Planeamiento y Control de la produccin

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Planeamiento y Control de la produccin
INDICE
1. INTRODUCCIN
-------------------------------------------------------------------- 3
2. ANTECEDENTES --
----------------------------------------------------------------3
3. GENERALIDADES
-------------------------------------------------------------------5
a. Filosofa de !s"o a Tie#$o
%. Ele#e&"os de !& Sis"e#a IT
'. (ROGRA)A
-------------------------------------------------------------------------- *+
a. Es"a%ili,a-i.& del $/o0/a#a #aes"/o
5. SISTE)AS DE CONTROL-----
----------------------------------------------------- 1*
a. Sis"e#a 1a& 2a&
3. REDUCCIONES NECESARIAS
----------------------------------------------------12
a. Eli#i&a/ Des$ilfa//os
%. Ta#a4o de Lo"e
-. Dis"/i%!-i.& de la $la&"a 5 del e6!i$o
7. FACTOR 8U)ANO ------------------------------------------
------------------------15
a. Co&fo/#is#o de los Di/e-"o/es
%. Efe-"o e& los T/a%a9ado/es
-. Co#o I&"e/esa/ al $e/so&al
+. (RO:EEDORES -----------------------------------------------------------
-----------2*
a. (/o%le#as Us!ales -o& los (/o;eedo/es
%. (/o;eedo/es 5 el IT
<. ASUNTOS LIGADOS AL IT
-------------------------------------------------------25
a. Co#$a/a-i.& -o& los sis"e#as )R(
%. )=s all= del IT
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1*. CUESTIONARIO
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11. CONCLUSIONES
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12. 2I2LIOGRAFIA ---
-----------------------------------------------------------------33
Introduccin
La frase Just in time J.I.T. es una expresin anglosajona, cuya trauccin poemos
enotar como Justo ! Tiempo. " precisamente la enominacin e este no#eoso
m$too proucti#o nos inica su filosof%a e tra&ajo' las materias primas y los
prouctos llegan justo a tiempo, &ien para la fa&ricacin o para el ser#icio al cliente.
(in ua alguna si pui$ramos tener lo )ue necesitamos en el momento justo )ue los
necesitamos, se solucionar%a granes pro&lemas e prouccin gener*nose &ajo este
principio consecuencias )ue &eneficiar%an a cual)uier tipo e sistema e prouccin
reucieno costos y mejorano la calia.
+n lo siguiente e este informe nos eicaremos a efinir m*s claramente los conceptos
)ue implican la filosof%a el justo a tiempo y su aplicacin.
Antecedentes
,on posterioria a la (eguna -uerra .unial las empresas estaounienses esta&an
ganano a&rumaoramente el juego en los mercaos. /or un lao una emana
reprimia por el conflicto &$lico, y por otro, ser el 0nico pa%s )ue 1a&ieno participao
en la contiena no sufri a2os en su estructura proucti#a, le confer%a el pri#ilegio e
satisfacer gran parte e esa emana interna y externa.
Los sistemas proucti#os e +uropa y Japn se esta&an reconstruyeno e lo acontecio
un tiempo atr*s. ! ello e&%a sumarse en el caso e Japn, )ue sus prouctos conta&an
con una muy mala reputacin en materia e calia, a lo cual se e&e agregar el 1ec1o
e )ue sus empresarios esconoc%an completamente las caracter%sticas el mercao
norteamericano.
+mpresas como -eneral .otors, 3or, 4nite (tates (teel, -eneral +lectric y otros
ten%an acceso a mano e o&ra, materiales y recursos financieros en a&unancia y
calia. +n ese momento no 1a&%a )ui$n etu#iera el esarrollo e las empresas
estaounienses.
/ero a meiaos e los 56 el entorno glo&al empe7ar%a a #islum&rar los primeros
cam&ios al extenerse el juego m*s all* e las fronteras nacionales. ! fines e la $caa
e los 86 la firma automotri7 alemana 9ol:s;agen se 1i7o presente en los +staos
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4nios con un ata)ue so&re el segmento e los autos econmicos. Toyota trat e imitar
la estrategia pero fracas como proucto e la &aja calia y ise2o e sus uniaes.
/ero transcurrios unos a2os y luego e las ense2an7as acumulaas, Toyota 1i7o un
seguno intento a meiao e los 56 en compa2%a e =issan, pero esta #e7 con ptimos
resultaos.
Las empresas automotrices e >etroit responieron con #e1%culos )ue eran
comparati#amente m*s granes y costosos )ue los alemanes y japoneses.
Las firmas niponas comen7aron a insertarse silenciosamente en #arios mercaos e los
+staos 4nios urante esos a2os. Lo 1icieron en el mercao e copiaoras, y m*s
espec%ficamente en el segmento e clientes )ue re)uer%an e copiaoras e &ajo
#olumen. !s% empresas como ,anon, .inolta, ?ico1 y (1arp penetraron en el segmento
e m*)uinas e alta calia y &ajo costos. (i &ien @erox tom nota e tal situacin, no
consier )ue las empresas japonesas fueran una amena7a. ,onsierano )ue el
mercao e &ajo #olumen ten%a escaso potencial, @erox concentr su luc1a con
empresas como IA. y Boa:, por el mercao e alto #olumen.
+n el mercao e las motocicletas Cona entr en 1D56 en los +staos 4nios con
#e1%culos pe)ue2os y li#ianos. Carley->a#ison isfrutano e un ominio casi
1egemnico no #io en las uniaes un peligro a su posicionamiento en el mercao.
! Cona se sumaron luego (u7u:i, "ama1a y Ba;asa:i, 1acieno retroceer
fuertemente a Carley->a#ison en su posicin e mercao, a0n en las motos e alta
cilinraa.
! meia )ue los japoneses recorta&an una parte el mercao e los +staos 4nios, las
corporaciones estaounienses se preocupa&an por los clientes mayores y m*s
lucrati#os y por sus principales competiores e los +staos 4nios.
>ese meiao e los a2os E6 y con epicentro en los meiaos e los F6, las
corporaciones norteamericanas, como as% tam&i$n las europeas empe7aron a sentir el
impacto e la competencia nipona. ,ompetencia )ue no slo se a&a en materia e
precios, sino tam&i$n e calia y ser#icios. .arcas como (ony y /anasonic se
con#irtieron, en materia e electroom$sticos, en sinnimos e calia y confia&ilia,
generano las &ases para imponer precios superiores G/remiumH.
+l sistema Justo a Tiempo GJust in Time o JITH se esarroll en la empresa Toyota .otor
,ompany en Japn, aun)ue algunos analistas como (c1on&erger G1DF2H inican )ue el
Just in Time se puee situar en la inustria japonesa para la construccin e &arcos.
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(um*nose a los japoneses, se 1icieron presente tam&i$n prouctores muy esmeraos e
,orea el (ur, Tai;*n, (ingapur y Cong BongJ con lo cual los prouctores e
electrnicos tales como (uyl#ania, Kar;i:, !miral, .otorola y /1ilco, o &ien fueron
espla7aos, o &ien se )uearon a la #era el camino. +n los a2os F6 las firmas
japonesas pasaron a ominar el mercao e la T9 en colores ejano a un lao a un
peso fuerte como ?,!, y arrinconano a -eneral +lectric y Lenit1.
La inustria automo#il%stica norteamericana, pero tam&i$n la europea, 1an sio las
principales #%ctimas el incalifica&le a#ance e las empresas japonesas y su nue#a
forma e gestionar la prouccin.
>istintos pa%ses occientales sufrieron su es$n por el cam&io y la inno#acin, tanto e
los prouctos como e los procesos inustriales. (lo &asta mencionar como ejemplo a
la inustria relojera sui7a, la inustria e m*)uinas fotogr*ficas e !lemania, y las
m*)uinas 1erramientas estaounienses.
Tiene )ue tenerse muy en cuenta )ue los principales expertos muniales en calia,
Josep1 Juran y K. >eming, empe7aron a tra&ajar con los inustriales japoneses al no
encontrar inter$s por parte e los ejecuti#os norteamericanos en mejorar los ni#eles e
calia.
>e&e resaltarse )ue los costos m*s &ajos e los prouctos japoneses, m*s all* el tipo e
cam&io, no epenen e los salarios &ajos, se originan y tienen lugar como resultao e
una utili7acin m*s efica7 e los recursos proucti#os, tales como la mano e o&ra, las
materias primas y el inero. La escase7 e estos recursos 1a generao en los japoneses
una clara conciencia el espilfarro, concentr*nose por la ra7n en su eliminacin
sistem*tica. >e tal forma incrementan constantemente sus ni#eles e proucti#ia al
centrar los procesos y la tecnolog%a en la m*xima prouccin con el m%nimo e
insumos.
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(iguieno los patrones esta&lecios por los japoneses, 1oy %a empresas e .alasia,
Tailania, Inonesia, ,1ina ,ontinental y la Inia se esfuer7an en generar el prximo
gran salto. ,1ina ,ontinental no slo est* crecieno, sino )ue lo 1ace preocup*nose
para generar y esarrollar procesos e alta calia a los efectos e incrementar el #alor
agregao e sus prouctos. /ara ello est*n contratano a los mejores consultores en
materia e calia el Japn y e los +staos 4nios.
La Filosofa del Justo a
tiempo
+ste sistema promue#e la eliminacin el espericio e f*&rica, es ecir e los
esec1os, &uscano una prouccin ptima en la cual las materias primas se empleen al
m*ximo.
Mtra consieracin importante es el empleo e la capacia total el tra&ajaor, al cual
se le entrega la responsa&ilia por la prouccin e partes e calia justo a tiempo
para respalar el siguiente proceso e prouccin. (i el personal no es capa7 e cumplir
con la responsa&ilia, entonces se procee a etener el proceso y se in#oca al personal
in#olucrao a solicitar ayua.
!em*s e tener mayor responsa&ilia por la prouccin, los tra&ajaores est*n
o&ligaos a mejorar el proceso mismo a tra#$s e e)uipos e calia, sistemas e
sugerencias y otras formas e participacin. >e esta forma, sus capaciaes son
utili7aas con mayor eficiencia en el sistema JIT )ue en los m$toos traicionales e
prouccin.
+l o&jeti#o el sistema JIT no es la participacin el
tra&ajaorJ m*s &ien, consiste en mejorar las
utiliaes y el renimiento so&re la in#ersin G?MIH
meiante reucciones e costos, e in#entarios y
mejoras en la calia. Los meios para lograr estos
o&jeti#os son eliminar el espericio e in#olucrar a
los tra&ajaores en el proceso e prouccin.

+l Just in Time tiene sus ra%ces en el sistema e
prouccin repetiti#a el cual contempla la
ela&oracin e prouctos iscretos estanari7aos en
gran cantia, por ejemplo, autom#iles, aparatos
electrnicos y ma)uinaria. (in em&argo, tam&i$n se
pueen aplicar algunos e los conceptos el Justo a
Tiempo en los sistemas e prouccin por lotes, )ue
por naturale7a es no repetiti#a, y tam&i$n se est*
extenieno a las inustrias e ser#icios.
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Planeamiento y Control de la produccin
Elementos de un Sistema
Jit
+n el JIT, el programa maestro, o programa e ensam&le final, se planea para un
perioo fijo e tiempo, como e uno a tres meses en el futuro, para permitir )ue los
centros e tra&ajo y los pro#eeores planeen sus respecti#os programas e tra&ajo.
>entro el mes en curso se ajusta el programa iariamente, as% pues, se prouce toos
los %as la misma cantia e proucto.
Mtra e las cosas )ue lo conforman es la programacin de lotes pequeos (e
preferencia )ue el tama2o el lote sea igual a unoH en el programa maestro para
proporcionar una carga uniforme a la planta y a los pro#eeores urante caa %a. La
#entaja e esta clase e programa maestro es )ue proporciona emanas casi constantes
so&re toos los centros e tra&ajo y pro#eeores )ue siguen.
+s com0n ise2ar y utili7ar periodos mensuales de tiempo' los perioos semanales se
pueen utili7ar tam&i$n si el tiempo e prouccin Gel cicloH es lo suficientemente
corto.
+l Justo a Tiempo emplea un sistema sencillo de movimiento de partes, al )ue se
enomina Ban&an, para lle#ar las partes e un centro e tra&ajo al siguiente. La iea el
Ban:an es perer lo menos posi&le en cuanto a material, tiempo y mano e o&ra.
+n caa momento el proceso, se consieran las #entas, se reali7a una planeacin e las
utiliaes y se proyecta la capacia. +ste proceso e planeacin se inicia con un plan
e prouccin agregaa y se elinea sucesi#amente en moelos y prouctos espec%ficos.
La programacin maestra tiene el o&jeti#o por tanto, e lograr una carga uniforme.
>e&e esta&lecerse el 1ori7onte e prouccin para moelos espec%ficos al menos con
una semana e anticipacin y, posi&lemente, uno o os meses antes, epenieno e los
tiempos e entrega para prouccin, compras y para los cam&ios en la capacia. +sta
secuencia presume, por supuesto, )ue el costo el cam&io entre los moelos es e cero,
o muy cercana a esta cifra. (i esto no es as%, la l%nea e ensam&le final e&er reise2arse
1asta lograr un costo muy &ajo e fa&ricacin.
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+l sistema JIT no permite la so&reprouccin una #e7 )ue se 1a esta&lecio la cuota
iaria. /or ejemplo, si $sta se cumple en siete 1oras, se etiene la prouccin, y los
tra&ajaores e la planta 1acen mantenimiento o tienen reuniones e e)uipos e calia.
+n forma semejante, si la prouccin se retrasa, generalmente se compensa meiante
tiempo extra el mismo %a.
+l (istema Justo a Tiempo emplea la programacin de turnos, lo )ue permite alg0n
tiempo entre turnos. /or ejemplo, puee programarse una operacin e os turnos e las
E !... a las < /... " e las 8 /... a la 1 !... >e esta forma, el mantenimiento y los
tiempos extras se pueen programar entre am&os turnos.
Estabilizacin Del
Prorama
+l proceso e planeacin e la prouccin se inicia con un plan e prouccin a largo
pla7o, el cual entonces se escompone en planes anuales, mensuales y iarios.
(istema JIT
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La programacin maestra se lle#a a ca&o mensual Go semanalH y iariamente para lograr
una carga uniforme. >e&e esta&lecerse el 1ori7onte e prouccin para moelos
espec%ficos al menos con una semana e anticipacin y, posi&lemente, uno o os meses
antes, epenieno e los tiempos e entrega para prouccin, compras y para los
cam&ios en la capacia.
+l sistema JIT no permite la so&reprouccin una #e7 )ue se 1a esta&lecio la cuota
iaria. /or ejemplo, si $sta se cumple en siete 1oras, se etiene la prouccin, y los
tra&ajaores e la prouccin 1acen mantenimiento o tienen reuniones e e)uipos e
calia. +n forma semejante, si la prouccin se retrasa, generalmente se compensa
meiante tiempo extra el mismo %a. +sto se facilita meiante la programacin e
turnos, lo )ue permite alg0n tiempo entre uno y otro.
La programacin maestra, refleja muy e cerca la emana el cliente so&re &ases
iarias. +sto minimi7a el in#entario e &ienes terminaos puesto )ue la salia e
prouccin se empata muy e cerca con la emana. +ste tipo e programa maestro
tam&i$n ayua a reucir los in#entarios e proucto en proceso y e materias primas. La
esta&ili7acin el programa maestro es cla#e para esta&ili7ar toos los otros
re)uerimientos e los procesos e prouccin y e los pro#eeores.
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Ieas para
mejorar la
calia
Ieas para reucir
los tiempos e
preparacin
Ieas para moificar el
proceso
G+)uipo, capacitacin, etc.H
/rouccin
e lotes
pe)ue2os
/rograma
maestro
esta&le
Tra&ajaor
multifuncin
+)uipo y
istri&ucin
(istema e
jalao
Ban&an
/articipacin e
los pro#eeores
N.,. en toa la
compa2%a
!umento e los
ingresos
/rouccin justo a tiempo
?euccin e costos meiante la
eliminacin el espericio
.enos in#ersin
!umento en el renimiento so&re la in#ersin
!cti#iaes para resolucin
e pro&lemas e los
tra&ajaores y la gerencia
?euccin e los
in#entarios yOo e los
tra&ajaores

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Sistemas de control
El Sistema !anban
Ban&an, en lenguaje japon$s, significa un marcaor Gtarjeta, s%m&olo, placa u otro
ispositi#oH.
Ban&an aem*s e ser too un sistema, es el m$too e autori7acin e prouccin y e
mo#imientos e materiales en el sistema JITJ utili7ao par controlar la secuencia e
tra&ajos a lo largo e un proceso secuencial. +l propsito el sistema :an&an es el e
se2alar la necesia e mas partes y asegurar )ue estas se prou7can a tiempo para
respalar la fa&ricacin su&secuentemente.
Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN.
=0mero e parte el componente y su escripcin.
=om&reO=0mero el proucto.
,antia re)ueria.
Tipo e manejo e material re)uerio.
>one e&e ser almacenao cuano sea terminao.
/unto e reoren.
(ecuencia e ensam&leOprouccin el proucto.
Ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.
?euccin e los ni#eles e in#entario.
?euccin e KI/ GKor: In /rocessH.
?euccin e tiempos ca%os.
3lexi&ilia en la calenari7acin e la prouccin y la prouccin en s%.
+l rompimiento e las &arreras aministrati#as GA!AH son arc1i#aas por
B!=A!=.
Tra&ajo en e)uipo, c%rculos e calia
Limpie7a y mantenimiento.
/ro#ee informacin r*pia y precisa.
+#ita so&reprouccin.
.inimi7a espericios.
+l sistema :an&an es un sistema e control f%sico )ue consiste en tarjetas y
recipientes. /ara controlar el mo#imiento e los recipientes existen os tipos e
tarjetas Ban&an'
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Tarjetas e prouccin
Tarjetas e retiro
Las cuales se emplean para autori7ar la prouccin y para ientificar las partes en
caa recipiente.
+l n0mero e recipientes necesario para operar un centro e tra&ajo es funcin e la
emana G>H, el tama2o el recipiente G,H y el tiempo e circulacin e $ste GT, en
terminar e ar una #uelta entera' llenao, mo#imiento, uso y regreso para ser llenao
e nue#oH
+l in#entario m*ximo es igual al tama2o el recipiente multiplicao por el n0mero e
recipientes'
+l in#entario se puee reucir si se reuce el tama2o e los recipientes o la cantia )ue
e ellos se utili7a. Lo cual se lle#a a ca&o meiante la reuccin el tiempo necesario
para circular un recipiente, por ello la cla#e est* en reucir el tiempo e entrega.
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Prea e
entraa
,entro
e
tra&ajo
!
Prea e
salia
Prea e
entraa
,entro
e
tra&ajo
A
Prea
e
salia
/uesto e retiro
Ban&an
/uesto e
prouccin
Ban&an
Tarjeta e prouccin Tarjeta e retiro
+n tr*nsito

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"educciones necesarias
Eliminar despilfarros
+liminar espilfarros implica eliminar toas las acti#iaes )ue no a2aen #alor al
proucto con lo )ue se reuce costos, mejora la calia, reuce los pla7os e fa&ricacin
y aumenta el ni#el e ser#icio al cliente.
+n este caso el enfo)ue JIT consiste
en'
Cacerlo &ien a la primera.
+l operario asume la
responsa&ilia e controlar, es
ecir, el operario tra&aja en
autocontrol.
-aranti7ar el proceso meiante
el control esta%stico G(/,H.
!nali7ar y pre#enir los riesgos
potenciales )ue 1ay en un
proceso.
?eucir stoc:s al m*ximo.
+n &usca e la simplicia
+l JIT pone muc1o $nfasis en la
&0s)uea e la simplicia, &as*nose
en el 1ec1o e )ue es muy pro&a&le
)ue los enfo)ues simples conlle#en
una gestin m*s efica7.
+l primer tramo el camino 1acia la simplicia cu&re 2 7onas'
3lujo e material
,ontrol e estas l%neas e flujo
4n enfo)ue simple respecto al flujo e material es eliminar las rutas complejas y &uscar
l%neas e flujo m*s irectas, si es posi&le uniireccionales. Mtro es agrupar los prouctos
en familias )ue se fa&rican en una l%nea e flujo, con lo )ue se facilita la gestin en
c$lulas e prouccin o Qminifactor%asQ.
La simplicia el JIT tam&i$n se aplica al manejo e estas l%neas e flujo. 4n ejemplo
es el sistema Ban&an, en el )ue se arrastra el tra&ajo.
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Planeamiento y Control de la produccin
#ama$os de Lote
?euccin el tama2o el lote. Mtro par*metro importante e la manufactura JIT son los
tama2os e los lotes. +ste par*metro resulta especialmente importante cuano se
re)uiere )ue una l%nea e prouccin fa&ri)ue #arios art%culos e los cuales, toos e&en
ensam&larse para entregar el proucto terminao a un cliente. /or ejemplo, supongamos
)ue un proucto terminao necesita )ue se ensam&le el artefacto ! con el artefacto A.
(upongamos tam&i$n, )ue el artefacto ! y el artefacto A se fa&ri)uen en la misma l%nea
e prouccin. (i el tama2o el lote e prouccin es e 1666, ello implicar%a )ue un
proucto terminao no se por%a ensam&lar 1asta )ue se 1u&ieran proucio 1666
artefactos ! y un artefacto A. (in em&argo, si el tama2o el lote es e 1, el proucto
terminao se por%a ensam&lar y entregar una #e7 )ue se 1u&ieran proucio un
artefacto !y un artefacto A. Los costos e in#entario e la primera situacin son
consiera&lemente superiores a los e la seguna, por lo )ue se su&raya la importancia
e los lotes pe)ue2os.

>ese la perspecti#a e la
minimi7acin e los costos e
mantenimiento el in#entario,
el tama2o ieal e lote e
prouccin es uno. (in
em&argo, &rincar al tama2o
e lote e uno, sin reucir los
tiempos e preparacin, puee
resultar caro ese el punto e
#ista e los costos e la
preparacin, el renimiento.
e la prouccin y e la
utili7acin e los acti#os.
Aasaa en la teor%a el lote
econmico e peio G+MNH, es
una sencilla ilustracin )ue
muestra los intercam&ios entre
los costos e preparacin e
manufactura y los costos e
tiempo y mantenimiento el
in#entario.
+l incremento e los tama2os
e lotes e prouccin pro#oca una isminucin en los costos e preparacin, pero
aumentan los costos e mantenimiento el in#entario. >ese la perspecti#a e los costos
totales, el tama2o e lote ptimo est* one la cur#a e los costos e preparacin
interseca la cur#a e costos e mantenimiento e los in#entarios, )ue tam&i$n est*n
representa os por el m%nimo e la cur#a e costo total. +ste punto se conoce como el
tama2o e lote econmico G+L(, economical lot si7eH. La reuccin e los tiempos e
preparacin 1ar* )ue isminuya la cur#a e costos e preparacin y, e igual forma, el
tama2o e lote econmico y el costo total.
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Planeamiento y Control de la produccin
!em*s e las ramificaciones econmicas, los tama2os e lote pe)ue2os mejoran el
proceso JIT. Los tama2os e lote m*s pe)ue2os an por resultao in#entarios glo&ales
m*s &ajos, )ue a su #e7, pro#ocan una mejor exposicin e los pro&lemas cuano
surgen e inician acciones )ue, al final, lle#an a un mejor esempe2o e manufactura.
Los tama2os e lote pe)ue2os tam&i$n tienen la #entaja e isminuir los esec1os y
reucir los costos e repeticin el tra&ajo puesto )ue los efectos, si se presentan, se
encontrar*n con mayor rapie7 y ser*n m*s pe)ue2os en n0mero total. +n la literatura
so&re el tema se puee encontrar informacin aicional so&re la reuccin e los costos
e preparacin.
+n muc1as compa2ias se &usca preparaciones ini#iuales, es ecir a un tiempo e
preparacin )ue tenga un solo %gito. Tam&i$n se &usca preparacin e un solo to)ue, es
ecir )ue el tiempo e preparacin tome menos e un minuto.
+stos tiempos e preparacin se puee lograr en os pasos'
1.- Separar las preparaciones internas y externas
La preparacin interna se acciones )ue re)uieren )ue la m*)uina se etenga mientras
)ue la preparacin externa se puee reali7ar con la m*)uina en operacin.
2.- La preparacin interna se convierte a externa
+sto se logra meiante un conjunto e aos, uno entro e la m*)uina y otro fuera e
ella, meiante r*pios ajustes al cam&io y meiante el uso e ispositi#os y
1erramientas inteligentes.
+stas reucciones permiten eliminar las tarjetas Ban:an y con ello reucir el in#entario
so&re una &ase continua.
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Planeamiento y Control de la produccin
Distribucin de la planta y
del e%uipo
La instalacin e un sistema JIT tiene un efecto natural en la istri&ucin y el e)uipo.
La planta e#oluciona 1acia un flujo m*s continuo y 1acia una planta m*s automati7aa
por)ue los tama2os e los lotes se reucen y los pro&lemas se resuel#en constantemente
1acieno posi&le la automati7acin.
,on un sistema JIT, se necesita un mantenimiento supremo el e)uipo, puesto )ue los
in#entarios se 1an eliminao por completo, el e)uipo se e&e conser#ar en &uen estao.
Los tra&ajaores tienen la responsa&ilia e casi too el mantenimiento e su e)uipo,
lo cual les as mayor control so&re la prouccin.
FAC#&" '()A*&
Conformismo De Los
Directores
Q (i nuestra f*&rica ya funciona &ien, no tenemos por)u$ molestarnos en transformar
nuestro sistema proucti#o en JIT Q. +sta es sin lugar a ua la o&jecin m*s peligrosa
)ue se puee argumentar a la 1ora e rec1a7ar el JIT, y es la causa funamental el
ecli#e e muc1as e las empresas occientales.
+l JIT supone es la &ase e su filosof%a la necesia e mejorar %a a %a, supone el
intento e un a#ance constante 1acia la perfeccin. !s%, las empresas )ue 1an aoptao
el JIT como filosof%a e #ia 1an superao a las empresas QtraicionalesQ, y se 1an
e)uiparao a sus competioras, consiguieno mejorar %a a %a y ,al menos, al mismo
ritmo )ue ellas.
La aopcin el JIT constituye un meio excelente para poner e manifiesto los
pro&lemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compromiso y
esfuer7o por parte e la alta ireccin y e la gerencia.
,omo ya 1emos #isto, JIT es principalmente una filosof%a, una manera e pensar )ue se
trauce en unos resultaos y puntos e #ista a la 1ora e tra&ajar pr*cticos. /ara ser
efecti#os a la 1ora e, no solo 1acer, sino tam&i$n mantener los cam&ios, es necesario
)ue too el personal piense con la mentalia JIT. " la gerencia es parte importante e
ello. (u papel se trauce en os aspectos'
!ministrar para lograr mejoras
!ministrar para o&tener resultaos

-15-

Planeamiento y Control de la produccin
Administrar para lorar
me+oras
.uc1os gerentes
sa&en poco so&re
las in*micas e
sus propias
operaciones. (u
percepcin e lo
)ue est*
suceieno, ne
se encuentran los
pro&lemas y )u$
es facti&le,
frecuentemente es
#aga y
e)ui#ocaa. La
#isin e la
gerencia suele ser
una #isin glo&al
e los sistemas y
proceimientos e
la empresa. (in em&argo, los pro&lemas operati#os, en la propia l%nea e prouccin
suelen ser &astante iferentes. +s muy com0n )ue un gerente se2ale una pol%tica y luego
asuma )ue la actuacin e su gente est* e acuero con tal pol%tica. /ero una falta e
conocimiento y e control e su propia pol%tica esem&oca impl%citamente en los
pro&lemas e las actuales empresas. La aopcin el JIT por parte e toos los
estamentos e la empresa pro#ocar*, como m%nimo, )ue toos sus componentes piensen
e la misma manera, )ue toos irijan la #ista en la misma ireccin.
Los etalles e operacin, usualmente ejaos a cargo el personal por lo )ue falta e
comprensin e la gerencia se refiere, e&en e ser acores con lo )ue se les est*
piieno, y nunca peir por parte e la gerencia imposi&les a los puestos e prouccin.
+sto suele eri#ar en pro&lemas gra#es en la prouccin )ue eri#ar*n irremisi&lemente
en la p$ria e la prouccin. +ste 1ec1o puee pro#ocar )ue la responsa&ilia e la
gerencia se trau7ca en una culpa&ilia infunaa 1acia el personal. Los cam&ios e
personal no solucionar*n el pro&lema, pues $ste se encuentra inmerso en la propia
gerencia y en el esconocimiento e los propios sistemas proucti#os.
La filosof%a el sistema JIT, )ue escompone las tareas proucti#as en tareas
extremaamente &*sicas, permite incluso a los propios gerentes y irectores conocer al
m*ximo etalle cu*les son las tareas )ue se lle#an a ca&o en su l%nea proucti#a,
mantenieno constantemente el control so&re la misma, y #isuali7ano r*piamente los
pro&lemas )ue puntualmente puean ir surgieno. ! partir e a)u%, las mejoras )ue
1emos se2alao en los cap%tulos anteriores #enr*n sin iscontinuia. +l JIT implicar*
)ue estas mejoras )ue se introu7can en la prouccin no sean puntuales, sino )ue sean
la constante para la mejora e toa la empresa.

-1E-

Planeamiento y Control de la produccin
Administrar para obtener
resultados,
La aministracin
orientaa a o&tener
resultaos est* enfocaa
a la o&tencin e ic1o
resultaos a corto pla7o.
!l lle#ar un tra&ajo e
prouccin a su t$rmino
para )ue puea ser
exportao fuera e la
empresa, conseguimos
lograr una #entaja a
corto pla7o para el
cumplimiento e
nuestro presupuesto.
/ero no con esto
conseguimos la
prouccin m*s ptima
y renta&le, ya )ue una
&uena isposicin nos
proucir* la
consecucin e la prouccin m*xima.
!ministrar para o&tener resultaos significa aministrar e tal forma )ue se asegure
mayor renta&ilia meiante una eficiencia operati#a mejoraa. +l enfo)ue JIT no se
preocupa, como en Mcciente, e tra&ajar &ajo la suposicin e )ue si )ueremos
resultaos e&emos concentrarnos en meir y recompensar por ellos, sino )ue aem*s
e preocuparse por los resultaos, JIT consiera )ue la mejor forma e llegar a ellos
est* en concentrarse en el proceso )ue a lugar a ellos. +s ecir, la iea central es la e
mejoras grauales. !s%, mientras el sistema occiental otorga gran $nfasis en ex1i&ir el
proucto y cerrar la #enta, los #eneores japoneses se pasan el tiempo 1acieno
preguntas para esta&lecer )u$ es lo )ue precisamente se necesita.
Tra&ajar con JIT suponr* emplear, en la mejor forma posi&le, los recursos isponi&les
para alcan7ar ,e mejor forma, el resultao final, apro#ec1ano al m*ximo too lo )ue
nos ofrecen ic1os recursos. !s%, eliminaremos fuentes e espericio y alcan7aremos
m*s r*piamente el o&jeti#o final. !em*s, JIT o&ligar* a los gerentes a reali7ar un
o&le papel '
-/reocuparse por los resultaos e las operaciones, e las cuales son los responsa&les.
-!ministrar las funciones internas e la operacin, con el fin e lograr metas a largo
pla7o so&re la eficiencia operati#a. /artieno e la &ase e )ue las cosas siempre se
pueen mejorar, se &uscan formas e mejorar y actuar para lograrlas.
-1F-

Planeamiento y Control de la produccin
+stos os puntos resumen lo )ue significa aministrar para o&tener resultaos en el
contexto e tra&ajar con JIT
Efecto en los traba+adores
+n el Justo a Tiempo GJITH, como en otras filosof%as empresariales, es e #ital
importancia el compromiso e toos los miem&ros e la organi7acin, sin $l, lo m*s
facti&le es )ue no se tenga $xito en la implantacinJ entonces, si no se tienen unas
relaciones o&rero - patronales salua&les ser* if%cil )ue el JIT funcione.
+n JIT, los propios tra&ajaores tienen la posi&ilia e mejorar sus tra&ajos a partir e
sus propias ieas o a partir e ieas surgias en el grupo e tra&ajo. JIT no trata a los
empleaos como una parte m*s e la l%nea e prouccin, sino )ue lo consiera como la
parte acti#a e la l%nea e prouccin, capa7 e introucir mejoras por s% mismos.
+sta es una e las ieas )ue antes aceptan los tra&ajaores a la 1ora e Q aprener a
pensar en JIT Q.
(e necesitan tra&ajaores #ers*tiles )ue puean 1acer m*s e una la&or y a estos se les
retri&uya no por tiempo e ser#icio sino por las capaciaes mencionaas. +sta iea
fomenta en los tra&ajaores las iniciati#as necesarias para )ue, poco a poco, se
introu7can en la filosof%a JIT y la aopten como una forma e pensar, y no como una
imposicin e tra&ajo. (e formar*n los grupos anteriormente mencionaos, )ue asistir*n
a seminarios especiales fuera e la empresa o reci&ir*n clases entro e ella impartias
por expertos en la materia. +stos conocimientos ser*n extenios m*s r*piamente a
tra#$s e toos los canales e informacin e la empresa, ya sean formales o informales.
!s%, surgir*n con el tiempo nue#os grupos e tra&ajo )ue se reunir*n, por ejemplo, para
iscutir temas so&re el JIT, exponr*n sus necesiaes en sus puestos e tra&ajo,
iscutir*n juntos cmo mejorar los sistemas, etc.
-Cmo Interesar Al
Personal.
+l compromiso e la ireccin no &asta por s% solo para asegurar una r*pia o efica7
implantacin el sistema JIT.
La transicin 1acia $l e&e ser cuiaosa, ya )ue no poemos etener la l%nea e
prouccin ni cam&iarla e una forma raical.
+n primer lugar, el personal 1a e isponer e tiempo para poner en marc1a el JIT. +n
cual)uier empresa, en la lista e o&ligaciones e caa empleao, reali7ar un esfuer7o
suplementario para a&sor&er los nue#os conocimientos )ue supone el nue#o sistema,
)uea relegao en muc1as ocasiones a un seguno plano, ya )ue la l%nea e prouccin
no se e&e etener. ,on esta filosof%a, el progreso 1acia el JIT se con#ierte en un trance
-1D-

Planeamiento y Control de la produccin
emasiao lento. /ara ello, JIT preispone #arias soluciones, toas ellas enfocaas a
acaparar el inter$s el personal.
4na e las m*s importantes es la e nom&rar un responsa&le e proyecto )ue se
encargue e efener y apoyar la aopcin el nue#o m$too. =ormalmente, este Q l%er
e grupo Q, suele ser la persona )ue m*s se 1a interesao y )ue m*s fa#ora&le se 1a
mostrao a la aopcin el sistema JIT. !s%, se con#ertir* en el responsa&le e los
programas e formacin y con#ersin, aem*s el responsa&le en los nom&ramientos e
grupos e tra&ajo formao normalmente por representantes e toos los epartamentos.
+s ecir, JIT plantea como solucin m*s efica7 para su implantacin en una empresa el
apreni7aje com0n para toos los operarios.
(er*n ellos mismos los )ue #ayan a)uirieno los conocimientos &*sicos el JIT e tal
moo )ue ser*n capaces e ense2*rselos al resto e sus compa2eros. +n Mcciente, este
punto es e &astante if%cil aopcin, ya )ue normalmente se les impone a los
tra&ajaores lo )ue tienen )ue 1acer, no se les permite li&erta a la 1ora e impulsar
posi&les mejoras en sus tra&ajos.
/ocas #eces, los gerentes est*n ispuestos a amitir #ariaciones en sus normas
impuestas. =o existen #%as formales para )ue expresen una opinin ni se les a *nimo
para )ue lo 1agan.
+n JIT, los propios tra&ajaores tiene la posi&ilia e mejorar sus tra&ajos a partir e
sus propias ieas o a partir e ieas surgias en el grupo e tra&ajo. JIT no trata a los
empleaos como una parte m*s e la l%nea e prouccin, sino )ue lo consiera como
la parte acti#a e la l%nea e prouccin, capa7 e introucir mejoras por s% mismos.
+sta es una e las ieas )ue antes aceptan los tra&ajaores a la 1ora e Q aprener a
pensar en JIT Q.
+sta iea fomenta en los tra&ajaores las iniciati#as necesarias para )ue, poco a poco, se
introu7can en la filosof%a JIT y la aopten como una forma e pensar, y no como una
imposicin e tra&ajo. (e formar*n los grupos anteriormente mencionaos, )ue asistir*n
a seminarios especiales fuera e la empresa o reci&ir*n clases entro e ella impartias
por expertos en la materia. +stos conocimientos ser*n extenios m*s r*piamente a
tra#$s e toos los canales e informacin e la empresa, ya sean formales o informales.
!s%, surgir*n con el tiempo nue#os grupos e tra&ajo )ue se reunir*n, por ejemplo, para
iscutir temas so&re el JIT, exponr*n sus necesiaes en sus puestos e tra&ajo,
iscutir*n juntos cmo mejorar los sistemas, etc. 3inalmente, las empresas )ue est$n
aoptano el JIT como filosof%a, e&er*n ar un 0ltimo paso. Rste consiste en lle#ar a
ca&o un proyecto experimental antes e la recon#ersin final e la f*&rica. +ste
proyecto por* afectar a cuantas l%neas e prouccin como se crean necesarias. >e esta
manera, la empresa compro&ar* in situ la eficacia el nue#o sistema.
Mtra forma e aprener el JIT es #isitar empresas )ue ya tengan este sistema
funcionano en su l%nea e prouccin y )ue est$ ispuesto a ense2arlo a otras
empresas. Lo ieal ser%a )ue el personal e una empresa #isitara una f*&rica JIT )ue
proujera el mismo proucto )ue ellos, pero ser* &astante impro&a&le )ue una empresa
competiora muestre sus #entajas a nuestra empresa.
4na #e7 )ue el sistema JIT est$ a punto e ser introucio totalmente en la empresa,
e&eremos e eicar m*s recursos 1umanos para poer a&sor&er la gran cantia e
cam&ios )ue #an a tener lugar en la empresa. !s%, los empleaos )ue fueron los l%eres
e grupo tanto e la l%nea e prouccin como el epartamento aministrati#o se
-26-

Planeamiento y Control de la produccin
1a&r*n con#ertio en los operarios m*s expertos so&re el JIT e la empresa. !s%, se
con#ertir*n en los nue#os gerentes e sus epartamentos, ejano paso a nue#os
empleaos )ue aprener*n r*piamente el sistema JIT, ya )ue no tenr*n las
reminiscencias el anterior sistema proucti#o. +l gran potencial )ue suponen estos
empleaos conoceores el sistema ser* apro#ec1ao para incluirlos en c%rculos e
calia o e)uipos e calia e la #ia la&oral.
/or 0ltimo, y como 0ltimo paso para la implantacin el JIT, tenremos )ue preparar a
la empresa para un proceso continuo e mejora. 4na forma e 1acerlo ser* eliminar las
existencias entre las fases e prouccin, como ya 1emos comentao en cap%tulos
anteriores.
3inalmente, el JIT ser* aoptao en toos los estamentos e la empresa a toos los
ni#eles, con las consiguientes #entajas en su esarrollo en el muno la&oral.
P"&/EED&"ES
Problemas (suales Con
Los Pro0eedores
-21-

Planeamiento y Control de la produccin
Las relaciones e una empresa con sus pro#eeores presenta generalmente el pro&lema
e la frecuencia e las entregas, como e la locali7acin e los mismos, #i$nose
aem*s ello agra#ao por la calia incierta e los prouctos entregaos, el gran
n0mero e fuentes e apro#isionamiento, y las relaciones traicionalmente antagnicas.
La frecuencia insuficiente de las
entregas.
=umerosas entregas se #en suministraas una
#e7 al mes, o incluso trimestralmente, por sus
pro#eeores. ?esulta e ello ni#eles e almac$n
muy ele#aos para las materias primas y los
prouctos a)uirios. +stos almacenes
excesi#os e&en ser manipulaos, gestionaos,
controlaos, originano e tal forma un sin
n0mero e tareas improucti#as y gastos
importantes. +stos stoc:s impien a las
empresas cual)uier flexi&ilia, constituyeno
un incon#eniente respecto a cual)uier
moificacin notoria en los planes e
prouccin.
La calidad incierta de los productos entregados.
Las exigencias e calia expresaas por la
empresa a sus pro#eeores tienen el car*cter e
&uenos eseos sin #erse acompa2aos e ninguna
emana e prue&as el control e calia e los
prouctos entregaos. !s% pues, cuano se
encuentra con alg0n efecto, la empresa se
contenta o &ien con corregirlo por s% misma Scon
lo pertur&aor )ue ello resulta para la fa7
proucti#a- o &ien con e#ol#er el peio al
pro#eeor. !l no poer correr riesgos e tra&ajar
con pie7as o prouctos )ue por%an ser
efectuosos, la empresa se #e o&ligaa a
inspeccionar la calia e los prouctos )ue
reci&e, sieno $sta una acti#ia no generaora
e #alor agregao para los consumiores y por lo tanto constituyen en s% un espilfarro
e recursos.
! los efectos e no )uearse sin insumos como resultao e la recepcin e
componentes con fallas o falencias, la empresa e&e gestionar un stoc: e seguria, lo
cual incrementa los costes.
Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas.
-22-

Planeamiento y Control de la produccin
+l ogma e los ser#icios e ,ompras en las empresas traicionales e Mcciente es
)ue 1ay )ue tener siempre #arios pro#eeores por caa proucto, para 1acerlos competir
entre s% y o&tener mejores precios, al tiempo )ue se pre#ienen los riesgos e 1uelga en
la empresa e un pro#eeor.
+l precio es a menuo el 0nico criterio e eleccin entre #arios pro#eeores e )uienes
se sa&e )ue tienen capacia t$cnica para fa&ricar el proucto re)uerio. (e excluyen
generalmente toas las em*s consieraciones, tales como la calia, la frecuencia e
en#%os, los pla7os e entrega, la existencia o no e cantiaes m%nimas a peir entre
otras. La empresa tiene por tal moti#o miles e nom&res en su arc1i#o e pro#eeores.
+l pro#eeor, por su parte sa&e )ue no tiene aseguraa la fielia e la empresa
Gexcepto en los casos e monopolioH, por lo )ue no puee contar con peios regulares
)ue le ser#ir%an para optimi7ar su prouccin y reucir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus pro#eeores est*n, e este moo, go&ernaas por
relaciones e fuer7as. +l principio es la puesta sistem*tica en situacin e concurrencia,
la ausencia e fielia y e confian7a.
+sta situacin no es ya compati&le con las exigencias actuales e eficacia inustrial. La
empresa no puee esperar ri#ali7ar con sus competiores internacionales si conser#a
relaciones antagnicas con los pro#eeores )ue le entregan sus peios con poca
frecuencia, pla7os largos y sin garant%a e calia. !ctualmente resulta crucial estruir
las &arreras )ue separan a la empresa e sus clientes y pro#eeores. .antener y
conser#ar relaciones antagnicas con unos y otros genera un mayor ni#el e costes y
espericios.
+l o&jeti#o e la empresa a los efectos e superar los pro&lemas antes enunciaos es
moti#ar a sus pro#eeores a tra&ajar tam&i$n so&re la &ase el Just-in-Time. >e tal
manera se 1an e reucir sistem*ticamente el n0mero e pro#eeores, seleccionano a
$stos en funcin el menor coste total, el cual es proucto e consierar tanto el precio
e los insumos, como e la cantia e insumos o partes entregaas, la frecuencia e las
entregas, la exactitu e las mismas Sen cuanto a cantia y tipo-, y la calia e los
insumos y ser#icios. +s e funamental importancia la participacin e los pro#eeores
en la etapa e ise2o e los prouctos y ser#icios e la empresa. !em*s se 1an e fijar
o&jeti#os tanto en materia e calia como e costes a ser lograos en un per%oo
eterminao, por lo tanto y consecuentemente la necesia e un compromiso mutuo e
apro#isionamiento a largo pla7o.
>e no estar tra&ajano ya el pro#eeor con un sistema Just-in-Time, la empresa e&e
cola&orar tanto con la capacitacin, como con la implantacin e ic1o sistema,
apoyano inclusi#e financieramente ic1os proyectos e ser necesarios.
-2<-

Planeamiento y Control de la produccin
Pro0eedores y el JI#

Lo siguiente es lo )ue se efine para la pol%tica el Justo a Tiempo
n materia de calidad!

+n#%e la cantia correcta.
=o re)uiera inspeccin.
Tenga un &uen control e procesos y
comuni)ue al cliente los cam&ios e
ise2o.
/racti)ue el control e calia total,
e forma )ue se puean eliminar e
ra%7 las causas e los pro&lemas.
Mfre7ca ser#icios plenos.
n cuanto a entregas

>e&e cumplir con los pla7os estipulaos.
-2I-

Planeamiento y Control de la produccin
+l em&alaje est$ en consonancia con lo )ue se re)uiere en el punto e
utili7acin.
Los pla7os el pro#eeor sean cortos y esta&les.

n relacin al coste

Los precios el pro#eeor sean justos.
Caya inter$s y acuero a largo pla7o entre clientes y pro#eeores.
(e reu7ca el papeleo y e#ite tramites )ue aumentan el costo e entrega.

(e prefiere pro#eeores locales con tiempos e entregas cortos.
(e proporciona a los pro#eeores 1oras espec%ficas y no fec1as e entrega, en caa
entrega el pro#eeor recoge os recipientes #acios y las tarjetas Ban:an relacionaas al
retiro, solamente se llena ese n0mero e recipientes para la siguiente entrega.
Las entregas se 1acen irectamente a la l%nea e ensam&le sin )ue se les reci&a o se les
inspeccione, esto re)uiere e una confian7a total en la calia el pro#eeor.
,on el sistema JIT existe la tenencia a usar menos pro#eeores. +sto se 1ace para
esta&lecer una relacin e largo pla7o con el pro#eeor.
AS(*#&S LI1AD&S AL JI#
Comparacin Con Los
Sistemas )rp
+l JIT se efine como un proceso )ue trata e eliminar el espericio y )ue si se
esta&lece en la forma correcta, ar* por resultao entregas e materiales justo a tiempo.
+l sistema .?/, por su parte, es un sistema computari7ao para la planeacin e
materiales y para la programacin e la prouccin )ue trata e 1acer entregas justo a
tiempo y en el cual, un resultao puee ser la eliminacin el material excesi#o.
+l sistema .?/ no trata e u&icar y eliminar el espericio y, por efinicin, no es un
proceso JIT. /or lo tanto, las comparaciones irectas entre los sistemas JIT y .?/ son
#*lias slo cuano se reali7an entre los aspectos e planeacin e material y aspectos
el control e la prouccin el .?/ y el sistema :an&an e un proceso JIT.
-28-

Planeamiento y Control de la produccin
(istemas para empujar Gsistema .?/H 9s. sistemas para jalar. La planeacin e los
materiales y el control e la prouccin e las operaciones e manufactura pueen
clasificarse como e empujar o e jalar.
+n el moo e empujar una operacin consiste en en#iar o fa&ricar, anticip*nose a la
emana futura, mientras )ue en el moo e jalar Gsistema JITH la operacin se trata
e fa&ricar en reaccin a la emana presente, igual puee ser una peticin real el
cliente o la necesia e rea&astecer las existencias.
-25-
!?+! .?/ JIT
Tiempo e
prouccin
.uy largo .uy corto
Tama2o el
lote e
prouccin
!lto /e)ue2o
?ecurso central
e eficiencia
Tra&ajo .ateriales
=i#el e
In#entario
!lto /e)ue2o
Tiempo e
esta&lecimiento
!proximao .inimi7ao

Planeamiento y Control de la produccin
Cay < situaciones a consierar esta comparacin'
2, Situacin de manufactura repetitiva pura. !)u% el programa maestro es el
%a a %a, a)u% el sistema JIT funciona muy &ien, no se necesita un sistema .?/
)ue pronosti)ue re)uerimientos futuros, ya )ue la prouccin se etenr*
cuano los centros e tra&ajo usuario se etengan.
(i ocurriese una #ariacin com0n en este sistema repetiti#o, se necesitar%a un
sistema .?/ tipo I, para planear e#entos importantes, lo cual cam&iara el
programa maestro futuro a tasas iferentes e prouccin. (e e&er* notificar
con anticipacin a toos los centros e tra&ajo y pro#eeores acerca e los
re)uerimientos. +l JIT nt usara para ejecutar el plan en el piso taller. +l sistema
JIT se ajusta al .?/ para e#entos mas importantes
3, "roceso por lotes.- /or%a usarse sistema 1i&rio JIT Gpara empujar el material a
la fa&ricaH y .?/-II Gejecucin en el piso tallerH. +l programa tenr* elementos
repetiti#os. +ste sistema funciona especialmente cuano se 1a organi7ao la
prouccin por lotes en c$lulas, asi el .?/ proporciona orenes a esta y no a la
ma)uinas.
4, "roceso de taller de tareas orientado a lotes y no es repetitivo.- (e usa el
.?/-II para controlar y planear la prouccin. +sto se a par empresas )ue
ela&oran &ajo peio, a)u% el JIT no funciona, se necesita control e piso taller y
planeacin e capacia para regular flujo e materialesJ y a)u% se usan unos
5, elementos el JIT como reuccin e tiempos e preparacin y tra&ajaores
multifuncin.
-2E-

Planeamiento y Control de la produccin
)6s All6 Del Jit
'asta La Competencia
7asada En El #iempo
La iea es )ue las compa2%as puean competir en &ase al tiempo, calia, costo y
flexi&ilia. Cay os maneras e competir con &ase al tiempo'
2, # trav$s de introduccin r%pida de productos.- esto respecta al ise2o e
prouctos, incluye ingenier%a simult*nea, e)uipos e ise2o, espliegue e la
funcin e calia, y el uso e ,!>O,!. en las rees. +sto puee generar una
ganancia sustancial a la empresa.
3, # trav$s del procesamiento mas r%pido de
los productos existentes.- Los principales
m$toos a)u% son el JIT y e aministracin
e la calia. +l JIT puee reucir el tiempo
re)uerio para mo#er los prouctos e
materia prima 1acia tra&ajo en proceso y
proucto terminao. ,laro ejemplo el e
!llen-Aranley, )ue puee fa&ricar
contactos en cual)uier tama2o e lote )ue
esee el cliente entro e las 2I 1oras
siguientes.
La TA, 1a mo#io la aplicacin el JIT fuera e la
f*&rica a #entas, conta&ilia y entraa e peios.
Los principios e aplicacin son semejantes. Tiempos mas r*pios e preparacin,
reuccin e colas capacitacin cru7aa e la fuer7a la&oral aministrati#a y
eliminacin e acti#iaes sin #alor agregao.
-2F-

Planeamiento y Control de la produccin
Aspectos Cla0es
+l sistema JIT )ue se escri&e en este capitulo es funamental para reucir el
espericio e las compa2%as manufactureras y e ser#icios. Los aspectos cla#es son'
+l sistema JIT G prouccin magraH se &asa en una filosof%a e eliminar el
espericio y utili7ar la totalia e capacia el tra&ajaor. >esarrollao en
Japn y usao en too el muno.
M&jeti#o el JIT es mejorar el renimiento so&re la in#ersin. +sto se 1ace
meiante el aumento e ingresos, la reuccin e costos y el recorte e
in#ersin.
/ara utili7ar el JIT es necesario esta&ili7ar y ni#elar el programa maestro.
?e)uiere e una prouccin iaria constante, la emana so&re los centros e
tra&ajo es casi constante.
+l sistema Ban&an se utili7a para jalar las partes para cu&rir el programa maestro
e ensam&le. (e proporciona una cantia fija e recipientes para caa parte
re)ueria. ,uano los reicipetnes est*n llenos no se proucen mas partes, lo cual
limita el in#entario e caa una.
?euccin el tama2o e lotes, e los tiempos e preparacin y entrega son
cal#e para reucir in#entarios en sistema JIT
+l JIT afecta la istri&ucin e la planta puesto )ue se necesita menos espacio y
se fomenta el mo#imiento 1acia las istri&uciones grupales e tecnolog%a.
?e)uiere e tra&ajaores multifunciones. +l cam&io 1acia una fuer7a la&oral
flexi&le, 1ara cam&iar la manera e seleccionar, capacitar, e#aluar y recompensar
a los tra&ajaores.
(e necesitan esta&lecer nue#as relaciones con los pro#eeores, se necesitan
entregas frecuentes y confia&les, para )ue el JIT funciones.
/ara aplicar el sistema JIT se re)ueire una progresin or)uestaa e las
acti#iaes. >e&e ni#elarse el programa final e ensam&le, a lo )ue sigue la
ni#elacin e los procesos e fa&ricacin y e los programas e los pro#eeores.
/ara el control e la prouccin, el sistema JIT es aecuao para la manufactura
repetiti#a. +l .?/ es aecuao para la prouccin el taller e tareas, y los
sistemas .?/-JIT mixtos son mejores para la manufactura semirrepetiti#a e
lotes.
-2D-

Planeamiento y Control de la produccin
Cuestionario
1.-&isite una planta de manufactura en su localidad. '(uales son las principales
causas del inventario) #segrese de preguntar acerca de los tama*os de lote y
tiempos de preparacin. 'Un sistema +,- funciona en esas instalaciones) '"or .u$
si o no)
La planta #isitaa es un taller e metal mec*nica eicao a la fa&ricacin e
repuestos a peio como engranajes, ejes, poleas, etc.
Las principales causas e in#entario es )ue como las renes e prouccin son
para pie7as 0nicas no s conoce con exactitu los tiempos est*nar para caa
operacin ra7n por la cual se pueen generar in#entarios.
!em*s se solita al pro#eeor los insumos tan pronto se 1aya reci&io la oren el
cliente si no se encontrara el insumo aecuao en almac$n, gener*nose emoras
para el inicio e prouccin retra7ano las siguientes y por tanto generano
in#entarios.
+s muy if%cil preecir )ue tipo e insumo ser* necesario ya )ue epene e la
naturale7a e la pie7a a fa&ricar.
,onsieramos )ue algunos aspectos el justo a tiempo pueen ser aplicaos pero
otros no e&io a )ue no se tra&a e una prouccin continua, es una prouccin a
peio. /or ejemplo no poemos preecir el insumo a necesitar, pero los conceptos
e calia son perfectamente aplica&les.
2. '"or .u$ el sistema +,- evolucion en +apn y no en los pa/ses occidentales)
.uc1as #eces la respuesta a la crisis y a los pro&lemas son mejoras y este fue el
caso e JIT ya )ue surgi como respuesta a las limitaciones e espacio y materias
primas /rocurano conseguir el mayor &eneficio e caa elemento a iferencia e
las empresas norteamericanas )ue centra&an sus esfuer7os en el *rea e istri&ucin
o&#iano el uso aecuao e toos sus recursos
0. 1efina manufactura repetitiva y comp%rela con la manufactura por lotes y lotes
de tra2a3o
.anufactura repetiti#a es la fa&ricacin e prouctos iscretos estanari7aos en
gran cantia Gautom#iles, aparatos electrnicos y ma)uinariaH.
/rouccin por lotes es una prouccin no repetiti#a.
4.- '"or .u$ se necesita un programa maestro para los sistemas +,-) '5u$ tan
esta2le considera usted .ue de de2e ser el programa maestro)
/or un lao e&emos tener o&#iamente un control total e la prouccin y e toos
los elementos para lograrla, y por otro lao el control e la cantia justa e
prouccin para eliminar el in#entario solo se 1acen posi&les con el /lan .aestro
6. '(mo pueden reducirse los tama*os de lote y los inventarios en el sistema +,-)
-<6-

Planeamiento y Control de la produccin
+s entonces muy importante esta&lecer la cantia e prouctos )ue se e&en proucir
en la menor fraccin e tiempo y )ue a su #e7 el pro#eeor te los proporcione la justa
cantia e insumos. +s ecir por ejemplo si en un mes e <6 %as tra&ajano toos
los %as re)uiero proucir <6666 correas necesitare en un mes <6666 1e&illas y
iariamente re)uerir$ 1666 1e&illas, mi pro#eeor solo me e&e proporcionar 1666
1e&illas.
7. '"or .u$ la manufactura repetitiva tend/a a utili8ar corridas largas y tama*os
grandes de lotes en el pasado)
,omo los tiempos e entrega sol%an ser granes se prefer%a manejar granes
#ol0menes para mantener mayores in#entarios y responer siempre a la emana.
9. 1escri2a las relaciones con los proveedores tanto antes como despu$s de instalar
un enfo.ue +,-.
(in ua alguna como se tra&aja con pocos pro#eeores existe el compromiso e la
fielia, es posi&le, e&io al sistema e comunicacin esta&lecio e tiene el
insumo justo cuano lo re)uerimos existieno aem*s un mayor control e calia
:. '(u%les son los efectos de un sistema +,- so2re los tra2a3adores y los gerentes)
Los gerentes e&en sacar e su ca&e7a la iea e )ue too marc1a &ien y &uscar la
mejora continua e la mano con los tra&ajaores ya )ue son estos los )ue conocen con
minuciosia el proceso.
;. (ontraste y compare los sistemas +,- y <="
aH Los flujos, tanto e informacin como e materiales, son m*s simples en la
gestin JIT.
&H +l lan7amiento e renes e fa&ricacin el .?/ est* centrali7ao, mientras
)ue en el JIT se 1a escentrali7ao.
cH +l .?/ es un sistema tipo pus1 o e empuje, mientras el JIT es un sistema
tipo pull o e tirn.
H Las empresas )ue utili7an el sistema .?/ reali7an peios en granes lotes,
mientras el JIT a&oga por lotes pe)ue2os.
eH +l JIT trata e eliminar los stoc:s y isminuir el n0mero e tra&ajaores por
meio e la resolucin e pro&lemas, mientras )ue el .?/ se apoya en stoc:s
e seguria para e#itar interrupciones en el flujo.
fH +l .?/ re)uiere meios inform*ticos m*s costosos, como tam&i$n permite
reali7ar simulaciones y el JIT no.
1>.- '(u%les son las cosas mas criticas necesarias para poner en pr%ctica el +,-)
(ompara estas cosas con la implantacin de un sistema <=".
Las cosas mas criticas para practicar el JIT son'
+l contar con tra&ajaores poco capacitaos.
-<1-

Planeamiento y Control de la produccin
=o tener una &uena relacin con los pro#eeores.
+l no tener una organi7acin lieraa por el gerente y no contar con la
cola&oracin e toos los tra&ajaores.
+l no contar con un programa maestro, el cual nos ayue a planear
nuestra prouccin.
+n comparacin con el .?/ este construye un programa maestro )ue represente los
pronsticos el cual inica )ue partes y componentes e&en orenarse. .ientras )ue
en el JIT solo se proporcionan materiales cuano 1ay emana.
11.- '?uncionara la formula @5 en un am2iente +,-) xpli.ue su respuesta.
+l sistema JIT implica lotes constantes e peios, y )ue estos fluyan sin la necesia
e generar in#entario.
+sto mismo ocurre con el lote econmico e peio, en el cual se re)uiere una
cantia constante e lote e peio, y )ue este peio llega exactamente seg0n los
re)uerimientos e prouccin.
/ara ar una explicacin el lote econmico o lote e tama2o peio, reali7amos los
siguientes c*lculos Ge los pro&lemas, el n0mero I, e la separataH'
Lote econmico o tama2o e lote a peir
5o T unid
Cm
Ca D
<<5 . 1FDE
2
18 2I6666 2 2
=

=

,alculano el n0mero e entrega )ue se reali7an al mes'
=' numero e peios reali7aos al mes.
=T >ON T 26666 O1FDE.<<5 T 16.8I16 peios mensuales
Nuiere ecir )ue'
(i 26 %as tiene un mes, y entro e el se reali7a 16.8I16 peiosJ entonces los
peios se entregan caa' 26 O 16.8I16 T 1.D6 %asO peio
!1ora como la tasa e emana es 128 partes O 1ora, entonces'
(e necesita 128 partesO1oraUF 1orasO%aU1.D %as T 1D66 partes, en conclusin
re)uiere aproximaamente 1D66 partes por parte el pro#eeor para reali7ar la
prouccin.
,omo se o&ser#a, la entrega el lote econmico se reali7a seg0n los re)uerimientos
e prouccin, en la cantia necesaria.
12.- xpli.ue la forma en .ue el +,- reduce los costos (de material, de mano de
o2ra, indirectosA, sin incluir el inventario. Sea espec/fico.
-<2-

Planeamiento y Control de la produccin
+sta&lecer cuotas e tra&ajo simplificaas )ue significan menores costes por
primas.
?eucir los costes meiante el mejoramiento el mantenimiento pre#enti#o.
(implificar los procesos aministrati#os para reucir el tra&ajo por empleao.
+l JIT trata pues e ientificar y eliminar a)uellas actuaciones )ue no a2aan
#alor
10.- '(u%les son las empresas de manufactura repetitiva .ue no de2en utili8ar el
+,-) 1escr/2elas
Las cosas mas criticas para practicar el JIT son'
+l contar con tra&ajaores poco capacitaos.
=o tener una &uena relacin con los pro#eeores.
+l no tener una organi7acin lieraa por el gerente y no contar con la
cola&oracin e toos los tra&ajaores.
+l no contar con un programa maestro, el cual nos ayue a planear nuestra
prouccin.
Conclusin
+l JIT, es una filosof%a )ue sin ua alguna re#olucion el pensamiento y la forma e
tra&ajar en el muno, proponi$nonos un tra&ajo orenao y sincroni7ao e caa una
e las partes )ue conforma el sistema proucti#o.
+s realmente muy interesante anali7ar )ue &ajo el principio e tener lo )ue necesitamos
cuano lo necesitamos poemos tener consecuencias &eneficiosas en i#ersos aspectos
y no solo en la isminucin el espacio necesario y el tiempo, sino tam&i$n en la
calia y en la mejora contin0a el sistema e tra&ajo.
! pesar e su m0ltiple aplicacin en i#ersos sectores inustriales notamos claramente
)ue existe una limitacin cuano se trata e sistemas e prouccin a peio one
resulta if%cil poer esta&lecer los par*metros necesarios para tra&ajar &ajo el JIT.
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Planeamiento y Control de la produccin
7ibliorafa
Li&ros'
=ue#as t$cnicas e gestin e stoc:s' .?/ y JIT
?amn ,ompanys /ascual, Joan A.3onollosa, +itorial .arco&o, 1DFF
!ministracin con el .$too Japon$s S !gust%n ,*renas S ,+,(! S1DD<
+l (istema e /rouccin Toyota S "asu1iro .onen S +iciones .acc1i S
1DD<
Ke&s
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relacionVconVlosVpro#eeoresO11288-1F
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