Unidad 2. Reclutamiento y Seleccion

Capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y seleccin

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:
Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:
Quinto

Programa de la asignatura:
Capital humano

Clave:
Lic.110920520
TSU 120920520

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Capital humano


Presentacin de la unidad

El xito de una empresa est relacionado, en gran medida, con el conjunto de
competencias, conocimientos y habilidades de sus recursos humanos; necesidades que
para cumplirlas, la empresa debe acudir al mercado laboral, o apoyarse en los elementos
que tiene, es decir, en los recursos humanos con los que dispone. Pueden influir varios
factores: la oferta y la demanda, la imagen de la empresa, condiciones del mercado, entre
otros; sin embargo, la empresa debe contar con una adecuada estrategia para poder
atraer los recursos humanos con la calidad y cantidad de competencias que necesita.

En esta unidad revisars los aspectos relativos al proceso de reclutamiento y seleccin,
actividades que permiten contar con un conjunto de candidatos en correspondencia con
sus necesidades y momentos de desarrollo; puesto que el proceso de reclutamiento y
seleccin inicia por detectar qu necesidades de recursos humanos tiene la empresa, de
acuerdo a su etapa de desarrollo u objetivos o estrategias trazadas. La satisfaccin de
estas necesidades se logra al incorporar esos recursos humanos, y que sean rentables.

Para una mejor comprensin de estos procesos se revisarn las fuentes internas y
externas y mecanismos ms comunes en el proceso de reclutamiento, as como la
relacin de este proceso con la permanencia en el empleo.

Con respecto al proceso de seleccin, se revisarn los pasos que se siguen con los
candidatos elegidos, y la utilidad de los instrumentos de seleccin ms comunes, entre
otros aspectos

Propsitos

Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:

Identificar la importancia de los procesos de reclutamiento y seleccin,
relacionados con la estrategia de capital humano que sigue una empresa.
Identificar las fuentes y medios que se emplean para el reclutamiento.
Reconocer la relacin e influencia que existe entre los procesos de
reclutamiento y seleccin y las etapas del proceso de planificacin del capital
humano.
Relacionar los resultados de estos procesos de planeacin del capital humano
con la planeacin estratgica de la empresa.

Competencia especfica

Analizar las tcnicas de reclutamiento y seleccin para identificar las que se adecuen a
un caso especfico, mediante el conocimiento de los procesos establecidos.

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2.1. Reclutamiento

La bsqueda del personal que requiere una empresa, es en muchos casos un reto para
las reas encargadas de esta actividad, por ello, el proceso de reclutamiento, que como
seala Dolan (2007:109) es la actividad de detectar hacia donde debe dirigirse la
empresa para adquirir los recursos humanos que necesita, se convierte en una de las
actividades ms importantes para la empresa.

La empresa tiene la opcin de concurrir al mercado laboral a satisfacer sus necesidades
de recursos humanos o, por lo contrario con el personal propio de la organizacin. Esta
decisin de optar por el reclutamiento externo o el reclutamiento interno, constituye una
decisin estratgica.

Es as, que el proceso de reclutamiento se ha convertido en una actividad proactiva y
dinmica, donde la empresa debe tomar la iniciativa en la bsqueda de los recursos
humanos. En la medida que este proceso permita contratar candidatos de calidad y con
las competencias requeridas, la empresa tendr mayores posibilidades de alcanzar los
resultados esperados.

Dolan (2007, p.109), menciona que el proceso de reclutamiento es un conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas
cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas
para cubrir sus necesidades de trabajo.
A este proceso tambin se le denomina: identificacin de talento, (Werther, 2008, p. 152).

Importancia del proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento demanda una planificacin que involucra las exigencias y los
perfiles del personal que se requiere, as como la evaluacin de los mecanismos ms
adecuados para contar con el personal correcto. Sin embargo, los pasos en este proceso
pueden cambiar dependiendo de la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el
tipo de puesto que se dese ocupar, as como los costos asociados a este proceso y su
efectividad.

Son muchas las razones que hacen del proceso de reclutamiento una herramienta
importante para la administracin del capital humano en la empresa. Tanto Werther
(2008, pp. 155-162), como Dolan (2007, p.109), mencionan un grupo de aspectos y
condiciones que se deben considerar en este proceso para evitar conflictos en la
seleccin del personal, y que se pueden resumir en:

Adecuada planeacin del capital humano para satisfacer las necesidades actuales
y futuras de reclutamiento.

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Evaluacin de los costos del proceso, mecanismos utilizados y su efectividad en la
reduccin de la rotacin del personal.
Cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes.
Aplicacin correcta de las polticas de la empresa
Aumentar la eficiencia de la organizacin.

Todo el proceso de reclutamiento est relacionado e influido por un conjunto de factores
internos y externos a la empresa, como se muestra a continuacin en el esquema.

Influencias en el proceso de reclutamiento

Fuente: Dolan et al (2007, p. 110).

Para que puedas identificar que influencia tienen algunas de estas relaciones sobre el
proceso de reclutamiento, en los puntos siguientes abordamos ciertos aspectos de
anlisis por tomar en cuenta por parte de los reclutadores y las empresas:

Direccin estratgica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento
se desarrollan combinando tres componentes: las estrategias de las empresas, la
planificacin de recursos humanos y la estrategia de puestos de trabajo. Siendo
importante, la definicin de cules son las capacidades, competencias y
habilidades que se necesitan desarrollar o adquirir para hacer posible el
cumplimiento de dichas estrategias y, por lo tanto, cuntas personas, qu tipos de
puestos, y de personas se requieren.

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Por tanto, se elaboran programas de reclutamiento donde se especifica dnde y
cmo reclutar, qu fuentes son las ms convenientes de acuerdo al tipo de puesto
y la actividad de la empresa, as como el intercambio de informacin necesario
entre las reas de la empresa interesada.

Anlisis del puesto de trabajo. El anlisis del puesto de trabajo brinda
informacin sobre el perfil requerido, las capacidades, conocimientos, habilidades,
y aptitudes que se demandan. No es posible iniciar ninguna actividad de
reclutamiento, interno o externo, hasta que exista una declaracin concisa y clara
de la formacin, habilidades y experiencia que se requieren.

Formacin y perfeccionamiento. Un buen proceso de reclutamiento de
candidatos calificados, disminuye la necesidad de desarrollar actividades de
formacin, aunque en determinadas circunstancias y en caso de contar en el
mercado laboral con los recursos necesarios, la organizacin debe proveer la
formacin necesaria a las personas.

Sistemas de compensaciones. Este es uno de los factores determinantes en el
xito de un programa de reclutamiento y su capacidad para atraer al personal que
se requiere a la empresa.

Entorno externo. Las condiciones del entorno en que opera la empresa: los
perodos de recesin econmica o de crecimiento, los cambios sociales y polticos
pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento.

Mercado de trabajo. La relacin entre la oferta y la demanda en el mercado
laboral afecta la eficiencia y rentabilidad del proceso de reclutamiento. Cuando la
oferta supera la demanda, el reclutamiento se dificulta, el proceso se hace ms
costoso y es necesario revisar los trminos de compensacin, como consecuencia
de la competencia entre empresas. Sin embargo cuando la demanda es mayor a
la oferta de trabajo, la situacin se invierte.

No hay dudas de que el reclutamiento, como se mencion, es un proceso de mucha
importancia para la empresa y que est relacionado tanto con aspectos internos a la
empresa como elementos de su entorno, sin embargo debes tener en cuenta que para el
xito de esta actividad, tanto la empresa, como el personal encargado de realizar el
proceso de reclutamiento debe actuar con tica, veracidad y de forma competitiva.

A continuacin revisaremos los mecanismos que puede emplear la empresa para llevar a
cabo el proceso de reclutamiento o de identificacin de talento.

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2.1.1. Fuentes de reclutamiento

Para las organizaciones presenta un reto el proceso de seleccionar y diagnosticar las
fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas, ms convenientes que
proporcionen los recursos humanos que son necesarios.

Es por ello que la correcta identificacin y seleccin de estas fuentes le permite a la
empresa:

La disminucin del tiempo de reclutamiento.
La disminucin de los costos operacionales del reclutamiento.
El incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento puede realizarse considerando tanto las fuentes internas -las
de la propia empresa-, las fuentes externas o una combinacin de ambas en un proceso
que se denomina mixto.

Como se mencion la identificacin y seleccin de las fuentes de reclutamiento es un
aspecto que incide en la efectividad y xito de este proceso, por esto a continuacin
explicamos cada una de las fuentes de reclutamiento, sus caractersticas ms relevantes
y sus ventajas y desventajas.

Reclutamiento interno

Los empleados que la empresa tiene, constituyen una fuente importante de candidatos a
un puesto. En este sentido el reclutamiento interno puede darse por la va de la promocin
de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos
horizontales).

Es con estos procesos internos, que la empresa aprovecha la inversin que ha realizado
con anterioridad en su proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de
su personal actual.

Para que esta fuente de reclutamiento funcione adecuadamente, es necesario que haya
una operacin coordinada con los canales de reclutamiento, que son un medio para la
obtencin de informacin con respecto a los perfiles del personal.

Los canales de reclutamiento interno sealados con mayor frecuencia son:

Transferencia de personal

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Ascenso de personal
Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin o de carreras

Para un eficaz uso de las fuentes internas es necesario que la empresa sea capaz de
localizar a los candidatos aptos y permitir, que quienes se consideran calificados, puedan
participar en el proceso de reclutamiento.

En el siguiente cuadro se resumen las ventajas y desventajas del reclutamiento interno
para las empresas.

Ventajas Desventajas
Aprovecha mejor el potencial humano de
la organizacin.

Puede bloquear la entrada de nuevas
ideas, experiencias y expectativas.

Motiva el desarrollo profesional de los
actuales empleados.

Facilita el conservadurismo y favorece la
rutina actual.

Incentiva la permanencia de los
empleados y su fidelidad.

Mantiene casi inalterable el actual
patrimonio humano de la organizacin.

Ideal para situaciones de estabilidad y
poco cambio ambiental.

Ideal para empresas burocrticas y
mecanicista.

No requiere socializacin de nuevos
miembros.

Mantiene y promueve la cultura
organizacional existente.

Probabilidad de mejor seleccin, pues
las habilidades y aptitudes de los
candidatos son conocidas.

Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo.

El costo financiero es menor que el del
reclutamiento externo.

Reclutamiento externo

En ocasiones el reclutamiento interno no provee de los candidatos que requiere la
empresa, por lo tanto, tiene que recurrir al mercado laboral por ejemplo un anuncio en un

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peridico o en su pgina de internet. Tambin, recurre a fuentes externas, es decir,
empleo de terceros apoyndose de outsourcing o headhunters; a esto se le conoce
como reclutamiento externo.
Cuando la empresa acude al reclutamiento externo, debe tomar en cuenta que el mercado
laboral est formado por el conjunto de candidatos disponibles interesados en un puesto,
que pueden estar empleados o no, as como pueden o no ser potenciales. Dicha
situacin obliga a la empresa a identificar que tipo de medios y mecanismos de seleccin
utilizar para reclutar a los candidatos que en realidad cumplen con sus necesidades.

Esta fuente de reclutamiento le permite a la empresa seleccionar a personas con
experiencias y habilidades que no se cuentan en la empresa, esto posibilita la
incorporacin de talento que pueden generar cambios y aportar innovaciones en los
procesos de la empresa.

A continuacin, en el siguiente cuadro se resumen las principales ventajas y desventajas
del reclutamiento externo

Ventajas Desventajas
Introduce nuevas ideas en la
organizacin: talentos, habilidades y
expectativas.

Afecta negativamente la motivacin de
los empleados, cuando no se toman en
cuenta al personal interno.

Enriquece el patrimonio humano.

Reduce la fidelidad de los empleados, al
ofrecer las oportunidades a extraos.

Aumenta el capital intelectual al incluir
nuevos conocimientos y destrezas.

Requiere aplicacin de tcnicas
selectivas para elegir los candidatos
externos. Esto representa costos
operacionales.

Renueva la cultura organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.

Exige esquemas de socializacin
organizacional para los nuevos
empleados.

Incentiva la interaccin de la organizacin
con el mercado de trabajo.

Es ms costoso, prolongado e inseguro
que el reclutamiento interno.

Indicado para enriquecer ms intensa y
rpidamente el capital intelectual.

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Reclutamiento mixto

No en todos los casos el empleo nicamente del reclutamiento interno o externo les
permite a las empresas atraer los candidatos idneos, eso obliga a hacer uso del
reclutamiento mixto, a saber:
Reclutamiento externo y posteriormente interno: La empresa est ms interesada en
el personal externo, necesita tener personal ya calificado para que aporte nuevos
conocimientos a la organizacin que permitan una renovacin. Si no encuentra a la
persona o personas indicadas que cubran el perfil del cargo disponible, entonces la
empresa comienza a considerar su propio personal.
Reclutamiento interno y posteriormente externo: La empresa busca en sus recursos
humanos el o los candidatos aptos para el puesto. Si no los encuentra, entonces la
empresa recurre al reclutamiento externo.
Reclutamiento interno y externo simultneamente: La empresa busca candidatos
ideales a travs de reclutamiento externo o interno, por lo general una buena poltica
de personal prioriza a los candidatos internos, en caso de igualdad de condiciones
entre los candidatos internos y externos, se da preferencia a los internos, creando as
una sana competencia profesional.
A modo de resumen de lo estudiado hasta este momento, en el siguiente esquema se
muestran los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento:

Una vez entendido los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento y las
fuentes que puede utilizar la empresa para satisfacer sus necesidades de personal,
entonces cabe preguntarse cmo la empresa da a conocer sus necesidades de
personal? Para ello en la siguiente seccin revisaremos los diferentes medios de
reclutamiento que tiene a su disposicin la empresa.

2.1.2. Medios de reclutamiento

Los medios que la empresa utiliza en el proceso de bsqueda de recursos humanos
competitivos son variados y estn relacionados con las caractersticas del trabajo por
desarrollar y la jerarqua del puesto dentro de la empresa.

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El siguiente esquema muestra algunos de los medios que una empresa puede utilizar
en su proceso de reclutamiento y posteriormente se explican algunas de ellas.

Presentacin personal. El candidato interesado acude a la oficina de empleo de
una empresa. El procedimiento habitual en estas situaciones es llenar una solicitud
donde figuran datos personales, formacin, experiencia, etctera. Con dichas
solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surja una
vacante. Es importante para la empresa cada cierto tiempo renovar, actualizar y
limpiar estas bases de datos, eliminando a los que se consideraron no
satisfactorios para la empresa. La ventaja ms importante de este medio es que es
muy econmico, sin embargo no es comn utilizarlo para puestos de gerencia.

Como es considerado un procedimiento de reclutamiento pasivo, puede suceder
que con frecuencia no se encuentren en los candidatos el perfil adecuado que la
empresa necesita, por lo que su uso eficaz depende de un correcto uso de la
informacin.

Recomendaciones de los empleados. Los solicitantes son personas que ya
cuentan con informacin de la empresa y del puesto de trabajo al que aspiran,
normalmente los empleados recomiendan a personas en las que tienen cierta
confianza y conocen su desempeo.
Medios de
Reclutamiento
Interno
Promocin
Anuncios
Antigedad
Transferencias
Informal
Amigos
Conocidos
Antiguos empleados
Consultores
Formal
Oficinas empleo
Solicitudes directas
Colegios profesionales
Centros enseanaza
Asociaciones y sindicatos
Prcticas estudiantes
Programas gobierno
Empresas seleccin
Agencias empleo temporal
Headhunters
Consultoras
Outsourcing
Anuncios
Prensa
Boletines
Revistas profesionales
Centros enseanza
Asocianes profesionales
Pginas internet

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Este medio puede ser muy til cuando se busca personal que no se encuentran
fcilmente en el mercado de trabajo. Al igual que el medio anterior es un
procedimiento muy econmico para la empresa.

La publicidad. El anuncio en los medios de comunicacin escritos y/o digitales,
puede ser considerado como una de las tcnicas ms eficientes para atraer
candidatos, ya que se tiene una amplia cobertura y se puede llegar a un mayor
nmero de candidatos potenciales.

El uso de este medio requiere que los anuncios de reclutamiento cumplan con una
serie de caractersticas: llamar la atencin, suscitar el inters, provocar el deseo e
incitar a la accin. Para ello es necesario que se analice dnde se coloca el
anuncio, la tipografa, imgenes. Es importante mencionar el nombre de la
empresa y el perfil del puesto, as como las retribuciones y compensaciones que
se otorgarn, entre otros elementos. Siempre se debe especificar la forma de
comunicacin para que el interesado pueda enviar su curriculum vitae.

Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios ms
utilizados. Estas organizaciones estn especializadas en el reclutamiento y
seleccin de personal y en el mercado se pueden encontrar las que son pblicas,
creadas por los gobiernos para apoyar los esfuerzos de las personas
desempleadas, as como empresas privadas que realizan la bsqueda de
candidatos a partir de las demandas fijadas por la empresa y son muy tiles
cuando se trata de reclutar a personal muy especializado o para ocupar niveles
gerenciales.

Una de las modalidades de este tipo de empresas que se emplea para el
reclutamiento de altos directivos son las conocidas en el mercado como head
hunters o caza talentos. Son empresas con una proyeccin internacional y con
una amplia red de contactos. Su trabajo es seguir a directivos con xito en otras
empresas, y plantean que siempre existe la posibilidad de atraer a la persona
interesada con un buen contenido de trabajo y una remuneracin elevada

Las empresas de trabajo temporal. Estas empresas se han difundido
ampliamente en los ltimos aos. Su funcin es poner a disposicin de otras
empresas, con carcter temporal, trabajadores contratados por la primera. Esta
forma de cesin de trabajadores se encuentra regulada en diferentes pases a
travs de normativas especficas.

Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen
a los a estas instituciones con el objeto de solicitarles que difundan entre sus
asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.

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Instituciones tcnicas y educativas. Los centros educativos son una excelente
fuente de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una slida
formacin, pero donde la experiencia no es un requisito importante, suelen
dirigirse a las universidades para que stas les provean de informacin sobre los
alumnos con los mejores expedientes. Una de las formas ms comunes de este
medio de reclutamiento es el servicio que prestan diferentes universidades a
travs de la Bolsa de Trabajo.

La Internet. La bsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el
mundo y el proceso de seleccin tradicional ya no es lo mismo. Este sector ha
experimentado un crecimiento acelerado en los ltimos aos de la mano con el
desarrollo y expansin de las tecnologas de informacin y de nuevos medios
como las redes sociales.

Hoy, junto a las agencias de empleo online, tambin las empresas procesan y utilizan
redes sociales como: Facebook, Twitter, LinkdIn, entre otros, para atraer a los candidatos
que necesitan.

Una de las modalidades actuales, son las ferias virtuales de empleo, que como se seala
en la siguiente nota, en Mxico se celebrarn durante 2012 dos de estas ferias virtuales,
esperando una participacin de al menos 350 mil candidatos.

Marcan tendencia ferias virtuales de empleo:
AMEDIRH. El Porvenir 2012

Por: Notimex
En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus reas de recursos
humanos consultan las redes sociales como Facebook y Twitter.
Mxico.- Las ferias virtuales de empleo marcan una tendencia en el mercado laboral y son
una alternativa para que las empresas enfrenten la guerra de talento, asegur la
Asociacin Mexicana de Direccin de Recursos Humanos (AMEDIRH).
En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus reas de recursos humanos
consultan las redes sociales como Facebook y Twitter para observar el perfil del
solicitante.
Ante ello, el presidente de la AMEDIRH, Pedro Borda, coment que la complejidad de
asistir a ferias de empleo limitan tener una amplitud de propuestas y que la promocin

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mediante Internet es una tendencia que ha ido en aumento y ha remplazado mtodos
como impulsar el peridico.
Por otro lado, sostuvo que existen algunas empresas que casi nunca presentan dificultad
en procesos de atraccin de talento, pero otras invierten grandes cantidades en dicho
proceso con pocos resultados.
La guerra por el talento es una realidad en nuestros das, no es algo que vendr en el
futuro cercano ni a mediano plazo.
Especialmente, las generaciones X y Y toman decisiones diferentes y radicales frente a
los empleadores y son tambin selectivos a la hora de elegir, por eso creemos que
facilitar a los empleadores una transicin a una forma moderna de reclutamiento es clave,
indic el directivo.
Respecto a esta tendencia, detall que en mayo y octubre se realizarn dos Ferias
Virtuales del Empleo en el pas donde se espera una participacin de al menos 350 mil
aspirantes y al alrededor de 70 empresas de diversos giros.
Borda explic que con dichas ferias pretenden atraer talento hacia las organizaciones y
posicionar la imagen de la empresa de manera sencilla y rpida, as como generar una
cartera digital actualizada.

Dolan (2007, 115-116) menciona que a partir de las investigaciones y artculos revisados
sobre este tema, los ocho factores claves que hacen de Internet una herramienta
indispensable en el proceso de reclutamiento, son los siguientes:
1. Cobertura amplia e inmediata. Internet ofrece un acceso inmediato a un
enorme mercado. Para 2011 se contabilizaron 2,000 millones de usuarios a
nivel mundial, de acuerdo con la informacin recogida en El Economista.net
(2011).
2. Ms contenido. Las pginas electrnicas de empleo ofrecen una ventaja
considerable en trminos de contenido, comparndolas con los anuncios
tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio fsico.
3. Costos reducidos. De acuerdo con un estudio realizado por parte del
Employment Management Association, que en espaol se traduce como la
Asociacin de Gestin de empleos (un grupo de profesionales de RRHH) en
los EEUU, se estima que el costo promedio por incorporacin de un empleado
a travs de un anuncio en prensa es $3.295. En contraste, el costo promedio
por incorporacin a travs de reclutamiento por Internet est casi 10 veces
ms bajo ($377).

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4. Igualdad de competencia. Las ventajas que aportan el contenido y costo de
Internet significa que las empresas ms pequeas pueden competir con las
grandes compaas por los mejores candidatos disponibles en el mercado.
5. Presencia aumentada. La gran mayora de pginas electrnicas de empleo
publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mnimo de 30 das.
6. La conveniencia de un acceso 24/7/365 (24 horas, 7 das a la semana, 365
das por ao). Las personas en bsqueda de empleo pueden acceder a las
ofertas disponibles en cualquier momento, y las empresas pueden reclutar da
y noche.
7. Comunicacin instantnea. Las personas en bsqueda de empleo pueden
enviar su currculum al momento, esto es crucial en un mercado laboral
competitivo. Adems se pueden recortar los plazos del proceso de seleccin
de manera considerable, aportando ahorros, y a la vez dando a la empresa la
oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores.
8. Mejores candidatos. Las personas que realizan una bsqueda de empleo en
lnea, por lo menos, tienen habilidades tecnolgicas. La tecnologa es el rea
de ms crecimiento y demanda para los candidatos en este momento, y para
un futuro prximo.

Ahora bien, siempre surge la pregunta Cul de los medios de reclutamiento es el mejor?
La realidad es que la eficacia del medio utilizado depender del tipo de candidato que
desee la empresa y el tipo de puesto por ocupar.

Sin embargo, es importante considerar los factores propios que intervienen en la eleccin
de un medio sobre otro, entre los que se pueden mencionar: el costo del proceso, la
rapidez de impacto e influencia, siendo posible establecer, como apunta Dolan (2007,
p.116), una jerarquizacin que se muestra en la siguiente grfica:

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Jerarqua de los medios de reclutamiento

Una de las situaciones que pude enfrentar la empresa, es que a pesar de utilizar todos los
medios disponibles para el reclutamiento, el nmero de candidatos sea insuficiente o
inadecuado, sobre todo, cuando la empresa se encuentra en mercados muy competitivos
y los puestos son muy especializados.

Sin embargo, la empresa puede generar ciertos atractivos o incentivos para vencer esta
dificultad. Entre estos atractivos se pueden mencionar: los programas de desarrollo
profesional, la ayuda para cambiar de residencia, si es el caso. De igual forma, la posicin
competitiva de la empresa, e imagen que tiene en el mercado, le ofrece ventajas para el
proceso de reclutamiento.

La retencin y la rotacin de empleados
La retencin representa para las empresas un mecanismo que ayuda a evitar el abandono
de las personas que la empresa desea permanezcan, pero para comprender mejor las
estrategias que se pueden seguir para mantener una alta retencin, es necesario, analizar
y entender las razones que conducen a la rotacin.

El concepto de rotacin se asocia con los flujos de entrada y salida de los recursos
humanos en una empresa, en un rea o departamento de la misma. En muchos casos,

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las empresas no han valorado el impacto que tiene la rotacin sobre el uso eficiente de su
capital humano, ni los niveles adecuados de rotacin. Es importante sealar, que cada
empresa debe entender estos puntos desde su propia prctica de negocios, sin embargo
un nivel de rotacin de cero, puede reflejar el estancamiento de la empresa, situacin que
no es recomendable ni deseable para la empresa.

En el anlisis de la rotacin tambin es necesario distinguir entre la rotacin voluntaria y la
rotacin involuntaria. Para Dolan (2007, p. 119), la primera es producto de las decisiones
individuales, mientras que las segundas son consecuencia de las salidas no decididas por
las personas, como la jubilacin, la enfermedad y la muerte.

En cualquier caso, es importante para las empresas entender los aspectos que forman
parte del costo total de la rotacin del personal. En este sentido, Phillips (2006, p.61),
seala que este costo debe reflejar los directos como indirectos. De igual forma, las
empresas deben identificar el orden en que se producen, como se muestra en el siguiente
esquema:

Tipos de costos asociados a la rotacin

El anlisis debe considerar, tambin, los costos asociados a la retencin de los
empleados, entre cuyos elementos se pueden citar: los salarios, las prestaciones, los
esquemas de premios y estmulos, etctera. Por lo tanto, el ndice ptimo de rotacin
estara en un nivel donde la empresa alcance un equilibrio entre sus costos de rotacin y
de retencin.

Costos de salida
Costos de rendimiento laboral y mantenimiento
Costos de aprendizaje/desarrollo profesional
Costos de formacin inicial
Costos de induccin
Costos de empleo
Costos de formacin previos
Costos de seleccin
Costos de reclutamiento

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Actividad 1. Recopilacin de informacin

Esta primera actividad te permitir identificar los medios que utilizan las empresas
tursticas en el proceso de reclutamiento. Para ello:
1. Investiga los medios de reclutamiento que se encuentran disponibles en tu localidad
relacionados con alguna actividad turstica.
2. Revisa las ofertas de empleo que aparecen en los diferentes medios de
reclutamiento que hayas investigado.
3. Integra en un documento la recopilacin de los medios de reclutamiento que hayas
investigado, posteriormente, elige al menos dos de ellos y describe sus
caractersticas, el tipo de actividad turstica, el tipo de empleo que oferta y
argumenta si el medio utilizado para el proceso de reclutamiento es o no ideal.
4. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ACT1_CH_U2_XXYZ.
5. Revisa al menos dos aportaciones de tus compaeros (as) respecto a los medios
de reclutamiento que investigaron y agrega tus comentarios para retroalimentarlos.

Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a)
*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compaeros (as).

2.2. Seleccin

El proceso de seleccin es el proceso a travs del cual se identifica a los candidatos
idneos para un puesto de trabajo, mediante el anlisis y evaluacin de la informacin
sobre sus habilidades, conocimientos, experiencia y caractersticas personales.

La empresa debe asegurarse de que las caractersticas del puesto de trabajo y de la
organizacin, correspondan con los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,
buscando generar una mayor retencin en el largo plazo.

Las decisiones que se tomen en este proceso requieren de una gran cantidad de
informacin que se va recopilando a travs de las diferentes etapas del proceso de
seleccin y que veremos en la seccin siguiente. Es importante analizar la validez y
fiabilidad, as como el tipo de informacin que se necesite, y su correspondencia con las
normas legales vigentes para evitar problemas jurdicos y asegurar que se seleccione al
candidato adecuado.

En el proceso de seleccin participan, en forma conjunta, el rea de recursos humanos y
los gerentes de las reas. Es responsabilidad de estos ltimos, identificar las necesidades
de personal y apoyar el anlisis de los puestos de trabajo, as como la evaluacin del
desempeo de los empleados. El rea de recursos humanos se encarga de la

Capital humano


recopilacin de toda la informacin necesaria, verificar dicha informacin en los casos que
sea necesario, realizar las pruebas establecidas, y coordinar las entrevistas con los
gerentes o responsables de rea.

Importancia de la seleccin

La seleccin de candidatos es una de las actividades esenciales que realiza el rea de
recursos humanos, y entre sus objetivos podemos mencionar:

Que la empresa cuente con personal con altos niveles de rendimiento.
Garantizar la rentabilidad del proceso de reclutamiento.
Que la contratacin satisfaga los intereses del individuo y de la empresa
En la bsqueda de estos objetivos, se debe considerar la interaccin de las actividades
de seleccin con los otros procesos de gestin de los recursos humanos, como se
muestra en el siguiente esquema.

Relacin del proceso de seleccin con los procesos de gestin de los RRHH

Fuente: Dolan et al. (2007, p.130)

A continuacin revisaremos como se realizan las interacciones entre los procesos de
gestin de los recursos humanos, y podrs identificar los puntos de relacin con el
proceso de reclutamiento y de seleccin de personal.

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Anlisis del puesto de trabajo. No slo es de gran utilidad para el reclutamiento,
sino que tambin para el proceso de seleccin. Para esto se debe determinar las
caractersticas del puesto de trabajo a cubrir y una vez diseado el perfil de la
persona necesaria, elaborar los instrumentos de seleccin buscando que tengan el
mayor nivel de relacin y validez con el puesto y las actividades por desempear.

Reclutamiento. El xito de las actividades de seleccin depende de la eficacia de
la actividad de reclutamiento. Si la empresa no rene a los candidatos que
cumplan el perfil, entonces le resultar difcil seleccionar al personal que rindan y
que no abandonen la organizacin.

Planeacin de los recursos humanos. Una adecuada aplicacin de la poltica de
la empresa en la planeacin de recursos humanos, permite que las decisiones de
seleccin en la organizacin, se lleven a cabo en el momento que se necesitan, y
de acuerdo a la demandas de la empresa.

Evaluacin del rendimiento. Es una fuente de retroalimentacin muy importante
para la gestin de los recursos humanos. En el caso de que los criterios que se
han utilizado no estn relacionados con el puesto de trabajo se pueden presentar
problemas al momento de evaluar el rendimiento de los empleados. La evaluacin
del rendimiento sirve de criterio para determinar la utilidad predictiva y econmica
de los procedimientos de seleccin.

Formacin y perfeccionamiento. Si por el reclutamiento no se obtiene el nmero
de candidatos preparados que se requieren, la organizacin puede decidir
contratar personas con menos calificacin para formarlas. Estas decisiones estn
relacionadas con el costo y el tiempo que toma este proceso.

Una vez que hemos revisado las generalidades del proceso de seleccin y su relacin con
la gestin de los recursos humanos, analizaremos en el siguiente apartado, cmo se lleva
a cabo el proceso de seleccin.

2.2.1. Proceso de seleccin

En sentido general, se puede sealar que un proceso de seleccin es eficaz cuando se
dispone de la informacin sobre la empresa, el puesto de trabajo y el candidato al puesto
de trabajo.

La informacin sobre la empresa debe orientarse a conocer su estrategia, las normas que
regulan la seleccin de personal, la situacin del mercado laboral y los puestos de trabajo
disponibles. Comunicar a los candidatos las caractersticas de la organizacin, el entorno

Capital humano


en que se desarrolla su actividad, as como la relacin del puesto con los objetivos que
busca la empresa ayuda a una mejor seleccin de los candidatos.

De la misma forma, el candidato debe conocer el conjunto de condiciones sobre las
cuales se llevar a cabo su trabajo, cmo lo realizar, el horario y el lugar, entre otros
aspectos. El anlisis del puesto de trabajo, como una de las fases iniciales del proceso de
reclutamiento y seleccin ayuda a adecuar los conocimientos, habilidades y aptitudes
individuales a las exigencias del puesto y permite establecer y comunicar al candidato los
parmetros de rendimiento y las expectativas que tiene la empresa.

En este proceso, resulta necesario que los criterios que se escojan para determinar la
aceptacin de un candidato estn relacionados con el puesto de trabajo, y sean criterios
precisos y se conozca su importancia, esto permitir brindar una mayor validez al proceso
de seleccin.

El tener criterios precisos orienta el tipo de informacin que se debe obtener de un
candidato, as como posibilita evitar deficiencias y sesgos en el proceso de tomar la
decisin de seleccin.

Pasos en la decisin de seleccin

La informacin en la que se basar la decisin de seleccin se lleva a cabo mediante un
proceso conformado pro distintas etapas o pasos y que de forma general, se muestran en
el siguiente diagrama.

Capital humano


Pasos en la decisin de seleccin

Fuente. Dolan et al. (2007, p.136)

El orden que siguen refleja la prctica habitual de este proceso para muchas empresas,
pero puede variar en dependencia del tipo de puesto y de organizacin. Ms adelante en
esta unidad, se revisarn los pasos relacionados con las entrevistas, las pruebas y la
decisin de contratacin.

La calidad de la seleccin depende de que los elementos anteriores a la seleccin y los
pasos de sta, se llevaron a cabo de forma adecuada, Werther (2008, p. 218), basados
en criterios vlidos, fiables y ticos.

La fiabilidad en el proceso de seleccin se refiere a la regularidad o estabilidad de un
criterio de seleccin. En este caso supone que el instrumento que se utilice -una prueba

Capital humano


escrita, como puede ser una prueba de inteligencia o los resultados de la entrevista- dar
lugar a la misma medida en aplicaciones sucesivas bajo las mismas condiciones.

Por otra parte, la validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medicin
evala un atributo, y a la precisin de la medida. Por ejemplo una prueba que puede
medir el rendimiento o capacidad de un empleado no resultar vlida para predecir su
asistencia al trabajo. Mientras la fiabilidad es inherente a la prueba, la validez depende del
uso que se haga de ella.

Un aspecto que siempre se debe analizar con los resultados del proceso de seleccin, es
la utilidad de las pruebas que se realicen; es decir, qu mejora cualitativa es lograble en
las personas seleccionadas por la aplicacin de uno o varios criterios de seleccin. En
este sentido, resulta vlido cuestionarse si con la aplicacin de las pruebas se captarn
personas calificadas, mejorar el rendimiento como resultado de una ptima seleccin y
se har ms rentable el proceso de seleccin.

Por ltimo, est la tica en el proceso de seleccin, que no slo se muestre dentro de la
empresa, sino que sea percibida como tal por los candidatos. De acuerdo con De la Cruz
et al. (2007, p. 3558) las condiciones para un proceso tico de seleccin son las
siguientes:

Objetividad
Utilizacin de variables justas
Consistencia
Fiabilidad y validez
Profesionalidad
Confidencialidad
Pluralidad de opiniones
Respeto y amabilidad
Comunicacin veraz, retroalimentacin y posibilidad de rectificacin
Justificacin legal

Una vez que se inicia el proceso de seleccin, se reciben las primeras informaciones de
los candidatos, ya sea mediante una solicitud de empleo, su curriculum vitae o ambas.
Estos instrumentos han demostrado ser muy vlidos siempre y cuando sean elaborados
con cuidado y ajustndose a la veracidad de la informacin que se solicita, pero es
necesario comprobarla y verificarla, as como las referencias que se ofrecen.

Aunque la empresa est en la libertad de realizar estas comprobaciones, es necesario
velar por no violar el derecho a la privacidad de la persona, para evitar demandas por este
concepto.

Capital humano


Para el caso de que la empresa realice una verificacin de las referencias, se deben
considerar algunos puntos para asegurar que la informacin es vlida y fiable:

Preguntar si hay alguien ms que pueda hablar sobre el candidato; alguien que
pueda aportar otro punto de vista.
Pedir la comparacin del candidato con otras personas a las que haya
supervisado.
Contrastar con otros, en especial para aclarar algn punto negativo que se haya
encontrado.
Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser considerado en otro
momento por la empresa.

Enseguida, se presenta un artculo que ejemplifica un proceso de seleccin de una
empresa turstica.

Para que sea ms claro cmo se efecta el proceso de seleccin en una empresa
turstica, revisa en la pestaa de material de apoyo, el texto Las empresas tursticas
buscan animadores para trabajar en verano.

Como siguiente paso en el proceso de seleccin se ubica la entrevista, que nos ayuda a
conocer ms a profundidad las caractersticas de los posibles candidatos. Sin embargo es
importante considerar qu tipo de entrevista es el ms adecuado, en siguiente subtema
analizaremos los diferentes tipos de entrevistas y sus caractersticas.

2.2.2. Entrevista

La entrevista sigue siendo uno de los mtodos ms utilizados para obtener informacin,
ya que permite ampliar lo que el candidato anota en el currculum vitae, de modo que el
personal seleccionador, pueda disponer de mayores elementos para valorar los
conocimientos, habilidades y aptitudes respecto al candidato.
La importancia de la entrevista se ubica al inicio y final del proceso de seleccin, y la
forma en que se lleve a cabo depender del puesto que se vaya a ocupar.

Los tipos de entrevistas
Aunque todas las entrevistas de seleccin tienen elementos comunes, cada una de ellas
ser diferente de otra pues depender tanto de la persona que la realice como del tipo de
entrevista que se elija.
A continuacin se reproduce de Werther (2008, p. 208), una tabla donde se comparan
los formatos que pueden tener las entrevistas que se realicen en el proceso de seleccin.

Capital humano


Diferentes formatos de preguntas para entrevistas de seleccin.
Estructura de la
Entrevista
Tipo de Pregunta Aplicaciones
No Estructurada Nmero mnimo de preguntas
planeadas. Las preguntas se
elaboran durante la entrevista.
tiles cuando se trata de ayudar
al entrevistado en un problema
personal o cuando se le explica
por qu no se le contratar.
Estructurada Lista predeterminada de
preguntas que se formulan a
todos los solicitantes.
til para obtener resultados con
validez, especialmente cuando
hay amplia demanda de
solicitantes
Mixta Combinacin de preguntas
estructuradas y no
estructuradas, probablemente
la tcnica ms empleada.
Proporciona respuestas
comparables y datos adicionales.
Solucin de
Problemas
Las preguntas se limitan a
situaciones hipotticas. La
evaluacin depende de la
solucin y el enfoque del
solicitante.
til para evaluar la habilidad
analtica y de raciocinio en
condiciones de presin
moderada.
Provocacin de
Tensin
Serie de preguntas difciles y
rpidas que presionan al
solicitante.
til para candidatos a puestos
con alto nivel de tensin.
Fuente: Werther, W. B. y Davis, K. (2008).

Otra forma de clasificar las entrevistas es, segn el momento en que se realiza la misma.
Es comn que durante el proceso de seleccin se puedan realizar ms de una entrevista,
en este sentido se pueden agrupar en:

a. Entrevista preliminar. Tiene como objetivo descartar a los que no cumplen con el
perfil para el puesto.
b. Entrevista de seleccin. Orientada a identificar si un candidato rene las
condiciones para el puesto de trabajo. De forma general se revisan aspectos de su
experiencia profesional, personalidad y capacidades para el puesto.
c. Entrevista final. Es la culminacin del proceso de seleccin y se realiza con los
candidatos que hayan cubierto el perfil solicitado para el puesto.

Capital humano


Adems de considerar la estructura y el momento de la entrevista, estas se pueden
clasificar tambin por el nmero de personas que intervienen. En este sentido pueden ser:
una entrevista individual, que es la ms frecuente, una entrevista grupal para comprobar
el comportamiento de los candidatos o una entrevista de panel, donde el candidato se
presenta ante varias personas que lo entrevistan a la vez.

Por ltimo, las entrevistas por competencias - formato de reciente incorporacin en las
empresas- utilizadas para seleccionar personal altamente calificado, orientadas a
preguntar a los aspirantes sobre incidentes crticos o eventos conductuales.

Como seala Werther (2008, p. 209) las competencias que ms se valoran, entre otras
son:

a. El entusiasmo y deseo de trabajar.
b. La capacidad de adaptacin.
c. La orientacin al servicio.
d. La facilidad para entender las necesidades de los dems.
e. La capacidad de aprendizaje.
f. La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
g. De trabajo en equipo.
h. De iniciativa.
i. La capacidad de decisin y de gestin.
j. De creatividad.
k. De liderazgo.
l. De control de emociones.
m. De capacidad de negociacin.

En ninguno de los casos mencionados se puede afirmar que las entrevistas sean
excluyentes entre s, ms bien se van adecuando a las necesidades del propio proceso de
seleccin.

Sin embargo, las entrevistas no estn exentas de problemas y dificultades, por lo que es
bueno para la organizacin, y para el proceso de seleccin utilizar algunos de los mtodos
que sugiere Dolan (2007, p.149), lo que ayudar a elevar la validez y fiabilidad de la
entrevista:

Recabar solamente la informacin relacionada con el puesto de trabajo. Esto
requiere realizar un anlisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir. Si se

Capital humano


estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores puede aumentarse la
vinculacin de sta al puesto de trabajo. Este procedimiento aumenta la validez,
en parte mediante el aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista.

Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Se
busca obtener informacin sobre la forma en que el candidato se ha comportado
en su trabajo en el pasado. Esta informacin puede obtenerse en la entrevista
inicial y sobre todo conocer ejemplos concretos de experiencias relacionadas con
el rendimiento.

Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros
procedimientos de acopio de informacin. La coordinacin y combinacin
sistemtica de informacin disminuye la posibilidad de que se tomen decisiones
rpidas y se produzcan sesgos.

Una vez que se han seleccionado al candidato o conjunto de candidatos, es conveniente
que los procesos de seleccin incluyan la realizacin de diferentes exmenes o pruebas
para obtener mayor informacin de los futuros empleados. En la seccin siguiente
revisaremos el tipo de pruebas ms comunes que se aplican en las empresas a los
candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo deseamos comentar que existe una gran
diversidad en los tipos de pruebas y reactivos que se pueden emplear.

2.2.3. Exmenes

Los exmenes o pruebas constituyen un paso importante en el proceso de seleccin para
recabar, compartir y evaluar la informacin sobre un candidato, por lo tanto su validez y
fiabilidad son puntos de atencin para la organizacin y para el candidato, porque ayudan
a determinar el rendimiento del candidato y la imparcialidad del proceso de seleccin.

Sin embargo, a pesar de que existe una gran batera de pruebas para medir capacidades,
personalidad, intereses y preferencias, no deben ser utilizadas de forma exclusiva. Por lo
que se recomienda que sean empleadas en combinacin con otros procedimientos de
seleccin como: datos biogrficos, entrevistas, simulaciones, entre otros.

Las pruebas ms utilizadas en el proceso de seleccin son el tipo de pruebas objetivas
que se basan en la informacin sobre las caractersticas y hbitos personales del
candidato, aspectos que se resumen en el siguiente cuadro.

Capital humano


Proceso de validacin en las pruebas
Razonamiento abstracto Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos
concretos, utilizando la lgica deductiva.
Aptitud verbal Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por
escrito, as como, la utilizacin correcta del idioma, la
fluidez verbal, y el nivel de vocabulario.
Aptitud numrica Capacidad para comprender y trabajar con operaciones
numricas.
Aptitud espacial Habilidad para diferenciar formas, volmenes, distancias,
posiciones en el espacio, y para representar mentalmente
figuras y objetos en dos o tres dimensiones.
Aptitud manipulativa Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se
utilicen las manos y en el que se requiera destreza y
precisin de movimientos.
Atencin-concentracin Capacidad para estar atento, concentrado mientras se
realiza una tarea repetitiva y montona
Fuente: Dolan, S. L. et al. (2007).

En los prrafos siguientes se presenta un resumen de las pruebas ms utilizadas en el
proceso de seleccin, y que son explicadas con ms detalle por Dolan (2007:150-155), a
saber:
Pruebas de aptitud

Sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos, tambin son
conocidas como pruebas de inteligencia. En la actualidad, se han elaborado varias
pruebas multidimensionales de aptitud para organizaciones. Son lo
suficientemente fiables y generales como para poder ser utilizadas en muchas
situaciones laborales.
Otro grupo son las denominadas pruebas psicomotoras, sirve para evaluar la
combinacin de aptitudes mentales y fsicas.
Tambin se incluyen en este grupo de pruebas las que tienen relacin con la
competencia personal e interpersonal. Una de estas pruebas de competencia
personal, es el inventario de madurez profesional. Sirve para medir si los sujetos
saben tomar decisiones adecuadas y oportunas, as como si hacen realmente
esfuerzos por conseguirlo. Est formado por cinco pruebas de aptitud, referidas a
problemas, planificacin, informacin ocupacional, autoconocimiento y eleccin de
metas. Cuanto ms alta sea la puntuacin en estas cinco pruebas de competencia,

Capital humano


ms probable ser que el sujeto tome decisiones relacionadas con su carrera
profesional que den lugar a una mayor satisfaccin y rendimiento. Las pruebas de
competencia interpersonal sirven para medir la inteligencia social y abarcan
aspectos de la inteligencia relacionados con la informacin social y con la no
verbal presente en las interacciones humanas.

Pruebas de logro
Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en funcin de lo que sabe. Las
pruebas de logro se convierten prcticamente en ejemplos del trabajo que habr
que realizar. No obstante, basar la contratacin en este tipo de pruebas puede
excluir candidatos que no han tenido un acceso igualitario a oportunidades para
adquirir dichas habilidades. Asimismo, debiera sealarse que algunas pruebas de
logro tienen menos relacin con el puesto de trabajo que otras.

Pruebas de reconocimiento
Se emplean a menudo en publicidad y moda. Los candidatos llevan a la entrevista
de trabajo una carpeta con su trabajo o con muestras de los trabajos que hayan
hecho. Sin embargo, estas carpetas no dan pistas sobre las condiciones o
circunstancias bajo las que se han realizado. Algunas empresas pueden insistir en
ver muestras escritas de trabajos acadmicos, cuando se trata de puestos en los
que la expresin escrita pueda ser importante.

Pruebas de preferencias y pruebas de personalidad
Se diferencian de otros tipos de pruebas ya que no existen respuestas correctas o
errneas. Algunas de las pruebas multidimensionales existentes de personalidad
son: la lista de preferencias personales, el perfil personal de Gordon, el estudio del
temperamento Thurston, el estudio del temperamento de Guilford-Zimmerman,
entre muchas otras. En este momento, para muchos puestos de trabajo la utilidad
de estas pruebas es limitada.

Pruebas poligrficas y de grafologa
Las pruebas poligrficas se conocen tambin como detector de mentiras, es
capaz de registrar datos fisiolgicos en el organismo estimulado
psicolgicamente por ciertas preguntas. Las pruebas de grafologa permite sabes
ms de la personalidad del individuo a travs de la escritura y la firma,
disminuyndonos considerablemente el tiempo de evaluacin.
Estas pruebas se han puesto en tela de juicio, tanto por razones psicomtricas
como por motivos ticos.

Simulacin de trabajo
A menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requieren que el
candidato realice actividades fsicas o verbales bajo una supervisin estructurada y

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condiciones estndar. Sin embargo, todava existe una cierta artificialidad en las
pruebas de ejemplos de trabajo, ya que el proceso de seleccin en s mismo
tiende a crear cierta ansiedad y tensin. No obstante, este tipo de pruebas se
utilizan bastante, debido a su facilidad de su aplicacin y a su validez.

Pruebas mdicas y fsicas
Constituyen a menudo uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin. Si bien
muchas empresas realizan reconocimientos mdicos a todos los candidatos. Uno
de los aspectos que se busca es si el rendimiento en el puesto se ver afectado
negativamente. Por otro lado, las pruebas de capacidades fsicas se realizan para
conocer la fuerza dinmica y la fuerza esttica. Es importante asegurarse que las
pruebas de capacidad fsica estn relacionadas con el puesto de trabajo,
especialmente cuando los resultados de stas sean negativos.

Una vez que has identificado los elementos del proceso de reclutamiento y los
instrumentos que pueden emplear las organizaciones dependiendo de las
caractersticas del puesto vacante, es momento de conocer la etapa de resultados en
donde se evala la informacin recuperada en el proceso de seleccin para elegir y
notificar a los solicitantes.

2.2.4. Resultados
Con toda la informacin que se ha ido generando durante el proceso de seleccin, las
reas involucradas que son recursos humanos y el rea solicitante, estn en condiciones
de poder evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que consideren ms
adecuado.
Esta decisin de contratar al candidato seala el final del proceso de seleccin. Sin
embargo, para la empresa es importante que el resultado final del proceso de
reclutamiento y seleccin demuestre los principios que hemos mencionado a travs de
esta unidad: validez, fiabilidad y tica.
En este sentido Werther (2008, p. 217-219) menciona algunas acciones que la empresa
debe realizar a fin de cumplir con lo mencionado en el prrafo anterior, entre estas
acciones se citan:
Informar a los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que pueden representar
candidatos para otros puestos en el corto plazo.
La conveniencia de mantener una base de datos de los solicitantes, con la informacin
reunida durante el proceso de seleccin.
Conservar todos los documentos relativos al candidato aceptado, como el inicio de su
expediente personal.

Capital humano


Si todo el proceso de seleccin y los elementos que lo integran fueron planeados
adecuadamente y se cumplieron cada uno de los objetivos planteados, el personal
seleccionado y contratado deber ser idneo para el puesto, y los resultados que se
obtengan correspondan con el desempeo que se debe alcanzar. Como seala Werther
(2008, p. 218) contar con un buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

Actividad 2. Mapa mental del proceso de seleccin

Esta actividad te permitir identificar los procesos de seleccin a partir de sus
caractersticas y propsitos mediante un mapa mental. Para ello:

1. Revisa las caractersticas del proceso de reclutamiento
2. Revisa las caractersticas y propsitos del proceso de seleccin.
3. Investiga a partir de tu experiencia personal o medios digitales serios o en medios
locales, una empresa turstica que te sirva de caso para la realizacin de esta
actividad.
4. Redacta en media cuartilla el caso de tu eleccin en donde menciones el tipo de
actividad turstica, el proceso de reclutamiento y seleccin que emplea dicha
empresa.
5. Discrimina entre los procesos de reclutamiento y seleccin adecuados para la
empresa seleccionada con base al contenido de la unidad y finalmente,
6. Representa en un mapa mental el proceso de seleccin del caso.
7. Enva tu documento al Facilitador (a), mediante la seccin: Tareas, con la
nomenclatura ACT2_CH_U2_XXYZ, y espera la retroalimentacin.

*No olvides consultar el documento Criterios de evaluacin U2.

Autoevaluacin

A continuacin, se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus
conocimientos adquiridos en esta segunda unidad. Ingresa a la herramienta de
Autoevaluacin, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ah aparecen.

Capital humano


Evidencia de Aprendizaje. Diagrama de flujo

Apoyado en los temas y actividades de esta unidad, propondrs el procedimiento
general de seleccin del personal en una empresa turstica de tu eleccin mediante un
diagrama de flujo. Para ello:

1. Revisa la seccin de empleo o bolsa de trabajo en las pginas de internet de las
siguientes empresas del sector turismo:

Hoteles Fontan http://www.hotelesfontan.com/
Hoteles Marriot http://www.espanol.marriott.com/
Grupo Travel Network http://travelviajes.com.mx/
Corporacin Mexicana de Restaurantes http://www.cmr.ws/
Aeromxico http://www.aeromexico.com/mx

2. Elabora una tabla comparativa de estas empresas, tomando en cuenta los
siguientes cuestionamientos:

Es clara la ruta de acceso a la seccin de empleo, bolsa de trabajo o carreras?
Se brinda informacin sobre las polticas de empleo que utiliza la empresa?
Es suficiente la informacin que se presenta sobre los puestos de trabajo para el
candidato?
Se ofrecen datos de contacto para solicitar ms informacin, concertar entrevistas o
conocer los resultados?

3. Selecciona una de estas empresas e investiga los procesos de reclutamiento y
seleccin que se siguen. Recurre a la informacin disponible en internet, en las bolsas
de trabajo, y/o de ser posible, establece contacto con la empresa. Rene esta
evidencia como muestra de las actividades que realizaste.

4. Realiza un diagrama de flujo con la informacin recopilada donde se muestren los
pasos y condiciones que establece la empresa seleccionada para contratar a un
candidato.

5. Al finalizar, integra el cuadro comparativo y el diagrama de flujo en un solo
documento y enva tu archivo al Facilitador (a) mediante la seccin: Tareas, con la
nomenclatura EA_CH_U2_XXYZ. Espera la retroalimentacin.

*No olvides consultar el documento Escala de evaluacin U2.

Capital humano


Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer la
relevancia de los procesos de reclutamiento y seleccin para la empresa y su relacin con
las diferentes funciones de la gestin estratgica del Capital humano.

Asimismo, en esta unidad has identificado las fuentes y medios utilizados en el
reclutamiento y seleccin de personal, as como comprender el carcter sistmico de
estos procesos y el impacto que tienen en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Para saber ms

Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque est
orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la temtica
general de gestin de los recursos humanos, tales como: noticias de actualidad sobre el
tema, tendencias, casos de empresas, pruebas de RRHH, libros, eventos del sector y
capacitacin en RRHH, entre muchos temas ms. La direccin electrnica es
http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista
espaola Capital humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y documentos
relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad.

Pginas de internet de agencias de empleo online como:
www.bumeran.com.mx,
www.occ.com.mx,
www.manpower.com.mx

Estas pginas de internet de agencias de empleo online estn entre las principales de
nuestro pas, y te pueden servir para identificar oportunidades laborales, como las
empresas hacen sus anuncios de empleo, los requisitos comunes que se exigen para
determinado puesto de trabajo, como est el esquema de compensaciones , entre otros
aspectos.

Pginas de internet donde se publican ofertas de empleo relacionadas con el sector
turstico:
www.hcareers.com
www.turijobs.com.mx
www.hospitalityonline.com

Capital humano


Asimismo, puedes revisar las pginas de internet de las principales compaas del sector
turismo en Mxico y a nivel internacional para comprender mejor cmo realizar sus
procesos de reclutamiento y seleccin.

Fuentes de consulta

Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos el capital
humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.
Dolan, S. L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer, retener
y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid:
McGraw-Hill Interamericana.
Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
Lovelock, C. Reynoso, J. DAndrea, G. Huete, L. (2004). Administracin de
Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico:
Pearson Educacin de Mxico.
El Economista.net. Usuarios de internet en el mundo llegan a 2.000 millones.
Publicado el Jue, 27/01/2011. Recuperado el 13/03/2012.
De la Cruz, M. y Ting-Ding, J. M. (2007). La seleccin de personal como un
proceso tico y eficiente. El caso de la entrevista personal. Conocimiento,
innovacin y emprendedores: camino al futuro. p 3558.

Fuentes electrnicas
La seleccin del personal como un proceso tico y eficiente. El caso de la
entrevista personal. Recuperado de
http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2234959, el 15/03/2012.
- El Porvenir. mx. Marcan tendencia ferias virtuales de empleo: AMEDIRH. Publicado
el 27/02/2012.

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