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ESTUDIOS
GERENCIALES estud.gerenc., Vol. 23 No. 104 (Julio - Septiembre, 2007), 47-75.
Fecha de recepcin: 30-03-2007 Fecha de aceptacin: 13-08-2007
ANLISIS DE LA FUNDAMENTACIN
DEL MODELO ESTNDAR DE CONTROL
INTERNO, MECI 1000:2005
OMAR DE JESS MONTILLA GALVIS
Profesor titular Universidad del Valle, contador pblico especialista en Gerencia Financiera con nfasis
Internacional Universidad Libre, Magster en Administracin de Empresas Universidad del Valle, candidato a
Doctorado en Nuevas Tendencias de Direccin de Empresas Universidad de Salamanca.
omontill@yahoo.com.mx.
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR
Profesor Universidad del Quindo, contador pblico Universidad del Quindo, Magster en Gerencia del Talento
Humano Universidad de Manizales, especialista en Revisora Fiscal y Auditora Externa Universidad Autnoma
de Bucaramanga y en Administracin Financiera Universidad la Gran Colombia. camontes@uniquindio.edu.co
EUTIMIO MEJA SOTO
Profesor Universidad del Quindo, contador pblico y lsofo Universidad del Quindo, especialista en Geren-
cia Social Universidad de Antioquia. eutimiomejia@uniquindio.edu.co
Grupos de Investigacin en: Contabilidad, Finanzas y Gestin Pblica de la Universidad
del Valle; Contadura Internacional Comparada, de la Universidad del Quindo; Prospectiva
Contable Financiera, de la Universidad Libre.
Grupos reconocidos por Colciencias, categora A
Integrantes de la Red de Investigacin en Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables
Fecha de correccin: 16-07-2007
RESUMEN
El Gobierno colombiano, con el Decre-
to 1599 de 2005, estableci el Modelo
Estndar de Control Interno para En-
tidades del Estado, MECI 1000:2005,
para unicar el Control Interno Esta-
tal. El modelo requiere cuatro etapas
para su implementacin; consta de
tres subsistemas, nueve componentes
y 29 elementos, la interrelacin de
stos conforma el sistema.
PALABRAS CLAVE
Control Interno, sistema, modelo,
subsistema, elemento, componente.
ABSTRACT
Analysis of the Fundamentals of
the Internal Control Standard
Model (MECI 1000:2005)
The Colombian government issued
Decree 1599 of 2005 to establish and
unify a Standard Internal Control
Model to be applied to state-owned
entities (MECI 1000:2005). The
implementation of the model con-
sists of 4 different stages. It has 3
sub-systems, 9 components, and 29
inter-related elements.
KEY WORDS
Internal Control, system, pattern,
subsystem, element, component.
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ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
1. INTRODUCCIN
El Control Interno, entendido como
un sistema, hoy da es una necesidad
sentida en el proceso de mejoramien-
to continuo de cualquier entidad.
Contribuye a garantizar el cumpli-
miento de las actividades internas de
la organizacin y la fortalece para el
desarrollo de su objeto social.
Igualmente, se constituye un ele-
mento esencial en el proceso admi-
nistrativo, articula todo el sistema
para que se cumplan a satisfaccin
los objetivos del Plan de Gestin y
se logre la visin trazada para un
perodo determinado.
Todas nuestras actividades llevan
inherente el control, es responsabi-
lidad de todos con la coordinacin
del mximo directivo de la entidad.
El dirigente o jefe juega un papel
primordial, la complejidad de los
problemas de administracin y di-
reccin de las entidades del Estado
requieren que el Control Interno se
impregne en los aspectos nancie-
ros, comerciales, administrativos
y operativos. Cada directivo debe
garantizar que todas las actividades
bajo su responsabilidad se cumplan
cabalmente, apoyar y asesorar a las
personas a su cargo y hacerles un
seguimiento continuo. Las medidas
correctivas que tome permitirn
solucionar de forma oportuna los
eventos que se presenten en cual-
quier proceso.
El Control Interno en las Entidades
del Estado se origina en la Constitu-
cin de 1991. Ante la Asamblea Na-
cional Constituyente se presentaron
propuestas desde distintos grupos
sociales, varias apuntaban a cam-
biar el sistema de control existente
y adaptarlo a la nueva concepcin de
la Nacin como dentro de un Estado
Social de Derecho.
Se crearon una serie de controles
y sus respectivas instancias; el ar-
tculo 1 de la Constitucin cre el
ms importante de los controles: el
Control Social; el artculo 209 incor-
por el Control Interno como soporte
fundamental al garantizar el logro
de los objetivos de cada entidad del
Estado.
En 1993 se reglament el Control
Interno mediante la Ley 87, en ella
se establecieron las normas para su
ejercicio. Delimit el Sistema de
Control Interno, sus objetivos, ca-
ractersticas, elementos y campo de
aplicacin, entre otros.
Diez aos despus los organismos
de control hicieron un balance de los
niveles de ecacia, eciencia e inte-
gridad alcanzados por las entidades
pblicas y el grado de cumplimiento
de sus objetivos. Concluyeron que
no se alcanzaron el desarrollo y la
efectividad esperados.
Se pens entonces darle un fuerte
apoyo al Gobierno en sus procesos de
fortalecimiento del Control Interno
y estimular la participacin ciuda-
dana a travs de la consolidacin del
Control Social. Los gobiernos de Co-
lombia y Estados Unidos convinieron
trabajar procesos de fortalecimiento
institucional en las entidades del
Estado a travs del Convenio General
para la Ayuda Econmica, Tcnica y
Afn y el programa Fortalecimiento
de la Transparencia y la Rendicin
de Cuentas en Colombia.
En el programa participaron la
Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional, USAID,
la rma Casals & Associates Inc. y
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ESTUDIOS
GERENCIALES
la Contadura General de la Nacin.
Se acord unicar criterios para im-
plementar un Modelo Estndar de
Control Interno para entidades del
Estado colombiano; el resultado es el
MECI 1000:2005.
El 20 de mayo de 2005, el Presidente
de la Repblica, por medio del De-
creto 1599, orden la adopcin del
modelo y otorg un plazo mximo de
veinticuatro meses, contados a partir
de la vigencia del Decreto, para que
las entidades y organismos del Esta-
do lo llevaran a cabo.
El Sistema de Control Interno requie-
re voluntad directiva, apoyo continuo,
exibilidad para los ajustes cuando
sean necesarios, documentacin y
evaluacin por parte de la Ocina de
Control Interno y autoevaluacin por
parte de los responsables. El ms im-
plicado es el Comit de Coordinacin
del Sistema.
Se requiere una disposicin especial
hacia el mejoramiento continuo. El
Control Interno documenta el pro-
ceso administrativo en procura de
eciencia, ecacia, economa, equi-
dad y ecologa, tambin vericar su
cumplimiento; es decir, busca que se
obtengan los resultados de la mejor
manera posible con un manejo ptimo
de los recursos.
Para una mayor comprensin, el
presente artculo empieza con una
sntesis del marco jurdico a partir de
la Constitucin de 1991, luego detalla
el marco conceptual que antecede
al MECI 1000:2005. Se mencionan
otros sistemas de Control Interno a
nivel mundial, se explican las etapas
de la implementacin del modelo, y,
nalmente, se dan algunas conclusio-
nes al respecto.
2. MARCO JURDICO
Despus de la Constitucin de 1991 se
expidieron leyes, decretos reglamen-
tos y resoluciones que impulsaron
el Control Interno Disciplinario, el
Control Fiscal, el Control Contable,
el Sistema Nacional de Evaluacin
de Resultados de la Gestin Pblica,
Sinergia, y el Control Interno pro-
piamente dicho. El desarrollo puede
verse a continuacin:
2.1 Artculo 189
de la Constitucin Poltica
El Presidente de la Repblica, como
jefe de Estado, jefe del Gobierno y
suprema autoridad administrativa:
Nombra presidentes, directores o
gerentes de los establecimientos
pblicos nacionales y las personas
que desempean empleos nacio-
nales cuya provisin no sea por
concurso o no corresponda a otros
funcionarios o corporaciones.
Suprime o fusiona entidades u
organismos administrativos na-
cionales.
Modica la estructura de ministe-
rios, departamentos administrati-
vos y dems entidades u organis-
mos administrativos nacionales.
Todo lo hace sujeto a los principios
y reglas generales que dena la
Ley.
Este artculo se reglament con la
Ley 489 de 1998 y el Decreto 2145
de 1999:
2.1.1 Ley 489 de 1998; Art. 13
Crea el Sistema Nacional de Control
Interno; lo conforman un conjun-
to de instituciones, instancias de
participacin, polticas, normas,
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
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ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
procedimientos, recursos, planes,
programas, proyectos, metodologas,
sistemas de informacin y tecnologa
aplicable. Se inspira en los principios
constitucionales de la funcin admi-
nistrativa y su sustento fundamental
es el servidor pblico.
2.1.2 Decreto 2145 de 1999
Dicta normas sobre el Sistema Na-
cional de Control Interno de las
entidades y organismos de la admi-
nistracin pblica del orden nacional
y territorial y otras disposiciones.
Sistema Nacional de Control Interno.
Conjunto de instancias de articula-
cin y participacin, competencias
y sistemas de Control Interno,
adoptados en ejercicio de la funcin
administrativa por los organismos
y entidades del Estado en todos sus
rdenes, que, de manera armnica,
dinmica, efectiva, exible y su-
ciente, fortalecen el cumplimiento
cabal y oportuno de las funciones
del Estado.
2.2 Artculo 209
de la Constitucin Poltica
La funcin administrativa est al
servicio de los intereses generales y
se desarrolla con fundamento en los
principios de igualdad, moralidad,
ecacia, economa, celeridad, impar-
cialidad y publicidad, mediante la
descentralizacin, la delegacin y la
desconcentracin de funciones.
Las autoridades administrativas
deben coordinar sus actuaciones
para el adecuado cumplimiento de
los nes del Estado. La administra-
cin pblica, en todos sus rdenes,
tendr un Control Interno que se
ejercer en los trminos que seale
la Ley.
2.3 Artculo 269
de la Constitucin Poltica
En las entidades pblicas las auto-
ridades correspondientes estn obli-
gadas a disear y aplicar, segn la
naturaleza de sus funciones, mtodos
y procedimientos de Control Interno,
de conformidad con lo que disponga la
Ley, la cual podr establecer excep-
ciones y autorizar la contratacin de
dichos servicios con empresas priva-
das colombianas.
Los artculos 209 y 269 de la Cons-
titucin se desarrollaron respecto
al Control Interno en las siguientes
normas:
2.3.1 Ley 87 de 1993
Establece normas para el ejercicio
del Control Interno en las entidades
y organismos del Estado y dicta otras
disposiciones.
Denicin del Control Interno. Sis-
tema integrado por el esquema de
organizacin y el conjunto de los
planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de ve-
ricacin y evaluacin adoptados por
una entidad, con el n de procurar
que todas las actividades, operaciones
y actuaciones, as como la administra-
cin de la informacin y los recursos,
se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes
dentro de las polticas trazadas por
la direccin y en atencin a metas u
objetivos previstos.
2.3.2 Decreto 1826 de 1994
Reglamenta parcialmente la Ley 87
de 1993, desarrolla el artculo 9, don-
de se dene que la unidad u ocina
de coordinacin de Control Interno
est en el nivel gerencial o directivo
de la entidad.
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ESTUDIOS
GERENCIALES
2.3.3 Decreto 2145 de 1999
Dicta normas sobre el Sistema Na-
cional de Control Interno de las
entidades y organismos de la admi-
nistracin pblica, del orden nacional
y territorial, y otras disposiciones.
El Presidente de la Repblica, como
mxima autoridad administrativa, es
responsable de mantener el control
de la gestin global sobre polticas
pblicas.
2.3.4 Decreto 1537 de 2001
Reglamenta parcialmente la Ley 87
de 1993. Trata elementos tcnicos
y administrativos que fortalecen el
Sistema de Control Interno de las
entidades y organismos del Estado;
los enmarca en cinco tpicos: valo-
rar riesgos, acompaar y asesorar,
realizar evaluacin y seguimiento,
fomentar la cultura de control y su
relacin con entes externos.
2.3.5 Decreto 1599 de 2005
Adopta el Modelo Estndar de Control
Interno para el Estado colombiano.
2.3.6 Decreto 2621 de agosto 3 de
2006
Las entidades obligadas a implemen-
tar el Sistema de Control Interno de-
bern adoptar el Sistema de Control
Interno para el Estado colombiano,
en un trmino no superior a 20 meses
contados a partir de la vigencia del
presente Decreto.
El concepto de Control Interno es
universal, se aplica indistintamente
en todas las organizaciones y en es-
pecial en los pases que tienen un alto
desarrollo gerencial.
El anlisis del desarrollo normativo
nacional deja ver que desde la Consti-
tucin del 91 hasta el establecimiento
del modelo pasaron casi quince aos.
Si bien la Ley 87 de 1993 desarroll
aspectos bsicos de los artculos 209 y
269 de la Constitucin, no se tuvieron
en cuenta aspectos estructurales para
que la ley operara dentro de un marco
de uniformidad tcnica y conceptual;
las entidades trabajaron con modelos
diferentes y en muchas ocasiones
inadecuados para ellas.
La falta de una losofa gerencial
basada en el control, de una cultura
de Control Interno entre los funcio-
narios del Estado y la evolucin de
las estructuras gerenciales a nivel
mundial producto de la globalizacin
se hicieron evidentes. Se modic la
Ley 87 de 1993 y se cre el modelo
estndar para todas las entidades
del Estado.
Para establecer el modelo, el Gobier-
no se apoy en la USAID, la rma
Casals & Asociados y la Universidad
EAFIT. En febrero de 2004 se pu-
blic la primera versin, la base del
modelo determinado por el Decreto
1599 de 2005.
Segn el Decreto 2621 de 2006, las
entidades obligadas a implementar
el modelo, entre ellas las empresas
de servicios pblicos domiciliarios,
deben tenerlo implementado a ms
tardar a abril 3 de 2008. Sin embar-
go, para determinar el avance de su
implementacin, se debe hablar de
las entidades del orden nacional y las
del orden territorial.
En varios municipios y entidades del
orden departamental el proceso de
implementacin es ms lento, no exis-
te continuidad de funcionarios claves,
no existe una cultura de control e
imperan factores polticos. El modelo
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
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ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
se implementa para cumplir con la
norma, pero alcaldes, gobernadores
y gerentes no le dan la importancia
que amerita. Difcilmente cumplirn
los plazos establecidos.
La situacin es diferente en las enti-
dades del orden nacional. Corporacio-
nes autnomas regionales, empresas
de servicios pblicos de telecomuni-
caciones y energa, donde se cuenta
con accionistas como EPM, hay mayor
conciencia. La implementacin se
considera una necesidad ms que
una obligacin, se comprende que el
modelo MECI, si opera de forma sa-
tisfactoria, les permitir prepararse
para enfrentar la competencia. En
este tipo de entidades es altamente
probable que se cumpla el plazo legal
para implementarlo.
3. MARCO CONCEPTUAL
A nivel mundial existen varios mo-
delos, de ellos se tomaron algunos
conceptos para disear el MECI
1000:2005. Entre los ms importan-
tes podemos citar:
3.1. Modelo norteamericano
COSO: Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Com-
mission (1992)
Modelo internacional de control
integral, se dise para apoyar a la
direccin en un mejor control de su or-
ganizacin. Provee un estndar como
fundamento para evaluar el Control
Interno e identificar las mejores
prcticas aplicables. Se apoya en
las teoras de la auditora, partiendo
de las premisas establecidas en la
Teora General de Sistemas y en la
Teora de la Contingencia y abando-
na los presupuestos establecidos por
Taylor y Fayol.
Este modelo incluye la identicacin
de riesgos internos y externos o los
riesgos asociados al cambio, en l
la planicacin es un elemento que
es preciso desarrollar si se desea un
control ecaz; la supervisin es un
elemento importante.
Consta de cinco componentes y la
siguiente estructura (Ver Figura 1).
MODELO COSO
Fuente: Adaptacin de los autores.
Figura 1

53
ESTUDIOS
GERENCIALES
La interaccin entre cada uno de los
componentes, con el ambiente de
control como base, permite el desa-
rrollo del sistema y su mejoramiento
continuo.
El Sistema de Administracin del
Riesgo tambin hace parte del modelo
COSO, en l se destaca el Sistema de
Gestin o Administracin de Riesgo
Empresarial ARM (Enterprise Risk
Management). Se trata de un proceso
estructurado, consistente y continuo,
que se implementa a travs de toda
la organizacin, donde se identica,
evala, mide y reporta amenazas y
oportunidades que afectan el logro
de los objetivos.
Los directivos de la organizacin son
responsables de que los riesgos em-
presariales se administren de forma
adecuada, sin desconocer que todo
funcionario de la organizacin juega
un rol en el aseguramiento del xito
de la Gestin del Riesgo.
El ARM tiene los siguientes bene-
cios:
Mayor posibilidad de alcanzar los
objetivos.
Menos sorpresas y crisis.
Incremento en el conocimiento de
riesgos claves y sus ms amplias
implicaciones.
Se identifican y comparten los
riesgos alrededor del negocio.
El enfoque interno se acerca ms a
hacer lo correcto en forma correcta
y conductas similares.
Entre sus actividades se pueden se-
alar las siguientes:
Articulacin y comunicacin de los
objetivos de la organizacin.
Identicacin de amenazas poten-
ciales.
Establecimiento de un ambiente
interno apropiado; incluye un
marco de gestin de riesgos, la
seleccin y la implementacin de
respuesta a ellos.
La Gestin del Riesgo ARM hace
parte fundamental del Gobierno
Corporativo, su implementacin
es responsabilidad de la gerencia.
Aqu la auditora interna provee
aseguramiento a la direccin sobre
la efectividad de la administracin
del riesgo.
3.2. Modelo canadiense
CoCo: Criteria of Control Board
Ayuda a las organizaciones a per-
feccionar los procesos de toma de
decisiones a travs de una mejor
comprensin del control, el riesgo y
la direccin. Se apoya en las teoras
del comportamiento; al igual que el
modelo COSO, parte de las premisas
establecidas en la Teora General
de Sistemas y de la Contingencia,
abandona los presupuestos de Taylor
y Fayol pero le da una visin huma-
nista a la organizacin; reconoce la
importancia de los factores sicolgicos
y sociales que pueden afectar el com-
portamiento humano.
Sus objetivos de informacin y cum-
plimiento son ms amplios, plantea
que los miembros de la organizacin
deben asumir normas y polticas da-
das; la planicacin proporciona a la
entidad un sentido de direccin. Uti-
liza veinte criterios para evaluar la
ecacia del control. (Ver Figura 2).
En el modelo canadiense todo lo que
se haga en una organizacin debe obe-
decer a un propsito. Al desarrollarlo
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
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ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
se debe contar con el compromiso de
personas con capacidades que lleven
ese propsito a la accin. Se les su-
pervisa para emprender acciones de
mejoramiento dentro de un proceso
de aprendizaje continuo.
MODELO COCO
Fuente: Elaboracin de los autores.
3.3. Modelo australiano
ACC: Australian Control Criteria
Adopta una posicin cercana al CoCo
en la denicin de objetivos de Con-
trol Interno, le da importancia a que
los trabajadores y otros grupos de
inters asuman un nivel apropiado
de compromiso en el logro de los
propsitos y los objetivos de la orga-
nizacin.
Se resalta el autocontrol y la con-
fianza mutua como factores que
potencian la identicacin de obje-
tivos, hace nfasis en conocimientos
y habilidades requeridos para llevar
a cabo las funciones encomendadas,
las apoya en medios tecnolgicos y
procesos de calidad. Tiene una clara
inuencia de la auditora interna en
su desarrollo. (Ver Figura 3 ).
Como se aprecia en la gura, las orga-
nizaciones tienen grupos de inters y
a cada uno le corresponde desarrollar
un papel dentro de ella. Se parte
de requerimientos operativos. Para
llevarlos a cabo, se debe iniciar con
principios de conducta que optimicen
resultados y se supervisen en forma
continua, sobre ellos existen diferen-
tes grupos de inters.
En trminos generales, el Sistema de
Control Interno es un instrumento
para asegurar la gestin administra-
tiva de las organizaciones y el logro
de la misin y los objetivos institu-
cionales con eciencia y ecacia, en




Supervisin
y aprendizaje
Accin
Capacidades
Compromiso
Propsito
Figura 2
55
ESTUDIOS
GERENCIALES
MODELO ACC
Requerimientos operativos
Principios
de conducta
Resultados
Supervisin
Grupos de
inters
Liderazgo y gestin
de recursos humanos
Poltico
Directivo
Operativo
Direccin
TIVO
Fuente: Elaboracin de los autores.
concordancia con las normas y las
polticas institucionales y legales.
El modelo ACC incluye el Sistema
de Administracin del Riesgo en la
norma AS/NZS 4360 de 1999, la Ges-
tin del Riesgo se reconoce como una
parte integral de las buenas prcticas
de gestin. Es un proceso interactivo
compuesto por una serie de pasos que,
si se ejecutan en secuencia, permiten
la mejora continua de la toma de
decisiones.
La Gestin del Riesgo es un mtodo
lgico y sistemtico para establecer
contexto, identicacin, anlisis, eva-
luacin, tratamiento, monitoreo y co-
municacin de riesgos asociados con
cualquier actividad, funcin o proceso.
Se hace de forma que posibilite a las
organizaciones minimizar prdidas y
maximizar oportunidades.
La norma australiana AS/NZS 4360
de 1999 puede aplicarse a todas las
etapas de la vida de una actividad,
funcin, proyecto, producto o bien; el
mximo benecio se obtiene con la
aplicacin del proceso de Gestin del
Riesgo desde el inicio.
Los elementos principales de este
proceso son:
a. Establecer el contexto.
b. Identicar riesgos.
c. Analizar riesgos.
d. Evaluar riesgos.
e. Tratar riesgos.
f. Monitorear y revisar.
g. Comunicar y consultar.
La Gestin de Riesgos es parte del
Modelo Australiano de Control In-
terno, y fue retomado por la norma
tcnica colombiana NTC 5254 del
Icontec. El modelo MECI 1000:2005,
que se analiza ms adelante, incluye
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
Figura 3
56
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
un Sistema de Administracin del
Riesgo que contiene la misma concep-
tualizacin y los mismos principios
del modelo australiano.
El Sistema de Administracin de
Riesgos tiene, entre otras, las siguien-
tes aplicaciones:
Gestin de activos y planeacin
de recursos.
Riesgos de continuidad del nego-
cio.
Cambios: organizacional, tecnol-
gico y poltico.
Actividad de construccin.
Planeamiento de contingencias
para emergencias y desastres.
Diseo y responsabilidad del pro-
ducto.
Responsabilidad del director y los
funcionarios.
Procedimientos de seleccin de
personal, entrenamiento.
Asuntos ambientales.
Asuntos de tica y honradez.
Estudios de factibilidad, gestin
de proyectos e inversiones, entre
otros.
4. FUNDAMENTACIN DEL
MECI 1000:2005
El Modelo Estndar de Control Inter-
no permite el diseo, el desarrollo y
la operacin del sistema en entidades
del Estado, su base tcnica y aplica-
tiva se fundamenta en:
La construccin de una tica ins-
titucional.
Los modelos internacionales de
Control Interno (COSO, ACC,
CoCo) como base.
La prevencin de riesgos.
Efectividad en una organizacin
por procesos.
Encauzar la organizacin pblica
hacia un control corporativo per-
manente.
Disponer la entidad hacia una
medicin de la gestin en tiempo
real.
Enfatizar la generacin de in-
formacin suciente, pertinente,
oportuna, de utilidad organizacio-
nal y social.
Controlar la efectividad de los
procesos de comunicacin pblica
y rendicin de cuentas.
Fortalecer la funcin de evalua-
cin independiente de la gestin.
La estandarizacin de metodo-
logas y procedimientos de eva-
luacin del Control Interno y de
auditora.
Otorgar alto nivel de importancia
a los planes de mejoramiento.
El modelo se basa en los siguientes
fundamentos (USAID, 2005):
4.1. Autorregulacin
Capacidad institucional de la entidad
pblica para aplicar de manera parti-
cipativa y dentro de la organizacin,
normas, mtodos y procedimientos
que le permiten el desarrollo de su
funcin en un entorno de integridad,
eciencia y transparencia en la ac-
tuacin pblica.
4.2. Autocontrol
Capacidad de cada servidor pblico
de controlar su trabajo, detectar
desviaciones y efectuar correctivos
para el adecuado cumplimiento de
57
ESTUDIOS
GERENCIALES
los resultados que se esperan en el
ejercicio de su funcin. Lo aplica de
modo que la ejecucin de los procesos,
actividades o tareas bajo su responsa-
bilidad se desarrollen con fundamen-
to en los principios establecidos en la
Constitucin.
4.3. Autogestin
Capacidad institucional de toda
entidad pblica para interpretar, co-
ordinar y aplicar de manera efectiva,
eciente y ecaz la funcin adminis-
trativa que le asignan la Constitucin
y la Ley.
El modelo se basa en principios
constitucionales (Ver Tabla 1), su
implementacin se debe hacer en
cuatro etapas (Ver Figura 4) y la
estructura que debe tener el diseo
y la implementacin se muestra en
la Figura 5.
Fuente: Elaboracin de los autores.
PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES
IGUALDAD No discriminar de ninguna manera.
Actuar con honestidad en el proceso
administrativo y no en provecho propio.
Buscar que los procedimientos se terminen
felizmente con sus objetivos cumplidos.
Tender a una funcin administrativa con
menor costo y en el menor tiempo posible.
CELERIDAD Procurar procesos giles y breves.
Al administrar, aplicar procedimientos y
normas de manera objetiva y equitativa.
Dar a conocer al pblico todas las
actuaciones para que se les juzgue
como prueba de gestin transparente.
IMPARCIALIDAD
PUBLICIDAD
ECONOMA
EFICACIA
MORALIDAD
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
Tabla 1
5. ETAPAS PARA SU
IMPLEMENTACIN
Para el desarrollo del modelo se de-
ben jar acciones como:
Determinar el compromiso de la
alta direccin.

Compromiso de la entidad con

el Control Interno.

Capacidad para visualizar el

Control Interno como mecanis-
mo de autoproteccin.
58
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
Fuente: Elaboracin de los autores.
ETAPA 1
Planeacin del diseo y la
implementacin
del Sistema de Control Interno
Diseo e implementacin del
Sistema de Control Interno
Normograma del Sistema
de Control Interno
Evaluacin a la
implementacin
del Sistema de Control Interno
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL MECI
SUBSISTEMA
CONTROL
ESTRATGICO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
ADMINISTRACIN
DE RIESGOS
AMBIENTE DE CONTROL
SUBSISTEMA
CONTROL DE
GESTIN
SUBSISTEMA
CONTROL DE
EVALUACIN
ACTIVIDADES
DE CONTROL
INFORMACIN
COMUNICACIN PBLICA
AUTOEVALUACIN
EVALUACIN
INDEPENDIENTE
PLANES DE
MEJORAMIENTO
COMPONENTES
SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI
Figura 4
Figura 5
Fuente: Elaboracin de los autores.
59
ESTUDIOS
GERENCIALES

Convencimiento de la entidad,
del nivel directivo y de todos los
servidores.

Disposicin de recursos fsicos,

econmicos, tecnolgicos, infra-
estructura y talento humano
para implantar el MECI.

Conocimiento del modelo.

Sensibilizacin de todos los

servidores pblicos en forma
previa.

Capacitacin al equipo MECI.

Facilitacin de las acciones.

Determinacin de roles y respon-

sabilidades del representante de
la direccin designado para el
diseo y la implementacin del
modelo.

Formular, orientar, dirigir y

coordinar.

Asegurar el desarrollo de cada

etapa.

Informar a la alta direccin.

Dirigir y coordinar las activida-

des del equipo MECI.

Coordinar las actividades con

directivos y jefes.

Hacer seguimiento a las activi-

dades y aplicar correctivos.

Someter a la aprobacin del

Comit de Coordinacin del
Sistema de Control Interno las
propuestas de diseo e imple-
mentacin del MECI.

Designacin de un equipo llamado

MECI, con sus roles y responsa-
bilidades. Lo componen repre-
sentantes de las distintas reas y
disciplinas acadmicas.

Adelantar el diseo e imple-

mentacin del MECI (segn
orientaciones del representante
de la direccin).

Capacitar a los servidores.

Asesorar cada rea.

Revisar, analizar y consolidar

la informacin para el represen-
tante de la direccin.

Trabajar en coordinacin con los

servidores designados.

Mantenimiento y mejora continua

del modelo.

Comportamiento y disciplina de
los directivos y servidores para
el mejoramiento continuo del
MECI.
Determinadas las acciones, el desarro-
llo y la implementacin del MECI se
hace en las siguientes cuatro etapas:
5.1 Primera etapa: Planeacin
del Diseo de Implementacin
El Decreto 1599 de 2005 dene que,
una vez jadas las acciones a desa-
rrollar, se deben llevar a cabo las
siguientes etapas (DAFP, 2005):

Compromiso de la alta direccin

como requisito indispensable para
la implementacin del MECI.

Adopcin del modelo mediante

acto administrativo y reglamen-
tacin de los procedimientos para
garantizar su implementacin.

Determinacin de las responsabi-

lidades de cada instancia.

Sensibilizacin, socializacin y
capacitacin como proceso para
interiorizar el MECI en los servi-
dores de la entidad.
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
60
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
Tabla 1. Operacionalizacin de los recursos estratgicos

Autodiagnstico para determinar

el estado actual de cada subsiste-
ma, componente y elemento que
conforma el MECI. Con base en l
se elaboran los respectivos planes
de trabajo.

Apoyo de las ocinas de planeacin

para facilitar el fortalecimiento
del sistema y del Modelo de Con-
trol Interno.

Utilizacin de los formatos que, a

manera de sugerencias, pueden
utilizarse para el desarrollo de la
primera etapa de implementacin
del MECI.
Para el desarrollo de esta etapa el
Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica, DAFP, a partir de
los formatos diseados por la USAID
y la rma Casals & Associates Inc.,
propone una serie de formatos y cues-
tionarios para que los diligencien las
entidades estatales. Estos ltimos
los calican funcionarios pblicos de
acuerdo con la siguiente escala to-
mada del Manual de implementacin
(Ver Tabla 2).
La encuesta, una vez realizada, se
tabula con la metodologa denida
Valor Descripcin
0 No sabe
1 No se cumple
2 Se cumple insatisfactoriamente
3 Se cumple aceptablemente
4 Se cumple en alto grado
5 Se cumple plenamente
Tabla 2 Valoracin de cuestionarios
MECI 2005
Fuente: DAFP, 2005.
por el DAFP, y se le interpreta de
acuerdo con la Tabla 3:
El resultado de la encuesta permite
aclarar el diagnstico, determinar el
estado actual del Sistema de Con-
trol Interno y con base en el mismo
elaborar el plan de trabajo para la
implementacin del MECI.
5.2 Segunda etapa: Diseo e
Implementacin del Sistema de
Control Interno
5.2.1 Subsistema de Control Es-
tratgico
Este subsistema garantiza el control
al seguir la orientacin estratgica y
organizacional de la entidad, controla
la planicacin y su accin, la dirige
hacia la consecucin de sus objetivos
en forma eciente y ecaz, y hacia el
cumplimiento de la nalidad social
del Estado.
Articula los nes pblicos esenciales,
las competencias legales y las necesi-
dades de la comunidad que atiende,
con el conjunto de recursos y capaci-
dades internas en un todo coherente y
armnico. Busca mantener a la enti-
dad orientada hacia el cumplimiento
de su propsito y permite derivar tres
componentes (Ver Figura 6).
Tabla 3 Criterios de calicacin MECI
2005
Rango Criterio
Puntaje total entre 0.0 y 2.0 Inadecuado
Puntaje total entre 2.1 y 3.0 Deciente
Puntaje total entre 3.1 y 4.0 Satisfactorio
Puntaje total entre 4.1 y 5.0 Adecuado
Fuente: DAFP, 2005.
61
ESTUDIOS
GERENCIALES
Fuente: Elaboracin de los autores.
CONTROL
ESTRATGICO
AMBIENTE DE
CONTROL
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
ADMINISTRACIN
DE RIESGOS
1.1.1 Acuerdos, compromisos o
protocolos ticos
1.1.2 Desarrollo del talento humano
1.1.3 Estilo de direccin
1.2.1 Planes y programas
1.2.2 Modelo de operacin
de procesos
1.2.3 Estructura organizacional
1.3.1 Contexto estratgico
1.3.2 Identificacin de riesgos
1.3.3 Anlisis de riesgos
1.3.4 Valoracin de riesgos
1.3.5 Polticas de administracin
de riesgos
I. AMBIENTE DE CONTROL
Conjunto de elementos que al interre-
lacionarse otorgan una conciencia de
control e inuyen en la planicacin
de la gestin y en los procesos de
mejoramiento institucional. Consta
de los siguientes elementos:

Acuerdos, compromisos y protoco-

los ticos
Declaraciones explcitas sobre la
conducta de los servidores de la
empresa.

Cdigo de tica.

Existencia.

Construccin participativa.

Difusin.

Solucin de conictos internos.

Desarrollo del talento humano

Dene el compromiso de la enti-
dad con el desarrollo de compe-
tencias, habilidades, aptitudes e
idoneidad del talento humano.
Incorpora los principios de justi-
cia, equidad y transparencia al
realizar:

Diseo de perles.

Procesos de induccin.

Diagnstico de requerimientos
de personal.

Reinduccin.
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
Figura 6. Subsistema de Control Estratgico
62
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007

Formacin y capacitacin.

Bienestar social.

Incentivos.

Evaluacin de desempeo.

Evaluacin de la gestin geren-

cial.

Publicidad y difusin de las

prcticas de gestin del talento
humano.

Estilo de direccin
Dene la losofa y el modo de
administrar de la gerencia, el cual
se debe distinguir por su compe-
tencia, integridad, transparencia
y responsabilidad.
El estilo de direccin incorpora:

Una gua para el cumplimiento

del objeto social.

Conocimiento directivo sobre las

funciones de la entidad.

Generacin de conanza en el
personal.

Participacin de los trabajadores

en los procesos de la entidad.

Participacin ciudadana en el
Control Social.

Delegacin de responsabilida-
des.

Asignacin y uso transparente

de los recursos.

Compromiso de la direccin en
los objetivos de Control Inter-
no.

Acciones de mejoramiento en
compromisos con el Estado.

Conocimiento directivo para

asignar cargas de trabajo.

Comunicacin.

Trato respetuoso.
II. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Conjunto de elementos que al inte-
rrelacionarse, orientan a la entidad
hacia el cumplimiento de la misin, el
alcance de su visin y la conducen al
alcance de los objetivos globales.

Planes y programas
Modelacin de la proyeccin de
la entidad a corto, mediano y
largo plazo e impulso y gua de
sus actividades hacia metas y
resultados previstos. Incorpora
los siguientes:

Conocimiento de funciones y
competencias de la entidad.

Conocimiento de la misin y la
visin.

Conocimiento del Plan de Ges-

tin Anual.

Coherencia entre Plan de Ges-

tin y necesidades ciudadanas.

Seguimiento de planes de ges-

tin.

Modelo de operacin de procesos

Permite conformar el estndar
organizacional que soporta la
operacin de la entidad; armoniza,
con enfoque sistmico, la misin y
la visin institucional y las orienta
hacia una organizacin por proce-
sos. Estos ltimos, en su interac-
cin, presentan una relacin de
causa efecto. Incorpora los mismos
sub-elementos del anterior.

Estructura organizacional
Congura articuladamente cargos,
funciones, relaciones y niveles de
63
ESTUDIOS
GERENCIALES
responsabilidad y autoridad den-
tro de la entidad, permite dirigir
y ejecutar procesos, actividades y
tareas conforme a la misin y la
funcin de la empresa.

Acorde con su razn de ser.

Adaptable a cambios polticos,

sociales y econmicos.

Cobertura de servicios a todos

los interesados.

Articulacin de funciones orga-

nizacionales.

Denicin de niveles de autori-

dad y responsabilidad.

Manuales de funciones y compe-

tencias actualizados.
III. ADMINISTRACIN DE
RIESGOS
Conjunto de elementos que al inte-
rrelacionarse permiten a la entidad
evaluar elementos negativos, inter-
nos y externos, que pueden impedir el
logro de los objetivos institucionales
o elementos positivos que puedan
identificar oportunidades para un
mejor cumplimiento de su funcin.
Se descompone en los siguientes
elementos:

Contexto estratgico
Permite establecer el lineamien-
to estratgico que orienta las
decisiones de la entidad frente a
los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de sus objetivos. Es
producto de observar, distinguir
y analizar el conjunto de cir-
cunstancias internas y externas
que pueden generar eventos que
originen oportunidades o afecten
el cumplimiento de su funcin, mi-
sin y objetivos institucionales.

Identicacin de riesgos
Posibilita conocer eventos poten-
ciales bajo control de la entidad o
no, que ponen en riesgo el logro
de la visin; establece agentes
generadores, causas y efectos de
su ocurrencia.

Anlisis del riesgo

Establece la probabilidad de ocu-
rrencia de elementos positivos
y negativos y el impacto de su
consecuencia, los calica y evala
para determinar la capacidad de
la entidad pblica para su acep-
tacin y manejo.

Valoracin del riesgo

Determina el nivel o grado de ex-
posicin de la entidad al impacto
del riesgo, permite estimar las
prioridades en su tratamiento.
La valoracin del riesgo toma
como base su calicacin y eva-
luacin, procede a ponderar el
riesgo del modelo de operacin
para establecer prioridades para
su manejo y jacin.

Polticas de administracin del

riesgo
Permiten estructurar criterios
orientadores en la toma de deci-
siones respecto al tratamiento de
los riesgos y sus efectos al interior
de la entidad.
5.2.2 Subsistema de Control de
Gestin
Busca asegurar el control a la gestin
de las operaciones de la Institucin.
Se orienta a la consecucin de resul-
tados y al cumplimiento de los objeti-
vos misionales de conformidad con lo
establecido en la Constitucin, la Ley,
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
64
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
*Informacin primaria
*Informacin
*Sistemas de informacin
CONTROL
DE GESTIN
ACTIVIDADES
DE CONTROL
INFORMACIN
COMUNICACIN
PBLICA
*Comunicacin organizacional
*Comunicacin informativa
*Medios de comunicacin
*Polticas de operacin
*Procedimientos
*Controles
*Indicadores
*Manual de procedimientos
los estatutos y las normas propias de
la entidad. Se divide en los siguientes
componentes (Ver Figura 7).
I. ACTIVIDADES DE CONTROL
Garantizan el control de la ejecucin
de la funcin, los planes y los progra-
mas de la entidad, hacen efectivas las
acciones necesarias para el manejo de
riesgos y orientan la operacin hacia
la consecucin de resultados, metas
y objetivos. Consta de los siguientes
elementos:

Polticas de operacin

Prevn riesgos.
Procedimientos

PHVA (Planear, Hacer, Veri-

car y Actuar)
Fuente: Elaboracin de los autores.

Controles

Preventivos

Correctivos
Indicadores

Eciencia

Ecacia

Efectividad
Manual de procedi mi ent os
(Ver Figura 8).
II. COMPONENTE DE
INFORMACIN
Conformado por datos que al ordenar-
se y procesarse adquieren signicado
para los grupos de inters de la en-
tidad a los que se dirige. Consta de
los siguientes elementos:
Figura 7. Subsistema de Control de Gestin
65
ESTUDIOS
GERENCIALES
Fuente: Elaboracin de los autores.

Informacin primaria

Datos de fuentes externas.

Proveedores.
Entes reguladores.
Ambiente poltico.
Tendencias sociales.
Variables econmicas
y tecnolgicas.

Informacin secundaria

Datos que se originan y proce-

san al interior de la entidad.
Formal

*
Actas
*
Registros contables
Informal
*
Capital intelectual

Sistemas de informacin

Tecnologas informticas cons-

truidas.

Procedimientos diseados.

Mecanismos de control imple-

mentados.

Responsabilidad en captura,
procesamiento.

Administracin y distribucin
de datos e informacin.
III. COMPONENTE DE
COMUNICACIN PBLICA
Conjunto de elementos de control que
apoya la construccin de visin com-
partida y el perfeccionamiento de las
relaciones humanas con sus grupos
de inters, internos y externos. Fa-
cilita el cumplimiento de los objetivos
institucionales y sociales. Lo confor-
man los siguientes elementos:

Comunicacin organizacional

Difusin de polticas de infor-

macin generada dentro de la
entidad.

Establecimiento de responsabi-
lidades en la comunicacin.

Utilidad y pertinencia de la in-

formacin.

Canales de comunicacin.

Comunicacin informtica

Sensibilizacin sobre uso de

mecanismos de participacin
ciudadana.

Informacin a los grupos de

inters sobre programas, obras,
servicios, contratos, evaluacin
de gestin de la entidad, entre
otros.

Proceso de rendicin de cuentas

a la ciudadana.

Medios de comunicacin

Mecanismos de comunicacin
que lleguen a los usuarios.

Permitir el control ciudadano.

Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
ETAPAS BSICAS A SEGUIR
EN LA IMPLEMENTACIN
MEJORAMIENTO CONSTANTE
DEL PROCESO
ESTUDIO DE LA
SITUACIN ACTUAL
RACIONALIZACIN
DEL PROCESO
IMPLANTACIN DEL
PROCESO MEJORADO
Figura 8
66
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
5.2.3 Subsistema de control de
evaluacin
Lo integran los mecanismos de veri-
cacin y evaluacin del Sistema de
Control Interno; busca determinar
si ste apoya el cumplimiento de los
objetivos de la entidad, garantizar
que la evaluacin y el seguimiento
de la gestin de la organizacin sean
correctos, permitir acciones oportu-
nas de correccin y de mejoramiento.
(Ver Figura 9).
I. COMPONENTE DE
AUTOEVALUACIN
Acciones que permiten medir la
efectividad del Control Interno y los
resultados de la gestin de la Insti-
tucin.
Es un proceso estratgico mediante el
cual la organizacin evala y moni-
torea en forma integral, la existencia
y la efectividad de los controles y el
desempeo organizacional frente al
cumplimiento de sus objetivos. Se
divide en los siguientes elementos:

Autoevaluacin del control

Permite a la organizacin au-

todiagnosticar su situacin de
control.

Evala la existencia de cada

uno de los elementos de Control
Interno.

Determina la calidad y efectivi-

dad de los controles internos.

Define las acciones de mejo-

ramiento de orden funcional e
individual

Autoevaluacin de la gestin

Se basa en los indicadores de

CONTROL DE
EVALUACIN
AUTOEVALUACIN
EVALUACIN
INDEPENDIENTE
PLANES DE
MEJORAMIENTO
*Autoevaluacin del control
*Autoevaluacin interna
*Evaluacin del Sistema de
Control Interno
*Auditora interna
*Plan de mejoramiento
institucional
*Plan de mejoramiento funcional
*Plan de mejoramiento
individual
Fuente: Elaboracin de los autores.
Figura 9. Subsistema de Control de Evaluacin
67
ESTUDIOS
GERENCIALES
gestin, diseados en la planea-
cin estratgica y en la opera-
cin de la Institucin.

Implica conocer las caractersti-

cas de los indicadores.

Evala peridicamente el com-

portamiento de las variables
cuantitativas o cualitativas
establecidas en los indicadores.

Monitorea los factores crticos

de xito de los procesos.
II. COMPONENTE DE
EVALUACIN INDEPENDIENTE
s Examen autnomo que hace la
Ocina de Control Interno de la
Institucin sobre el Sistema de
Control Interno (SCI) y sobre
las acciones llevadas a cabo para
cumplir los objetivos misionales.
s Sus caractersticas son indepen-
dencia, neutralidad y objetividad.
s La neutralidad es la cualidad que
permite emitir juicios objetivos
sobre el SCI y la gestin, sin favo-
recer a ningn servidor pblico.
s La evaluacin independiente es
conversacional para lograr com-
promisos y constructiva para dar
valor agregado.

Evaluacin del Sistema de Control

Interno

Proceso de evaluacin cuyo ob-

jetivo es emitir juicios, fundados
y a partir de evidencias, sobre el
grado de efectividad del Control
Interno en la operacin y cum-
plimiento de los objetivos de la
organizacin.

El proceso de evaluacin lo
deben efectuar servidores o
reas administrativas indepen-
dientes que no intervienen en
la gestin de operaciones de la
Institucin, para garantizar su
independencia.

Ocina de Control Interno

Ocina que, de manera inde-

pendiente, emite un juicio sobre
el desempeo de las reas o
procesos bajo examen, mediante
aplicacin de normas y tcnicas
determinadas en la Ley 87 de
1993.

Auditora interna

Permite un examen objetivo,

sistemtico e independiente de
procesos, actividades, operacio-
nes y resultados de la entidad
pblica. Debe tener en cuenta
cuatro aspectos bsicos para
su evaluacin: cumplimiento
de normas, anlisis del proceso
estratgico, vericacin de la
gestin y los resultados de la
entidad.
III. COMPONENTE DE PLANES
DE MEJORAMIENTO
s Consolida las acciones requeridas
para corregir las desviaciones
encontradas en el Sistema de
Control Interno, en el direcciona-
miento estratgico, en la gestin
y en los resultados de la Institu-
cin.
s Agrupa las acciones de mejo-
ramiento derivadas de la au-
toevaluacin, recomendaciones
generadas por la evaluacin in-
dependiente y de los hallazgos del
Control Fiscal.
s Su nalidad es mejorar el desem-
peo en el ente pblico y garanti-
zar el uso transparente y eciente
de los recursos.
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
68
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
s Busca generar conductas positivas
y proactivas de acatamiento a las
normas por parte de los servidores
pblicos.
Se divide en los siguientes elemen-
tos:

Plan de Mejoramiento Institucio-

nal

Plan corporativo que integra las

acciones de mejoramiento que
la organizacin debe adelantar
para fortalecer su desempeo
institucional y cumplir con su
funcin, misin y objetivos en los
trminos de la Constitucin, la
Ley y los compromisos adquiri-
dos con sus grupos de inters.

Evala el diseo y la implemen-

tacin de las acciones sealadas
en el Plan de Mejoramiento
Institucional; y verica que efec-
tivamente se impacte la gestin
de la entidad y el Sistema de
Control Interno.
Auditora interna
Evaluacin independiente
rgano de control scal

Planes de Mejoramiento por Pro-

cesos

Son administrativos, contienen

acciones de mejoramiento de
procesos y de reas responsables
dentro de la entidad.

Su diseo requiere denir un

programa de realizacin. La
aprobacin por parte del Comi-
t de Coordinacin de Control
Interno, el Comit de Auditora
y del nivel directivo responsable
tambin es requisito.

Autoevaluacin del control, de

la gestin, evaluacin indepen-
diente.
Planes de Mejoramiento Indivi-
dual

Acciones de mejoramiento, den-

tro del Plan de Mejoramiento
Funcional, que debe ejecutar
cada servidor pblico. Con ellas
se propicia el mejoramiento
de procesos, macroprocesos y
resultados del rea a la cual
pertenecen.

Deben mantener la integridad

de la funcin administrativa de
la Institucin orientada hacia el
servicio pblico.

Mejorar el desempeo de cada

empleo.
Si se implementan los tres subsiste-
mas analizados, se considera que la
entidad pblica ha implementado el
SCI. El paso a seguir es evaluar lo
implementado.
5.3 Tercera etapa: Evaluacin
de la Implementacin del Siste-
ma de Control Interno
Esta etapa deben evaluarla primero
el equipo MECI y el representante
legal, luego lo har la Oficina de
Control Interno. Esta ltima reco-
mendar al Comit de Evaluacin
del Sistema de Control Interno los
ajustes necesarios.
Los indicadores deben, de forma pos-
terior, evaluarse y darse a conocer
oportunamente a los responsables
de su evaluacin y seguimiento.
Las polticas que regirn esta etapa
deben haberse establecido con ante-
rioridad.
El informe de evaluacin debe tener
el siguiente contenido:
69
ESTUDIOS
GERENCIALES
Nivel de desarrollo e implementa-
cin.
Recursos necesarios para la pues-
ta en funcionamiento.
Actividades programadas.
Desempeo de los grupos de tra-
bajo.
Cronograma de actividades.
Dicultades y debilidades.
Resultados y conclusiones.
Recomendaciones para la imple-
mentacin.
5.4 Cuarta etapa: Normograma
del Sistema de Control Interno
El normograma permite a las enti-
dades delimitar su mbito de res-
ponsabilidad, muestra la vigencia
de las normas que las rigen, sus
actuaciones, la relacin con otras
entidades, su gestin, duplicidad de
funciones y responsabilidades con
otras entidades, y el soporte de pla-
nes, programas, procesos, productos
y servicios (DAFP, 2005).
La metodologa para su implementa-
cin consta de las siguientes etapas:
(Ver Figura 10).
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
Equipo MECI y
servidores
Equipo MECI y
servidores
METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN
DEL NORMOGRAMA
Equipo MECI y
servidores
2
Equipo MECI y
servidores
1
Identificar
competencias,
responsabilidades
y cometidos
Constitucin Poltica
Equipo MECI y
servidores
3
Identificar
competencias,
responsabilidades
y cometidos
Leyes y
Decretos Leyes
Identificar
competencias,
responsabilidades
y cometidos
Decretos ordinarios
y reglamentarios
Equipo MECI y
servidores
6
Equipo MECI y
servidores
5
Equipo MECI y
servidores
4
Identificar
relaciones con
otras entidades
Identificar otras
normas para el
desarrollo de la
gestin
Identificar normas
en trnsito que
afecten la gestin
7 8
Disposiciones
que regulan los
aspectos internos
Elaborar
documento
contenido del
normograma
Fuente: Elaboracin de los autores.
Figura 10
70
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
Elemento Norma Artculos
Control
Interno
Constitucin Poltica de 1991 209, 269
Ley 87 de 1993 1
Resolucin 048 de febrero 4 de 2004
Contadura General de la Nacin
1
Principios del
Sistema de
Control Interno
Constitucin Poltica de 1991 209
Ley 80 de 1993 1
Ley 87 de 1993 23, 24, 25, 26
Directiva presidencial 02 de 1994 Toda
Fundamentos Constitucin Poltica de 1991 1, 209, 269, 287, 298
Objetivos Constitucin Poltica de 1991 2, 365, 366
Ley 87 de 1993 2
Acuerdos,
compromisos
o protocolos
ticos
Constitucin Poltica de 1991 1, 5, 11, 13, 15, 16, 18,
19, 28, 83, 127
6, 25, 26, 29, 38, 39, 42,
43, 48, 53-55, 122-126,
128
Ley 190 de 1995 19-31, 66
Decreto ley 1567 de 1998 34-41
Ley 734 de 2002 24
Decreto 1227 de 2005 75 Numeral 75.4
Decreto 3622 de 2005 7
Desarrollo del
talento humano
Ley 87 de 1993 4
Ley 190 de 1995 1, 7, 9-11, 13-16, 64, 66
Directiva presidencial 01 de 1997 Toda
Ley 443 de 1998 Toda
Ley 489 de 1998 30-32
Decreto 1567 de 1998 7, 14, 20
Ley 617 de 2000 20, 22, 27, 28, 71, 72, 77,
82, 84
Decreto 682 de 2001 Todo
Ley 734 de 2002 Toda
Directiva presidencial 10 de 2002 Toda
Decreto 0272 de 1998 Todo
Decreto 190 de 2003 Todo
Resolucin 415 de 2003 Toda
Ley 909 de 2004 Toda
Decreto 760 de 2005 7
Decreto 3622 de 2005 Todo
Decreto 770 de 2005 Todo
Decreto 785 de 2005 Todo
Decreto 2772 de 2005 Todo
Decreto 2539 de 2005 Todo
Decreto 1227 de 2005 Ttulos II, IV-VII
NORMOGRAMA BASE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Tabla 4
A continuacin el normograma del
Manual de implementacin que re-
gula el Sistema de Control Interno.
Puede servir de base para elaborar el
de cada entidad (Ver Tabla 4).
71
ESTUDIOS
GERENCIALES
Estilo
de direccin
Directiva presidencial 02 de 1994 Toda
Directiva presidencial 04 de 2002 Toda
Directiva presidencial 10 de 2002 Toda
Ley 909 de 2004 Ttulo VIII
Ley 1010 de 2006 Toda
Decreto 2539 de 2005 Todo
Planes
y programas
Constitucin Poltica de 1991 80, 106, 298, 339-355
Decreto 841 de 1990 2, 5, 7, 22, 26, 28, 32, 34
Ley 87 de 1993 4
Ley 152 de 1994 2-7, 13-17, 19-22, 25-28,
31-34, 36-41, 44-46, 48,
50
Ley 489 de 1998 16, 17, 21, 106, 107
Decreto 111 de 1996 4-15, 17, 18, 20, 21, 36-
39, 41, 51-53
Directiva presidencial 01 de 1997 Toda
Decreto 2145 de 1999 12
Decreto 1363 de 2000 19
Plan Nacional y Territorial de Desa-
rrollo
Todo
Modelo de
operacin
Constitucin Poltica de 1991 113-121, 173, 174, 178,
189, 200, 202, 208, 209,
216, 235, 237, 241, 249,
256, 265, 282, 298, 305,
311, 315, 354
Ley 87 de 1993 4
Directiva presidencial 01 de 1997 Toda
Ley 715 de 2001 5-9, 27, 42-46, 73-76
Decreto 1537 de 2001 1, 2
Ley 872 de 2003 Toda
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Decreto 4110 de 2004 Todo
Norma Tcnica de Gestin de la Calidad
del Poder Pblico 1000:2004
Toda
Decreto 3622 de 2005 7
Estructura
organizacional
Constitucin Poltica de 1991 113-119, 138, 150, 171,
176, 188, 189, 200, 201,
202, 208, 234, 236, 239,
249, 264, 268, 277, 282,
286, 287, 306, 314, 320,
322, 328
Ley 87 de 1993 4
Ley 136 de 1994 1-5, 8
Directiva presidencial 01 de 1997 Toda
Ley 489 de 1998 1, 49-51, 54, 56, 57,
64-73, 82-85, 88, 89, 91,
97, 101
Contexto
estratgico
Ley 87 de 1993 4
Decreto 1537 de 2001 4
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Elemento Norma Artculos
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
72
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
Identicacin
de riesgos
Ley 87 de 1993 4
Decreto 1537 de 2001 4
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Valoracin de
riesgos
Ley 87 de 1993 Toda
Decreto 1537 de 2001 Todo
Poltica de
administracin
de riesgos
Ley 489 de 1998 17
Decreto 2145 de 1999 Todo
Directiva presidencial 09 de 1999 Toda
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
4
Polticas de
operacin
Ley 87 de 1993 4
Procedimientos Ley 87 de 1993 1, 4
Ley 489 de 1998 9-13, 18
Decreto 2145 de 1999 Todo
Ley 872 de 2003 Toda
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Controles Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Indicadores Ley 190 de 1995 11, 48
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Manual de
procedimientos
(operacin)
Ley 87 de 1993 4
Ley 190 de 1995 Toda
Decreto 2539 de 2001 Todo
Cdigo Contencioso Administrativo Todo
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Informacin
primaria
Constitucin Poltica de 1991 15, 20, 23
Ley 87 de 1993 Toda
Ley 190 de 1995 12, 40, 51, 56-61, 65, 77,
78
Ley 134 de 1994 7-9
Ley 152 de 1994 Toda
Ley 594 de 2000 Toda
Elemento Norma Artculos
73
ESTUDIOS
GERENCIALES
Informacin
secundaria
Constitucin Poltica de 1991 20
Ley 87 de 1993 1, 2
Ley 594 de 2000 Toda
Ley 850 de 2003 Toda
Ley 909 de 2004 Toda
Actos administrativos expedidos por
las respectivas entidades
Sistemas de
informacin
Decreto 841 de 1990 2, 5, 7, 22, 26, 28, 32, 34
Constitucin Poltica de 1991 334, 339
Ley 87 de 1993 3, 4
Ley 190 de 1995 48, 49, 53
Ley 298 de 1996 7
Decreto 11 de 1996 8, 9, 68
Ley 489 de 1998 36, 37
Decreto 2145 de 1999 12, 21
Decreto 1363 de 2000 19
Decreto 4110 de 2000 Todo
Directiva presidencial 02 de 2000 Toda
Ley 715 de 2001 32, 66, 93
Directiva presidencial 12 de 2002 Lu-
cha contra la corrupcin
Toda
Ley 594 de 2000 Toda
Ley 909 de 2004 Toda
Documento Conpes 3072 de 2004 Todo
Comunicacin
organizacional
Constitucin Poltica de 1991 16, 20
Resolucin 048 de 2004
Contadura General de la Nacin
Toda
Comunicacin
informativa
Constitucin Poltica de 1991 15, 20, 23, 74, 78, 268,
270
Elemento Norma Artculos
6. CONCLUSIONES
1. El Gobierno, al expedir el MECI
1000:2005, busca unificar los
Sistemas de Control Interno en el
Estado, de acuerdo con las caracte-
rsticas propias de cada entidad.
Fuente: DAFP, 2005.
2. Cuatro aspectos en el MECI
buscan fortalecer directamente
el ejercicio del Control Inter-
no: la tica pblica, el proceso
de informacin y comunicacin
(organizacional y hacia la ciuda-
Anlisis de la fundamentacin del Modelo Estndar de Control Interno, MECI 1000:2005
74
ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 23 No. 104 Julio - Septiembre de 2007
dana y partes interesadas), la
informacin conable y oportuna
que facilite la toma de decisiones,
y la transparencia de las actua-
ciones a travs de mecanismos de
participacin ciudadana.
3. El Decreto 1599 de 2005 reitera
la responsabilidad del Represen-
tante Legal, de los jefes de las
dependencias y de los servidores
pblicos en su desarrollo e imple-
mentacin.
4. El MECI 1000:2005 tambin busca
unicar criterios y parmetros b-
sicos de Control Interno para las
entidades del Estado. Procura ar-
monizar los conceptos de control,
eliminar la dispersin conceptual
existente, permitir mayor claridad
en la funcin administrativa del
Estado, y hacer que sea eciente,
eficaz, transparente y efectivo
en el cumplimiento de sus nes
sociales.
5. La Oficina de Control Interno,
Auditora Interna o quien haga
sus veces, tiene el rol de evaluador
independiente, a travs del cual
debe evaluar, hacer seguimiento y
monitorear de forma permanente
el avance y el desarrollo de la
implementacin del Sistema de
Control Interno. Su gua es el plan
de accin establecido.
6. En el MECI, para cumplir el
objetivo de su creacin, es nece-
sario que los integrantes de una
comunidad compartan normas,
valores y principios; sean capaces
de subordinar sus intereses parti-
culares a favor de los generales o
grupales; tengan claro el sentido
que le coneren a su existencia y
se comprometan con las diferentes
organizaciones de las que hacen
parte. En otras palabras, generar
una nueva cultura del autocontrol
en cada uno de los funcionarios
pblicos.
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ESTUDIOS
GERENCIALES
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