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CENTRO UNIVERSITRIO DE FORMIGA UNIFOR-MG

CSSIA LUCIANA PFISTER ALVES DE OLIVEIRA





















ANLISE E CONTROLE DA PRODUO EM EMPRESA TXTIL, ATRAVS DA
CRONOANLISE.






















FORMIGA-MG
2009

1
CSSIA LUCIANA PFISTER ALVES DE OLIVEIRA



















ANLISE E CONTROLE DA PRODUO EM EMPRESA TXTIL, ATRAVS DA
CRONOANLISE.



Trabalho concluso de curso apresentado a
coordenao geral de graduao do UNIFOR-
MG, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Daniel Ebias















FORMIGA-MG
2009
2
Cssia Luciana Pfister Alves de Oliveira





ANLISE E CONTROLE DA PRODUO EM EMPRESA TXTIL, ATRAVS DA
CRONOANLISE.



Trabalho concluso de curso apresentado a
coordenao geral de graduao do UNIFOR-
MG, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo.




BANCA EXAMINADORA



_____________________________________________________
Prof. Daniel Gonalves Ebias
Orientador

_____________________________________________________
EXAMINADOR 1


3











































"Quando algum encontra seu caminho,
precisa ter coragem suficiente para dar passos
errados. As decepes, as derrotas, o desnimo
so ferramentas que Deus utiliza para mostrar
a estrada."
Brida Paulo Coelho

4
AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Deus, por ter me proporcionado fora e dedicao para
realizar um sonho to gratificante, e por ter sido bssola em minha vida direcionando sempre
os melhores caminhos para minha vitria.

minha me por todo carinho, por estar sempre com os braos abertos quando eu
precisava de um abrao, por ter os olhos firmes quando precisava de uma lio e por me
ensinar a lutar pelos sonhos.

Aos meus irmos pelo amor incondicional. E Aos meus amigos e colegas pelo
companheirismo e contribuies ao longo do curso.

Ao professor orientador Daniel pela pacincia e incentivo.
5
RESUMO


Este trabalho apresenta a cronoanlise como ferramenta funcional de anlise e controle
da produo em uma empresa txtil localizada na cidade de Arcos-MG. A cronoanlise
determina os parmetros da racionalizao industrial tornando possvel a verificao de
paradas na linha de produo, a eficincia da capacidade de produo, a multifuncionalidade
da mo de obra e de maquinrios e o balanceamento da linha de produo atravs de tempos
cronometrados. A racionalizao industrial seja de pessoas, espao fsico ou de maquinrio
essencial para competitividade da empresa uma vez que influencia no seu custo total de
produo, na entrega no prazo certo promovendo o aumento da capacidade produtiva.

Palavras chave: cronoanlise, capacidade de produo, racionalizao industrial.
6

ABSTRACT

This paper presents the CRONOANLISE as a tool for functional analysis and control
of production in a textile company located in the town of Arcos-mg. The CRONOANLISE
determines the parameters of industrial rationalization, making it possible to check the stops
on the production line, the efficiency of production capacity, the multifunctionality of
manpower and machinery, and balancing the production line through measured times. The
industrial rationalization is people, physical space or machinery is essecial competitiveness
for the company, because that influences the total cost of production, delivery on time
promoting the increased production capacity.

Keywords: CRONOANLISE, production capacity, industrial rationalization.
7
LISTAS DE TABELAS

1 Folha de observao com tomada de tempo incomum..................................................
2 Tempos cronometrados..................................................................................................
3 Tabela de cronometragem..............................................................................................
4 Balanceamento e sequncia operacional time 1.............................................................
5 Clculos para especificao da carga operacional time 1..............................................
6 Balanceamento e sequncia operacional time 2.............................................................
7 Clculos para especificao da carga operacional time 2..............................................
8 Balanceamento e sequncia operacional time 3.............................................................
9 Clculos para especificao da carga operacional time 3..............................................
10 Balanceamento e sequncia operacional time 4...........................................................
11 Clculos para especificao da carga operacional time 4............................................
12 Tolerncia de trabalho..................................................................................................
20
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33
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36
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38
41

8
LISTAS DE QUADROS


1 Importncia da cronoanlise.............................................................................................
2 Frmula de tempo normal.................................................................................................
3 Frmula de tempo padro.................................................................................................
4 Alguns componentes da habilidade e do esforo..............................................................
5 Generalizao das faixas de eficincia..............................................................................
19
21
22
24
25

9
LISTAS DE FIGURAS

1 Exemplo de Nivelamento das Irregularidades..................................................................
2 Curva de fadiga de um dia de trabalho de 8 horas............................................................


26
27
10
SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................
1.2 Problema....................................................................................................................
1.3 Justificativa.................................................................................................................
2 OBJETIVOS..............................................................................................................
2.1 Objetivo geral..............................................................................................................
2.2 Objetivo Especifco.....................................................................................................
3 REFERENCIAL TERICO....................................................................................
3.1 Organizao................................................................................................................
3.2 Estudo de tempos e movimentos.................................................................................
3.3 Cronoanlise................................................................................................................
3.4 Conceitos de tempos...................................................................................................
3.4.1 Tempo Normal............................................................................................................
3.4.2 Tempo Padro.............................................................................................................
3.5 Ritmo de trabalho........................................................................................................
3.6 Nivelamento de tempos...............................................................................................
3.7 Fadiga humana............................................................................................................
3.8 Balanceamento de linhas.............................................................................................
4 METODOLOGIA.....................................................................................................
4.1 Objeto de estudo..........................................................................................................
4.2 Abordagem do Estudo.................................................................................................
4.3 Coleta de dados...........................................................................................................
4.4 Anlise e interpretao dos dados...............................................................................
4.4.1 Clculos de balanceamento para o time 1...................................................................
4.4.2 Clculos de balanceamento para o time 2...................................................................
4.4.3 Clculos de balanceamento para o time 3...................................................................
4.4.4 Clculos de balanceamento para o time 4...................................................................
4.5 Especificao das tolerncias......................................................................................
4.6 Especificao de meta atravs de tempo padro.........................................................
4.7 Especificao de meta atravs dos custos...................................................................
4.8 Anlise de confiabilidade entre as metas....................................................................
5 CONCLUSO............................................................................................................
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................

11
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1 INTRODUO

De acordo com Goese; Bragato e Pereira, h anos o mundo busca tcnicas para
otimizao dos processos de produo, essas que vm sendo aprimoradas, na tentativa de
padronizar procedimentos operacionais e definir a capacidade fisiolgica operacional. O
incio desta busca originou-se com Henry Ford em seus estudos de linha de montagem
(diviso do trabalho), gerando grande avano nas produes em srie. Nesse contexto,
pesquisas sobre a racionalizao humana, fadiga e habilidades operacionais foram feitos por
Taylor, criando um elo entre capacidade operacional e montagem dos componentes atravs da
diviso de operaes, onde a produo em srie depende consideravelmente do alto
rendimento, habilidades e destreza dos operadores.
Nesse mbito surgiu uma ferramenta importante para as empresas, o estudo dos
tempos e movimentos dando origem a cronoanlise, que se objetiva em conhecer
detalhadamente cada parte do processo, evitando fadigas e tempos ociosos em mquinas e
operadores, e detectando pontos falhos a serem melhorados. Portanto, necessria a
realizao de estudos de tempos produtivos, com anlises que propem mtodos adequados e
racionais, e avaliao de processos de produo com reduo de movimentos inteis e
desnecessrios. E com esses estudos as empresas visam atender suas necessidades, buscando
melhorias no processo, com produtos de tima qualidade e com menor custo.
A implantao de um sistema de produo para a eficincia nos processos abrange
muitos pontos, pois sua implementao tem custo muito alto e afeta diretamente muitas
pessoas e cargos que s vezes no esto aptos a mudanas. Mas em longo prazo a proposta
interessante porque com a cronoanlise possvel padronizar processos, organizar o fluxo
contnuo de produo e minimizar os custos de manuseio.
As organizaes cada vez mais buscam aperfeioar suas linhas produtivas, com nfase
na melhoria do tempo de produo, e em processos cada vez mais limpos, atravs do
acompanhamento e anlises desses resultados indesejados. Nesse contexto, produzir bens em
maiores escalas com o objetivo de reduzir os custos produtivos e em contrapartida garantir a
entrega aos clientes essencial no que se refere confiabilidade e ao tempo de entrega.
Muitas vezes so implantados mtodos para otimizao nos processos, esses que vm
surgindo para acirrar a constante competitividade nas organizaes.
necessrio um acompanhamento e anlise constante na linha de produo para
coletar dados que sero decisivos na data de entrega dos produtos, pois com a competitividade
do mercado nos tempos de hoje prazo de entrega na hora certa primordial.
12

1.1 Problema

Com a alta demanda de produtos e consequentemente ao aumento da produo, h um
descontrole enorme em relao ao tempo de entrega, gerado por problemas que atrasam a
produo como, a falta de eficincia do operador, falta de organizao do processo, tempos de
produo muito elevados em relao ao padro. E visando melhorar esse quadro de atrasos
preciso traar metas e mtodos que alcancem a melhor produtividade sem atrasos na linha de
produo.
Como o estudo e implantao da cronoanlise poder ajudar a organizao na
otimizao dos processos produtivos?


1.2 Justificativa

Devido grande competitividade e de aspectos mercadolgicos, as empresas precisam
estar cada vez mais preparadas e desenvolvidas com sistemas tecnolgicos avanados e
mtodos que colaborem para determinar constantemente a capacidade produtiva das mesmas.
Por isso, a cronoanlise tem aspecto altamente eficaz para conhecer a eficincia operacional e
de maquinrio, pois ociosidade em tempos de crise capital no investido.
A cronoanlise desmembra o processo de produo em partes para melhor observao
da capacidade de cada item em particular, detectando a utilizao ou no de mais mquinas ou
pessoal, para atender uma demanda pr-estabelecida, uma vez que entrega no tempo certo
essencial para a fidelidade dos clientes.
Portanto, o trabalho importante, porque utiliza mtodos que visam melhorar os
conceitos de produo pr-estabelecidos, compreenso da anlise dos tempos e qual sua
contribuio para o aumento da produo gerando competitividade para a empresa.
O estudo de caso prope melhorias na empresa estudada, todavia pode ser importante
no meio acadmico podendo ser utilizado como embasamento terico para posteriores estudos
de cronoanlise em empresas no ramo de confeco da regio. Portanto a importncia do
trabalho para o curso no se restringe apenas a propostas em outras empresas, mas no quo
vasto tm se tornado os campos da Engenharia de Produo, e como a racionalizao
industrial pode estar presente como disciplina ou como ferramenta em estudos de casos como
esse.
13
2 OBJETIVOS

Os objetivos deste trabalho foram divididos em geral e especficos e sero
apresentados a seguir.


2.1 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo mostrar como a cronoanlise pode estabelecer-se
como mtodo funcional na organizao criando caminhos mais rpidos para se obter
resultados desejveis. apresentada uma viso geral sobre o mtodo e seus conceitos, e
depois so abordados os principais elementos utilizados para o desenvolvimento no processo.
Enfim, objetiva-se em abordar a cronoanlise e como utiliz-la eficientemente.


2.2 Objetivos especficos

Analisar e balancear o fluxo de produo, cronometrando cada operao para evitar
gargalos, bem como dividir o processo em times e tambm verificar a eficincia real do
operador, atravs da avaliao de ritmo.
Analisar a capacidade produtiva da empresa, atravs de cronometragem,
confrontando com as metas pr-definidas pela empresa, para veracidade e confiabilidade da
cronoanlise;
Especificar as tolerncias atravs de avaliao do ambiente de trabalho;
14
3 REFERENCIAL TERICO

Devido ao grande leque de informaes j conceituadas em livros, todo trabalho
precisa de embasamento sobre o tema a ser estudado, para melhor entendimento e veracidade,
por isso necessrio um conhecimento cientfico para desenvolver a prtica com
confiabilidade, pois o pesquisador no pode embasar-se apenas no seu senso comum.


3.1 Organizaes

As organizaes no contexto do mundo atual precisam ser competitivas e o que define
essa competitividade o modo como as mesmas organizam seu sistema.

Toda a actividade humana organizada...d lugar a duas exigncias fundamentais e
opostas a diviso do trabalho nas tarefas a serem desempenhadas e a coordenao
das mesmas...A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como
o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em
seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas . (MINTZBERG,
1999, p. 20).

Uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem
papis formais e compartilham um propsito comum. (ROBBINS
1
. apud PEINADO e
GRAEML, 2004, p. 41).
Esses papis formais cumpridos pelas pessoas objetivam-se em alcanar metas pr-
estabelecidas pela organizao, atravs de ferramentas que permitam um melhor rendimento
operacional.
Segundo Martins (2008), todas as organizaes possuem bens tangveis (matria prima,
estrutura organizacional, financeiro), e bens intangveis (mo de obra, conhecimentos
cientficos), esses valores devem ser analisados e reestudados de forma a atender as questes
do mercado. Nesse mbito o ambiente interno (com seus valores) e externo (mercado), deve
estar em constante harmonia para um atendimento eficaz das exigncias e necessidades do
cliente.

1
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva 2002.

15
A tendncia, e ambio, das organizaes criar uma estrutura organizacional que
seja capaz de aprender constantemente, por isso os modelos de gesto empresarial
elaborados hoje em dia, que do especial ateno a gesto do conhecimento, ao
desenvolvimento real de talentos, ao intra-empreendorismo e a qualidade de vida,
so bem aceitos, pois o maior desafio da administrao atual est em inter-relacionar
(sic) o capital fsico e o capital intelectual, s necessidades operacionais das
empresas, necessidades e desejos dos clientes e necessidades morais e de
subsistncia dos seus colaboradores internos.(MARTINS, 2008).

Para Peinado e Graeml (2004), as organizaes esto em constantes mudanas para
melhor funcionalidade, produzindo bens e servios a que so destinadas. Essas organizaes
tm atividades interligadas; as mercadolgicas (relacionadas venda do produto com uma boa
imagem), as de produo (diretamente ligadas ao processo produtivo, transformando bens e
servios em resultados desejveis) e a de gesto de pessoas so algumas delas, pois conhecer
o mercado e sua demanda, entender e analisar detalhadamente o processo de produo e gerir
bem as pessoas envolvidas no processo, respectivamente aspectos ligados a essas atividades,
faz parte de um planejamento baseado em fatos e dados e no em meras suposies.


3.2 Estudo de tempos e movimentos

Segundo Peroni
2
apud Perboni (2007), o estudo de tempos e mtodos traz dados
estatsticos reais e uma metodologia que busca atingir o auto nvel de produtividade. Atravs
de levantamentos tcnicos permite uma melhoria contnua do processo produtivo, alm de
melhorar o desempenho dos colaboradores e organizao em geral. Contudo conclui-se que
uma ferramenta que habilita um xito para o controle gerencial do processo.
Esses tempos so estudados e cronometrados a fim de eliminar ociosidades,
racionalizando ainda fadigas dos operadores, pois suprindo essas falhas a produo ser
otimizada.
Segundo Barnes
3
apud Perboni (2007), o estudo de tempos e mtodos ainda estuda os
materiais, ferramentas e equipamentos utilizados na produo. Visando a padronizao dos
mtodos de trabalho, analisando qual a melhor forma de aplic-los, determinando os tempos
necessrios de realizao das tarefas de maneira eficiente.
Segundo PEINADO e GRAEML (2004), o estudo de tempos atravs da cronoanlise
uma forma de medir e controlar estatisticamente a tarefa a ser realizada, calculando o tempo

2
PERONI, Wilson Jos, Manual de Tempos e Movimentos. 2 ed.Rio de Janeiro:Apex 1985.
3
BARNES, Ralph Mosser, Estudo de movimentos e de tempos, Projeto e Medida de Trabalho. So Paulo: Edgar
Blucher, 1977.
16
padro (TP) que define qual a capacidade produtiva da organizao. O tempo padro ainda
engloba fatores como velocidade do operador para execuo da tarefa e seu rendimento com
tolerncias em porcentagem, fadiga do operador, e ainda as necessidades pessoais do operador.
Esse estudo engloba tcnicas analisadas minuciosamente de cada tarefa e operao
eliminando tempos desnecessrios e possibilitando meios mais rpidos e inteligentes de
execut-las.
Segundo Barnes
4
apud Peinado e Graeml (2004), Taylor trabalhando na Bethlehem
Steet Works, realizou estudos de otimizao da movimentao de matrias e minimizao dos
recursos disponveis, tanto matrias como humanos, buscando mtodos de aprimoramento das
tcnicas utilizadas pela empresa e aumento da produo por operrio. Nesse contexto houve a
racionalizao do trabalho operrio, pois o mesmo estava sendo executado de forma mais
econmica eliminando tempos desnecessrios.
Devido a essa racionalizao, houve uma simplificao diretamente ligada aos
esforos dos operrios, economizando movimentos desnecessrios e diminuindo a fadiga do
operador. A proposta de Taylor era exatamente diminurem os operrios e aumentar a
produo com nfase na realizao das atividades.
De acordo com Peinado e Graeml (2004), estudo de tempos a cronometragem do
tempo necessrio para a realizao de uma determinada atividade. A cronoanlise muito
utilizada nas empresas pra mensurar o tempo padro de cada etapa do processo.

O estudo de tempos movimentos e mtodos de trabalho continua tendo papel central
na determinao da produtividade. reproduzor o que foi determinado um dos
principais fatores de julgamento da qualidade de um funcionrio,e fator importante
para determinar sua permanncia na organizao. (PEINADO E GRAEML, 2004, p.
87).

O estudo de tempos seria uma mensurao do trabalho, usando a estatstica como
aliada, alcanando os valores exatos de tempo das tarefas. Tem como finalidade propor
mtodos de otimizao na realizao das tarefas, buscando padronizao necessria para o
balanceamento do processo produtivo e para determinao da capacidade produtiva da
empresa.
Segundo Toledo Jr, (1977), o estudo de tempos e movimentos a anlise dos
mtodos , tempos, materiais, ferramentas e instalaes que iro ser utilizadas na execuo do
trabalho

4
BARNES, Ralph Mosser, Estudo de movimentos e de tempos, Projeto e Medida de Trabalho. So Paulo: Edgar
Blucher, 1999.

17
Nesse estudo de tempos preciso encontrar a forma mais rpida de executar a tarefa,
padronizar todo o processo produtivo desde a matria prima at maquinrio e mtodos. Outro
fator importante para o estudo seria determinar o tempo real que um operador habilidoso gasta
para realizar uma tarefa especfica. Essa habilidade essencial para conseguir racionalizar
tempos.
Segundo Toledo Jr, (2004) para realizar determinada tarefa o que determinar a
capacidade do operador ser sua experincia anterior, aproveitando ou no essa experincia
para realizao dessa tarefa. O treinamento e seleo de pessoas tm sido prticas exercidas
por todas as empresas, a vantagem de selecionar pessoas e trein-las de acordo com suas
qualidades, aptides e habilidades que a empresa molda as pessoas a sempre estar apta a
mudanas e dando treinamento correto elas tero noo de diminuir desperdcios de tempo, de
diminuir fadiga.


3.3 Cronoanlise

A cronoanlise utilizada para cronometrar e analisar o tempo que um operador leva
para realizar alguma operao no fluxo de produo, permitindo-lhes um tempo de tolerncia
para necessidades fisiolgicas, quebras de maquinrio e outros afins. Alm dessas
caractersticas o profissional da cronoanlise o cronoanalista que orienta e otimiza a
seqncia operacional analisando o melhor procedimento a ser realizado para realizar
determinadas atividades.
Segundo Sugai (2003), a cronoanlise surgiu com os estudos de Frederick Taylor,
juntamente com os de Frank Gilbreth, onde o primeiro enfatizou a diviso de operaes em
um processo de produo, e a real capacidade do operador. O segundo enfatizou a parte de
movimentos englobando aspectos ligados fadiga, economia de movimentos desnecessrios,
criando tabela de movimentos com seus respectivos valores e smbolos.
Frederick Taylor evitava confronto direto entre empresas e trabalhadores, propondo
bonificaes para aqueles que cumprissem as metas de produo, e treinamento e orientao
para estar aptos as tarefas no perdendo a gratificao. Frank Gilbrteh optava pela poltica de
movimentos menos fadigantes e curtos para no afetar a produo depois de algumas horas
trabalhadas, pois o operador comea a rotina de trabalho e depois de algumas horas de
movimentos muito longos e cansativos o rendimento no mais o mesmo.
18
Os estudos e trabalhos feitos por esses dois cientistas alavancaram os estudos da
administrao cientfica, ou mesmo estudo de tempos e movimentos. A gesto da qualidade
exige uma anlise detalhada de todos os processos para uma tomada de deciso gerencial,
com confiabilidade nos dados estatsticos, padronizando o processo produtivo para mensurar a
capacidade total de produo da organizao.
A cronometragem uma ferramenta forte da cronoanlise, pois evidencia pontos
importantes para uma boa amostragem de tempos. Tais como:
A real capacidade do operador atravs da cronometragem;
Nmero de medies exigidas para uma anlise confivel;
Avaliar a tolerncia em % para cada operao.
Podemos avaliar com outros conceitos a anlise dos mtodos utilizados na
cronoanlise, no apenas para descobrir padro de referncia, mas tambm serve para uma
determinao economicamente de matrias e tempo assim:

A Cronoanlise analisa os mtodos, materiais, ferramentas e instalaes utilizadas
para a execuo de um trabalho com o objetivo de encontrar uma forma mais
econmica de se fazer um trabalho, normalizar os mtodos, materiais, ferramentas e
instalaes, determinar de forma exata e confivel o tempo necessrio para um
empregado realizar um trabalho em ritmo normal (tempo padro). (MIRANDA,
2009).

Segundo Toledo Jr (1977, p. 19), Cronometria o clculo, o ato mecnico de se
chegar ao Tempo padro. Cronoanlise a tabulao, a arte de utilizao do tempo padro,
visando a melhoria no mtodo de trabalho.
A cronoanlise base da racionalizao da produo, do espao fsico, do
maquinrio e do capital humano, a TAB. 1 mostra claramente a importncia da cronoanlise
na indstria,profissionalmente e na vida prtica.
19
TABELA 1- Importncia da Cronoanlise
Na indstria Profissionalmente Na vida prtica
Em todos os campos
Engenharia de Produtos
(viabilidade econmica)

Engenharia de Projetos
(Processos)

Planejamento
(Previses)

Produo (lay-out,
carga mquina e carga
mo de obra).

Programao
(Programas de produo)

Administrao
(controle)

Financeiro (Custos)

Gerencial(Detalhes
tcnico administrativos)

Organizao geral


Satisfao Profissional
Viso geral das coisas
No bitola
Mudanas constantes
Aperfeioamentos
Constantes

Contatos de alto nvel

Nvel salarial mais alto

Confiana e segurana
de decises

Objetividade

Possibilidades imprevis-
veis

Saber o que importante


Agua o senso
analtico
Cada contradio
nova experincia
adquirida

Aviva o raciocnio

Pondera antes de
decises

Rapidez nas decises

Previses

Confiana e segurana

Sabe o que que lhe
convm

Voc saber que quem
pode melhor lhe
aconselhar ser voc
mesmo

Consequentemente,
novo padro de vida.
FONTE: Toledo Jr, (1977, p. 20).


3.4 Conceitos de tempos

Na cronoanlise utiliza-se o tempo centesimal, e como unidade de medida centsimos
de minutos que ser tratado no trabalho como . Existem trs tipos de tempos para serem
calculados e analisados, o tempo normal (TN), o tempo padro (TP) e o tempo cronometrado
(TC), esses tempos servem para avaliar a capacidade do operador de acordo com suas
habilidades e tolerncia (a perda em porcentagem de algum tempo em decorrncia de algum
fator de fadiga, ou quebra de mquinas ou por suas necessidades fsicas, por isso a
conceituao dar embasamento para melhoentendimento). O tempo cronometrado o tempo
que o cronoanalista observa no cronmetro. Portanto sero mais enfatizados os tempos
(normal e padro), por conterem fatores que os influenciam.




20


3.4.1 Tempo Normal

As observaes da avaliao de ritmo que fazem parte do TN podem ser definidas
como:

Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relativamente ao
conceito do observador a respeito da velocidade correspondente ao desempenho
padro. O observador pode levar em considerao, separadamente ou em
combinao, um ou mais fatores necessrios para realizar o trabalho, como a
velocidade de movimento, esforo, destreza, consistncia, etc. (SLACK
5
et al.2002
apud PEINADO; GRAEML, 2004).

Segundo Peinado e Graeml (2004), o observador cronoanalista, tem seus conceitos de
velocidade do ritmo devido a treinamentos e a experincia, e com esses conceitos pr-
definidos ele compara a velocidade j conceituada por ele, com a velocidade do trabalhador
para verificao de ritmo. Nas observaes do cronoanalista pode haver trs tipos de
velocidade: abaixo do normal, normal e acima do normal. Para melhor verificao um
exemplo na TAB. 2 que mostra os tempos em centsimos de minutos, a velocidade do
operador em porcentagem e os operadores individuais com seus respectivos tempos .


TABELA 2 Folha de observao com tomada de tempo incomum.
FONTE: Adaptado de Peinado e Graeml, (2004, p. 107).

A velocidade do operador acima do normal pode ocorrer por vrios fatores, alguns
deles esto citados abaixo:
o trabalhador ter sido advertido pelo chefe, e estar tentando mostrar alm da sua
capacidade;
operador ser muito habilidoso em relao a outros operadores saindo de um
padro convencional, tempo padro para ele normal mas no serve para clculos posteriores;

5
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JONHSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo, 2002. pp.
276-307.
Operador
Velocidade
do operador
%
Tempos em centsimos de minutos
1 2 3 4 5 6 7
1 120% 1,20 1,15 1,24 1,16 1,23 1,28 1,15
2 110% 0,88 0,89 0,79 0,85 0,82 0,84 1,35*
3 105% 0,58 0,54 0,55 0,61 0,57 0,58 0,56
21
cronometrar trabalho no comeo do dia ou da semana quando o operador j se
encontra repousado;
Presso por estar sendo avaliado.
Quando ocorre essa alta velocidade de ritmo do operador o tempo cronometrado
dever ser avaliado em relao a outros operadores para se obter um tempo normal
consistente, ou ajustado para um tempo um pouco maior.
J quando ocorre a velocidade abaixo do normal, essa pode ser acarretada por fatores
de fadiga, ou por sentir presso ao ser cronometrado e ficar desconcentrado, ou ate mesmo por
no ter habilidade de realizar a tarefa proposta. Assim sendo este tempo deve ser ajustado
para menos. Possibilitando a correo atravs de outras anlises com outros operadores.
De acordo com Peinado e Graeml (2004), a determinao da velocidade um dos
pontos relevantes da cronoanlise, pois o cronoanalista analisa de forma subjetiva, tendo que
ser bem treinado e apto a observar corretamente se um operador esta realizando a tarefas no
tempo normal. Quando a operao esta sendo realizada no tempo normal corresponde uma
taxa de 100%, quando a velocidade est em ritmo lento inferior a 100% e quando a
velocidade est em ritmo acelerado a taxa maior que 100%. A frmula abaixo define tempo
normal.

FRMULA DE TEMPO NORMAL
V TC TN =
l TempoNorma TN =
metrado TempoCrono TC =
V=Taxa de velocidade do operador

3.4.2 Tempo Padro

Segundo Peinado e Graeml (2004), logo depois que o tempo normal calculado
levando em considerao o tempo cronometrado e o fator avaliao de ritmo, precisa-se levar
em considerao as necessidades fisiolgicas do operador com tolerncia de tempo em % para
encontrar um tempo justo de execuo de tarefas.
Segundo Chase; Jacobs e Aquilano, (2006), a frmula correta para obteno do tempo
padro a citada abaixo, pois so levadas em considerao todas as tolerncias, o numero 1
na frmula significa 100% do tempo total subtrado das tolerncias.
22
FRMULA DE TEMPO PADRO
) ( TL TN TP = 1
TP=Tempo padro
TL=Tolerncia
TN=Tempo

Segundo Amaral (2008), o tempo padro e dividido em componentes que se interligam
para form-lo, so eles:
tempo cronometrado (que seria o tempo real);
tempo normal que a velocidade do ritmo multiplicado pelo tempo cronometrado;
fator de avaliao que mede a habilidade do operador durante a realizao das
tarefas;
tolerncia que seria a taxa de variao em relao ao tempo normal;
O tempo padro pode ser considerado um tempo normal revisado devido s
necessidades do operador, sem danos prejudiciais a ele, considerando todas as suas
habilidades e o tempo que ele realmente no trabalhou devido a paradas que ele necessita.
Segundo Barnes apud Camarotto (2007, p38), ... o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando em ritmo normal para executar uma tarefa ou
operao especfica....
Para Krick
6
apud Camarotto (2007, p.38), ... o tempo necessrio para completar o
ciclo de uma operao quando realizada com um dado mtodo em certa velocidade arbitrria
de trabalho com previso de demoras e atrasos independentes do operador....
Conforme observadas as definies podemos ento dizer que o tempo padro um
tempo que julga todas as necessidades do operador no trazendo dificuldades no decorrer do
processo, onde as tarefas j estaro cada uma com seus tempos padronizados. Em empresas
onde a linha de produo no oscila, ou seja, seus produtos possuem sempre as mesmas
rotinas de atividades constantes, o tempo padro pode ser sempre o mesmo, mas j nas que
tm constantes mudanas, deve-se calcular o tempo padro de acordo com as atividades que
tero que ser realizadas para a montagem do produto.

...um tempo padro uma funo quantidade de tempo necessrio para desenvolver
uma unidade de trabalho: ausando um mtodo e equipamento dados; bsob certas
condies de trabalho; cpor um trabalhador que possua uma quantidade especfica
de habilidade no trabalho e uma aptido especfica para o trabalho; dtrabalhando

6
KRICK, Edward. Introduo Engenharia. 1 edio. So Paulo, Atlas: 1976.
23
em uma etapa na qual utilizar, dentro de um perodo dado de tempo, seu esforo
fsico mximo e desenvolvendo tal trabalho sem efeitos prejudiciais...(MUNDEL
7

apud CAMAROTTO,2007, p. 38).

Segundo Peinado e Graeml (2004), o tempo padro possui tolerncias que se dividem
em tolerncia para necessidades pessoais, tolerncia para alvio da fadiga e tolerncia de
espera.Respectivamente a primeira trata das necessidades fisiolgicas do operador,exemplo:
levando em considerao as jornadas de trabalho de 8 horas, exemplo; o tempo de tolerncia
varia de 10 a 24 minutos ,mas em jornadas de trabalho pesadas a variao aumenta bastante.
Na tolerncia para alvio da fadiga so levados em considerao o ambiente de
trabalho, e a natureza do trabalho a que submetido o operador, exemplo: um trabalhador que
trabalha em forno de cal, tem uma fadiga enorme em decorrncia da temperatura, rudos, e
resduos, ento essa tolerncia depende dos fatores do ambiente.
Na tolerncia de paradas, so levados em considerao aspectos como quebra de
mquinas, tempo de espera para uma manuteno corretiva, paradas devido a falta de
aviamentos, ou a falta de matria prima, ento o operador independente dessa tolerncia,
pois no depende dele o tempo que ele espera.Quando ocorre esse tipo de tolerncia o tempo
padro que as vezes j estava cronometrado ter que ser reavaliado para no comprometer na
veracidade dos dados finais.

3.5 Ritmo de trabalho

Segundo Toledo Jr, (2004) o fator de produtividade depende consideravelmente da
mo de obra sendo assim a produtividade aumenta ou diminui de acordo com o ritmo do
operador sendo dividida em trs partes: acima do normal ( quando um operador trabalho em
um ritmo rpido), normal (trabalhando sem muitas hesitaes), e abaixo do normal
(trabalhando lentamente).

Portanto, o ritmo de trabalho o fator preponderante da variao da produtividade
industrial sendo ele o responsvel direto por uma menor ou maior quantidade de
unidades produzidas por um operador em um determinado perodo de tempo,
executando uma operao especfica. (TOLEDO Jr, 2004, p. 39).

Segundo Toledo Jr, (1977), para realizao de qualquer tarefa necessria certa
habilidade, portanto no se pode fazer estudo de tempos com pessoas inexperientes, pois na

7
MUNDEL, M. Motion and Time Study. New York. PRENTICE HALL,1955.
24
cronometragem apareceriam tempos discrepantes afetando a veracidade dos dados. Portanto
necessrio para esse estudo operadores normais, aptos a realizar a tarefa com habilidades
mdias, mas mesmo entre dois operadores considerados habilidosos para realizao da
atividade encontram-se pequenas variaes de tempo, mas no afetam o estudo.

Um operador normal aquele que foi selecionado, treinado e julgado apto a
executar certa tarefa. Sua idoneidade implcita pelo fato de que recebe um salrio
pelo se servio. Quanto ao esforo normal e aos meios de medi-lo,a resposta
categrica, precisamos utilizar nossa capacidade inata de avaliao. At agora , no
foi encontrado instrumento melhor (TOLEDO Jr, 1977, p. 67)


Segundo Toledo Jr, (1977), a eficincia de um operador pode ser observada atravs de
alguns componentes so eles de acordo com a TAB. 3:

TABELA 3 Alguns componentes da habibilidade e do esforo.
HABILIDADE ESFORO
Destreza manual Boa disposio fsica
Mais anos no servio Mais entusiasmo
Melhor ritmo nos movimentos Presena de incentivo
Inteligncia mais pronta Sem preocupaes
Fsico mais gil Melhor esprito de colaborao
FONTE: TOLEDO Jr (1977, p.67).


A habilidade seria o potencial de cada operador, o que ele tem para oferecer, so
suas qualidades individuais. J o esforo depende consideravelmente da personalidade ou do
entusiasmo do operador em querer ou no produzir, o esforo depende da disposio. A TAB.
4 representa a generalizao das faixas de eficincia.













25
TABELA 4 - Generalizao das Faixas de Eficincia
FONTE: TOLEDO Jr (1977, p.73).


3.6 Nivelamento de tempos

Segundo Toledo Jr, (1977), na cronometragem pode acontecer de serem extrados
tempos discrepantes s vezes por algum fator humano ou de maquinrio ou at um erro de
leitura, portanto necessrio nivelar os tempos cronometrados para evitar interferncias no
resultado final da anlise.
Esse um desempenho ilustrado do nivelamento de irregularidades, so colocadas
todas as observaes em relao ao tempo gasto para realizar determinada atividade .
traada uma linha unindo os pontos com valores de tempo mais alto e uma linha unindo os
pontos com valores tempo mais baixos delimitando uma rea denominada faixa de disperso
dos tempos.
Nota-se que os valores dos tempos cronometrados esto entre o mnimo de 12 e o
mximo de 18, o valor 22 um tempo discrepante em relao aos outros, por isso ele
excludo, esse seria o objetivo do nivelamento de tempos, evitar que valores fora da faixa
HABILIDADE ESFORO
FRACA
No adaptado ao trabalho, comete erros
e seus movimentos so inseguros.

REGULAR
Adaptado relativamente ao trabalho
comete menos erros e seus movimentos
so quase inseguros.

NORMAL
Trabalha com uma exatido
satisfatria, o ritmo se mantm
razoavelmente constante.

BOA
Tem confiana em si mesmo, ritmo
constante , com raras hesitaes.

EXCELENTE
Preciso nos movimentos, nenhuma
hesitao e ausncia de erros.

SUPERIOR
Movimentos sempre iguais, mecnicos,
comparveis ao de uma mquina.

FRACO
Falta de interesse ao trabalho e utiliza
mtodos inadequados.

REGULAR

As mesmas tendncias porm com menos
intensidade


NORMAL
Trabalha com constncia e se esfora
satisfatoriamente


BOM
Trabalha com constncia e confiana, muito
pouco ou nenhum tempo perdido.

EXCELENTE
Trabalha com rapidez e com movimentos
precisos.

EXCESSIVO
Se lana numa marcha impossvel de
manter. No serve para estudos de tempos.
26
interfiram no resultado final. Veja a FIG.1 mostra essa situao dos pontos interligados, a
faixa de disperso e o ponto fora do normal.



FIGURA 1- Exemplo de nivelamentos de irregularidades
FONTE: TOLEDO Jr (1977, p.59).


Segundo Mazzarolo (2008, p.2) Depois de cronometrados os tempos, algumas
medies iro apresentar valores fora do contexto normal da atividade executada, muitas
vezes, por uma queda de equipamento, interferncia externa, etc. Esses valores fora do
contexto tm que ser retirados da anlise atravs de uma observao entre os tempos maiores
e os tempos menores para melhor verificao da sua discrepncia. importante observar
quais fatores esto influenciando para ocorrer irregularidades no processo, as condies de
trabalho devem ser prximas ao mtodo padro de trabalho,pois maquinrio desregulados e
componentes sem condies de uso para se obter tempos normais no tm nenhum valor
prtico para o mtodo.

3.7 Fadiga humana

Segundo Toledo Jr, (1977), toda atividade a ser realizada precisa da disposio do
operador, portanto o esforo muscular constante, realizar tarefas repetitivas em tempo integral,
e concentrao excessiva podem causar a fadiga nas pessoas.

27
...O que fadiga? Para os fisiologistas um complicado fenmeno de intoxicao
dos tecidos. Para o cronotcnico simplesmente o efeito do trabalho sobre o
organismo do operador, tendo como conseqncia a diminuio progressiva de sua
capacidade de produo. (TOLEDO Jr, 1977, p. 77).

mostrada na FIG.2 a curva da fadiga em uma jornada de trabalho de oito horas, no
incio do dia a eficincia do operador alta, pois o operador est descansado, e tambm
normalmente mais fresco, pois o fator clima influencia consideravelmente a fadiga humana.
J depois do almoo a eficincia diminui bastante isso por causa, s vezes, de condies
climticas, o operador j no est descansado j sentindo o esforo, comea a diminuir.



FIGURA 2 Curva de fadiga de um dia de trabalho de 8 horas
FONTE: TOLEDO Jr (1977, p.78).


3.8 Balanceamento de linhas

Segundo TOLEDO Jr, (1977, p. 183), ...balancear ( nivelar com relao a tempos)
uma linha de produo ou montagem, dando a mesma carga de mo de obra s pessoas que ali
trabalham.O balanceamento anula os gargalos de produo...
Segundo CARRAVILLA (1988), o balanceamento seria a classificao das sequncias
operacionais dividindo-as em estaes de trabalho, otimizando a utilizao de mo de obra e
equipamentos evitando tempos ociosos. Todavia o tempo de ciclo de cada estao precisa ser
encontrado s vezes por um operador que pode realizar mais de uma tarefa ou dependendo do
ciclo pode realizar apenas uma tarefa. importante agrupar tarefas que com tempos de ciclo
somados resultem no calculado. No caso estudado veremos como cada time foi dividido como
28
estaes de trabalho, permitindo que cada o tempo de cada operao somada resulte no tempo
de ciclo de cada grupo.

O balanceamento da linha de produo consiste na atribuio de tarefas s estaes
de trabalho que formam uma linha, de forma que todas as estaes demandem
aproximadamente o mesmo tempo para execuo das tarefas a elas destinadas.Isto
minimiza o tempo ocioso de mo-de-obra e de equipamentos...
O tempo de execuo da tarefa destinada a cada um dos operadores em seus centro
de trabalho deve ser o mesmo, ou o mais prximo possvel, para que no exista
atraso das demais atividades. As linhas com bom nvel de balanceamento
apresentam um fluxo suave e contnuo de trabalho, porque todos os trabalhadores
trabalham no mesmo ritmo, obtendo-se o maior grau de aproveitamento possvel da
mo-de-obra e dos equipamentos. (AGUIAR; PEINADO; GRAEML, 2007, p. 6 e
p.7).

Portanto nesse contexto importante lembrar que o balanceamento um timo
mtodo para otimizao da racionalizao industrial tendo embasado que possveis
ociosidades podem ser eliminadas atravs do mesmo, se usado corretamente, portanto definir
possveis postos de trabalho e distribuir as operaes de acordo com sua seqncia e tempo de
ciclo so pontos consistentes para um balanceamento eficaz.

3.9 Especificao de meta atravs de tempo padro

Utilizando a cronometragem como mtodo de obteno da meta precisamos de alguns
dados pr determinados como: numero de minutos do dia, tempo padro, nmero de
operadores e eficincia. O tempo padro j est estabelecido em 4,14 na tabela de
cronometragem, calcularemos, portanto somente nmero de minutos do dia. Em uma jornada
de 9 horas por dia de segunda a quinta respectivamente temos 540 minutos trabalhados por
dia. J nas sextas feiras so 8 horas dirias diminuindo assim somente uma hora na meta
encontrada.
Depois de encontrado a capacidade de produo por operadora calcularemos a
produo diria multiplicando 130 peas por hora por 10 que a quantidade de operadoras do
setor + 1 coringa que no entra nos clculos por precaues de algum acontecimento que
impacte a produo, ou at mesmo se no balanceamento por evidentes arredondamentos faltar
alguma operao a ser realizada. Enfim para calcular a meta por hora preciso dividir o
nmero de peas por dia pela quantidade de horas trabalhadas



29
FRMULAS PARA ESPECIFICAO DE META

Meta dia 1300 10 130 = = operadoras peas peas dia.
Meta hora 144 9 1300 = = lhadas horastraba peas peas por hora.
Meta por operadora dia = Minutos trabalhados no diaTempo padro
Meta por operadora dia =5404,14=130 Peas por operadora


3.10 Especificao das metas atravs dos custos

As metas pr-estabelecidas pela empresa eram especificadas atravs do preo
estipulado pelo cliente para os produtos, sendo difcil negociar uma vez que no havia
cronometragem e no se sabia ao certo os reais tempos de produo para cada produto. De
acordo com dados no reais estimados pela prpria empresa os clculos para estabelecer as
metas dependiam dos custos totais da empresa (dados abstratos de um setor com 10
costureiras totalizando R$ 6.000,00), do preo da camiseta bsica (especificado pelo cliente
com um valor de R$ 10,00 reais), dos dias teis trabalhados (normalmente usava-se um
nmero padro de 21 dias). Dividem-se os custos totais da empresa pelo preo da pea
resultando na produo de 600 peas/dia, essa produo seria apenas a quantidade de peas
para manter a empresa rodando sem os devidos lucros nem prejuzos. Logo em seguida
multiplica-se essa quantidade de peas/dia por 21 dias teis trabalhados totalizando em 12.600
peas no ms. De acordo com a rea administrativa, a empresa trabalha com uma margem de
lucro de 25%, ento se multiplica 12.600 peas vezes essa porcentagem obtendo-se um
produto de 15.750 peas ao ms que dividido novamente por 21 dias teis dar uma meta de
750 peas ao dia.
Analisando as metas estabelecidas atravs de custos e as encontradas atravs da
cronometragem possvel observar diferena significativa entre elas com um aumento de
71% da produtividade. Em relao a metas por preos, por serem dados no reais pode ter
ocorrido uma discrepncia em relao ao aumento da produtividade mas normalmente com a
cronoanlise h um aumento de 40% de aumento de produtividade em relao a meta que a
empresa pratica.
De acordo com a rea administrativa vivel estabelecer as metas atravs da
cronometragem uma vez que o tempo padro calculado para cada modelo diferente
30
proporcionando a empresa planejamento slido quanto a datas de entrega, mo de obra e
maquinrio necessrios.
Outra vantagem da meta calculada com base em tempos que a mesma pode ser
realizada primeiramente nos mostrurios que chegam empresa para posterior aprovao dos
clientes. Essa amostragem normalmente realizada 6 meses antes da produo em um setor
prprio para esse fim. Portanto, pode-se cronometrar todos os mostrurios e caso sejam
aprovados viro com tempos padres e operaes j estipulados para produo, otimizando
assim o processo uma vez que as metas j estaram estabelecidas.

3.11 Especificao das tolerncias

Com embasamento na TAB. 5 Tolerncias de trabalho,foram retirados alguns valores
relevantes de tolerncias variveis e fixas, tendo como requisito a anlise do ambiente de
trabalho estudado para observar quais das variveis seriam retiradas da mesma devido s
condies de trabalho e ao ramo que a empresa atua, esses so pontos primordiais para saber
quais fatores levar em considerao quando for realizar os clculos de tempo padro.
.Das tolerncias variveis foram analisadas, s quanto postura, que por mais
ergonmica seja, nunca deixam de existir principalmente em fbricas de costura que tem
grandes tendncias de afastamentos por leses na coluna,dessa tolerncia foi extrado o item
(b.desajustador-recurvado),uma vez que foi o que mais se engajou no ambiente com uma
percentagem de 2%.
A tolerncia quanto s condies atmosfricas teve parte nos clculos de tempo padro,
sua percentagem tem parmetros oscilando de 0 a 10% ,foi escolhido subjetivamente o valor
de 3%dentro desse parmetro porque a empresa possui sistema de aspero de gua no teto,
30 ventiladores industriais e exaustor elico giratrio diminuindo assim a temperatura interna
e espalhando a massa de ar quente ocasionada pela ocupao do lugar por maquinrio e por
pessoas.
A tolerncia varivel para nvel de rudo apresenta quatro nveis sendo o que mais se
adequou ao meio o item (b. intermitente-volume alto com 2%), uma vez que o barulho das
mquinas alto comparado a outros processos. J para tolerncia de estresse mental foi
analisado e extrado o item (a. processo razoavelmente complexo com 1%) com por ser um
trabalho que necessita das habilidades do operador que com o tempo se torna mecnico.
Para utilizar a cronoanlise como ferramenta necessrio um time multifuncional, isto
, que possua habilidades em qualquer mquina realizando diversas operaes. Contudo por
31
causa desse ponto levantado a tolerncia varivel monotonia foi analisada sendo retirada da
mesma o item (b. mdia com 1%).
Analisando as tolerncias invariveis notamos que as tolerncias para as necessidades
pessoais e as tolerncias bsicas para fadiga so padro e no variam com respectivamente
5% e 4% fechando assim a analise de tolerncias. O produto da soma das tolerncias totaliza
em 18% , ento a (TL%) utilizada para os clculos do tempo normal de 82% uma vez que
(100% que seria o tempo total -18%tempo necessrio para cobrir possveis paradas ou
fenmenos).
TABELA 12 Tolerncia de trabalho
Descrio % Descrio %
A. Tolerncias invariveis: 4. Iluminao deficiente:
1.Tolerncias para necessidades pessoais 5 a. ligeiramente abaixo do recomendado 0
2.Tolerncias bsicas para fadiga 4 b. bem abaixo do recomendado 2
B. Tolerncias variveis: c. muito inadequada 5
1. Tolerncia para ficar em p 2 5. Condies atmosfricas 0-10
Calor e umidade variveis 2.Tolerncia quanto postura
a. ligeiramente desajeitada 6 6. Ateno cuidadosa
b. desajeitada (recurvada) 2 a. trabalho razoavelmente fino 0
c. muito desajeitada (esticada) 7 b. trabalho fino ou de preciso 2
3. Uso de fora ou energia muscular
(erguer, puxar ou levantar)
Peso levantado em quilos
c. trabalho fino ou de grande preciso 5
7. Nvel de rudo
a. contnuo 0
2,5 0 b. intermitente- volume alto 2
5,0 2 c. intermitente- volume muito alto 5
7,5 2 d. timbre elevado- volume alto 5
10,0 3 8. Estresse mental
12,5 4 Processo razoavelmente complexo 1
15,0 5 b. processo complexo, ateno abrangente 4
17,5 7 c. processo muito compexo 8
20,0 9 9. Monotonia
22,5 11 a. baixa
25,0 13 b. mdia
27,5 17 c. elevada
30,0 22 10. Grau de tdio
a. um tanto tedioso
b. tedioso
c. muito tedioso
FONTE: Stevenson( 2001, p.247) apud Peinado e Gramel, ( 2004).
32

4 METODOLOGIA


O presente trabalho aborda um problema especfico e concreto, utilizando mtodos de
racionalizao de trabalho e de tempos. Portanto, trata-se de uma pesquisa bibliogrfica e
documental do tema. Ser realizado um estudo de caso em uma empresa txtil situada em
Arcos-MG.
A cronoanlise indicada para otimizar a capacidade produtiva, observando cada
atividade do processo detalhadamente, balanceando a linha de produo e melhorando pontos
ineficientes para suprir a demanda dos clientes.
Para melhor embasamento, foi realizado um referencial terico levantando pontos
importantes a serem analisados. Aps esse referencial, ser realizado um trabalho analisando
todos as atividades dentro do processo produtivo, extraindo dados atravs da cronometragem
para posterior anlise de fadiga e ritmo dos operadores.

4.1 Abordagem da pesquisa

O procedimento metodolgico utlilizado no trabalho o estudo de caso. Para utilizar
essa ferramenta necessrio deixar bem esclarecido o problema, para que a soluo do
mesmo possa ser encontrada.

Um estudo de caso pode ser caracterizado de acordo como o estudo de uma
entidade bem definida como um programa, uma instituio, um sistema educativo,
uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer com profundidade o seu como e
seus porqus, evidenciando a sua unidade e identidade prpias uma investigao
que se assume como particularstica,isto , que se debrua deliberadamente sobre
uma situao especfica que se supe ser nica em muito aspectos, procurando
descobrir a que h nela de mais essencial e caracterstico.FONSECA, (2002, p. 33)

A pesquisa realizada nesse trabalho de abordagem bibliogrfica, utilizando livros e
artigos como embasamento terico para melhor compreeno do tema e dos pontos relevantes,
portanto uma definio para pesquisa bibliogrfica.

A pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado,
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os
estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, h pesquisas
desenvolvidas exclusivamente de fontes bibliogrficas. Boa parte dos estudos
exploratrios pode ser definida como pesquisas bibliogrficas. GIL (2002, p. 44).


33
Segundo Bertucci (2008), as pesquisas so classificadas quanto ao tipo dependendo de
qual estrutura o pesquisador utilizar para embas-la, essas so classificadas como pesquisas
exploratrias que so aquelas que tm o objetivo de aprimoramento de hipteses descobertas
de intuies e tambm tornar o pesquisador mais familiarizado com o estudado. J a pesquisa
descritiva descreve determinada populao promovendo ralaes entre elas e levantando
possveis hipteses descritivas.As pesquisas explicativas tm como objetivo explicar porque
acontecem determinados fenmenos e quais os pontos que influenciam para essa ocorrncia.
Ainda Bertucci (2008), defende que as pesquisas podem ser classificadas tambm de
acordo com as tcnicas que sero utilizadas para realizao das mesmas, sendo elas:
Estudo de caso;
Levantamento;
Estudos de tendncia;
Estudos de coorte;
Estudos de painel;
Pesquisa documental;
Pesquisa bibliogrfica;


4.2 Objeto de estudo

O local em que foi realizado o estudo de caso uma empresa no ramo de confeco,
localizada na cidade de Arcos-MG, no permetro urbano, com foco no setor de malharia, onde
so confeccionadas camisetas bsicas.
A empresa de mdio porte e possui mais de 200 funcionrios trabalhando apenas em
um turno dirio. O procedimento metodolgico utilizado ser o estudo de caso, embasado por
uma abordagem quantitativa, utilizando a cronometragem como forma de coleta de dados.
Entretanto, o estudo ser focado apenas em um setor com 12 costureiras que produzem
camisetas bsicas, sendo um dos pontos fortes da organizao, uma vez que a produo
bastante estvel por no haver mudanas na linha de produo.
Nesse sentido, a cronoanlise poder ser de grande importncia j que no h um mix
de produtos nesse setor, e para atender a demanda, a produo precisa ser controlada
assiduidamente para manter os pedidos e conquistar novos mercados.
34
A meta do setor antes da implantao da cronoanlise, era de 85 peas/hora, e feita
atravs do preo dos produtos pelo administrador. Todavia, essa no era uma boa prtica
porque a meta de um produto tem que ser calculada pelo seu grau de dificuldade, ou seja, pelo
tempo gasto para produzir e no pelo preo. Portanto, esse estudo mostrar as modificaes
realizadas pela cronoanlise tanto na parte de arranjo fsico, levando em considerao as
tolerncias necessrias para realizao das tarefas por partes do operador e os benefcios que
essa ferramenta trouxe para a empresa.


4.3 Coleta de dados

Segundo Costa Jr,(2002), a dimenso da amostragem pode ser coletada de trs formas:
atravs do mtodo prtico, estatisticamente(pela frmula da dimenso) da amostra ou por
tabela. Nesse caso ser utilizado o mtodo prtico, pois o cronoanalista que coleta os dados
um analista experiente.
Para a coleta de dados foram utilizados os seguintes materiais: cronmetro centesimal,
prancheta, tabelas de cronometragem e tabelas de seqncia operacional, sendo realizada em
maio de 2009 no setor de malharia que possui 9 operaes diferentes em seu fluxo de
produo,sendo essas operaes dividas em times para melhor observao e anlise., sendo
respectivamente:
Time 1:Fechar gola; Fechar ombro; Pregar gola;
Time 2:Passar vis no degolo;
Time 3:Pregar mangas; Fechar laterais; Pregar etiqueta
Time 4:Fazer barras;Fazer barras da manga;
A seqncia operacional citada abaixo mostra as operaes no processo produtivo.
Contudo, algumas operaes observadas na TAB. 6 so mais demoradas, fazendo com que
ocorra gargalos na produo, afetando a produtividade. Portanto, a cronoanlise tem o papel
de observar esses pontos e balancear a mo de obra para que tempos ociosos em decorrncia
dessa demora sejam eliminados.
35
TABELA 6 Tempos cronometrados
FONTE: Desenvolvida pela autora

A tabela supracitada mostra os tempos cronometrados de cada operao (so dez
tempos estabelecidos com o mtodo prtico). Depois de coletados os dez tempos de cada
operao faz-se a mdia cronometrada dos mesmos (MC)



TABELA 7- Tabela de Cronometragem
FONTE: Desenvolvida pela autora
Obs: (cmin) significa centsimo de minuto



OPERAES TEMPOS EM CENTSIMOS DE MINUTOS
MC
Fechar gola 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09
Fechar ombro 0,47 0,43 0,43 0,43 0,43 0,37 0,47 0,43 0,43 0,37 0,43
Pregar gola 0,30 0,28 0,29 0,27 0,28 0,27 0,27 0,27 0,28 0,28 0,28
Passar vis 0,35 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,35 0,33
Pregar mangas 0,80 0,83 0,88 0,87 0,73 0,88 0,83 0,77 0,78 0,83 0,82
Fechar lateral 0,78 0,83 0,80 0,75 0,80 0,77 0,77 0,77 0,88 0,78 0,79
Fazer mang. 0,52 0,50 0,50 0,50 0,48 0,45 0,55 0,52 0,50 0,50 0,50
Fazer barras 0,30 0,23 0,20 0,28 0,27 0,28 0,27 0,25 0,23 0,30 0,26
Pregar etiqueta 0,23 0,27 0,22 0,28 0,25 0,21 0,29 0,25 0,25 0,25 0,25


TABELA DE CRONOMETRAGEM
NOME: T shirt
m/c surf fit
SETOR: Malharia
REF: 263495
OPERAO: MQ TEMPOS
MC
cmin
AV
%
TN
cmin
TL
%
TP
cmin
Fechar gola OV
0,09 90 0,08 82 0,09
Fechar ombro OV
0,43 90 0,38 82 0,47
Pregar gola OV
0,28 90 0,25 82 0,30
Passar vis COL
0,33 90 0,30 82 0,36
Pregar mangas OV
0,82 90 0,74 82 0,90
Fechar lateral OV
0,79 95 0,75 82 0,91
Fazer barras mang. GAL
0,50 85 0,42 82 0,52
Fazer barras GAL
0,26 95 0,25 82 0,30
Pregar etiqueta CR
0,25 95 0,24 82 0,29
TEMPO PADRO TOTAL: 4,14
36
4.4 Anlise e interpretao dos dados

As mquinas foram nomeadas por siglas, mostradas tambm na tabela de
cronometragem. A nomenclatura de cada mquina utilizada no processo produtivo : overlock
(OV), galoneira vis (COL), galoneira barras (GAL), reta (CR).
Portanto, o primeiro passo para comear a trabalhar com o mtodo pegar o
cronomtro e observar atentamente as operaes da sequncia operacional, tendo
embasamento suficiente para saber o comeo e o final da tarefa sem interrupes para melhor
veracidade dos dados.
Analisando ainda a TAB. 7 precisamos especificar o nome do produto (no caso o
exemplo a ser estudado a coleo de camisetas bsicas T Shirt M/C Surf Fit), as operaes
(que foram as descritas na coleta de dados), o MQ. (que seria o maquinrio especfico para
cada operao) e os tempos coletados atravs da cronometragem, logo aps a avaliao de
ritmo (AV%) precisa ser determinada subjetivamente atravs da experincia do cronoanalista.
Em seguida multiplica-se a avaliao de ritmo pela mdia dos tempos cronometrados, obtendo
assim o tempo normal (TN), que multiplicado pelas tolerncias (TL%) tendo como produto
o tempo padro (TP) que base para posteriores clculos de meta, de balanceamento e de
maquinrio necessrio.

4.4.1 Clculos de balanceamento para o time 1


TABELA 8 - Seqncia operacional e balanceamento time 1
FONTE: Desenvolvida pela autora.

A primeira coisa a se fazer depois de calculadas as metas por hora e por dia, elaborar
uma folha de seqncia operacional para fazer o balanceamento das operaes, isto , dividir
MODELO: ______________ ELABORADO POR: _____________ REFERNCIA:_____________
TIME : __1_________________ DATA:__/__/__
SEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTO
Operadora Operao Tipo de Mq. Tempo Padro
Centsimos de minuto
Carga hora
centsimos de minuto
1 Fechar gola OV 0,09 6,48
2,3 Fechar ombro OV 0,47 33,84
1 Pregar gola OV 0,30 21,6
Meta hora: 72 ps Total: 0,86 Total: 61,92
37
o trabalho entre as operadoras de modo que a carga de mo de obra seja nivelada para no
haver ociosidade entre as operaes, uma vez que os tempos das operaes so diferentes
O primeiro passo para o balanceamento dividir o processo em times, a tabela
supracitada mostra o time 1 com trs operaes em seu contexto, fechar gola e ombro e pregar
gola, essas operaes so realizadas nas mquinas overlock (OV). Logo em seguida
multiplica-se o tempo padro para ser produzida cada pea nessa determinada operao pela
meta da hora que 72 peas, e tem-se como produto o tempo total que o operador ir gastar
para cada operao, assim:
FRMULAS
Fechar gola
Carga hora 48 , 6 72 09 , 0 = = peas centsimos de minuto.

Fechar ombro
Carga hora 84 , 33 72 47 , 0 = = peas centsimos de minuto.

Pregar gola
Carga hora 60 , 21 72 30 , 0 = = peas = centsimos de minuto.

operadoras peas OP N 2 06 , 2 min 30 92 , 61 72 86 , 0 = = = .

Logo aps encontrar a carga de mo de obra de meia hora preciso encontrar o
nmero de operadores e mquinas necessrios para tal produo. abordado o tempo padro
total (TT) de cada time para realizao das respectivas tarefas que corresponde a TT=0,86
esse valor multiplicado pela meta da meia hora que corresponde a 72 peas o produto igual
a 61.92 que o tempo total gasto pelo time 1 para realizar as trs operaes a cada meia hora,
aps encontrar esse valor divide o mesmo por 30 minutos para encontrar o nmero de
operadoras necessrias para esse time.O resultado dessa diviso igual a 2,064 operadoras
arredondado para duas.

Outro passo importante a diviso das tarefas igualmente entre as duas operadoras.
Dividi-se 30 minutos pelo tempo padro respectivo de cada operao para se achar o nmero
de peas a ser produzido por cada uma. O tempo padro de fechar gola igual 0,09vezes 72
peas que a meta de meia hora igual a uma carga de 8,10 para o operador 1.Logo aps
subtrai-se 8,10 de 30 minutos obtendo-se 21.9 que o tempo restante do operador 1, esse
tempo dividido por 0,30 que o TP de pregar gola resultando em 73 peas mas como a meta
72 multiplica-se ela 0,30 resultando a carga de 21.6 que somados com 8,10 da operao
38
anterior resulta em um total de 29,70 que a carga do operador 1 como mostra a seguir a
TAB. 9.

TABELA 9 Clculos para especificao da carga operacional time 1
FONTE: Desenvolvido pela autora


Ainda no time 1 foram calculados a carga de mo de obra do operador 2 que ficou
com a operao de fechar ombro .
O total de maquinrio necessrio calculado a partir da carga total 61,92 30 minutos
que resulta em 2,06 mquinas, isto quer dizer que so utilizadas duas mquinas e um terceiro
overlock que ser o que j est sendo utilizado pela operadora 8 no time 3. .Portanto esse time
ter 2 mquinas apenas. Existe uma observao a ser feita, faltaram 9 peas da operao
fechar ombro para completar a meta, por isso a operadora 8 de outro time ir produzir essas
pea no comeo do horrio

4.4.2 Clculos de balanceamento para o time 2


.
TABELA 10 Seqncia operacional e balanceamento time 2.
FONTE: Desenvolvida pela autora.


OPERADOR OPERAO TP
Centsimos de minuto
PEAS CARGA
Centsimos de minuto
1 Fechar gola 0,09 72 8,10
1 Pregar gola 0,30 72 21,60
Total de carga operador 1: 29,70

2 Fechar ombro 0,47 63 29,61
Total de carga operador 2 29,61
MODELO: ______________ ELABORADO POR: _____________ REFERNCIA:_____________
TIME : _2_________________ DATA:__/__/__
SEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTO
Operadora Operao Tipo de Mq. Tempo Padro
Centsimos de minuto
Carga hora
Centsimos de minuto
3 Passar vis COL 0,36 25,92


Meta hora: 72 ps Total: 0,36 Total: 25,92
39

FRMULAS

Passar vis
Carga hora 92 , 25 72 36 , 0 = = peas .

N OP 1 86 , 0 min 30 92 , 25 72 36 , 0 = = = peas TT operadora.

COL 1 86 , 0 min 30 92 , 25 72 36 , 0 = = = peas mquina COL.

A frmula para o nmero de operadoras quer dizer que essa operadora tem 14% do seu
tempo ocioso, como na operao de fechar ombro do time 1 faltavam 9 peas o clculo o
seguinte: 30 minutos subtrado pela carga de passar vis que 25,92 resultando em 4,08 que
divido pelo TP de fechar ombro que 0,47 resulta em 8,7 peas arredondado para 9 peas,
isto , a operadora 3 fechar 9 ombros para completar a meta de 72 ps da operao fechar
ombro do time 1. O overlock utilizado pela operadora 3 para fechar os 9 ombros ser o da
operadora 8 que far outra operao na reta deixando o maquinrio livre para a mesma
realizar a operao. Observa-se que pela carga hora da COL que ser utilizado apenas uma.


TABELA 11 - Clculos para especificao da carga operacional time 2
OPERADOR OPERAO TP
Centsimos de minuto
PEAS CARGA
Centsimos de minutos
3 Passar vis 0,36 72 25,92
3 Fechar ombro 0,47 09 4,23
Total de carga operador 3: 30,15
FONTE: Desenvolvida pela autora.

4.4.3 Clculos de balanceamento para o time 3

TABELA 12 Seqncia operacional e balanceamento time 3
MODELO: ______________ ELABORADO POR: _____________ REFERNCIA:_____________
TIME : __3_________________ DATA:__/__/__
40
FONTE: Desenvolvida pela autora

FRMULAS

Pregar mangas
Carga hora 80 , 64 72 90 , 0 = = peas centsimos de minuto.

Fechar lateral
Carga hora 52 , 65 72 91 , 0 = = peas centsimos de minuto.

Pregar etiquetas
Carga hora 28 , 17 72 24 , 0 = = peas centsimos de minuto.


N OP = = 92 , 4 min 30 60 , 147 72 05 , 2 peas TT 5 operadoras.

A quantidade de overlock necessrios para o time 3 calculado de acordo com o
tempo total de utilizao desse tipo de mquina no time. Assim sendo a carga total de pregar
mangas de 64,80 somando esse total com o tempo de fechar lateral que de 65,52 resulta num
total de 130,32 que divididos por 30 minutos totaliza 4,34 mquinas OV necessrias, isto quer
dizer 5 mquinas OV, pois a operadora 8 ter uma carga de 12,68 de operaes para pregar
manga e fechar lateral deixando o overlock a disposio da operadora 3 para realizar sua
tarefa nessa mquina como mostra a TAB. 13 a seguir.


TABELA 13 - Clculos para especificao da carga operacional time 3
SEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTO
Operadora Operao Tipo de Mq. Tempo Padro
Centsimos de minuto
Carga hora
Centsimos de minuto
4,6,8 Pregar mangas OV 0,90 64,80
5,7,8 Fechar lateral OV 0,91 65,52
8 Pregar etiqueta CR 0,24 17,28
Meta hora: 72 ps Total: 2,05 Total: 147,60
OPERADOR OPERAO TP
Centsimos de minutos
PEAS CARGA
centsimos de minuto
4 Pregar mangas 0,90
33
29,70
Total de carga operador 4 29,70
5 Fechar lateral 0,91 32 29,12
Total de carga operador 5 29,12
6 Pregar mangas 0,90
33
29,70
Total de carga operador 6 29,70
7 Fechar lateral 0,91 32 29,12


Total de carga operador 7 29,12
8 Pregar mangas 0,90 06 5,40
41
FONTE: Desenvolvida pela autora.






4.4.4 Clculos de balanceamento para o time 4


TABELA 14 - Seqncia operacional e balanceamento time 4.

FONTE: Desenvolvida pela autora.

FRMULAS

Fazer barras manga
Carga hora
44 , 37 72 52 , 0 = = peas
centsimos de minuto.

Fechar lateral
Carga hora 60 , 21 72 30 , 0 = = peas centsimos de minuto.

N OP= 2 96 , 1 min 30 04 , 59 72 82 , 0 = = peas TT operadoras


TABELA 15 - Clculos para especificao da carga operacional time 4
8 Fechar lateral 0,91 08 7,28
8 Pregar etiqueta 0,24 72 17,28
Total de carga operador 8 29,96
MODELO: ______________ ELABORADO POR: _____________ REFERNCIA:_____________
TIME : __4_________________ DATA:__/__/__
SEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTO
Operadora Operao Tipo de Mq. Tempo Padro
Centsimos de minuto
Carga hora
Centsimos de minuto
9,10 Fazer barras manga GAL 0,52 37,44
10 Fazer barras GAL 0,30 21,60

Meta hora: 72 ps Total:0,82 Total:59,02
OPERADOR OPERAO TP
Centsimos de minuto
PEAS CARGA
Centsimos de minuto
9 Fazer barras manga 0,52 57 29,64
Total de carga operador 9: 29,64
42
FONTE: Desenvolvida pela autora.


A operadora 9 ir fazer 57 barras da manga, enquanto a operadora 10 far 72 barras e
ainda completar a meta da operao barras da manga com 15 peas.O total de maquinrio
utilizado 59,02 da carga total dividido por 30 minutos que resulta em 1,96 mquinas que
arredondando passa para duas mquinas GAL.
5 CONCLUSO

A partir da coleta de dados, foram feitas anlises que deram embasamento para
concluir os objetivos especficos verificando a partir desse trabalho que a aplicao da
cronoanlise como mtodo de aumentar a produtividade seria vivel para a empresa, uma vez
que ela serve para mensurar e estabelecer reais capacidades produtivas proporcionando
lucratividade para a mesma. A produtividade teve um aumento significativo de 85 peas por
hora para 144 peas por horas deixando claro que a ferramenta eficaz uma vez que utilizada
a especificao de meta atravs de tempo padro porque analisando a confiabilidade entre os
mtodos de se calcular metas esse mtodo mais eficaz por se tratar de dados concretos sobre
tempos de produo.
A ferramenta tambm consegue definir o tempo padro para cada operao, valor
fundamental para um balanceamento eficaz da linha de produo deixando explcito o
aproveitamento mximo da capacidade de mo-de-obra e de maquinrio gerando economias
no que diz respeito racionalizao de recursos.
Os fatores relevantes como tolerncias e avaliao de ritmo, sempre devem ser
considerados, respectivamente de acordo com ambientes de trabalho e com a disposio dos
operadores, logo so fundamentais para um clculo real de tempo padro. A tolerncia total
utilizada neste trabalho foi de 18% para necessidades ou fadigas das costureiras sendo
embasada pela tabela de tolerncia, uma vez que tratado esse fator com uma anlise profunda
do ambiente a cronoanlise se mostra com valores realmente reais.
Apesar de haver muitos cronoanalistas no mercado, um ponto interessante a pensar
seria treinar pessoas que j conhecem o processo dentro da empresa, pois a avaliao de ritmo
subjetiva sendo primordial que uma pessoa experiente a execute para maior veracidade dos
clculos.Outro fator importante que deve ser considerado na implantao da cronoanlise o
fato que a ferramenta mais eficaz em processos mais bsicos pois h uma padronizao mais
10 Fazer barras 0,30 72 21,60
10 Fazer barras manga 0,52 15 7,80
Total de carga operador 10 29,40
43
rpida das atividades, portanto em processos mais complexos precisa-se estudar
minuciosamente o ambiente de trabalho para melhor detalhamento das atividades. A
cronoanalise tem papel fundamental no planejamento, pois atravs dela possvel fazer
cronogramas de entregas de mercadorias sem supostas datas e sim com datas certas para o
cliente ficar satisfeito e a empresa obter fidelidade do mesmo.



6 RECOMENDAES

Os gestores das empresas deveriam dar mais importncia a essa rea j que uma rea
que agua o sentido do cronoanalista dando-lhe uma viso geral e um raciocnio lgico sobre
possveis dificuldades na produo, portanto as empresas deveriam ter a rea de cronoanlise
assim como todas possuem a da administrao direcionando o treinamento desses
profissionais para as necessidades da organizao incentivando-os a perceber a importncia de
ferramentas que otimizam a produo obtendo constncia nesse processo
Uma recomendao importante que poderia ser colocada seria integrar um software
com a cronoanlise fazendo levantamento de dados da empresa, dos clientes,dos fornecedores,
pois assim o processo ficaria consistente e o planejamento poderia avaliar todas as
possibilidades de lucratividade.
Enfim, o trabalho apresenta pontos fortes que podem ser utilizados posteriormente
para possveis estudos de casos no s em empresas no ramo txtil, mas em outras reas pois
o embasamento e a prtica aqui aplicados so verdicos e abrangem um estudo importante, o
estudo de tempos e mtodos que praticado h anos com o intuito de racionalizar pessoas e
mquinas, sendo ferramenta essencial para a Engenharia.









44













6 REFERENCIAS BIBLIGRAFICAS

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