamento poder sugerir um cronograma de terceirizao, contratao por prazo
determinado para mo de obra, um cronograma de subcontratao de mo-de-obra ou aluguel
de equipamentos
Com o emprego do mtodo, as empresas construtoras podero avaliar as necessidades
dos recursos humanos com maior preciso para o conjunto planejado de obras, obtendo
claramente os perodos e as quantidades demandadas, desta forma, possvel a utilizao de
dispositivos legais apropriados para esta situao.
A legislao constituiu um instrumento denominado Contrato de Trabalho por Prazo
Determinado, que especifica as datas de incio e trmino antecipadamente entre empregado e
empregador, tendo como objetivo ampliar o nmero de postos de trabalho, estimular os
empregadores a contratar com carteira assinada e fortalecer a negociao coletiva entre a
empresa e o sindicato dos trabalhadores, conforme a Lei n. 9.601/98 de 21/01/1998.
A legislao possui as seguintes caractersticas :
Prazo mximo de dois anos;
Aps o trmino do contrato a empresa dever aguardar seis meses para recontratar
o mesmo funcionrio por esse dispositivo;
Proibio de substituio de empregados permanentes atravs dessa modalidade de
contrato;
Deve ser autorizado por conveno ou acordo coletivo que tambm estabelecer a
indenizao para resciso antecipada;
Dispensa a obrigao do pagamento de aviso prvio.

As vantagens para a empresa so :
Dispensa do pagamento de aviso prvio;
Dispensa do pagamento de multa rescisria equivalente a 40% sobre o FGTS;
Evita a presena de trabalhadores sem carteira assinada, que pode ocasionar alm
de multas, processos na justia do trabalho movido pelo prprio trabalhador.


75


4.5 Etapa 4 : Controle

A fase de definio da estrutura de controle est totalmente envolvida pelas condies
de comunicao de cada empreendimento e da tecnologia de informao disponvel, portanto,
deve-se considerar um tratamento que se adeqe a todas as obras e organizaes que tiverem
que se relacionar entre si.


Passos :
















Figura 19 - Roteiro para definio da estrutura de controle

1. Avaliar infra-
estrutura de
comunicao
Avaliar condies de
telecomunicaes;
Verificar disponibilidade
de meios de transporte
(areo, hdro, rodo-
ferrovirio).

2. Definir e testar
procedimento
Determinar o processo de
comunicao;
Testar o sistema
escolhido.
Estrutura de Controle
Tipos e custos de
tecnologias e sistemas de
comunicao conhecidos;
Tipos, tempo de
deslocamento e custos dos
meios de transporte
conhecidos.
Processos e normas de
formas de comunicao
conhecidos;
Sistema de trnsito de
informaes verificado.

Atividades Atividades
Resultados Resultados
Uma das vantagens da criao de uma estrutura que possa coordenar e orientar o
controle e a comunicao entre os diversos empreendimentos, o surgimento de um ambiente
propcio para a determinao de solues convergentes para eventuais conflitos, sem que o
objetivo global seja distorcido.

76

4.5.1 Avaliar a infra-estrutura de comunicao

As limitaes locais quanto a telecomunicaes e meios de transporte, influenciaro
em cada empreendimento sua periodicidade de controle e forma de comunicao.
A tabela 7 exibe uma lista de caractersticas, assim como a estrutura de comunicao e
a periodicidade de controle possvel.

Caracterstica Estrutura de comunicao Periodicidade
de controle
Linha telefnica,
computador e acesso
internet
Atualizao das informaes sobre tarefas realizadas
e novas programaes atravs de softwares
gerenciadores de projetos baseados em WEB, ou via
correio eletrnico
Semanal
Linha telefnica e
computador
Atualizao das informaes sobre tarefas realizadas
e novas programaes atravs de fax.
Quinzenal
Linha telefnica e
servio de correio
convencional
Atualizao das informaes sobre tarefas realizadas
atravs de fax.
Novas programaes com uso de correio
convencional
Quinzenal
Correio convencional Atualizao das informaes sobre tarefas realizadas
e novas programaes atravs de correio
convencional
Quinzenal
Apenas meio de
transporte prprio
Atualizao das informaes sobre tarefas realizadas
e novas programaes atravs do emprego do meio
de transporte prprio da organizao
Mensal
Tabela 7 - limitaes de telecomunicao e transporte e a periodicidade de controle e
comunicao sugerida


Percebe-se facilmente que quanto mais avanado o recurso de comunicao disponvel
mais curto pode ser o perodo de controle recomendvel, pois o mesmo no implica
necessariamente em trabalho excessivo aos gestores dos empreendimento, possibilitando
tempo para anlise das situaes e tomada de medidas corretivas ou preventivas
A situao ideal, que vem sendo difundida rapidamente, o uso de ferramenta
apropriada para o gerenciamento de projetos baseada na World Wide Web, possibilitando
ganhos no processo de gesto de competncias distribudas entre os participantes de cada
empreendimento, pois garante alto grau de gerenciamento sobre a acessibilidade, colaborao,
visualizao de interferncias dos trabalhos e facilidade de consolidao da informao com
baixo custo de implantao, manuteno e capacitao.
77


4.5.2 Definir e testar procedimento

Com a definio dos procedimentos, a tendncia a reduo de eventuais atritos,
criando condies favorveis para o bom desempenho das tarefas entre os empreendimentos
que necessitam compartilhar recursos.
O objetivo do teste da implantao e operacionalizao dos sistemas de controle e
comunicao a realizao em tempo hbil, dos preparativos que iro garantir que ao iniciar
o empreendimento, este no fique sem o devido monitoramento, verificando possveis
problemas operacionais e azeitando o sistema para seu emprego completo.

78


4.6 Etapa 5 : Avaliaes

fundamental para o sucesso dos vrios empreendimentos, que periodicamente sejam
realizadas avaliaes, onde se possa visualizar a real condio de cada um, assim como do
conjunto, resultando em aes para o perodo seguinte.

Passos :











1. Apropriar custos
e avanos fsicos
Calcular os custos
totais de cada
empreendimento na
data da avaliao;
Apropriar os
percentuais de
execuo fsica de
cada empreendimento
na data da avaliao.

2. Calcular os
indicadores de
desempenho
Determinar o
desempenho conforme
o Mtodo do Valor do
Trabalho Feito e;
Calcular as
projees para o
trmino;
Elaborar grfico de
anlise dos quadrantes
de performance.
3. Avaliar
resultados e
definir aes
Verificar
tendncias;
Avaliar situao
conforme as condies
de prazo e custo para a
empresa ou o
empreendimento;
Listar aes e
definir responsveis.
Avaliaes de Desempenho
Atividades
Atividades Atividades
Conhecimento dos
avanos fsicos e de
custo dos
empreendimentos.

Resultado
Grficos de anlise
de desempenho
exibindo informaes
planejadas, reais e
projetadas.

Resultado
Informaes para
tomada de deciso;
Identificao das
aes tticas em
funo dos objetivos
estratgicos da
empresa e dos
empreendimentos.
Resultado









Figura 20 - Roteiro para avaliao de desempenho

Convm salientar que a gerncia de programas necessita de solues especficas e
preparao correta das estruturas organizacionais de informao e comunicao, sempre
adequando os parmetros de planejamento ao complexo construtivo [ASSUMPO, 1996].
79

Em muitas organizaes a gesto de custos tem se apresentado como primcia
estratgica, porm em geral as anlises financeiras empregam tcnicas contbeis e no se
relacionam mais profundamente com a evoluo fsica dos empreendimentos.
Por esse motivo, foi adotado como base para a avaliao de desempenho de mltiplos
empreendimentos em edificaes, o Mtodo do Valor do Trabalho Feito, por ter em sua
essncia a avaliao do valor monetrio referente ao volume de trabalho realizado no
empreendimento [PRADO, 1998].
Para o mtodo PCME, foram utilizadas as seguintes frmulas para o clculo do
desempenho:
ndice de Desempenho de Custo:
IDC = Custo Total Planejado (CTP) / Custo Real Acumulado (CRA);
ndice de Desempenho de Prazo:
IDP = Custo Previsto Acumulado (CPA) / Custo Total Planejado (CTP)
Desempenho de Custo:
DC = Custo Previsto Acumulado (CPA) /Custo Total Planejado (CTP)
Desempenho de Prazo:
DP = Prazo Planejado (PP) + Variao do Prazo (VP)
Projeo de Custo ao Trmino:
PCT = Custo Previsto Acumulado (CPA) / ndice de Desemp Custo (IDC)
Projeo de Prazo ao Trmino:
PPT = Desempenho de Prazo (DP) / ndice de Desemp Prazo (IDP)

4.6.1 Levantar os custos e o avano fsico

A primeira etapa da fase de avaliao, independente de ser peridica ou final, a
apurao dos custos realizados at o momento da avaliao. Uma vantagem da metodologia
permitir que a organizao utilize o sistema de custeio que julgar apropriado.
Como a informao necessria sobre o custo se refere ao empreendimento como um
todo, e no obrigatoriamente por tarefa, mesmo organizaes que empregam sistemas de
custeio mais simplificados podem realizar as avaliaes de desempenho.
Alm da informao sobre custos, faz-se necessrio a quantificao do percentual
fsico acumulado executado de cada empreendimento, que por sua vez pode ser identificado
80

pela relao da quantidade de trabalho realizada pela quantidade total de trabalho do
empreendimento, segmentado por tarefa.
Tambm nesse caso a empresa poder empregar sua sistemtica de medio dos
avanos fsicos de seus empreendimentos. Mesmo aquelas que empregam sistemticas
simples, podero realizar a avaliao de desempenho, pois a informao percentual necessria
para o empreendimento como um todo.

4.6.2 Calcular indicadores de desempenho e projees

Em funo dos valores acumulados referentes ao custo e ao percentual fsico
executado, pode-se definir os indicadores de desempenho para custo e prazo conforme
apresentado anteriormente.
Como instrumento de anlise de desempenho, prope-se o emprego do grfico
denominado de Anlise dos Quadrantes de Performance do Empreendimento, desenvolvido
pelo autor para o presente trabalho, que permite aos gerentes rapidamente visualizar as
situaes planejada, real e projetada com relao aos parmetros de custo e prazo.
A anlise do desempenho do empreendimento atravs de quadrantes facilita o
entendimento imediato da verdadeira situao de cada obra, com maior rapidez e preciso.
O grfico composto de 4 quadrantes onde os eixos se encontram na situao
planejada, formada pelo par ordenado (prazo, custo).
Em seguida, so exibidos dois pontos adicionais, o ponto 1 representa o desempenho
apontado quando da realizao da apropriao de custos e percentual fsico acumulado.
Por sua vez o ponto 2 representa o par ordenado da projeo para o trmino do
empreendimento, caso no ocorram aes que desviem o ritmo de desempenho ao qual o
empreendimento est submetido .
Desta forma, pode-se ter o entendimento correto de desempenho do empreendimento,
do grau de variao (ponto 1) e da real possibilidade de agravamento da situao (ponto 2).






81
Anlise dos Quadrantes de Performance do
Empreendimento
120
140
Quadrante 04 - maior
custo e menor tempo
decorrido.
Quadrante 01 - maior custo e
maior tempo decorrido.
Ponto 2 - projeo












Figura 21 - Grfico da anlise dos quadrantes de performance do empreendimento

Com o posicionamentos dos eixos relativos a custo e prazo, surgem 4 regies
(quadrantes) que apresentam caractersticas bem definidas que sero discutidas a seguir.

4.6.3 Avaliar resultados e definir aes

A implementao da metodologia de anlise de desempenho atravs dos quadrantes de
performance do empreendimento, cria condies diferenciadas para os gestores, alm das
vantagens observadas, sua implantao pode atender inclusive a micro e pequenas
organizaes, pois suas informaes bsicas se encontram nos levantamento que usualmente
j so realizados por estas.
Com a visualizao dos quadrantes, possvel aos gestores tomar medidas
fundamentadas na situao real e na determinao da organizao com relao aos parmetros
prazo e custo para cada empreendimento.

Em funo do quadrante atingido pelo empreendimento, poder-se- tomar as seguintes
concluses:
Quadrante 01: representa uma rea crtica que compromete o empreendimento
independente da estratgia adotada pela empresa, pois demonstra que o empreendimento se
encontra acima das expectativas iniciais de custo e prazo. Neste caso os gestores devero
82

avaliar com mais profundidade quais os grupos, subgrupos ou pacotes de trabalho esto
causando esse desempenho e determinar as aes corretivas apropriadas.

Quadrante 02: representa uma rea em que o prazo supera a expectativa inicial,
porm o mesmo no ocorre para o custo. Nesse caso, se a estratgia da empresa for reduzir
custos em detrimento de um possvel atraso na finalizao do empreendimento, torna-se
possvel ao gestor ponderar os limites de reduo de custo e acrscimo de prazo, mantendo
atravs de monitoramento contnuo um controle sobre a viabilidade dessa estratgia. Caso
contrrio, devero ser estudados com mais detalhes os grupos, subgrupos ou pacotes de
trabalho que causam o desempenho avaliado.

Quadrante 03: representa uma rea em que o custo supera a expectativa inicial,
porm o mesmo no ocorre para o prazo. Nesse caso, se a estratgia da empresa for antecipar
a finalizao do empreendimento em detrimento de custo total, torna-se possvel ao gestor
ponderar os limites de acrscimo de custo e reduo de prazo, mantendo atravs de
monitoramento contnuo um controle sobre a viabilidade da estratgia. Caso contrrio,
devero ser estudados com mais detalhes os grupos, subgrupos ou pacotes de trabalho que
causam o desempenho avaliado.

Quadrante 04: representa uma rea em que, independente da estratgia da empresa, o
projeto estar apresentando resultados melhores que as expectativas iniciais tanto para o
custo, quanto para o prazo. Convm aos gestores avaliar at que ponto esse desempenho
aceitvel ou ainda criticar a veracidade das informaes que serviram de base para a anlise
de desempenho.

4.7 Resumo

Como fora apresentado, o mtodo PCME pode ser entendido como um fluxo que passa
pelos seguintes momentos:
Estrutura de informao que levar em considerao as definies estratgicas e
tticas, que envolvem os gestores, as demais organizaes e os empreendimentos;
83

Determinar os parmetros que influenciam a programao dos pacotes de trabalho
do complexo construtivo, considerando as produtividades conhecidas e as
caractersticas fsicas dos empreendimentos, informando as duraes, precedncias
e necessidade de recursos para cada pacote de trabalho (dimensionamento de
recursos);
Programao do complexo construtivo, verificando dentre as solues em
seqenciamento de tarefas, as que atendem aos parmetros de programao e
restries estabelecidas de prazo de entrega e disponibilidade mxima de recursos,
e ainda resulte em menor ociosidade;
Estruturao dos mecanismos de controle e comunicao que est intimamente
relacionada com as condies de telecomunicao e de transporte no local onde
estiver encravado cada empreendimento, e
Avaliaes de desempenho peridicas e final, que consideram a relao prazo e
custo para uma anlise conjunta e organizada, permitindo a rpida viso da real
situao de cada empreendimento assim como sua tendncia ao trmino.

Convm ressaltar algumas restries do mtodo apresentado, em funo de seus
objetivos geral e especficos:
i) No tem a inteno de se adaptar a todos os empreendimentos de Construo
Civil, mas sim aos do Sub-Setor Edificaes;
ii) No se aprofunda em outras reas gerenciais existentes nas organizaes
construtoras, como por exemplo comercial e financeira;
iii) Os aplicativos empregados na soluo apresentada nessa dissertao so de fcil
obteno e em muitos casos j existentes nas organizaes, porm requerem que
os usurios sejam treinados, sendo que esses treinamentos so amplamente
ofertados nas capitais, grandes cidades e distncia;
iv) No verifica ou avalia a qualidade do produto final em estgios intermedirios, ou
no final dos processos.

84

CAPTULO 5 - APLICAO DO MTODO PCME

Os estudos de caso apresentados no captulo 5 apresentam a aplicao prtica do
mtodo Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos em Edificaes, as
consideraes relativas a cada etapa da aplicao e os resultados obtidos.
Os ambientes nos quais foi implantado o mtodo, so empreendimentos de duas
empresas distintas em diversos aspectos, sendo que a escolha dessa diversidade teve gnese
no objetivo de verificar a aplicabilidade do mtodo em condies extremadas quanto s
caractersticas de estratgia empresarial, porte da organizao e presena de ferramentas
computacionais.
Outro aspecto relevante da aplicao descrita nesse captulo, foi a possibilidade de
verificar as limitaes operacionais e implementar melhorias nos processos computacionais
da primeira para a segunda aplicao, o qu permitiu elevar a qualidade e produtividade do
uso do mtodo.

5.1 As Empresas

5.1.1. GBC Engenharia Ltda

A empresa construtora GBC Engenharia Ltda foi criada em 05 de agosto de 1995 com
sede em Fortaleza-Ce, tendo dois scios proprietrios.
A rea administrativa (escritrio) composta de 5 (cinco) profissionais, incluindo
tcnicos. O nmero de funcionrios em obra na ocasio do estudo de caso era de 63 (sessenta
e trs) operrios prprios, alcanando um total de 100 (cem) ao serem inclusos os operrios
de terceiros.
A empresa ao longo de sua existncia j realizou 22 (vinte e duas) obras de edificaes
entre construes e reformas, executando, quando do estudo, 3 (trs) empreendimentos.
Quanto a sua atuao no mercado a empresa se posiciona como terceirizadora,
executando a maioria das etapas construtivas, porm repassa alguns servios, em geral
especializados, para terceiros.
85

Por ser uma empresa em que as obras possuem grande inconstncia, sua flexibilidade
da capacidade produtiva alta, flutuando o nmero e tipo de recursos humanos conforme a
necessidade, atravs de contrataes, aluguis de equipamentos e demisses com freqncia.
Quanto rea de atuao, no possui regies especficas e previamente definidas,
podendo realizar empreendimentos em locais diversos quando julgar conveniente, o prprio
estudo de caso se refere a obras fora de seu Estado de origem.
A tecnologia construtiva adota para as obras estudadas convencional, utilizando
portanto tcnicas usuais de construo.

5.1.2. Departamento de Edificaes, Rodovias e Transportes (DERT)

Criado pelo Decreto - Lei n. 1.847, de 19 de outubro de 1946, ento denominado
DER - Departamento de Estradas de Rodagem do Cear, passou em 06 de fevereiro de 1948
atravs da Lei n. 120 a DAER - Departamento Autnomo de Estradas de Rodagem, tendo
assumido pela Lei n. 11.731/90 de 14 de setembro de 1990 a poltica de transportes
rodovirios de passageiros da Regio Metropolitana de Fortaleza (RMF) e intermunicipais,
passando a ser denominado DERT - Departamento de Estradas de Rodagem e Transportes.
Atravs da Lei n. 12.694, de 20 de maio de 1997, uniram-se os rgos SOEC e
DERT, passando o DERT a se chamar Departamento de Edificaes, Estradas e Transportes,
ento vinculado a Secretaria de Transportes, Energia, Comunicao e Obras - SETECO.
Mais recentemente, o Governador do Estado sancionou a Lei n. 12.961, de 3 de
novembro de 1999, criando a Secretaria da Infra-Estrutura do Estado do Cear (SEINFRA),
ao qual atualmente o DERT se encontra vinculado.
A SEINFRA responsvel por aproximadamente 70% dos investimentos realizados
pelo Governo do Estado nas mais diversas reas e pelos grandes empreendimentos
estratgicos tais como Aude Castanho, Trem Metropolitano de Fortaleza - METROFOR e o
Complexo Industrial e Porturio do Pecm.
O DERT a empresa "executora" nas reas de edificaes, rodovias e transportes,
tendo no exerccio de 2000, at o ms de outubro, coordenado um total de 49 obras de
edificaes entre concludas, em andamento ou em licitao [DERT, 2000], representando
investimentos at ento no valor de R$ 34.227.111,62 (trinta e quatro milhes, duzentos e
vinte e sete mil, cento e onze reais e sessenta e dois centavos) somente na rea de edificaes.
86

Tendo em vista que os recursos financeiros necessrios para a realizao dos
empreendimentos, so assegurados atravs de convnios e receitas do Governo do Estado,
no necessrio considerar a velocidade de absoro das edificaes pelo pblico alvo.
Quanto a sua atuao no mercado se posiciona como coordenadora, administrando as
aes das empresas contratadas em funo das definies dos processos licitatrios,
ocorrendo portanto alta oscilao das capacidades produtivas, sendo prioritrios os prazos de
concluso, cabendo empresa construtora buscar concili-los com seus desempenhos
econmicos.
Quanto rea de atuao, realiza obras estritamente dentro dos limites do Estado do
Cear.
A tecnologia construtiva adota nos empreendimentos o emprego de processos e
materiais convencionais.
Seu corpo tcnico formado por um conjunto superior a cem profissionais, entre
engenheiros, arquitetos e tcnicos de edificaes e estradas, distribudos na sede do rgo ou
nas dez residncias do interior do Estado.
Seu trabalho inclui a coordenao das etapas de elaborao dos projetos bsicos e
executivos, definio das especificaes tcnicas e memoriais descritivos, elaborao de
oramentos preliminares, realizao de licitaes e fiscalizao da execuo dos
empreendimentos.
Sua estrutura tecnolgica conta com 198 computadores interligados em rede cliente \
servidor baseado em tecnologia Microsoft Windows NT, empregando bancos de dados
variados como SQL Server, Access ou proprietrios de solues especficas conforme o caso.
Utiliza um sistema comercial para oramento e planejamento de obras denominado
Volare 4.0, da empresa Pini Sistemas, que emprega para obras de edificaes o conceito de
composies unitrias de servios. Emprega ainda o software para gerenciamento de projetos
Microsoft Project 98.

5.1.3. Consideraes sobre o Mtodo e as Necessidades Empresariais

Observa-se portanto, que a realidade empresarial e operacional das duas organizaes
so bastantes distintas, apesar de ambas atuarem dentro do Sub-Setor Edificaes.
Como poder ser acompanhado a seguir, o mtodo PCME permeia as caractersticas
individuais das empresas por se tratar de uma seqncia de procedimentos orientados s
87

caractersticas dos empreendimentos do Sub-Setor, viabilizando o atendimento questes
gerenciais especficas.
Finalmente, a capacidade de atuar independente do porte da organizao contempla os
objetivos traados para o presente trabalho ainda no captulo inicial.

5.2 Os Complexos Construtivos

O primeiro estudo de caso se refere ao planejamento de cinqenta residncias
unifamiliares de baixo padro de acabamento voltada para a populao de baixa renda do
Estado de Alagoas, esse complexo construtivo representa a primeira etapa de um projeto
maior com um total de cem residncias.
A empresa construtora GBC Engenharia Ltda participou do processo de seleo para a
execuo desse complexo construtivo e necessitava apresentar alm do oramento para o
conjunto de obras, o planejamento detalhado do cronograma de execuo das residncias, o
cronograma de desembolso monetrio e a programao relativa necessidade peridica de
mo de obra, inclusive indicando a presena de profissionais contratados ou de terceiros.
O segundo estudo de caso se refere a um empreendimento do Governo do Estado do
Cear na rea social, denominado Unidade Scio-Educacional Infantil do Pantanal.
Esse empreendimento foi concebido para atender s demandas crescentes da
Secretaria da Ao Social do Estado do Cear, estando sua construo a cargo da Secretaria
da Infra-Estrutura, sendo operacionalmente coordenado pelo DERT - Departamento de
Edificaes, Rodovias e Transportes.

5.2.1. Conjunto Residencial Cely Loureiro

O complexo construtivo planejado no estudo de caso, composto pela primeira etapa
de um conjunto residencial com 100 (cem) residncias unifamiliares, perfazendo um total de
2.700,00 m2 (dois mil e setecentos metros quadrados) de rea construda, com baixo padro
de acabamento, voltado para a populao carente do Estado de Alagoas, situada em regio
sem maiores dificuldades de acessibilidade, sendo servida por estradas, possuindo linhas
regulares de transporte interurbano, atendida por linha telefnica e sem acesso Internet.
88

Tendo em vista que os recursos financeiros necessrios para a realizao do
empreendimento estavam assegurados atravs de programa especfico da Caixa Econmica
Federal, no se tornou um fator relevante a velocidade de absoro das edificaes pelo
pblico alvo.
Mesmo sendo diversas obras individuais, juridicamente, todas esto sob a guarda de
um nico empreendimento, o que facilita o movimento de recursos humanos entre as
edificaes.
As principais dificuldades encontradas pelo empreendedor eram :
Definir a seqncia de tarefas no universo das cinqenta residncias;
Identificar a demanda de operrios ao longo do empreendimento;
Selecionar os recursos a terceirizar.

5.2.2. Unidade Scio-Educacional Pantanal

O complexo construtivo do segundo estudo de caso, composto por 09 edificaes
(Administrao, Corpo-da-Guarda, Casa de Fora, Dormitrio 01, Dormitrio 02, Dormitrio
03, Educacional 01, Educacional 02 e Templo Ecumnico), alm das obras complementares
de urbanizao, muros, duas quadras e dois campos de futebol.
A rea total ocupada pelo empreendimento de 40.000,00 m2, com rea construda de
5.336,00 m2 somente em edificaes, sem considerar pavimentao externa entre as mesmas,
a rea de urbanizao e os equipamentos complementares.
Mesmo sendo diversas obras, juridicamente, todas esto sob a guarda de um nico
empreendimento, o que permite o movimento de recursos humanos entre as edificaes.
As principais dificuldades apontadas pelos gestores do rgo para com o complexo
construtivo foram :
No era possvel prever com segurana a data de concluso do complexo
construtivo;
No ser possvel identificar o desempenho individual de cada obra componente do
complexo construtivo;
No conseguir criticar a distribuio e a quantidade de mo-de-obra alocada no
complexo construtivo, o que no permite questionar se os esforos realizados pela
empresa construtora so suficientes;
89

Inexistncia de relatrios que permitisse orientar com clareza a empresa
construtora quanto sua programao de servios.

5.2.3. Consideraes sobre os Complexos Construtivos

A aplicao do mtodo PCME a esses complexos construtivos teve como objetivo
avaliar sua capacidade de responder a questes gerenciais diferentes, porm comuns aos
empreendedores desse Sub-Setor da Indstria da Construo Civil.
Convm observar que em ambos os casos tratam-se de conjuntos de obras similares a
outros normalmente empreendidos por organizaes que atuam no Sub-Setor, assim como os
questionamentos apontados pelos gestores tambm apresentam grande freqncia nas
organizaes que militam na rea, ratificando a necessidade do emprego de metodologias que
permitam o planejamento e controle mais eficiente dos complexos construtivos, conforme
definido nos objetivos iniciais do presente trabalho.

5.3 Os Planejamento Anteriores ao Mtodo PCME

Inicialmente sero avaliados os planejamentos realizados em cada organizao para os
complexos construtivos, verificando as metodologias empregadas e seus resultados, em
seguida ser aplicado o mtodo PCME e verificado o resultado obtido.

5.3.1. Planejamento Anterior do Conjunto Residencial Cely Loureiro

O planejamento inicial do empreendimento foi realizado por profissional autnomo
especializado em servios de oramento e planejamento de obras de construo civil,
notadamente no Sub-Setor de edificaes.
Fora empregado um sistema comercial para oramento e planejamento de obras, de
propriedade desse profissional, denominado Tron-Orc, da empresa nacional Tron-Sistemas,
atravs da estruturao de uma unidade residencial e sua posterior multiplicao por
cinqenta, como complemento a empresa utilizou o software Ms-Project para determinao
de um cronograma inicial com baixo grau de detalhamento.
90

Ao trmino do planejamento realizado, o sistema apontou uma necessidade de horas
de trabalho total para os profissionais envolvidos em funo das quantidades de servios a
realizar e as produtividades definidas pelas composies unitrias de servios.
Em seguida, foi calculada a quantidade mdia de cada recurso, considerando que para
o prazo de 90 dias de empreendimento (trs meses), cada ms poderia ser considerado com 22
dias teis e que cada dia til seria definido com 8 horas teis de trabalho.
Tanto o profissional de planejamento, quanto o empreendedor tinham conscincia de
que os valores mdios calculados no apontavam as quantidades peridicas ao longo do
empreendimento, tambm estavam cientes que esse clculo no atendia necessidade de
programao das atividades individuais de cada empreendimento.
Outra limitao dessa metodologia a impossibilidade de determinar um cronograma
de contratao de operrios ou de terceirizao de tarefas.
A tabela 8 apresenta o resumo do planejamento da necessidade de operrios a partir da
metodologia utilizada pela empresa, e calculada atravs da mdia dos dias disponveis para o
empreendimento.

Recurso Horas Nmero Mdio de Profissionais
[Total de Hr/(8 Hr teis por dia x 66 dias teis)]
Pedreiro A 2.361,00 4,98
Pedreiro B 858,20 1,63
Pedreiro C 7.829,54 14,83
Servente 29.445,10 55,77
Carpinteiro 6.185,65 11,72
Ajudante 2.839,00 5,38
Pintor 1.673,40 3,17
Ajudante de Pintor 651,60 1,23
Eletricista 200,00 0,38
Bombeiro 400,00 0,76
Tabela 8 - Resultado do dimensionamento de mo de obra do planejamento anterior do
primeiro estudo de caso

5.3.2. Planejamento Anterior da Unidade Scio-Educacional Pantanal

Por no ser o executor direto dos empreendimentos, a organizao realiza em sua
rotina de trabalho a exigncia aos licitantes da apresentao de cronograma (Grfico de Gantt)
fsico e financeiro, para ser utilizado como mecanismo de controle e de liberao dos recursos
monetrios.
91

O acompanhamento realizado atravs de planilhas eletrnicas no Microsoft Excel,
onde o fiscal responsvel informa as quantidades realizadas em cada perodo de fiscalizao.
Como as ferramentas utilizadas so estticas, tanto o cronograma quanto as planilhas,
no era possvel prever com clareza as flutuaes no prazo de concluso das obras.
No empreendimento em questo por se tratar de mltiplas obras, a dificuldade de
acompanhamento se agravou pelo fato da estrutura de informao, adotada no processo de
elaborao dos documentos da licitao pblica, consolidar todos os servios, no permitindo
uma viso individual de cada obra especfica.
O fato que motivou a organizao a buscar uma nova metodologia de gerenciamento,
foi a imposio do Governo do Estado em antecipar a concluso do empreendimento de
fevereiro de 2001 para 16 de dezembro de 2000.
Para os gestores, tornou-se imperativo portanto, prover o conjunto de informaes
para assegurar o atendimento dessa determinao.

5.3.3. Consideraes sobre os Planejamentos Anteriores

Pode-se perceber em ambos os casos, que as metodologias tradicionalmente
empregadas por empresas de pequeno ou grande porte, sejam pblicas ou privadas, mesmo
quando apoiadas em recursos informatizados, so extremamente limitadas para o
planejamento e controle de complexos construtivos, resultando em informaes que no
auxiliam a tomada de deciso da alta e mdia gerncia das organizaes.
Tais metodologias, demonstrando-se estticas no exibindo os relacionamentos
existentes nos processos de planejamento e controle de prazos e exigem grande esforo
operacional para prover dados mais detalhados, limitando a dinmica do fluxo de informao
para os tomadores de deciso.
Convm ressaltar que metodologias de trabalho similares so comuns no Sub-Setor
Edificaes, fato esse que pode ser constatado ao longo da realizao do presente trabalho,
atravs de visitas, treinamentos, consultorias e troca de informaes via telefone ou Internet.

5.4 A Aplicao do Mtodo PCME

92

A aplicao do mtodo de Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos
em Edificaes no primeiro construtivo, visou suprir com dados mais precisos quanto a
programao das tarefas e demanda peridica de recursos, permitindo assim uma melhor
tomada de deciso por parte do empreendedor.
A aplicao da metodologia do Planejamento e Controle de Mltiplos
Empreendimentos em Edificaes no segundo complexo construtivo, teve por finalidade
orientar o DERT e a empresa construtora, quanto a viabilidade de atendimento do prazo
determinado, monitorar o desempenho do empreendimento e determinar aes corretivas ou
preventivas para garantir o xito da empreitada.

5.5. Etapa 01 Estruturao

A definio da organizao e escalonamento da informao, que resulta na
estruturao, est relacionada com as questes gerenciais impostas pelas dimenses
estratgicas da organizao e das necessidades do complexo construtivo.


Figura 22 Mtodo PCME, etapa Estruturao

A seguir, esto descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.

5.5.1. Estruturao do Conjunto Residencial Cely Loureiro

Para o complexo construtivo estudado, houve a obrigatoriedade imposta pelo agente
financiador, em utilizar a sua estrutura de informao. Essa estrutura j havia sido cadastrada
no sistema de oramento de obras utilizado pelo profissional contratado.
93

Como o referido sistema de oramento no adaptado s caractersticas do mtodo
PCME, fez-se necessrio um novo cadastro dos dados do complexo construtivo em planilha
eletrnica Excel.
A planilha foi ento suprida com a lista dos servios a realizar em uma unidade de
habitao padro, as duraes estabelecidas de cada servio, as quantidades de servio a
realizar para cada etapa da unidade habitacional e dos ndices de produtividade de mo-de-
obra relativos a cada servio especificamente.
Aps o cadastro dos dados, procedeu-se a elaborao das frmulas para o clculo das
necessidades de mo-de-obra conforme descrito pelo mtodo PCME.
Deste modo, finalizou-se a preparao da planilha para os clculos necessrios s
demais etapas como ser observado posteriormente.
Tendo em vista que as cinqenta edificaes unifamiliares so idnticas, o passo 2 -
Identificar as caractersticas comuns dos produtos, foi facilitado pois todas as caractersticas
puderam ser consideradas iguais.
Para o passo 3 - Escalonar os grupos ou subgrupos de tarefas, foi admitido o nvel de
detalhe j constante na planilha disponibilizada pelo agente financiador, que tambm fora
empregada no sistema de oramento de obras.
O detalhamento da estrutura de informaes foi considerado satisfatrio, tendo em
vista que todas as edificao do complexo construtivo so iguais e de pequeno porte, sem
variaes de projeto arquitetnico, com um nico pavimento e a mesma disposio de
ambientes.
No decorrer do processo de cadastramento de todas as unidades habitacionais no
software gerenciador de projetos, foi possvel observar que em empreendimentos de grande
ou mdio porte, com menor repetitividade de unidades bsicas, o esforo operacional
requerido para o cadastro da estrutura de informao consumir muito tempo do profissional
responsvel pelo trabalho.
Essa observao motivou da tecnologia envolvida para realizar a integrao
automtica das informaes entre esses sistemas de oramento de obra e o gerenciador de
projetos.
Aps a anlise do formato eletrnico de armazenamento de dados e da linguagem de
programao envolvida, foi possvel ao autor desenvolver uma soluo informatizada de
integrao, capaz de efetuar o intercmbio de dados entre o sistema de oramento de obras e o
Microsoft Project.
94

Item Tipo Descrio
1 Obra CASA 1
2 Grupo Produo
3 Subgrupo Trabalhos em Terra
4 Tarefa Limpeza do Terreno
5 Tarefa Escavao Manual at 2m
6 Tarefa Reaterro sem Aquisio
7 Tarefa Locao da Obra
8 Subgrupo Fundaes
9 Tarefa Alvenaria de Pedra Argamassada
10 Tarefa Alvenaria de Tijolo Cer 20x20 e=20 (externa)
11 Tarefa Cinta Inferior (18x9cm)
12 Subgrupo Supra Estrutura
13 Tarefa Laje Volterrana para Forro
14 Subgrupo Paredes e Painis
15 Tarefa Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Externa)
16 Tarefa Contra-vergas (10x7cm)
17 Tarefa Vergas (10x7,5cm)
18 Subgrupo Esquadrias
19 Tarefa Esquadrias de Madeira Tipo Veneziana
20 Tarefa Porta 0,60x2,10 cm incl forramento/ferragens (wc)
21 Tarefa Porta 0,70x2,10 cm incl forramento/ferragens (int)
22 Subgrupo Coberta
23 Tarefa Madeiramento para Telha Colonial
24 Tarefa Telhamento c\ Telha Colonial
25 Subgrupo Revestimentos
26 Tarefa Chapisco Interno 1:4
27 Tarefa Chapisco em Placa
28 Tarefa Emboo Interno
29 Tarefa Reboco Interno Parede c\ Aditivo
30 Tarefa Reboco de Placa
31 Tarefa Emestramento de Reboco \ Emboo Interno
32 Tarefa Ponteamento de Cermica
33 Tarefa Cermica Interna 20x20 cm Revest.
34 Tarefa Rejuntamento de Cermica Interna e=5 mm
35 Tarefa Chapisco Externo 1:3
36 Tarefa Emestramento de Reboco \ Emboo Externo
37 Tarefa Reboco Externo
38 Subgrupo Pinturas
39 Tarefa Hidracor trs Demos
40 Tarefa Esmalte Acetinado 2D c\ Emass sobre Madeira
41 Subgrupo Pavimentao
42 Tarefa Cimentado p\ Assent Cermica
43 Tarefa Cermica Interna 20x20 cm
44 Tarefa Rejuntamento de Cermica
45 Tarefa Cimento Liso
46 Tarefa Piso Morto 8 cm
47 Subgrupo Instalaes
48 Tarefa Tubos e Conexes Eltricas
49 Tarefa Tubos e Conexes Hidrulicas
50 Tarefa Louas, Metais e Acessrios
51 Grupo Apoio
52 Subgrupo Complementao \ Limpeza
53 Tarefa Limpeza Permanente da Obra
54 Tarefa Limpeza de Pisos e Revestimentos Internos
55 Tarefa Retirada de Entulho (Expurgo)

Tabela 9. Estrutura de informao do primeiro estudo de caso

95

Seguindo as definies gerais da metodologia PCME, esse novo programa realiza as
seguintes operaes:
Cadastro de todos os servios definidos no sistema de oramento no Ms-Project;



Organizao automtica em grupos de servios e servios associados;
Registro dos insumos e das quantidades, custos e das composies dos servios
Dimensionamento das necessidades dos insumos por servios conforme PCME.

Por isso, j no segundo estudo de caso, foi possvel uma anlise comparativa de
produtividade operacional da etapa de Estruturao ao se utilizar o referido programa.

A tabela 9 apresenta a estrutura empregada para o primeiro estudo de caso.

5.5.2. Estruturao da Unidade Scio-Educacional Pantanal

Ao avaliar os relatrios iniciais que estavam sendo utilizados para o controle do
complexo construtivo do segundo estudo de caso, foi possvel constatar que a segmentao da
estrutura de informao criou um agrupamento dos diversos pacotes de trabalho,
independente das edificaes a serem realizadas.
De fato, essa uma prtica comum, que visa reduzir o esforo operacional dos
profissionais tcnicos responsveis pela elaborao dos editais das licitaes, tendo em vista
que esses quantificam os totais de servios a realizar, e em seguida os ordenam em funo da
opo mais conveniente do sistema de oramento de obras.
Tendo em vista a existncia de alguns conjuntos similares de edificaes, foi possvel
determinar padres, em funo da necessidade estratgica e da restrio de prazo, o que
permitiu a evoluo mais rpida dessa fase do trabalho de planejamento.
Em virtude dos objetivos definidos para esse estudo de caso, fez-se necessria a
reestruturao da informao, porm como as obras j estavam em fase de execuo, a
segmentao dos pacotes de trabalho foi realizada atravs da identificao de quais j haviam
sido concludos, ou estavam em execuo para cada etapa de cada obra, com todas as
caractersticas necessrias ao processamento da programao, precedncias, defasagens,
associao aos locais de execuo, quantificao dos servios restantes e vinculao com as
composies unitrias de servio do sistema de oramento existente.
96

A soluo que atendeu a urgncia da etapa de Estruturao desse estudo de caso foi o
emprego da soluo informatizada citada anteriormente, desenvolvido em Microsoft Visual
Basic, sobre a plataforma de gerenciamento Microsoft Project.
Os benefcios resultantes do emprego da soluo informatizada foram:
Insero automtica da estrutura cadastrada no sistema de oramento de obras;






Vinculao s composies unitrias de servio;
Registro das quantidades de servio cadastradas no sistema de oramento de
obras;
Capacidade de calcular a necessidade prevista de mo-de-obra.

Os resultados obtidos pela aplicao da soluo informatizada foram:
Reduo de 96% (noventa e seis por cento) do tempo necessrio para digitao e
estruturao dos tpicos;
Garantia da padronizao das descries dos servios;
Registro automtico dos cdigos das composies unitrias e das quantidades de
cada servio, evitando a realizao manual dessa operao.

A figura abaixo ilustra o processo de integrao entre os softwares.






Figura 23 - Ilustrao do processo de integrao entre softwares
Aplicativo integrador
conforme PCME
Banco de
Dados
Microsoft
Project
Estrutura do oramento;
Cdigo das composies;
Unidades de medida;
Quantidades totais


5.5.3. Consideraes sobre a Etapa de Estruturao

No primeiro estudo de caso, pode-se perceber que a imposio do emprego de uma
estrutura de informao pr-definida, limita as opes do planejador, como tambm a
97

limitao da possibilidade de adaptar melhor a segmentao das informaes do
empreendimento aos processos operacionais da empresa.
O segundo estudo de caso, por sua vez, ratifica essa informao atravs do fato de ter
sido necessrio segmentar a organizao das informaes usada na licitao do complexo
construtivo, de modo a adequ-las ao mtodo PCME e desta forma responder s questes
exigidas pelos gestores do rgo.
Convm destacar que devido ao emprego intenso de sistemas de oramentos de obras
em empresas pblicas e privadas, para atender a elaborao de oramentos cada vez mais
rpidos, a metodologia de trabalho usualmente empregada no segue as definies sugeridas
para a estruturao de complexos construtivos segundo o mtodo PCME.
Uma alternativa de soluo sugerida a elaborao da estrutura de informao
destinada ao planejamento e controle dos complexos construtivos, a partir da estrutura de
oramento dos mesmos, vinculando ainda dinamicamente ambas as estruturas, de tal forma
que, as informaes bsicas sejam as mesmas, garantindo a confiabilidade e integridade dos
resultados de planejamento, e principalmente permitir que durante o processo de controle e
anlise de desempenho, essas informaes possam ser comparadas com os dados do
oramento original.

5.6. Etapa 02 Parametrizao

A parametrizao das informaes delimitam as condies que permite a programao
inicial do complexo construtivo, inclusive no caso da existncia de empreendimentos j em
execuo. As informaes inseridas nessa etapa influenciam diretamente os resultados da
programao dos pacotes de trabalho e da distribuio dos recursos.

O entendimento das caractersticas da organizao e do complexo construtivo, por
parte do profissional responsvel pelo planejamento fator fundamental para o melhor
resultado da aplicao do mtodo.

A seguir, esto descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.


98


Figura 24 Mtodo PCME, etapa Parametrizao

5.6.1. Parametrizao do Conjunto Residencial Cely Loureiro

O primeiro complexo construtivo corresponde cinqenta edificaes iguais dispostas
em rea compacta e contratualmente definido como um nico empreendimento, apesar de ser
composto por um conjunto de obras, permitindo assim a movimentao dos recursos entre as
edificaes, inclusive mo-de-obra.
A tabela 10 apresenta o posicionamento da empresa construtora quanto aos parmetros
estratgicos de planejamento.

Estratgias
Tipo Parmetro
Observao
Atuao no
Mercado
Terceirizadora A empresa atua nos empreendimentos assumindo o mximo de
servios, repassando para terceiros apenas itens de alta
especializao, ou com mo-de-obra de curta permanncia.
Flexibilidade Alta Por se tratar de uma empresa de mdio porte e tendo em vista a
localizao das obras, a empresa optou por contratar a maioria
da mo-de-obra necessria na prpria regio, utilizando apenas
alguns profissionais da sede.
Tecnologia Convencional Em funo do tipo de edificao, materiais e tecnologias
construtivas especificadas pelo agente financiador.
Regio de
Atuao
Destacado Complexo construtivo localizado em outro Estado
Tabela 10 - Avaliao dos parmetros estratgicos de planejamento da empresa do primeiro
estudo de caso

Os parmetros operacionais para esse complexo construtivo foram cadastrados atravs
das ferramentas computacionais Microsoft Excel e Microsoft Project, por serem software
j disponveis na empresa.
99

A listagem dos pacotes de trabalho, dos recursos a serem utilizados, dos ndices de
produtividade de cada recurso para cada pacote de trabalho e das duraes esperadas, foram
originadas dos dados do sistema de oramento de obras e organizadas em uma matriz na
planilha Excel, conforme est apresentado no anexo A.
A seqncia de execuo dos pacotes de trabalho de cada obra foi definida no Ms-
Project, assim como os valores relativos s duraes e aos recursos dimensionados, conforme
pode ser observado no Anexo B.
No Ms-Excel foi realizado ainda o clculo e a organizao dos recursos necessrios
para a alocao em cada pacote de trabalho, conforme descrito no item 4.3.2.4., como
apresentado no Anexo C
Pode-se perceber, que a planilha criada para a realizao dos clculo sobre os
parmetros operacionais especificamente elaborada para o complexo construtivo em
questo, obrigando construo quase integral de outra planilha para o emprego em um
complexo construtivo diferente.
Essa constatao, refora a necessidade, j apontada na etapa anterior, do emprego de
uma ferramenta computacional que facilite a troca de dados e permita o processamento dos
clculo que envolvem sistemas de oramento de obras e o Microsoft Project.

5.6.2. Parametrizao da Unidade Scio-Educacional Pantanal

O planejamento do segundo complexo construtivo considerou a necessidade maior da
organizao em atender urgncia do prazo de concluso, admitindo uma extrema
flexibilidade da capacidade produtiva, incluindo o uso de turnos extraordinrios de trabalho.
Ao mesmo tempo, cada obra componente do sistema foi estudada individualmente,
observando-se suas especificidades quanto a lista e quantidade de servios restantes, duraes
das tarefas e restries espaciais para alocao de mo-de-obra.

Os seguintes parmetros operacionais foram utilizados para o planejamento :
Os ndices de produtividade empregados foram aqueles definidos nas composies
existentes no sistema de oramento e de conhecimento dos profissionais do rgo;
As duraes de execuo dos pacotes de trabalho foram definidas em funo da
capacidade de alocao de mo-de-obra e do prazo limite de concluso;
100

A seqncia de execuo dos pacotes de trabalho buscou representar o fluxo
normal de construo, criando paralelismo de servios quando possvel.

Como previsto na descrio do mtodo PCME para a etapa de Parametrizao, foi
constatada a dificuldade da atualizao dos coeficientes dos insumos das fichas de
composio dos servios, inclusive para os dados de produtividade, fato esse, que implicou
em resultados do dimensionamento de mo-de-obra divergentes da realidade do canteiro de
obras, servindo esse clculo apenas como orientao para a crtica sobre a alocao de mo-
de-obra.
A rapidez de realizao da etapa de Parametrizao foi possvel atravs do uso da
soluo informatizada, que dispensou a construo de uma planilha, que demandaria um
grande esforo operacional em virtude do nmero de servios, implicando negativamente na
velocidade e qualidade dos resultado dessa etapa.

5.6.3. Consideraes sobre a Parametrizao

Inicialmente destacamos que no primeiro estudo de caso, as informaes bsicas da
parametrizao do complexo construtivo se encontravam disponveis, em sua maioria,
cadastradas em um sistema informatizado, no entanto organizadas de modo sintetizado.
Essa observao corrobora com a justificativa do presente trabalho, quando citou a
evoluo das empresas do Sub-Setor Edificaes no planejamento de obras individuais e sua
carncia de uma metodologia de trabalho para a consolidao de informaes em complexos
construtivos.
O segundo estudo de caso, exibe claramente outra problemtica tambm citada na
justificativa, quanto a visualizao global de um complexo construtivo, planejado nos moldes
convencionais, dificultando a eficcia das tomadas de decises.
Observa-se ainda, ao se avaliar ambos os casos, que a parametrizao das informaes
de planejamento a partir das informaes j definidas no processo de oramento, uma
alternativa para atender a exigncia de confiabilidade do conjunto de dados envolvidos, e
ainda viabilizar o trnsito eficiente do fluxo de informao, necessrio nas etapas de
planejamento e controle entre os nveis estratgico, ttico e operacional das organizaes.

101

5.7. Etapa 03 Programao

A etapa de programao consiste na determinao e escolha de alternativas que
possibilite ao planejador avaliar a melhor opo para os empreendimentos envolvidos,
avaliando as diversas condies anteriormente estabelecidas. Desta forma, possvel
encontrar respostas s questes elaboradas pela alta e mdia gerncia da organizao.


Figura 25 Mtodo PCME, etapa Programao

A seguir, esto descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.

5.7.1. Programao do Conjunto Residencial Cely Loureiro

Para realizar a programao do primeiro complexo construtivo, foi utilizada a
operao computacional denominada Redistribuio de Recursos do Microsoft Project.
O objetivo dessa etapa determinar a programao das diversas tarefas de todas as
obras do complexo construtivo, de tal forma que, ao considerar todos os parmetros
informados, atenda s restries estabelecidas de prazo e disponibilidade de mo-de-obra.
Portanto, a ferramenta utilizada para programao de projetos com limitaes de
recursos, procura identificar uma seqncia de tarefas que atenda aos parmetros folgas totais,
duraes, precedncias, alocao de recursos, disponibilidade de recurso e prazos pr-
definidos.
Como a informao de alocao de recursos (Anexo A), resultado do processamento
das quantidades de servio a executar, assim como das produtividades dos recursos
envolvidos em cada tarefa, todos os parmetros sugeridos pelo mtodo PCME foram
atendidos para essa etapa da sua implementao.
102









Figura 26 - Caixa de dilogo Redistribuio de recursos do Ms-Project 98


Na figura 26 exibida a tela que define o processo de clculo da programao de
projetos com restries de recursos do aplicativo utilizado.
Para um melhor entendimento do processo de programao dos complexos
construtivos atravs desse aplicativo foi elaborada a tabela 11, para que possam ser
compreendidas as opes dessa ferramenta exibidas na tela da figura 26, assim como justificar
quais dessas opes foram escolhidas, visando atender as definies do mtodo PCME.
O resultado inicial da concluso do processo de insero dos parmetros no Ms-
Project, antes da programao do complexo construtivo est exibido nas figuras 27 e 28.
O cronograma apresentado na figura 27, esclarece que, individualmente, cada
edificao poderia ser executada em dezoito dias teis.
103

Por conseqncia, a demanda inicial de cada recurso envolvido, exigiria uma
concentrao excessiva no perodo de execuo, conforme figura 28.




Opes de configurao Opo
escolhida
Justificativa
Redistribuio de clculos
Automtica - executa a programao imediatamente,
quando a necessidade peridica dos recursos exceda
disponibilidade
Manual - executa a programao somente aps a ordem
do usurio
Manual O gerente de planejamento deve
avaliar a situao inicial antes de
realizar a programao
Procurar superalocaes - especifica qual a unidade de
tempo ser utilizada para a procura de excessos da
demanda sobre a disponibilidade, podendo ser em
minutos, horas, dias e semanas.
Dia a dia A unidade de medida das duraes
dos pacotes de trabalho do complexo
construtivo dia.
Intervalo de redistribui :
Redistribuir projeto inteiro - considera todo o perodo
de execuo do projeto para os clculos.
Redistribuir a partir de - considera um perodo
especificado para os clculos
Redistribuir
projeto
inteiro
Como o prazo total de execuo j
est determinado e todas os pacotes
de trabalho so conhecidos, pode-se
processar os clculos para todo o
complexo construtivo
Solucionando superalocaes
Ordem de redistribuio: Padro - considera
precedncias, folga total, restries de datas e
prioridades entre tarefas.
Ordem de redistribuio: Prioridade, padro -
considera inicialmente a prioridade, em seguida
precedncias, folga total e restries de datas.
Ordem de redistribuio : Somente identificao -
considera apenas o nmero identificador exclusivo de
cada tarefa.
Padro Todos os parmetros necessrios para
a metodologia PCME esto
contemplados nessa opo.
Redistribuir somente utilizando as margens de atraso
permitidas - se selecionado permite a realizao dos
clculos at atingir os limites existentes de folga total,
em caso contrrio executa o clculo e pode exceder o
limite das folgas totais.
Ligado O clculo no pode exceder s folgas
totais, pois isso implicaria na no
observncia da restrio do prazo de
concluso do complexo construtivo.
A redistribuio pode ajustar atribuies individuais
de uma tarefa - se selecionado o clculo poder alterar a
quantidade de trabalho dos recursos dentro da tarefa
Desligado A metodologia pr-dimensiona a
quantidade de trabalho e considera
uma taxa de execuo constante..
A redistribuio pode criar divises no trabalho
restante - se selecionado o clculo pode interromper a
execuo de tarefas
Desligado A sistemtica de construo em
edificaes busca evitar a interrupo
de pacotes de trabalho.
Tabela 11 - Configurao da caixa redistribuio de recursos para o primeiro estudo de
caso

A restrio de prazo para o primeiro estudo de caso, havia sido definida em 90 dias
corridos a partir da liberao prevista dos servios em Abril de 2000. A necessidade da
104

organizao portanto era identificar um cronograma de execuo dos servios das diversas
unidades habitacionais, de tal forma que atendesse o prazo estipulado e resultasse em baixa
necessidade de mo-de-obra, permitindo ainda verificar quais operrios contratar diretamente
e quando contrat-los, assim como orientar os servios a terceirizar.
Para tanto, o procedimento operacional no aplicativo gerenciador de projetos, iniciou
com o estabelecimento da data limite de concluso do empreendimento, atravs da criao de
um marco (ou evento) denominado Entrega das obras, tendo sua finalizao restrita ao dia
previsto de recebimento do complexo construtivo.


Figura 27 - Tela do Ms-Project com o resultado inicial da insero dos parmetros

105


Figura 28 - Demanda de recursos antes da programao

Em seguida foram realizadas diversas simulaes variando a disponibilidade mxima
de mo-de-obra.
Cada simulao envolvia a alterao da quantidade limite dos recursos e um novo
clculo da programao resultante, sempre buscando uma quantidade inferior quela
anteriormente utilizada.
O processo de simulao segue os passos abaixo relacionados:
Cadastro da quantidade limite de cada recurso na tela Planilha de recursos, no
valor da metade da quantidade ilustrada na figura 28;




Realizao do clculo denominado de Redistribuio de recursos;
No caso da ocorrncia da observao denominada Superalocao, que
significa uma quantidade insuficiente do recurso para cumprimento da
programao, fornecida uma nova quantidade, no valor da mdia da
anteriormente cadastrada e da solicitada pelo aplicativo at a eliminao de
todas as ocorrncias;
Reduo gradual da quantidade disponvel de um recurso por vez, sempre
seguida de clculos de Redimensionamento de recursos, at que para cada
recurso no se torne mais possvel reduzir sua quantidade limite, sem alterar o
prazo de entrega do complexo construtivo.

A etapa 3 do mtodo PCME observa que, tendo em vista as diversas relaes entre os
parmetros de planejamento, tais como fluxo de execuo, quantidade de recursos alocados a
cada tarefa, durao das tarefas e a disponibilidade mxima, natural a existncia de diversas
solues, tendo em vista que a pouca disponibilidade de um recurso pode influenciar na
106

programao de outro recurso cujo trabalho realizado em conjunto com o primeiro ou dela e
dependa.
Por esse motivo, optou-se pela busca de pelo menos duas solues e escolha da melhor
baseada nos resultados de utilizao dos recursos.

5.7.1.1. Simulaes variando a disponibilidade mxima de mo-de-obra

Tendo sido realizadas diversas simulaes variando a disponibilidade mxima dos
recursos como descrito anteriormente, surgiu a primeira soluo.
O cronograma resultante atendeu o prazo total do conjunto de obras como pode ser
observado na figura 29. Por sua vez, a demanda peridica dos recursos, apresentou sensvel
reduo, como pode ser observado na figura 30.


Figura 29 - Programao das edificaes da primeira soluo

107


Figura 30 - Demanda dos recursos da primeira soluo

Ao pesquisar uma segunda soluo, simulando outros limites de disponibilidade
mxima de recursos, a programao apresentou o resultado da figura 31, que tambm atende o
prazo estipulado, resultando em outra distribuio da demanda dos recursos, como pode ser
visto na figura 32.


Figura 31 - Programao das edificaes da segunda soluo

108


Figura 32 - Demanda dos recursos da segunda soluo

Para a avaliao das solues encontradas, foram considerados os seguintes critrios :
Quanto ao prazo de concluso do complexo construtivo, ambas as solues
atenderam essa exigncia, inclusive pelo fato do Ms-Project permitir o uso dessa
restrio;
Quanto demanda mxima de recursos, as duas solues resultaram em
distribuies aceitveis na avaliao do responsvel tcnico da empresa
construtora, tendo em vista a extenso total do canteiro de obras;
Quanto a anlise da ociosidade peridica e total para cada recurso, assim como
para o conjunto de recursos, as solues resultaram nos valores apresentados no
anexo D e resumidos na tabela 12.

SOLUO 01 SOLUO 02
Recurso Ociosidade Recurso Ociosidade
Serv 0,46% Serv 0,37%
Carp 42,49% Carp 39,52%
Aj Carp 11,95% Aj Carp 13,65%
Ped C 0,00% Ped C 0,28%
Ped B 0,74% Ped B 0,24%
Ped A 8,86% Ped A 13,37%
Pintor 0,00% Pintor 0,00%
Aj Pintor 0,00% Aj Pintor 0,00%
Eletr 0,00% Eletr 0,00%
Aj Eletr 0,00% Aj Eletr 0,00%
Bomb 2,14% Bomb 0,00%
Aj Bomb 2,14% Aj Bomb 0,00%
Geral 2,37% Geral 1,16%
Tabela 12 - Resumo da anlise das solues 01 e 02 do primeiro estudo de caso

109

Como podemos observar a segunda soluo apresenta menor ociosidade geral, e
apenas nos recursos denominados Pedreiro A e Ajudante de Carpinteiro, ocorreu ociosidade
superior primeira soluo, nos demais casos os valores foram inferiores.
Portanto a segunda soluo de programao do complexo construtivo foi selecionada.

5.7.1.2. Definio da gesto dos recursos

Para o gestor do empreendimento, foi possvel aps avaliar a demanda resultante das
etapas anteriores do planejamento, definir sua poltica de gerenciamento dos recursos
avaliados.
O primeiro passo foi elaborar um cronograma de contrataes dos recursos humanos,
em funo das quantidades peridicas necessrias, resultantes da soluo de programao
escolhida.
Em seguida, procurou-se determinar a quantidade de cada recurso a contratar, de tal
forma que esses permaneam atuando pelo maior perodo possvel sem ociosidade, conforme
pode ser observado no anexo E - Cronograma de contratao de recursos do primeiro estudo
de caso.
Aps essa avaliao do cronograma de contratao, o gestor tomou as seguintes
decises:
Recursos humanos a contratar: servente, pedreiro c, pedreiro b, pedreiro a,
eletricista, ajudante de eletricista, bombeiro hidrulico e ajudante de bombeiro
hidrulico.

Equipes a terceirizar (subcontratar): carpinteiro, ajudante de carpinteiro e pintor.

O critrio escolhido para avaliar os recursos a contratar ou terceirizar foi a
visualizao da rotatividade de cada recurso possibilitada pelo cronograma de contratao.

5.7.2. Unidade Scio-Educacional Pantanal

O segundo complexo construtivo estudado exigiu um esforo operacional superior ao
primeiro, fato esse devido ao nmero de servios envolvidos, tendo ainda como agravante a
110

necessidade de rpidas respostas ao gerenciamento do mesmo, sob pena de no atender
principal necessidade gerencial, ou seja, atender antecipao do prazo exigida.
Portanto para a programao das obras do segundo complexo construtivo, foi utilizada
a ferramenta computacional denominada Dimensionamento de Equipes, que fora
desenvolvida a partir da experincia adquirida do primeiro estudo de caso. Essa ferramenta
tem como finalidade processar as informaes do banco de dados do sistema de oramento de
obras e proceder o clculo do nmero de recursos necessrios conforme definido pelo mtodo
PCME.

Inicialmente a etapa de programao do segundo estudo de caso, teve por funo
atestar a viabilidade de atender o novo prazo (16/12/00), conforme pode ser visto na figura
33.
Em virtude do curto prazo para aplicao do mtodos PCME, sendo que o incio dos
trabalhos ocorreu em 16/10/00, resultando em apenas dois meses para estruturar, parametrizar
e programar o complexo construtivo, no foi possvel avaliar alternativas para a programao
inicial encontrada.

Outro fato importante que na tica dos profissionais do rgo para o qual foi
aplicado o mtodo PCME, a anlise de alternativas para minimizar a ociosidade de mo-de-
obra, e por conseqncia seu custo, no lhes interessava, pois o custo total do
empreendimento j havia sido previamente acordado com a empresa executora, inclusive os
valores decorrentes da acelerao do complexo construtivo para o novo prazo.
Desta forma, a concluso dessa etapa da aplicao do mtodo PCME ao segundo
complexo construtivo, possibilitou constatar a viabilidade operacional quanto ao
cumprimento do prazo estabelecido, como j exibido na figura 33, apesar de diversos
profissionais envolvidos na fiscalizao das obras se mostrarem cticos quanto aos resultados
apresentados.

Uma limitao identificada na etapa de programao, foi no dimensionamento das
equipes envolvidas, visando criticar se a mo-de-obra existente no canteiro tem condies de
atender ao novo cronograma estabelecido.
Essa limitao ocorreu quando foi constatado que os ndices de produtividade estavam
abaixo do ritmo de trabalho real no canteiro de obras. Essa concluso fez com que a
111

informao de necessidade total de mo-de-obra calculada fosse utilizada apenas como
orientao para verificar o efetivo peridico no canteiro.
Para superar essa problemtica, foi sugerido um trabalho adicional de monitoramento
de uma amostra de tarefas do complexo construtivo, para as informaes de nmero real de
operrios envolvidos e a carga de trabalho real, porm, como o foco das atenes era o prazo
de entrega e em virtude de sua iminncia, optou-se pela realizao desse estudo em outra
oportunidade.

Por todos esses motivos a anlise de distribuio de mo-de-obra no foi realizada no
segundo estudo de caso.


Figura 33 - Programao do complexo construtivo para a data de concluso em 16/12/00

5.7.3. Consideraes sobre a Programao

Diversas observaes resultaram da aplicao da etapa de programao dos complexos
construtivos avaliados.
Inicialmente se destacam os claros benefcios de realizar essa etapa antes do incio
dos trabalhos no canteiro de obras, fato esse observado pela riqueza de detalhes e de anlises
112

no primeiro estudo de caso, contrapondo-se com a simples obteno de um cronograma de
atendimento ao prazo de concluso do complexo construtivo do segundo estudo de caso.
Outro benefcio a possibilidade de utilizar as definies do mtodo PCME tambm
para programar complexos construtivos em execuo, o que atesta a sua aplicabilidade no
planejamento e controle, inclusive no caso do complexo construtivo for composto por todas
as obras de uma empresa, que em geral possu obras em execuo e outras a iniciar.
Apesar da elevao da capacidade de simular situaes de programao de obras, os
estudos de caso revelaram a vinculao da qualidade dos resultados dessa etapa com a postura
da organizao em planejar previamente seus empreendimentos.
A limitao observada no segundo estudo de caso, quanto ao emprego do
dimensionamento de equipes para criticar a quantidade de mo-de-obra no canteiro, revela a
baixa aferio das informaes utilizadas inclusive para a elaborao de oramentos das
obras. Considerando que esses dados so bsicos para a gesto de prazo e custo no Sub-Setor
Edificaes.
Mister se faz portanto, buscar procedimentos que permitam melhorar a qualidade
dessa informao, tais como a sugesto de monitorar pelo menos uma amostra das tarefas ao
longo da aplicao do mtodo, que infelizmente no foi realizada nessa oportunidade.
Alguns cuidados se mostraram necessrios para a informao correta das
dependncias entre tarefas, exigindo a verificao das tarefas predecessoras e sucessoras,
assim como a anlise das condies espaciais do local onde essas tarefas sero executadas.
Finalizando, a metodologia dentro da etapa de programao respondeu s questes
iniciais necessrias tomada de deciso dos gestores de ambos os estudos de caso.

5.8. Etapa 04 Controle

A etapa de controle determina os procedimentos e normas para a comunicao entre os
diversos envolvidos no processo de acompanhamento. Considerando o fluxo de informao
existente, quanto maior o porte do complexo construtivo, no somente o planejador, como
tambm outros profissionais da organizao, tais como gerentes dos empreendimentos,
supervisores e gerentes de informtica.

113


Figura 33 Mtodo PCME, etapa Controle

A seguir, esto descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.

5.8.1. Definies de Controle do Conjunto Residencial Cely Loureiro

Ao avaliar as condies do local de realizao do primeiro complexo construtivo,
considerando os aspectos de telecomunicaes e os meios de transporte, verificou-se que o
processo de comunicao contemplava linha telefnica e servio de correio convencional.
Por esse motivo, optou-se ento pelo emprego do correio para o envio das
programaes das tarefas, inclusive aps as revises, e para o envio das informaes de
execuo, a transmisso das planilhas de acompanhamento via fax.
Em funo do curto prazo de concluso e da densa concentrao de atividades ao
longo do empreendimento, foi definido um perodo semanal de periodicidade de controle.

5.8.2. Definies de Controle da Unidade Scio-Educacional Pantanal

Quando avaliadas as condies da infra-estrutura de comunicao, o local de
realizao das obras do segundo complexo construtivo apresentava diversos aspectos
favorveis, tais como linha telefnica, boas vias de acesso e proximidade (22 km) de distncia
ao centro de planejamento e controle, permitindo assim a periodicidade semanal do
acompanhamento com extrema facilidade.
O passo seguinte foi a definio dos procedimentos de controle, que constou da
elaborao dos relatrios de acompanhamento, das metodologias de apurao da execuo
dos pacotes de trabalho e das datas recorrentes de visita e elaborao de relatrios de
desempenho.
114

Como o complexo construtivo j estava em execuo, utilizou-se da primeira visita de
acompanhamento realizada como teste de implantao e operacionalizao do processo de
controle e comunicao, permitindo o ajuste de alguns detalhes tais como profissionais
envolvidos, horrio de visita s obras, etc.

5.8.3. Consideraes sobre as Definies de Controle

A aplicao da etapa de controle no segundo estudo de caso, constatou a importncia
em se planejar e testar previamente o processo de apurao e fluxo de informaes entre o
canteiro de obras e o local de planejamento e anlise de desempenho.
Tendo em vista as pequenas distncias envolvidas e as condies de trnsito, a soluo
foi bastante simplificada.
No entanto, mesmo em condies mais adversas, o contnuo surgimento de novos
produtos e servios de comunicao e distribuio de energia, alm da expanso ou evoluo
dos existentes, tende a facilitar cada vez mais tanto a definio de solues eficientes e de
baixo custo, como tambm sua implementao.
Outro aspecto que deve contribuir para essa melhoria so os investimentos anunciados
ou planejados pelas esferas pblicas federal, estaduais e municipais, quanto ao provimento de
acesso Internet em localidades distantes dos grandes centros urbanos.

5.9. Etapa 05 Avaliaes

As avaliaes peridicas de desempenho possibilitam efetivamente o monitoramento
contnuo e fcil visibilidade da evoluo de cada empreendimento e do complexo como um
todo. Desta forma, a alta e mdia gerncia podem atuar em conjunto permitindo rpida
resposta dinmica natural dos empreendimentos.

115


Figura 34 Mtodo PCME, etapa Avaliaes

A seguir, esto descritos os procedimentos adotados para cada complexo construtivo.

5.9.1. Avaliaes do Conjunto Residencial Cely Loureiro

Segundo o gestor do empreendimento, todas as condies tcnicas do processo de
realizao do negcio foram avaliadas pelo cliente e consideradas satisfatrias.
O cliente havia solicitado diversas anlises aos pretendentes do empreendimento, tais
como cronogramas e relatrios que demonstrassem a capacidade de planejamento e
cumprimento do prazo estabelecido, que foram plenamente atendidas com a aplicao do
mtodo PCME, no entanto, por motivos alheios s competncias tcnicas, o empreendedor foi
forado a desistir da participao do negcio, o que impossibilitou a realizao dos
procedimentos referentes s avaliaes de desempenho para esse complexo construtivo.

5.9.2. Avaliaes da Unidade Scio-Educacional Pantanal

Para essa etapa, os passos apresentados pelo mtodo PCME so a apropriao de
custos e do avano fsico, o clculo dos indicadores de desempenho, a avaliao dos
resultados e definio das aes corretivas ou preventivas.
Como explicado na descrio da etapa de programao, o rgo trabalha limitado a
um custo de execuo previamente acordado e regido por legislao especfica que trata das
licitaes pblicas e de suas flutuaes de custo, a apropriao de informaes de avano do
complexo construtivo portanto, limitaram-se aos aspectos de evoluo fsica, ou seja, s
quantidades de servio executadas at a data de cada visita de controle realizada, para a partir
dessas informaes proceder as anlises de desempenho de prazos.
116

As avaliaes semanais ocorreram nas datas de 27/10/00, 03/11/00, 10/11/00,
17/11/00, 24/11/00, 01/12/00 e 08/12/00.
Os procedimentos adotados pelo autor e pela equipe do rgo, durante as avaliaes
peridicas de desempenho seguiam a seguinte rotina :
Encontrar-se com o engenheiro fiscal responsvel no rgo s 08:00h













Deslocar-se com esse profissional ao canteiro de obras;
Levantar os percentuais fsicos acumulados de cada pacote de trabalho da
estrutura de informao em cada obra em conjunto e de comum acordo com o
profissional do rgo;
Identificar oportunidades de melhorias quanto a organizao ou logstica dos
trabalhos;
Levantar a quantidade de operrios total e por obra;
Retornar ao rgo;
Digitar o levantamento realizado no computador;
Identificar os atrasos ocorridos e mudanas no caminho crtico;
Localizar as tarefas crticas;
Determinar as tarefas de maior durao ou consideradas de maior complexidade;
Verificar as alternativas para correo ou preveno de atrasos;
Elaborar o relatrio.

Convm detalhar que o levantamento dos percentuais fsicos de evoluo do
empreendimento eram determinados empiricamente atravs de simples observao, sem a
medio efetiva das quantidades de servios realizadas, o que obviamente implicava em uma
margem de erro que no pode de ser mensurada.
Optou-se por esse processo, novamente em funo da quantidade limitada de pessoas
envolvidas e do pouco tempo disponvel.
O relatrio final elaborado possua as seguintes informaes para cada obra do
complexo construtivo:
Datas de trmino planejada, atual e projetada (tendncia);
Citao de quais pacotes de trabalho (denominados servios) deveriam ser
priorizados;
117

Consideraes sobre oportunidades de melhorias observadas na organizao ou
logstica dos trabalho;



Comparaes, quando conveniente, com relatrios anteriores;
Quadro resumo de desempenho das obras e grficos de desempenho.

A cada entrega de relatrio, os gestores do rgo, envolvidos com o complexo
construtivo, debatiam as orientaes citadas e decidiam quais adotar e como. Posteriormente
realizava-se nova reunio, com a presena dos representantes da empresa executora, para
acertar detalhes operacionais relativos a implementao das recomendaes e observaes
adotadas do relatrio naquela semana ou nas posteriores, conforme o caso, para cada obra do
complexo construtivo.
Semanalmente os relatrios apresentavam os desempenhos de cada obra e do sistema
como um todo, listando servios atrasados ou crticos que deveriam ter ateno especial.

Convm destacar que a maioria dos profissionais tcnicos do rgo, envolvidos no
processo de fiscalizao do empreendimento afirmavam, em funo de suas experincias em
obras anteriores, que apenas no final de janeiro de 2001, seria possvel concluir o complexo
construtivo.
O ceticismo demonstrado por esses profissionais foi um fato ocorrido na etapa de
avaliaes que merece ser registrado, tendo em vista que realmente grande a experincia
acumulada dos mesmos no acompanhamento de obras do Sub-Setor Edificaes, destacando-
se ainda o ambiente de obras pblicas que difere do ambiente da iniciativa privada.
Outro fato que merece ser registrado foi a influncia da data de entrega do complexo
construtivo sobre a agenda do Governador do Estado, o que gerava em todos os envolvidos de
alto escalo do rgo a preocupao com as informaes advindas da aplicao do mtodo,
tendo em vista as implicaes polticas decorrentes.

A medida que o complexo construtivo foi sendo executado seguindo as determinaes
dos relatrios das visitas de avaliao, foi possvel observar que a concluso do mesmo
iniciava uma tendncia de aproximao s datas calculadas por esses relatrios.
118

A partir do incio do ms de dezembro de 2000, mesmo os profissionais mais cticos
quanto ao xito da aplicao do mtodo, comearam a reconhecer a viabilidade da entrega do
complexo construtivo no prazo determinado.
Em 01/12/00, ocorreu a reunio para definir a data oficial de concluso a ser
apresentada ao Governador. Estavam presentes alm do autor, o Chefe do Ncleo de
Edificaes, o Coordenador de Engenharia e o Superintendente.
A reunio teve como objetivo uma ltima anlise do desempenho do complexo
construtivo, tendo como base o relatrio de mesma data. Essa anlise envolveu
questionamentos sobre os riscos e condies reais de cumprimento das datas apresentadas no
relatrio e inclusive suas antecipaes.
Aspectos operacionais como chegada dos ltimos materiais solicitados pela empresa
executora, a organizao e disposio de operrios, novo posicionamento do almoxarifado da
obra e metodologia de execuo de servios crticos foram discutidos.
Ao trmino da reunio foi definido oficialmente o dia 15/12/00 como data de
inaugurao do complexo construtivo, representando antecipao em um dia da meta
inicialmente definida.
A tabela 13 lista o resumo da avaliao de desempenho de todas as obras para a
reunio de 01/12/00. A tabela completa do clculo do desempenho e os grficos de
Quadrantes de Desempenho para as obras Administrao e Dormitrio 01, esto exibidos nos
anexo F e G.

UNIDADE SCIO-EDUCACIONAL PANTANAL
Quadro Resumo Data de Avaliao : 01/12/00
OBRA PLANEJADO ATUAL PROJETADO
Dormitrio 01 11/12/00 15/12/00 17/12/00
Dormitrio 02 05/12/00 14/12/00 15/12/00
Dormitrio 03 17/11/00 06/12/00 09/12/00
Administrao e Corpo da Guarda 15/12/00 05/12/00 15/12/00
Educacional 01 31/10/00 08/12/00 14/12/00
Educacional 02 31/10/00 04/12/00 09/12/00
Templo Ecumnico 18/11/00 08/12/00 09/12/00
Muralha Externa 12/12/00 06/12/00 07/12/00
Quadra 01 06/11/00 02/12/00 10/12/00
Quadra 02 27/10/00 02/12/00 04/12/00
Inst. Hidrulicas 02/12/00 10/12/00 15/12/00
Inst. Eltricas 15/12/00 10/12/00 22/12/00
Serv. Complementares 16/12/00 10/12/00 15/12/00
Tabela 13 - Resumo de desempenho do segundo estudo de caso em 01/12/00.

119


5.9.3. Consideraes sobre as Avaliaes da Unidade Scio-Educacional Pantanal

A aplicao da etapa de avaliao do mtodo PCME no segundo estudo de caso,
representou um teste do mtodo que deve destacar diversas observaes.
Inicialmente para a gesto empresarial, especificamente no aspecto de atendimento ao
prazo, a aplicao do mtodo conduziu a organizao de uma situao sem qualquer
visibilidade de longo prazo e com uma meta considerada impossvel de ser atingida, para uma
outra situao em que se sagrou vitoriosa, no apenas pelo cumprimento da supracitada meta,
como tambm por super-la.
Outro aspecto relevante da etapa de avaliao foi o pequeno nmero de visitas, um
total de sete, devido ao curto prazo de aplicao do mtodo, de praticamente dois meses, e
que mesmo assim conseguiu atender s questes levantadas pelos gestores do rgo quando
da deciso de aplicar o mtodo.
O fato de no ter sido necessria nenhuma aquisio adicional infra-estrutura de
tecnologia de informao existente, comprova o baixo custo de implementao da
metodologia em empresas do Sub-Setor Edificaes.
Finalmente, destaca-se a constatao de que, mesmo com os ndices de produtividade
pouco aferidos, no retratando precisamente o ritmo de evoluo dos trabalhos, e o processo
emprico de coleta da evoluo fsica das obras do complexo construtivo do segundo estudo
de caso, foi possvel lograr xito em sua utilizao na organizao.
Essa ltima observao no pode ser nunca utilizada como escusa para no proceder a
resoluo das problemticas identificadas e que, como se acredita esto presentes em um
grande nmero de organizaes. Pelo contrrio, deve ser tida como estmulo para suas
resolues, tendo em vista os potenciais benefcios que agregaro a uma organizao que,
alm do emprego da metodologia de Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimento
em Edificaes, tenha essas informaes corretamente apuradas.

No prximo captulo sero apresentadas as concluses e consideraes gerais sobre o
mtodo e os resultados de sua aplicao, como tambm algumas realizaes decorrentes e
sugestes para futuras iniciativas.

120

5.10. Anlise dos Resultados dos Estudos de Caso

A funo da citao dos estudos de caso no corpo deste trabalho, foi verificar no
ambiente corporativo real a utilizao do mtodo PCME.
O fato de terem sido realizados dois estudos, justifica-se pelos seguintes motivos :
Necessidade de verificar todas as etapas componentes do mtodo;









Necessidade de verificar a validade do mtodo em organizaes de
caractersticas dspares, como porte e forma de atuao;
Avaliar a capacidade do mtodo em responder necessidades gerenciais distintas.

No primeiro estudo de caso, pode-se observar que o objetivo preliminar da
organizao estava definido no seguinte contexto:
Compreender qual deveria ser o seqenciamento dos diversos pacotes de
trabalho do complexo construtivo, em funo da restrio de data de concluso
estabelecida;
Identificar a necessidade de operrios, por categoria funcional e ao longo do
empreendimento;
Selecionar entre os operrios dimensionados, quais e quando terceirizar.

O mtodo PCME apresentou um conjunto de respostas gerenciais, oriundas inclusive
da realizao de duas alternativas (simulaes), o que permitiu a escolha daquela com menor
ociosidade, assim como o cumprimento do prazo total.

As informaes gerenciais que resultaram da aplicao foram:
Posicionamento claro da empresa quanto aos parmetros estratgicos de
planejamento para o complexo construtivo;
Seqncia de execuo dos pacotes de trabalho da unidade bsica de
construo;
Clculo dos recursos humanos necessrios para cada pacote de trabalho da
unidade bsica;
Programao de duas alternativas (simulaes) para o complexo construtivo;
121

Cronograma de necessidade peridica de recursos humanos por categoria
funcional;










Identificao da alternativa (simulao) com menor ociosidade esperada;
Cronograma de contratao e liberao de recursos humanos em funo da
necessidade calculada por perodo;
Anlise organizada da infra-estrutura de comunicao.

Tendo em vista as necessidade reais apontadas pela empresa e as respostas
apresentadas pelo mtodo PCME, considera-se eficaz sua aplicao por ter propiciado um
incremento considervel qualidade das informaes de planejamento do complexo
construtivo.

No segundo estudo de caso, pode-se observar que a necessidade principal da
organizao estava caracterizada pelo seguinte contexto:
Definir com alto grau de preciso a data de concluso do complexo construtivo
para validar a solicitao do Governo do Estado;
Identificar o desempenho (avano fsico) individual de cada obra durante sua
execuo;
Criticar a organizao e distribuio dos recursos humanos alocados nas obras;
Impossibilidade de orientar com clareza a empresa executora sobre as
prioridades na programao dos servios, em funo do prazo estipulado.

Novamente o mtodo PCME tornou possvel a apresentao de um conjunto de
respostas gerenciais, oriundas de sucessivas anlises de desempenho, que permitiu no apenas
cumprir o prazo de concluso estipulado, como tambm antecip-lo em 1 dia.

As informaes gerenciais foram :
Reorganizao da estrutura de informao do complexo construtivo para
representar cada obra;
Identificao clara dos parmetros estratgicos e operacionais de planejamento
e controle para o complexo construtivo;
122

Dimensionamento de mo-de-obra, baseada nas tabelas de produtividade do
rgo, como orientao para a crtica alocao no canteiro;




Programao do complexo construtivo e confirmao da viabilidade do
atendimento do prazo estipulado pelo Governo do Estado;
Anlise organizada das condies de infra-estrutura de controle do complexo
construtivo;
Avaliaes peridicas do desempenho fsico do complexo construtivo, com a
visualizao das datas de concluso planejadas, pontuais e projetadas,
oportunidades de melhorias nos pacotes de trabalho (organizacional e logstica)
e identificao dos pacotes de trabalho a priorizar.

Devido s caractersticas intrnsecas da empresa do segundo estudo de caso, a anlise
de custo no apresentou variao, por ser um mltiplo empreendimento cujo montante fora
acertado previamente, atravs de processo regido por legislao especfica das licitaes
pblicas.
No entanto, pode-se afirmar que por sua intensa carga de aplicao no aspecto de
controle do mtodo PCME, o segundo estudo de caso complementou o primeiro que fora
intenso na aplicao do aspecto planejamento.
Tendo em vista o resultado prtico obtido no segundo estudo de caso, quando
comparado com as necessidade apontadas pelo rgo, considera-se altamente eficaz sua
aplicao por ter propiciado a correta visibilidade do desempenho do mltiplo
empreendimento e a antecipao em 1 dia a inaugurao do mesmo.

123

CAPTULO 6 CONCLUSES

Os diversos trabalhos pesquisados sobre planejamento e controle, sejam na Indstria
de Construo Civil ou em outras Indstrias, procuram em seus desenvolvimentos definir
novas solues tcnicas, metodolgicas, operacionais e estratgicas, com explcito objetivo de
contribuir com a melhoria da qualidade e da produtividade dentro do segmento estudado.
As diversas solues propostas para o Sub-Setor Edificaes, tem ainda procurado
apresentar, alm da resoluo terica do problema proposto, meios de viabilizar sua aplicao
prtica da melhor maneira possvel, dentro de diversos limites, tais como:
Condies de infra-estrutura de tecnologia de informao das empresas
construtoras e canteiros de obra;
Organizao e metodologia de trabalho das organizaes pblicas e privadas que
atuam no setor;
Conhecimento tcnico nas ferramentas de planejamento e controle pelos
engenheiros das empresas;
Importncia dada pelos empresrios ao planejamento e controle de
empreendimentos.

Tendo em vista ainda os objetivos geral e especficos que nortearam o presente
trabalho, o caminho idealizado para a concepo do mtodo apresentado, foi o estudo de
diversos conceitos j consagrados, adaptando-os realidade observada para planejamento e
controle, em escritrios de empresas pblicas e privadas, assim como nos canteiros de obra.
Aps a realizao das disciplinas do Mestrado em Engenharia de Produo e da
pesquisa bibliogrfica, foi possvel ao longo do desenvolvimento do mtodo, discuti-lo em
oportunidades diversas (cursos, consultorias, visitas, aplicaes prticas, reunies, e-mail e
telefone) com engenheiros atuantes como empresrios, executivos, planejadores e executores
de obras em quatro Estados do Nordeste e Sul do Brasil, no setor pblico e privado.
Ainda dentro dos objetivos do trabalho, empregando conhecimentos em sistemas de
oramento e planejamento de obras, banco de dados, planilhas eletrnicas, gerenciador de
projetos e programao por objeto, foi possvel a criao das solues computacionais para
cada caso especfico, utilizando ou automatizando o emprego de recursos j existentes nas
organizaes, confirmando por conseqncia o baixo custo de implantao do mtodo no
aspecto tecnolgico.
124


O mtodo Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos em Edificaes
portanto inovador, em funo da aglutinao obtida dos seguintes aspectos:
Permitir o planejamento e controle de um conjunto de obras, denominado de
Complexo Construtivo, como resposta necessidade de planejamento e controle
da produo global de empresas construtoras ou de empreendimentos formados
por vrias obras, repetitivas ou no;
Possibilitar o uso da tcnica de planejamento operacional mais apropriada s
caractersticas especficas da empresa ou do empreendimento;
Considerar as dimenses estratgicas da organizao como diretriz das aes
operacionais;
Implicar em viso de longo, mdio e curto prazo do desempenho tempo x custo
para toda a rea de produo de empresas, assim como de sub-complexos
construtivos;
Capacidade de ser aplicado em organizaes de pequeno e grande porte, e em
empresas pblicas e privadas.

A seguir so abordados mais detalhes sobre o mtodo proposto, os resultados obtidos
nos estudos de caso, as dificuldades encontradas para a realizao desses estudos, anlise das
solues computacionais utilizadas para viabilizar cada caso estudado, a citao de outros
resultados que surgiram ao longo da evoluo do mtodo, sugestes para trabalhos futuros e
consideraes finais.

6.1 - O Mtodo PCME e seu Emprego em outros Sub-Setores

O mtodo apresentado foi elaborado para atuar no Sub-Setor de Edificaes da
Indstria da Construo Civil, para tanto foram definidas algumas consideraes sobre sua
aplicabilidade ao segmento econmico envolvido.
O mtodo atua sobre os parmetros tempo e custo, como informaes j
consolidadas, ou seja, a metodologia de apurao do avano fsico e da
apropriao dos custos no est no escopo deste trabalho, podendo ento cada
empresa utilizar a que melhor lhe aprouver;
125

Pode ser empregado por empresas independe de seu porte ou atuao no segmento
privado ou pblico;
O complexo construtivo no necessariamente formado por todas as obras da
empresa;
As obras do complexo construtivo a ser modelado podem ser repetitivas ou no;
Todos os pacotes de trabalho devem ser avaliados dentro de um fluxo determinado
de execuo;
Os tipos de precedncias entre pacotes de trabalho, os tempos de espera
obrigatrio (defasagem) e as restries so conhecidas;
Os tipos de precedncias entre pacotes de trabalho, os tempos de espera
obrigatrio (defasagem) e as restries no podem ser alteradas no processo de
clculo de uma programao do complexo construtivo;
Os tipos de precedncias entre pacotes de trabalho, os tempos de espera
obrigatrio (defasagem) e as restries podem ser alteradas para novos processos
de clculo em um mesmo complexo construtivo, caracterizando simulaes;
Todas as informaes temporais relativas programao, so de natureza
determinstica;
A taxa de progresso (ou ritmo de produo) dentro dos pacotes de trabalho
admitida constante, porm pode variar entre os pacotes de trabalho;
As datas de incio e trmino de cada empreendimento e do complexo construtivo
como um todo, poder ser informada como restrio ou ser produto da
programao;
Existem restries espaciais que limitam a quantidade total de recursos humanos e
equipamentos para cada pacote de trabalho;
Podem ser consideradas restries de recurso monetrio cada perodo de tempo;
Os tempos de preparao podem estar inclusos no prazo do pacote de trabalho,
serem desprezado ou constar como atividades especficas;
As despesas ligadas cada atividade (pacote de trabalho ou grupo de tarefas), so
de natureza direta e constantes durante todo o processamento.

Essas caractersticas so aplicveis a um conjunto abrangente de obras, no
exclusivamente s de edificaes.
126

Exemplos so rodovias, ferrovias, tneis, redes de abastecimento e distribuio
diversas, onde tambm se faz necessrio definir estruturas de informao, determinar
parmetros estratgicos e operacionais da programao de pacotes de trabalho e
dimensionamento de recursos, definir infra-estrutura de comunicao e por fim avaliar o
desempenho das obras.
Por conseqncia, pode-se admitir a aplicabilidade do mtodo proposto tambm para
essas obras, contribuindo assim tambm para a melhoria do planejamento e controle sistmico
dos demais Sub-Setores.

6.2 - Dificuldades Encontradas nos Estudos de Caso

O primeiro estudo de caso apresentou dificuldades que, pode-se supor, devero ser
novamente observadas em outras construtoras de pequenos porte, como por exemplo, a
ausncia de uma equipe ou profissional tcnico especializado nos processos de oramento das
obras da empresa.
Como conseqncia da dificuldade anterior, a empresa no possua uma listagem ou
tabela de produtividade que representasse a sua realidade, o que implicou na utilizao dos
ndices das fichas de composio de servios unitrios, usadas pelo profissional autnomo
que orou o complexo construtivo.
Ainda em decorrncia dessa limitao, no foi possvel repassar a metodologia PCME
a nenhum profissional da empresa.

Por sua vez, o segundo estudo de caso apresentou as dificuldades j esperadas e
citadas na apresentao do mtodo, como por exemplo a definio de uma estrutura de
informao elaborada conforme a convenincia do processo oramentrio e no ajustada aos
processos de planejamento e controle.
Outra dificuldade que limitou a ao do mtodo foi o emprego das tabelas de
produtividade do prprio rgo, elaboradas a partir de modelos pr-definidos de um sistema
de oramento de obras comercial, que apresentaram divergncia com o verificado no canteiro
de obras.

A implantao do mtodo PCME aps o incio das obras, inclusive pelo curto prazo
para a concluso estipulada (dois meses), resultou em dificuldades na realizao de reunies
127

conjuntas de coordenao dos trabalhos envolvendo o autor, o rgo e a construtora,
ocasionando freqentemente o desdobramento dessas reunies, ou seja, rgo e autor,
posteriormente rgo e construtora ou ainda autor e construtora.
Alm do curto prazo, a presena de poucos profissionais envolvidos, resultou em
concentrao, principalmente dos procedimentos de controle, nas mos do autor, e impediu
um repasse mais estruturado da tecnologia aos profissionais do rgo durante a realizao do
estudo de caso.
Finalmente, no foi criada na estrutura de controle, condies para uma verificao
dos reais ndices de produtividade para ajuste das tabelas empregadas na etapa de
dimensionamento de mo-de-obra, fato justificado por no ser , para esse complexo
construtivo, um prioridade por parte do rgo, to pouco da construtora.

6.3 - Anlise das Solues Computacionais Utilizadas

As solues computacionais que viabilizaram operacionalmente a aplicao do
mtodo PCME nas duas organizaes estudadas, seguiram os objetivos geral e especficos do
presente trabalho, visando permitir uma operao simples da soluo desenvolvida de forma
acessvel financeiramente.

Optou-se portanto pelo emprego integrado de aplicativos que apresentassem as
seguintes caractersticas:
Uso nas organizaes dos mais variados portes;









Presena nos computadores pessoais da maioria dos profissionais da construo
civil;
Presena em laboratrios de Universidades e cursos tcnicos da rea;
Fcil acesso a cursos de capacitao para usurios;
Fcil acesso a material didtico em portugus;
Baixo custo de aquisio;
Apresentar ou prever integrao com a Internet;
Visual grfico;
Capacidade de abrir arquivos atravs de redes;
Capacidade de integrao com sistemas existentes utilizados pelas construtoras.
128


A escolha, portanto, foi para os seguintes aplicativos comerciais disponveis :

Categoria Escolha
Planilha Eletrnica Microsoft Excel
Gerenciador de Projetos Microsoft Project
Linguagem de Programao Microsoft Visual Basic
Tabela 14 - Aplicativos escolhidos por categoria

O uso conjunto desses softwares, sempre obedecendo os procedimentos de trabalho
definidos no mtodo PCME, permitiu a operao dos dois estudos de caso, sendo o primeiro
de modo interativo (sem necessidade de programao computacional) e para o segundo estudo
de caso de modo mais automatizado (com emprego de programao computacional),
representado pelo aplicativo desenvolvido para integrao do sistema de oramento e o Ms-
Project.
A seguir, destaca-se os fatores relacionados com as causas de falhas na implantao de
mtodos baseados em computador, para melhor compreender os procedimentos adotados da
aplicao do mtodo PCME.
1. Planejamento gerencial inadequado
a. modelagem inadequada do problema a resolver por falta de conhecimento dos
executivos da empresa;
b. ausncia de dados relevantes para a operacionalizao dos modelos;
c. escassez de recursos para o desenvolvimento e implementao do modelo;
d. ausncia de flexibilidade do modelo para se adequar futuras modificaes
dos parmetros considerados;
e. falta de avaliao sobre o modelo, e
f. ausncia de documentao do modelo limitando o entendimento e
acessibilidade por parte de outros profissionais, alm dos envolvidos
diretamente na elaborao do modelo.
2. Equipe de gerenciamento inadequada
a. pouca participao efetiva dos gerentes da empresa durante a fase de
concepo do modelo, e
129

b. desconhecimento das tcnicas de modelagem em computador e de suas
aplicaes.
3. M coordenao gerencial
a. monitoramento insuficiente da elaborao do modelo por parte dos gerentes
da empresa, e
b. ausncia de coordenao dos esforos do analistas pelos gerentes da empresa.

Por esses motivos, em ambos os casos, o pesquisador realizou praticamente todos os
trabalhos envolvidos em cada etapa do mtodo PCME, e interagiu constantemente com os
gestores tcnicos das empresas estudadas, criando assim a participao mais efetiva desses
profissionais, e assumindo para si (pesquisador) a coordenao operacional necessria durante
os estudos de caso.

O primeiro estudo de caso utilizou a planilha eletrnica Ms-Excel e o gerenciador de
projetos Ms-Project, ambos j disponvel na empresa, sem uso de programao
computacional.
Apenas as 28 horas de trabalho referentes a elaborao das tabelas e frmulas, assim
como digitao das informaes, processamento e anlises do mtodo PCME poderiam, em
outra situao, ser consideradas como investimento por parte da empresa, tendo em vista que
a mesma no possua profissional para planejamento e controle. Empresas com departamento,
equipe ou profissional de planejamento e controle, apenas investiriam na capacitao desses
na metodologia.

O segundo estudo de caso, utilizou o sistema de oramento Volare (empregado
anteriormente no processo de oramento do complexo construtivo), o gerenciador de projetos
Ms-Project (j utilizado na organizao) e o aplicativo de integrao desenvolvido em Ms-
Visual Basic pelo autor.
Neste caso, apenas o aplicativo de integrao e as horas relativas ao planejamento e
controle, incluindo levantamento e digitao das informaes, processamento e anlises do
mtodo PCME, em outra situao, poderiam ser caracterizadas como investimento por parte
da organizao, que certamente implicaria em custos irrisrios para uma empresa do porte
daquela estudada no segundo caso.

130

6.4 - Outros Resultados Adicionais do Trabalho

Convm ressaltar que outros resultados surgiram no desenvolvimento do trabalho:
Desenvolvimento de solues computacionais, para o aumento de produtividade
e qualidade da aplicao das etapas do mtodo PCME;








Elaborao e aprovao de monografia de concluso de curso de Engenharia
Civil, abordando a aplicao da soluo proposta pelo autor no corpo do mtodo
e denominada de Quadrante de Desempenho em uma obra de construo de um
hotel em Fortaleza - Ce.

6.5 - Sugestes para Trabalhos Futuros

Em funo da dinmica e complexidade inerente Indstria da Construo Civil,
tendo ainda como base as limitaes estabelecidas para o mtodo e as dificuldades
encontradas durante sua aplicao, possvel definir sugestes de trabalhos, que poderiam
agregar profundo valor ao que fora pesquisado, desenvolvido e aplicado nesse trabalho.
Citam-se as seguintes sugestes :
Estudar as dificuldades envolvidas com as metodologias de apropriao de
custos nas empresas e sua correlao com o planejamento financeiro;
Identificar quais os melhores critrios de medio de servios a adotar durante a
execuo de obras, considerando as caractersticas do empreendimento e do
prprio servio a ser quantificado;
Estudar as interferncias do emprego do mtodo nos demais setores das
organizaes, como por exemplo administrao de suprimentos, resultados
financeiros e resultados comerciais;
Comparar os resultados de planejamento no mtodo, empregando como tcnica
de programao a Linha de Balano;
Estudar o incremento de resultado no mtodo com uso de informaes
temporais probabilsticas;
Verificar a aplicao do mtodo em complexos construtivo de outros Sub-
Setores;
131

Avaliar a adequao das produtividades usadas nas composies unitrias de
servios para elaborao de oramento com a realidade dos canteiros;

Estudar a deficincia de comunicao e de retorno da atualizao das
informaes de produtividade da obra, para escritrios em empresas
construtoras.

6.6 - Concluses Finais

Pode-se afirmar portanto que os objetivos traados inicialmente, foram plenamente
atingidos, disponibilizando assim o mtodo Planejamento e Controle de Mltiplos
Empreendimento em Edificaes, como uma alternativa de trabalho acessvel para as
empresas e profissionais que militam no setor, independente do porte da organizao ou dos
empreendimentos.



132

ANEXO A - Planilha Elaborada para os Parmetros Operacionais do Primeiro Estudo de Caso
ITEM TAREFAS Qtde Dias Horas Ped A Ped B Ped C Serv Carp Ajd Pintor Ajd Pint Marc Elet Bomb
0 Instalaes Provisrias 1 10 80
1 Limpeza do Terreno 36 1 8 0,9675
2 Escavao Manual at 2m 5,38 1 8 6,67793
3 Reaterro sem Aquisio 9 1 8 3,375
4 Locao da Obra 28 1 8 1,225 1,225
5 Alvenaria de Pedra Argamassada 3,58 1 8 1,79 3,1325
6 Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Externa) 81,24 3 24 1,68 1,68235
7 Cinta Inferior (18x9cm) 22,4 1 8 1,1424 0,8708
8 Laje Volterrana para Forro 3,02 1 8 0,0755
9 Alvenaria de Tijolo Cer 20x20 e=20 (externa) 11,2 1 8 1,4 1,498
10 Contra-vergas (10x7cm) 3 1 8 0,3675 0,21
11 Vergas (10x7,5cm) 5,1 1 8 0,39079 0,360188
12 Esquadrias de Madeira Tipo Veneziana 6,66 1 8 2,4975 2,4975
13 Porta 0,60x2,10 cm incl forramento/ferragens (wc) 1 1 8 0,625 0,625
14 Porta 0,70x2,10 cm incl forramento/ferragens (int) 2 1 8 1,25 1,25
15 Madeiramento para Telha Colonial 55,25 2 16 2,10641 2,106406
16 Telhamento c\ Telha Colonial 55,25 1 8 4,21281 4,212813
17 Chapisco Interno 1:4 146,56 1 8 2,748
18 Chapisco em Placa 2,52 1 8 0,07875
19 Emboo Interno 10,92 1 8 0,50505 0,59378
20 Reboco Interno Parede c\ Aditivo 131,64 2 16 3,291 3,70238
21 Reboco de Placa 2,52 1 8 0,1638 0,16065
22 Emestramento de Reboco \ Emboo Interno 146,56 1 8 2,0152 2,0152
23 Ponteamento de Cermica 8,1 1 8 0,567 0,2835
24 Cermica Interna 20x20 cm Revest. 10,92 1 8 1,092 0,546
25 Rejuntamento de Cermica Interna e=5 mm 10,92 1 8 0,4914
26 Chapisco Externo 1:3 70,2 1 8 1,16708
27 Emestramento de Reboco \ Emboo Externo 70,2 1 8 0,96525 0,96525
28 Reboco Externo 70,2 2 16 2,6325 2,72025
29 Hidracor trs Demos 204,36 1 8 2,5545
30 Esmalte Acetinado 2D c\ Emass sobre Madeira 32,58 1 8 1,629 1,629
31 Cimentado p\ Assent Cermica 2,52 1 8 0,126 0,2205
32 Cermica Interna 20x20 cm 2,52 1 8 0,2205 0,11025
33 Rejuntamento de Cermica 2,52 1 8 0,1134
34 Cimento Liso 29,05 1 8 1,4525 2,54188
35 Piso Morto 8 cm 31,057 1 8 1,125816 3,39298
36 Tubos e Conexes Hidrulicas 1 10 80 0,05 0,05
37 Tubos e Conexes Eltricas 1 10 80 0,05 0,05
38 Louas, Metais e Acessrios 1 1 8 0,5 0,5
39 Limpeza Permanente da Obra 0,24 1 8 13,2
40 Limpeza de Pisos e Revestimentos Internos 14,784 1 8 0,7392
41 Retirada de Entulho (Expurgo) 6 1 8 0,3
Tabela 15 - Planilha com os parmetros operacionais do complexo construtivo do primeiro estudo de caso
133

ANEXO B - Seqenciamento dos Pacotes de Trabalho do Primeiro Estudo de Caso
Nome das Tarefas Predecessores
4 CASA 1
5 Produo
6 Trabalhos em Terra
7 Limpeza do Terreno
8 Escavao Manual at 2m 10
9 Reaterro sem Aquisio 12
10 Locao da Obra 7
11 Fundaes
12 Alvenaria de Pedra Argamassada 8
13 Alvenaria de Tijolo Cer 20x20 e=20 (externa) 14
14 Cinta Inferior (18x9cm) 9
15 Supra Estrutura
16 Laje Volterrana para Forro 18
17 Paredes e Painis
18 Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Externa) 13;19;20
19 Contra-vergas (10x7cm)
20 Vergas (10x7,5cm)
21 Esquadrias
22 Esquadrias de Madeira Tipo Veneziana 18
23 Porta 0,60x2,10 cm incl forramento/ferragens (wc) 22
24 Porta 0,70x2,10 cm incl forramento/ferragens (int) 23
25 Coberta
26 Madeiramento para Telha Colonial 18
27 Telhamento c\ Telha Colonial 26
28 Revestimentos
29 Chapisco Interno 1:4 18
30 Chapisco em Placa 16
31 Emboo Interno 29
32 Reboco Interno Parede c\ Aditivo 34
33 Reboco de Placa 30
34 Emestramento de Reboco \ Emboo Interno 29
35 Ponteamento de Cermica 36
36 Cermica Interna 20x20 cm Revest. 31
37 Rejuntamento de Cermica Interna e=5 mm 35
38 Chapisco Externo 1:3 18
39 Emestramento de Reboco \ Emboo Externo 38
40 Reboco Externo 39
41 Pinturas
42 Hidracor trs Demos 40;48
43 Esmalte Acetinado 2D c\ Emass sobre Madeira 22;23;24
44 Pavimentao
45 Cimentado p\ Assent Cermica
46 Cermica Interna 20x20 cm 36;45
47 Rejuntamento de Cermica 46
48 Cimento Liso "32;49"
49 Piso Morto 8 cm
50 Instalaes
51 Tubos e Conexes Eltricas 18II
52 Tubos e Conexes Hidrulicas 18II
53 Louas, Metais e Acessrios 46
54 Apoio
55 Complementao \ Limpeza
56 Limpeza Permanente da Obra 12II;57;58
57 Limpeza de Pisos e Revestimentos Internos
58 Retirada de Entulho (Expurgo)
Tabela 16 - Seqncia de execuo dos pacotes de trabalho do primeiro estudo de caso em
funo das precedncias
134

ANEXO C - Dimensionamento dos Recursos por Pacote de Trabalho do Primeiro Estudo de
Caso

N TAREFAS Qtde Dias Horas Dimensionamento
0 Instalaes Provisrias 1 10 80
1 Limpeza do Terreno 36 1 8 Serv[0,9675]
2 Escavao Manual at 2m 5,38 1 8 Serv[6,677925]
3 Reaterro sem Aquisio 9 1 8 Serv[3,375]
4 Locao da Obra 28 1 8 Carp[1,225];Ajd[1,225]
5 Alvenaria de Pedra Argamassada 3,58 1 8 Ped C[1,79];Serv[3,1325]
6 Alv. de Tijolo Cer 20x20 e=10 (Externa) 81,24 3 24 Ped C[1,675575];Serv[1,682345]
7 Cinta Inferior (18x9cm) 22,4 1 8 Carp[0,8708];Serv[1,1424]
8 Laje Volterrana para Forro 3,02 1 8 Serv[0,0755]
9 Alvenaria de Tijolo Cer 20x20 e=20 (externa) 11,2 1 8 Ped C[1,4];Serv[1,498]
10 Contra-vergas (10x7cm) 3 1 8 Carp[0,21];Serv[0,3675]
11 Vergas (10x7,5cm) 5,1 1 8 Carp[0,3601875];Serv[0,3907875]
12 Esquadrias de Madeira Tipo Veneziana 6,66 1 8 Carp[2,4975];Ajd[2,4975]
13 Porta 0,60x2,10 cm incl forramento/ferragens
(wc)
1 1 8 Carp[0,625];Ajd[0,625]
14 Porta 0,70x2,10 cm incl forramento/ferragens (int) 2 1 8 Carp[1,25];Ajd[1,25]
15 Madeiramento para Telha Colonial 55,25 2 16 Carp[2,10640625];Serv[2,10640625]
16 Telhamento c\ Telha Colonial 55,25 1 8 Carp[4,2128125];Serv[4,2128125]
17 Chapisco Interno 1:4 146,56 1 8 Serv[2,748]
18 Chapisco em Placa 2,52 1 8 Serv[0,07875]
19 Emboo Interno 10,92 1 8 Ped C[0,50505];Serv[0,593775]
20 Reboco Interno Parede c\ Aditivo 131,64 2 16 Ped C[3,291];Serv[3,702375]
21 Reboco de Placa 2,52 1 8 Ped C[0,1638];Serv[0,16065]
22 Emestramento de Reboco \ Emboo Interno 146,56 1 8 Ped C[2,0152];Serv[2,0152]
23 Ponteamento de Cermica 8,1 1 8 Ped B[0,567];Serv[0,2835]
24 Cermica Interna 20x20 cm Revest. 10,92 1 8 Ped A[1,092];Serv[0,546]
25 Rejuntamento de Cermica Interna e=5 mm 10,92 1 8 Serv[0,4914]
26 Chapisco Externo 1:3 70,2 1 8 Serv[1,167075]
27 Emestramento de Reboco \ Emboo Externo 70,2 1 8 Ped C[0,96525];Serv[0,96525]
28 Reboco Externo 70,2 2 16 Ped A[2,6325];Serv[2,72025]
29 Hidracor trs Demos 204,36 1 8 Pintor[2,5545]
30 Esmalte Acetinado 2D c\ Emass sobre Madeira 32,58 1 8 Pintor[1,629];Ajd Pint[1,629]
31 Cimentado p\ Assent Cermica 2,52 1 8 Ped B[0,126];Serv[0,2205]
32 Cermica Interna 20x20 cm 2,52 1 8 Ped A[0,2205];Serv[0,11025]
33 Rejuntamento de Cermica 2,52 1 8 Serv[0,1134]
34 Cimento Liso 29,05 1 8 Ped B[1,4525];Serv[2,541875]
35 Piso Morto 8 cm 31,057 1 8 Ped C[1,12581625];Serv[3,39297725]
36 Tubos e Conexes Hidrulicas 1 10 80 Bomb[0,05];Ajd[0,05]
37 Tubos e Conexes Eltricas 1 10 80 Elet[0,05];Ajd[0,05]
38 Louas, Metais e Acessrios 1 1 8 Bomb[0,5];Ajd[0,5]
39 Limpeza Permanente da Obra 0,24 1 8 Serv[13,2]
40 Limpeza de Pisos e Revestimentos Internos 14,784 1 8 Serv[0,7392]
41 Retirada de Entulho (Expurgo) 6 1 8 Serv[0,3]
Tabela 17 - Dimensionamento dos recursos do primeiro estudo de caso com utilizao do Ms-
Excel

135


ANEXO D - Anlise das Solues do Primeiro Estudo de Caso
Inicialmente foi criada uma planilha, com o perfil da demanda resultante da programao, gerada pela primeira soluo encontrada,
conforme a tabela 17.

PERFIL DA DEMANDA DOS RECURSOS DA SOLUO 01
Recurso Qtde
Max
02/Abr 09/Abr 16/Abr 23/Abr 30/Abr 07/Mai 14/Mai 21/Mai 28/Mai 04/Jun 11/Jun 18/Jun 25/Jun Total
Serv 49 49 49 49 48,9 47,5 49 48,9 48,4 48,7 48,8 48,8 47,7 48,53 632,23
Carp 36 15,8 6 6 36 13 13 14,4 13 19 25 18,5 18,6 36 234,3
Aj Carp 7 6 6 6 5 6,3 6,4 5 5 6,5 6,5 6,9 6,6 72,2
Ped C 13 9 9 9 12,6 12,7 13 13 11,9 11,9 10,2 10,2 10,2 6,8 139,5
Ped B 18 4 14 17,9 17,2 17,4 17,9 18 18 18 18 160,4
Ped A 16 14,8 10,1 13,8 11,1 15,5 15,5 15,9 96,7
Pintor 41 40,1 40,1 80,2
Aj Pintor 18 17,6 17,6 35,2
Eletr 13 4,5 10,5 13 13 11,5 6 58,5
Aj Eletr 13 4,5 10,5 13 13 11,5 6 58,5
Bomb 13 4,5 10,5 13 13 11,5 13 3 68,5
Aj Bomb 13 4,5 10,5 13 13 11,5 13 3 68,5
Total 250 79,8 70 70 101,5 92,2 114 128 151,5 165,6 176 163,5 213 179,63 1.704,73
Tabela 18 - Demanda peridica dos recursos resultante da soluo 01 do primeiro estudo de caso

136

Essa demanda peridica usada ento para determinar um perfil projetado pela demanda programada que no admite perodos de
ociosidade, atravs de duas planilhas auxiliares que calculam, uma o perfil a partir do incio at o trmino (tabela 18), e outra o perfil a partir do
trmino at o incio (tabela 19).
Desta forma, encontra-se o perfil desejado atravs do maior valor entre as duas planilhas, por perodo e por recursos, conforme tabela D4.

ANLISE DO PERFIL DO INCIO AO TRMINO DA SOLUO 01
Recurso 02/Abr 09/Abr 16/Abr 23/Abr 30/Abr 07/Mai 14/Mai 21/Mai 28/Mai 04/Jun 11/Jun 18/Jun 25/Jun
Serv 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49
Carp 15,8 15,8 15,8 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Aj Carp 6 6 6 6 6 6,3 6,4 6,4 6,4 6,5 6,5 6,9 6,9
Ped C 9 9 9 12,6 12,7 13 13 13 13 13 13 13 13
Ped B 0 0 0 4 14 17,9 17,9 17,9 17,9 18 18 18 18
Ped A 0 0 0 0 0 14,8 14,8 14,8 14,8 15,5 15,5 15,9 15,9
Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40,1 40,1
Aj Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17,6 17,6
Eletr 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 13 13 13
Aj Eletr 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 13 13 13
Bomb 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 13 13 13
Aj Bomb 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 13 13 13
Geral 79,8 79,8 79,8 101,5 101,5 114 128 151,5 165,6 176 176 213 213

Tabela 19 - Perfil calculado do incio ao trmino da soluo 01 do primeiro estudo de caso


137




ANLISE DO PERFIL DO TRMINO AO INCIO DA SOLUO 01
Recurso 02/Abr 09/Abr 16/Abr 23/Abr 30/Abr 07/Mai 14/Mai 21/Mai 28/Mai 04/Jun 11/Jun 18/Jun 25/Jun
Serv 49 49 49 49 49 49 48,9 48,8 48,8 48,8 48,8 48,53 48,53
Carp 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Aj Carp 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,6
Ped C 13 13 13 13 13 13 13 11,9 11,9 10,2 10,2 10,2 6,8
Ped B 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Ped A 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 15,9 0
Pintor 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1 40,1
Aj Pintor 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6 17,6
Eletr 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 11,5 6 0
Aj Eletr 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 11,5 6 0
Bomb 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 3
Aj Bomb 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 3
Geral 213 213 213 213 213 213 213 213 213 213 213 179,63

Tabela 20 - Perfil calculado do trmino ao incio da soluo 01 do primeiro estudo de caso



213

138



ANLISE DO PERFIL DA SOLUO 01
Recurso 02/Abr 09/Abr 16/Abr 23/Abr 30/Abr 07/Mai 14/Mai 21/Mai 28/Mai 11/Jun 18/Jun 25/Jun Total
Serv 49 49 49 49 49 49 48,9 48,8 48,8 48,8 48,8 48,53 48,53 635,16
Carp 15,8 15,8 15,8 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 407,4
Aj Carp 6 6 6 6 6 6,3 6,4 6,4 6,4 6,5 6,5 6,9 6,6 82
Ped C 9 9 9 12,6 12,7 13 13 11,9 11,9 10,2 10,2 10,2 6,8 139,5
Ped B 0 0 0 4 14 17,9 17,9 17,9 17,9 18 18 18 18 161,6
Ped A 0 0 0 0 0 14,8 14,8 14,8 14,8 15,5 15,5 15,9 0 106,1
Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40,1 40,1 80,2
Aj Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17,6 17,6 35,2
Eletr 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 11,5 6 0 58,5
Aj Eletr 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 11,5 6 0 58,5
Bomb 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 13 13 3 70
Aj Bomb 0 0 0 0 0 0 4,5 10,5 13 13 13 13 3 70
Geral 79,8 79,8 79,8 101,5 101,5 114 128 151,5 165,6 176 176 213 179,63 1746,13
04/Jun


Tabela 21 - Perfil projetado utilizando o maior valor entre as tabelas 18 e 19 da soluo 01 do primeiro estudo de caso



ANLISE DA OCIOSIDADE DA SOLUO 01
Recurs
o
Total 02/Abr 09/Abr 16/Abr 23/Abr 30/Abr 07/Mai 14/Mai 21/Mai 28/Mai 04/Jun 11/Jun 18/Jun 25/Jun % cio
139

Serv 2,93 0 0 0 0,1 1,5 0 0 0,4 0,1 0 0 0,83 0 0,46%
Carp 173,1 0 9,8 9,8 0 23 23 21,6 23 17 11 17,5 17,4 0 42,49%
Aj Carp 9,8 0 0 0 6 1 0 0 1,4 1,4 0 0 0 0 11,95%
Ped C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Ped B 1,2 0 0 0 0 0 0 0,7 0,5 0 0 0 0 0 0,74%
Ped A 9,4 0 0 0 0 0 0 4,7 1 3,7 0 0 0 0 8,86%
Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Aj Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Eletr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Aj Eletr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Bomb 1,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,5 0 0 2,14%
Aj Bomb 1,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,5 0 0 2,14%
Geral 41,4 0 9,8 9,8 0 9,3 0 0 0 0 0 12,5 0 0 2,37%
Tabela 22 - Clculo da ociosidade percentual da soluo 01 do primeiro estudo de caso

Os valores absolutos peridicos de cada recurso, assim como do resultado geral da programao, so determinados pela diferena entre o
perfil projetado e o perfil demandado.
Para o clculo da ociosidade, determina-se a percentagem do total da ociosidade em relao ao total do perfil projetado.
O emprego de planilhas tambm permite a criao de grficos que facilitam o entendimento conjunto dos perfis demandados, projetados sem
ociosidade e da ociosidade esperada, tanto para os recursos individualmente (figura 38) e para o resultado geral da programao (figura 39).


140

Anlise do Recurso Servente da Prim eira Soluo do Caso 01
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Demanda Ociosidade Perfil
Anlise do Recurso Carpinteiro da Primeira Soluo do Caso 01
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Demanda Ociosidade Perfil


Figura 35 - Anlise grfica da ociosidade dos recursos da soluo 01 do primeiro estudo de caso



141

Anlise Geral da Primeira Soluo do Caso 01
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Demanda Ociosidade Perfil

Figura 36 - Anlise grfica da ociosidade geral da soluo 01 do primeiro estudo de caso
142


Para a anlise da segunda soluo, tambm foi criada uma planilha, com o perfil da demanda resultante da programao, gerada pela
segunda soluo encontrada, conforme a tabela 22.

PERFIL DA DEMANDA DOS RECURSOS DA SOLUO 02
Recurso Qtde Max 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 18/06 25/06 Total
Serv 49 49 49 49 49 48,3 48,5 48,5 48,9 48,7 48,8 49 48,95 39,45 625,1
Carp 36 15,8 6 6 36 15 15 11 9 15 16,5 30,5 34,6 36 246,4
Aj Carp 7 6 6 6 5 5 5 5 5 6,5 6,5 7 6,6 69,6
Ped C 14 9 9 9 14 13,6 13,6 13,8 13,6 13,6 13,6 13,6 6,8 143,2
Ped B 20 4,7 18,1 19,6 19,9 19,9 19,9 19,5 20 20 2,8 164,4
Ped A 16 4,7 15,5 11,1 4,7 15,5 15,5 15,5 16 98,5
Pintor 23 10 22,5 21,2 53,7
Aj Pintor 12 11,2 11,2 22,4
Eletr 10 1,5 3,5 10 10 10 10 9,5 3,5 58
Aj Eletr 10 1,5 3,5 10 10 10 10 9,5 3,5 58
Bomb 10 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10 65
Aj Bomb 10 65 10 1,5 3,5 10 10 10 10 10
217 79,8 70 70 104,7 123,2 123,3 141,1 157,7 160,4 5,1 206,05 144,25 Total 103,7 18 1.669,30

Tabela 23 - Demanda peridica dos recursos resultante da soluo 02 do primeiro estudo de caso

143

A demanda peridica da segunda soluo tambm usada para determinar um perfil projetado pela demanda programada que no admite
perodos de ociosidade, atravs de duas planilhas auxiliares que calculam, uma o perfil a partir do incio at o trmino (tabela 23), e outra o perfil a
partir do trmino at o incio (tabela 24).

Desta forma, encontra-se o perfil desejado atravs do maior valor entre as duas planilhas, por perodo e por recursos, conforme tabela 25.
ANLISE DO PERFIL DO INCIO AO TRMINO DA SOLUO 02
Recurso 1/06 18/06 02/04 09/04 21/05 1 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 28/05 04/06 25/06
Serv 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49
Carp 15 36 36 ,8 15,8 15,8 36 36 36 36 36 36 36 36
Aj Carp 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6,5 6,5 7 7
Ped C 9 9 9 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Ped B 0 19 0 0 4,7 18,1 19,6 ,9 19,9 19,9 19,9 20 20 20
Ped A 0 0 0 0 4,7 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 16 16
Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 22,5 22,5
Aj Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11,2 11,2
Eletr 0 1, 1 10 0 0 0 0 5 3,5 10 0 10 10 10
Aj Eletr 0 0 0 0 0 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10
Bomb 0 0 0 0 0 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10
Aj Bomb 0 0 0 0 0 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10
Geral 79,8 104, 79,8 79,8 103,7 7 123,2 123,3 141,1 157,7 160,4 185,1 206,05 206,05

Tabela 24 - Perfil calculado do incio ao trmino da soluo 02 do primeiro estudo de caso


144




ANLISE DO PERFIL DO TRMINO AO INCIO DA SOLUO 02

Recurso 23/04 02/04 09/04 16/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 18/06 25/06
Serv 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 48,95 39,45
Carp 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Aj Carp 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6,6
Ped C 14 14 14 14 13,8 13,8 13,8 13,6 13,6 13,6 13,6 6,8 0
Ped B 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 2,8
Ped A 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 0
Pintor 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 21,2
Aj Pintor 11, 11,2 11,2 11,2 11,2 2 11,2 11,2 11,2 11,2 11,2 11,2 11,2 11,2
Eletr 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9,5 3,5
Aj Eletr 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9,5 3,5
Bomb 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Aj Bomb 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Geral 206, 206, 206, 206,05 206,05 05 206,05 05 206,05 05 206,05 206,05 206,05 206,05 206,05 144,25

Tabela 25 - Perfil calculado do trmino ao incio da soluo 02 do primeiro estudo de caso



145




ANLISE DO PERFIL DA SOLUO 02
Recurso 25/06 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 18/06 Total
Serv 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 48,95 39,45 627,4
Carp 15,8 15,8 15,8 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 407,4
Aj Carp 80,6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6,5 6,5 7 6,6
Ped C 9 143,6 9 9 14 13,8 13,8 13,8 13,6 13,6 13,6 13,6 6,8 0
Ped B 164,8 0 0 0 4,7 18,1 19,6 19,9 19,9 19,9 19,9 20 20 2,8
Ped A 0 0 0 0 4,7 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 16 0 113,7
Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 22,5 21,2 53,7
Aj Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11,2 11,2 22,4
Eletr 1 10 0 0 0 0 0 1,5 3,5 0 10 10 9,5 3,5 58
Aj Eletr 0 0 0 0 0 1,5 3,5 10 10 10 10 9,5 3,5 58
Bomb 0 0 0 0 0 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10 65
Aj Bomb 0 0 0 0 0 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10 65
Geral 79,8 103,7 141,1 79,8 79,8 104,7 123,2 123,3 157,7 160,4 185,1 206,05 144,25 1688,9

Tabela 26 - Perfil projetado utilizando o maior valor entre as tabelas 23 e 24 da soluo 02 do primeiro estudo de caso


ANLISE DA OCIOSIDADE DA SOLUO 02
Recurso Total 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 18/06 25/06 % cio
Serv 2,3 0 0 0 0 0,7 0,5 0,5 0,1 0 0,3 0,2 0 0 0,37%
146

Carp 9,8 25 161 0 9,8 0 21 21 27 21 19,5 5,5 1,4 0 39,52%
Aj Carp 11 0 0 0 6 1 1 1 1 1 0 0 0 0 13,65%
Ped C 0, 0,4 0 0 0 0 2 0,2 0 0 0 0 0 0 0 0,28%
Ped B 0,4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,4 0 0 0 0,24%
Ped A 15,2 0 0 0 0 0 0 4,4 10,8 0 0 0 0 0 13,37%
Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Aj Pintor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Eletr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Aj Eletr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Bomb 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Aj Bomb 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Geral 19,6 0 9,8 9,8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,16%
Tabela 27 - Clculo da ociosidade percentual da soluo 02 do primeiro estudo de caso

Os valores absolutos peridicos de cada recurso, assim como do resultado geral da programao, so determinados pela diferena entre o
perfil projetado e o perfil demandado.
Para o clculo da ociosidade, determina-se a percentagem do total da ociosidade em relao ao total do perfil projetado.
O emprego de planilhas tambm permite a criao de grficos que facilitam o entendimento conjunto dos perfis demandados, projetados sem
ociosidade e da ociosidade esperada, tanto para os recursos individualmente (figura D3) e para o resultado geral da programao (figura D4).



147

Anlise do Recurso Servente da Segunda Soluo do Caso 01
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodos
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
s
Demanda Ociosidade Perfil
Anlise do Recurso Carpinteiro da Segunda Soluo do Caso 01
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Demanda Ociosidade Perfil


Figura 37 - Anlise grfica da ociosidade dos recursos da soluo 02 do primeiro estudo de caso


148

Anlise Geral da Segunda Soluo do Caso 01
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Perodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Demanda Ociosidade Perfil

Figura 38 - Anlise grfica da ociosidade geral da soluo 02 do primeiro estudo de caso

149

ANEXO E - Cronograma de Contratao de Recursos do Primeiro Estudo de Caso

CRONOGRAMA DE CONTRATAO DE RECURSOS DO PRIMEIRO ESTUDO DE CASO
Recurso Obs 02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 18/06 25/06
Serv Total 49 49 49 49 48,3 48,5 48,5 48,9 48,7 48,8 49 48,95 39,45
1 Contratao 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
2 Contratao 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Carp Total 15,8 6 6 36 15 15 11 9 15 16,5 30,5 34,6 36
1 Contratao 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
2 Contratao 9,8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4 Contratao 4 4 4 4 5,5 5,5 5,5 5,5
5 Contratao 21 14 18,1 19,5
Aj Carp 5 Total 6 6 6 5 5 5 5 6,5 6,5 7 6,6
1 Contratao 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 Contratao 2 2 2 2
Ped C 13, Total 9 9 9 14 13,6 13,6 13,8 13,6 13,6 13,6 6 6,8
1 Contratao 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
2 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 Contratao 5 5 5 5 5 5 5 5
Ped B 19, Total 4,7 18,1 19,6 19,9 19,9 9 19,5 20 20 2,8
1 Contratao 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 Contratao 13 13 13 13 13 13 13 13
4 Contratao 2 2 2 2 2 2 2
Ped A 11, 15, Total 4,7 15,5 1 4,7 15,5 15,5 5 16
1 Contratao 5 5 5 5 5 5 5 5
2 Contratao 6 6 11 11 11 11
3 Contratao 5
150

Pintor Total 10 22,5 21,2
1 Contratao 10 10 10
2 Contratao 11 11
3 Contratao 2
Eletr Total 1,5 3,5 10 10 10 10 9,5 3,5
1 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2
2 Contratao 2 2 2 2 2 2 2
3 Contratao 6 6 6 6 6
Aj Eletr Total 1,5 3,5 10 10 10 10 9,5 3,5
1 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2
2 Contratao 2 2 2 2 2 2 2
3 Contratao 6 6 6 6 6
Total 1,5
1 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2
2 Contratao 2 2 2 2 2 2 2
3 Contratao 6 6 6 6 6
Aj Bomb Total 1,5 3,5 10 10 10 10 10 10
1 Contratao 2 2 2 2 2 2 2 2
2 Contratao 2 2 2 2 2 2 2
3 Contratao 6 6 6 6 6
Tabela 28 - Cronogram
Bomb 3,5 10 10 10 10 10 10
a de contratao dos recursos do primeiro estudo de caso



151


ANEXO F - Planilha de clculo do desempenho de prazo do segundo estudo de caso
Nome da Tarefa PP IP TP TA VP CTP CPA CRA IDP DP PPT DTP
DORMITRIOS 7 45 11/12/00 20/10/00 15/12/0
0
3,7 1.954.804,
49
1.877.872,81 1.942.790,42 0,960645 48, 50,70 17/12/00
DORMITRIO 01 45 20/10/00 11/12/00 15/12/0
0
-2,3 44,32 739.611,8
2
712.641,84 733.518,66 0,963535 42,7 17/12/00
DORMITRIO 02 40 20/10/00 05/12/00 14/12/0
0
2,32 737.165,8
0
720.573,33 739.816,29 0,977492 42,32 43,29 15/12/00
DORMITRIO 03 25 20/10/00 17/11/00 06/12/0
0
16 478.034,0
5
444.657,64 469.455,47 0,93018 41 44,08 09/12/00
ADMINISTRAO E CORPO GUARDA 49 20/10/00 36875,8 05/12/0
0
-9 917.490,3
5
738.664,85 894.613,41 0,805093 40 49,68 15/12/00
20/10/00 31/10/00 33 0 206.953,7
7
183.358,92 200.971,21 0,88599 48,53 14/12/00
EDUCACIONAL 01 10 20/10/00 31/10/00 08/12/0
0
33 109.110,8
6
106.557,42 0,885072 43 48,58 14/12/00
EDUCACIONAL 02 10 20/10/00 31/10/00 04/12/0
0
28,4 97.842,91 86.787,96 94.413,79 0,887013 38,4 43,29 09/12/00
TEMPLO ECUMNICO 26 20/10/00 18/11/00 08/12/0
0
17 89.704,75 87.406,46 87.406,46 0,974379 43 44,13 09/12/00
MURALHA
EXTERNA/PASSARELA/GUARITAS
46 20/10/00 12/12/00 06/12/0
0
-5 439.165,4
5
435.177,78 437.827,40 0,99092 41 41,38 07/12/00
QUADRAS 15 06/11/00 20/10/00 02/12/0
0
22,75 175.094,7
7
150.895,05 169.831,18 0,861791 37,75 43,80 08/12/00
QUADRA 01 15 20/10/00 06/11/00 02/12/0
0
22,75 122.699,5
9
101.718,77 118.941,89 0,829007 37,75 45,54 10/12/00
QUADRA 02 7 20/10/00 27/10/00 02/12/0
0
30,14 52.395,17 49.176,28 50.889,29 0,938565 37,14 39,57 04/12/00
INSTALACOES HIDRAULICAS 38 20/10/00 02/12/00 10/12/0
0
6 107.648,0
9
96.485,15 96.485,22 0,896302 44 49,09 15/12/00
INSTALACOES ELETRICAS 49 20/10/00 15/12/00 10/12/0
0
-5 544.245,9
9
427.383,56 428.576,14 0,785276 44 56,03 22/12/00
SERVICOS COMPLEMENTARES
EXTERNOS
20/10/00 50 16/12/00 10/12/0
0
-6 167.893,2
4
150.139,06 149.320,19 0,894253 44 49,20 15/12/00
LEGENDA :
PP - Prazo Planejado (em dias) CPA - Custo Previsto Acumulado
IP - Incio Planejado CRA - Custo Real Acumulado
EDUCACIONAL 10 08/12/
0
43
96.570,96
152

TP - Trmino Planejado IDP - ndice de Desempenho de Prazo
TA - Trmino Atual DC - Desempenho de Custo
VP - Variao do Prazo (em dias) PPT - Projeo do Prazo ao Trmino
CTP - Custo Total Planejado DTP - Data de Trmino Projetada
Tabela 29 - Planilha de clculo do desempenho de prazo do segundo estudo de caso
153


ANEXO G - Quadrantes de Desempenho em 01/12/00 do Segundo Estudo de Caso
Administrao
Quadrante de Desempenho em 01/12/00
5
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
7
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
9
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
1
1
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
3
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
5
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
7
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
9
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
2
1
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
2
3
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
2
5
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
C
u
s
t
o
s
15/12/00 05/12/00 15/12/00
Trmino
Planejado
Trmino
Atual
Trmino
Projetado

Dormitrio 01
Quadrante de Desempenho em 01/12/00
99.771,85
5
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
6
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
7
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
8
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
9
/
1
2
/
0
0

1
8
:
0
0
1
0
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
1
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
2
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
3
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
4
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
5
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
6
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
1
7
/
1
2
/
0
0

1
.
.
.
C
u
s
t
o
11/12/00 15/12/00 17/12/00
Trmino
Planejado
Trmino
Atual
Trmino
Projetado

0,00
490.396,60
980.793,20
1.471.189,80
1.961.586,40
0,00
4
999.543,69
1.499.315,54
1.999.087,38
Figura 39 - Quadrante de Desempenho da Administrao e do Dormitrio 01 em 01/12/00



154


BIBLIOGRAFIA
1. ABREU, Aline Frana de Abreu. Sistemas de Informaes Gerenciais Uma
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Abril Info Exame n. 149 jan\1999.
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12. CRUZ, Sybele Maria Segala; LIBRELOTTO, Lisiane Ilha; FERROLI, Paulo Csar;
BONATTI, Rogrio Fortes. Gerenciamento dos Sistemas de Informaes. Anais do
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13. CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O Modelo PERT/CPM Aplicado a Projetos.
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Disponvel na Internet via WWW. URL : http://www.revista.unicamp.br/navegacao/
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WWW. URL : http://www.revista.unicamp.br/navegacao/index.html. Arquivo
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Internet via WWW. URL : http://www.revista.unicamp.br/navegacao/index.html.
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Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A., 1997.
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33. MENDES Jr, Ricardo. Programao da Produo na Construo de Edifcios de
Mltiplos Pavimentos. Tese de Doutorado, UFSC. 1999.
34. MENDES Jr, Ricardo; HEINECK, Luiz Fernando M. Dados Bsicos para
Programao de Edifcios com Linha de Balano Estudos de Casos. Anais do
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