LIDERAZGO

PEDAGGICO
Demetrio Ccesa Rayme
Objetivo General
Los participantes podrn
desarrollar capacidades,
competencias y actitudes para
dirigir y liderar eficientemente
procesos pedaggicos en una
Institucin Educativa en todos sus
Niveles y Modalidades.
rea de desempeo profesional

El Mdulo de Liderazgo Pedaggico esta
focalizado en los procesos educativos y de
enseanza aprendizaje, a travs de la
potencializacn y asesoramiento a docentes
basado en el proyecto educativo institucional y el
currculo de formacin, contextualizados en la
realidad circundante.
Teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el
liderazgo pedaggico como el proceso
de dirigir las actividades educativas de
los miembros de la escuela y de influir
en ellas.
ACUERDO: LIDERAZGO COMO UN

PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL
DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO
PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE
LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA
RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.
ORGANIZACIN
-RECURSOS
-INSUMOS
-RELACIONES
- ETC.
RESULTADOS
IMPACTO
PRODUCTOS
FRONTERA O LMITE
RETROALIMENTACIN
CONTROL
OBJETIVOS
P R O C E S O
EFICACIA
EFECTOS
ESTRATEGIAS
CLIMA O AMBIENTE
ACCIONES
ACTIVIDADES
EFICIENCIA

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON
LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON
ADMINISTRADORES.

Robbins
LIDERAZGO
El lder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente,
es el generador de la creacin de un
espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas
a tomar.
El lder establece:
Objetivos y metas,
Facilita el uso de los recursos,
Organiza las acciones y actividades,
Delega funciones
Controla la realizacin de las actividades, y
supervisa las acciones,
Apoya las decisiones pedaggicas, y
Resuelve o apoya la resolucin de problemas

Afronta el cambio, transmite con emocin la
visin de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las
dificultades.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un lder
para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier
organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de
lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades
del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era
la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad
ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles
de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la tasa de innovacin,
con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas dcadas se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del
70). Se ha hecho evidente que en ninguna
organizacin puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la
forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qu habilidades especiales van a necesitar nuestros
lderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los
lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin.

Sabrn que los lderes dirigen gente, no proyectos.
Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicacin y las nuevas tecnologas.

Toda la organizacin debe participar
de este cambio.

Sabemos realmente
qu hacen los lideres?

La teora clsica nos dice que el
lder: organiza, coordina, planifica y
controla.
Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.

LIDERAZGO y GESTIN
PEDAGGICA
Liderazgo
Profesor
Autoridad formal Autoridad Informal
Rol del profesor
Rol de lder.
Inspira temor o inquietud
La obtiene imponiendo su
autoridad
Los conduce

JEFE IDEAL


JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres
Obtiene obediencia
voluntaria
Inspira confianza y
despierta entusiasmo
Dice "NOSOTROS" Dice "YO"
Llega antes de la hora
sealada
Dice: "presntese a
tiempo"
Seala la infraccin Seala la pena para la
infraccin
Ensea como hacer "Sabe" cmo se hace
Hace que sus hombres
encuentren interesante
su trabajo
Hace penoso el trabajo
Dice vamos Dice "vaya Vd."
Piensa en los hombres
y en el objetivo
Se preocupa slo por el
objetivo.
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse slo en la personalidad
del lder, se debe hacer tambin desde
la perspectiva de los seguidores
El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse un
ambiente con altos grados
de autonoma
Todos los grupos poseen
diferenciacin interna. Una de esas
diferencias es la de Lder.


Ser lder es: influir en otros para el
logro de un fin valioso.
LDER
EL GRUPO
- Un grupo de personas.
- Comparten objetivos, valores, actitudes
comunes o normas.
- Se aceptan mutuamente.
- Se relacionan.
- Se identifican.
- Aceptan ser miembros para hacer frente a
los objetivos y necesidades.
- Tienden a actuar unitariamente hacia su
medio.
- Se genera un feedback
Orientacin del Grupo
- Es un proceso gradual e interpersonal.
- Intento de modificar actitudes, conductas,
desempeos.
- La retroalimentacin de grupos pares es
ms influyente que la del que orienta el
grupo.
- Las interacciones y transacciones verbales
y no verbales son vitales.
- Sus problemas se dan en una interaccin
social.
- Clima de pertenencia.
- Ofrece una amplia gama de experiencias.

Conductas que se deben generar en el
grupo:

- La participacin
- El compromiso con los objetivos
- La internalizacin de las experiencias

INDIQUE 10 RAZONES O FUNDAMENTOS
PARA CONSIDERAR UN CURSO COMO
GRUPO-CURSO
CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO
- Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo
dirigirlos.

- La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la
planificacin y en la solucin de problemas.

- Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y
mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

- Entender a las personas y la razn de que se comporten
como lo hacen.

- Entender la interdependencia e interaccin, variacin,
aprendizaje y comportamiento.

- Dar visin, significado, direccin y orientacin.
EXAMINEMOS LOS
TIPOS DE LIDERAZGOS
QUE SE PUEDEN
ASUMIR
LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.
Hersey y Blanchard
El lder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo

SITUACIN BUROCRTICA:


1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Crecimiento
Profesional.
5. Familias y Alumnado.

SITUACIN DE CALIDAD:


1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento
Profesional.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Instituciones.
5. Burocracia.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
De Proyecto: Define y comunica la visin.
De Instruccin: Coordina y articula el
curriculum
De Formacin: Asesora a los alumnos.
De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje.
De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de
los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGO
INSTRUCCIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno.

Colaborador.
Profesor.

Lder
Transformacional.
ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.

Consideracin individual: La relacin con
sus colaboradores es personalizada.

Estimulacin intelectual: Estimula todas las
potencialidades de sus colaboradores.


Liderazgo compartido: Crea cultura de la
participacin

Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.


Formacin continua: Otorga y participa en el
perfeccionamiento continuo.


Representante institucional: Cumple un rol simblico y
acta de acuerdo a ello.


Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de
innovacin y creatividad.

ESTRATEGIAS
El nuevo liderazgo:
Es una capacidad en constante
movimiento; no es esttica.
Est en permanente desarrollo y
crecimiento.
No es un don sobrenatural de las
personas.
Es una cualidad que se puede
aprender en los procesos educativos y
en las experiencias sociales.
Valores de un lder:
Confianza en s mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
tica.
Actitud positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e
innovador.
Capaz de apreciar.
Trabaja en equipo.
Cmo utilizan los lideres las Estrategias
Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales
dependen de la persuasin, el idealismo y el
entusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a travs de valores, smbolos y una
meta compartida. Los lideres conforman la
cultura de la escuela al escuchar
cuidadosamente los "sueos ms profundos
que la comunidad escolar tiene para el futuro."
En este proceso, ellos juegan el papel de
historiador, poeta, sanador, y "detective
antroplogico" (Deal y Peterson).
Kenneth Leithwood (1993) aade
que los lderes transformacionales
alientan la aceptacin de metas de
grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo
intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a travs de su propio
comportamiento.
Las estrategias de tipo
transformacional tienen la capacidad
de motivar e inspirar a seguidores,
en especial cuando la organizacin
enfrenta un gran cambio.
Entregan un sentido de propsito y
significado que puede unir a las
personas en una causa comn.
Sin embargo, las estrategias
transformacionales son difciles, ya
que requieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas (Leithwood).
Adems, un lugar de trabajo
estimulante y emocionalmente
satisfactorio no da como resultado
automticamente el logro de las metas
organizacionales ( Deal y Peterson).
Las transformaciones aceleradas exigen
renovar la concepcin y estilos de liderazgo
por uno ms visionario, audaz, innovador e
imaginativo, capaz de correr riesgos para
cumplir la misin organizacional. Se pretende
un lder transformacional, que pueda
conducir los procesos de cambio en las
mismas organizaciones y en su entorno.
Es un liderazgo ms emprendedor e
innovador, que tiene su centro y su fuerza
clave en todos los niveles de la
organizacin, en el anlisis sistemtico de
los factores que determinan una situacin
para tomar decisiones acertadas con
arreglo a las oportunidades, la evaluacin
de los riesgos y control de las amenazas.

Las Estrategias de un
Lder Pedaggico
Qu Estrategias pueden Utilizar los
Lderes?
Estos rpidos cambios en la educacin
pueden ser frustrantes para los educadores,
en especial si buscan "la mejor y nica
manera" de llevar a cabo la gestin. Sin
embargo, una nueva perspectiva emerge
cuando enfoques opuestos son vistos
como estrategias complementarias y no
como modelos en competencia.
Como se define aqu, estrategia es un
patrn de comportamiento diseado para
lograr la cooperacin de seguidores en el
cumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a travs
de diferentes lentes, resaltando ciertos
rasgos y favoreciendo determinadas
acciones.
En la actualidad, los lderes de escuelas
pueden elegir entre al menos tres
grandes estrategias: jerrquica,
transformacional, y facilitadora. Cada
una tiene importantes ventajas; y cada
una tiene importantes limitaciones.
Juntas conforman un amplio campo de
opciones.
Cmo utilizan los Lderes las
Estrategias Jerrquicas?
Histricamente, las escuelas se han
administrado como instituciones
burocrticas, enfatizando la autoridad y la
responsabilidad. Las estrategias
jerrquicas dependen del enfoque
jerrquico, en el cual los lideres usan
anlisis racionales para determinar el
mejor curso de accin y luego ejercer su
autoridad formal para llevarlo a cabo.
Terrence Deal y Kent Peterson (1994)
refieren esto como
"liderazgo tcnico", situacin en la
cual el lider acta como planificador,
asignador de recursos, coordinador,
supervisor, diseminador de
informacin y analista.
Las estrategias jerrquicas entregan una
manera directa y ampliamente aceptada de
manejar organizaciones, ofreciendo la
promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson
tambin sealan que la jerarqua tiende a
disminuir la creatividad y el
compromiso, transformando las relaciones
entre profesor y escuela en una transaccin
puramente econmica.
Adems, la enseanza no siempre va de la
mano con el aspecto administrativo.
La enseanza involucra un alto grado de
aspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible de
parte del profesor ms bien que una direccin
jerrquica por parte de una autoridad que se
encuentra lejos del aula.
Cmo Utilizan los Lderes las Estrategias
Facilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el
liderazgo facilitador como "los
comportamientos que aumentan la capacidad
colectiva de una escuela para adaptarse,
resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente a
los profesores en el proceso de tomas de
decisiones; el papel del director no es
resolver problemas en persona, sino ver que
los problemas sean resueltos.
Al igual que el liderazgo transformacional,
las estrategias facilitadoras invitan a los
profesores a comprometer esfuerzos y
energa squica para la causa comn.
Pero mientras los lderes
transformacionales a veces operan de
una manera jerarquizada, las estrategias
facilitadoras ofrecen a los profesores una
asociacin diaria para hacer realidad el
enfoque.
El lider trabaja como si supervisara, y no
como el centro de todo.
Conley y Goldman dicen que los
directores trabajan de modo facilitador
cuando superan las limitaciones de
recursos; forman equipos, crean redes
de comunicacin; proveen
retroalimentacin, coordinacin, y
manejo de conflictos; practican
polticas de colaboracin; y conforman
la estrategia de la escuela.
La facilitacin crea un ambiente
enfocado al cambio y de
cooperacin, en el cual los
profesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscar
metas comunes, produciendo un
ambiente de trabajo democrtico
que incorpore los ideales.
Las estrategias facilitadoras pueden crear
ambigedad e incomodidad, produciendo
una responsabilidad difusa, y forzando a los
profesores a adoptar nuevos roles y
relaciones. La facilitacin toma tiempo,
frustra a los lideres que estn
constantemente siendo presionados para
actuar de manera inmediata. Puede crear
gran entusiasmo y altas expectativas,
generando mltiples iniciativas que
disminuyan recursos, quiten energa y
fragmenten la visin colectiva
ACCIN FACILITADORA
1. El lider y el grupo deben estar en contacto
fsico
2. Los miembros del grupo se siente ansiosos
de saber o conocer ...
3. El lider debe ser congruente
4. El lider debe crear un ambiente positivo
5. El lider debe generar una disposicin al
trabajo a ...
6. El grupo debe estar conciente de la accin
del lider
TCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO
1. Planeacin
2. Empezando
3. Enfrentndose la resistencia
4. Tratando con la transferencia
5. Contratransferencia
6. Sincronizacin
7. Retroalimentacin
8. Refuerzo
9. Modelamiento
ESTRATEGIA
LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS
ACCIONES CON UN PROPSITO
DETERMINADO, ES FLEXIBE
depende tanto de factores claramente definidos y
ponderables, pero tambin de las caractersticas
personales de cada lder en particular.
CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS
Desarrollar un pensamiento pragmtico.
Atender a los detalles.
Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de
nuestros actos.
Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
Pensar en trminos no convencionales.
Aprovechar el entorno y las oportunidades.
Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y
smbolos grupales.
Ser capaces de escuchar a los dems.
Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su
dimensin apropiada.
Demostrar habilidad para negociar.
Escuchar consejos de otros.
Crear o proponerse un objetivo.
Adoptar una metodologa cientfica.
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA
1. OBJETIVO O PROPSITO DE LA ESTRATEGIA.
2. DESCRIPCIN DEL (LOS) RESULTADO(S)
ESPERADO.
3. ACCINDE SENSIBILIZACIN.
4. ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN.
5. ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
6. SEGUIMIENTO Y MONITOREO.
7. EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)
CONSEJO TCNICO
LOGRAR LOS RESULTADOS
ESPERADOS
RESULTADOS ESPERADOS:
1. QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TCNICA
(DECISIN).
2. QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA
DECISIN.
3. QUE VISUALICEN LA CONCRECIN DE LA DECISIN.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS
ESPERADOS
RESULTADOS ESPERADOS:
1. QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TCNICA (DECISIN).
- VISUALICEN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA
ALTERNATIVA, REQUISITOS DE SELECCIN, VEAN LAS
VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS PARA EL
COLEGIO
2. QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA
DECISIN.
- IDENTIFICAN LA ALTERNATIVA CON MAYOR FORTALEZAS Y
CON MEJORES VENTAJAS PARA EL COLEGIO, LA MEJOR
EVALUADA.
- CONSIDERAN QUE ES LO MEJOR Y BUENO PARA TODOS.
3. QUE VISUALICEN LA CONCRECIN DE LA DECISIN.
- SE REALIZARIAN TALES CAMBIOS LOS PROCESOS
SE DEBERAN REALIZAR
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
ACCIN DE SENSIBILIZACIN

EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
FASE DE ORIENTACIN
- COMUNICACIN
POSITIVA
- POTENCIALES
- CONGRUENCIA
COMUNICACIN
VERBAL Y NO
VERBAL
EFECTOS PARA EL COLEGIO.
IMPLICANCIA PARA LOS ALUMNOS.
ROL DEL PROFESOR.
-DISMINUYE SUS
RESPUESTAS
-CREA RESPETO
POR LOS
PARTICIPANTES
-APOYA U OFRECE
AYUDA
GUA LA DISCUSIN.
RESPONDE DUDAS Y CONSULTAS
ADITIVAMENTE.
SE SUMA A LAS POSICIONES POSITIVAS.
FOCALIZA PUNTOS COMUNES.
GUA ACUERDOS.
HACE QUE TOMEN CONCIENCIA DE LOS
ACUERDOS.
-INTEGRA LAS
TAREAS
-RESUME LOS
ACUERDOS
ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN.

EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
FASE DE SOCIALIZACIN
- COMPRENDE
LAS FUERZAS EN
EL GRUPO
- IDENTIFICA
RESISTENCIAS
ENTIENDEN LA DECISIN TCNICA.
PUEDEN EXPLICARLA A SU MANERA.
PUEDEN ANALIZAR SU APLICACIN.
- MUESTRA
DISPOSICIN
- HACE
PARTICIPAR:
PREGUNTAS
ABIERTAS
- DISPOSICIN AL
CAMBIO
- IMPORTANCIA
PARA LOS
ALUMNOS
PLANTEAN PROBLEMAS O DIFICULTADES
EN SU APLICACIN.
SE PIDEN POSIBLES SOLUCIONES O
ACCIONES A SEGUIR.
SE DISCUTEN LAS SOLUCIONES O
ACCIONES.
SE BUSCAN ACUERDOS.
SE IDENTIFICA LO QUE SIGNIFICAN LOS
ACUERDOS (TAREAS).
FASE DE NEGOCIACIN
ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.

EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
- CONOCE BIEN
LA PREPARACIN
DE CADA UNO
DEL GRUPO
-PRESENTA
CIERTA
PROGRAMACIN
DE ACIONES Y
ACTIVIDADES
- NO HACE
JUICIOS
- CLARIFICA
- COMUNICACIN
NO VERBAL
- REFUERZA LO
POSITIVO
- MODELO
SINCRONIZACIN DE LAS POSICIONES.
RETROALIMENTACIN ( ESPECIE DE
RESUMEN DEL CONTENIDO DE DISCUSIN
O DEL PROCESO SEGUIDO, SIN
INTERPRETACIN) ( LA ESENCIA DE LO
DISCUTIDO) AL GRUPO.
CENTRAR POSITIVAMENTE EN
SITUACIONES TODAVA OPUESTAS.
PREGUNTAS SOBRE LO QUE HAY QUE
HACER Y CMO HACERLO.
QUE VOY HACER YO.
QUE DEBE HACER CADA UNO
QUE DEBEMOS HACER EN CONJUNTO
SEGUIMIENTO Y MONITOREO

EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
- PROPONE
- FACILITA
- APOYA
- ACOMPAA-
MIENTO
- FLEXIBILIDAD
- EXACTITUD
- VIABILIDAD
CMO NOS VAMOS A COMUNICARNOS LOS
AVANCES O LA IMPLEMENTACIN.
QU VAMOS HACER FRENTE A UNA
DIFICULTAD.
CMO VAMOS A SABER CUANDO NOS
EQUIVOCAMOS
ASPECTOS A INFORMAR O DAR CUENTA.
SEGUIR UNA PROGRAMACIN
RESULTADOS PARCIALES
MONITOREO
SEGUIMIENTO
EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
- FOCALIZA
- DA IDEAS
- SE
COMPROMETE
- AYUDA
- ACTUA COMO
CLIENTE

QU VAMOS A EVALUAR.
CON QU PROPSITO.
PREGUNTAS QUE DEBEMOS TENER
RESPUESTAS.
CRITERIOS O INDICADORES DE LOGRO A
USAR.
LISTA DE CHEQUEO (PREGUNTAS)
ESFUERZO Y TRABAJO REALIZADO
EFECTOS E IMPACTOS
IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS
AUTOEVALUACIN

EJEMPLO DE ESTRATEGIA
JEFE DE UTP
LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUIEREN...
- Que el lider se interesen por ellos.
- Que se les diga cual es su misin dentro del grupo.
- Que se le reconozcan sus mritos.
- Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad.
- Que se es ensee como hacer su trabajo.
- Que se les d un trato justo, imparcial y corts.
- Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades.
- Que se les escuche.
- Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan.
- Que se les deleguen ciertos cometidos.
- Que se respeten sus sentimientos.
- Que se cumplan las promesas que se les hacen.
- Que se pongan en prctica incentivos apropiados.
- Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno.
- Que se confe en ellos.
- Que se les permita tomar algunas iniciativas.

TENGASE PRESENTE
SE BUSCAN ACUERDOS
ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N)
DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN
NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO
VERBAL
ESTAMOS FRENTE AL
INICIO O CONTINUIDAD
DE UN CONFLICTO
EL CONFLICTO ES UNA PARTE
INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE
CUALQUIER ORGANIZACIN
INDICATIVO DE UN ENTORNO
INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE
TRABAJO TRANSPARENTE
LOS CONFLICTOS FUERA DE
CONTROL DESTRUYEN A LA
ORGANIZACIN
EL LDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS
INDICIOS DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES O INTERGRUPALES
CON PRECISIN Y PRONTITUD, PARA
DESPUS CANALIZARLOS DE MANERA
CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS
OBJETIVOS
INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE
CONFLICTOS
SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON
TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES.
PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.
AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS.
EXPRESIONES DE FUSTRACIN, IRA, DESESPERACIN.
INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.
ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.
USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y
SARCASMOS.
INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.
INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE
ENCAMINAN CONFLICTOS
RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS
SEGUROS.
ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.
PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN
LA INICIATIVA.
SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE
GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.
INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS
LGICOS.
FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y
OPINIONES.
RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.
LA MEJOR MANERA PARA
MONITOREAR LOS CONFLICTOS
ES ESCUCHANDO Y
OBSERVANDO
TIPOS DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES
SECUENCIA DE UN CONFLICTO
1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad.
2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y
estn comprometidas emocionalmente.
3. Aparecen sntomas de tensin - Cambio en los contenidos y
en las formas de comunicacin.
4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades
mutuas.
5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos
mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad
explotar los puntos dbiles del otro.
6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes tpicas.
7. Deterioro de la comunicacin
8. Comprensin inadecuada de los hechos - Se distorsionan
situaciones.
9. Se subestiman coincidencias.
10. Actitudes que dificultan los vnculos Autoritarismo,
Descalificacin, Discriminacin, Simbiosis
FASES DE LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS

1. TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS
PROBLEMA(S).
2. RECOLECTAR INFORMACIN.
3. DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.
4. FORMULAR LOS OBJETIVOS.
5. APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S).
6. EVALUAR.
7. ACCIONES DE PREVENIR.
MANEJO DEL CONFLICTO
IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS
ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO.
AUMENTAR EL INTERS DE LOS
PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFO.
APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA
COMUNICACIN.
NIVELAR PODER, PARTICIACIN, TAREAS.
AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A
PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS.
1. MEDIACIN
MANEJO DEL CONFLICTO
CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y
NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPO
ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.
UTILICE LAS QUE NO LE MOLESTA PARA
ABORDAR EL CONFLICTO.
TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS
GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA.
ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS
EFECTOS.
LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIN PARA LOS
IMPLICADOS.
2. GRUPO DE CONFRONTACIN
MANEJO DEL CONFLICTO
Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a
dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a un
acuerdo mutuamente aceptado.
Requisitos :
- Existen por lo menos 2 partes involucradas.
- Las partes tienen diferencias percibidas de intereses.
- Las partes estn dispuestas a interactuar recprocamente.
* Separar las personas del problema.
* Centrarse en los intereses y no en las posiciones.
* Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las
partes.
* Ceder ante las razones, no ante las presiones.
* Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles.
* Mejorar la relacin entre las partes.
3. NEGOCIACIN
EL TRABAJO
EN EQUIPO
Qu es un equipo?

Un equipo es un conjunto recurrente de
interacciones efectivas que se llevan a cabo en
una comunidad de personas.

Estas interacciones generan la accin coordinada
y el compromiso por mantener dicha comunidad
cumpliendo una misin comn.

Lder, cuidar que estas interacciones
entre los miembros del equipo se lleven
a cabo.
El equipo es una unidad formado por
dos o ms personas con habilidades
complementarias que se comprometen en
un propsito comn y fijan objetivos y
expectativas de desempeo.
cada uno de sus miembros debe
desempear un rol que le
complemente con el resto del
equipo.
Es importante que el equipo
tenga una identidad propia que
le defina y le de coherencia,
porque va a ser precisamente
ese sentimiento de coherencia
el que le va a indentificar como
equipo .
INTERDEPENDENCIA
IDENTIDAD
INTERACCIN
EQUIPO
Equipo: compuesto por un nmero de
personas indeterminado que se organizan
para la realizacin de una determinada tarea
y que estn relacionadas entre s, que como
consecuencia de esa relacin interactan
dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto alcanzar.

Adems estas exigencias hacen que los
roles de sus miembros se deban
complementar.
No todas las actividades
justifican la formacin de un
equipo de trabajo.
nunca se debe constituir un
equipo de trabajo si no hay
razones que lo justifiquen
Por ejemplo, en una escuela, cada
profesor(a) puede funcionar
autnomamente (son autosuficientes
para desarrollar en su totalidad de
forma individual cualquier actividad
docente).
Por ejemplo,si en la escuela se
debe evaluar el ao escolar 2004,
se debera organizarse por equipos
de trabajo que aborden las distintas
temticas.
Liderazgo de Equipo
Para ser el lder del equipo, no basta con hacer
la declaracin de misin que funda el
equipo.

El lder se desarrolla a partir de su compromiso
personal con la misin y de su competencia
para mantener las personas unidas en las
interacciones del equipo.

El liderazgo se har evidente cuando la gente
d al lder la autoridad para liderar el
equipo hacia el xito de la misin.
El Equipo comparte una misin
estratgica y coordina acciones para
cumplirla.
Es una forma de entender
lo que es un equipo
distinta a aquella que interpreta
un equipo como un grupo
de individuos que persigue
un propsito comn.
Las posibilidades de un equipo se generan
a partir de la declaracin de una misin. Es
esta declaracin la que une a la gente una
vez que se han comprometido a
compartirla en la accin.
La cohesin de un equipo depende de
muchos factores:
Es importante contar dentro del equipo
con gente que genere buen ambiente,
gente positiva, colaboradora, generosa.
A veces puede resultar preferible contar con
un profesional con estas actitudes, aunque
sea menos brillante, que con otro muy
competitivo pero con un carcter complicado.

Constituir y hacer funcionar un equipo de
trabajo es una labor compleja que exige
mucho esfuerzo, por ello debe haber una
razn que lo justifique.
En primer lugar hay que definir con
claridad cuales van a ser sus tareas y
cuales los objetivos que deber
alcanzar.

Hay que tener muy claro que la tarea
encomendada debe justificar la formacin
de un equipo de trabajo.
FORMACIN DE EQUIPO
Hay que seleccionar a sus
miembros. En funcin de la tarea
asignada hay que buscar a personas con
capacidades y experiencia suficiente para
cubrir adecuadamente las distintas
facetas del trabajo encomendado.
Entre los miembros seleccionados se
nombrar un jefe del equipo en base
a su mayor experiencia, a su visin
ms completa del trabajo asignado, a
su capacidad de conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con
claridad la tarea asignada, el plazo
previsto de ejecucin, los objetivos a
alcanzar, cmo se les va a evaluar y
como puede afectar a los miembros.
el jefe les informar de cmo se van
a organizar, cual va a ser el cometido
de cada uno, sus reas de
responsabilidad, con qu nivel de
autonoma van a funcionar, etc.
Es conveniente fomentar el
espritu de equipo, el sentirse
orgulloso de pertenecer al mismo
El equipo no puede funcionar de
espalda a la organizacin como
una unidad atpica, extraa. Muy al
contrario, debe estar plenamente
integrada en la misma.
Hay que ser consciente de que los equipos van a
necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando
por diversas etapas:
Inicio:
predomina el optimismo, los
miembros se sienten ilusionados con
el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen, las
relaciones son cordiales, todos ponen
de su parte para evitar conflictos.
Primeras dificultades:
el trabajo se complica y surgen las
primeras dificultades lo que origina
tensin y roces entre sus miembros;
las diferencias de carcter y
personalidad asoman
Acoplamiento:
los miembros son conscientes de que
estn obligados a entenderse si
quieren sacar el proyecto adelante.
Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra
parte, los miembros ven que, aunque
con dificultades, el proyecto va
avanzando lo que permite recuperar
cierto optimismo.
Madurez:
el equipo est acoplado, controla el
trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen
los puntos dbiles de sus
compaeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en
una fase muy productiva.
Agotamiento:

buena parte del proyecto ya est realizado,
quedan detalles menores y los miembros del
equipo comienzan a perder ilusin en el mismo.
El rendimiento puede volver a caer y es posible
que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el
momento de ir cerrando la tarea e ir liquidando
el equipo, quedando nicamente aquellas
personas necesarias para finalizar el trabajo.
TAREAS
El equipo debe disponer de los medios necesarios
para desarrollar la tarea encomendada.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es
conveniente fijar metas intermedias.
Es fundamental tambin comunicar al equipo
cuales son aquellos indicadores se van a
considerar para evaluar su desempeo.
Peridicamente la escuela debe realizar una
valoracin del desempeo del equipo con vista a
detectar aquellos posibles puntos dbiles que
convenga corregir lo antes posible
Roles dentro del equipo

La persona positiva: El jefe debe reconocer pblicamente su
labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crtico: Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle
un toque de atencin.
El discutidor: Hay que animarle a que piense en positivo, a
que aporte soluciones prcticas.
El inoportuno: Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto
lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.
El hablador: En las reuniones no se pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden.
El listo: Habr que animarle a que profundice en algunas de
sus consideraciones vlidas.
El pcaro: Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de
atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
El cuadrado: Suele ser una persona entregada al equipo que
requiere paciencia y persuasin.
El subempleado: Hay que buscarle nuevas responsabilidades.
Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
El incompetente:. Hay que apoyarle con otros compaeros y en
todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que
no hay que traspasar.
El reservado: Hay que animarle desde un principio a que
participe en los debates.
El gracioso: Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole
tambin unos limites.
El organizador. Contar con l, consultarle, realzar su papel (es
un autntico activo para el equipo).
se trata de una divisin de
responsabilidades en el entendido
que todos los miembros del equipo
son responsables del xito de la
misin total del equipo.
Compromiso de cumplir nuestro rol en la divisin
del trabajo del equipo.

Para llevar a cabo la misin, el trabajo del equipo
se dividir en dominios. Cada miembro del equipo
tendr una identidad particular dependiendo del
dominio del que se comprometa a hacerse cargo.
An ms, cada miembro del equipo tendr la
identidad la haber asumido la responsabilidad de
que su dominio particular contribuya a llevar a
cabo la misin del equipo.
Compromiso de apropiacin
"hacer ma"- de la misin comn.

Los miembros del equipo estn
comprometidos a llevar a cabo todas las
acciones legtimas que contribuyan al
xito de la misin.
Compromiso de desarrollar y llevar a cabo
prcticas de anticipacin.

No slo el jefe sino que cada miembro del
equipo,, est comprometido a anticipar
quiebres futuros y oportunidades futuras para la
misin del equipo.
Incluimos aqu la prctica de planificacin, que
comprende declarar hitos peridicos para
evaluar resultados, declarar quiebres,
especular, formular acciones, hacer
sugerencias tentativas y abrir nuevas
conversaciones para la accin.).
Compromiso con la unidad de mando del
equipo y con la declaracin poltica del
equipo.

Por poltica se referie a las declaraciones que
determinan las conversaciones que tiene un
equipo, cundo se llevarn a cabo estas
conversaciones, quines sern los voceros,
quines los observadores y quines estarn
excluidos de ellas.
Compromiso de evocar y generar
confianza.

Los miembros del equipo se comprometen a
ser sinceros, a actuar en base a sus
competencias y a ser dignos de confianza en
sus conversaciones para la accin. Al mismo
tiempo se comprometen a tener
conversaciones pblicas (en el equipo)
cuando tienen evaluaciones negativas sobre
la sinceridad, la competencia y la
responsabilidad de los otros miembros del
equipo.
Compromiso con un estado de nimo de
apropiacin para el xito de la misin.

Los miembros del equipo se comprometen
con evocar y disear un estado de nimo
consistente con el xito en el cumplimiento
de la misin. Los estados de nimo claves
para un equipo poderoso son la ambicin, la
aceptacin, la serenidad, el respeto, la
pertenencia, el orgullo, la camaradera y la
celebracin.
Compromiso con los estndares de
evaluacin del equipo.

Distinguir los dominios de conversacin del
equipo no es suficiente. Cada equipo debe
declarar sus estndares especficos para
evaluar su desempeo y aprendizaje en
estos dominios y sus miembros deben
comprometerse en compartir los mismos
estndares.
Compromiso con el futuro de la escuela, el
equipo y la carrera de las personas.

Un equipo exitoso cuenta con el compromiso
de cada uno de sus miembros ms all de la
fecha de trmino de un proyecto en particular.
En los equipos exitosos los participantes
funden su identidad personal a la identidad del
equipo y desarrollan inters por la viabilidad
futura del equipo.
De qu Manera los Lideres
Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura
actual parece defender enfoques
facilitadores y transformacionales,
la limitada evidencia de
investigacin no permite obtener
slidas conclusiones sobre cul
estrategia es la "mejor" (Edward
Miller 1995 )
Algunos investigadores urgen a los
lideres para que usen mltiples
estrategias. Deal y Peterson sostienen
que los lideres efectivos deben ser
administradores bien organizados y
lderes apasionados y creativos.
Robert Starrat (1995) afirma que los
lideres deben comportarse de dos
maneras, como lderes y
administradores. Como lderes, los
directores fomentan la visin que
expresa los valores centrales de la
escuela; como administradores,
desarollan las estructuras, y polticas
que institucionalizan la visin
Sabemos relativamente poco
sobre cmo los lideres
pedaggicos toman
decisiones estratgicas, pero
algunas lneas bsicas se
pueden inferir de la literatura.
Tareas para mejorar el liderazgo:
Revisar la misin de la institucin peridicamente.
Hacer inventario de los recursos humanos.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar las oportunidades.
Conocerse mejor a s mismo por medio del
autoanlisis.
Reconocer las fortalezas y las debilidades
propias.
Examinar las propias acciones crticamente.
Mantener la concentracin ptima hacia el
objetivo.
LIDERAZGO
PEDAGGICO
! Muchas Gracias !