8.revista PMM - Volumen 8

PMM PROJECT MAGAZINE
ISSN 1887-018X - PMM Instute for Learning - Abril 2009

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PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
Aprovechar las crisis para el cambio de rumbo
CARTA
EDITOR
Dr. Luis Amendola
Mis colegas, maestros y profesionales del
negocio planteamos grandes estrategias y
algunos las escucharon otros NO; que no
desoigan ni ridiculicen las propuestas de
cambio los mismos que desoyeron y ridiculi-
zaron las recomendaciones que les hacamos,
convencidos de que un sistema econmico
guiado por los intereses mercanles en lugar
de por la juscia est abocado al desastre.
Ahora, que no juzguen quienes deberan ser
juzgados.
Es un hecho que la misin de su empresa u
organizacin debe connuar a pesar de la
poca scal caca, nanciera e incierta de
hoy. En este sendo la industria debe
moverse adelante con los proyectos crcos
que estn en curso o bien si es una empresa
de manufactura deber establecer su
prioridades y revisar la salud de la misma; ya
que, es probable que pudieron haber
emergido nuevas prioridades debido a la
dicil situacin econmica. Estas nuevas
prioridades pueden requerir que su
organizacin deba iniciar nuevas iniciavas o
realizar una serie de acciones todas dentro
del contexto del negocio regular.
Es ahora dnde las empresas deben buscar su
nicho de negocio, hubo aos dnde la
industria logr hacer dinero de forma fcil,
pero ese empo ya ha pasado, ante la
globalizacin, las tecnologas y el surgimiento
de mercados emergentes, hay que trabajar
ms para conseguir los benecios y para
ganar mercado. La realidad es que la industria
actual como ha conseguido muchos
benecios ha entrado en una zona confort, al
igual que muchos empleados, en dnde en
muchos casos no ha buscado mejorar su
aparato producvo, opmizar su desempeo
y generalmente la gesn del mantenimiento
de los acvos ha sido vista como un gasto o
un mal necesario; lo que ha conducido a que
las instalaciones estn obsoletas y que la
industria deba inverr altas sumas de dinero
para actualizarse ante sus compedores, cosa
que debi haber realizado de forma
paulana.
CONSEJO
EDITORIAL
Editor:
Dr. Luis Amendola. Asesor del PMM Instute for
Learning, Espaa. Invesgador de la Universidad Politc-
nica de Valencia, Departamento de Proyectos de
Ingeniera, Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica
y USA.
Espaa. e-mail: luigi@pmmlearning.com
Senior Editor:
Ing. MSc. Tibaire Depool. Consulng & Coaching PMM
Instute for Learning. en Iberoamrica, Espaa.
e-mail: baire@pmmlearning.com
Editorial Board:
Ing. MSc. Jos Manuel Gonzlez : Invesgador Industrial
Asociado PMM Instute for Learning, Espaa
Director Tcnico de Contenidos.
Espaa.
Ing. MSc. Ricardo Pauro: Consultor Senior
Lanoamrica & U.S.A Presidente del Grupo de
Empresas Pauro & Asociados / Capacitacin Empresarial
Director de la web: www.mantenimientomundial.com
Argenna.
Ing. Gerardo Trujillo:Vice Presidente de Noria
Corporaon. Director General de Noria Lan Amrica
Mexico.
Dr. Francisco Jos Morant Anglada. Catedrco de
Universidad, Invesgador del Instuto de Automca
Industrial. Grupo de Supervisin y Diagnsco de
Automasmo y Sistema de Control. Universidad
Politcnica de Valencia.
Espaa.
Dr. ngel Snchez. Director del CEIM (Centro de Estudios
de Ingeniera de Mantenimiento); Asesor Industrial en
Amrica lana.
Cuba.
Dr. Rafael Lostado. Director del Mster en Direccin y
Administracin de Proyectos. Grupo de Invesgacin en
Project Management, Instuto de Economa
Internacional. Universidad de Valencia.
Espaa.
Ing. Lourival Tavares. Ingeniero Electricista. Gerente
general de PTC - Planeamiento, Entrenamiento y
Consultora Ltda. Fue Director nacional de ABRAMAN
(Asociacin Brasilea de Mantenimiento)
Brasil.
Graphic Designer:
Lcda. Yannella Amendola: Licenciada en Invesgacin y
Tcnicas de Mercado, Ingeniero en Diseo Industrial.
Asesor de Diseo PMM Instute for Learning.
Espaa.
Dr.Luis Amendola Ing. Tibaire Depool Ing. Jose M. Gonzlez
Ing. Ricardo Pauro
Lcda. Yannella Amendola
Ing. Gerardo Trujillo Dr. Francisco Morant
Dr. ngel Snchez Dr. Rafael Lostado Ing. Lourival Tavares
ISSN 1 887-018X
Ministerio de Cultura, Espaa
Centro Nacional Espaol de ISSN
Octubre, 2006
COLABORACIONES
La Revista est abierta a colaboraciones en sus diferentes secciones. Las colaboraciones
habrn de enviarse por medio electrnico (e-mail) en formato Microso Word.
La extensin de los arculos no sobrepasar los cinco folios A4 a doble espacio, y de
contener notas, stas irn al nal del trabajo sin usar mecanismos de procesador de
texto o insercin automca de notas.
Las lenguas ociales de la Revista son las de la Unin Europea. En caso de ulizacin de
una lengua disnta del castellano ser necesaria la inclusin de un resumen de 300
palabras del estudio en cualquiera de las otras lenguas ociales de la Unin Europea.
Est prohibida la ulizacin comercial de sus contenidos sin permiso escrito de los
autores.
Las colaboraciones y correspondencias sern enviadas a la atencin de:
Dr. Luis Amendola
luigi@pmmlearning.com
Ing. Msc. Tibaire Depool
tibaire@pmmlearning.com
Ing. Msc. Jos Manuel Gonzlez Guilarte
pepe@pmmlearning.com
{
}
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Marzo 2009
[06]
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BSC) EN LA GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
Dr. Luis Amendola
MSc. Ing. Tibaire Depool
MSc. Ing. Jos Manuel Gonzlez
PMM Instute for Learning
Espaa
Asset Management KPI
[15]
PARADAS DE PLANTAS:
10 ASPECTOS A REVISAR DURANTE
LA PRE-PARADA
Ing. Wolfgang Soto
Planicador Estratgico
Venezuela
Turnaround - Overhaul Management
[17]
EL VALOR GANADO Y
LA EXPLORACIN MINERA
Ing. Rubn Eduardo Klimasauskas.
Ingeniero Aeronuco
Maestra en Administracin de Negocios
Gerente de Operaciones
Argenna
Key Performance Indicators (KPI)
SUMARIO
[21]
TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE
PRONOSTICO DE FALLOS EN
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Ing. Aitor Arnaiz, Susana Ferreiro
Responsable unidad tecnologas de diagnsco y
prediccin.
Fundacin tekniker
Espaa
Diagnsco y Prediccin
[27]
PRESENCIA GLOBAL
PMM Instute for Learning presente en los eventos
del Project Management

[29]
II JORNADAS IBEROAMERICANAS

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
BSC EN LA GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
Amendola, L. (1)(2) , Depool, T. (p)(2),
Gonzlez. J.M (2)
Universidad Politcnica de Valencia, Espaa
Departamento de Proyectos de Ingeniera e
Innovacin (1) PMM Instute for Learning (2)
{ }
RESUMEN
Antes de iniciar queremos que se tome un minuto
para responder a la siguiente pregunta Qu es el
mantenimiento un Gasto o es un Negocio?. Para
nadie es un secreto que el mantenedor para jus-
car la implementacin de gesn de acvos emplea
trminos muy anguos como lo son ahorros,
perdidas operacionales costes evitados. A su
vez estos son ulizados como indicadores para
juscar el avance y/o performance en la gesn
del mantenimiento. Este comportamiento hace que
la respuesta a la pregunta anterior sea que el
Mantenimiento sea denido como un gasto.
Hoy da la transformacin en el mundo de los nego-
cios causada por la globalizacin, cambios en las
economas mundiales, crisis energca, gran
demanda de materias primas como el acero y
cambios en los modelos de negocio, hacen patente
que para la industria no sea suciente comper solo
por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda
del mercado, innovacin, etc.), si no adems por lo
eciente que sta sea con respecto a su cadena de
suministro, eciencia energca, operaciones, su
gesn del mantenimiento, su eciencia nanciera
y por lo gil y acertada que sea en sus procesos de
toma de decisiones tcco-estratgicas. Es por eso
que los direcvos del mantenimiento enen que
pensar que es un negocio inverr en el mante-
nimiento de acvos y que su funcin lejos de ser un
gasto es un Negocio. En este sendo como tal ste
debe ser gesonado. Es una realidad lo que no se
puede medir no se puede gesonar.
Toda esta transformacin ha llevado a la bsqueda
y aplicacin de nuevas y ms ecientes tcnicas,
prccas de gesn y medicin del desempeo del
negocio del mantenimiento. Cmo anar a
decisiones acertadas en el negocio? y Cmo
evaluar la performance de la gesn del
mantenimiento?.
Los indicadores tcnico-nancieros deben permir
por un lado, idencar cules son las estrategias
que se deben seguir para alcanzar la visin del
negocio en una empresa (un alto desempeo), y
por otro lado expresar dichas estrategias en obje-
vos especcos cuyo logro sea cuancable, a travs
de un conjunto de indicadores del negocio. La clave
del xito de una empresa, negocio o corporacin, es
la de integrar todos sus procesos de forma
sostenible guiando su valor hacia el logro de la
META. En este sendo el objevo de los KPIs (Key
Performance Indicators) es la de integrar los
procesos del negocio a travs de un diagrama de
causa y efecto (Cuadro de Mando Integral BSC),
establecer estrategias y acciones alineadas al nego-
cio basado en datos.
Palabras claves:
Estrategia, Sostenibilidad, Inversin, Negocio, Mantenimiento,
Meta, Decisin, Causa y Efecto, Cambio.
01. INTRODUCCIN
El xito compevo y sostenible de las empresas o
negocios est vinculado a la habilidad que stas
tengan para explotar sus acvos. En este sendo
debido a las transformaciones del mundo de los
negocios, han hecho necesario que las empresas
para mantener e incrementar su parcipacin de
mercado, deban tener claro la forma de cmo
analizar y evaluar sus procesos, apostando a la
inteligencia del negocio (Business Intelligence).
El mecanismo para tal n es que la empresa cuente
con un sistema de medicin de desempeo que
integre de forma inteligente los indicadores tanto
tcnicos como nancieros.
Las empresas y organizaciones de mantenimiento
miden su desempeo slo con indicadores tcnicos
(por ejemplo: TPPR Tiempo Promedio para
Reparar, TPPF Tiempo Promedio para Fallar, D
Disponibilidad, U Ulidad y C Conabilidad)
dejando a un lado los Sistemas de Medicin del
Desempeo Balanced Scorecard e Indicadores
Financieros (EVA Valor Econmico Agregado, ROI
Retorno Sobre la Inversin y ROCE Retorno
Sobre el Capital Empleado).
La Gesn del Mantenimiento da a da est
rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos
ya ha quedado la denominada primera generacin
del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visin
integral, de manera que se puedan tomar
decisiones inteligentes (abarcando el nivel Opera-
vo, Tcco y Estratgico), dar seguimiento y esta-
blecer planes de accin para poder alcanzar el
objevo de la empresa. La gesn del
mantenimiento a travs de los indicadores tcnicos
y nancieros en la organizacin, conocidos por sus
siglas en ingls KPI`s (Key Performance Indicators),
son la representacin grca de la situacin del
mantenimiento, pero no vista como una Isla si no
como un proceso integrado al negocio que genera
valor, percibido a travs de su inuencia sobre los
indicadores nancieros.
Los indicadores tcnicos y nancieros permiten
idencar cules son las estrategias que se deben
seguir en la gesn del mantenimiento para alcan-
zar la meta de la empresa y en este sendo dar
seguimiento al logro de los objevos especcos a
travs de indicadores cuantavos. Este enfoque
representa un proceso de transformacin que
permite al negocio del mantenimiento adaptarse a
las exigencias de los cambios y retos a afrontar en
corto, medio y largo plazo.
La orientacin es hacia un enfoque sistmico de la
importancia del mantenimiento, idencando los
roles y necesidades de cada uno de los actores invo-
lucrados (stakeholders), lo que conllevan a la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de
resultados y a la denicin de estrategias e
indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
02. MEDIR CON SENTIDO NO IMPLICA UNA LARGA
LISTA DE INDICADORES. VISIN DE NEGOCIO!
ALCANZANDO VENTAJAS COMPETITIVAS, MERCADO Y
SOSTENIBILIDAD
Todos los acvos enen un propsito, lo que involucra a los
equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y
la experiencia. El camino para que la empresa alcance su
meta, es lograr que todos estos acvos hagan lo que se
requiere y esto apunta directamente a su performance o
desempeo. Los Asset Managers generalmente poseen
formacin y/o experiencia tcnica en mantenimiento, por
lo que comprenden que el desempeo es el objevo clave.
Para ello generalmente emplean alguna forma de medida
para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de
medicin empleados pueden ser a travs de mecanismos
formales e informales. En este sendo cuando no existe un
sistema formal de medicin, el desempeo es indicado
como bueno, aceptable, pobre, malo u otro rango denido
del po cualitavo. Estos son generalmente basados en la
observacin del desempeo a travs de la percepcin de lo
que operaciones o produccin requiere. En cambio un
sistema de medicin formal produce regularmente infor-
macin en cuanto a los criterios de desempeo de los
acvos, planta, instalacin, equipos, personas, procesos,
tecnologa.
En este sendo sin una referencia cuantava de lo que
realmente es requerido por los acvos (sicos e intan-
gibles) para el logro de la meta de la empresa, se estara
incurriendo en datos engaosos que contribuira al uso
ineciente de los acvos, a la implementacin de estrate-
gias que aunque parezcan elegantes son poco efecvas, as
como a la microgesn (se reere a que se ve al man-
tenimiento como una isla y no enfocada al objevo global
de la empresa).
El primer paso para la adopcin de un sistema formal de
medicin, es denir los niveles de desempeo requeridos,
con el n de comprender cul es el desempeo de los equi-
pos, personas, procesos y tecnologa (por ejemplo pudiese
parecer que la disponibilidad del 80% de una planta es un
desempeo pobre si la planta requiere de un 95% para
cumplir con los objevos de operaciones o produccin; sin
embargo en la realidad y de acuerdo a los objevos traza-
dos por produccin que la planta logre un 75% de
desempeo es lo ideal). Los niveles de desempeo
deseados deben ser denidos en base a lo que la empresa
requiere de sus acvos y no en base de la capacidad de
diseo de los mismos.
Las empresas y organizaciones de mantenimiento
miden su desempeo slo con indicadores tcnicos
(por ejemplo: TPPR Tiempo Promedio para
Reparar, TPPF Tiempo Promedio para Fallar, D
Disponibilidad, U Ulidad y C Conabilidad)
dejando a un lado los Sistemas de Medicin del
Desempeo Balanced Scorecard e Indicadores
Financieros (EVA Valor Econmico Agregado, ROI
Retorno Sobre la Inversin y ROCE Retorno
Sobre el Capital Empleado).
La Gesn del Mantenimiento da a da est
rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos
ya ha quedado la denominada primera generacin
del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visin
integral, de manera que se puedan tomar
decisiones inteligentes (abarcando el nivel Opera-
vo, Tcco y Estratgico), dar seguimiento y esta-
blecer planes de accin para poder alcanzar el
objevo de la empresa. La gesn del
mantenimiento a travs de los indicadores tcnicos
y nancieros en la organizacin, conocidos por sus
siglas en ingls KPI`s (Key Performance Indicators),
son la representacin grca de la situacin del
mantenimiento, pero no vista como una Isla si no
como un proceso integrado al negocio que genera
valor, percibido a travs de su inuencia sobre los
indicadores nancieros.
Los indicadores tcnicos y nancieros permiten
idencar cules son las estrategias que se deben
seguir en la gesn del mantenimiento para alcan-
zar la meta de la empresa y en este sendo dar
seguimiento al logro de los objevos especcos a
travs de indicadores cuantavos. Este enfoque
representa un proceso de transformacin que
permite al negocio del mantenimiento adaptarse a
las exigencias de los cambios y retos a afrontar en
corto, medio y largo plazo.
La orientacin es hacia un enfoque sistmico de la
importancia del mantenimiento, idencando los
roles y necesidades de cada uno de los actores invo-
lucrados (stakeholders), lo que conllevan a la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de
resultados y a la denicin de estrategias e
indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
02. MEDIR CON SENTIDO NO IMPLICA UNA LARGA
LISTA DE INDICADORES. VISIN DE NEGOCIO!
ALCANZANDO VENTAJAS COMPETITIVAS, MERCADO Y
SOSTENIBILIDAD
Todos los acvos enen un propsito, lo que involucra a los
equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y
la experiencia. El camino para que la empresa alcance su
meta, es lograr que todos estos acvos hagan lo que se
requiere y esto apunta directamente a su performance o
desempeo. Los Asset Managers generalmente poseen
formacin y/o experiencia tcnica en mantenimiento, por
lo que comprenden que el desempeo es el objevo clave.
Para ello generalmente emplean alguna forma de medida
para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de
medicin empleados pueden ser a travs de mecanismos
formales e informales. En este sendo cuando no existe un
sistema formal de medicin, el desempeo es indicado
como bueno, aceptable, pobre, malo u otro rango denido
del po cualitavo. Estos son generalmente basados en la
observacin del desempeo a travs de la percepcin de lo
que operaciones o produccin requiere. En cambio un
sistema de medicin formal produce regularmente infor-
macin en cuanto a los criterios de desempeo de los
acvos, planta, instalacin, equipos, personas, procesos,
tecnologa.
En este sendo sin una referencia cuantava de lo que
realmente es requerido por los acvos (sicos e intan-
gibles) para el logro de la meta de la empresa, se estara
incurriendo en datos engaosos que contribuira al uso
ineciente de los acvos, a la implementacin de estrate-
gias que aunque parezcan elegantes son poco efecvas, as
como a la microgesn (se reere a que se ve al man-
tenimiento como una isla y no enfocada al objevo global
de la empresa).
El primer paso para la adopcin de un sistema formal de
medicin, es denir los niveles de desempeo requeridos,
con el n de comprender cul es el desempeo de los equi-
pos, personas, procesos y tecnologa (por ejemplo pudiese
parecer que la disponibilidad del 80% de una planta es un
desempeo pobre si la planta requiere de un 95% para
cumplir con los objevos de operaciones o produccin; sin
embargo en la realidad y de acuerdo a los objevos traza-
dos por produccin que la planta logre un 75% de
desempeo es lo ideal). Los niveles de desempeo
deseados deben ser denidos en base a lo que la empresa
requiere de sus acvos y no en base de la capacidad de
diseo de los mismos.
Los sistemas de medicin como lo es el BSC
Balanced Scorecard, resalta los niveles requeridos
de desempeo (targets) e integra el conjunto de
iniciavas (acciones) que lograrn esos targets.
Balanced Scorecard (BSC) consiste en traducir la
estrategia en cuatro perspecvas: Cliente, Negocio
Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspecva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set
de objevos, indicadores de gesn, metas e
iniciavas, interacvamente conectadas en una
relacin causa-efecto. El BSC parte de la visin y
estrategia de la empresa. A parr de all se denen
los objevos para alcanzar la visin, y stos a su vez
sern el resultado de los mecanismos y estrategias
que rigen los resultados con los clientes.
Para que este sistema sea exitoso se debe:
- Denir los niveles de desempeo en base a trmi-
nos cuantavos,
- Denir el origen de los datos y frmulas que
alimentarn a estos indicadores con el n de
determinar los actuales niveles del desempeo,
- Denir cules sern las acciones a tomar para
mejorar los actuales niveles de desempeo
(iniciavas).
En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento
a los Sistemas de Mediciones para generar ventajas
compevas (de forma proacva), son empleados
generalmente bajo un enfoque correcvo, y bajo la
cultura de midmoslo todo just in case, mientras
ms datos mejor, mientras ms grcas elaboradas
en powerpoint ser mejor, lo que es un camino
ineciente y poco estratgico.
La decisin acertada o no en cuanto a que es lo que
se va a medir es la primera razn por la que fallan la
implementacin de un sistema de medicin. Sin
una clara idencacin del desempeo deseado as
como las razones para ste; el resultado ser la
generacin de una lista muy larga de indicadores,
muy alejada de ser un sistema balanceado de
indicadores (SBI Personas, Procesos, Cliente,
Finanzas) y que generalmente no se conectan con
los indicadores nancieros.
VISIN
ACCIN MISIN
OBJETIVO
MODELO
ESTRATGICO
VISIN
ACCIN MISIN
OBJETIVO
VISIN
ACCIN MISIN
OBJETIVO
MODELO
ESTRATGICO
Figura 1. Sistema Balanceado de Indicadores.
03. LOS KPIS KEY PERFORMANCE INDICATORS-
PISTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LA GESTIN
DEL MANTENIMIENTO
Los KPIs o indicadores de gesn no son la varita mgica
para resolver nuestros problemas de gesn, tampoco el
simple hecho de denirlos asegurar el xito de la gesn
del mantenimiento, los KPIs no dan respuestas, ellos
establecen preguntas y dirigen la atencin. Cada persona
involucrada en la gesn del mantenimiento (Gesn
Operava, Gesn Tcca y Gesn Estratgica) ene
inuencia en los KPIs y los objevos de la empresa o
negocio. En este sendo los KPIs deben ser comprendidos
de tal manera que la calidad de los datos que alimenten a
stos sea con sendo y no slo para cumplir con una mera
acvidad administrava.
La seleccin apropiada de los indicadores para la gesn
del mantenimiento "se hacen propias con el apoyo de
todas las personas involucradas en el xito de la gesn del
mantenimiento", debido a que pueden inuenciar en el
funcionamiento del mantenimiento, y si son ulizados con
ecacia por los involucrados conducira a la mejora
connua de los procesos.
El aspecto vital para seleccionar de los indicadores
apropiados en la funcin del mantenimiento, se obene
cuando los objevos de esas medidas enden a movar a
los que tengan la capacidad para inuenciar en las tomas
de decisiones, que darn lugar a un funcionamiento mejo-
rado de la gesn de mantenimiento de acvos. sto es
dicil de conseguir si no se cree en las medidas o bien si no
se comprenden.
Figura 2. Esquema para la Mejora de la Conciencia del Personal Denicin de
las Medidas del Desempeo del Mantenimiento y su Interpretacin.
3.1 Una medida sin un Objevo Final no Tiene
Sendo.

El proceso de denir y calcular los indicadores est
estrechamente relacionado con el mejoramiento o
mejora. Las observaciones que se realizan para
detectar las debilidades tcnicas o de la
organizacin para fortalecerlas y por otra parte ver
los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos.
Las primeras nociones pueden resultar estresantes,
por lo que hay que verse como un todo, un bucle de
control para la toma de decisin y la accin.
Para cumplir con nuestro propsito, deniremos
indicador como una variable o un grupo de variables
calculadas de acuerdo a una frmula especca, las
cules son caracterscas de un fenmeno y que
podemos por lo tanto medir sus cambios.
SBI (Sistema Balanceado de Indicadores) slo ene
sendo en el amplio contexto como un esfuerzo
para mejorar la ejecucin global en una herramienta
de produccin. El primer objevo de los SBI sera
por lo tanto, medir el impacto del negocio del
mantenimiento en la ecacia de la instalacin para
idencar entonces los problemas tcnicos y de
organizacin.
Ellos posteriormente hacen posible monitorizar el
progreso acumulado como resultado de las medidas
implementadas.
+
=
Qu medir?
Porqu medir?
Qu se requiere de la gestin del Mantenimiento?
Cul debe ser mi performance? y Para qu?
Cules son los objetivos del negocio?
Qu datos alimentarn a estos indicadores?

TPPF
TPPR
TMEF
D, U, C
Backlog
Cmo interpretar los valores de los KPIs?

Cmo lo estoy haciendo?
Estoy dando lo esperado?
Qu acciones debo activar para alcanzar
el desempeo requerido?
Mejora Continua
Visin de Negocio
Gestin
VEA
ROCE
ROI
Costes de Manto,
Unidad de Produccin

NO PUEDES
GERENCIAR LO QUE
NO PUEDES MEDIR.
SBI enen mucho ms benecios y se pueden usar
como argumentos para juscar el valor aadido del
Mantenimiento cuando se le relaciona con la gesn
del negocio, y para asegurar los presupuestos
necesarios. Tambin sirven para movar al sta, a
realizar asignaciones precisas, calicadas y razonables
a los objevos de produccin.
Los indicadores tcnicos nancieros asociados al
Sistema Balanceado de Indicadores (SBI), el VEA (Valor
Econmico Agregado), la Rentabilidad sobre Acvos,
el (ROCE) (Retorno sobre Capital Empleado) y la
Rotacin de Acvos (RA), Retorno sobre la Inversin
(ROI), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean
Time To Fail (MTTF), Tiempo Promedio para Reparar
(TPPR) Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad,
Ulizacin, Conabilidad, Tiempo Promedio entre
Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures (MTBF);
aparecen como la mejor medida para la creacin de
valor nanciero en una empresa. De acuerdo con la
doctrina econmica, una empresa agrega valor
cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos
sus costes, incluyendo el coste de capital.
Figura 3. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores
(Amendola, Luis)
Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los acvos inverdos para el proceso producvo, bien sea
como gastos operacionales, como capital, o relacionado con acvos jos. Normalmente, los indicadores tcnicos
nancieros se aplican en el mbito de las Unidades Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden
reejarse como parte de los costes operacionales, como inversin de capital, o inclusive como extensin de la vida
de los acvos jos.
04. LOS INDICADORES TCNICO FINANCIEROS
Los indicadores tcnicos que estn relacionados con la calidad de gesn del mantenimiento permiten ver el
comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y disposivos, adems miden la calidad de los
trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) es un valor esperado o medio del empo para la variable aleatoria de fallo.
Este indicador mide el empo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro
del perodo considerado, y es el recproco de la tasa de fallo en una distribucin exponencial de la variable
aleatoria del empo de fallo.
El Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) es la medida de la distribucin del empo de reparacin de un equipo o
sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efecvidad en restuir la unidad a condiciones pmas de
operacin una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un perodo de empo
determinado, y considerando al empo de fallo igual al empo para reparar.
Performance
Gestin de Trabajo
Confiabilidad
Efectividad Operacional
Sistemas Balanceados de Indicadores
Capital
Estrategia
Operacin
Efectividad
ROI, ROCE, VEA, RA
TPPF, TPPR, TMEF
Planificacin Total
del Mantenimiento
Costes de Produccin
Mantenimiento
Gestin de Activos
Performance
Gestin de Trabajo
Confiabilidad
Capital
Estrategia
Operacin
Efectividad
ROI, ROCE, VEA, RA
TPPF, TPPR, TMEF
Planificacin Total
del Mantenimiento
Costes de Produccin
Mantenimiento
Gestin de Activos
Performance
Gestin de Trabajo
Confiabilidad
Capital
Estrategia
Operacin
Efectividad
ROI, ROCE, VEA, RA
TPPF, TPPR, TMEF
Planificacin Total
del Mantenimiento
Costes de Produccin
Mantenimiento
Gestin de Activos
Performance
Gestin de Trabajo
Confiabilidad
Capital
Estrategia
Operacin
Efectividad
ROI, ROCE, VEA, RA
TPPF, TPPR, TMEF
Planificacin Total
del Mantenimiento
Costes de Produccin
Mantenimiento
Gestin de Activos
Disponibilidad (D) se dene como la capacidad del
equipo o instalacin para realizar una funcin requerida
bajo condiciones especcas sobre un perodo de
empo determinado, asumiendo que los recursos
externos requeridos son suministrados. Es un indicador
determinsco que traduce los resultados de las accio-
nes de mantenimiento a un ndice combinado para un
equipo o sistema. Se basa en la pregunta, "Est
disponible el equipo en condiciones de trabajo cuando
se le necesita?". Se uliza el anlisis de disponibilidad
para obtener una solucin que permita establecer los
requisitos para la conabilidad y la suscepbilidad de
mantenimiento. Es l para determinar cifras signica-
vas del equipo o sistema en s, como las de frecuencia y
po de ocurrencia de fallos, posibilidad de reparacin
(empo de reparacin acva) y anlisis de trabajos de
mantenimiento
Ulizacin (U) tambin llamada factor de uso o de servi-
cio, mide el empo efecvo de operacin de un acvo
durante un perodo determinado.
Conabilidad (C) es uno de los principales atributos que
determinan la efecvidad de un equipo o sistema. Se
dene como la probabilidad de que un equipo o sistema
desempee sasfactoriamente la funcin que se requi-
ere de l, bajo condiciones especcas de operacin,
durante un perodo de empo determinado.
La tendencia actual es la consideracin de los indicado-
res nancieros en el desempeo del negocio del man-
tenimiento, que merecen atencin relevante. La impor-
tancia de inverr para crear valor futuro, y no sola-
mente en las reas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en el man-
tenimiento de los acvos existentes, sto nos lleva a
contemplar la implementacin de indicadores econmi-
cos en la gesn de acvos del mantenimiento.
Valor Econmico Agregado (VEA) es el producto
obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus
acvos y el coste de nanciacin o de capital requerido
para poseer dichos acvos. Es una de las mejores medi-
das de la creacin de valor nanciero en una empresa,
por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia
obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluy-
endo el coste de capital. Representando un n de
ganancia econmica real producida para una empresa
en un perodo determinado e indicado la eciencia con
que se han manejado todos los acvos operacionales.
Retorno sobre la Inversin (ROI) es un esmado del
benecio (el retorno) sobre el dinero gastado (la
inversin) en una alternava en parcular, y consiste
en determinar los benecios, calcular los costes y
resumir los resultados.
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula
expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e
impuestos como una proporcin del total del capital
empleado en el negocio. Este indicador presenta una
perspecva global del estado nanciero del negocio, y
brinda un punto de parda para un anlisis del
desempeo del negocio y un parmetro con el cul
comparar la performance global del mismo.
05. CMO VISUALIZAR EL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA?
La mejora de la gesn de mantenimiento puede
visualizarse como un sistema de control en que todo
debe controlarse y opmizarse cuidadosamente (Figura.
4). As como otras reas funcionales en el control de
proceso, la gesn del mantenimiento ene un impacto
directo de la ejecucin overhauls (Mantenimiento
Mayor en la instalacin) y turnarounds (Paradas de
Plantas).
El proceso (Figura.4) consiste en denir y evaluar los
indicadores, algunos dirigidos a la ejecucin
(disponibilidad, costos, conabilidad, ulidad,
seguridad, personas, calidad, etc.), mientras otros son
especcos de las acvidades del mantenimiento
(porcentaje del nmero de horas gastadas en
mantenimiento prevenvo, costo de outsourcing, etc).
La medicin tarda de los costos de trabajo y distribu-
cin, recursos logscos ulizados (material y recursos
humanos), organizacin y mtodos.
Algunas acvidades sin embargo, no son fcilmente
medibles y su evaluacin cualitava se hace a travs de
cuesonarios y/o entrevistas que son les en la
obtencin de una informacin cualitava, objeva a
parr de los indicadores
Tambin, es de notar que en la prcca actual, algn
disgusto puede llevarse cuando aplicamos Benmarking
en algn sios de la planta, da miedo que se eleve a un
nivel en el cul podra sesgar las diferencias en el
contexto industrial o en la denicin de los indicadores,
las condiciones de operacin, tecnologas, etc. Adems
las buenas prccas deben adaptarse generalmente
para permir la diversidades en la organizacin y en la
cultura funcional. La comparacin de los indicadores de
un sio a otro debe verse como una experiencia y no
como un ranking para la mejora del negocio del manten-
imiento.
06. BMM BUSINESS MAINTENACE MODEL DE PMM
INSTITUTE FOR LEARNING
Nuestra losoa de trabajo consiste en lograr que a
travs del Balanced Scorecard se logre la integracin
real de los procesos, a travs del cual se pueda monito-
rear el desempeo del Negocio del Mantenimiento.
Esto permite por un lado proporcionar el desempeo
requerido y por otro trazar estrategias a medio y largo
plazo que logre la rentabilidad de la empresa ante los
cambios de las economas y modelos a nivel mundial.
Identificar
Mejores
Prcticas
Recomendaciones
Anlisis
Diagnostico
Actividades
Mantenimiento
Planta Gestin
Evaluacin de las Medidas
Objetivos
Ordenes de Trabajo
Sistemas de Gestin
Planificacin Diaria
Gestin de Stock
Costes MP
Costes MC
Horas / Hbr
% Outsourced
Comparacin
Proceso
Entrada
Salidas
Medidas Accin
Objetivo
Proceso de
Control
Costes
Seguridad
Confiabilidad
Gestin
Presupuestos
Negocios
Identificar
Mejores
Prcticas
Recomendaciones
Anlisis
Diagnostico
Actividades
Mantenimiento
Planta Gestin
Objetivos
Ordenes de Trabajo
Sistemas de Gestin
Planificacin Diaria
Gestin de Stock
Costes MP
Costes MC
Horas / Hbr
% Outsourced
Comparacin
Proceso
Entrada
Salidas
Medidas Accin
Objetivo
Proceso de
Control
Costes
Seguridad
Confiabilidad
Gestin
Presupuestos
Negocios
Identificar
Mejores
Prcticas
Recomendaciones
Anlisis
Diagnostico
Actividades
Mantenimiento
Planta Gestin
Objetivos
Ordenes de Trabajo
Sistemas de Gestin
Planificacin Diaria
Gestin de Stock
Costes MP
Costes MC
Horas / Hbr
% Outsourced
Comparacin
Proceso
Entrada
Salidas
Medidas Accin
Objetivo
Proceso de
Control
Costes
Seguridad
Confiabilidad
Gestin
Presupuestos
Negocios
Identificar
Mejores
Prcticas
Recomendaciones
Anlisis
Diagnostico
Actividades
Mantenimiento
Planta Gestin
Objetivos
Ordenes de Trabajo
Sistemas de Gestin
Planificacin Diaria
Gestin de Stock
Costes MP
Costes MC
Horas / Hbr
% Outsourced
Comparacin
Proceso
Entrada
Salidas
Medidas Accin
Objetivo
Proceso de
Control
Costes
Seguridad
Confiabilidad
Gestin
Presupuestos
Negocios
Figura 4. Proceso de Control para las Mejoras de Acvidades del mantenimiento
(Amendola, Luis)
Nuestro Modelo del Negocio del Mantenimiento (BMM)
(ver gura 5), se basa en modelos mixtos de gesn que
busca la connuidad del negocio a travs de la
Integracin de Procesos, Mejores Prccas, Nuevos
Desarrollos, Gerencia y Sostenibilidad. ste enfoque se
apoya en un enfoque colaboravo entre las disciplinas
de TOC (Teora de las Restricciones), Project Manage-
ment, Asset Management y el Balanced Scorecard.
El objevo fundamental es asegurar que los objevos
del mantenimiento estn alineados a la meta del
negocio considerando todas las reas involucradas en la
gesn del mantenimiento de acvos. La aplicacin de
la estrategia debe converrse en un plan dirigido a
fortalecer los indicadores nancieros del negocio,
mejorando la forma de trabajo y cultura de la empresa.
La implementacin debe ser medida y monitorizada con
base a indicadores especcos y debe ejecutarse bajo un
equipo gua de alto nivel donde los avances sean
conocidos por toda la empresa.
El diseo del plan establece inicialmente una visin de
lo que se persigue y cuando se debe alcanzar dicha
visin (Un anlisis estratgico), posteriormente, se esta-
blecern los planes de accin (Implementacin de la
estrategia) para lograr la visin, objevos y los impactos
nancieros que se persiguen. Se especican las prc-
cas o iniciavas especcas que se implementarn y
cmo. Se informar a todo el personal sobre la visin y
los planes. Se denirn los indicadores para establecer
metas concretas y para medir el progreso. Se iden-
caran recursos y personal responsable para acometer
acciones especcas y el empo concreto para lograrlas.
Se revisar peridicamente el avance y se retroalimen-
tara a todo el personal.
La estrategia contempla el cumplimiento de los planes
de mantenimiento, permiendo asegurar los acvos de
la empresa, la conabilidad, la seguridad, la capacidad
producva y su valor como acvo del accionista. La
estrategia de mantenimiento como negocio, esta
dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de
inversin y a maximizar las ganancias sobre los acvos,
con este modelo las decisiones se orientan a soportar
planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida
de los acvos.
Figura 5. Modelo del Negocio del Mantenimiento PMM Instute for Learning
(www.pmmlearning.com)
Finalmente como conclusin se puede armar que
basado en los indicadores se pueden establecer las
oportunidades de mejoras que sustentan la inversin de
los recursos. El VEA (Valor econmico agregado) =
Ingreso Egresos Costos Capital; es el que dene la
estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI,
ROCE) y BSC en el negocio; con el objevo de analizar
los indicadores tcnicos de equipos para establecer las
reas donde los ingresos pueden ser mejorados con las
acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden
ser disminuidos y el uso de capital opmizado. La
estrategia nos lleva a esmar el impacto del VEA, Figura
6. Basado en los indicadores se puede establecer las
oportunidades de mejoras que sustenten la inversin en
recursos, promoviendo el anlisis de sensibilidad de los
indicadores para determinar cuales iniciavas
generaran el mayor retorno sobre los recursos
inverdos en sustentarlas.
Figura 6. Relacin entre los Indicadores Tcnicos y Financieros.
07. REFERENCIAS.
[1] Amendola, L.; Sistemas balanceados de indicadores en la gesn
de acvos, 2 do Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil,
Curiba, 2004.
[2] Amendola, L.; Strategies of maintenance management as invest-
ment return, 17 th European Maintenance Congress, Barcelona,
Spain, 2004.
[3] Amendola, L.; Balanced Scorecard en la gesn del manten-
imiento, Arculo publicado, Web www.mantenimientomundial.com,
www.conabilidad.net, 2004.
[4] Amendola, L.; Indicadores de conabilidad propulsores en la
gesn del mantenimiento, Arculo publicado, Web
www.mantenimientomundial.com, 2003.
[5] ISO (The Internaonal Organizaon for Standardizaon), Norma
ISO/DIS 14224 "Petroleum and gas natural industries - Collecon and
exchange of reliability and maintenance data for equipment". 1997.
[6] Kaplan, R., Norton; D., Cmo ulizar el Cuadro de Mando
Integral, 2000. Editorial Gesn 2000.
[7] Kaplan, R., Norton, D., Cuadro de Mando Integral - The Balance
Scorecard 1997, Editorial Gesn 2000.
[8] Kaplan, R., Norton, D., Having trouble with your strategy? Then
Map It, Harvard Business Review, September-October 2000.
[9] Kaplan, R, Norton, D.; The Balanced Scorecard measures that
drive performance Harvard Business Review. USA. 1992.
[10] Mather, D., The Maintenance Scorecard, Creang Strategic
Advantage, Marzo 2005.
[11] Norton. D.; Building A Management System to Implement Your
Strategy, Renaissance Soluons. USA. 1996.
[12] Porter, Michael, What Is strategy, Harvard Business Review.
1996.
Luis Amendola,
Engineering Management, Ph.D. Consultor Indus-
trial e Invesgador del PMM Instute for Learning
y la Universidad Politcnica de Valencia Espaa,
Cuenta con una dilatada experiencia en la industria
del petrleo, gas, petroqumica y empresas de
manufacturas, colaborador de revistas tcnicas,
publicacin de libros en Project Management y
Mantenimiento. Parcipacin en congresos como
conferencista invitado y expositor de trabajos
tcnicos en eventos locales e internacionales en
empresas y universidades. Europa, Iberoamerica,
U.S.A, Australia. www.pmmlearning.com ; e-mail:
luigi@pmmlearning.com ; luiam@dpi.upv.es

VEA ROCE RENTABILIDAD
RETORNO
SOBRE
ACTIVOS
COSTES
MANTTO.
UNIDAD
PRODUCCION
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
TPPF
TPPR
UTILIZACION
CAPACIDAD EFECTIVA
RETORNO
SOBRE
ACTIVOS
COSTES
MANTTO.
UNIDAD
PRODUCCION
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
TPPF
TPPR
UTILIZACION
CAPACIDAD EFECTIVA
RETORNO
SOBRE
ACTIVOS
COSTES
MANTTO.
UNIDAD
PRODUCCION
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
TPPF
TPPR
UTILIZACION
CAPACIDAD EFECTIVA
Jos M. Gonzlez,
Msc. Ing. Invesgador Industrial PMM Instute for
Learning, Valencia Espaa. Agosto 2007 a la fecha.
Planes estratgicos de mantenimiento para la
industria de energa e invesgador asociado en el
proyecto de energa elica con la Universidad
Politcnica de Valencia, Espaa CENIT 2007-2010.
Desde 1999 hasta Agosto 2007.
Lder de Planicacin, Programador de
Mantenimiento de Acvos en Plantas Procesos y
Servicios en la Industria del Petrleo, Gas y Petro-
qumica. www.pmmlearning.com.
e-mail: pepe@pmmlearning.com
Tibaire Depool,
MSc. Ing, Producon Management. PMM nstute for
Learning; Espaa, Consulng & Coaching en empre-
sas de manufacturas a nivel local e internacional.
Experiencia industrial en Project Management y
Asset Management sector energeco. Expositora de
trabajos tcnicos en eventos locales e internaciona-
les en empresas Iberoamrica, EU y USA.
www.pmmlearning.co.
e-mail: tibaire@pmmlearning.com
PARADAS
DE PLANTAS
10 ASPECTOS A REVISAR
DURANTE LA PRE-PARADA
Ing. Wolfgang Soto
Planicador Estratgico y Tcco
Paradas de Planta & Overhaul
Venezuela
{ }
Los problemas estn en los detalles. Esto se traduce
como que, si no le damos la importancia adecuada,
ellos se volvern contra nosotros, produciendo
problemas no deseados y transformndose en
prdidas de empo valiosas, extensin en la ruta
crca y retrasos innecesarios en los trabajos
planicados.
Los siguientes 10 aspectos deben estar en la lista de
chequeos del responsable de la parada de planta,
pues su adecuada atencin en cuanto a logsca y
planicacin, eliminar esos demonios no
deseados al momento de iniciar la parada.
01. USO DEL ESPACIO FISICO DEL TRABAJO.
Delimitar el espacio de trabajo es importante si se
desea restringir el paso de personal en reas
restringidas. Asegrese de que ene en sus manos
un layout del rea total de trabajo de la planta y
sus adyacencias, (tomando en cuenta la
clasicacin de reas de riesgo de las mismas)
donde estn marcadas las secciones que usted
quiere delimitar. Las cintas o postes de demarcacin
deben usarse para:
Limitar la entrada y/o salida de personal en reas
clasicadas bien por razones de seguridad.
Delimitar el paso de vehculos pesados y su
estacionamiento, el lugar donde trabajarn las
contrastas y/o cuadrillas especiales.
02. COBERTURA DE POLIZAS DE SEGUROS
COLECTIVOS DE LAS CONTRATISTAS.
Al momento de designar las empresas de servicios
que nos apoyarn durante la parada, es importante
tener la claridad de que las plizas de seguros de las
mismas tengan la cobertura deseada para el
periodo de empos de la parada. Deben cubrir los
posibles riesgos de seguridad, ambiente y patronal
de su personal, as como cualquier legalidad
relacionada a pleitos entre terceras partes, daos
mayores o eventuales prdidas de vida no deseadas
durante su permanencia en la planta.
03. BAOS DE EMERGENCIA Y DUCHAS
LAVAOJOS.
En caso de que tanto el personal propio como
contratado sea elevado, la candad de los baos y
duchas lavaojos de emergencia deben
incrementarse. Para ello es necesario conocer los
existentes en planta, y en caso de requerirse
adicionales, estos pueden rentarse. Asegrese de
tener en sus manos los cercados del fabricante y
colocarlos estratgicamente una vez que conoce las
reas de trabajos.
04. CONTROL DEL TRAFICO PESADO Y GUIAS DE
RUTAS.
El ujo de personal y de maquinarias pesadas debe
evaluarse usando la tcnica del peor de los casos.
Para ello se debe conocer con antelacin las rutas,
entradas y salidas, vas de trnsito y de evacuacin
a usar durante la parada. La designacin de
individuos como guas de trco y de evacuacin y
como su conocimiento por parte del personal
contrasta, es de vital importancia.
05. REPARACION DE PAVIMENTOS Y PROPIE-
DADES DE LA PLANTA.
En el contrato de las empresas de servicios deben
incluirse clusulas que cubran las reparaciones por
dao a pavimentos y facilidades que hayan sido
usadas por sus trabajadores o equipos durante la
parada.
06. PERMISOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION
Y/O MODIFICACION DE EDIFICACIONES.
En caso de que se requiera, toda la permisologa
legal de la localidad debe estar cubierta antes de
comenzar la parada. Esto diminuir signicava-
mente los retrasos.
Wolfgang Soto,
Ingeniero de Mantenimiento, 27 aos laborando
en la Industria Petroqumica Venezolana,
colaborador de revista tcnicas, parcipacin en
congresos de mantenimiento, y desde 1985
planicando, ejecutando y controlando paradas en
plantas procesadoras de poliesreno y
polipropileno.
{
07. MANEJO DE LOS DESECHOS.
Todos lo desechos generados deben ser manejados
de acuerdo con la permisologa de la localidad y
procedimientos para tal n. Asegrese de que la
disposicin nal de los mismos sea la adecuada y
que todas las legalidades del caso sean cubiertas
por usted y por las empresas contrastas.
08. PERSONAL IDONEO.
Es de sumo inters tener en accin al personal
idneo para ejecutar los trabajos planicados. En lo
posible, se debe:
Realizar exmenes previos de competencia a los
candidatos a ocupar las categoras de ejecucin por
especialidad, igual que al personal supervisorio a
contratar.
Probar la habilidad de los mismos en trabajos
previos en contrataciones previas a la parada.
Esto debe proveerse en el presupuesto asignado.
09. TALLERES EXTERNOS DE CONTRATISTAS.
La inspeccin previa en sio (en conjunto con los
especialistas de ejecucin) a los talleres a contratar
es punto clave de xito. Se debe asegurar que
poseen:
Los recursos necesarios para realizar los trabajos
encomendados de acuerdo a los alcances previos
establecidos.
Un sistema de control de calidad y por ende, una
cercacin del trabajo realizado.
Facilidad de acceso vial y de comunicacin.
Planes de conngencia para cumplir con los
trabajos encomendados en caso de cualquier
fuerza mayor.
10. USO Y CONTROL DE ANDAMIOS.
Se debe tener denidas las reas donde se
construirn los andamios y tener procedimentados
su ejecucin, al igual que el programa de trabajo de
los mismos.
Pero antes, se debe haber revisado el estado de sus
componentes, la candad, ubicacin y almacenaje,
as como las herramientas asociadas y arneses
usados por el personal de andamiaje, sin olvidar
cumplir con la permisologa asociada.
REFERENCIAS
AMENDOLA, Luis. (2004) Aplicacin del Project
Management en la Gesn de Paradas de Plantas,
Ingeniera y Gesn de Mantenimiento Industrial,
N 36 ISSN, 1695-3754 Espaa.
AMENDOLA, Luis. (2006) integracin Estratgica
para la Direccin y Gesn de los procesos de
Paradas de Plantas, MANTENIMIENTO. Espaa,
ISSN N 0214-4344 Espaa.
DURAN, Jos. (2003) Gerencia Industrial y las
decisiones de reemplazo. 1er. Congreso Mexicano
de Conabilidad y Mantenimiento.
Y por ltimo recuerde:
Usted es el responsable del xito de
la parada de planta, no tenga esto
como un secreto, si ene plantas
vecinas hgaselo saber a sus
colegas, pues de all puede venir la
ayuda que ms podra necesitar
durante el empo de ejecucin de la
misma.
}
EL VALOR
GANADO
Y LA EXPLORACIN
MINERA
Ing. Rubn Eduardo Klimasauskas
Ingeniero Aeronuco
Argenna
{ }
INTRODUCCIN.
Este trabajo pretende ser una gua del uso del
mtodo del Valor Ganado o Earned Value en la
exploracin minera. Est desnado para aplicarse
en empresas de exploracin, pero sin mayores
dicultades, puede ulizarse en organizaciones que
posean un rea de exploracin, con la salvedad que
el uso debe estar limitado al rea especca. Si
bien esta tcnica es de uso frecuente en la Adminis-
tracin de Proyectos o Project Management, es
decir aplicable a proyectos de inversin, las
operaciones de empresas que ofrecen el servicio de
perforacin poseen varias similitudes con
proyectos de manera que el VG puede adaptarse sin
mayores inconvenientes. Adems logra
complementarse con mtodos de control de
gesn como el Cuadro de Mando Integral (CMI) o
Balanced Score Card (BSC), pues los resultados
esperados de cada proyecto deben estar de
acuerdo con la visin, estrategia y objevos de la
organizacin. Por otra parte, el uso del VG no se
limita solamente a analizar hechos pasados, sino
que puede usarse para predecir futuras situaciones.
Una de las razones que lo convierten en una
herramienta muy l y poderosa.
El objeto de este paper est enfocado claramente
en la aplicacin puntual de una tcnica de adminis-
tracin de proyectos a una acvidad operava
claramente denida de la industria minera en la
fase de exploracin. Los conceptos verdos no son
vlidos necesariamente en la etapa de operacin
producva.
En el desarrollo de esta publicacin se han tenido
en cuenta los aspectos econmicos nancieros de
la exploracin, realizndose notables simplicacio-
nes u omisiones de los tcnicos de manera de poder
ilustrar la aplicacin de los conceptos especcos lo
ms claramente posibles, sin entrar en detalles que
hacen a la concepcin tcnica del trabajo especco
de exploracin.
OPERACIONES Y PROYECTOS DE INVERSIN.
Conceptos importantes: Antes de comenzar de
lleno con el tratamiento del tema que hace a esta
obra, conviene recalcar 2 conceptos importantes,
que hacen a las erogaciones en las organizaciones.
Los gastos insumidos en la retribucin de facto-
res de la produccin, se denominan costos opera-
vos segn el perodo considerado, as se obenen
los Costos Anuales Operavos. La caractersca ms
importante de stos es que se consumen durante el
ejercicio o cada ciclo producvo.
La adquisicin de bienes y servicios, tales como
inmuebles, mquinas, instalaciones, estudios de
facbilidad, etc. no se consumen en un solo ciclo
producvo, sino son ulizados reiteradamente
durante numerosos ciclos sufriendo una prdida
gradual de valor, que para los bienes de uso se
denomina depreciacin. Esa adquisicin o conjunto
de adquisiciones, se denomina inversin o
proyecto de inversin.
RELACIONES ENTRE LAS OPERACIONES Y LOS
PROYECTOS.
Todos los insumos de bienes, servicios y recursos
en general que se usan para la instalacin, montaje
y puesta en marcha de un acvo o bien de uso,
mientras ste no haya sido entregado y puesto en
funcionamiento en forma sasfactoria por el des-
natario o cliente, forma parte del proyecto de inver-
sin. Una vez que la planta entr en rgimen
permanente, o el cliente dio su conformidad
formalmente, se cierra el proyecto y los costes de
operacin, mantenimiento, administravos, etc.
pasan a engrosar la lista de los costos operavos.
No antes, pues se est gastando en un bien que no
se sabe si realmente podr mejorar, aumentar, o
permir la aprobacin de una determinada norma,
segn se trate.
COINCIDENCIAS ENTRE OPERACIONES Y
PROYECTOS DE INVERSIN.
Son ejecutados o supervisados por personal de la
organizacin.
Los recursos son escasos y deben administrarse
adecuadamente.
Las operaciones y los proyectos se Planican y
controlan cronograma costos o como el EVA analiza
y vincula ambos parmetros.
DIFERENCIAS ENTRE OPERACIONES Y PROYECTOS.
Los proyectos son temporarios, poseen un inicio
y un nal. Las operaciones se repiten indenida
mente en el empo. En la gura 1 pueden verse las
etapas de un proyecto.
El nivel del esfuerzo que representa la ordenada del
grco, se reere al nivel de acvidades del Gerente
de Proyecto, es decir al nivel de gerenciamiento, de
densidad de gerenciamiento que se requiere en
cada una de esas fases.
Fase 1: Corresponde a la planicacin de un
proyecto, en la que se observa una primera en la
que hay que establecer datos, cules son los obje-
vos del proyecto, idencar cules son los
stakeholders y analizarlos, establecer un primer
nivel de enfoque de riesgo del proyecto, estrategias
de abordaje del proyecto y denir un equipo
potencial que se requiere para cumplimentarlo,
idencar alternavas, esmar los recursos
necesarios para llevar a cabo el proyecto, presentar
el resultado de los estudios a los sponsors para
obtener la autorizacin correspondiente. Esta fase
es una etapa de estudio donde intervienen
especialistas, que generalmente provienen del
exterior de la organizacin. Las tareas del gerente
se reeren a controlar y dirigir estos estudios y
presentarlos luego con las conclusiones a quienes
autorizarn el proyecto.
Fase 2: Es la fase de desarrollo, donde debe hacerse
una planicacin ms detallada del proyecto, y
denir alternavas. Es ac donde se desarrolla el
plan denivo del proyecto, se establecer el plan
maestro del proyecto.
El nivel del esfuerzo se centrar en designar los
miembros del equipo, conducir una serie de
estudios para desarrollar las lneas de base del
producto nal, las de estndar de calidad, las de
recursos y acvidades, debe hacerse el
presupuesto de empo y acvidades, denir
polcas, procedimientos y el enfoque de riesgo del
proyecto. Este plan debe ser presentado
nuevamente a los sponsors para obtener la
aprobacin. La diferencia entre ambas etapas es
que la primera constuye la facbilidad del
proyecto a grandes rasgos y la segunda posee
esmaciones y deniciones.
Fase 3: Representa el paso de organizacin o de
implementacin, o de ejecucin del proyecto, en la
cual debe establecerse una organizacin, un equipo
abocado a la produccin de entregables (team
building), establecer el esquema de comunicacin
del proyecto para tener coordinados e informados a
los stakeholders, denir los entregables del
proyecto en cada una de sus etapas, los
cronogramas detallados, obtener los recursos,
tantos bienes como servicios que se requieren para
cumplir con el proyecto, costes y sistemas de
control. Produccin de entregables y control de los
recursos empleados.
Fase 4: Denominada de terminacin o cierre, hay
que terminar los productos, hacer todas las
inspecciones, revisiones, y pruebas de aceptacin
de los entregables. Hay que transferir la responsabi-
lidad de los productos a los clientes, evaluar y docu-
mentar resultados, liberar los recursos y procurar la
asignacin del equipo del proyecto a otras tareas.
Figura 1
Los proyectos son nicos, no existen dos proyec-
tos idncos. Lo mismo vale para los productos o
servicios que se crean a travs del proyecto. Las
operaciones son trabajos repevos y runarios y
salvo casos aislados y parculares, no dieren en el
empo. Esto lmo vale siempre que no se tomen
medidas espectaculares como por ejemplo, la
ampliacin de una planta o un cambio de
tecnologa en determinado proceso. En estos casos
tambin variarn las operaciones, pero en el
rgimen permanente, estas son runarias y, sino
idncas, muy similares.
Los recursos materiales de las operaciones se
consumen en el ejercicio, mientras que los proyec-
tos deben disponer de recursos en forma indepen-
diente del ejercicio, es en cambio directamente
dependiente del empo de duracin del proyecto.
Existen emprendimientos de varios aos (varios
ejercicios scales) o de das o meses.
AMORTIZACIONES Y DEPRECIACIONES.
El trmino depreciacin ene exactamente la
misma connotacin que amorzacin, pero el
primero se aplica al acvo jo ya que con el uso
estos bienes valen menos, es decir, se deprecia.
Amorzacin solo se aplica a los acvos diferidos
o intangibles. Por ejemplo, si se ha comprado una
marca comercial, esta con el paso del empo no
baja o se deprecia, por lo que amorzacin signi-
car el cargo anual para recuperar esa inversin.
LA EXPLORACIN MINERA.
El ciclo de exploracin comienza con una requis-
icin por parte del cliente, el contrasta deber
cozar el trabajo solicitado. Generalmente, consta
de 2 etapas, una general donde se esman precios
de acuerdo a las condiciones y pedidos del clientes
y la nal en la que se establecen en forma contrac-
tual a travs de un contrato de servicios en el que
debe acordarse los sistema de perforacin
escogido, mquinas que sern afectadas, metraje
total del proyecto y su correspondiente fracciona-
miento en pozos de determinada longitud, precios,
avances, penalidades, clusulas de seguridad,
cuidado del medio ambiente, etc.
La cozacin puede hacerse de varias maneras, por
ejemplo aprovechando experiencias o conocimien-
tos adquiridos en otros proyectos, viajes especiales
que ayuden a cozar de la manera ms exacta el
emprendimiento, etc. Constuye las etapas 1 y 2
del ciclo de vida de un proyecto. Es ac donde el
contrasta de perforacin, deber prever todos los
recursos que van a necesitarse en toda la obra, tales
como transporte, alojamiento durante los viajes de
ida y regreso y toda necesidad que no haya sido
incluida en el contrato, pues en el caso de
alojamiento es de prcca comn que en el
proyecto corra por parte del cliente, lo que no
quiere signicar una regla. Luego comienza la
etapa de ejecucin, que a su vez consta de 3 sub
etapas:
Movilizacin: Incluye todos los preparavos y
procesos que abarcan desde que aceptado el
contrato por parte del cliente, deben llevarse a cabo
para dirigirse todos los equipos y personas al lugar
donde se materializarn la exploraciones
propiamente dichas. Se excluyen de este paso las
movilizaciones internas, esto son los traslados que
deben hacerse cuando se termina un pozo y pasa a
otro que indique el cliente. Estos forman parte del
paso siguiente. Generalmente para esta sub etapa,
se acuerda un costo por movilizacin a llevarse a
cabo en un perodo de empo (se est hablando de
das).
Perforacin: Una vez que el convoy de
perforacin ha llegado al lugar, comienza este
perodo que es el que ms controla el cliente, pues
hace a la esencia del proyecto y el futuro xito de la
posible operacin minera. No debe olvidarse que
en el contrato se especican los avances mnimos
diarios y en base incumplimiento de estos trminos
pueden generarse multas por no cumplimiento, o
bien, la rescisin del contrato con los correspondi-
entes perjuicios para el contrasta. Es ac donde se
debern producir los entregables que pueden ser
los metros perforados con sus correspondientes
mediciones, si el cliente solicit ambos servicios,
los consumos de herramientas y adivos de
perforacin y dems novedades, perodos de
traslado de pozo a otro, mantenimiento, etc.
La aceptacin de los entregables parciales durante
el perodo de ejecucin propiamente dicho,
concepto que se detallar y denir a connuacin,
debe hacerse de la manera ms clara y rpida
posible, es decir mediante la elaboracin de un
parte de perforacin de frecuencia diaria que
deber ser confeccionado por el contrasta y
aprobado por el cliente a travs de su rma. El parte
de perforacin es el documento que permir al
contrasta facturar y cobrar los servicios segn la
periodicidad acordada con el cliente. Esta sub etapa
termina cuando el contrasta naliz con las
operaciones de perforacin (cumplimiento de los
metros perforados) y aceptados formalmente por el
cliente. Representa la Fase 3 del ciclo de vida del
proyecto.
Desmovilizacin: A diferencia de las dos sub
fases anteriores, el control por parte del cliente,
puede decirse que es nulo, pues su inters por la
labor realizada por el contrasta termina cuando
ste abandona el predio del cliente y este lmo
aval la correcta nalizacin de los trabajos de
perforacin y / o medicin, segn lo especicado en
el contrato. Los papeles se invierten, pues el
contrasta es el primer interesado en que el convoy
llegue a empo y en buenas condiciones para
disponer de los equipos propios para un nuevo
proyecto y devolver los equipos y servicios
alquilados. Al igual que la movilizacin se esma su
duracin y se acuerda el precio con el cliente.
En la gura 2 puede apreciarse el nivel de esfuerzo
en funcin del empo durante la concrecin del
emprendimiento de perforacin. El cierre del
proyecto se efecta cuando las mquinas y
personas involucradas en la operacin se hallan
disponibles para otro emprendimiento. El nivel de
esfuerzo de la etapa del cierre, se centran en
ejecutar y / o supervisar las tareas relavas al
cierre, tales como reparaciones de equipos,
devoluciones de acvos alquilados, pagos de
premios, etc. Lo importante es que el momento la
nalizacin, no deben quedar cuentas pendientes.
Caso contrario se estarn distorsionando los costes.
Figura 2
De acuerdo con lo visto, puede decirse que
las operaciones en la exploracin minera,
completan un ciclo, pues se arranc con la
movilizacin, que generalmente parte de la
base de la empresa de perforaciones y
termina cuando la comiva regres a la base
o a otro emprendimiento de exploracin.
Por otra parte, no existen dos
emprendimientos iguales, por lo que las
operaciones en exploracin minera, a
diferencia de muchas acvidades, enen un
comienzo y un nal. Para este caso, pueden
aplicarse tcnicas de administracin de
proyectos a operaciones.
Rubn Klimasauskas,
Especialista en Ingeniera, mantenimiento y
operaciones ocupando diferentes posiciones
tcnicas y gerenciales como Gerente de
operaciones, Jefe de servicios e ingeniera, Titular
de servicios mineros cordillera., Gerente de
servicio de Cummins Argenna S.A., Superinten-
dente de servicios de Compaa Minera Aguilar
S.A, publicaciones de arculos tcnicos en
congresos y revistas tcnicas de presgio
internacional en el rea de mantenimiento y
proyectos. e-mail: rubenkli@yahoo.com.
{ }
TECNICAS Y
HERRAMIENTAS DE
PRONOSTICO DE FALLOS
EN MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
Aitor Arnaiz, Susana Ferreiro
Responsable Unidad Tecnologas de
Diagnsco y Prediccin. Fundacin Tekniker
Avd. Otaola s/n. 20600 - EIBAR
aarnaiz@tekniker.es
{ }
RESUMEN
En la actualidad, el concepto de con-abilidad se ha
converdo en el foco principal de atencin dentro
de los objevos de operacin y mantenimiento en
cualquier po de acvidad, ya sea una ota de
trasporte, una planta de produccin, o un parque
energco. Teniendo este objevo presente,
existen una serie de tcnicas que se emplean en la
opmizacin de todo el ciclo de vida de un acvo,
tanto para la mejora en el diseo de nuevas genera-
ciones de productos, como, sobre todo, para la
mejora en el uso de las plantas (operacin y
mantenimiento).
Dentro del mbito del mantenimiento, se suelen
mencionar tanto metodologas RCM
(Mantenimiento centrado en abilidad) como las
CBM (Mantenimiento Basado en Condicin), pero
cada vez enen mayor relevancia tecnologas que
estn enfocadas en examinar, de manera
estadsca, los datos disponibles, tanto de fallos
como de parmetros de condicin y operacin, para
poder inferir (predecir) la vida remanente de los
acvos.
Este arculo pretende dar una visin general de
estas tecnologas, la distancia entre ellas y su
posible ulidad dentro de la empresa, sobre todo
en mecanismos de fallo por degradacin. Entre las
tecnologas a analizar se contempla la prediccin
basada en abilidad, la proyeccin de datos de
condicin, el concepto de vida remanente, el
pronsco y su valoracin, o la integracin de datos
de abilidad y condicin en un anlisis conjunto.
Por lmo, se pretende indicar tambin los
requerimientos a tener en cuenta para poder
implementar estas herramientas dentro de una
estrategia de mantenimiento predicvo.
01. INTRODUCCIN
Los imperavos del mundo industrial actual llevan a
muchas organizaciones a incorporar visiones
estratgicas de operacin marcadas por trminos
como lean-maintenance, six-sigma o produccin
just-in-me, que corresponden a paradigmas que
buscan la respuesta rpida al mercado, as como la
disminucin de los defectos y del material de
deshecho generado.
Aunque las lmas encuestas de mantenimiento
(AEM, 2005) revelan que las estrategias de
mantenimiento prevenvo y correcvo son, hoy
por hoy, la principal forma de abordar el
mantenimiento, un aspecto necesario para poder
llevar a cabo estas estrategias de operacin es el
uso de tcnicas de prediccin, en donde es posible
establecer una ventana de empo en donde la
probabilidad de fallo es mnima, es de gran ulidad
para maximizar el benecio de cualquier empresa,
ya que sirve para
Opmizar la vida de muchos acvos,
Opmizar el empo de operacin.
Opmizar el tamao de los stocks
Por otro lado, tambin es evidente que cada vez
existe un mayor nmero de informacin disponible
acerca de fallos. Las 2 lmas dcadas han visto el
nacimiento de 2 tecnologas (Internet, telefona
mvil) que han planteado un enorme cambio sobre
los conceptos de gesn de datos. Hoy en da, la
gran mayora de los datos extrados en trabajos de
mantenimiento se almacenan en soporte
informco, y la interconexin de disntas fuentes
de datos, tanto para comparr datos sobre una
misma mquina, como para aprovechar datos
similares de grandes series de mquinas, es una
realidad, tal y como se demuestra en SINTEF (2002).
Knowledge on machine items (Oil, Bearings, )
Expertise in special analytical procedures
Non -automated maintenance control
Manual troubleshooting and repair actions
Services & products provider
Technical assistance
Machinery builder/
Engineer
Internet
Theoretical knowledge on machine
Remote supervision
Machinery statistics
Machine
Daily monitoring
Configuration/Planning
Strategies for diagnosis
and monitoring
Headquarters
Communications (MIMOSA, FieldBus , GSM, ...)
Industrial Plant/ Transport Fleet
Off -line data collection
Trobleshooting
Production scheduling/
Maintenance
Plant/Fleet expertise
Cost statistics
Manual monitoring
Extended data analysis
Off -line data collection
Monitoring
Data collection
Abnormality detection
Diagnosis
Fault detection
Severity assessment
Prognosis/Lifetime prediction
Troubleshooting
Para poder sacar el mximo provecho de todos estos datos, existen cada vez mas procedimientos y herramien-
tas basadas en conceptos de abilidad y estadsca para el aprovechamiento de datos. Mientras que otros
procedimientos basados en abilidad como el anlisis de Pareto, Jacknife, RCM (Reliability centered
maintenance) o RBI (Risk based Inspecon) estn centrados en la seleccin de componentes a mantener y el
po de acciones de mantenimiento a ser tenidas en cuenta, las nuevas tecnologas se centran en la prediccin
de fallo para opmizar la accin de mantenimiento recomendada y procurar as una mejora global en la
abilidad, disponibilidad y costes de mantenimiento de la mquina: Mejorar los intervalos de reemplazo
prevenvo, establecer frecuencias de inspeccin de equipos,
02. MODELOS DE FALLO Y FUENTES DE DATOS
Es posible sealar 2 grandes pos de mecanismos de fallo (Langseth, 1998)
Degradacin. El mecanismo de fallo evoluciona con el empo de operacin, de tal forma que es
posible recoger de forma directa o indirecta- alguna indicacin de dicha evolucin. Normalmente se genera
un fallo crico si no es corregido a empo. Ejemplos: fallos mecnicos (fugas, vibracin, defectos mecnicos),
deterioro materiales (faga,..), contaminacin
Fallo sbito. Se produce un fallo crco de manera sbita, sin indicadores que permitan ancipar el
fallo. Ejemplos: fallos instrumentacin, elctricos, etc.
Por otro lado, a la hora de plantear el control y supervisin de fallos, se puede establecer como punto de
parda la realizacin de un mantenimiento prevenvo, que en muchos casos es ineciente tanto en costes
como en prevencin de fallos. Para poder superar esta estrategia, es necesaria la ulizacin de mas
informacin. Esta informacin viene muchas veces en forma de datos de operacin y funcionamiento, y
fundamentalmente se puede destacar la existencia de 2 fuentes de datos principales.
Fig. 1. El nmero de fuentes de informacin que pueden estar disponibles para la mejora del proceso
de mantenimiento es muy amplio. [Arnaiz et al. 2004]
Datos de condicin
Datos basados en parmetros de condicin de la
maquinaria (condion monitoring) o tambin de
la operacin de la mquina (performance moni-
toring). Ha sido la fuente principal de infor-
macin para la mejora del mantenimiento
prevenvo en problemas relacionados con la
degradacin
Datos basados en abilidad
Tambin llamados estadscos, estn relaciona-
dos directamente con los fallos existentes en un
grupo de mquinas, y donde tambin pueden
aparecer parmetros relacionados con la oper-
acin. ). Ha sido la fuente principal de infor-
macin para la mejora del mantenimiento
prevenvo en problemas relacionados con los
fallos sbitos.
Es importante destacar que las tecnologas mas
conocidas a nivel de mantenimiento han sido las
relacionadas con los parmetros de condicin de
la maquinaria. Por ejemplo, (AFNOR, 2001)
incluye como estrategia mas avanzada el man-
tenimiento basado en la condicin.
Sin embargo, la informacin de abilidad cada
vez se ene mas en cuenta dentro de las estrate-
gias de mantenimiento, como se puede ver en la
gura inferior con respecto a las propuestas de
mantenimiento que existen hoy en da en la
industria area.
Adems de estos pos de informacin, existe
informacin complementaria que puede
provenir de diferentes fuentes.
Fig. 2. Disncin de estrategias de mantenimiento en la actualidad (ref: TATEM)
Informacin basada en modelos
Segn Byington et al (2002) se pueden
establecer 3 niveles de modelado de un
problema de pronsco en base a la informacin
disponible. Mientras que la informacin de
abilidad y de condicin formara parte del
primer y segundo nivel (respecvamente) existe
un tercer nivel basado en informacin de
modelos (ya sean sicos o matemcos) que
permiten un conocimiento muy alto del compor-
tamiento de un componente dentro de unas
condiciones de operacin dadas.
Informacin operacional
En muchos casos, el pronsco realizado a parr
de cualquier po de datos (abilidad, condicin,
modelos) se puede ver afectado por las condicio-
nes de operacin, en donde desviaciones de
modos de operacin estndar llevan a modos de
degradacin o tasas de fallo sbito muy
diferentes. Es por tanto interesante conocer el
uso esmado de cualquier componente en el
futuro antes de hacer una prediccin..
Otros pos de informacin
Existen tambin otros pos de informacin que,
sin estar directamente implicados en el
pronsco de fallo, si que enen cierta relacin.
Es el caso de la informacin de costes
(econmicos, riesgo, etc.) que resultan
indispensable sen le momento de la toma de
decisiones con respecto a un pronsco dado, o
la informacin de experiencia o heurscos (en
abilidad se suele ulizar el trmino juicios
expertos) que es en muchos casos es ulizado
como fuente de esmacin de datos probabils-
cas, aunque puede haber mas aplicaciones.
Para poder sacar el mximo provecho de todos
estos datos, existen cada vez mas procedimientos
y herramientas basadas en conceptos de abilidad
y estadsca para el aprovechamiento de datos.
Mientras que otros procedimientos basados en
abilidad como el anlisis de Pareto, Jacknife, RCM
(Reliability centered maintenance) o RBI (Risk
based Inspecon) estn centrados en la seleccin
de componentes a mantener y el po de acciones
de mantenimiento a ser tenidas en cuenta, las
nuevas tecnologas se centran en la prediccin de
fallo para opmizar la accin de mantenimiento
recomendada y procurar as una mejora global en
la abilidad, disponibilidad y costes de man-
tenimiento de la mquina: Mejorar los intervalos
de reemplazo prevenvo, establecer frecuencias
de inspeccin de equipos,
03. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE
PRONSTICO
3.1. Prediccin basada en abilidad
El anlisis de abilidad puede ser denido aqu
como la probabilidad de que un sistema funcione
(dentro de unas condiciones adecuadas) durante
un periodo de empo dado. El estadsco habitual
asociado a las distribuciones relacionadas con este
po de anlisis es la funcin de supervivencia S(t),
esmada a parr de la proporcin de individuos, o
elementos, que ha sobrevivido, o que no han
fallado en el momento t.
Adems de una funcin de densidad que se seala
como f(t) esmada a parr de la proporcin de
fallos en el instante t- dentro de este po de anli-
sis se dene tambin una funcin de azar h(t) que
se idenca con la tasa instantnea de fallo o la
tasa de fallo especca de la edad. Dicho de otro
modo es la probabilidad de fallo en un instante t,
habiendo sobrevivido hasta ese instante.
h(t) = lim t -> 0 Pr (fallo en t, t+t | supervivencia en t)
Existen disntos pos de inferencia sobre datos de
abilidad (supervivencia): Supervivencia puntual;
Anlisis de una muestra - curva de supervivencia;
Comparacin de grupos; Anlisis de regresin y
estudio de co-variables.
Dentro del anlisis muestral, existen diferentes
distribuciones paramtricas (Exponencial,
Log-normal y Weibull) que han sido asociadas a
diferentes modelos de fallo mecnico: Defor-
macin, fractura corrosin, desgaste, faga, Sin
embargo, uno de los principales problemas que
existen dentro del anlisis de abilidad es la falta
de datos completos (debido a falta de recursos y/o
empo). En este caso es l tener tcnicas de
anlisis que no descarten observaciones que estn
incompletas (Kaplan-Meier, Cox, ), ya que
normalmente pueden llevar informacin valiosa.
Existen mlples herramientas (Reliaso,
ISograph, OREST, ) que tratan este po de anlisis
de abilidad, incorporando tratamiento de los
diferentes pos de datos (paramtricos, incomple-
tos,) e incorporando informacin adicional
(costes, repuestos, reemplazos), etc.
3.2. Prediccin basada en condicin
Aunque la ulizacin de tcnicas condion moni-
toring supone en si misma una prediccin simple,
con el establecimiento de una ventana de empo
para un posible reemplazo o reparacin antes de
ocurrir el fallo funcional, la tcnica bsica de
prediccin a travs de datos de condicin pasa por
una extrapolacin de las tendencias que se
observan en parmetros clave de la condicin de
un componente. Esta extrapolacin est basada en
una minimizacin del error en el ajuste de una
funcin de prediccin a los datos conocidos sobre
la condicin. Para opmizar esta funcin se usan
diferentes herramientas, desde anlisis de
regresin simple (lineal, exponencial, ..:); anlisis
de series temporales (ej: ARMA); o anlisis
computacionales (ej: redes neuronales)

Sin embargo, la prediccin en base a parmetros
aislados corre el riesgo de ser parcial y de dicil
interpretacin. Una forma de evitar esto es
modelizar la prediccin por medio del clculo de la
vida remanente que le queda a un componente.
Esto se puede conseguir estableciendo, de manera
conjunta, un valor de degradacin, o estado de
salud del componente, con respecto a un conjunto
de valores pertenecientes a los parmetros clave
en el anlisis de la condicin.
Esto permite realizar las extrapolaciones sobre un
nico parmetro (vida remanente) en vez de reali-
zar predicciones individuales. Un ejemplo de este
estudio puede verse en (Greitzer y Ferryman,
2001).
Las herramientas que existen hoy en da para el
tratamiento de datos de condicin estn basadas
en evoluciones de soware de anlisis de datos
(Oddisey, Compass, ExpertAlert) y se centran sobre
todo en la implementacin de funciones de
condion monitoring y, en algn caso en la
extrapolacin de datos por medio de funciones de
regresin..
3.3. Prediccin basada en informacin compuesta
Existen diferentes mtodos de combinacin de
informacin de abilidad y condicin (Goode &
Roylance, 1999), aunque el mas conocido es la
idencacin de covariables como parte de un
modelo de azares proporcionales (PHM). En este
se busca conocer como afecta un factor (llamado
normalmente co-variable) en la funcin de super-
vivencia, que puede ser o no dependiente del
empo. Por ejemplo, podemos estar interesados
en ver si parmetros como la viscosidad del aceite
o el nmero de ppm. de hierro en el momento del
fallo enen alguna relacin con el empo de
supervivencia, y en caso armavo incorporarlos a
una anlisis de regresin (Anlisis de regresin de
Cox, regresin exponencial, regresin log-normal,
).
Es interesante destacar que en este aspecto existe
al menos una herramienta que permite el
desarrollo de modelos de prediccin de forma
automazada (Jardine & Tsang 2006)
04. CONCLUSIONES
Existen mlples tcnicas y herramientas para
realizar un pronsco de fallo a parr de datos,
tanto de condicin como de abilidad, aunque
existen pocos estudios y menos tcnicas
herramientas que incluyan mtodos compuestos
para trabajar con diferentes pos de informacin.
Tambin es importante tener en cuenta la calidad
de los datos y las posibles incerdumbres y errores
que pueden provenir tanto de los datos (y de su
escasez) como de los modelos de prediccin, por
lo que se hace necesario trabajar con intervalos de
conanza para acotar las predicciones.
En Tekniker se han realizado diversas aplicaciones
de pronsco sobre turbinas (vida remanente con
datos de condicin), aerogeneradores (datos de
condicin y abilidad) y sobre componentes
aeronucos (ej: Desgaste de freno del tren de
aterrizaje teniendo en cuenta datos de modelos
sicos; datos de abilidad, o estadscos, entendi-
dos como la degradacin por defecto, y datos de
operacin). Las tcnicas empleadas van desde el
uso de herramientas comerciales (ej: EXAKT) hasta
la generacin de algoritmos adaptavos. En este
lmo caso, por ejemplo, se ha realizado una red
Bayesiana que permite modelar los datos asocia-
dos al desgaste de frenos para realizar una
esmacin de desgate futuro con la informacin
disponible en cada momento (Buderath et al 2007)
En conclusin, se han presentado diferentes
tcnicas de anlisis de datos de pronsco, que
seguramente se seguirn desarrollando con fuerza
en un futuro prximo, tanto por la necesidad de
opmizar la operacin y el mantenimiento de los
acvos de una empresa, como por la existencia de
una cada vez mayor fuente de informacin.
Fig. 3. Pantalla de informacin conjunta de datos de
abilidad y condicin en EXAKT
05. BIBLIOGRAFA
AFNOR [2001] Terminologie de la maintenance Norme franaise X60-319 (norme europenne NF-
EN-13306.).
AEM [2005] El mantenimiento en Espaa, encuesta sobre su situacin en las empresas espaolas.
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vave Approach To Improve Fleet And Aircra Operability: Condional view Council of European
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Goode K.B., Roylance B.J. [1999] Predicng the me to failure of critcal components. A soware
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Greitzer F.L., Ferryman T.A. [2001] Predicng remaining life of mechanical systems. Intelligent ship
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SINTEF [2002] (OREDA) Oshore Reliability Data Handbook 4th Edion.
PMM Institute for Learning presente en Iberoamerica
PRESENCIA
GLOBAL
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desarrollo de las I Jornadas Iberomericanas de Asset
Managment , las cuales tuvieron lugar en la Isla de
Margarita, Venezuela , los das 04 y 05 de Junio de
2008, hemos decidido realizar una segunda edicin
pero esta vez con sede en Europa.
Las segundas Jornadas de Asset Management para la
Gesn Integrada de Mantenimiento, Produccin &
Proyectos, se llevaran a cabo en Valencia, Espaa, los
das 3 y 4 de Junio de 2009.
Queremos aprovechar la oportunidad para expresar
nuestro agradecimiento a los colaboradores,
patrocinadores, asistentes y a todas aquellas
personas que con su apoyo hicieron posible la
realizacin de las Primeras Jornadas Iberoamericanas
de Asset Management.
PMM Instute for Learning basa su losoa en
ayudar a sus clientes a dar respuestas a las preguntas
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sostenible y ahorros sustanciales a su empresa. Es
por ello que nos hemos sendo movados a impulsar
la realizacin de estas II Jornadas Iberoamericanas
de Asset Management, con lo que pretendemos
impulsar el encuentro entre los profesionales y
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Mantenimiento Mundial y la Gesn de Acvos, con
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que nos ayuden a resolver esas inquietudes que se
plantean sobre el futuro del negocio del Asset
Management Gesn Integral del Mantenimiento
de Acvos.
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ISSN 1887-018X - PMM Instute for Learning - Abril 2009

Cmo interpretar los valores de los KPIs?

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