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Le rfrentiel de management DCNS

Dcouvrez des pistes de progrs


et dveloppez votre matrise du management !
La rfrence pour tous les managers
dito
dito
Q
uel que soit le soin apport la dfinition des organisations
et des processus, cest avant tout la qualit et lefficacit de
notre management qui conditionne la russite et le dveloppement
de DCNS. Mais quest ce que le management sinon la somme des
actions et des comportements de chaque manager dans lentreprise,
de la Direction Gnrale jusquaux Responsables dEquipe. Si nous
voulons matriser et amliorer ce management il est donc ncessaire
de disposer dun document de rfrence qui dfinit, pour tous les
grands domaines de la fonction de manager, quelles sont les bonnes
pratiques mettre en uvre dans DCNS.
Cest chose faite avec ce rfrentiel de management. Il ne sagit
pas de pratiques extraites des livres sur le management mais bien
des pratiques telles que nos diffrentes politiques, instructions
ou procdures les dfinissent et qui ont t regroupes dans ce
document unique et prsentes avec des exemples pour en faciliter
lutilisation.
Vous constaterez que pour chacun des critres, des degrs de
maturit croissants ont t dfinis. Ceci vous permettra dapprcier
votre propre niveau et surtout vous donnera quelques pistes pour
progresser sur ce critre.
Enfin cest sur la base de ce rfrentiel que les auditeurs qui nous
suivent au titre de la certification ISO 900 procdent chaque anne
notre demande lvaluation globale de notre management
pour nous fournir un point de vue indpendant et nous aider
identifier les progrs accomplis et les axes deffort. Je souhaite que
ce document vous soit utile pour mieux matriser le rle de manager
qui est le votre, cest un rle dlicat mais passionnant et essentiel
pour notre russite collective.
Bernard PLANCHAIS
Directeur gnral dlgu
Pour chaque critre, le rfrentiel dcrit les pratiques de management attendues
pour les 5 niveaux de maturit managriale (le niveau N+ incluant le niveau N et
ainsi de suite).
Des exemples illustrent les niveaux de maturit de ces pratiques. Certains seront
illustrs ultrieurement en fonction des retours dexprience.
Le sigle M signale les attentes concernant plus spcifiquement les managers assurant
des responsabilits largies de management.
Le critre 5. Le manager contribue la mise en uvre et lamlioration des
processus comporte un paragraphe spcifique qui concerne les pilotes de processus.
Les pratiques concernant plus spcifiquement les pilotes de processus sont prcdes
du sigle P.
Le vocabulaire spcifique est marqu dun astrisque qui renvoie aux dfinitions page 31.
Comment lire le rfrentiel
Comment lire le rfrentiel
Le rfrentiel dcrit les six principaux domaines de responsabilit de tout manager et les critres
correspondants chacun de ces domaines :
. Leadership
. Stratgie et dclinaison des objectifs
3. Ressources Humaines
4. Partenariats et Ressources
5. Processus
6. Clients
Le manager communique et dveloppe la vision, les valeurs, les politiques (VVP)
Le manager a un rle dexemple
Le manager dfinit son organisation et les missions de ses collaborateurs
Le manager contribue aux relations avec les partenaires de lentreprise
Le manager motive ses collaborateurs
Le manager simplique dans la conduite du changement
LEADERSHIP
p.4
p.5
p.6
p.7
p.8
p.9
Le manager identifie le contexte dans lequel il volue
Le manager tablit les objectifs de son entit et pilote lactivit
STRATGIE et
DCLINAISON des OBJECTIFS
p.10
p.11
Le manager gre les effectifs de son entit
Le manager gre les comptences de ses collaborateurs
Le manager participe llaboration et sassure de la mise en application du plan de formation
Le manager communique avec son quipe
Le manager apprcie ses collaborateurs et reconnat leur performance
RESSOURCES
HUMAINES
p.13
p.14
p.15
p.16
p.17
Le manager participe la gestion des fournisseurs de son entit
Le manager participe la gestion financire de son entit
Le manager gre les installations et quipements
Le manager contribue la gestion et lutilisation des informations et des connaissances
PARTENARIATS et
RESSOURCES
p.18
p.19
p.20
p.21
Le manager participe la mise en uvre et lamlioration des processus auxquels il contribue
Le manager gre les aspects qualit
Le manager gre les aspects scurit
Le manager gre les aspects environnementaux
PROCESSUS
p.23
p.25
p.26
p.27
Le manager contribue la satisfaction des exigences contractuelles des clients
Le manager contribue la qualit de la relation individuelle avec les clients
CLIENTS
p.28
p.29
Sommaire
Sommaire 3
DFINITIONS
p.31
Domaine :
LEADERSHIP
4 Leadership
Le manager gnre des ides
fortes qui orientent de faon dter-
minante la stratgie moyen/long
terme et les actions de son entit
et/ou de lentreprise.
n i v e a u 5 :
Le manager est linitiative dac-
tions transversales en liaison
avec les VVP pour permettre
lorganisation de progresser.
n i v e a u 4 :
Le manager mobilise son qui-
pe autour des VVP et suscite
ladhsion.
Il transforme sa vision en action.
n i v e a u 3 :
Le manager sapproprie les VVP.
Il traduit les VVP en provenance
du niveau suprieur pour les
adapter son entit.
n i v e a u 2 :
Le manager connat la vision, les
valeurs et les politiques (VVP) de
DCNS, et sassure quelles ont t
portes la connaissance de ses
collaborateurs.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Finalit : Le personnel sest appropri la vision, les valeurs, les politiques de DCNS et a confiance dans lavenir de DCNS.
Le manager communique et dveloppe la vision, les valeurs, les politiques (VVP)
Critre 1-1
Le manager a pris connaissance
de la vision, des valeurs et des poli-
tiques de lentit N+1, et sait les
retrouver.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager se considre comme
personnellement responsable et
simplique activement dans lat-
teinte des objectifs de son entit.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager communique les VVP
de lentreprise, explique et donne
du sens aux vnements de len-
treprise afin de donner toute sa
dimension au travail de chacun
pour quil se situe au sein du
collectif.
Lors des entretiens annuels, Il
identifie et exprime ses colla-
borateurs les attentes et progrs
possibles dans la mise en uvre
des valeurs.
n i v e a u 1 :
Domaine :
LEADERSHIP
5 Leadership
Le manager a un comportement
exemplaire qui est reconnu par
ses collaborateurs et les partenai-
res* de lentreprise.
n i v e a u 5 :
Le manager dveloppe un climat
de confiance mutuelle, de coop-
ration, de solidarit, pour crer
un sentiment dappartenance
et pour renforcer lidentit du
Groupe.
n i v e a u 4 :
Le manager a une attitude pro-
active.
n i v e a u 3 :
Le manager a une attitude po-
sitive.
n i v e a u 2 :
Le manager se comporte de faon
respectueuse avec lensemble de
ses interlocuteurs.
n i v e a u 1 :
Finalit : Au travers de son comportement exemplaire, le manager est respect, donne confiance et envie de le suivre.
Le manager a un rle dexemple
Critre 1-2
Le manager applique et fait appli-
quer les rgles de politesse.
Le manager ne critique pas le
client, la Direction, les autres enti-
ts devant ses quipes et lext-
rieur de lentreprise.
Le manager respecte et fait res-
pecter les rgles de scurit en
vigueur dans son entit.
Le manager prend des risques,
encourage et soutient ceux de ses
collaborateurs qui en prennent.
Il sait conserver son calme en tou-
tes circonstances.
M Il dcourage les jeux politiques.
Le manager porte et met en valeur
son entit vis--vis de lorgani-
sation dans son ensemble ou de
lextrieur.
M Le manager procde une va-
luation 360*.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager diffuse une image
positive de DCNS tant en interne
quen externe.
Il considre que son rle est de
grer son activit le plus effi-
cacement possible en fonction
des contraintes existantes. Il ne
sabrite pas derrire ces contrain-
tes pour justifier une non implica-
tion de sa part.
Le manager participe aux tra-
vaux de groupe qui le concerne, se
comporte en quipier efficace et
assume sa part de travail au sein
du groupe.
Il est positif vis--vis des autres
membres du groupe, quant
leurs contributions et leurs capa-
cits, respecte leurs opinions. Il sex-
prime avec courage et sincrit.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager pilote et maintient
une dynamique de progrs.
Il dit ce quil va faire et fait ce quil
a dit.
Il apporte une valeur ajoute aux
sujets quil traite.
Il exprime ses ides avec conviction
et courage lorsquune dcision est
prendre.
Lorsque les dcisions sont prises, il
les rallie, les intgre, les assume et
les applique.
Il informe sa hirarchie en cas de
non respect des engagements.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine :
LEADERSHIP
6 Leadership
L e manager es t f or c e de
proposition dans loptimisation
de lorganisation de lentit de
niveau suprieur.
n i v e a u 5 :
Le manager remet priodique-
ment en question (indpen-
damment du fait quil y ait des
dysfonctionnements ou non) la
pertinence de son organisation,
son fonctionnement et la fait
voluer si besoin.
n i v e a u 4 :
Le manager amliore en perma-
nence son organisation.
Le manager dfinit lorgani-
sation de son entit, la fait
connatre et sassure de son bon
fonctionnement.
Le manager connat lorganisa-
tion de son niveau (N), et des
niveaux adjacents.
n i v e a u 1 : n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Finalit : La structure de lorganisation est adapte sa finalit et les collaborateurs connaissent leur mission.
Le manager dfinit son organisation et les missions de ses collaborateurs
Critre 1-3
Le manager dispose de l or-
ganisation de son quipe et
de son entit de rattachement
(organigrammes).
Il value rgulirement lefficacit
de son organisation et mne les
actions de progrs ncessaires.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager tient jour lorga-
nisation de son quipe (organi-
gramme) et la communique.
Il sassure que les actions ncessai-
res au bon fonctionnement et
latteinte des objectifs de son orga-
nisation sont mises en uvre.
Il sassure que ses collaborateurs
disposent dune description de
poste jour ou dune fiche emploi
pour les OETAM.
Il sassure que lorganisation est
connue et comprise de tous les
collaborateurs et des entits avec
lesquelles il collabore.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager intgre, dans ses choix
dorganisation, les problmati-
ques et les attentes des entits
avec lesquelles il collabore.
Il communique et explique les
changements dorganisation, et
sassure que cette communication
est dcline auprs de lensemble
des collaborateurs.
Il participe lidentification des
postes cls.
M Il dfinit sur les postes cls lor-
ganigramme de remplacement.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine :
LEADERSHIP
Leadership
Le manager a une attitude
citoyenne.
Il apporte une plus value son
environnement.
n i v e a u 5 :
Le manager dveloppe et entre-
tient des relations constructives
avec lextrieur.
n i v e a u 4 :
Le manager entretient des re-
lations avec les partenaires
identifis.
n i v e a u 3 :
Le manager a identifi les dif-
frents partenaires extrieurs
lentreprise avec lesquels il doit
entretenir des relations.
n i v e a u 2 :
Le manager gre les relations
avec les partenaires au coup par
coup.
n i v e a u 1 :
Finalit : Grce sa bonne image auprs de ses partenaires*, DCNS bnficie dun certain pouvoir dinfluence.
Le manager contribue aux relations avec les partenaires de lentreprise*
* Hors clients et fournisseurs qui sont pris en compte par ailleurs
Critre 1-4
Lorsquil est en contact avec des
partenaires de lentreprise, le
manager leur rserve un accueil
courtois.
M Le manager veille lga-
lit des chances et labsence de
discrimination.
M Il prend en compte les intrts
de la collectivit et participe des
actions damlioration de lenvi-
ronnement global.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager porte et dfend les
intrts de DCNS lorsquil rencon-
tre les partenaires.
M Le manager connat les besoins
et attentes des partenaires.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
M Le manager comprend les
besoins et les attentes des diff-
rents partenaires.
M Le manager a structur et mis
en uvre ses relations avec les
partenaires de lentreprise.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine :
LEADERSHIP
Leadership
Le manager entrane son quipe
relever collectivement les dfis.
Il promeut une culture du challen-
ge, de la russite et de la solidarit
collective.
n i v e a u 5 :
Le manager reconnat les efforts
la fois collectifs et individuels
pour amliorer le fonctionne-
ment de lorganisation dans des
dlais appropris.
n i v e a u 4 :
Le manager simplique person-
nellement pour obtenir ladh-
sion de ses collaborateurs aux
dcisions. Il les accompagne dans
la mise en uvre de celles-ci.
n i v e a u 3 :
Le manager explique le bien
fond des dcisions prises, des
demandes et des objectifs, tout
en acceptant le dbat.
n i v e a u 2 :
Le manager transmet les dci-
sions et les objectifs ses collabo-
rateurs sans les commenter.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les collaborateurs comprennent lutilit des actions demandes et simpliquent dans la russite de leur entit.
Le manager motive ses collaborateurs
Critre 1-5
Le manager exprime clairement
ses attentes.
Le manager dlgue au maxi-
mum et au bon niveau pour
gagner en efficacit et faire pro-
gresser son quipe.
Il adapte son management aux
personnes pour les dvelopper.
Il promeut le principe de subsidia-
rit dans son entit.
Le manager intgre lintrt col-
lectif dans ses dcisions.
Le manager lie sa russite celle
de ses collaborateurs et vice-versa.
Il accepte dtre dpendant de ses
collaborateurs.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager explique quoi ser-
vent les actions demandes pour
leur donner du sens. Il sattache
amliorer sa communication.
Il simplique dans la rsolution
constructive des conflits.
Il prend les dcisions qui sont de
son ressort dans les meilleurs
dlais et les explique.
Le manager consacre une partie
de son temps lamlioration du
fonctionnement de son entit
court terme.
M Le manager consacre une par-
tie de son temps lamlioration
du fonctionnement de lentit
moyen et long terme.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager effectue rgulire-
ment des visites sur le terrain.
Il donne ses collaborateurs une
visibilit de lactivit de lentit.
Il veille identifier les difficults
que rencontrent ses collabora-
teurs et les aide les surmonter.
Il participe aux activits damlio-
ration et incite ses collaborateurs
en faire de mme.
Il incite et aide ses quipes parti-
ciper aux trophes.
Il sassure que les plans daction
concernant son entit sont mis en
uvre et assure un retour dinfor-
mation son quipe.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine :
LEADERSHIP
9 Leadership
Le manager sait remettre en
cause lexistant et prend linitiati-
ve des changements ncessaires.
Il ralise un travail de pdagogie
auprs de ses interlocuteurs pour
les prparer au changement.
n i v e a u 5 :
Le manager anticipe les risques
lis la mise en place du change-
ment, identifie et met en uvre
des solutions.
Le manager est promoteur
des changements vis--vis de
lquipe.
Le manager sapproprie les chan-
gements qui sont demands et
simplique dans leur mise en
uvre.
Le manager met en uvre les
changements imposs par la
direction.
n i v e a u 1 : n i v e a u 2 : n i v e a u 3 : n i v e a u 4 :
Le manager simplique dans la conduite du changement
Critre 1-6
Le manager ne critique pas les
changements demands.
Le manager met en uvre les
changements imposs.
Il identifie les freins et les leviers
du changement, et en tient comp-
te pour le conduire.
M Il identifie limpact RH des chan-
gements, construit au plus tt avec
la fonction RH le plan daccompa-
gnement de ces changements.
Le manager communique sa
confiance dans lavenir et dans la
capacit de son quipe conduire
les changements.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager explique les change-
ments et sassure que ses collabo-
rateurs les mettent en uvre.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager communique son
quipe lenvie de sadapter et de
progresser, la conduit voir le
changement comme une oppor-
tunit et non une contrainte.
Il comprend les facteurs internes et
externes du changement, favorise
le dbat et la libre expression au
sein de son quipe pour permettre
lappropriation de chacun.
Il pilote le changement par la
mise en uvre de plans daction
concrets et partags, et sassure de
la ralit de leur mise en uvre.
Il soutient et accompagne ou sas-
sure de laccompagnement des
collaborateurs que le changement
met en difficult.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les changements ncessaires lvolution de DCNS sont mis en place.
EXEMPLES
Domaine :
STRATGIE et DCLINAISON des OBJECTIFS
0 Stratgie et dclinaison des objectifs
Le manager participe lidenti-
fication des volutions suscepti-
bles davoir un impact moyen/
long terme sur lentit de niveau
suprieure.
Il partage ses analyses et confronte
ses ides avec dautres managers
et contribue la dfinition de
la stratgie de lentit de niveau
suprieur.
n i v e a u 5 :
Le manager a identifi lensemble
des facteurs susceptibles davoir
un impact sur son activit (volu-
tions techniques, charges, organi-
sation, RH, fournisseurs, besoins
clients, volution du march,
concurrence ... ). Il suit constam-
ment et avec mthode lvolution
de ces facteurs et traduit cette
volution en plans daction mis
en uvre pour adapter son en-
tit et garantir sa performance.
n i v e a u 4 :
A par t i r des i nfor mat i ons
dont il dispose, le manager
identifie priodiquement les
Forces/Faiblesses/Risques/
Opportunits de son entit.
Il les traduit en plans daction
pour faire voluer sa structure en
terme dorganisation, deffectifs,
de moyens et de comptences.
n i v e a u 3 :
Le manager recherche les infor-
mations concernant les volu-
tions internes et externes qui
peuvent avoir des consquences
sur la situation et lvolution de
son entit.
n i v e a u 2 :
Le manager prend connaissance
des informations institutionnel-
les mises sa disposition.
n i v e a u 1 :
Finalit : Le manager anticipe les volutions de son environnement et y prpare son entit.
Le manager identifie le contexte dans lequel il volue
Critre 2-1
Le manager connat la stratgie
moyen terme de son entit.
M Le manager connat la stratgie
long terme de son entit.
M Le manager sassure de leffi-
cacit des plans daction mis en
uvre.
M Le manager contribue lana-
lyse stratgique de lentit de
niveau suprieure. Il est force de
proposition.
M Il est ouvert lextrieur de len-
treprise et consacre du temps la
connaissance de lenvironnement
et au dbat dides (participation
des confrences et sminaires,
contribution des articles de
journaux).
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sinforme rgulire-
ment des bonnes pratiques identi-
fies au sein de DCNS.
Le manager lit rgulirement des
revues ou des ouvrages spcialiss
en lien avec son activit.
M Le manager participe person-
nellement et incite le personnel de
son entit participer des op-
rations de Benchmarking interne
ou externe.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
M Lors de la revue annuelle de
carrire de son quipe, le mana-
ger ralise une analyse Forces/
Faiblesses/Risques/Opportunits ,
et identifie les actions mener en
consquence, en particulier dans
le domaine RH.
M Le manager prpare et partage
cette analyse avec ses collabora-
teurs N-1 et la communique dans
son entit.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Stratgie et dclinaison des objectifs
Domaine :
STRATGIE et DCLINAISON des OBJECTIFS
Le manager value priodique-
ment, et amliore lorsque cest
pertinent, la faon dont il fixe
les objectifs de son entit et les
plans daction, et la faon dont il
en effectue le suivi.
n i v e a u 5 :
Le manager associe ses collabora-
teurs la dfinition des objectifs
et la dfinition des plans dac-
tion associs.
Il ralise et partage avec ses
collaborateurs un bilan de la
ralisation des objectifs de son
entit pour lanne passe. Il en
recherche les enseignements
pour amliorer la performance
de son entit.
n i v e a u 4 :
Le manager connat les objec-
tifs des enti ts de niveaux
suprieurs.
Il suit rgulirement le niveau
de ralisation des objectifs de
ses collaborateurs et, si besoin,
met en uvre un plan daction
correctives.
Le manager fixe les objectifs ses
collaborateurs en dclinaison des
objectifs de son entit et il iden-
tifie les actions qui permettront
datteindre ces objectifs.
n i v e a u 3 :
Le manager connat les objectifs
de son entit.
Il fixe des objectifs ses collabo-
rateurs sans lien explicites avec
les objectifs de son entit.
Le manager tablit les objectifs de son entit et pilote lactivit
Critre 2-2
Le manager prpare, organise et
distribue les travaux raliser
son quipe.
Le manager tablit les objectifs
personnaliss de performance
(OPP) de ses col l aborateurs
cadres lors de lentretien annuel
dapprciation.
Le manager utilise les indicateurs
pour piloter lactivit de son entit :
il sait anticiper les tendances et
met en place des plans daction
lorsque ncessaire.
Il explicite clairement le lien entre
contribution personnelle du colla-
borateur et rsultats attendus de
lquipe lors de lentretien annuel.
M En fin danne, le manager, avec
ses collaborateurs, fait un bilan
du dploiement des objectifs et
de la mise en uvre des actions
associs pour identifier des pistes
damlioration.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sassure de la coh-
rence des objectifs demands
son quipe avec les objectifs de
son entit.
Ces objectifs sont SMART*.
Il explique ses collaborateurs le
lien entre leurs objectifs et ceux
de lentit.
Il identifie et sassure de la mise
disposition des moyens permet-
tant de mener les actions prvues.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager sassure que les plans
daction sont mis en uvre.
Il effectue un suivi rgulier des
rsultats par rapport aux tra-
vaux effectuer et des objectifs
atteindre.
Il ralise avec chacun de ses cadres
la revue de leur OPP au minimum
lors de lentretien de mi-anne.
M Les comits de Directions uti-
lisent les Feuilles de Route du
Progrs pour dfinir et suivre
leurs objectifs.
n i v e a u 1 :
Finalit : Chaque membre du personnel dispose dobjectifs, cohrents avec les objectifs de niveaux N+1, qui sont clairs et
adapts son activit.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 3 :
RESSOURCES HUMAINES
3 Ressources Humaines
Le manager est un rfrent qui
contribue la description, la
diffusion et lvolution des pra-
tiques DCNS dans le domaine.
n i v e a u 5 :
Le manager amliore lefficacit
de la gestion de ses effectifs.
n i v e a u 4 :
Le manager tablit ses prvisions
deffectifs en fonction des plans
court et moyen terme (PMT)
et des volutions prvisibles des
comptences. Il met en uvre
des plans daction pour adapter
ses effectifs compte tenu de ces
prvisions.
n i v e a u 3 :
Dans le cadre de son budget, le
manager tablit ses prvisions
deffectifs en fonction du plan de
charge court terme, et dter-
mine les postes pourvoir.
Le manager gre au coup par
coup son effectif en fonction des
besoins immdiats.
Le manager gre les effectifs de son entit
Critre 3-1
Le manager fait part de ses
besoins en effectif court terme
sa hirarchie.
M Le manager communique ses
quipes la visibilit sur les volu-
tions quantitatives et qualitatives
des effectifs.
M Il anticipe les remplacements
venir et organise au mieux la
transmission des connaissances.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager exprime ses besoins
de personnel partir des fiches
(emploi ou poste).
Il fait le ncessaire pour obtenir
les ressources dont il a besoin en
temps voulu.
Il participe lentretien de slec-
tion de ses collaborateurs et donne
la priorit la mobilit interne.
M Le manager connat et respecte
son budget deffectifs.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
M Le manager planifie ses effec-
tifs trois ans en fonction de la
charge prvisionnelle, et tablit
avec la fonction RH le plan dac-
tion associ (plan de recrutement,
prvisions de dpart, de mobilits
entrantes et sortantes, mobilits
internes lentit, prvisions de
sous-traitance).
M Il gre notamment la mobi-
lit intra et inter entits visant
absorber les variations de plan de
charge la hausse ou la baisse.
M Les managers se concertent
pour rpartir les effectifs dans
leurs entits en fonction des char-
ges ponctuelles.
n i v e a u 1 :
Finalit : Chaque entit dispose des ressources humaines ncessaires, au juste niveau (ni trop, ni trop peu), pour accomplir ses
missions.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 3 :
RESSOURCES HUMAINES
4 Ressources Humaines
Le manager participe, au niveau
de lentreprise, lidentification
des volutions des mtiers, des
techniques et des comptences
associes et contribue prparer
leur volution.
n i v e a u 5 :
Le manager identifie et gre les
carts entre les comptences
dtenues et ncessaires sur le
moyen et long terme.
Il contribue lidentification des
emplois qui pourraient devenir
sensibles, dfinit les plans dac-
tion moyen terme pour prve-
nir les risques identifis.
n i v e a u 4 :
Le manager gre avec mthode
les comptences de son quipe,
pour satisfaire les besoins de son
entit court et moyen terme, et
pour dvelopper les comptences
de ses collaborateurs.
Il identifie les emplois sensi-
bles* de son entit et les risques
associs. Il met en uvre des
plans daction pour prvenir ces
risques.
n i v e a u 3 :
Le manager identifie et gre les
carts entre les comptences
ncessaires et dtenues court
terme, et comble les carts au
coup par coup.
Le manager gre ses quipes en
fonction de la connaissance per-
sonnelle quil a des comptences
de ses quipiers.
Le manager gre les comptences de ses collaborateurs
Critre 3-2
M Le manager a traduit les objec-
tifs du PMT ; la politique et la stra-
tgie et lvolution des techniques
et des organisations en terme de
comptences ncessaires.
M Le manager pilote la mise en
uvre avec les RH et les instances
reprsentatives du personnel (IRP)
des plans pour matriser les ris-
ques lis aux emplois sensibles*.
Le manager identifie et dveloppe
la comptence collective de son
quipe.
Il a le souci permanent de faire
grandir ses collaborateurs et favo-
rise leur volution professionnelle.
Il contribue la conception et/
ou lanimation de formations
internes.
M Il participe aux travaux per-
mettant didentifier les comp-
tences ncessaires lentreprise,
moyen et long terme, et leur
volution.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager identifie (en particu-
lier lors des entretiens annuels)
les comptences dtenues et
dvelopper par son quipe.
Il sassure que les membres de
son quipe ont les qualifications/
habilitations ncessaires lacti-
vit quil leur confie.
Il tablit un parcours dintgration
pour tous les nouveaux arrivants
tenant compte des comptences
non acquises avant la prise de
fonction.
M Il sassure du bon rattachement
de chaque poste au rfrentiel
emploi.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager prpare annuelle-
ment pour chacun de ses collabo-
rateurs, un projet de plan indivi-
duel de dveloppement profes-
sionnel.
Aprs validation en comit carri-
res, il fait un retour au collabora-
teur, et veille la mise en uvre
du plan.
Le manager met en uvre des
actions de transmission des savoirs
(tutorat, matelotage, ).
M Le manager tient compte des
emplois sensibles* de son entit
pour tablir ses prvisions deffectif
et les plans de dveloppement pro-
fessionnel de son quipe.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les collaborateurs ont les comptences ncessaires pour raliser leurs missions et atteindre leurs objectifs.
Les comptences stratgiques sont maintenues et dveloppes. Lemployabilit du personnel est assure.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 3 :
RESSOURCES HUMAINES
5 Ressources Humaines
Le manager sassure que les ac-
tions de formation permettront
lacquisition des comptences
ncessaires lamlioration de la
performance durable de DCNS.
n i v e a u 5 :
Le manager intgre dans son
plan de formation lvolution des
mtiers et des comptences pour
garantir et dvelopper lemploya-
bilit de ses collaborateurs.
n i v e a u 4 :
Le manager identifie les besoins
en formation en tenant compte
des besoins court, moyen et long
terme de lorganisation et du d-
veloppement des collaborateurs.
n i v e a u 3 :
Le manager identifie les besoins
de formation de ses collabora-
teurs en tenant compte des be-
soins court terme de lorgani-
sation et sassure de la mise en
uvre du plan de formation.
Le manager tablit un recueil des
demandes de formation en fonc-
tion de sa perception intuitive
des besoins de son service.
Le manager participe llaboration et sassure de la mise en application du plan de formation
Critre 3-3
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager identifie les besoins
de formation des membres de son
quipe lors de lentretien annuel,
en tenant compte :
- des priorits de DCNS traduites
au niveau de lentit,
- de lanalyse des comptences,
- des besoins en qualification/ha-
bilitation.
Il informe chaque collaborateur
des actions de formation prvues
au plan le concernant.
Il sassure que les actions de for-
mation sont ralises.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager tablit les besoins en
formation des membres de son
quipe en fonction :
- des priorits de formation de
DCNS traduites au niveau de
lentit,
- des objectifs de dveloppement
professionnel de ses collabo-
rateurs identifis en revue de
carrires,
- des besoins identifis lors des
entretiens avec le personnel.
Le manager value en diffr les
actions de formation ralises
(valuation froid ) et met en
uvre des actions correctives si
ncessaire.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les collaborateurs ont les connaissances ncessaires pour raliser leurs missions et atteindre leurs objectifs.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 3 :
RESSOURCES HUMAINES
6 Ressources Humaines
Le manager est reconnu par son
personnel et les autres parties
prenantes pour la qualit de sa
communication.
n i v e a u 5 :
Le manager exploite les rsul-
tats de lenqute dopinion in-
terne (EOI) pour amliorer sa
communication.
n i v e a u 4 :
Le manager exploite les vecteurs
de communication les plus adap-
ts son activit et favorise les
changes avec son personnel.
n i v e a u 3 :
Le manager a organis sa com-
munication.
Le manager communique de fa-
on informelle.
Le manager communique avec son quipe
Critre 3-4
Le manager sadresse ses col-
laborateurs de faon pisodique
pour transmettre de linforma-
tion, ses demandes et directives,
ou rpondre leurs questions.
M Le manager analyse, avec son
quipe, les rsultats de lenqute
dopinion interne (EOI). Il com-
mente les rsultats avec son qui-
pe, dfinit et met en uvre des
actions damlioration.
M Le manager recherche quelles
sont les meilleures pratiques
lintrieur ou lextrieur de len-
treprise et les met en uvre.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager organise des runions
rgulires avec ses collaborateurs.
Il sassure que la communication
institutionnelle est dploye et la
commente si ncessaire.
Il sapproprie les messages de sa
hirarchie et les transmet aux
membres de son quipe.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager anime efficacement
des runions rgulires avec son
quipe. Il en dfinit clairement les
objectifs
Il a structur ses vecteurs de com-
munication, ordre du jour, relevs
de dcisions reporting sur les faits
saillants.
Le manager relaie les informations
vers son propre management et
alerte en cas de problme.
Il favorise les changes avec
son personnel par une attitude
dcoute et de disponibilit.
Le management intermdiaire
contribue renforcer le dialogue
et la communication entre les
chefs dquipe et les agents de
matrise dune part, et le reste de
lencadrement dautre part.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les collaborateurs disposent des informations concernant le fonctionnement de DCNS et de leur entit. Ils ont
lopportunit de sexprimer et dchanger avec leur hirarchie.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 3 :
RESSOURCES HUMAINES
Ressources Humaines
Le manager prend acte des r-
sultats de son valuation 360*
pour amliorer sa manire de
manager ses collaborateurs.
n i v e a u 5 :
Le manager donne, chaque oc-
casion, un retour, positif ou n-
gatif, sur les actions ralises par
ses collaborateurs avec le souci
de les faire voluer.
Il reconnat la performance col-
lective. Il communique et valo-
rise les succs de lquipe, auprs
des membres de lquipe et
lextrieur.
n i v e a u 4 :
Le manager sassure de la coh-
rence des augmentations sala-
riales et des volutions profes-
sionnelles avec lapprciation des
performances.
Les entretiens annuels concer-
nent tous ses collaborateurs
quelque soit leur statut.
n i v e a u 3 :
Le manager prpare les entre-
tiens annuels en runissant len-
semble des informations factuel-
les lui permettant dtayer son
apprciation.
Les entretiens annuels sont ten-
dus une partie de ses collabora-
teurs sous statut Ouvrier dEtat
et en particulier tous ses chefs
dquipe.
Le manager ralise les entretiens
pour ses collaborateurs de droit
priv :
- entretien annuel pour l es
OETAM,
- entretien annuel dapprciation
(EAA) et entretien de dvelop-
pement professionnel pour les
cadres.
Le manager apprcie ses collaborateurs et reconnat leur performance
Critre 3-5
Le manager fait part son propre
manager des difficults rencon-
tres lors des entretiens annuels.
Le manager organise rguli-
rement des entretiens avec ses
collaborateurs.
Il communique au-del de sa
structure sur les succs de son
quipe.
Le manager invente et met en
uvre des moyens pour reconna-
tre la performance de ses quipes.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager fait part chacun de
ses collaborateurs de leurs points
forts et des pistes damlioration.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager exprime clairement
ses collaborateurs son apprcia-
tion sur la qualit de leur contri-
bution, que celle-ci soit positive ou
ngative.
M Le manager met en uvre un
processus pour sassurer de la
cohrence et de lquit des appr-
ciations ralises par le manage-
ment plac sous sa responsabilit.
M Il communique les rsultats
collectifs de DCNS et de son entit.
Il communique galement les
rsultats de la participation et de
lintressement.
n i v e a u 1 :
Finalit : Chaque collaborateur connat clairement lapprciation qui le concerne notamment sur ses points forts et ses points
amliorer. La performance individuelle et collective est reconnue et valorise.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 4 :
PARTENARIATS et RESSOURCES
Partenariats et Ressources
Le manager partage avec ses
fournisseurs, les informations
bonnes et mauvaises, qui concer-
nent leurs relations.
n i v e a u 5 :
Le manager travaille de faon
active avec ses fournisseurs pour
amliorer les rsultats des deux
parties.
n i v e a u 4 :
Le manager participe aux changes
avec ses fournisseurs sur les pistes
damlioration potentielles. Il est
inform lavance des difficults
rencontres par ses fournisseurs.
n i v e a u 3 :
Le manager participe lexpres-
sion des besoins.
Il entretient le dialogue et par-
ticipe lvaluation des fournis-
seurs de son entit.
Le manager a identifi les four-
nisseurs de son entit, mais il ne
mne pas dactions particulires
pour les aider.
Le manager participe la gestion des fournisseurs de son entit
Critre 4-1
M Sil existe un plan de dvelop-
pement fournisseur, le manager
participe au plan damlioration
dinterface.
M Il dveloppe une relation visant
satisfaire un intrt commun
(caractris) visant loptimisa-
tion globale du produit/service
en termes de Qualit, Cot, Dlais,
avec la volont de progresser
ensemble.
M Il partage une vision moyen et
long terme avec ses fournisseurs.
M Il fait valuer les relations avec
son entit par ses fournisseurs.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager connat ltat davance-
ment des travaux effectus par les
fournisseurs.
Il contribue lvaluation des pres-
tations des fournisseurs lorsquil est
sollicit.
Le manager rend compte des ano-
malies fournisseurs, lorsquil en
constate.
M Lorsquil est prescripteur, le mana-
ger sassure que le besoin est correc-
tement spcifi et que lanalyse de
criticit produit est ralise.
M Le manager sassure que son
entit dispose des exigences commu-
niques aux fournisseurs pour les
produits quelle rceptionne.
M Il sassure que son entit dispose
des rapports des visites effectues
chez les fournisseurs pour les pro-
duits quelle rceptionne.
M Il sassure que des rencontres rgu-
lires ont lieu avec ses fournisseurs
pour traiter des aspects lis la ra-
lisation du contrat.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
M Le manager dispose de propo-
sitions damlioration mises par
ses fournisseurs et les traite.
M Il soumet des propositions
damlioration ses fournisseurs.
M Il a obtenu des fournisseurs
quils linforment lavance, en
cas de difficult raliser leur
prestation.
M Il informe les fournisseurs des
problmes rencontrs par DCNS
pour fournir les donnes atten-
dues par ceux-ci.
n i v e a u 1 :
Finalit : Chaque entit est satisfaite des prestations des fournisseurs (QCD).
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
9 Partenariats et Ressources
Domaine 4 :
PARTENARIATS et RESSOURCES
n i v e a u 5 :
Au del des actions pour respec-
ter le budget allou, le manager
identifie avec son quipe, des
actions pour amliorer les per-
formances financires de son
entit.
n i v e a u 4 :
Le manager participe ltablis-
sement du budget de son en-
tit et la dfinition des actions
qui permettront de respecter le
budget.
n i v e a u 3 :
Le manager sassure de la ma-
trise des dpenses de son entit
et du respect du budget.
Le manager connat le budget
allou son entit.
Le manager participe la gestion financire de son entit
Critre 4-2
M Le manager contribue la ges-
tion des actifs de son entit et
sassure que tous les actifs non
utiliss sont dclasss.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sassure de la bonne
imputation des personnes sur les
projets et veille au respect des
temps allous.
M Avant de passer une comman-
de, le manager sassure que le pro-
duit nest pas en stock.
Le manager sassure que les repor-
ting financiers sont effectus.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager est consult pour lta-
blissement des budgets et sappro-
prie le budget qui le concerne.
Le manager connat les cots de
non qualit imputables son
entit et mne des actions pour
les rduire.
M Le manager sassure que des
actions sont menes pour rduire
les stocks.
M Il sassure que lanalyse des
reporting financiers est correcte-
ment ralise et que des actions
sont identifies et mises en uvre
si ncessaire.
n i v e a u 1 :
Finalit : Assurer la bonne sant financire de DCNS.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 4 :
PARTENARIATS et RESSOURCES
0 Partenariats et Ressources
Le manager propose des am-
liorations concernant les infras-
tructures afin de les utiliser de
manire optimale.
n i v e a u 5 :
Le manager fait voluer les qui-
pements et matriels pour les
adapter aux besoins moyen et
long terme.
n i v e a u 4 :
Le manager value lincidence de
lindisponibilit des quipements
(carence, pannes, ) et de la non
adquation des quipements, et
met en uvre des plans daction
pour y remdier.
n i v e a u 3 :
Le manager sassure que les qui-
pements et matriels ncessaires
au fonctionnement de son entit
et latteinte des objectifs fixs
sont adapts et disponibles.
Le manager sassure que les qui-
pements de son entit sont re-
censs et conformes aux normes
et rglements.
Le manager gre les installations et quipements
Critre 4-3
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sassure que les ano-
malies signales dans les rap-
ports de visite des quipements
font lobjet dactions de remise en
tat, notamment pour les aspects
scurit.
Il connat les procdures appli-
quer en cas de dysfonctionne-
ment des matriels.
Il sassure que ses collaborateurs
sont forms lutilisation des
quipements, notamment lorsque
leur configuration a volu.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
En cas davarie, le manager sas-
sure que les quipements sont
remis en tat dans des dlais com-
patibles avec ses objectifs.
M Le manager sassure que les
diffrentes parties prenantes
(utilisateur, maintenance, scu-
rit, qualit) sont associes lla-
boration du cahier des charges
(CdC).
Il sassure que les demandes din-
vestissement font lobjet dune
tude de retour sur investisse-
ment.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les installations et quipements sont adapts, disponibles et utiliss.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Partenariats et Ressources
Domaine 4 :
PARTENARIATS et RESSOURCES
Chaque manager utilise de ma-
nire pertinente les connaissan-
ces de DCNS pour son entit. Il est
sponsor de la gestion du savoir.
n i v e a u 5 :
Le manager sassure que les ca-
pitalisations dexprience sont
ralises et exploites.
n i v e a u 4 :
Le manager sassure que ses
collaborateurs utilisent les sys-
tmes dinformation mis leur
disposition.
n i v e a u 3 :
Le manager sassure que ses col-
laborateurs connaissent et savent
utiliser les systmes dinforma-
tion dont ils ont besoin, et quils
renseignent les informations
demandes.
Le manager connat et sait uti-
liser les systmes dinformation
dont il a besoin.
Le manager contribue la gestion et lutilisation des informations et des connaissances
Critre 4-4
Le manager sassure que les
retours dexprience (REX) tech-
niques et organisationnels sont
utiliss avant le lancement dun
nouveau projet, dun nouveau
chantier.
Il sassure quun compte-rendu est
tabli et mis disposition suite
aux oprations significatives de
Benchmark, visites, confrences, et
suite aux REX.
M Il a le rflexe didentifier les
autres entits qui pourraient
tre intresses par linformation
gnre.
M Le manager a gnralis et
transversalis les transferts de
connaissance dans lensemble des
projets.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager a indiqu ses colla-
borateurs les principales instruc-
tions et procdures quils doivent
utiliser.
Il vrifie que ses collaborateurs
renseignent les bases de don-
nes et les work-flow lorsque
appropri.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager sassure que ses colla-
borateurs ont pris connaissance
des principales instructions, pro-
cdures et documents de travail
quils doivent utiliser.
Il sassure que les documents utili-
ss sont jour.
Il sassure que les enregistrements
demands sont tablis et correcte-
ment renseigns.
Il sassure que le Systme dIn-
formation (SI) de DCNS est uti-
lis comme seule rfrence par ses
collaborateurs.
Il soutient la mise en place ou les
modifications des nouveaux logi-
ciels du SI.
Il sassure que ses collaborateurs
ne rinventent pas ce qui existe
dj par ailleurs (procdures et SI).
n i v e a u 1 :
Finalit : Chaque collaborateur doit pouvoir disposer, en temps voulu, de linformation la plus approprie.
n i v e a u 2 : n i v e a u 1 :
EXEMPLES
3 Processus
Domaine 5 :
PROCESSUS
Le manager est reconnu pour sa
gestion, sa contribution lam-
lioration et ses rsultats dura-
bles en matire de processus, de
sous-processus, dactivits ou de
tches lies aux processus.
n i v e a u 5 :
Le manager est linitiative dac-
tions permettant damliorer les
processus auxquels il contribue,
y compris les interfaces.
n i v e a u 4 :
Le manager mobilise ses collabo-
rateurs par rapport aux finalits
et cibles du processus auquel il
contribue.
Il sassure quun systme de sur-
veillance des processus de son
entit est en place.
n i v e a u 3 :
Le manager comprend et simpli-
que personnellement dans le ma-
nagement du processus auquel il
contribue.
n i v e a u 2 :
Le manager connat les proces-
sus de auxquels contribue son
entit et sassure quils sont
ports la connaissance de ses
collaborateurs.
n i v e a u 1 :
Finalit : Comprendre, animer, grer et amliorer les processus interdpendants (interaction) comme un systme visant
lefficacit et lefficience globale et durable de lentreprise.
Le manager participe la mise en uvre et lamlioration des processus auxquels il contribue
Critre 5-1
Le manager sait situer les op-
rations ralises par son quipe
dans lenchanement des opra-
tions de lentit N+1.
Le manager connat lensemble
des oprations raliser par son
entit, ses besoins (produits, docu-
ments, ) par rapport aux autres
entits, les attentes des entits
auxquelles il livre le produit ou les
services, les ressources matriel-
les et humaines, pour raliser les
oprations dont son quipe a la
responsabilit.
Le manager anticipe les difficul-
ts potentielles venir (produit,
documentation, moyens humains
et matriels non disponibles).
M En cas de drive des rsultats, il
sait identifier les causes des dys-
fonctionnements et propose des
actions correctives (pour prvenir
la rapparition des problmes)
aux pilotes de processus.
M Le manager a intgr les revues
de processus lordre du jour des
runions existantes.
M Le manager favorise lmer-
gence des ides damlioration
concernant les processus. Il sas-
sure de leur traitement dans des
dlais appropris.
Le manager propose des amlio-
rations des oprations au sein de
son entit et dans lenchanement
des oprations de lentit N+1.
M Le manager sait tablir le lien
entre les processus et les rsultats
obtenus.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager vrifie quil a tout ce
quil faut (produits, documents,
moyens humains et matriels)
pour que son quipe ralise les
oprations dont elle a la charge.
Il sassure de la ralisation des
tches et des objectifs fixs.
M Le manager se considre comme
personnellement responsable de
la mise en uvre des processus.
M Il a identifi les processus et
les activits auxquels son entit
contribue.
M Il a dfini, prcis et adapt les
processus, les sous-processus et les
activits qui sont de son niveau de
responsabilit.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
En cas de difficults, le manager
mne les actions ncessaires pour
obtenir ce dont il a besoin pour
que son quipe puisse raliser les
oprations quelle a effectuer.
M Le manager sassure que les
membres de son quipe ont iden-
tifi et compris quelle est leur
contribution aux processus.
M Il a intgr les activits lies aux
processus dans les fiches de poste
de ses collaborateurs.
M Il a dclin les objectifs des pro-
cessus au niveau de son quipe.
M Il communique sur les rsultats
des processus auxquels son quipe
participe.
n i v e a u 1 :
( s u i t e )
EXEMPLES
Domaine 5 :
PROCESSUS
4 Processus
Si le manager est aussi pilote de processus :
P Le pilote de processus dlgue le
management de son processus
une tierce personne.
P Le pilote de processus a lauto-
rit ncessaire pour proposer et
conduire les actions damliora-
tion de son processus, y compris
avec les contributeurs qui ne
sont pas placs sous son autorit
hirarchique.
P Le pilote de processus remet
priodiquement en question la
conception de son processus et
met en uvre les changements
lorsque cela est appropri.
P Le pilote de processus est form
lapproche processus et en a
compris les finalits.
P Il organise et mne les runions
de revue de processus la fr-
quence spcifie.
P Il sassure que les objectifs du
processus sont cohrents avec ceux
des Feuilles de Route du Progrs
(FRP).
Il sassure de latteinte des objectifs
du processus, dfinit et sassure de
la mise en uvre des actions cor-
rectives dans le cas de non atteinte
des objectifs.
P Le pilote de processus sassure
que les reprsentants des proces-
sus en interface et les clients parti-
cipent au pilotage.
P Il a lautorit ncessaire pour
intervenir en cas de non atteinte
des objectifs, auprs des secteurs
dactivit qui contribuent au
fonctionnement de son processus
mais qui ne sont pas placs sous
son autorit hirarchique.
P Il communique sur les rsultats
de son processus.
P Il dclenche des audits sur le
processus dont il a la responsabi-
lit en fonction des rsultats obte-
nus, du degr de maturit, des
risques encourus, des volutions
de contexte.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 : n i v e a u 2 : n i v e a u 3 : n i v e a u 1 :
Critre 5.1 (suite)
EXEMPLES
5 Processus
Domaine 5 :
PROCESSUS
Le manager est reconnu pour sa
gestion et ses rsultats durables
en matire de qualit.
n i v e a u 5 :
Le manager favorise lmergence
des ides damlioration lies
aux aspects qualit et sassure de
leur traitement dans des dlais
appropris.
n i v e a u 4 :
Le manager amliore la presta-
tion qualit de son entit.
n i v e a u 3 :
Le manager sassure que les ac-
tions permettant de garantir
la conformit du produit sont
ralises.
n i v e a u 2 :
Le manager connat les exigences
qualit concernant lactivit de
son entit.
n i v e a u 1 :
Finalit : Garantir la conformit des produits et des services, et rduire les cots de non qualit.
Le manager gre les aspects qualit
Critre 5-2
Le manager connat les contrles
effectuer (rpertoris dans les
listes doprations de fabrication
et de contrle).
M Le manager analyse les rsul-
tats qualit de son entit, ta-
blit et met en uvre un plan
damlioration.
M Il sassure, si ncessaire, que les
actions prventives sont dfinies
et mises en uvre.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sassure que les contr-
les de conformit et les essais
demands sont raliss.
Il sassure que les enregistrements
demands sont correctement
raliss.
Il sassure que les membres de son
quipe vrifient que les moyens
de contrle, de mesure et dessai,
ainsi que les moyens de rglage des
paramtres des procds spciaux
sont valides.
Il sassure que les fiches danoma-
lies sont tablies et traites.
Il matrise les principes fondamen-
taux de lassurance qualit (ISO
9001) pour son domaine dactivit.
M Le manager sassure que les pro-
duits livrs par les fournisseurs
sont accepts.
M Il sassure que les prestations des
fournisseurs sont contrles.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager sassure que les indi-
cateurs qualit (nombre de non-
conformits, rclamations clients,
cots de non qualit, ) concer-
nant son entit sont tablis, mis
jour et communiqus aux mem-
bres de son quipe.
Il sassure que les causes de non
conformits sont tablies et que
les actions correctives sont dfi-
nies et mises en uvre.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 5 :
PROCESSUS
6 Processus
Le manager est reconnu pour sa
gestion et ses rsultats durables
en matire de sant et scurit.
n i v e a u 5 :
Le manager favorise lmergence
des ides damlioration lies
aux aspects sant et scurit, et
sassure de leur traitement dans
des dlais appropris.
n i v e a u 4 :
Le manager sassure quun sys-
tme de surveillance des aspects
sant et scurit est en place.
Il simplique dans le traitement
des dysfonctionnements majeurs
et des accidents.
n i v e a u 3 :
Le manager sensibilise et mobili-
se ses collaborateurs aux aspects
sant et scurit.
n i v e a u 2 :
Le manager connat les exigences
lgales et rglementaires lies
la sant et la scurit applica-
bles son entit.
n i v e a u 1 :
Finalit : Rduire au maximum les accidents du travail.
Le manager gre les aspects scurit
Critre 5-3
Le manager connat les rsultats
de lvaluation des risques de son
secteur dactivit.
Il sassure que les quipements
sont conformes aux normes de
scurit.
Il sassure que les personnels sont
aptes assurer les travaux (habi-
litation, aptitude mdicale).
Il connat les procdures appli-
quer en cas de dysfonctionnement
des matriels.
Il connat les procdures dalerte
en cas daccident.
Il sassure que les quipes de pre-
mire intervention sont en place
dans son secteur.
M Le manager analyse les rsul-
tats de lenqute dopinion interne
(EOI) en ce qui concerne les aspects
scurit. Il en commente les rsul-
tats avec son quipe, dfinit et
met en uvre des actions dam-
lioration si ncessaire.
M Le manager se tient inform
des accidents qui ont eu lieu dans
les autres entits, identifie ceux
qui pourraient survenir dans sa
propre entit, et met en place des
actions prventives.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sassure que ses colla-
borateurs travaillent en scurit.
Il a une connaissance des nuisan-
ces spcifiques aux matriels et
produits utiliss dans son secteur.
Il participe lvaluation des ris-
ques de son secteur dactivit.
Le manager dispose et commente
les rsultats en terme de scurit.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager intervient immdia-
tement lorsquil dtecte une situa-
tion risque, mme en dehors de
son secteur.
Il participe et simplique dans
lanalyse des accidents de son
secteur.
Il mne un entretien daccueil
lors du retour dun collaborateur
aprs un accident du travail.
Il participe ou dcide de la dfi-
nition des mesures de prvention
suite aux analyses des accidents
et aux rsultats daudit.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Processus
Domaine 5 :
PROCESSUS
Le manager simplique dans le
traitement des IES et est lcou-
te des ides de progrs relatives
lenvironnement.
Le manager est reconnu pour sa
gestion et ses rsultats durables
en matire environnementale.
n i v e a u 5 :
Le manager favorise lmergence
des ides damlioration lies
aux aspects environnementaux
et sassure de leur traitement
dans des dlais appropris.
n i v e a u 4 :
Le manager sassure quun sys-
tme de surveillance des aspects
environnementaux est en place.
Il simplique dans le traitement
des dysfonctionnements majeurs
et des IES.
n i v e a u 3 :
Le manager sensibilise et mobili-
se ses collaborateurs aux aspects
environnementaux significatifs
(AES) et aux impacts environne-
mentaux significatifs (IES).
n i v e a u 2 :
Le manager connat les enjeux et
la rglementation applicable
lentit en terme denvironne-
ment.
n i v e a u 1 :
Finalit : Les risques environnementaux sont matriss.
Le manager gre les aspects environnementaux
Critre 5-4
Le manager connat la politique
environnementale de lentit
laquelle il appartient.
Sil travaille dans une installation
classe pour la protection de len-
vironnement (ICPE), il en connat
les aspects juridiques.
Il connat les principales normes
et rglements en vigueur dans
son entit et le contenu du dossier
dautorisation dexploitation.
M Le manager sassure de la rdu-
ction des risques environnemen-
taux.
M Le manager analyse les rsul-
tats de lenqute dopinion interne
(EOI) en ce qui concerne laspect
environnement.
Il commente les rsultats avec son
quipe, dfinit et met en uvre
des actions damlioration si
ncessaire.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager fait un point rgulier
avec lagent environnement de
son secteur.
Il dispose et utilise des indica-
teurs de suivi de performance
environnementale.
Le manager sassure de la confor-
mit lgale des installations en
terme environnemental. En cas
de non-conformit, il sassure que
des actions correctives sont dfi-
nies et mises en uvre et que leur
efficacit est vrifie.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager communique sur len-
gagement environnemental.
Il associe son quipe la gestion
efficace des matires premires.
I l associ e son qui pe une
meilleure gestion de lnergie, la
diminution de la production des
dchets, au tri des dchets, .
M Il prend en compte lenvironne-
ment dans la gestion des proces-
sus et des projets.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
Domaine 6 :
CLIENTS
Clients
Le manager a obtenu la confiance
de ses clients de faon durable.
n i v e a u 5 :
Le manager utilise toutes les
opportunits pour collecter des
donnes sur la satisfaction du
client et les exploiter.
n i v e a u 4 :
Le manager rencontre rguli-
rement ses clients pour faire des
points davancement, en coor-
dination avec les responsables
commerciaux.
n i v e a u 3 :
Le manager sassure que les be-
soins explicites du client sont
satisfaits.
n i v e a u 2 :
Le manager a identifi les besoins
explicites des clients.
n i v e a u 1 :
Finalit : Satisfaire les exigences contractuelles du client, tout en prservant les intrts de DCNS.
Le manager contribue la satisfaction des exigences contractuelles des clients*
Critre 6-1
Le manager connat les exigen-
ces du client en terme de Qualit,
Cot, Dlais (QCD) au travers des
objectifs qui lui sont fixs.
Il a connaissance des rclamations
et des marques de satisfaction des
clients.
M Le manager identifie et prend
en compte les exigences implicites
du client.
M Au travers des contacts avec le
client, il recueille sa perception.
M Il sassure, avec son quipe, que
les informations collectes, y com-
pris au travers des enqutes, sont
ensuite structures, analyses et
utilises pour mener des actions
ou alimenter les autres entits.
M Il encourage les autres interve-
nants de DCNS offrir un service
de qualit au client.
M Le manager est partie prenante
dans le processus de dcision du
client. Il collabore avec le client
pour laider identifier ses probl-
matiques et la manire de formu-
ler ses besoins.
M Il sait anticiper les tendances
du march et propose des appro-
ches nouvelles et diffrentes de
celles imagines par le client.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager sassure que les exi-
gences explicites du client en
terme de QCD sont respectes.
Il sassure que ces informations
sont en phase avec les messages
de DCNS.
Il a conscience quil reprsente
DCNS et non ses convictions lors
de ses contacts avec le client.
Il veille ne pas laisser les four-
nisseurs traiter en direct avec les
clients.
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager, au niveau adapt,
change rgulirement des infor-
mations avec le client.
Il communique au sein de son
entit sur les rclamations et
les marques de satisfaction des
clients.
Il sensibilise ses collaborateurs la
prise en compte des rclamations
des clients (qualit, dlai, ). Il
sassure que celles-ci sont traites
de faon appropries et dans des
dlais raisonnables.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES
9 Clients
Domaine 6 :
CLIENTS
Le manager a une comprhension
approfondie du besoin global et
de la perception du client.
Il agit pour amliorer cette percep-
tion.
Il contribue valoriser limage de
DCNS.
n i v e a u 5 :
Le manager comprend et admet
quil doit adopter une attitude
de fournisseur lorsquil est au
contact du client.
n i v e a u 4 :
Le manager rpond toutes les
demandes des clients, que la r-
ponse soit positive ou ngative.
n i v e a u 3 :
Le manager rpond uniquement
aux demandes du client lors-
quil considre que celles-ci sont
justifies.
n i v e a u 2 :
Le manager ne rpond au client
quen situation de crise.
n i v e a u 1 :
Finalit : Le client a une attitude positive vis vis de DCNS y compris lors du traitement des problmes de responsabilit DCNS.
Le manager contribue la qualit de la relation individuelle avec les clients
Critre 6-2
Le manager a, vis vis du client
et en toute circonstance, un
comportement professionnel et
constructif.
Grce sa gestion de la relation
client, le manager limite forte-
ment limpact des situations de
crise.
n i v e a u 5 : n i v e a u 4 :
Le manager connat personnel-
lement les clients de son entit et
a une attitude correcte vis--vis
deux.
Il veille ne pas mettre en porte
faux les clients entre eux (diff-
rents interlocuteurs dun mme
client, diffrents clients).
n i v e a u 2 : n i v e a u 3 :
Le manager sassure que ses col-
laborateurs ont une attitude cor-
recte vis--vis des clients.
Il prend les dispositions pour
accueillir correctement le client, y
compris en mettant sa disposi-
tion des facilits matrielles.
Le manager se rend joignable et
disponible en permanence et pr-
pare efficacement ses changes
avec les clients.
n i v e a u 1 :
EXEMPLES

Dfnitions 3
Dfnitions
Emploi sensible Emploi impact par les volutions importantes de mtier ou
deffectifs, ou emploi ncessitant des comptences rares et
stratgiques pour lentreprise.
Procds spciaux Procds dont le rsultat ne peut tre vrifi posteriori, ou
sans destruction du produit.
Objectif But atteindre. Ce qui est recherch ou vis (ISO 9000).
Exemple : (On veut) Supprimer la non qualit.
Indicateur Variable permettant de quantifier/mesurer lobjectif.
Exemple : Cot de non qualit.
Cible Valeur chiffre de lindicateur, qui constitue la limite
respecter (maximum, minimum ou +/-) une chance
donne.
Exemple : Cot de non qualit maxi fin 0AA : X k .
Client Dans le cadre de ce rfrentiel, le terme client concerne les
clients externes de DCNS.
Le terme client ne sapplique pas aux entits internes de
DCNS qui un produit ou une prestation sont dlivrs.
Fournisseur Dans le cadre de ce rfrentiel, le terme fournisseur concerne
les fournisseurs externes de DCNS, que ceux-ci ralisent leur
prestation dans leurs propres ateliers ou dans lenceinte de
DCNS.
Partenaire Dans le cadre de ce rfrentiel, le terme partenaire concerne
tous les partenaires externes de lentreprise lexception
des clients et des fournisseurs :
- Actionnaires
- Partenaires industriels
- Collectivits locales
- DRIRE
- Inspection du travail
- Ecoles
- Organisations professionnelles
- Membres des ples de comptitivit
- etc.
Manager Dans le cadre de ce rfrentiel, le terme manager regroupe :
- les managers hirarchiques qui ont la responsabilit
hirarchique dune quipe : Chef dquipe, Agent de
Matrise, Chef datelier, Chef de service, Chef de groupe,
Chef de dpartement, Directeur,
- les managers fonctionnels qui ont la responsabilit
danimer des rseaux,
- les chefs de projets qui ont des responsabilits
danimation dquipe projet, que leurs membres lui
soient rattachs hirarchiquement ou non.
SMART
- Spcifique : tre concret et se traduire par des rsultats
identifis. Son atteinte doit dpendre essentiellement
de laction de celui qui en a la charge.
- Mesurable : disposer dun indicateur de mesure facile
interprter, qui permet celui qui dtient lobjectif de
suivre son avancement.
- Ambitieux : constituer un vritable progrs et apporter
une valeur ajoute lentreprise.
- Raliste : comporter un risque raisonnable mais tre
nanmoins ralisable.
- Temporel : comporter une chance et tre mesurable
sur lanne.
360 Le 360 est une dmarche qui permet de recueillir les per-
ceptions des pratiques et comportements managriaux
dune personne, auprs delle mme et de ses interlocu-
teurs professionnels : responsable hirarchique, pairs,
collaborateurs.
Ces perceptions portent en gnral sur le management
dquipe, la prise de dcision, la communication, les rela-
tions inter-personnelles.
Le 360 permet la personne qui en fait lobjet de prendre
conscience de la perception de ses interlocuteurs, didenti-
fier ses forces et ses points de progrs, et de dterminer un
plan daction en consquence.