Fundao Instituto de Administrao - FIA

Trabalho Final do Curso Ps-Graduao Lato Sensu

MBA Gesto Empresarial T12









A organizao virtual como diferenciao
estratgica na indstria da construo
metlica


Alexandre Luiz Vasconcellos
Gilberto Kaoru Fujita
J os Eduardo Monteiro da Fonseca



Coordenao:

Prof. Dr. Almir Ferreira de Souza
Prof. Dr. Adelino De Bortoli Neto


Orientao:

Prof. Dr. Fbio Lotti Oliva



So Paulo maro/ 2008

ii







Dedico este trabalho a Heljos Grigoletto.
Ana Rita, Ana Carolina, Mariana e Gabriela
pelo amor e apoio constantes, amenizando a distncia
para a realizao de todos os meus objetivos.
Alufer S.A. pela confiana e suporte financeiro.

Alexandre



minha esposa Patrcia e aos meus filhos Pedro e Rafael, pelo
amor e carinho, apoiando-me e incentivando-me todo o tempo.
Caterpillar pela confiana e apoio financeiro.

Jos Eduardo



minha querida esposa Emi e s minhas filhas Thami e Rumi,
pelo amor, carinho e compreenso durante todos os momentos.
Unibanco AIG pela confiana, apoio e suporte.

Kaoru




iii
SINOPSE
VASCONCELLOS, A.L.; FUJ ITA, G.K.; FONSECA, J .E.M.. A organizao virtual
como diferenciao estratgica na indstria da construo metlica. So Paulo,
2008. 321p. Trabalho de final do curso de ps-graduao latu-sensu: MBA Gesto
Empresarial. Fundao Instituto de Administrao.

Em um mercado de alta atratividade, a indstria da construo em ao ainda tem
baixa competitividade e o sistema de produo sob encomenda tem se tornado cada
vez mais complexo, demandando habilidades complementares de fornecedores
dispersos geograficamente. Em resposta a esses desafios, novos modelos
organizacionais e abordagens como organizaes virtuais e mecanismos
integrativos podem ser introduzidos para facilitar a colaborao na rede de produo
sob encomenda e assim criar mercados em reas ainda inexploradas, gerando
oportunidades de crescimento rentvel e sustentvel. Essas abordagens so
utilizadas para propor um Modelo de Organizao Virtual, utilizando como
ferramentas os conceitos de Quality Function Deployment (QFD), Manufatura gil e
Custeio-alvo, auxiliando na promoo da cooperao, integrando fornecedores no
sistema de produo make-to-order e dessa forma obtendo melhoria da qualidade,
eficincia operacional (baixos custos), ao mesmo tempo em que oferece flexibilidade
e agilidade como forma de diferenciao estratgica. O conjunto desses princpios e
o envolvimento dos fornecedores aliado s melhores prticas identificadas a partir de
um estudo da bibliografia, instrumentos de coleta de dados, questionrios e
entrevistas com gestores e dirigentes dessa cadeia produtiva compem o modelo.

Palavras-chave: construo metlica, organizao virtual, integrao dos
fornecedores, sistema de produo make-to-order, estratgia, diferenciao
estratgica.






iv
ABSTRACT
VASCONCELLOS, A.L.; FUJ ITA, G.K.; FONSECA, J .E.M. The virtual organization
as strategic differentiation in the steelwork industry. So Paulo, 2008. 325p.
Trabalho de final do curso de ps-graduao latu-sensu: MBA Gesto Empresarial.
Fundao Instituto de Administrao

In a market of high attractiveness, the steel construction industry has still low strength
and the made to order production system has become even more complex,
demanding complementary competencies from the suppliers spread all over the
country. Responding to these challenges, new organizational structures and tools,
such as virtual organizations and integrative methods can be introduced to ease this
process and, therefore, create markets in unexplored areas, producing solid and
profitable growth opportunities. These terms are used to offer a Virtual Organization
Model, using as tools the concepts of Quality Function Deployment (QFD), Agile
Manufacturing and Target Costing, helping in the formation of cooperation,
integrating suppliers in the make-to-order production system, achieving better quality
control, operational efficiency (low costs), and at the same time offering flexibility and
agility to obtain strategic differentiation. The proposed model is formulated
considering all of these principles, in conjunction with suppliers involvement and the
best practices, identified from a bibliography study, research, questionnaires and
interviews with managers and directors from this supply chain

Key words: steelwork, virtual organization, supplierss integration, make-to-order
production system, strategy, and strategic differentiation.









v
SUMRIO

SINOPSE iii
ABSTRACT iv
LISTA DE FIGURAS ix
LISTA DE TABELAS xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS xiii

CAPTULO 1: INTRODUO 17
1.1 Situao-Problema 17
1.2 rea Temtica 20
1.3 Objetivos 20
1.3.1 Objetivo principal 20
1.3.2 Objetivos secundrios 21
1.4 Justificativa do Trabalho 21
1.5 O caso da indstria da construo metlica 26
1.6 Estrutura da Pesquisa 33

CAPTULO 2: REVISO TERICA 35
2.1 Estratgia 35
2.1.1 As definies de estratgia 35
2.1.2 Principais perspectivas tericas 39
2.1.2.1 Os componentes da estratgia de Mintzberg 39
2.1.2.2 Estratgias genricas de Porter 41
2.1.2.3 A disciplina dos lderes de mercado de Treacy &
Wierserma 47
2.1.2.4 As estratgias de Ansoff 48
2.1.2.5 O conhecimento como estratgia empresarial de
Drucker 51
2.1.2.6 As competncias essenciais de Hamel & Prahalad 52
2.1.2.7 A estratgia do oceano azul de Kim & Mauborgne 54
2.1.3 Ferramentas de anlise estratgica 63
2.1.3.1 Anlise SWOT 63

vi
2.1.3.2 Matriz de atratividade McKinsey/GE 65
2.2 Cooperao entre empresas 66
2.2.1 A cooperao como estratgia competitiva 66
2.2.2 A cooperao entre empresas concorrentes 68
2.2.3 Formas de cooperao tradicionais 70
2.2.4 Formas emergentes de cooperao entre empresas 72
2.3 Empresas e organizaes virtuais 75
2.3.1 Caractersticas das organizaes virtuais 78
2.3.2 Estrutura 80
2.3.3 Ciclo de vida das empresas virtuais 82
2.3.4 Necessidade de controle e coordenao 83
2.3.5 Comunicao e compartilhamento de informao 83
2.3.6 Papel da confiana 84
2.3.7 Viso compartilhada 86
2.3.8 Construo de uma organizao virtual para a
formao da empresa virtual 87
2.3.9 Comunicao na empresa virtual 89
2.4 Quality Function Deployment (QFD) 91
2.4.1 Engenharia Simultnea 94
2.5 Custeio-alvo 96
2.5.1 Custeio-alvo como mecanismo de integrao 99
2.5.2 Algumas estratgias utilizadas 104
2.6 Manufatura gil 105
2.6.1 Manufatura enxuta 112

CAPTULO 3: METODOLOGIA 115
3.1 Tipo de pesquisa 115
3.1.1 Quanto aos objetivos 115
3.1.2 Quanto aos procedimentos tcnicos 116
3.2 Mtodo 118
3.2.1 Mtodo de abordagem 118
3.2.2 Mtodo de procedimento 118
3.3 Delimitao do universo a ser pesquisado 119
3.4 Tcnicas para coleta de dados 120

vii
3.5 Anlise e interpretao dos dados 120
3.6 Metodologia aplicada neste trabalho 121
3.6.1 Mtodo Delphi 126
3.6.2 Critrios para seleo da unidade de pesquisa de
mercado 131
3.6.3 Coleta de dados 132
3.6.4 Descrio do questionrio utilizado nas entrevistas 133
3.6.4.1 Siderurgicas 134
3.6.4.2 Fornecedores 136
3.6.4.3 Projetistas 137
3.6.4.4 Fabricantes 138
3.6.4.5 Distribuidores 141
3.6.4.6 Clientes finais, intermedirios e no-clientes 141
3.6.4.7 Associaes 141
3.6.5 Anlise dos dados da pesquisa 142

CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS 145
4.1 Matriz de atratividade 146
4.1.1 A cadeia produtiva da construo civil 146
4.1.2 O setor siderrgico mundial 148
4.1.3 A estrutura metlica na construo civil 154
4.1.4 A construo metlica no Brasil e no exterior 161
4.1.5 Iniciativas e perspectivas de investimentos do setor
Siderrgico na construo metlica 171
4.1.6 Desenho da matriz 172
4.2 Anlise das foras estratgicas competitivas 176
4.2.1 Concorrentes na indstria 176
4.2.2 Comportamento dos compradores 180
4.2.3 Produtos substitutos 182
4.2.4 Novos entrantes 183
4.2.5 Fornecedores 185
4.2.6 Anlise da indstria 186
4.3 Anlise SWOT 186
4.3.1 Ambiente externo 186

viii
4.3.2 Anlise dos pontos fortes e fracos da indstria 189
4.4 Competncias essenciais 191
4.5 Estratgias genricas das empresas 192
4.6 Critrios de desempenho 194
4.7 Iniciativas de parcerias de longo prazo 195
4.8 Criao da matriz avaliao de valor 197
4.9 Comparao entre os atributos da organizao virtual e
os atributos praticados 206
4.9.1 Perspectiva dos fabricantes 206
4.9.2 Perspectiva dos fornecedores 209
4.9.3 Aderncia entre as perspectivas dos fabricantes e
Fornecedores 212
4.10 A organizao virtual como diferenciao estratgica 213
4.10.1 Qualidade 214
4.10.2 Velocidade 215
4.10.3 Confiabilidade 216
4.10.4 Custo 216
4.10.5 Flexibilidade 217
4.10.6 Durabilidade 218
4.10.7 Conhecimentos 218
4.10.8 Atendimento dos fabricantes 219
4.10.9 Facilidade de aquisio 219
4.10.10 Cooperao entre fabricantes 220
4.10.11 Probabilidade de patologias 221
4.10.12 Facilidade de inspeo 221
4.10.13 Disponibilidade de informaes 222
4.10.14 Custo de proteo passiva e corroso 223
4.10.15 Produtos hbridos / mistos 224
4.10.16 Pr-moldados mistos com CAD 225
4.10.17 Financiamento habitacional 227
4.10.18 Gesto de relacionamentos 229
4.10.19 Investimentos em marketing 231
4.10.20 Inovao radical de processos produtivos 233


ix

CAPTULO 5: PROPOSTA DO MODELO DE REFERNCIA 235
5.1 Infra-estrutura 240
5.2 Polticas de interao 242
5.3 Interao entre o diretor de empresa virtual e a empresa
virtual 243
5.4 Exemplo do processo de negcio proposto 244
5.5 Estgios do desenvolvimento de projetos do modelo 246
5.6 Modelo de OV aplicado produo, logsitca e montagem 251
5.7 Influncia das TIC no modelo virtual 261
5.7.1 Benefcios gerados com a estratgia adotada 263

CAPTULO 6: CONSIDERAES FINAIS 265
6.1 Contribuies e relevncia da pesquisa 270
6.2 Limitaes do modelo e estudo de caso 271
6.3 Validade e confiabilidade da pesquisa 272
6.4 Recomendaes para futuras pesquisas 272

REFERNCIAS 274

ANEXOS 294












x
LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Ferramentas de integrao no modelo de Organizao Virtual 21
Figura 1.2 Cadeia de fornecimento da construo metlica inserida na
cadeia de valores da construo civil. 27
Figura 1.3 Principais produtos da indstria da construo metlica 28
Figura 2.1 Representao grfica das Cinco Foras de Porter 42
Figura 2.2 Estratgias genricas de Porter 46
Figura 2.3 Matriz de Ansoff 48
Figura 2.4 O ciclo de estratgia: competncias 53
Figura 2.5 Matriz de avaliao de valor do Cirque Du Soleil 57
Figura 2.6 - Mtodo do Tnel de Preo 61
Figura 2.7 Anlise SWOT 64
Figura 2.8 Anlise das vantagens competitivas 64
Figura 2.9 Matriz da Atratividade da indstria x Posio da companhia 65
Figura 2.10 - Um tipo de configurao de empresa virtual 79
Figura 2.11 - Grau de sinergia e flexibilidade em diferentes formas
organizacionais 81
Figura 2.12 - Ciclo de vida de uma empresa virtual 82
Figura 2.13 Matriz Casa da Qualidade 93
Figura 2.14 - Processo de desenvolvimento seqencial versus integrado 95
Figura 3.1- Gaps a serem detectados entre empresas convencionais e
organizaes virtuais 122
Figura 3.2 Esquema simplificado de como se processa um estudo delphi. 130
Figura 4.1 - Evoluo da produo mundial de ao bruto por regio,
em milhes de toneladas 150
Figura 4.2 - Distribuio setorial do consumo total de ao no Brasil 152
Figura 4.3 - Receita bruta das 190 maiores empresas Construtoras e de
Engenharia brasileiras: 1999-2006 em R$ milhes. 155
Figura 4.4 - Participao relativa dos setores no Ranking da Engenharia
Brasileira 155
Figura 4.5 - Receita bruta das 30 maiores empresas brasileiras de Servios
Especiais de Engenharia: 1999-2006 156
Figura 4.6 - Faturamento bruto dos fabricantes 5 primeiros colocados em
2006 em R$ mil 157

xi
Figura 4.7 - Evoluo da receita bruta das 5 maiores empresas brasileiras de
Construo Metlica: 1999-2006 158
Figura 4.8 - Evoluo comparativa da receita bruta das 3 maiores empresas
brasileiras de Construo Metlica: 1999-2006 159
Figura 4.9 - Evoluo comparativa de preos por m
2
entre um edifcio com
estrutura de concreto e outro em estrutura metlica no Reino
Unido 162
Figura 4.10 Comparativo de custos ao x concreto para edifcios no Reino
Unido em British Pound/m
2
163
Figura 4.11 - Evoluo da participao de mercado de vrios materiais
estruturais no Reino Unido. 166
Figura 4.12 - Participao no mercado brasileiro da construo em
ao x construo em concreto: 1999-2006 167
Figura 4.13 - Evoluo das vendas de ao para estruturas 1999 a 2006 168
Figura 4.14 Matriz de Atratividade da indstria da construo metlica 176
Figura 4.15 - Intensidade das cinco foras competitivas na indstria
construo metlica 186
Figura 4.16 Competncias essenciais das empresas pesquisadas 192
Figura 4.17 Estratgias genricas das empresas pesquisadas 192
Figura 4.18 Principais critrios de desempenho das empresas 194
Figura 4.19 Desempenho da estrutura metlica em relao estrutura
de concreto na perspectiva do cliente 195
Figura 4.20 - Freqncia de uso de estruturas metlicas dos clientes 199
Figura 4.21 - Grfico com os itens de percepo comum aos clientes 199
Figura 4.22 - Grfico com os itens de percepo no comum 201
Figura 4.23 - Matriz de Avaliao de Valor 205
Figura 4.24 Grfico da importncia e da realidade nas empresas sobre os
atributos necessrios organizao virtual, junto aos fabricantes 207
Figura 4.25 Grfico da importncia e da realidade nas empresas sobre os
atributos necessrios organizao virtual, junto aos
Fornecedores 210
Figura 4.26 Aderncia entre as perspectivas dos fabricantes e clientes 212
Figura 5.1 Ciclo de vida da organizao/empresa virtual 235
Figura 5.2 - Exemplo de um modelo de negcios da Organizao Virtual 237

xii
Figura 5.3 Interao nos negcios da OV 241
Figura 5.4 - Exemplo de processo de negcio na OV 245
Figura 5.5 - Passos na busca pelas competncias complementares 246
Figura 5.6 Seqncia de montagem das estruturas metlicas em edifcios 258
Figura A.1 - Convite s construtoras, aos engenheiros e arquitetos 294
Figura A.2 - Convite aos clientes e no-clientes 295
Figura A.3 - Convite s siderrgicas 296
Figura A.4 - Convite aos fabricantes de estruturas metlicas 297
Figura A.5 - Convite s associaes de classe no vinculadas construo
metlica 298
Figura A.6 - Convite s associaes de classe vinculadas construo
metlica 299
Figura A.7 - Convite aos fornecedores de insumos e matrias-primas para a
construo metlica 300
Figura A.8 - Convite aos distribuidores de ao 301
Figura B.1 - Questionrio para construtoras, engenheiros e projetistas 302
Figura B.2 - Questionrio para clientes e no clientes 304
Figura B.3 - Questionrio para as Siderrgicas 306
Figura B.4 - Questionrio para os fabricantes de estrutura metlicas 309
Figura B.5 - Questionrio para as associaes de classe no vinculadas
construo metlica 314
Figura B.6 - Questionrio para associaes de classe vinculadas
construo metlica 315
Figura B.7 - Questionrio para fornecedores de insumos e matriasprimas
para a construo metlica 318
Figura B.8 - Questionrio para os distribuidores de ao 320







xiii
LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Componentes da estratgia de Mintzberg. 40
Tabela 2.2 - Fatores que influenciam o custeio-alvo: mercado, produto e
componente 102
Tabela 4.1 - Evoluo da produo mundial de ao bruto por pas em
milhes de t. 149
Tabela 4.2 - Investimentos previstos em siderurgia no Brasil 151
Tabela 4.3 - Consumo aparente mundial de aos laminados per capta (kg) 153
Tabela 4.4 - Consumo aparente de aos laminados nos pases membros
do ECCS per capta (kg) 153
Tabela 4.5 - Consumo aparente de aos laminados nos pases da
Amrica do Sul per capta (kg) 154
Tabela 4.6 Faturamento das dez maiores empresas fabricantes de
estruturas metlicas em R$ mil 156
Tabela 4.7 - Produo de estruturas metlicas em 2006 e market share
dos pases membros da ECCS 160
Tabela 4.8 - Produo de construes metlicas no Reino Unido (mil t) 161
Tabela 4.9 Critrios para anlise da atratividade do mercado 175
Tabela 4.10 - Critrios para anlise da competitividade da indstria 175
Tabela 4.11 Anlise SWOT da indstria 190
Tabela 4.12 Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos 189
Tabela 4.13 Atributos do modelo de OV pesquisados junto aos fabricantes 206
Tabela 4.14 Atributos do modelo de OV, pesquisados junto aos fornecedores 209
Tabela 4.15 Influncia das ferramentas 214
Tabela 5.1 - Atividades do primeiro estgio 247
Tabela 5.2 - Atividades do segundo estgio 248
Tabela 5.3 - Atividades do terceiro estgio 251








xiv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABCEM Associao Brasileira da Construo Metlica
ABECE Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural
AMEF - Agile Manufacturing Enterprise Forum
BC - Banco Central
BCSA - British Constructional Steelwork Association Limited
BDI Benefcios e Despesas Indiretas
C.I.S. - Commonwealth of Independent States
CA Custeio-Alvo
CAD Computer Aided Design
CAD - Concreto de Alto Desempenho
CAM - Computer Aided Manufacture
CBCA Centro Brasileiro da Construo em Ao
CBK - Coordenador de Backup
CD - Compact Disk
CNC - Computer Numerical Control
COSIPA Companhia Siderrgica Paulista
CPP - Coordenador de Papis
CPV - Coordenador de Ps-Venda
CREA - Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura
CSA Companhia Siderrgica do Atlntico
CSN Companhia Siderrgica Nacional
CVRD Companhia Vale do Rio Doce
DEV - Diretor da Empresa Virtual
EAP - Estrutura Analtica de Projetos
ECCS - European Convention for Constructional SteelworK
EPC - Engineer-Procure-Construct
ERP - Enterprise Resource Planning
ES Engenharia Simultnea
EV Empresa Virtual
FBCF - Formao Bruta de Capital Fixo ()
GE - General Electric
GIF - Gerente de Informao

xv
GIT - Gerente de Interface
GNG - Gerente de Negcios
IAB Instituto de arquitetos do Brasil
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio
IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios
IDH - ndice de Desenvolvimento Humano
IISI - International Iron and Steel Institute
ILAFA - Instituto Latino Americano del Fierro y el Acero
INDA - Instituto Nacional dos Distribuidores de Ao
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
JIT - J ust-in-time
LEF - Lote Econmico de Fabricao
LTM - Long Term Agreement
MBA - Master of Business Administration
MKT - Marketing
ORC - Organizaes em Redes Colaborativas
OV Organizao Virtual
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PCP- Planejamento e Controle de Projetos
PIB Produto Interno Bruto
PMI Project Management Institute
QFD Quality Function Deployment
RAIS Relao Anual de Informaes Sociais
SELIC Sistema Especial de Liquidao e Custdia
SESC - Servio Social do Comrcio
SINDUSCON - Sindicato das Indstrias da Construo Civil
SFH Sistema Financeiro da Habitao
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
TI Tecnologia da Informao
TIC - Tecnologias da Informao e Comunicao
TQM Total Quality Management
UNC - Unio Nacional da Construo

xvi
USIMINAS Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S.A.
VOIP Voice Over Internet Protocol
VPL Valor Presente Lquido
WSCC - World Steel Construction Council




INTRODUO

Este captulo introdutrio apresenta a situao-problema, a rea temtica e o
contexto no qual se insere o trabalho, os objetivos de pesquisa, as justificativas que
motivaram sua realizao, o caso, os seus limites e a sua estrutura.

1.1 SITUAO-PROBLEMA
A indstria da construo metlica, que utiliza o ao como material principal,
apresenta caractersticas prprias diferenciando-a de outras atividades ou setores
industriais, sendo uma mistura de indstria metalrgica e de construo civil. Nessa
indstria cada organizao tenta assegurar que a maioria de seus custos varie
apenas com o volume de produo, reduzindo os custos fixos, embora essa regra
no possa ser seguida de forma rgida, pois cada organizao deve manter o
controle das atividades crticas sua competitividade.

O modo freqentemente usado para reduzir custos fixos terceirizando atividades e
transferindo tarefas para organizaes com maior competncia e menores custos.

A estrutura dessa indstria basicamente caracterizada pela sua fragmentao
organizacional, que de certa forma benfica sobrevivncia das diversas
empresas do setor, mas no , necessariamente, a estrutura mais eficiente num
sentido global.

Baseado em Frutos (2000) resume-se a seguinte combinao de fatores como
criadores de um ambiente econmico e industrial nico no qual convivem as
empresas da construo metlica:
os produtos da indstria so de grande escala e com grandes custos;
cada produto essencialmente nico e feito por encomenda (make-to-order);
a manufatura ocorre em fbrica, mas a montagem, acontece no prprio local de
uso;
1
1


18
grande variedade de funes produtivas especializadas requerida para completar
a manufatura;
a organizao da manufatura baseada em um projeto;
os problemas de prazo so crticos para a coordenao das aes.

Resulta desses fatores a fragmentao espacial, temporal e organizacional do setor.
Ele fragmentado em espao no sentido de que as empresas trabalham em reas
geograficamente dispersas. A fragmentao temporal ocorre pelo fato de o processo
de produo ser orientado ao produto. As empresas se organizam para formar uma
equipe de trabalho que colabora em um determinado projeto. Com o tempo, cada
empresa trabalhar com ou para uma srie de parceiros em vrias obras. Assim, a
indstria caracterizada por uma seqncia de colaboraes de curtos perodos de
tempo orientadas ao produto (obra).

Vrias formas de alianas estratgicas entre empresas e organizaes tais como:
joint-ventures, consrcios, alianas oportunistas, terceirizao e subcontratao so
prticas empresariais usuais entre os fabricantes de estruturas metlicas.

Comparando as caractersticas dessa indstria ao conceito de empresa ou
organizao virtual, verificam-se surpreendentes semelhanas entre ambas. A
aplicao plena do conceito de organizaes virtuais e do uso dos modernos meios
da informtica e da telemtica a essa indstria pode possibilitar a agilizao de
negcios e de transaes entre empresas em uma velocidade jamais vista ao longo
da histria (AMATO NETO, 2006), permitindo aumentar a competitividade dos
parceiros desta rede e possibilitando explorar as novas oportunidades do mercado
domstico e global.

O Instituto Brasileiro de Siderurgia - IBS estima que o Brasil, considerado o 10
produtor mundial de ao, produziu 34 milhes de toneladas de ao bruto no ano de
2007 ante a produo mundial de 1,21 bilho de toneladas (AGNCIA ESTADO,
2007).


19
Segundo o IBS (2007), a produo brasileira de ao dever atingir 37,6 milhes de
toneladas de ao bruto em 2008, atingindo 80 milhes de toneladas em 2012 se
todos os investimentos anunciados em siderurgia se confirmarem.

Entretanto, o consumo aparente per capita de aos laminados (planos e longos) no
Brasil, principais insumos da construo metlica, tem sido em mdia, inferior a 100
kg/habitante, muito aqum do observado nas economias desenvolvidas, como por
exemplo nos Estados Unidos onde os nveis so superiores a 400 kg ou da mdia
mundial de 185 kg (vide Captulo 4).
Segundo estimativas do Centro Brasileiro da Construo em Ao CBCA, ligado ao
IBS, em 2006, a construo em ao teve uma participao de mercado pouco
superior a 10% se comparado s construes em concreto armado, com relativa
estabilidade nos ltimos sete anos. Outras fontes (REVISTA CONSTRUO
METLICA, 2007; CBCA, 2007) estimam essa participao inferior a 5%.
Considerando que o ao responde entre 4% a 10% de todo o setor, h um mercado
superior a 90% a ser explorado.
Se compararmos a participao da construo metlica nos edifcios de mltiplos
andares, o ao est presente em apenas 1% delas, contra 50% nos Estados Unidos
e 72% no Reino Unido (CBCA, 2007).

Apesar da acelerada evoluo do setor siderrgico e da construo civil em geral, a
construo em ao continua estagnada. O baixo consumo per capita mostra que,
alm da evoluo normal decorrente da regular atividade econmica, h elevado
potencial de crescimento que pode ser realizado por meio da criao de valor no uso
do ao, a exemplo do que normalmente feito nas economias desenvolvidas. A
industrializao da construo civil necessria para aumento da produtividade no
setor. Neste contexto, identificam-se grandes oportunidades para o ao devido ao
seu potencial em solues estruturais (REVISTA BRASILEIRA DO AO, 2007).

Toda cadeia siderrgica precisa estar mobilizada no sentido de melhor entender as
causas do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues
inovadoras.

20
Mas o foco das atenes deve estar voltado tambm para dentro da empresa. Uma
gesto moderna pode ser o principal diferencial no instante de fechamento de
negcios e instrumento precioso para conquista de novos mercados.

Alm disso, em uma sociedade cada vez mais preocupada com a sustentabilidade, o
ao visto como matria-prima ideal. Seu alto potencial de reciclagem conquista
interessados em oferecer ao cliente o melhor custo / benefcio na hora da construo,
associado preocupao com o meio ambiente.

Por esse motivo decidiu-se desenvolver uma pesquisa exploratria sobre a atual
posio estratgica dessa indstria, quo prxima ela est de uma organizao
virtual, e com base nessa pesquisa, propor um modelo de Organizao Virtual
focando a diferenciao estratgica da organizao, ofertando ao cliente melhoria da
qualidade, eficincia operacional (baixos custos), ao mesmo tempo em que oferece
flexibilidade e agilidade por meio do compartilhamento de recursos, instalaes e
competncias, a fim de ampliar o alcance geogrfico ou tamanho aparente da
empresa, dividindo os riscos e os custos de infra-estrutura para buscar novos
mercados e dessa forma reintegrar a dita fragmentao espacial, temporal e
organizacional do setor, obtendo-se significativo ganho global.

1.2 REA TEMTICA
Administrao geral, administrao da produo e operaes.

1.3 OBJETIVOS
Os objetivos desta pesquisa so os seguintes:

1.3.1 OBJETIVO PRINCIPAL
Propor um modelo de Organizao Virtual como diferenciao estratgica,
oferecendo melhoria da qualidade e eficincia operacional (baixos custos), ao
mesmo tempo em que oferece flexibilidade e agilidade no sistema de produo
make-to-order na indstria da construo metlica, utilizando os conceitos de
Manufatura gil, Quality Function Deployment (QFD) e Custeio-Alvo (Figura 1.1).


21
1.3.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS
Os objetivos secundrios, que contribuem para o objetivo principal, so:
Analisar a indstria segundo o modelo das foras competitivas de Porter;
Traar a matriz de valor da indstria segundo os conceitos de Kim & Mauborgne;
Analisar os princpios das organizaes virtuais como forma de fornecerem
flexibilidade e agilidade integrao dos fornecedores;

Figura 1.1 Ferramentas de integrao no modelo de Organizao Virtual

Fonte:Osautores

1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
O aumento da competio global, da demanda de produtos da indstria de
construo civil e dos avanos nas tecnologias torna a execuo rpida e o custo
baixo do produto sob encomenda uma preocupao constante entre as empresas na
busca da vantagem competitiva.

Nesse ambiente, o mercado determina o preo, e o custo determina a rentabilidade,
fazendo com que o crescimento e a sobrevivncia das empresas dependam da sua

22
capacidade para oferecer produtos diferenciados atendendo ao prazo, qualidade e
ao preo esperado por seu segmento de mercado.

Para as empresas adaptarem-se evoluo rpida e imprevisvel das novas
exigncias do mercado, h necessidade de maior flexibilidade. A flexibilidade
somente pode ser garantida por organizaes que reajam rapidamente, mudando as
velhas prticas, buscando novas formas de gesto da cadeia de valor em favor de
um novo e integrado processo de desenvolvimento do projeto e construo,
fornecendo qualidade, rapidez, eficincia e eficcia. A nova configurao deve
atender ao consumidor final efetivamente, reduzindo o custo ou aumentando o valor
percebido. Deve-se manter a organizao flexvel e adaptvel por mais que ela
cresa.

O crescimento da competio est tornando o desenvolvimento e a gesto da
cadeia de valor (suprimentos, logstica, P&D, produo e marketing) uma atividade
essencial nas empresas. Por meio da integrao da cadeia de valor as empresas
podem se diferenciar dos seus concorrentes (AMATO NETO, 2006).

Frente a esses desafios, a estratgia para maximizar a flexibilidade, adaptando-se
s mudanas do mercado, o desenvolvimento de suas competncias essenciais,
ou seja, focar os esforos em atividades nas quais se tem o conhecimento e a
vantagem de desempenho tecnolgico. Com enfoque nas competncias, as
empresas precisam confiar e cooperar com outras empresas para obterem as
competncias complementares (PRALAHAD & HAMEL, 1990).

Um conceito que emerge como componente central do novo modelo para o projeto
de produtos sob encomenda (make-to-order) a integrao efetiva dos fornecedores.
A fim de alcanar esse objetivo, as empresas necessitam alinhar e combinar as
competncias numa rede. Com a integrao, cada parte se responsabiliza por um
subconjunto de atividades desde a concepo do produto, cooperando, colaborando
e compartilhando recursos com os demais para atingir uma meta comum. Cada um,
ao contribuir com sua competncia essencial, produz sinergia que promove melhor
desempenho do que a soma individual de cada empresa (OSULLIVAN, 2003;

23
STRADER et al., 1998). A principal vantagem dessa configurao a sua
flexibilidade.

Amato Neto (2006) acrescenta que o conceito de redes estratgicas constitui-se em
uma alternativa quanto forma de organizar a produo de bens e servios,
podendo ser utilizado pelas empresas na busca de melhoria de sua posio
competitiva, onde a rede passa a dominar todas as etapas da cadeia de valor e cada
empresa desempenha sua funo de acordo com sua competncia essencial, sendo
esta uma grande vantagem, medida que a integrao da cadeia de valor torna-se
fundamental para a competitividade das empresas.

Davidow & Malone (1993) definem essa rede estratgica como uma corporao
virtual na qual o sucesso depender da sua capacidade de coletar e integrar um
grande fluxo de informaes em todos os seus componentes organizacionais e de
agir de forma inteligente em funo dessas informaes. Citam um estudo conduzido
pela Wharton School of Business concluindo que:

[...] no sculo XXI as empresas precisaro se manter em renovao corporativa
contnua para serem competitivas e que a riqueza no ser medida em propriedade
de ativos fsicos fixos, mas da propriedade de sistemas intensivos de conhecimento,
de alto valor agregado e movidos pela tecnologia, cuja mudana de paradigma na
estratgia de gesto ir exigir mudanas concomitantes tanto na estrutura como
nas operaes da gerncia.

A mudana das velhas prticas passa pela transformao da viso das empresas
sobre o custo do produto. Ele geralmente percebido como uma varivel
dependente, resultado das decises feitas sobre as funes do produto, aspectos e
desempenho. Com essa viso, o custo do produto avaliado na fase anterior
execuo, comumente sendo maior que o desejado. Isso especialmente
importante considerando-se que 80 a 90% dos custos de novos produtos (cada obra
pode ser considerada um novo produto) so comprometidos pelas decises tomadas
nos estgios iniciais de desenvolvimento (RAGATZ et al., 2002) e a integrao dos
fornecedores aps o projeto estar definido, fica limitado, tornando muito difcil sugerir

24
idias de reduo de custo que requeiram mudana no produto final, em razo da
falta de tempo e por ser extremamente dispendiosa.

Um estudo citado por Davidow & Malone (1993) sugere que 75% do custo de um
produto so decididos no estgio de projeto; que um aumento de 50% no custo de
desenvolvimento reduz a lucratividade em 3,5%, enquanto um atraso de seis meses
na colocao de um produto no mercado corta a lucratividade em 33%.

Portanto, maiores sero as oportunidades de reduo dos custos se o produto for
projetado com o custo em mente e aes forem tomadas nas diversas fases. Neste
sentido, fundamental criar mecanismos para introduzir redues de custos, to
cedo quanto possveis, j no planejamento do produto levando idia de Custeio-
Alvo.

Para obter diferenciao de sucesso com essa abordagem, devem-se incluir
estratgias e tticas que promovam diretamente o envolvimento dos fornecedores
desde o incio do processo de desenvolvimento do produto. Ela deve ser
caracterizada pela formao de relaes colaborativas com acesso ao conhecimento
dos fornecedores, diviso dos custos e riscos e ao compartilhamento de
informaes, recursos e tecnologias. Isso requer um entendimento comum das
necessidades do consumidor final e de outros aspectos que afetam o produto,
cruciais para os fornecedores serem capazes de contribuir com sugestes teis
durante o desenvolvimento. O sucesso determinado pela capacidade de reduzir
continuamente o ciclo do empreendimento, seus custos, otimizar a gesto do risco e,
ao mesmo tempo, melhorar o desempenho do produto (BADIN, 2005).

Assim, todos aqueles que so afetados pelo projeto, desde a engenharia, produo,
assistncia tcnica, marketing at vendas, bem como fornecedores e clientes
(DAVIDOW & MALONE, 1993), devem participar o mais cedo possvel do ciclo de
projeto. Disso, emerge o conceito de QFD, ferramenta assistida por computador,
para ser um paradigma na organizao virtual.

Por meio de mecanismos integrativos, os fornecedores podem projetar e
desenvolver os componentes ou subsistemas, trocando informao com os

25
construtores de forma a orientar o seu processo de desenvolvimento. Por meio da
abordagem de Engenharia Simultnea, equipes formadas por membros dos
fornecedores, projetistas e executantes podem trabalhar juntas para identificar
mtuos benefcios. Com isso, todos ganham.

Alm disso, a indstria da construo metlica deve ter agilidade para progredir na
presena das mudanas contnuas atuais. O conceito de agilidade, segundo Frutos
(2000), consiste na idia de que uma empresa, para ter sucesso, deve ser adaptvel
e flexvel o suficiente em todas as suas operaes para responder s mudanas de
demanda e para oferecer ao mercado produtos de alto padro de qualidade o mais
rpido possvel. A Manufatura gil obtida por meio da ntima vinculao das
operaes entre empresas, fornecedores e clientes, caractersticas da organizao
virtual. a eficincia com a qual o projeto integrado produo, e como o projeto
e a produo so combinados com o marketing e as vendas, que determinam a
eficincia e eficcia de uma empresa gil, ajudando na administrao do fluxo de
informao e na interao entre empresas, clientes e fornecedores.

A partir das caractersticas e dos desafios apresentados, percebeu-se a necessidade
de melhor entender como a indstria da construo metlica pode preparar,
organizar e executar as atividades do seu processo de gesto do produto,
integrando, criando e explorando recursos externos para construir competitividade
por meio da inovao de valor (KIM et al., 2005).

Notou-se tambm, a carncia de modelos que compreendam melhor e de maneira
global as etapas e atividades desse processo, envolvendo os fornecedores desde o
incio. Essa carncia motivou a criao de uma estrutura que permita representar
num modelo de Organizao Virtual, as principais atividades abrangidas no processo,
que promovam maior cooperao entre as empresas de estruturas metlicas com
vistas integrao dos fornecedores.

O modelo proposto baseado em um fluxo de trabalho e introduz uma srie de
polticas de interao. Alm disso, Direo e Coordenao de Servios so
apresentadas como uma soluo adequada na implementao dessas interaes
inter-organizacionais baseadas em polticas.

26
O modelo, na fase de desenvolvimento de projetos, composto de um conjunto de
atividades ( a execuo de uma ao que necessita de tempo e recursos para
transformar entradas em sadas), executado pela empresa e pelos parceiros desde a
fase de desenvolvimento do projeto at a entrega do produto. O modelo de
referncia inclui trs fases.

Cada uma das fases constituda por atividades, as quais se decompem em
tarefas, definindo-se as entradas, os mecanismos necessrios para executar as
tarefas para obterem as sadas. As atividades so focadas naquelas que envolvem o
parceiro de negcio no referido processo.

Em sntese, este trabalho enfatiza a integrao dos fornecedores no processo de
produo make-to-order a partir da aplicao de conceitos de Organizaes Virtuais,
Manufatura gil, QFD e abordagem de Custeio-alvo. O conjunto desses princpios e
as melhores prticas levantadas a partir de um estudo da bibliografia, instrumentos
de coleta de dados, questionrios e entrevistas com gestores e dirigentes da cadeia
produtiva compem o modelo. No entanto, isso no impede a sua utilizao em
empresas de outros setores, desde que adaptado ao contexto.

1.5 O CASO DA INDSTRIA DA CONSTRUO METLICA
Ser analisada a indstria da construo em ao, ou como genericamente
conhecida no mercado brasileiro, da construo metlica.

Essa indstria insere-se na cadeia produtiva da indstria da construo civil (Figura
1.2), fornecendo para os seus trs grandes campos de atuao chamados de sub-
setores, ou subgneros (classificao segundo a RAIS) em:
Edificaes;
Construo Pesada;
Montagem Industrial.

Por sua vez, cada um dos sub-setores freqentemente subdividido segundo a
natureza da atividade ou tipo de cliente.


27
Figura 1.2 Cadeia de fornecimento da construo metlica inserida na cadeia de
valores da construo civil.


Fonte:AdaptadodeMusetti(2000)

A indstria da construo metlica atende aos setores primrio, secundrio e
tercirio da economia, fornecendo estruturas principalmente para (Figura 1.3):
Edifcios industriais;
Edifcios comerciais;
Edifcios residenciais;
Coberturas, galpes, silos e armazns;
Mezaninos, escadas e corrimos;
Pontes e viadutos;
Torres para telecomunicaes e energia;
Pipe racks e estruturas de suporte de mquinas e equipamentos;
Plataformas martimas.

A utilizao da estrutura metlica no Brasil, historicamente, est associada
construo de torres para eletrificao, de galpes e fbricas. Embora muitas
empresas no tenham chegado a construir qualquer edifcio em estrutura metlica,
foi em torno delas que se formou a tecnologia para essas construes. E o mais

28
importante: todas as firmas que construram prdios nos anos 80 e 90 tinham a sua
atuao principal centrada, inicialmente, na construo de galpes ou similares
(REZENDE et al., 2005).

Figura 1.3 Principais produtos da indstria da construo metlica

Edifcio industrial
Fonte:Alufer(2007)

Torre
Fonte: Alufer(2007)


Edifcio comercial
Fonte: Alufer(2007)


Armazm
Fonte: Alufer(2007)


Pipe rack
Fonte: Alufer(2007)


Ponte
Fonte: Alufer(2007)


Residncia
Fonte:Alufer(2007)

Escada e corrimo
Fonte: Alufer(2007)

Plataforma martima
Fonte: Metasa(2007)

Segundo o grau de padronizao dos produtos, a construo em ao aparece como
indstria que produz sob encomenda e segundo o tipo de operao, ela aparece
como indstria que processa seus produtos por projeto.Tais caractersticas conferem
construo metlica caractersticas de uma indstria com perodos de grande

29
capacidade ociosa, com dificuldades para padronizar os mtodos de trabalho e seus
recursos produtivos, com menor aplicao de processos automatizados e com
concepo dos produtos em estreita ligao com os clientes (VASCONCELLOS,
2004).

A indstria da construo, onde se inclui a construo metlica, tem importantes
particularidades quando comparada ao processo produtivo vigente na indstria de
transformao. Destacam-se (FUNDAO J OO PINHEIRO, 1984):
O carter no-homogneo e no-seriado do produto, ficando na dependncia de
encomendas que implicam na elaborao de um bem singular, no reproduzvel;

A importncia do projeto para cada produto, o que no se faz presente como regra
geral na indstria da transformao;

O fato de que o processo construtivo depende dos fatores climticos, pois com
grande freqncia, ele ocorre ao ar livre, implica na manipulao de insumos
perecveis e processos que so aviltados pela ao da gua;

O perodo de construo relativamente longo, contado em termos de meses e
anos, enquanto o processo produtivo predominante na indstria manufatureira dura
apenas horas, dias ou semanas, imobilizando capital circulante muito maior no setor
da construo, exigindo vultosos recursos financeiros at que o produto atinja a fase
final;

O produto da atividade construtora extremamente heterogneo se comparado
com a grande homogeneidade dos produtos da indstria da transformao;

A complexa diviso do setor;

O processo de construo sofre a interferncia de diferentes participantes
(usurios, clientes, projetistas, financiadores, construtores), cujos objetivos nem
sempre so compatveis, o que dificulta a sua efetivao;


30
O processo de construo ocorre em um determinado lugar, imposto pelas
condies de demanda;

O processo construtivo est sujeito apenas a uma mecanizao parcial, de modo
que, embora as mquinas e equipamentos sejam essenciais e determinantes para o
processo construtivo, ainda existe dependncia em relao s habilidades do
trabalhador. Isso significa que as bases artesanais da atividade construtora no se
encontram inteiramente superadas, apesar da profunda diviso tcnica do trabalho
dentro do canteiro de obras.

Ainda segundo a Fundao J oo Pinheiro (1984), do ponto de vista tecnolgico, os
processos construtivos so basicamente trs: processo tradicional, processo
convencional e processo industrializado. O primeiro assenta-se em bases artesanais,
enquanto o segundo baseia-se na diviso do trabalho, com mecanizao apenas
parcial e no processo industrializado, a mecanizao geral.

No Brasil atual verifica-se a combinao de tcnicas convencionais e artesanais a
mtodos mecanizados de construo, com a mquina substituindo o homem nas
operaes mais pesadas.

A passagem da construo convencional industrializada ainda incipiente. Isso
significa que a industrializao da atividade construtora no pas tem ainda um longo
caminho a percorrer, e que as alternativas tecnolgicas difundidas ainda so
amplamente absorvedoras de mo-de-obra, cita a Fundao J oo Pinheiro (1984).

Atualmente, em funo do estabelecimento de um mercado cada vez mais
competitivo, em que a construo civil desafiada a oferecer um produto
economicamente acessvel e que satisfaa s exigncias dos clientes, tem sido
crescente, por parte das empresas construtoras, a busca da qualidade de seus
produtos, melhor adaptao s mudanas que ocorrem em seus mercados e melhor
relao custo benefcio. Como conseqncia, a indstria da construo tem
procurado elevar o nvel de industrializao das obras com a utilizao das
estruturas metlicas (VASCONCELLOS, 2004).


31
Nesse contexto, Bauermann (2002) afirma que a estrutura metlica tem se
destacado dos demais sistemas por possibilitar a pr-fabricao dos elementos,
diminuir entulhos e perdas, permitir a variabilidade de tipos e pela produo em
sries limitadas, seguindo padres e princpios da coordenao dimensional,
reduzindo o prazo para concluso da obra (em relao ao concreto moldado in loco)
e sendo significativamente mais leve (em relao ao concreto pr-moldado),
mostrando ter grande potencial de crescimento.

Com relao ao processo de produo de edifcios estruturados em ao, a
especificao da estrutura metlica associada a sistemas industrializados de
fechamento de fachada, vedaes, mdulos de banheiros, atribui ao processo de
construo um elevado nvel de industrializao do canteiro de obras (BAUERMANN,
2002).

Outra caracterstica importante dessa indstria refere-se ao fato de grande parte das
matrias-primas e dos insumos demandados estarem disponveis e produzidos no
pas, o que faz com que a atividade econmica gerada no setor tenha pouco impacto
nas importaes brasileiras. Assim, ao mesmo tempo em que contribui
significativamente para o crescimento nacional, com a gerao de infra-estrutura e
postos de trabalho, no causa presses significativas na balana comercial do pas,
sendo um setor estratgico para as polticas pblicas de gerao de empregos e de
riqueza. (UNIO NACIONAL DA CONSTRUO, 2006)

Apesar de no existirem estatsticas consistentes e sistemticas sobre o uso do ao
estrutural na construo civil brasileira, os estudos j efetuados no exterior (vide
Captulo 4), so bastante positivos, demonstrando um acentuado crescimento da
utilizao de estruturas metlicas.

A construo metlica acompanha a evoluo da indstria da construo civil que
tem papel importante no crescimento das economias industriais e de pases de
industrializao recente, constituindo-se em um dos elementos-chave na gerao de
emprego e na articulao de diferentes setores industriais que produzem insumos,
equipamentos e servios para seus diferentes sub-setores.


32
A indstria da construo, considerando todos os sub-setores que a compem
grande geradora de emprego; tem participao direta no PIB; a montante demanda
inmeros insumos, gerando riquezas em uma longa e complexa cadeia de
fornecedores e, a jusante, outras riquezas so geradas nos servios de
comercializao, manuteno e explorao das construes, especialmente no setor
imobilirio onde estima-se uma demanda entre 1,5 e 1,6 milhes de moradias no
perodo 2007 - 2015 (UNIO NACIONAL DA CONSTRUO, 2006).

Basta olhar ao redor: casas, edifcios, escolas e hospitais, indstrias e escritrios,
ruas, estradas, pontes e viadutos, redes de telecomunicao etc. so os produtos
originados pela atividade do setor. Isso tudo apenas a parte j concluda no
passado que hoje constitui um capital disponvel para a gerao de renda na
sociedade. Durante a execuo das obras que efetivamente a cadeia da
construo movimenta um conjunto vasto de atividades econmicas que respondem
por uma parcela elevada do PIB brasileiro.

Informaes do SINDUSCON (2008) indicam que a construo brasileira cresceu
7,9%, para um crescimento do PIB estimado em 4,7% em 2007. Se o PIB aumentar
4,8% em 2008, o aumento do setor dever ser de 10,2%, o maior desde 2004.

Esses prognsticos favorveis so sustentados por vrios indicadores econmicos:
o nvel de emprego na construo cresceu 7,4% at setembro de 2007, quando o
setor registrou 1,75 milho de trabalhadores formais; nesse mesmo ms as vendas
de vergalho de ao cresceram 12,2% e o consumo de cimento 8,5%; o faturamento
da indstria de materiais de construo havia aumentado 7,4% e o do comrcio de
insumos de construo 7%.

Alm disso, doze empresas de construo ingressaram na Bovespa (2007),
captando R$8 bilhes at outubro de 2007, apenas no lanamento de suas aes.

Segundo Coca (2003), o crescimento do mercado de estruturas metlicas
proporcional ao crescimento do PIB. Em anos anteriores a 2003, constatou-se que o
crescimento da atividade econmica do setor foi de duas a duas vezes e meia o
crescimento do PIB.

33
Do outro lado da cadeia de fornecimento da construo metlica, na siderurgia,
tambm h boas perspectivas para os prximos anos.

Segundo estimativas do IBS (2007), a siderurgia brasileira teve um ano de recordes
na produo, nas vendas internas e no consumo aparente de ao. A produo
brasileira dever atingir 37,6 milhes de toneladas de ao bruto em 2008, as vendas
internas devero somar 22,7 milhes de toneladas e o consumo aparente chegar a
24,2 milhes de toneladas, atingindo 52 milhes de toneladas em 2012. Para isso, o
setor deve investir US$ 17,2 bilhes nos prximos cinco anos, sem considerar os
novos entrantes no setor. Outros US$ 15,6 bilhes esto em estudo para depois de
2012. Se todos os investimentos anunciados se confirmarem, a produo brasileira
poder chegar a 80 milhes de toneladas.


1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA
Nesse primeiro captulo, alm da exposio do tema e da definio do problema,
encontra-se registrada a justificativa, a relevncia para a indstria da construo em
ao, o caso estudado bem como os objetivos da pesquisa.

No segundo captulo, apresentam-se os principais conceitos e referncias tericas
pertinentes, ou seja, os conceitos de: Estratgia, Cooperao entre Empresas,
Empresas e Organizaes Virtuais, QFD, Custeio-Alvo e Manufatura gil, como
base para caracterizar o modelo proposto.

O terceiro captulo descreve os procedimentos metodolgicos aplicados com base
na fundamentao terica.

O quarto captulo apresenta o estudo de caso. O conjunto das melhores prticas
levantadas a partir do estudo bibliogrfico, instrumentos de coleta de dados,
questionrios e entrevistas com clientes e dirigentes da cadeia produtiva so
utilizados para definir o posicionamento estratgico da indstria, traar sua curva de
valores e verificar a aderncia das prticas atuais aos conceitos de Organizao
Virtual.

34
No quinto captulo apresentam-se as atividades realizadas na construo de um
modelo de Organizao Virtual para a diferenciao estratgica da indstria da
construo metlica com a integrao de fornecedores, utilizando conceitos
discutidos no segundo captulo e a anlise de dados do quarto captulo, utilizando a
metodologia apresentada no captulo 3.

Finalmente, no captulo seis so apresentadas as concluses, contribuies e
recomendaes. Aps a proposta do modelo em referncia, espera-se contribuir
com algumas consideraes, alm de sugestes e indicaes para trabalhos futuros.







35


REVISO TERICA

2.1 ESTRATGIA
Nos ltimos vinte e cinco anos o foco predominante dos trabalhos sobre estratgia
se concentrou na competio acirrada em setores existentes, resultando em grande
conhecimento sobre como competir com habilidade em mercados conhecidos,
abrangendo aspectos como analisar a estrutura econmica bsica de um setor
existente, escolher uma posio estratgica de baixo custo, diferenciao ou foco, e
comparar-se de maneira contnua e sistemtica com os concorrentes (KIM et al.,
2005).

A seguir, discutem-se as principais definies sobre o conceito de estratgia e como
ela ser formulada neste trabalho.

2.1.1 AS DEFINIES DE ESTRATGIA
No conceito tradicional, estratgia significa enfrentar um adversrio e combat-lo
para a conquista de um determinado territrio limitado e constante. Parte dessa
explicao deve-se forte influncia da estratgia militar nas razes da estratgia
empresarial (KIM et al., 2005).

Segundo Ferreira (1992) o termo estratgia refere-se arte de aplicar os meios
disponveis com vista consecuo de objetivos especficos, sendo interessante
notar que o tratamento dado o de ser uma arte, trazendo em sua essncia os
conceitos de criao, renovao, artifcio, artimanha e engenhosidade.

No mbito empresarial, a estratgia est relacionada arte de utilizar
adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
mitigao dos problemas e a maximizao das oportunidades do ambiente da
empresa (OLIVEIRA, 1996). Representa a definio do caminho mais adequado a
ser seguido pela empresa para alcanar uma situao desejada.
2
2


36
Completando, Oliveira (1996) apresenta estratgia como:
[...] a ao relacionada com objetivos e desafios e com modos de persegui-lo que afetam a
empresa como um todo. um conjunto de linhas administrativas bsicas que especificam a
posio da empresa diante dos seus produtos e mercados, as direes em que ela procura
desenvolver-se ou transformar-se, os instrumentos competitivos que ela usar, os meios
dos quais entrar em novos mercados, a maneira pela qual configurar seus recursos, as
potencialidades que procurar explorar e, inversamente, as fraquezas que poder evitar.
Representa a definio do caminho mais adequado a ser seguido pela empresa para
alcanar uma situao desejada [...].

Para Salamacha (2007), o exerccio de lanar um olhar diferenciado sobre uma
situao comum e tentar enxergar o que os outros no vem. Shinyashiki (2007)
complementa: quando vemos o que quase todos vem, deixamos de ser algum
especial e viramos maioria, e a maioria, infelizmente, muito limitada. Em
contrapartida, a viso diferenciada pode transform-lo numa pessoa especial. Ver
alm do horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades
no meio das ameaas.

Kim et al. (2005) tambm defendem a tese da necessidade de deixar de lado a
competio destrutiva entre as empresas, ampliando os horizontes do mercado e
gerando valor por meio da inovao.

Porter (1996) afirma que:
[...] a estratgia a criao de uma nica posio para a empresa no ambiente em que ela
est inserida, a partir da realizao de um conjunto de atividades diferentes da concorrncia ou
de atividades similares, mas realizadas de diferentes formas [...].

A estratgia entendida, ento, como diferencial da empresa no mercado, no que
tange ao oferecimento de bens e servios nicos ou forma de atuao nica frente
concorrncia, o que lhe garante a sustentao de sua posio no mercado por
mais tempo (PORTER,1992).

Price (1996) refora a posio de Porter afirmando que a estratgia de negcio
analisada como uma coleo de discretas e essenciais abordagens no
relacionadas para obter vantagem competitiva, completa seu pensamento indicando

37
que a busca por vantagem competitiva ocorre em um espao de trs dimenses:
produtos, processos e mercados e que a vantagem competitiva pode surgir em
qualquer processo, incluindo os processos administrativos, de marketing, de
informao e de finanas.

Para Sznifer (1996), estratgia essencialmente o processo que leva ou que cria a
soluo. Estratgia assenta aes cabveis para cada novo cenrio que se quer criar
ou que se quer dominar. A estratgia o piv no processo de vantagens
competitivas exatamente porque manipula sistemicamente os elementos, aproveita
as oportunidades e influencia na composio do cenrio final. A estratgia vista
como ao criativa e ao de risco. Em concepo convergente com a de Porter,
refere-se a tentar chegar na frente com algo novo em relao concorrncia sendo
que a surpresa estratgica muito importante.

Na avaliao de Sznifer (1996), a estratgia parte de trs formas de ao, que na
prtica, devem atuar simultaneamente:
Criao: a viso inicial, que garante o rumo das aes e est associada ao risco;
Pr-ao: significando o preparar-se para a ao, a partir de informaes sobre as
tendncias e anlise de dados passados;
Reao: envolve programas como reformulao e redesenho organizacional,
eficazes para reduzir custo, mas no para dar direo ao negcio.

Quanto ao exposto no ltimo item, h divergncia do posicionamento com relao a
Porter (1996) que considera: a efetividade operacional, o emprego de tcnicas de
qualidade total, benchmarking, mudana gerencial e outras como no estratgicas,
isto , efetividade operacional a realizao de atividades semelhantes s da
concorrncia, porm de forma melhor e mais eficiente.

Prahalad (1998) partilha do pensamento de Sznifer (1996) afirmando que a
estratgia o mesmo que criatividade. A estratgia baseia-se em fazer perguntas:
Como podemos moldar as expectativas dos clientes e de nosso setor de atividade?
Como criar novos negcios?
Como aproveitar os negcios j existentes em escala mundial?
Como alocar recursos?

38
Como estabelecer, acomodar e desenvolver as novas tecnologias emergentes?

Segundo Prahalad (1998), no incio dos anos 1980, a estratgia era vista como um
exerccio de posicionamento sendo que atualmente passa a ser a inovao e
criatividade: a busca de novos padres de oportunidades e de novos padres de
interao entre clientes, empresas, tecnologia e mercados.

A base da estratgia passa a ser a compreenso muito mais profunda dos clientes
do que apenas reagir e corresponder ao que desejam. preciso imaginar o que eles
vo querer no futuro.

Essa teoria assemelha-se com a de Porter (1996) no que tange vantagem
competitiva, sendo que para Prahalad (1998) as empresas devem identificar suas
competncias essenciais.

Diz-se ento, assemelha-se pois o prprio Porter (1992) estabelece a diferena,
afirmando que, a seu ver, a estratgia precisa basear-se em atividades, que so
mais concretas e fceis de colocar em prtica do que as competncias especficas
de Prahalad.

Em Prahalad (1998), competncia essencial um conjunto nico de habilidades que
inclui um componente tecnolgico e um componente de aprendizagem, e esse
conjunto deve estar presente nas mltiplas unidades de negcio, alm de verificar se
outras empresas tm dificuldade em imitar e descobrir se ela cria valor e se pode ser
utilizada em novas oportunidades.

Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a essncia da estratgia construir uma
postura que seja to forte (e potencialmente flexvel) de maneira seletiva para que a
organizao possa alcanar suas metas, apesar das maneiras imprevisveis que as
foras externas possam, na realidade, interagir quando a ocasio chegar.

Como visto, no existe apenas uma definio para estratgia e, conseqentemente,
h diversas linhas de pensamento sobre o tema. A seguir sero abordadas as

39
principais perspectivas tericas sobre estratgia na organizao e a definio
adotada para o modelo proposto.

2.1.2 PRINCIPAIS PERSPECTIVAS TERICAS
Algumas teorias destacam-se na discusso envolvendo o tema estratgia
organizacional. A seguir so apresentadas algumas perspectivas tericas.

2.1.2.1 OS COMPONENTES DA ESTRATGIA DE MINTZBERG
Inicialmente, Mintzberg (apud WOOD, 1999 apud Gagliardi, 2002) apresentava o
conceito de estratgias emergentes, como sendo pequenas idias ou iniciativas
quase aleatrias que do certo e abrem novas perspectivas, fruto da interao da
organizao com seu ambiente.

Mintzberg (1973) apud Gagliardi (2002) apresentava a estratgia formulada de trs
modos:
Estratgia como modo empreendedor com o objetivo permanente de crescer,
buscam novas oportunidades para lev-las frente;

Estratgia como modo adaptativo as estratgias so desenvolvidas de forma
reativa para soluo de problemas emergentes, ao invs de uma postura pr-ativa
da pesquisa por novas oportunidades;

Estratgia como modo planejado percebe-se sua utilizao por organizaes de
grande porte e que estejam inseridas em ambientes altamente competitivos. Sua
caracterstica resume-se na integrao das tomadas de decises em relao s
estratgias desenvolvidas e concentra-se na anlise sistemtica do ajuste dos
custos em funo dos benefcios a serem conquistados.

No entanto, Mintzberg (1992) apud Gagliardi, (2002) passa a defender que uma
nica definio para estratgia no ideal, e sim, seu desmembramento em cinco
componentes, cuja aplicao est condicionada ao perfeito inter-relacionamento
destes componentes: como plano, como pretexto, como padro, como posio e
como perspectiva.


40
A estratgia como plano deliberada e pr-estabelece o que se pretende em termos
estratgicos - est mais relacionada com o comportamento de quem determina a
estratgia.

Como pretexto, ela tambm deliberada e pr-estabelecida mas assume uma
amplitude menor e especfica com o sentido de um truque ou estratagema.

Quando entendida como padro, a estratgia determinada aps a observao
histrica de comportamentos repetidos e consolidados pela empresa e,
conseqentemente, est mais relacionada com o comportamento organizacional.

Ao se considerar a estratgia como posio, compreende-se que ela seja
estabelecida em funo do ambiente onde a empresa pretende atuar, numa viso de
fora para dentro, relacionando-se mais com as concluses tiradas sobre as melhores
possibilidades da empresa em enfrentar, ou no (estratgia de nicho), a
concorrncia.

Tabela 2.1 - Componentes da estratgia de Mintzberg.
Componentes da
estratgia
Aplicao
Estratgia como
plano
Consiste no planejamento de uma ao estratgica que dever ser executada
para uma finalidade e poder seguir, ou no, documentos formais, ou seja,
planos so estratgias pretendidas.
Estratgia como
perspectiva
Neste caso a estratgia vista como a forma enraizada de perceber o
mundo. Refere-se forma em que o pensamento estratgico compartilhado
no coletivo dos estrategistas da organizao.
Estratgia como
manobra ou
estratagema
As estratgias podem emergir com a finalidade de levar vantagem sobre um
concorrente. Assim, as estratgias visam produzir uma reao do concorrente
inserido no mesmo ambiente externo.
Estratgia como
posio
Uma estratgia pode ser uma posio de uma organizao em um
determinado ambiente e pode surgir, tanto a partir de um plano ou manobra,
quanto atravs de um padro de comportamento.
Estratgia como
padro de
comportamento
Ao longo dos tempos, as organizaes vo se adaptando s situaes reais,
dando origem a estratgias, em funo da interao da organizao com seu
ambiente.
Fonte: Gagliardi(2002)

41
No caso da estratgia como perspectiva, seu estabelecimento se faz de dentro para
fora e pode ser reconhecida como um conjunto de entendimentos ou conceitos
sobre a forma de atuar da empresa que so aceitos e compartilhados por seus
membros. Esses cinco componentes esto resumidos na figura 2.1.

Mintzberg (2000) frisa ser fundamental distinguir a estratgia planejada da realizada,
pois planos so estratgias pretendidas, enquanto padres so estratgias
realizadas.

A existncia de estratgias deliberadas e emergentes fruto dessa discusso. Uma
estratgia pretendida pode tanto ser realizada como de fato foi concebida, ou
simplesmente no ser realizada. Por outro lado, as estratgias realizadas podem ter
sido integralmente deliberadas ou podem ter emergido atravs do tempo
(emergentes). Portanto, as estratgias emergentes resultam da mudana no
planejada, enquanto as deliberadas sugerem uma alterao planejada.

Mintzberg (2000) classificou os escritos sobre estratgia em dez escolas. Uma delas
recebeu o nome de escola do posicionamento, na qual Porter (1992) fundamentou
suas estratgias genricas, discutidas a seguir.

2.1.2.2 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
A escola do posicionamento tem influenciado os conceitos de administrao nos
ltimos anos.

Porter (1992) discute o que as empresas querem e conclui ser a vantagem
competitiva, ou seja, superar os concorrentes criando mais valor para os clientes do
que seus competidores e de forma sustentvel. Isso obtido diferenciando-se de
alguma forma diante do consumidor.

A principal abordagem de Porter (1992) dada pela anlise das foras ambientais
atuantes na organizao de um dado ramo industrial (compradores, fornecedores,
produtos substitutos, entrantes potenciais e organizaes concorrentes) que acabam
por resultar em processo dinmico (Figura 2.1), onde a principal nfase a relao
custo baixo versus diferenciao versus foco:

42

Figura 2.1 Representao grfica das Cinco Foras de Porter

Fonte: Porter(1992)

Entrantes potenciais: So os possveis novos concorrentes que podem entrar no
mercado atuante, ou seja, a organizao deve estar atenta a este detalhe e lembrar
que, assim como a empresa, o mercado tambm dinmico e sofre constantes
mudanas;

Produtos substitutos: Com a aplicao tecnolgica ou mesmo o desenvolvimento
de outro produto para o mesmo fim ou um novo derivado, o produto que a empresa
produz ou comercializa pode tornar-se obsoleto. Por isso deve-se estar atento sobre
as novas tendncias de mercado/produto;

Fornecedores: Os fornecedores so a primeira fora externa direta da organizao,
sendo de fundamental importncia o bom e perene relacionamento, pois apenas
assim ser possvel obter vantagem competitiva;

Compradores: Esse o passo seguinte da cadeia, sendo a segunda fora externa
direta da organizao. Assim como ocorre com os fornecedores necessrio
analisar qual a intensidade dessa fora e, caso for desfavorvel, deve-se buscar
solues para diminu-la, mas essa ao complicada quando a organizao atua

43
em segmento limitado ou dominado por poucos compradores. Uma empresa que
depende de poucos clientes com grande poder de compra, est suscetvel a
instabilidade casa ocorra algum problema com algum destes.

Concorrentes: Para muitas indstrias essa a principal fora determinante da
competitividade do mercado. a rivalidade entre concorrentes do segmento.
Fazendo uma profunda anlise, possvel observar que qualquer tipo de ao
radical de concorrncia, no s em relao a preo como tambm a inovao,
marketing etc., apenas favorece diretamente as pontas da cadeia, ou seja, os
fornecedores e os compradores.

Segundo Porter (1992, pg.24), o conjunto dessas foras determina o potencial de
lucro final da indstria, o qual medido em termos de retorno em longo prazo sobre
o capital investido, e varia de intenso (indstria de pneus, papel e ao, em que
nenhuma obtm retornos espetaculares) a relativamente moderados (indstria de
servios e equipamentos de perfurao de petrleo, cosmticos e artigos de toaletes,
em que altos retornos so bastante comuns).

Lorange et al. (1996, p. 47) analisaram as correlaes entre as foras competitivas
apresentadas na figura 2.1 sob o enfoque da gerao de vantagem para as alianas
estratgicas:
Fornecedores: desenvolver alianas para criar maior poder de barganha e
contratos de fornecimento em longo prazo;
Compradores: realizar parcerias estratgicas para fornecer um espectro mais
amplo de produtos e ampliar os canais;
Concorrentes e substitutos: alianas com detentores de tecnologia podem
ocasionar possveis vantagens sobre os concorrentes e possibilitar o
desenvolvimento de novos produtos fazendo oposio a substitutos;
Entrantes potenciais: por meio de alianas, combinarem esforos para criar
barreiras a novos entrantes.

O autor conclui que a competio que dirige a concorrncia apresenta oportunidades
para parcerias estratgicas entre empresas na busca de competio por preo,

44
diferenciao ou enfoque, criando, portanto, um ambiente propcio para a criao de
parcerias.

Porter (1992) afirma ainda que para se estabelecer uma agenda estratgica que
faa frente a essas situaes e cresa apesar delas, uma empresa deve
compreender como deve trabalhar no seu ramo de negcios e como estas variveis
afetam a situao em particular. Ele ainda detalha como operam e surgem meios de
ajustamento entre essas foras e quando possvel tomar vantagens sobre elas.

Ainda segundo Porter (1992, pg.33), qualquer que seja a presso coletiva das
foras, o objetivo do estrategista o de encontrar um posicionamento no ramo de
negcios onde a empresa possa melhor defender se contra essas foras ou possa
influenci-las em seu favor. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia
pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora.

O autor continua dizendo que as foras competitivas determinam o ramo de
negcios de uma empresa e tambm de grande importncia na formulao
estratgica. Foras diferentes so proeminentes em cada ramo e estabelecem um
perfil de competitividade. Todo ramo possui uma estrutura delineada ou um conjunto
de caractersticas econmicas e tcnicas que fazem surgir essas foras competitivas.

Em Porter (1992, pg.25), a formulao estratgica deve ser estabelecida pela viso
das foras que afetam o nvel de competitividade e suas causas e podem ento
identificar suas fraquezas e capacidades. Por exemplo: Como pode a empresa ser
afetada por produtos substitutos?

Segundo o autor, os planos estratgicos podem incidir sobre o posicionamento da
empresa de modo que sua capacidade veja a melhor defesa contra a fora
competitiva e/ou influencie no balano das foras atravs de movimentos
estratgicos e/ou antecipe alteraes nos fatores que delineiam as foras e
respondam a elas, com a esperana de escolher a estratgia apropriada para um
novo balano antes que o oponente a reconhea.


45
Porter (1992, pg.27) diz que a definio do negcio da empresa o ponto crucial
da formulao estratgica (baseado na teoria de Levitt, 1960), at para a condio
internacional e competies futuras. O desejo de explorar novos mercados e a viso
do surgimento de competidores latentes pode ampliar a viso de rivalidade.

Para o autor, a chave para o crescimento ou a sobrevivncia posicionarse de
forma menos vulnervel a ataques dos oponentes diretos. Estabelecer tal posio
pode tomar muitas formas:
Relaes com clientes;
Diferenciao de produtos;
Integrao para trs ou para frente;
Liderana tecnolgica.

Porter (1992) conclui que a empresa, para defender sua posio contra os
concorrentes e influenciar as foras competitivas em seu favor, dispe de trs
abordagens estratgicas genricas (Figura 2.2):
Liderana no custo total;
Diferenciao
Enfoque (ou foco).

Quando Porter (1992) refere-se a custo, relaciona em larga escala a preo. Embora
possa ter uma estratgia de custo baixo, em funo das circunstncias do mercado,
a empresa no precisa repass-lo em forma de preo baixo. Para ter liderana em
custo, a empresa j precisa nascer com essa concepo estratgica, ou seja, os
ativos, a localizao, os processos, a tecnologia etc. tm de ser orientados para o
baixo custo. No possvel de uma hora para outra decidir ser uma empresa de
baixo custo. A liderana em custo deve estar na gentica da empresa.

Segundo Porter (1992), a empresa que conseguir a liderana de custo ou eficincia
operacional ter a vantagem competitiva por ter a estrutura de custo mais baixa do
setor onde atua desde que nos outros atributos haja paridade em relao mdia do
setor, ou seja, no adianta ter a estrutura de custo mais baixa e o pior produto ou
servio. necessrio ter um servio mdio.


46
Alm disso, Porter (1992) afirma que a empresa tem de se diferenciar de alguma
forma, sendo bastante generalista. Para ter vantagem competitiva preciso se
diferenciar de alguma outra forma que no seja a de baixo custo, mas que seja
pertinente ao setor de atuao da empresa. As possibilidades de diferenciao so
infinitas.

As estratgias de foco, referem-se s duas anteriores mas para um segmento
especfico.

Figura 2.2 Estratgias genricas de Porter

Fonte: AdaptadopelosautoresdePorter(1992)

Porter (1998) complementa, afirmando que os gestores so freqentemente
incapazes de fazer uma escolha de mercados e de quais consumidores deve servir e,
ainda mais difcil, quais no devem servir. Inevitavelmente tentam fazer um pouco de
tudo perdendo a vantagem competitiva.


47
Para Porter (1998), nos dias atuais as empresas precisam construir relaes slidas
com compradores, fornecedores e outras instituies. Dentro desse contexto,
incluem-se as redes de empresas como arranjo inter-organizacional que busca
encorajar uma relao de proximidade entre as empresas.

No caso de redes, o que relevante o sistema de valor, o qual representa uma
corrente maior de atividades, que unem a empresa seqncia de fornecedores de
insumos que compem um segmento particular da indstria (Porter, 2001).

Existem trs formas gerais de inter-relaes possveis entre unidades empresariais
(PORTER, 1998):
Inter-relaes tangveis: relaes que surgem de oportunidades para
compartilharem atividades na cadeia de valores entre unidades empresariais, devido
presena de tecnologias, canais e compradores comuns e de outros fatores;
Inter-relaes intangveis: envolve a transferncia de know how gerencial entre
cadeias de valores independentes.
Inter-relaes concorrentes: provm da existncia de rivais que competem de fato
ou potencialmente com uma empresa em mais de uma indstria. As inter-relaes
entre concorrentes tornam de maior importncia o reconhecimento e a explorao
das inter-relaes tangveis e intangveis.

2.1.2.3 A DISCIPLINA DOS LDERES DE MERCADO DE TREACY & WIERSERMA
Treacy & Wierserma (1995) estudaram oitenta empresas lderes de mercado, dos
mais diversos segmentos, e que tiveram sucesso, e identificaram traos comuns a
essas empresas. Basicamente trs grupos de empresas estavam entre essas lderes
de mercado:
Empresas que ofereciam a soluo de menor custo, no sendo necessariamente o
produto de menor preo;
Empresas que eram lderes de produto, voltadas principalmente ao mercado de
bens tangveis, que tm o produto superior e cobram mais por esse produto superior,
e o cliente est disposto a pagar;
Empresas com intimidade com o consumidor.


48
Basicamente, as disciplinas de Treacy & Wierserma (1995) relacionam-se com as
estratgias genricas de Porter (1992) da seguinte forma:
O que os autores denominam de menor custo relaciona-se liderana de custo de
Porter (1992);
O que Porter (1992) denomina diferenciao, os autores abriram em dois vetores:
diferenciao em atributos fsicos do produto e diferenciao por atributos
intangveis referentes aos servios agregados.

2.1.2.4 AS ESTRATGIAS DE ANSOFF
Ansoff (1957) apud Kotler et al. (2006) props uma matriz de expanso produto-
mercado, tambm denominada Matriz de Ansoff (Figura 2.3), til para aprimorar o
negcio das organizaes por meio de quatro estratgias distintas:

Figura 2.3 Matriz de Ansoff

Fonte: Wikipedia

Penetrao de mercado: em primeiro lugar a empresa verifica se pode ter maior
participao de mercado com seus produtos atuais e em seus mercados atuais;
Desenvolvimento de mercado: a seguir, a empresa verifica se pode encontrar ou
desenvolver novos mercados para seus produtos atuais;

49
Desenvolvimento de produtos: em seguida, a empresa verifica se pode
desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais;
Diversificao: posteriormente, a empresa verifica se tambm h oportunidades de
desenvolver novos produtos para novos mercados.

Para Ansoff (1990), estratgia um dos diversos conjuntos de regras para guiar
decises sobre o comportamento da empresa, tais como:
Regras para o desenvolvimento das relaes externas da empresa: estratgia de
negcio;
Regras para as relaes internas da empresa: estratgia administrativa;
Regras para conduo do dia a dia da empresa: polticas operacionais.

O planejamento da estratgia diz respeito tanto formulao de objetivos quanto
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em
considerao as condies externas e internas organizao e a sua evoluo
esperada.

Ansoff (1990) denomina como estratgia de carteiras e estratgia competitiva as
direes estratgicas que as empresas possam tomar:
A estratgia de carteiras estaria relacionada s diferentes oportunidades em
termos de rentabilidade e crescimento exigindo enfoques competitivos distintos. A
implantao deste tipo de estratgia est ligada especificao dos tipos de reas
de negcios que so estratgicas para a empresa e nas quais ela pretende atuar em
longo prazo, bem como a interao entre elas;

A estratgia competitiva trataria do enfoque especfico que a empresa deve utilizar
para obter xito em cada uma das reas estratgicas de negcio.

Sob esta tica, PORTER (2002), diz que as empresas ao desempenhar atividades
diferentes de seus concorrentes ou desempenhar as mesmas atividades de forma
diferenciada, estariam se posicionado estrategicamente no mercado.

Contrariamente, quando a empresa desempenha de forma superior sua atividade em
relao a suas concorrentes, ela estaria aperfeioando sua eficincia operacional

50
(gesto da qualidade, benchmarking, terceirizao, reengenharia, gesto de
mudanas), ou seja, a empresa estaria utilizando prticas de melhor aproveitamento
de insumos e recursos de que dispe. Tanto as formas pelas quais a empresa se
posiciona estrategicamente, quanto eficcia operacional so consideradas
fundamentais no desempenho superior de suas atividades, porm ambas atuam de
maneiras distintas.

Dacol (1996) resume que a gesto do processo estratgico, segundo Ansoff, inicia-
se na anlise de competitividade e anlises externas; implica em traar o perfil das
ameaas, oportunidades e potencialidades; e na anlise interna, identificar os pontos
fortes, fracos, estrutura e sinergia.

Para Ansoff e McDonnell (1993) apud Arajo (2003), a administrao de uma
empresa envolve as atividades:
Estratgica: voltada para o futuro;
Operacional: que converte o potencial existente em lucros e crescimento.

Durante anos, o comportamento estratgico e o operacional foram focos alternativos
de ateno para a empresa. Porm, hoje, as empresas so obrigadas a desenvolver
esquemas capazes de acomodar os dois tipos de comportamento ao mesmo tempo.

Geralmente a estratgia esclarece a opo da empresa diante de alternativas
disponveis e isto permite encaminhar seus esforos mais importantes na direo e
sentido pretendidos por seus dirigentes (CORRA, 2002). As organizaes precisam
de estratgias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a
misso da organizao.

A vantagem competitiva, porm, reconhecida em textos de Igor Ansoff, anteriores
aos trabalhos de Porter (MARIOTTO, 1991, p.41 apud CORRA, 2002). Para Ansoff
(1977) apud Corra (2002), a vantagem competitiva um dos componentes de uma
estratgia empresarial - os demais so: conjunto de produtos e mercados; vetor de
crescimento; e sinergia. Ansoff atribui anlise da concorrncia um papel parcial na
formulao da estratgia da empresa assim como a quase totalidade dos demais

51
autores nessa rea. Porter, rompeu com o padro, passando a considerar a
concorrncia como o aspecto fundamental da estratgia empresarial.

2.1.2.5 O CONHECIMENTO COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL DE DRUCKER
No comeo da dcada de 1990, estudiosos da administrao, dentre eles, destaque
para Peter Drucker, anunciaram a chegada de uma nova economia ou sociedade, a
sociedade do conhecimento, onde o conhecimento no seria apenas mais um
recurso ao lado dos tradicionais fatores de produo (trabalho, capital e terra), mas
sim o nico recurso significativo da atualidade (DRUCKER, 1993 apud VALLEJ OS,
2005).

Acrescentou que as mudanas ocorriam de forma to intensa como jamais
acontecera em nenhum momento da histria universal (DRUCKER, 1995 apud
GAGLIARDI, 2002).

A gesto do conhecimento nas empresas passa a ser confundida com o prprio
gerenciamento (DRUCKER, 1999). Gerenciamento e gerenciamento do
conhecimento so sinnimos, em algumas situaes.

Drucker (1999) tambm afirmou que definir a misso de uma empresa difcil,
doloroso e arriscado. Mas s assim conseguir-se-ia estabelecer polticas,
desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. S assim uma
empresa poderia ser administrada, visando um desempenho timo.

Langford (1991) apud Casarotto (2002) esclarece a diferena entre misso, objetivos
e estratgia: A misso deve ser precisa, indicar como os objetivos sero executados
e indicar o componente principal da estratgia. Os objetivos se originam da misso
em termos quantificveis e tm quatro funes:
Facilitam a comparao da performance atual com a projetada;
Podem ser priorizados;
Podem ser associados a uma linha de tempo;
Criam um foco de mercado para a estratgia.


52
Drucker (1999) tambm afirma que o sucesso de um negcio est baseado em algo
totalmente diferente: a criao de valor e riqueza. Isso exige o risco da tomada de
decises. Exige estratgia. Exige abandonar o velho e inovar com o novo. Exige um
equilbrio entre os lucros imediatos e a quota de mercado. Exige decises
estratgicas em torno de novas realidades. Exige perceber a informao de fora da
empresa.

Tradicionalmente, os administradores fazem previses baseados em probabilidades,
contrariando a necessidade atual das empresas, pois planejar em um ambiente de
incerteza, consiste em perceber as mudanas na estrutura da indstria, do mercado
e em cincia e tecnologia que j ocorreram, mas ainda no tiveram todo seu impacto
(DRUCKER, 1999).

2.1.2.6 AS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DE HAMEL & PRAHALAD
Competncias essenciais so, segundo Prahalad & Hamel (2005), um grupo de
habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus
clientes. Para saber se determinada caracterstica competncia essencial,
pergunta-se:
um conjunto nico de habilidades que inclui um componente tecnolgico?
um componente de aprendizagem?
Esse conjunto est presente nas mltiplas unidades de negcio?
Outras empresas tm dificuldade em imitar?
Cria valor? Produz algo que do ponto de vista do cliente percebido e valorizado?
Pode ser utilizado em novas oportunidades de negcio?

Com base nisso, os autores afirmam que as competncias essenciais esto mais
relacionadas aos ativos intangveis do que aos tangveis, porque o tangvel fcil de
imitar, mas quando consideramos os intangveis (conhecimento, motivao, vocao
etc.) difcil de ser imitado.
A competitividade de uma organizao determinada pela inter-relao dinmica
entre as competncias organizacionais e a estratgia competitiva.

Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o processo de formulao da
estratgia e a formao de competncias um crculo que se retro-alimenta: as

53
competncias so formadas a partir de recursos e as estratgias so elaboradas a
partir de grupos de recursos (competncias essenciais); a implantao da estratgia
gera novas configuraes de recursos e novas competncias que, por sua vez, iro
influenciar novamente a formulao da estratgia. Esse ciclo pode ser representado
pela figura 2.4, segundo a perspectiva de Fleury e Fleury (2001).

Apesar da semelhana entre teorias, Porter (1997) contrape: a estratgia precisa
basear-se em atividades, que so mais concretas e fceis de colocar em prtica do
que as competncias especficas de Prahalad.

Figura 2.4 O ciclo de estratgia: competncias

Fonte: FleuryeFleury(2001)

Prahalad (1998) afirma, porm, que estratgia baseia-se em fazer tambm outras
perguntas:
Como podemos moldar as expectativas dos clientes e de nosso setor de atividade?
Como criar novos negcios?
Como aproveitar os negcios j existentes em escala mundial?

54
Como alocar recursos?
Como estabelecer, acomodar e impulsionar as novas tecnologias emergentes?

Sua teoria assemelha-se de Porter (1996) no que tange vantagem competitiva,
acrescentando que as empresas devem identificar suas competncias essenciais.

O conceito de Redes de Valor baseia-se nas competncias essenciais das
organizaes, modelo proposto Prahalad & Hamel (2005). Ao publicarem o modelo,
os autores previram que, para tornarem-se competitivas, as organizaes teriam que
procurar por parceiras que tivessem competncias complementares s suas, de
forma a compor uma Rede de Valor capaz de oferecer aos consumidores finais um
valor maximizado.

2.1.2.7 A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL DE KIM & MAUBORGNE
Kim et al. (2005), debatem as teorias anteriores e defendem que ao invs de buscar
vantagem competitiva em mercados j existentes, onde a competio sangrenta,
deve-se buscar a criao em reas inexploradas que gerem oportunidades
sustentveis e rentveis no longo prazo, adotando uma lgica estratgica
denominada inovao de valor, oferecendo saltos de valor para os compradores e
para as prprias empresas.

Os autores defendem a tese, figurativamente, da existncia de dois oceanos: o
oceano vermelho e o oceano azul. Os oceanos vermelhos representam todas as
indstrias que existem na atualidade enquanto os oceanos azuis simbolizam as
idias de negcio hoje por ns desconhecidas.

Nos oceanos vermelhos os limites das indstrias esto perfeitamente definidos e so
assim aceitos. Alm disso, as regras do jogo competitivo so conhecidas por todos e
as empresas tratam de superar os rivais lutando a cada ponto de market share.
Conforme aparecem mais competidores, as possibilidades de benefcios e
crescimento diminuem, os produtos se padronizam e a competio se torna
sangrenta.


55
Os oceanos azuis, ao contrrio, se caracterizam pela criao de mercados em reas
ainda inexploradas e que geram oportunidades de crescimento rentvel e
sustentvel no longo prazo.

Kim et al. (2005) escrevem que h oceanos azuis que no tm nada haver com as
atuais indstrias, ainda que a maioria surja nos oceanos vermelhos expandindo-se
alm dos limites de negcios existentes. O fato fundamental, alegam, que quando
aparecem os oceanos azuis, a competio se torna irrelevante, pois as regras do
jogo esto para ser definidas.

Os atores apresentam os princpios e um mtodo para estabelecer uma estratgia
de oceanos azuis.

1- Criar novos espaos de mercado
O processo de descobrir e criar oceanos azuis no consiste em tentar prever as
tendncias de uma indstria ou setor . Tampouco consiste em implementar as novas
idias que surgem nas cabeas dos gestores. Para Kim et al. (2005) o primeiro
princpio para a criao dessa estratgia estabelecer um processo estruturado que
amplie os limites do mercado atual. Para conseguir isso, os autores propem os
seguintes caminhos:
Em geral, uma empresa luta no s com os concorrentes de sua prpria indstria,
mas tambm com empresas de outros setores que comercializam produtos e
servios alternativos como o caso, por exemplo, do restaurante e do cinema, que
so de setores diferentes mas podem despertar o mesmo cliente. As empresas
tendem a concentrar-se nos negcios de seu prprio setor e empenham-se para
serem as melhores neles. Entretanto, para poder criar novos espaos de mercado,
deve-se analisar que fatores fazem os consumidores elegerem entre indstrias
alternativas e tentar oferecer-lhes algo totalmente novo.

As empresas de uma indstria so acostumadas a competir por um segmento de
clientes. Entretanto, da mesma forma, tambm possvel expandir as fronteiras de
um mercado definido estudando os diferentes segmentos estratgicos que formam
parte dele mesmo.


56
Outra via para atravessar fronteiras substituir o grupo de pessoas a que se dirige
a oferta por outros, como por exemplo, as campanhas farmacuticas que dirigem
seus esforos para convencer os mdicos que prescrevam seus medicamentos,
alterando-as para focar os pacientes. Estes solicitaro ao mdico aquele
medicamento. Pode-se voltar esforos aos formadores de opinio, cuja concorrncia
ainda no descobriu.

So muito escassos os produtos ou servios que so utilizados com total
independncia de outros. Por exemplo, o valor percebido de ir a um teatro no
reside unicamente pea ou ao preo da entrada, qui bab que cuidar da
criana ou ao meio de transporte. O valor percebido refere-se ao conjunto da
soluo. Muito poucas empresas reparam no que ocorre antes, durante e depois de
utilizar um produto ou servio. Mas esse aspecto precisamente a outra anlise
para elaborao da estratgia proposta.

Muitas empresas competem basicamente por preos e de um clculo racional da
utilidade que proporcionam aos seus clientes. Entretanto, h outros requisitos para
abrir novos espaos no mercado apelando aos sentimentos e emoes dos
consumidores, como o caso da Swatch, que transformou uma indstria baseada
unicamente na utilidade prtica de um relgio, convertendo-o em um autntico
artigo de moda.

2 Centrar na idia global, no nos nmeros
Uma vez examinados os caminhos que podem chegar at um oceano azul, os
autores citam a necessidade de aplicar as idias prpria empresa para elaborar
uma autntica estratgia inovadora.

Kim et al. (2005) acrescentam que a maioria das empresas faz o planejamento
estratgico baseado em como competir nos atuais mercados: como incrementar o
market share, como reduzir continuamente os custos etc. Na elaborao de qualquer
plano estratgico, os autores afirmam que os gestores passam grande parte do
tempo fazendo contas em lugar de sair e pensar em como se afastar cada vez mais
da competio. Isto os conduz elaborao do segundo princpio para a elaborao
da estratgia defendida: deve-se concentrar na idia global, no nos nmeros. Os

57
detalhes so mais fceis de localizar se antes tiver uma viso ntida de como
distanciar-se da concorrncia. Para isso, Kim et al. (2005) indicam traar a matriz de
avaliao de valor.

Observando o exemplo da figura 2.5, relativa indstria circense, no eixo horizontal
esto os fatores competitivos do setor. Tanto o Cirque Du Soleil como os outros
circos tradicionais do importncia relativa diferente a cada um dos fatores. Por isso,
cada ponto da curva denota maior ou menor importncia segundo a estratgia
adotada. Unindo cada um desses pontos tem-se o quadro estratgico.


Figura 2.5 Matriz de avaliao de valor do Cirque Du Soleil

Fonte: AdaptadopelosautoresdeKimet.al.(2005)

Os prprios autores alertam que traar esse quadro apresenta dois grandes
obstculos:
complexo identificar os fatores que realmente determinam a competncia entre
as empresas;
Ponderar como afetam a prpria empresa e aos competidores dista muito de ser
algo aprecivel primeira vista


58
Por isso, afirmam, que uma s pessoa no pode determinar quais so esses fatores,
pois a especializao funcional das empresas permite ter um conhecimento
exaustivo de parte do negcio, mas no de sua totalidade.

Para elaborar uma matriz estratgica coerente, os autores desenvolveram um
mtodo iterativo que usaram com xito em muitas empresas. O mtodo consta de
quatro passos e na tarefa devem participar todas as pessoas que possuem
conhecimento profundo do funcionamento da empresa e do setor.
Despertar visual: nesta fase debrua-se sobre a matriz comparando a empresa
com os concorrentes, estabelecendo os fatores competitivos e sua ponderao,
analisando a situao atual. Trata-se de uma foto inicial a partir da qual comea-se a
analisar e pensar onde a estratgia traada deve chegar;
Explorao visual: a partir dessa fase entra-se a fundo levantando um por um os
cinco caminhos que se pode recorrer para o projeto de novos espaos de mercado.
Nessa fase dar-se- forma na matriz, queles fatores que se pode modificar (reduzir
ou ampliar), eliminar ou criar. Para isso propem o uso da Matriz Eliminar-Reduzir-
Elevar-Criar atributos.
Trabalho de campo: o momento de contrastar a matriz que j vai tomando forma
e obter feedback dos clientes, dos clientes da concorrncia e dos que nunca ho
sido clientes.
Comunicao visual: a Matriz de valores est terminada. Nela se refletem a
situao atual e a situao desejvel da empresa, em contraste matriz da
concorrncia. possvel traar as curvas para cada unidade de negcio da empresa
se necessrio.

3 Ir alm da demanda existente
Nenhuma empresa quer aventurar-se a ir alm dos oceanos vermelhos para, de
repente, encontrar-se nadando em uma poa dgua (KIM et. al., 2005) e perguntam:
como maximizar o tamanho do mercado que se est criando? Esta pergunta leva
formulao do terceiro princpio da estratgia do oceano azul: ir alm da demanda
existente.

Para poder alcanar esse objetivo, dizem os autores, as empresas deveriam corrigir
duas prticas estratgicas convencionais: a que consiste em concentrar-se

59
unicamente em resolver as necessidades dos clientes e a que conduz a uma
segmentao excessiva dos mercados. Quanto mais intensa a competio entre
as empresas, mais forte a inteno de personalizao da oferta de produtos e
servios.

O conveniente que quando as empresas concorrem para conquistar as
preferncias dos consumidores mediante uma segmentao excessiva, corre-se o
risco de criar mercados-objeto demasiadamente pequenos, como uma poa dgua.
Para maximizar o tamanho dos oceanos azuis, as empresas, em lugar de
concentrar-se nos clientes, tm de dirigir seu foco para os no-clientes, devem
potencializar os elementos comuns que todos eles valorizam.

Apesar de o universo de no-clientes normalmente oferecer grandes oportunidades,
so escassas as empresas que se preocupam em conhecer suas caractersticas
com o intuito de atrel-los e converte-los em clientes. Os autores tambm afirmam
que existem dois nveis distintos de no clientes: a diferena entre eles est na
distncia relativa que cada um mantm em relao ao atual mercado da empresa.

O primeiro nvel de no-clientes constitudo por pessoas que em algum momento
analisaram a oferta da empresa, mas, finalmente, decidiram que seus produtos ou
servios no atendem s suas expectativas.

O segundo nvel de no-clientes constitudo por aqueles que consideraram a oferta
atual de produtos ou servios inaceitvel ou alm de suas possibilidades
econmicas. Suas necessidades so satisfeitas por outros meios ou so ignoradas.
Entretanto, esse tipo de no-clientes pode resultar muito lucrativo. Os autores
exemplificam: a orientao estratgica natural de muitas empresas tende a manter a
base atual de clientes e buscar novas oportunidades mediante a segmentao
progressiva. Apesar de este mtodo poder ser validado para consolidar uma
vantagem competitiva e incrementar o market share, no uma estratgia que
conduza criao de oceanos azuis e a gerao de uma nova demanda.

A estratgia no errada, mas lanar a mira s oportunidades oferecidas pelos no-
clientes no se deve descartar, concluem os autores.

60

4- Assegurar a viabilidade comercial do oceano azul
O objetivo reduzir o risco intrnseco implementao de uma estratgia desse tipo.

Para estar seguro da viabilidade da estratgia deve-se responder s seguintes
questes:
Os clientes obtero uma utilidade excepcional da nova idia de negcio?
O preo dos produtos ou servios est ao alcance da grande massa de possveis
clientes?
A estrutura de custos vivel levando em conta os preos praticados no mercado?
Existem obstculos para transformar a atual proposta de valor?

A necessidade de oferecer uma utilidade excepcional aos clientes parece algo
evidente. Entretanto, muitas empresas falham nesse ponto achando seus produtos
excepcionais, mas os consumidores no acharam uma razo suficientemente
cativadora para compr-los. Kim et al. (2005) alertam para a armadilha que muitas
empresas caem afirmando que a inovao no valor que se oferece aos clientes no
equivalente inovao tecnolgica. O Cirque Du Soleil criou um oceano azul que
pouco tem haver com a tecnologia.

Acrescentam que para o novo produto ou servio atrair de forma consistente as
massas, deve fazer as suas vidas muito mais simples, mais produtiva, mais cmoda,
mais divertida, com menos riscos e respeitando o meio-ambiente. Alm disso, deve
faz-lo em cada uma das fases que formam a experincia de consumo do cliente:
compra, utilizao e manuteno.

A nova proposta no s deve aportar uma utilidade claramente diferenciada da j
existente, mas tambm deve derrubar os obstculos que impeam aos no-clientes
passarem a consumir.
O segundo aspecto que determinar a viabilidade da estratgia do oceano azul o
estabelecimento de um preo apropriado. O preo estratgico que deve ser fixado
no s deve atrair os clientes de forma massiva, mas tambm deve ser um alicerce
para ret-los, pois quando uma utilidade excepcional se combina com um preo
estratgico, a possibilidade de ser imitado pela concorrncia se reduz.

61

Para ajudar os gerentes a encontrar o preo oportuno para uma oferta irresistvel, os
autores apresentam uma ferramenta chamada Tnel do Preo.

Segundo v-se na Figura 2.6, esta ferramenta implica em dois processos inter-
relacionados. Em primeiro lugar, identifica-se os preos dos produtos ou servios
que mais se assemelham ao oceano azul; mas isso no seria suficiente para
encontrar um preo timo. Tambm deve-se incluir na anlise os preos daqueles
produtos ou servios que tm uma forma diferente dos nossos, realizam a mesma
funo e aqueles outros que, com diferente funo, competem com os mesmos
objetivos (como o caso do restaurante e do teatro).

Figura 2.6 - Mtodo do Tnel de Preo

Fonte: AdaptadopelosautoresdeKimet.al.(2005)

Na figura 2.6, cada crculo proporcional ao nmero de clientes que cada
produto/servio tem. O espao que rene o maior nmero de clientes o que se
denomina Tnel do Preo e dentro dos limites desse tnel onde deve estar o preo
fixado para atuar no oceano azul.


62
O segundo passo desse mtodo de fixao de preo consiste em determinar o lugar
exato onde se situaro os preos. Isto depender das caractersticas da nova oferta
de valor. Quanto mais difcil seja de imitar pelos concorrentes (porque exista
proteo legal por meio de patentes ou porque a empresa disponha de ativos
tangveis e intangveis que possam bloquear a imitao), maior ser o preo que se
pode estabelecer.

As empresas devem situar seus preos na banda mdia inferior se encontram-se em
alguns destes casos:
A oferta de valor tem elevados custos fixos iniciais aliados a baixo custo marginal;
A atratividade da oferta depende de que muitas pessoas utilizem o produto ou
servio;
O oceano azul facilmente imitvel.

Quando a nova oferta de valor passa o teste de estabelecimento de um preo
estratgico, o passo seguinte tem haver com os custos. A maioria das empresas
segue um caminho inverso, ou seja, primeiro estabelece quanto custa produzir para
depois estabelecer o preo de venda.

Entretanto, constataram os autores, se queremos impor a dificuldade de imitar os
produtos pelos concorrentes, o melhor determinar o preo segundo o modelo do
Tnel de Preos e depois reduzi-lo, para desse modo obter o custo-alvo de
produo.

Para ter sucesso nesse custo-alvo as empresas tm trs caminhos a seguir:
Introduzir inovaes que racionalizem a cadeia de suprimentos desde a fabricao
at a entrega;
Associando-se com outras empresas;
Tentar transformar o modelo de preos estabelecido na indstria
Kim et. al (2005) concluem que uma vez implantados os quatro princpios, assegura-
se a viabilidade comercial do oceano azul. Entretanto, no um processo esttico.
Quando uma empresa implanta e tem sucesso em sua estratgia, cedo ou tarde os
imitadores aparecero e, portanto, devem aprender a no relaxar, mantendo-se
permanentemente alerta.

63

2.1.3 FERRAMENTAS DE ANLISE ESTRATGICA
Alm da Matriz de Ansoff e do Modelo de Anlise das Cinco foras de Porter foram
desenvolvidas outras ferramentas para anlise estratgica, as quais sero a seguir
apresentadas.

2.1.3.1 ANLISE SWOT
A anlise de SWOT recebe esse nome devido s iniciais em ingls de foras
(strength), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e ameaas (threat)
(KOTLER et. al., 2006).

J ackson et al. (1988, p. 370-387), apud Robbins (2002, p. 122) afirmam que a
anlise organizacional deve comear por identificar os seus pontos fortes e os
pontos fracos por meio de uma sondagem ambiental externa. A organizao deve
estar atenta para avaliar o que descobriu a partir de sua sondagem ambiental em
termos das oportunidades que a organizao pode explorar e das ameaas por ela
enfrentadas

Segundo os autores, para a anlise do ambiente interno, a organizao dever levar
em considerao suas foras e fragilidades, olhando para dentro da organizao,
tentando buscar o que ela tem de melhor (que poder ser usado como uma
vantagem competitiva perante os concorrentes) e o que ela tem de pior (que dever
ser imediatamente corrigido ou alterado, para que no seja uma fraqueza pela qual a
empresa possa ruir).

Para Kotler et al., a organizao deve monitorar as importantes foras macro
ambientais (econmicas, demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e scio-
culturais) e os importantes agentes micro ambientais (clientes, distribuidores,
fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Deve tambm identificar
as oportunidades e ameaas associadas a cada tendncia ou acontecimento.

Os autores afirmam tambm que a organizao deve avaliar periodicamente suas
foras e fraquezas internas. evidente que o negcio no precisa corrigir todas as
suas fraquezas mas a pergunta se o negcio deve se limitar s oportunidades

64
para as quais dispe dos recursos necessrios ou se deve examinar melhores
oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras.
Depois de realizar uma anlise SWOT (Figura 2.7), a empresa pode estabelecer seu
planejamento estratgico.

Figura 2.7 Anlise SWOT

Fonte: AdaptadopelosautoresdeFigueiredo(2007)



Figura 2.8 Anlise das vantagens competitivas

Fonte: AdaptadopelosautoresdeFigueiredo(2007)
A avaliao de situaes favorveis ou desfavorveis podem ser identificadas a
partir dos quatro aspectos anteriores (FIGUEIREDO, 2007):
oportunidade +ponto forte =situao favorvel;
ameaa +ponto fraco =situao desfavorvel.


65
A anlise SWOT tambm permite fazer a anlise da competitividade, conforme
indicado na figura 2.8.


2.1.3.2 MATRIZ DE ATRATIVIDADE MCKINSEY/GE
Segundo Grisi (2006) e Porter (1992), o modelo proposto pela consultoria McKinsey
para a General Electric, parte do princpio de que cada negcio ou empresa possui
diferentes caractersticas e exige uma anlise prpria da atratividade do setor em
que atua e de sua posio competitiva.


Figura 2.9 Matriz da Atratividade da indstria x Posio da companhia

Fonte: AdaptadopelosautoresdePorter(1992)eGrisi(2006)

O modelo contribui para a avaliao e desenvolvimento do planejamento estratgico,
pois oferece condies para detectar novas reas de oportunidades de negcios e
est baseado nas seguintes dimenses:
Vertical: mede a atratividade do setor (fatores externos), podendo ser analisado
considerando as cinco foras de Porter e classificada em baixa, mdia ou alta;

66
Horizontal: mede a posio competitiva da empresa ou do negcio (fatores
internos), classificada em baixa, mdia ou alta.

Os critrios necessrios para a anlise, as categorias de classificao e as principais
estratgias associadas aos produtos ou negcios esto localizados em cada uma
das nove clulas da matriz de grade 3 x 3 e podem ser visualizados na figura 2.9.

Porter (1992, p. 332-334) considera que a utilizao deste modelo pode apresentar
os seguintes benefcios para a organizao:
garantia de alocao apropriada de recursos;
equilbrio do portflio em termos de variedade de produtos, de negcios
desenvolvidos e em desenvolvimento;
consistncia interna da gerao e uso de recursos financeiros;
contribuio na formulao de uma estratgia competitiva para um determinado
setor de atividade;
auxilio na anlise da concorrncia.


2.2 COOPERAO ENTRE EMPRESAS
Para Lipnack & Stamps (1994), devido ao mercado ser cada vez mais competitivo e
dinmico, as empresas devem estar preparadas para absorver mudanas em seu
ambiente e reagir rapidamente, transformando-se constantemente. Segundo os
autores, trabalhar individualmente significa perder oportunidades e a empresa que
fizer isso pode estar fechando suas portas em um futuro prximo. Logo, as
empresas devem se preparar criando uma infra-estrutura tcnica, organizacional e
cultural para tornar possvel trabalhar colaborativamente.


2.2.1 A COOPERAO COMO ESTRATGIA COMPETITIVA
Para Porter (1992), Goldman et al. (1995), Browne et al. (1995) e Wildeman (1998) a
cooperao de empresas pode trazer os seguintes benefcios:
Reduz o ciclo de desenvolvimento de produtos;
Cria sistemas e organizaes mais eficientes;

67
Estabelece economia de escala;
Complementa habilidades;
Acessa novos mercados;
Compartilha e reduz riscos.

Segundo Gomes-Casseres (1999), para que a cooperao se torne um meio para
atingir objetivos estratgicos das empresas, um conjunto de quatro elementos
determina a possibilidade de sucesso, a saber:
Estratgia de negcio fundamental: as melhores alternativas na escolha de um
parceiro e de uma estrutura de suporte, a avaliao do risco e a expectativa da
empresa so incumbncias da estratgia de negcio. Se esta for criteriosamente
planejada e realizada pelos dirigentes, a cooperao tem grandes possibilidades de
sucesso. Como exemplos de estratgias de negcio podem ser citadas a
cooperao de fornecimento (aproveita a economia de escala e especializao dos
fornecedores), a cooperao de posicionamento (visa expanso e entrada em
novos mercados) e a cooperao de aprendizado (que tem como objetivo o
desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento e/ou acesso a novas
tecnologias);

Abordagem dinmica: a gesto da cooperao fundamental aps o fechamento
do acordo. A natureza flexvel e dinmica do relacionamento no mbito da
cooperao explica a necessidade de uma boa gesto para o seu xito;

Histrico da cooperao: a chance de sucesso de um nico projeto cooperativo
baixa, portanto as empresas a fim de aumentarem as suas chances fragmentam
projetos em vrias cooperaes. O histrico dessas cooperaes pode trazer
economia de recursos e diversificao de crescimento, em caso contrrio pode
acarretar perdas desnecessrias;

Infra-estrutura interna: o sucesso de uma cooperao depende fundamentalmente
da infra-estrutura interna de apoio da empresa. A negligncia interna traz perdas
considerveis s cooperaes externas.


68
Existem vrios pesquisadores que estudaram e classificaram diferentes formas de
cooperao entre empresas. Por exemplo, Laumann et al. (1978) propem uma
classificao de redes baseadas nos princpios de competio e de cooperao.
Garofoli (1992) classifica-as em redes hierarquizadas espacialmente centralizadas
(distritos industriais) e descentralizadas (alianas estratgicas), ou em laos de
cooperao entre empresas espacialmente centralizadas e descentralizadas. Ernst
(1994) classifica-as em redes de fornecedores, redes de produtores, redes de
clientes e redes de cooperao tecnolgica. Lipnack e Stamps (1994) classificam as
redes de cooperao obedecendo a certa hierarquia, importncia e complexidade
dentro do contexto organizacional, passando de um contexto interno e atuao
restrita para um contexto externo e atuao mais genrica. Outro critrio pode ser
por meio do sentido de integrao ao longo da cadeia de valor, dessa forma
Hinterhuber & Levin (1994) apud Vallejos (2005) classificam-nas em horizontal,
vertical, diagonal e rede interna.

Entre as vrias formas de cooperao entre empresas citadas anteriormente, a
cooperao entre concorrentes uma alternativa presente desde a antigidade,
motivo pelo qual abordado a seguir.

2.2.2 A COOPERAO ENTRE EMPRESAS CONCORRENTES
Porter (1998), afirma que existem trs tipos de inter-relaes possveis entre
empresas, nomeadamente inter-relaes tangveis, intangveis e entre concorrentes.
Esses trs tipos, que no so mutuamente exclusivos, podem ter impactos
importantes, porm diferentes, sobre a vantagem competitiva de uma empresa. Nas
inter-relaes tangveis, surgem oportunidades para compartilhar atividades na
cadeia de valor de produtos entre as empresas relacionadas, devido presena de
tecnologias, fornecedores comuns e outros fatores. As inter-relaes intangveis
levam vantagem competitiva por meio da transferncia de qualificaes genricas
ou de know-how sobre como gerenciar um tipo particular de atividade de uma
unidade empresarial para outra. J as inter-relaes de concorrentes, provm da
existncia de rivais que competem de fato ou potencialmente entre si. Embora este
tipo de inter-relaes ocorra sem a presena de inter-relaes tangveis ou
intangveis, as duas em geral coexistem porque elas podem fornecer a base para a
diversificao.

69

Segundo Porter (1992), a rivalidade entre os concorrentes assume a forma
corriqueira de disputa por posio de mercado, com o uso de tticas como
concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento
dos servios ou das garantias ao cliente. Essa rivalidade ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua
posio. Uma empresa deve definir claramente o seu negcio e o nicho ou setor do
mercado onde a empresa deseja realmente competir.

Como visto em 2.1.2.2, Porter (1992) apresenta as foras que influenciam a
concorrncia na indstria. Na maioria das empresas, os movimentos competitivos
tm efeitos notveis entre seus concorrentes e podem incitar retaliao ou aos
esforos para conter estes movimentos, ou seja, as empresas estabelecem uma
dependncia mtua. Com o passar dos anos e o mercado cada vez mais exigente,
dinmico e imprevisvel, a dependncia entre empresas est forando
relacionamentos diferentes entre concorrentes (J ORDAN, 1992). Para poder
aumentar suas foras, algumas empresas esto encarando os seus antigos
concorrentes como parceiros e no mais como uma ameaa. A competio deve ser
equilibrada com a cooperao, sempre que ela seja de interesse mtuo.

Embora primeira vista as alianas entre concorrentes possam no fazer muito
sentido, o valor destes como parceiros pode ser elevado. As empresas do mesmo
setor possuem similaridades quanto aos tipos de produtos, as atividades de compras,
aos mesmos interesses mercadolgicos, s operaes, aos processos e s
tecnologias. Essas similaridades criam mais oportunidades para a cooperao do
que aquelas possveis entre empresas de setores distintos.

J ordan (1992) afirma que as foras mais profundas de uma empresa esto nos
valores comuns do seu pessoal e no conhecimento coletivo. So esses os alicerces
das habilidades para inovar e melhorar continuamente o desempenho. As alianas
podem aumentar as foras de uma organizao por meio do aprendizado conjunto,
ajudando-a a se concentrar em suas atividades bsicas. Por esse motivo, as
empresas devem se preocupar com um fortalecimento coletivo por meio de redes
estratgicas que consistem em grupos de empresas independentes, unidas por meio

70
de alianas mltiplas para alcanar um objetivo comum, dando a entender que estas
empresas tambm podem ser concorrentes. O autor argumenta que aprender com
outras organizaes pode ser uma ferramenta poderosa, pois se fica sabendo como
as coisas de fato funcionam.

Chama-se a ateno no sentido em que o estabelecimento de uma cooperao
entre concorrentes pode trazer mais benefcios do que confrontos desde que se
definam claramente os objetivos, interesses e limites desta cooperao. Os objetivos
podem ser dos mais diversos, incluindo acesso e aquisio de novas tecnologias,
capacitao de pessoas, desenvolvimento de pesquisas, desenvolvimento de novos
produtos, desenvolvimento de fornecedores, desenvolvimento de novos mercados
etc.. Os interesses podero ser os mais diversos e inclusive podero ser diferentes
para cada empresa participante.

A seguir citam-se algumas formas de cooperao tradicionais entre empresas.

2.2.3 FORMAS DE COOPERAO TRADICIONAIS
De acordo com Badin (2005) algumas das formas de cooperao mais freqentes
atualmente so:
J oint Venture: Criao de uma empresa com a participao de parceiros, unindo
recursos e experincias. Todos os parceiros possuem a mesma participao
acionria na nova empresa, bem como dividem os seus lucros. O relacionamento
dos mesmos de longo prazo e baseado em contrato. A direo da empresa
escolhida pelos parceiros e autnoma. A nova empresa tem a sua prpria
identidade e cultura;

Aliana estratgica: Parceria entre duas ou mais empresas, podendo ser inclusive
competidores, para complementar o fornecimento horizontal ou vertical ao longo da
cadeia de valor. Cada parceiro mantm sua prpria estrutura organizacional e
identidade cultural. Segundo J ordan (1992), em uma aliana estratgica as
empresas cooperam e compartilham riscos para alcanar um objetivo comum. Se as
empresas no compartilham riscos significativos, no podem esperar compromissos
mtuos. As empresas somente dividem riscos se necessitam uma da outra para
atingir o mesmo objetivo. As alianas estratgicas propiciam o acesso a maiores

71
recursos do que qualquer outra empresa isolada. Elas podem expandir a capacidade
de uma empresa para criar novos produtos, reduzir custos, incorporar novas
tecnologias, antecipar-se aos concorrentes, atingir a escala necessria para sua
sobrevivncia nos mercados mundiais e gerar mais recursos para investir em suas
competncias essenciais. Uma aliana dura tanto quanto a necessidade mtua. To
logo se desgaste o valor de um dos parceiros, o outro tem motivo para assumir o
controle ou abandonar o negcio. A interdependncia de uma aliana expe as
empresas aos problemas de seus parceiros. Cada uma deve pensar mais a respeito
de como sua conduta afeta a outra;

Holding: So associaes gerenciais como unidades legalmente independentes
sob a superviso de uma estrutura administrativa. Esta determina a estratgia, aloca
recursos e acompanha os resultados. O relacionamento dos parceiros possui um
alto grau de interao por meio de porcentagem de participao financeira e
cooperao formal. Em um holding, geralmente, se promove a inovao e o
desenvolvimento tecnolgico fazendo uso do compartilhamento de recursos,
experincias e da transferncia de tecnologia entre os membros;

Consrcio: uma forma de cooperao contratual geralmente restrita a apenas um
projeto. As caractersticas do gerenciamento excluem o gerenciamento entre
departamentos tendo como foco somente o gerenciamento por projeto. As empresas
envolvidas no projeto possuem suas prprias culturas. O relacionamento entre os
parceiros formal e dura o perodo do contrato do projeto. A transferncia de
tecnologia e de conhecimento no ocorre neste tipo de cooperao, ocorrendo
somente o uso de recursos complementares;

Outsourcing: a realocao de unidades funcionais ou uma transferncia de uma
tarefa para um fornecedor especializado. Isso no necessariamente significa a
ausncia de ao. A tarefa pode ainda ser cumprida pelas mesmas pessoas
enquanto a responsabilidade e o trabalho de manter o desempenho so transferidos
para o novo fornecedor. A formao legal pode ocorrer tanto entre unidades de
negcios independentes quanto por um contrato com o novo fornecedor;


72
Franchising: uma forma de cooperao onde o fabricante do produto coopera
com empresas de comrcio independentes. O relacionamento legal segue a base de
um contrato contemplando o marketing e a venda de produtos. O fabricante
estabelece padres da sua marca e produtos, os mesmos que so avaliados
periodicamente utilizando indicadores de desempenho.

2.2.4 FORMAS EMERGENTES DE COOPERAO ENTRE EMPRESAS
Bremer e Ortega (2000) afirmam que atualmente as empresas esto se relacionando
de diferentes maneiras com outras organizaes, sejam elas clientes, fornecedores
ou competidores, o que tem propiciado o surgimento de novas formas de
cooperao. Os autores apontam dois fatores principais para explicar o surgimento
dessas novas formas de cooperao, nomeadamente a forte concorrncia existente
atualmente entre as empresas e a aplicao das modernas tecnologias da
informao e comunicao (TIC). Os autores identificam cinco formas de
cooperao emergentes, a saber: Comunidades Virtuais, Redes Regionais,
Empresas Virtuais, Empresas Estendidas e Cadeia de Suprimentos. Nenhuma
dessas formas de cooperao excludente, isto , uma empresa poder estar
participando nas cinco formas simultaneamente.

Por outro lado, Camarinha-Matos (2001) usa a expresso Organizaes em Redes
Colaborativas (ORC) para identificar as formas emergentes de cooperao entre
empresas, nas quais as atividades comerciais, industriais, culturais e sociais tm
mudado. O autor afirma que as TIC so importantes facilitadores para que as ORC
aconteam, mas para o bom funcionamento das mesmas necessrio que exista
antes um preparo do ambiente entre as empresas e um preparo das pessoas
envolvidas. O ambiente de ORC multidisciplinar e envolve reas distintas
(socioeconmica, cincia cognitiva, pesquisa operacional, gesto organizacional e
de negcios, jurdica, social e tica).

Camarinha-Matos (2001) prope que as ORC sejam divididas em trs grupos inter-
relacionados, que so: Ambientes de Organizaes Virtuais em Formao,
Organizaes Virtuais e Comunidades Virtuais Profissionais.


73
As formas de colaborao entre empresas supracitadas, juntamente com os grupos
de ORC, so descritos a seguir.
Comunidades Virtuais: so grupo de pessoas ou instituies (empresas,
associaes, entre outros) que criam em torno de um objetivo ou interesse comum,
onde a comunicao feita, fundamentalmente, por meio da Internet. Desta forma,
uma exploso de Comunidades Virtuais est sendo formada na atualidade. Outro
termo similar, mas utilizado para identificar esta forma de colaborao somente entre
pessoas o de Comunidades de Prtica, que se refere mais a grupos formais ou
informais de pessoas que compartilham prticas relacionadas a determinados
problemas. Os membros de uma Comunidade de Prtica, geralmente, resolvem
problemas discutindo idias, compartilhando informaes, planejando atividades
para a comunidade e desenvolvendo ferramentas e modelos de referncia. Com o
passar do tempo, essas interaes e relacionamentos propiciam o desenvolvimento
de um ambiente de compartilhamento de conhecimento e senso de identidade
(WOLF, 2003 apud VALLEJ OS, 2005). Outro termo similar ao de Comunidades de
Prtica o de Comunidades Virtuais Profissionais que utilizado para definir
grupos formados por profissionais mobilizados para enfrentar desafios especficos.
Para Camarinha-Matos (2001), as Comunidades Virtuais tm se disseminado de
forma extraordinria na Web nos ltimos anos e nas mais diversas reas. Entretanto
as Comunidades Virtuais Profissionais tm elementos distintos que envolvem
necessidades de profissionais, tais como infra-estruturas, ferramentas, protocolos de
comunicao, entre outros, e esto comprometidos com a manuteno do
ecossistema da sociedade e todas as conseqncias da propriedade intelectual;

Redes Regionais: so redes de empresas situadas em uma mesma rea
geogrfica, que pode ser uma cidade ou uma rea maior, como por exemplo, Silicon
Valley, na regio de So Francisco, nos EUA. As empresas dentro dessa regio
possuem, por si s, um valor agregado de imagem de empresa de alta tecnologia.
Alm disso, diversos outros benefcios podem ser citados, tais como a definio de
necessidades em comum e de polticas regionais, a instalao de fornecedores e
clientes especializados, escolas e universidades que se desenvolvem para atender
as necessidades regionais etc. (POWELL, 1987; NOHRIA, 1992; ENRIGHT, 1994).
Esse tipo de rede contrape-se, em termos, tendncia da afirmao de que tudo
ser via Web no futuro. As TIC auxiliaro na comunicao entre pessoas e

74
empresas, mas a presena e o contato fsico continuam sendo de importncia muito
grande. As empresas que fazem parte de uma Rede Regional no necessariamente
so do mesmo setor, elas estabelecem relaes de colaborao que conseguem
trazer benefcios de grande valia, eventualmente sem um vnculo de negcios entre
si (BREMER e ORTEGA, 2000);

Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management): refere-se cadeia produtiva
de um determinado produto, abrangendo desde o fornecimento de matria-prima
bsica utilizada, passando pelos processos de transformao e chegando at a
entrega do produto ao consumidor final, envolvendo os fabricantes do produto,
transportadoras, distribuidores, entre outros. Essa cadeia suportada por um fluxo
de informao entre os participantes que a torna mais eficiente, reduzindo custos ou
agregando maior valor aos produtos finais (HINTERHUBER e LEVIN, 1994 apud
Vallejos);

Empresa Estendida: trata-se de uma organizao estvel de empresas que esto
relacionadas por meio da cadeia de valor de um determinado produto, na qual uma
empresa dominante estende os seus limites de atuao sobre as outras utilizando as
TIC como ferramentas facilitadoras da parceria. A existncia de uma empresa
estendida implica em um relacionamento mais prximo dos fornecedores, pois
passam a ser considerados como parte da empresa lder. O objetivo principal desta
forma de cooperao est na tentativa de empresas de manufatura,
geograficamente dispersas, estabelecerem parcerias formais para assim, ganharem
maior parcela do mercado. Estas empresas sub-contratam os recursos externos e os
servios que no possuem, ao mesmo tempo em que se concentram nas suas
competncias essenciais e repassam as demais atividades para os seus
fornecedores ou prestadores de servios. Existe uma interdependncia e um vnculo
muito forte entre as empresas que formam uma empresa estendida, o que ,
sobretudo, baseado em uma relao de confiana (BREMER e ORTEGA, 2000;
CAMARINHA-MATOS e AFSARMANESH, 2001);
Empresa Virtual (EV): uma alternativa para solucionar problemas de limitaes
de recursos e conhecimentos de organizaes independentes. Sua caracterstica
principal integrar competncias essenciais de empresas que se unem para atender
oportunidades especficas de negcio, com suporte das TIC. Pode-se dizer que a EV

75
um tipo de organizao colaborativa temporria, baseada na confiana,
objetivando diminuir os tempos e os custos dos processos envolvidos para atender
um determinado negcio (BREMER & ORTEGA, 2000);

Organizao Virtual (OV): um conceito similar ao de EV, ampliando a rede de
organizaes que compartilham recursos e habilidades para atingir uma misso ou
objetivo, mas no limitada a uma aliana de empresas que visa o atendimento de
uma oportunidade de negcio. Pode-se dizer que uma EV um caso particular de
OV (CAMARINHA-MATOS & AFSARMANESH, 1999).

As Empresas e Organizaes Virtuais so discutidas com maior profundidade a
seguir.

2.3 EMPRESAS E ORGANIZAES VIRTUAIS
Os avanos nas tecnologias da informao e comunicao tm facilitado o
desenvolvimento de produtos por meio de redes temporrias, configurando novas
organizaes nas quais as competncias especficas de diferentes companhias so
agrupadas em uma rede de competncias para explorar uma oportunidade de
mercado, na qual a empresa individual no consegue realizar sozinha. Por causa de
sua forte habilidade em se adaptar, essa forma de colaborao em rede
considerada vantajosa em ambientes complexos e turbulentos com alta incerteza
(CASPERS et al., 1999 apud BADIN, 2005). A rede colaborativa existe at a meta
ser alcanada. Uma forma especial de rede a chamada Organizao Virtual. Este
modelo implica na habilidade de estender esquemas tradicionais colaborativos para
novos parceiros que requeiram capacidades tecnolgicas e de manufaturas.

Amato Neto (2006) define assim a estrutura de uma organizao virtual:
[...] como uma aliana oportunista de principais competncias distribudas
entre entidades operacionais distintas, dentro de uma nica grande
empresa ou dentre um grupo de empresas independentes. Seu objetivo
criar produtos-soluo com tempo de vida to longos quanto o permitido
pelo mercado. Alguns participantes tero que sair e se unir a outros grupos,

76
assim que suas competncias no mais adicionarem valor suficiente para a
obteno da melhor lucratividade possvel na organizao virtual [...]

A idia de companhia virtual tomou forma na ltima dcada e popularizou-se por
meio de um estudo de Davidow & Malone (1993), quando as tecnologias de
comunicao e a teoria de gesto direcionaram foco na estratgia das competncias
essenciais e na terceirizao das atividades no essenciais.

Organizao virtual vista como uma rede estvel de empresas em que os
parceiros so unidos por suas competncias e estratgias de mercado, com o
objetivo de formar Empresas Virtuais (BREMER et al., 1999), podendo aumentar a
viabilidade de sucesso das cooperaes temporrias por meio de um trabalho prvio
a fim de gerar maior confiana, integrao e nivelamento dos conhecimentos e
estratgia de rede.

Basicamente, a organizao virtual uma parceria em rede capacitada e, hoje,
facilitada por modernas tecnologias de informao e comunicao. Conforme Dutton
(1999), organizaes virtuais na sua forma pura so raras. Comumente encontram-
se organizaes com alguns aspectos de virtualidade.

Byrne (1993) formulou uma das primeiras definies de Empresa Virtual. Definiu-a
como uma rede temporria de empresas independentes fornecedores, fabricantes
e concorrentes ligados por Tecnologia de Informao, contribuindo cada uma com
sua competncia essencial, custos e acessos para outro mercado.

Camarinha-Matos et al. (1998) definem organizao virtual, primariamente,
caracterizada por uma rede de empresas independentes, dispersas geograficamente
com um objetivo comum. Dentro da rede, os parceiros compartilham habilidades,
competncias essenciais, recursos, cuja cooperao baseia-se numa relao semi-
estvel.

Para Karjalainen et al. (2004) o conceito implica no balanceamento do
compartilhamento dos riscos e lucros.


77
Por apresentarem baixos nveis de burocracia, permitem uma reao mais rpida s
mudanas de mercado, considerada sua maior vantagem (STRADER et al., 1998).
Com a alta volatilidade da economia, as empresas virtuais so criadas rapidamente
com o objetivo de atender a uma oportunidade de mercado especfica e dissolvidas
aps a oportunidade ter sido satisfeita. A motivao alta quando a rede temporria
vista como uma oportunidade de empreender uma ao que individualmente no
seria possvel por causa dos altos riscos envolvidos.

Redes temporrias existem especialmente para um projeto (AMATO NETO, 2000).
Esse modelo j existe dentro de muitos projetos orientados da indstria, como
construo civil, consultoria etc., reas em que o consumidor exige produtos e
servios personalizados.

Organizao virtual est relacionada necessidade de avanadas tecnologias de
informao inter-organizacional, encontrando as mesmas dificuldades da engenharia
simultnea, discutida no prximo sub-item. Numa Organizao Virtual o produto no
fabricado em unidades isoladas. A parceria cria uma organizao em que as
fronteiras so obscurecidas. As empresas operam como ns numa rede de
fornecedores, consumidores e outras funes de servio especializado (MARTINEZ
et al., 2001). Essa rede pode ser expandida integrando novos ns, sendo to longa
quanto for possvel compartilhar o mesmo sistema de comunicao, metas etc.

Baseados no estilo de gesto e distribuio da rede, dois tipos so identificados:
rede centralizada e descentralizada (OUZONIS et al., 1999).

Na centralizada h um membro dominante que coordena o relacionamento entre os
membros da rede, define as interfaces tcnicas para a integrao entre os
fornecedores, integra os processos, por meio do compartilhamento, administra a
infra-estrutura tcnica e compartilha os processos dos parceiros de uma forma
centralizada, significando que o controle completo est sob domnio da organizao
dominante ou empresa-me.

Nessa forma de rede, se houver alta interdependncia entre os membros, o
comportamento oportunista dos fornecedores restringido, enquanto criam

78
incentivos, aumentando a disposio em cooperar. Provan (1993) defende essa
idia e argumenta que se o fornecedor altamente dependente da empresa-me, o
sucesso da empresa-me o sucesso do fornecedor. A empresa-me, por sua vez,
depende em parte da capacidade do fornecedor na rede. Um comportamento
oportunista, neste caso, teria um efeito negativo para o fornecedor. Em outro artigo,
Provan e Skinner (1989) reforam essa tese de que menores nveis de dependncia
do fornecedor aumentam a ocorrncia de comportamento oportunista. Recomendam,
caso o fornecedor estiver indiretamente ligado com os outros fornecedores da rede
(p. 848), que sua interdependncia deva ser comunicada, reforada e coordenada
pela empresa-me. Esse conhecimento pode ter um forte impacto sobre a restrio
do oportunismo.

Na forma descentralizada, diferentes parceiros trabalham juntos de uma maneira
autnoma. Este tipo similar anterior, exceto que no existe uma organizao
dominante na rede. Nenhum dos parceiros tem controle completo sobre ela,
enquanto a integrao entre os processos dos membros est sendo executada.

2.3.1 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES VIRTUAIS
As caractersticas das Organizaes Virtuais esto em constante evoluo. Contudo,
algumas das caractersticas mais citadas so:

Disperso geogrfica A disperso geogrfica dos membros e, conseqentemente,
das atividades uma das caractersticas das organizaes virtuais mais citadas na
bibliografia pesquisada. Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicao e
informao possvel se comunicar em segundos numa escala mundial.

Competncias essenciais complementares A caracterstica elementar de uma
organizao virtual refere-se s suas competncias essenciais . Cada participante
complementa o outro, tornando possvel entregar um produto ou concluir um projeto
colaborativamente (J GERS et al., 1998 apud BADIN, 2005). O objetivo de cada
membro procurar parceiros com competncias essenciais ou atividades com as
quais consiga melhores resultados do que seria possvel sozinho. Para uma
Organizao Virtual ser competitiva, ela deve ter um custo menor do que uma

79
empresa convencional. Portanto, suas competncias essenciais devem estar
agregadas e integradas. Esta agregao a sua prpria competncia essencial que
representa a coletiva capacidade que os parceiros tm de fazer os produtos,
executando os processos e explorando sua capacidade tecnolgica, resgatando os
conceitos apresentados de Hamel e Prahalad (1995).

Podem ser habilidades tcnicas, processos, produtos ou tecnologias. A Figura 2.10
exibe a configurao de uma Empresa Virtual pela escolha de suas competncias
essenciais.

Figura 2.10 - Um tipo de configurao de empresa virtual


Fonte:Fischeret.al(1996)

Nesse modelo organizacional fundamental ter metas claras e bem definidas. Essa
viso ajuda a manter os parceiros juntos e na mesma direo. Serve como um
estmulo, fora coesiva, para manter os membros da organizao virtual juntos
temporariamente. A definio de meta de negcio pode ento ser acompanhada

80
pelo desenvolvimento de uma identidade organizacional. Ao menos para o
consumidor final a Organizao Virtual aparece como uma identidade nica.


2.3.2 ESTRUTURA
Martinez et al. (2001) vem a estrutura da Empresa Virtual sendo originada por
diferentes tipos de demanda e ambiente. Identificam trs grupos de caractersticas:

Caractersticas de mercado a demanda por servios ou produtos pode ser direta
dos consumidores ou o resultado de um estudo de marketing para mercados
emergentes, assim como a natureza da demanda depende dos nveis tecnolgicos
exigidos e do nvel de padronizao ou customizao.

Processo de produo focado na coordenao e gesto da informao. Deve
ser paralelo tanto quanto possvel. As atividades colaborativas de trabalho podem
ser sncronas (atores trabalham junto e ao mesmo tempo) ou assncronas. Na
primeira fundamental a comunicao em tempo real, a qual exige alta capacidade
de rede e alto nvel de interoperabilidade.

Objetivos estratgicos de parceria podem ser limitados no tempo (longo ou curto)
e no escopo (um produto ou uma famlia de produtos). Essas parcerias podem ser
baseadas em tecnologia, compartilhamento de recursos, estrutura comercial etc.. As
estratgias podem ser a reduo de custos, reatividade (habilidade para reagir s
mudanas) ou robustez (capacidade de satisfazer demanda do consumidor).

Para os mesmos autores, o principal objetivo da estrutura de Empresa Virtual ligar
diferentes organizaes de forma que trabalhem juntas de uma maneira colaborativa
e reativa.

As caractersticas das diferentes formas de empresas virtuais contm gradientes de
certos fatores que, quando combinados, contribuem de forma significativa para a
vantagem competitiva da empresa. Nas organizaes virtuais, sinergia e flexibilidade
representam os dois principais fatores inerentes a esse tipo de rede.


81
Sinergia conceituada por Argenti (2000) apud Badin (2005) como a combinao
de dois diferentes negcios, atividades ou processos que criam um valor global que
maior que a soma das partes.

Wigand (1997) apud Badin (2005), no contexto de estruturas das organizaes
virtuais, define flexibilidade como a habilidade da organizao face s dinmicas e
rpidas mudanas no mercado.

Considera-se flexibilidade um recurso essencial para o sucesso das empresas
(SYLER & SCHWAGER, 2000).

Syler & Schwager (2000) categorizam, em seus diferentes graus de sinergia e
flexibilidade, as diferentes formas organizacionais. A forma hierarquizada tem o mais
baixo grau de flexibilidade e sinergia, devido rigidez e centralizao de sua
estrutura.

Figura 2.11 - Grau de sinergia e flexibilidade em diferentes formas organizacionais

Fonte:AdaptadopelosautoresdeSyleretal.(2000)

A segunda, a estrutura divisional, mostra maior flexibilidade por causa da
descentralizao, porm baixo nvel de sinergia dada competitividade entre as
diferentes vises. Ao contrrio, as alianas estratgicas tm alto nvel de sinergia e
limitado nvel de flexibilidade. As Organizaes Virtuais tm os maiores nveis em
ambos, flexibilidade e sinergia. A principal meta da formao das organizaes

82
virtuais a flexibilidade capacidade de se adaptar aos mercados altamente
dinmicos. Na Figura 2.11, mostram-se as vantagens competitivas advindas da
sinergia e da flexibilidade.

2.3.3 CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS VIRTUAIS
O ciclo de vida de uma empresa virtual coincide com o ciclo de vida do produto.
importante integrar os ciclos de vida de tal forma que se garanta que a empresa
virtual satisfaa o completo ciclo de vida do produto. Strader et al. (1998) dividem o
ciclo de vida em quatro fases (Figura 2.12):
Identificao;
Formao;
Operao;
Trmino.

Figura 2.12 - Ciclo de vida de uma empresa virtual

Fonte:Straderetal.(1998,p.80)

Cada fase compe-se de um ou mais processos de deciso. A primeira fase envolve
identificao, avaliao e seleo das oportunidades. Essas decises so
seqenciais, sendo que cada uma serve de input para a prxima. Escolhida a melhor
oportunidade, as informaes relativas so os inputs da prxima fase a formao.


83
Na segunda fase, os processos de deciso referem-se escolha dos parceiros.
Nesse processo utilizam-se as informaes da fase de identificao como input, e os
outputs como um conjunto de parceiros potenciais. Isto , os inputs so utilizados no
processo de avaliao e seleo, obtendo-se o output.

2.3.4 NECESSIDADE DE CONTROLE E COORDENAO
Wiesenfeld et al. (1999) apresentam a coordenao e o controle como os dois
principais desafios a serem superados nas Empresas Virtuais, considerados
essenciais para manter a eficincia e a efetividade organizacional. So fundamentais
porque a produtividade das equipes depende de suas capacidades para formularem
expectativas fidedignas sobre o comportamento de outras equipes e para confiar no
desempenho das funes que so atribudas a elas de forma consistente e
adequadas. Alcanar coordenao e controle difcil considerando que os membros
das organizaes executam funes que so, em sua maioria, imprevisveis e
difceis de mensurar, requerendo altos nveis de interao.

Em organizaes co-localizadas, o controle e a coordenao baseiam-se em meios
de monitoramento de desempenho como: superviso direta, regras e procedimentos.
Porm, os meios tradicionais podem ser ineficientes quando os membros esto
dispersos numa variedade de locais. Nesse caso, Lucas & Baroudi (1994)
recomendam substituir o controle externo por confiana, motivao e ferramentas de
convergncia das metas individuais e organizacionais. Isto pode ser feito por meio
da construo de um contexto comum.

2.3.5 COMUNICAO E COMPARTILHAMENTO DE INFORMAO
Em qualquer forma organizacional, a comunicao importante. Mas nas
organizaes virtuais, essencial para ultrapassar as fronteiras. Conforme
Wiesenfeld et al. (1999), a comunicao, no contexto virtual, pode construir e
sustentar a identificao organizacional, tornando-se, assim, essencial para dar
suporte, dado os desafios de coordenao e controle (nas organizaes tradicionais,
geralmente o controle garantido por meio de superviso direta) dos atores
dispersos geograficamente.


84
A identificao define normas e convenes que o individuo utiliza para coordenar
seus procedimentos e criar oportunidades para a aprendizagem organizacional
(KOGUT, 1988), motivando os membros a coordenar seus esforos para atingir as
metas organizacionais pelo aumento de confiana e cooperao.

Para Suter (2007), assim como a coordenao, a comunicao facilita o processo
para a cooperao.

Van Echtelt (2001) tambm compartilha da mesma opinio; para ele os principais
problemas que ocorrem entre parceiros, em projetos colaborativos, esto
relacionados comunicao, especialmente, as diferentes interpretaes das metas
e prioridades relacionadas a ela. Isto ocorre, principalmente, porque as partes no
formulam as expectativas, definindo claramente o papel de cada uma delas, o que
pode resultar em conflitos e frustrao durante a colaborao.

A comunicao nas organizaes virtuais substitui o canal hierrquico das
organizaes tradicionais. Dessa forma, o volume de comunicao deve apresentar-
se maior e de maneira informal para que a confiana seja estabelecida e mantida.

2.3.6 O PAPEL DA CONFIANA
A confiana influenciar o organizacional nas Empresas Virtuais, desempenhando
um papel essencial numa relao de cooperao.

Modelos de integrao empregados com muito sucesso em indstrias convencionais
como a Toyota e a Honda no podem ser maximizados sem um nvel significante de
confiana entre as organizaes.

Nas Empresas Virtuais tm especial significado, porque, nos estgios iniciais da
empresa virtual, pode no existir passado compartilhado entre os parceiros, porque
relaes empresariais virtuais so caracterizadas por relacionamentos orientados
por projetos, os quais no requerem qualquer histria anterior ou plano para
associao futura, ao contrrio das relaes tradicionais, em que a confiana
descrita como histrico-dependente em termos de relaes de longo prazo
(GIDDENS, 1990).

85

Alm disso, em razo de sua natureza temporria, as organizaes virtuais
dependem de coordenao e controle para que os participantes alcancem os
objetivos comuns (BADIN, 2005).

Necessita-se confiana, especialmente, na presena de incerteza ou risco, os quais
podem ser multiplicados quando a Empresa Virtual expande suas operaes
internacionalmente, em razo da diversidade de culturas, em que a interao virtual
substitui todos ou a maioria dos contatos face a face. A confiana pode ser uma
forma de reduzir riscos. Os riscos variam da mesma forma que o relacionamento
entre as partes. Os riscos que uma parte assume e os mecanismos para reduzi-los
emergem como uma funo da forma de relacionamento entre as partes. Alm disso,
a confiana influencia todos os aspectos da gesto do processo, os quais afetam a
execuo e os custos de qualquer projeto especfico.

Uma vez construda a confiana, ela deve ser mantida. A confiana, normalmente,
desenvolvida lentamente; no entanto, ela pode ser destruda rapidamente por
experincias negativas, ou seja, as mesmas tm mais impacto sobre a tomada de
deciso do que as positivas. Nesse sentido, devem-se evitar situaes que tm alto
risco de falhas ou so provveis geradoras de conflitos, particularmente quando os
participantes tm pouca experincia em trabalhos colaborativos (LEANA, 1999).

Quanto mais as partes trabalham juntas, mais provvel a construo da confiana
recproca. Esta vem da confiabilidade demonstrada nas interaes repetidas, to
bem como do conhecimento compartilhado entre as partes. Quando repetidas trocas
ocorrem, qualidade torna-se mais importante do que quantidade. A reputao do
participante o sinal mais visvel de sua confiabilidade. Assim, a um parceiro que
executa bem, ser dada uma melhor avaliao pela empresa-me, a qual aumenta a
probabilidade de ser recompensado em futuros contratos. Portanto, a reputao
pode desempenhar um importante papel no contexto de cooperao entre parceiro e
empresa-me, como aponta Parkhe (1993).

Badin (2005) identifica os seguintes fatores que facilitam a construo da confiana:
Processo interativo contnuo;

86
Resoluo conjunta de problemas;
Comunicao face a face;
Comportamento pr-ativo em torno de metas comum;
Treinamento conjunto e assistncia tcnica ao fornecedor;
Estabelecimento de procedimentos de controle e metas comuns;
Compartilhamento do conhecimento;
Estabelecimento de compromissos de longo prazo.

Para acelerar o processo de construo da confiana, Amato Neto (2005) sugere
treinamento conjunto; estabelecer papis de parceria, procedimentos de controle e
estratgias, assim como encorajar similaridades organizacionais.

2.3.7 VISO COMPARTILHADA
A viso compartilhada envolve as metas coletivas e as aspiraes dos membros da
organizao ou rede e pode, ao mesmo tempo, ajudar a integrar o sistema.

Nahapiet & Ghosal (1998) recomendam que as partes envolvidas antecipem qual
interao, compartilhamento e combinao mostra serem mais vantajosas, mesmo
se restarem incertezas quanto a que iro produzir e como. Para a construo dessa
viso compartilhada, necessrio o entendimento comum, mediante clara definio
de regras e expectativas entre os parceiros desde as fases iniciais.

Pode-se definir o entendimento comum como um entendimento breve entre
parceiros da rede em relao aos seus anseios, sobre a essncia das negociaes,
nas quais eles se completam e os resultados que eles esperam, ou seja, sua viso
(AMATO NETO, 2005). Ele considerado um elemento importante em qualquer
relao de cooperao, no contexto virtual facilitado pelas tecnologias da
informao (TI).

A falta de viso compartilhada pode contribuir para que a empresa virtual seja
prematuramente decomposta. Karjalainen et al. (2004) citam que se alguma
empresa desempenha um papel passivo durante os primeiros estgios do projeto,
enquanto outros parceiros tm uma viso mais clara, a negociao para recursos
adicionais pode se tornar um problema. Nestes casos importante mostrar e discutir

87
as diferentes vises antecipadamente, mesmo que as atividades conjuntas
conduzam convergncia. Uma comunicao deficiente no dia-a-dia implica que a
confiana no se acumulou durante o projeto.

Com as metas discutidas e definidas coletivamente, os membros da organizao
esto inclinados a uma confiana mtua. Assim, eles podem crer que no sero
prejudicados em razo de interesses dos outros membros (TSAI, 1998).

Adler et al. (2002) reiteram que normas sociais fortes estimulam a submisso s
regras locais e reduzem a necessidade de controles formais. Ou seja, contratos no
existem diretamente porque a confiana est presente.

2.3.8 CONSTRUO DE UMA ORGANIZAO VIRTUAL PARA A FORMAO
DA EMPRESA VIRTUAL
Como j mencionado, antes de integrar o fornecedor no processo de
desenvolvimento de um novo empreendimento, necessita-se estabelecer uma viso
comum.

Porm, isso se torna difcil quando se trata de empresas virtuais, dada a sua
constante alterao de configurao, o que no contribui para o estabelecimento do
nvel necessrio de confiana entre os parceiros e da motivao em compartilhar as
experincias e recursos com os outros. Alm disso, dificulta a coordenao das
atividades dos parceiros dispersos (Badin, 2005).

Para superar estas dificuldades, e para os parceiros contriburem com o seu melhor,
facilitando a formao de uma empresa virtual, emergem os conceitos de Web
Plataforma ou Web Organizao Virtual. Szegheo e Petersen (2000) apud Badin
(2005) utilizam o conceito de Web plataforma virtual como uma estrutura
organizacional de nvel macro, e a empresa virtual de nvel micro. Franke (2007)
apresenta o conceito de Web Organizao Virtual, uma plataforma relativamente
estvel, da qual ser formada a empresa virtual. Neste trabalho ser denominada
apenas organizao virtual.


88
Esses conceitos podem ser definidos como um conjunto ilimitado de parceiros pr-
qualificados que concordam em formar um reservatrio (recursos, competncias,
tecnologias e conhecimentos) de membros potenciais, que facilitam a configurao
da empresa virtual. Serve como uma pr-parceria. Elas estabelecem um pr-contrato
antes do contrato formal, incentivando o envolvimento do fornecedor no
desenvolvimento de produto, desde as fases iniciais, para alcanar os custos-alvo
(DYER, 2000).

Assim, o objetivo principal estabelecer as condies necessrias para a formao
e coordenao da empresa virtual, com seus mecanismos e fluxos de informao,
integrando as competncias e criando uma rede de organizaes estveis, podendo
interagir e at qualificar os participantes da rede; desse modo, a gesto da rede
pode organizar workshops, reunies para facilitar a troca de informao e
experincias em que temas particulares podem ser apresentados e discutidos.
Tambm ajuda a encontrar sinergias, a familiarizar-se com sua estrutura, cultura, e a
fertilizar a cooperao, desenvolvendo habilidades para manter ferramentas de
comunicao apropriadas e o mesmo nvel de informao. O propsito facilitar a
coordenao entre os parceiros e melhorar a competitividade individual e da rede.
Dessa forma, pode-se estabelecer confiana e comunicao melhorarando a
cooperao na empresa virtual.

Na construo da confiana, necessita-se de um claro e transparente conceito da
rede, da viso e misso da rede. Esses conceitos definem papis e
responsabilidades, processos de negcio pr-determinados e cdigo de conduta que
fornece o regulamento e regras para a cooperao dos parceiros. Alm disso, ajuda
a construir uma cultura cooperativa, gerando experincias positivas que so obtidas
a partir da cooperao com outros parceiros, em grupos de trabalho ou reunies
(FRANKE, 2002 apud BADIN, 2005).

Na organizao virtual, as empresas so estimuladas a focar sobre as atividades
nas quais elas tm especial competncia. A sua implementao pode incluir,
tambm, o desenvolvimento de um banco de dados de recursos e competncias; de
uma lista histrica de projetos e declaraes de referncias (pode compensar a no-
existncia de uma impresso pessoal, necessria no incio de um trabalho

89
colaborativo para construir a confiana) da empresa candidata e o estabelecimento
de uma infra-estrutura de informao e comunicao entre os parceiros da
plataforma.

A empresa virtual comparada organizao virtual uma aliana temporria de
empresas que compem a organizao virtual. Quando aparece uma oportunidade,
um grupo de empresas que compe esse reservatrio escolhido conforme sua
competncia para formar a empresa virtual, que se dissolve com a entrada do
produto no mercado. No contexto desse trabalho, significa que a cada novo
empreendimento desenvolvido, uma nova empresa virtual composta.

Aps a gerao da idia, inicia-se o processo de procura das competncias
complementares na organizao virtual. Encontrado um candidato potencial,
analisam-se suas competncias, tica, peculiaridades especficas da localizao,
que so suficientes para a participao no trabalho colaborativo. Caso sejam,
constri-se a confiana e o entendimento comum da situao.

Geralmente, dentro desse contexto, num grupo ou numa rede, existe uma pessoa ou
empresa, que junta as partes e as conduz no processo para alcanar uma meta
comum na rede. Na literatura, comumente, denominado broker (CAMARINHA-
MATOS, 2001). Seu papel de facilitador, ou lder moderador, cuja funo criar
condies que permitam envolver as partes sem perder a unidade, colaborando
numa tarefa compartilhada. Ressalta-se a importncia de o facilitador ser visto como
algum neutro, ou melhor, algum que esteja acima dos interesses individuais.
Sugere-se que o mesmo esteja ligado a uma organizao que inspire a confiana
institucional.

2.3.9 A COMUNICAO NA EMPRESA VIRTUAL

As tecnologias de informao so utilizadas para dar suporte comunicao
necessria para coordenar as atividades, por meio das unidades de negcios
descentralizadas. Elas tm sido identificadas como vitais na construo e
manuteno das organizaes virtuais.


90
Um importante aspecto das Empresas Virtuais com a utilizao da abordagem de
Engenharia Simultnea (conceito aborado no sub-item 2.4.1) a necessidade de
uma efetiva infra-estrutura de comunicao capaz de transmitir as informaes entre
as equipes dispersas geograficamente por meio de todo o ciclo de vida do produto.
Assim, essencial a disponibilidade adequada da informao, to necessria s
equipes multifuncionais no desenvolvimento de produto. A disponibilidade depende
da escolha adequada das ferramentas.

necessrio frisar que qualquer meio eficaz de transferncia de informaes
aceitvel, desde que ele leve as informaes certas s pessoas certas no momento
certo para atingir os objetivos de negcios, entretanto, as diferenas incrementais na
capacidade das empresas para adquirir, distribuir, armazenar, analisar e invocar
aes baseadas nas informaes ir determinar quem vence e quem perde a
batalha pelos clientes (DAVIDOW & MALONE, 1993).

Wiesenfeld et al. (1999) analisam as mdias de comunicao sob seus efeitos na
identificao organizacional, fator importante nas Empresas Virtuais. Eles observam
que as diferentes mdias possuem caractersticas com mltiplas implicaes para a
criao e manuteno da identificao organizacional, como o e-mail e o telefone
que podem ser mais informais e acessveis do que outra mdia no contexto virtual.
Os autores argumentam que quando a ferramenta de comunicao mais informal,
os membros tendem a se sentir participantes ativos no processo de criao e
compartilhamento da identidade organizacional. Eles apresentam diferentes mdias
de comunicao com as respectivas propriedades, qualidades, e como elas podem
ser usadas com respeito acessibilidade e informalidade.

Hoje a tecnologia avanou tornando vivel a corporao virtual, mas ela no
suficiente para criar uma corporao virtual sem inovaes organizacionais e
redefinies nas relaes de negcios (Badin, 2005).

Em ltima anlise, todas essas ferramentas tm a mesma idia e objetivo: fornecer
uma forma estruturada para organizar e armazenar eficientemente, integrar,
administrar e controlar os dados e processos de engenharia em todo o ciclo do
empreendimento. No podem, entretanto, os executivos confiarem nelas em

91
excesso. Uma das primeiras vtimas a cometer esse erro foi a General Motors, que
desperdiou bilhes em automao e em novas instalaes na crena de que a
tecnologia por si s poderia causar um aumento dramtico na produtividade
(DAVIDOW & MALONE, 1993, p. 80)

Outra maneira de tornar a comunicao mais fcil e, conseqentemente, a
coordenao das equipes dispersas geograficamente, por meio de facilitadores.
Nestes, os fornecedores nomeiam um membro para participar do ncleo integrador
do construtor, ou equipe de projeto, o qual far o papel de facilitador. Petersen et al.
(2003) constataram que a participao ativa de membros na equipe de projeto est
fortemente associada com o alcance das metas. O facilitador pode ser co-localizado
no fabricante, no incio do processo de desenvolvimento, a fim de captar as
diferentes vises do sistema e as possveis solues. Ele desempenha o papel de
intermedirio na comunicao, desde que esse representante conhea a cultura de
ambas as empresas.

Esses representantes, no somente fazem o papel de comunicador, como tambm
podem estimular a cooperao, utilizando o conhecimento para checar as regras
especficas de projeto do fornecedor, podendo comunicar ao fabricante e a outros
fornecedores os problemas especficos, garantindo a manufatura do componente e
ento otimiz-lo. Essa participao prxima permite que a equipe trabalhe como
uma nica entidade. Essa estratgia utilizada com muito sucesso pela Chrysler,
como mostra Dyer (2000).

Alm disso, para aqueles fornecedores nos quais as competncias so essenciais
para a qualidade e time to market do produto final, o construtor pode alocar um dos
seus engenheiros, co-localizado no fornecedor, podendo garantir o uso timo das
competncias do fornecedor no produto final. Isto requer o envolvimento do
fornecedor nas decises de conceito (GRAAF, 1996).

2.4 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
O QFD (tambm conhecido como Casa da Qualidade) uma ferramenta que,
sistematicamente, traduz as necessidades e expectativas do consumidor. Ela utiliza

92
matrizes para integrar e desdobrar as informaes tcnicas traduzidas das
necessidades dos clientes at a entrega do produto; estabelece valor s
necessidades e o transforma em caractersticas no projeto, produo e no processo
de manufatura (WHEELWRIGHT, 1992).

O resultado uma sistematizao do processo de engenharia. Este prioriza o
processo de desenvolvimento do produto, garantindo a qualidade do produto
definida pelo consumidor.

Por meio da matriz de QFD, percebem-se claramente quais so as caractersticas do
produto mais interessantes para o cliente. O QFD demonstrou ser uma tcnica de
sucesso em empresas que o implantaram juntamente com a Engenharia Simultnea,
em que se requer o envolvimento dos fabricantes e fornecedores como principais
atores no sucesso da filosofia (ABDALLA, 1999).

Dentre os principais benefcios da aplicao, destacam-se (KING, 1989):
Melhor entendimento das necessidades do consumidor;
Facilidade na comparao e anlise dos produtos dos competidores;
Menor ciclo de desenvolvimento do produto;
Reduo no nmero mudanas de projeto e dos problemas na manufatura;
Melhoria da qualidade;
Confiabilidade e menores custos, resultado da otimizao dos processos

Segundo o mesmo autor, o QFD requer o envolvimento multifuncional, o que ajuda a
superar os problemas causados pela departamentalizao da empresa. De acordo
com Trygg (1993), o nmero de mudanas no projeto pode reduzir em at 50%, o
que conseqentemente reduz o tempo necessrio para desenvolver o produto,
resultado do enfoque nas prioridades e melhor comunicao.

Porm, a sua aplicao ainda pequena em razo da dificuldade de obteno das
informaes detalhadas e das contnuas revises das informaes de mercado.

Esse mtodo aplicado em passos formando uma matriz chamada matriz de
qualidade. O diagrama tem sete campos, cada um representa as diferentes facetas

93
do planejamento do produto. Essas podem ser interpretadas como dependncias da
casa. A construo estar completa quando as linhas e colunas tiverem sido
preenchidas com todos os inputs e outputs. Os inputs representam a voz do
consumidor.

Figura 2.13 Matriz Casa da Qualidade

Fonte:Badin(2005)

O procedimento o seguinte:
(1) Lista de requisitos dos clientes;
(2) Lista de requisitos de projeto;
(3) Relacionamento entre requisitos dos clientes e requisitos de projeto (fraco, mdio
ou forte);
(4) Valores ou pesos dos requisitos dos clientes;
(5) No telhado da casa da figura 2.13 avalia-se o relacionamento entre requisitos
de projeto (nenhum, positivo, fortemente positivo, negativo e fortemente negativo);
(6) Avaliao de produtos concorrentes;
(7) Classificao dos requisitos de projeto.

O procedimento comea na dependncia (1), com a identificao da lista dos
requisitos dos clientes. Determina-se, mediante um processo de coleta de
informao, aquilo que o consumidor atualmente requer expresso na linguagem dele,
indicando suas necessidades e desejos.


94
No passo seguinte, dependncia (2), determina-se como medir se as especificaes
do produto so capazes de satisfazer os requisitos do cliente, capturando sua
perspectiva na linguagem da empresa. Para superar a traduo, tradicionalmente
pobre, da linguagem do consumidor em linguagem da empresa, a Casa da
Qualidade inclui a dependncia (3).

As dependncias (4) e (6) lidam com o consumidor final e o benchmarking tcnico.
No telhado (5), vrias especificaes so geradas e examina-se cada par delas
para interferncia ou reforo. Por meio do procedimento, obtm-se a essncia dos
requisitos do consumidor final que fornece a base para os objetivos comuns. As
necessidades do consumidor final, seus desejos e requisitos, so avaliados pela
identificao do consumidor, pela coleta de informao e caracterizao da
informao em diferentes categorias. Finalmente, chega-se a um retrato do
consumidor final.

2.4.1 ENGENHARIA SIMULTNEA
A Engenharia simultnea foi inicialmente desenvolvida na dcada de 1980 para
propsitos militares (WINNER et al., 1988). Entretanto, abordagem similar tem sido
utilizada por vrias dcadas na indstria sob diferentes denominaes, tais como
Simultaneous Engineering, Desenvolvimento Integrado de Produto, Produto
Integrado e Process Design.

Os estgios do desenvolvimento de projetos envolvem relacionamentos. Alguns
seguem outros estgios, contudo no significa que estgios tm de ser executados
puramente de uma maneira seqencial. Muitos projetos envolvem grau de
sobreposio dos estgios. Os processos usualmente utilizados so o seqencial ou
o paralelo (Figura 2.14). O processo seqencial consiste de fases executadas
cronologicamente em que diferentes funes so responsveis para concluir cada
fase; assim, conduz-se o projeto de uma rea funcional para outra durante o
desenvolvimento do ciclo. O trabalho da prxima fase s inicia quando a fase
anterior for completada. As atividades so desenvolvidas seqencialmente, o fluxo
de informao unilateral, numa sucesso de fases (CLARK et al. 1991).



95
Figura 2.14 - Processo de desenvolvimento seqencial versus integrado

Fonte:Tummalaetal.(1997)

Se por um lado esse padro possibilita reduzir o risco associado com as vrias
mudanas que ocorrem at desenvolver o produto final, por outro, existe aumento no
custo e no tempo de desenvolvimento do produto, se algumas mudanas so
implementadas aps a reviso. Outra vantagem a facilidade em gerenciar. Porm,
faltam flexibilidade e velocidade nesta abordagem e influncia colaborativa
(OLSSON, 1997 apud BADIN, 2005).

O processo paralelo, ou simultneo, o qual tambm se define como desenvolvimento
integrado de produto, o processo em que as diferentes fases so conduzidas de
forma paralela, com o envolvimento de todas as reas funcionais (marketing,
engenharia do projeto, produo etc.). O fluxo de informao flui continuamente
entre todas as funes. As decises, em cada estgio, so tomadas considerando
as restries e os objetivos de todos os estgios do ciclo de vida do produto, tendo-
se a possibilidade de atingir uma melhor soluo geral, o que na forma seqencial
era feito somente no final. Por exemplo, a equipe do processo de manufatura no
espera at que as especificaes sejam completadas, para desenvolver ferramentas
e equipamentos. As maiores vantagens da sobreposio so o rpido
desenvolvimento, aumento da flexibilidade e compartilhamento da informao. Por
outro lado, aumentam a responsabilidade da gesto e a carga de informaes. Uma
equipe inter-funcional com representantes de todos os departamentos conduz cada

96
projeto (PRASAD, 1996). Desta forma, o desenvolvimento de projetos colaborativo
e simultneo.

Dois aspectos fundamentais distinguem a engenharia simultnea da convencional
no desenvolvimento de projetos: a integrao das funes cruzadas (cross-functional)
e a simultaneidade. Na seqencial, como j apresentado, o desenvolvimento do
produto faz-se seqencialmente por fase e por uma rea funcional da empresa.
Concluda uma etapa, ou atividade, ento so feitos o repasse, controle e
responsabilidade para a prxima rea funcional. Em contrapartida, no
desenvolvimento integrado, as etapas so desenvolvidas simultaneamente pelas
equipes multifuncionais, abordando os diversos aspectos do desenvolvimento do
novo produto. As responsabilidades e o controle so compartilhados entre as
funes e o desenvolvimento das atividades sobrepostas (SWINK, 1998).

2.5 CUSTEIO-ALVO
Uma ativa colaborao entre fornecedor e construtor requer que mecanismos
(estruturas, processos, experincia e capacidades) sejam necessrios para
ultrapassar as fronteiras e ganhar valor real na parceria. Integrao implica que
alguns desses elementos das empresas independentes devem ser ligados. Como j
visto, nem todos os elementos necessitam ser integrados. Portanto, importante
definir, desde o incio, quais so os elementos integrados, o nvel de integrao,
como sero e quais informaes so necessrias para cada um.

Para haver a integrao, essencial que procedimentos comuns de trabalho sejam
estabelecidos, definindo-se tarefas e conjunto de metas coletivas, como as
interfaces em termos de troca de informao, dependncia de tarefa etc. Em
grandes projetos, nos quais a gesto complexa e utilizam-se vrios fornecedores,
Wynstra e Ten Pierick (2000) apud Badin (2005) destacam a importncia e a
necessidade de comunicao e coordenao. Porm, detalhado conhecimento dos
subsistemas e interfaces e uma boa coordenao das tarefas no so suficientes.
Os fornecedores devem ter um conhecimento contextual de como opera o sistema
inteiro. Os subsistemas e componentes que no so crticos, e nem dependentes,

97
so fceis de ser definidos. Nesses casos, em sua maioria, so suficientes
procedimentos de coordenao, no existindo necessidade de integrao.

Para dar apoio e facilitar o processo de integrao, existem mtodos integrativos,
que tm como objetivo promover e regular o fluxo de informao. Dentre os mais
utilizados, encontram-se: identidade mtua, resoluo conjunta de problemas,
custeio-alvo, procedimentos de trabalho comum, tecnologias de informao e
comunicao, definio de interfaces etc.. A seguir ser apresentado o custeio-alvo.

At recentemente, as empresas tinham a viso do custo do produto como uma
varivel dependente: resultado das decises feitas sobre as funes do produto,
aspectos e desempenho. Por esta razo, o custo do produto era avaliado na fase
anterior produo, e era comum que ele fosse maior que o desejado.

Sob a abordagem tradicional, a empresa esperava at o final do ciclo de vida de
desenvolvimento para avaliar o custo. Nos anos 1980, surgiu uma nova abordagem
da gesto dos custos de novos produtos, o custeio-alvo (target costing, tambm
conhecido por custo-meta ou custo-objetivo). Ele, como hoje utilizado, foi
desenvolvido pela Toyota na dcada de 1960 (TANAKA, 1993). Possui trs grandes
caractersticas: 1) custo determinado pelo mercado; 2) integrao dos fornecedores;
3) planejamento dos lucros e custos para o longo prazo.

Algumas empresas americanas e europias comearam a implement-lo na dcada
de 1980. Porm, somente nos ltimos anos, para se adaptarem rapidamente s
restries dos novos ambientes dos negcios, empresas dos mais variados setores
comearam a implementar reformas estruturais de seus sistemas de gesto para
novos produtos (WHEELWRINGHT, 1992).

Horvath et al. (1993, p.2) apud Badin (2005) define Custeio-alvo como:
[...] Um conjunto de mtodos e ferramentas de gesto que orienta o custo e metas de
atividades no projeto e planejamento de novos produtos, fornecendo uma base de
controle nas fases subseqentes e garante que aqueles produtos alcancem uma meta
de rentabilidade num dado ciclo de vida [...].


98
O custeio-alvo a abordagem na qual se busca atingir o custo-alvo; este, nada mais
que o custo mximo admissvel para um produto ou servio. O futuro preo de
venda do produto definido pelo mercado e o lucro do produto um conjunto de
opes estratgicas globais adotadas pela empresa. Encontrado o custo-alvo,
decompe-se o valor entre os diferentes componentes e caractersticas de acordo
com a sua contribuio para o valor total do produto. Quanto maior o valor da
contribuio de uma caracterstica, maior o seu custo-alvo. Ou seja, o objetivo
investir mais nas reas que iro criar valor para o fabricante e reduzir as outras
(BUTSCHER et al., 2000). Faz-se essa negociao com as reas internas e
fornecedores externos. Sua meta fazer com que o custo fique dentro do valor
atribudo. Dessa forma, o custeio-alvo busca garantir que os novos produtos sejam
lucrativos quando eles forem lanados.

Fundamentalmente, o processo custeio-alvo focado sobre as necessidades do
consumidor. Define-se o preo de venda em funo de quanto o consumidor est
disposto a pagar por ele. Cada esforo feito para atingir o custo-alvo. Porm, o
desempenho de um produto no pode ser reduzido abaixo do limite definido pelo
consumidor. Ou seja, se o custo-alvo no pode ser encontrado, o novo produto no
pode ser lanado. Os custos associados com o produto podem ser vistos como o
resultado da traduo das necessidades do consumidor em qualidade, preo e
funcionalidade.

O preo de venda baseia-se no conceito de valor fornecido pelo novo produto para
os consumidores. Isto significa que, se o novo produto fornecer maior valor em
relao ao produto anterior, ou ao competidor, o consumidor pagar um preo maior.

Davidow & Maloe (1993) cita que na Toyota, por exemplo, o preo do veculo
permanece o mesmo at o produto oferecer mudana em alguma funo no modelo.
Porque somente essa mudana altera o valor percebido aos olhos do consumidor.
Ou seja, o preo baseia-se na percepo de valor adicional que aparece na nova
funo.

Cada companhia tem sua prpria abordagem do custeio-alvo dependendo de vrios
fatores (natureza do produto, tipo de consumidor, grau de influncia sobre os

99
fornecedores), estratgia e estrutura da organizao. Atualmente, utiliza-se mais nas
indstrias que atingiram seu estgio de maturidade do ciclo de vida (preo
competitivo fixo inflexvel). apropriado para setores mais competitivos (COOPER,
1997). As indstrias que, competem simultaneamente em preo, qualidade e
funcionalidade do produto, utilizam o custeio-alvo para determinar o nvel desejado
de funcionalidade que a indstria pode oferecer para o produto, enquanto mantm
alta qualidade e preo competitivo. O objetivo, neste sentido, obter maior
funcionalidade em menor tempo possvel, o que pode ser encontrado com a
abordagem da Engenharia Simultnea, que possibilita a rpida introduo de novos
produtos.

2.5.1 CUSTEIO - ALVO COMO MECANISMO DE INTEGRAO
Freqentemente, menciona-se o custeio-alvo como a principal ferramenta para a
gesto do custo na cadeia de suprimentos (COOPER, 1997). Uma importante
caracterstica desse processo que ele no se baseia em clculos exatos dos
custos, mas sobre a reduo do custo no desenvolvimento de novos produtos. Uma
das principais razes que levam as empresas a utilizarem o custeio-alvo, o desejo
de aumentar a cooperao com os fornecedores e o envolvimento antecipado no
desenvolvimento de novos produtos. bem difundido que os fornecedores
normalmente conhecem mais sobre os produtos e suas competncias que os
compradores e fabricantes. Neste sentido, maiores sero as oportunidades de
reduo dos custos do produto, se houver a integrao dos fornecedores. Por meio
da interao dos membros das equipes, no somente o custo pode ser controlado,
mas tambm a qualidade e funcionalidade, motivando a integrao (ELLRAM, 2002).

Com o envolvimento do fornecedor desde o incio do desenvolvimento, promove-se
a cooperao e obtm-se o custo-alvo, fornecendo informao e compartilhando
riscos e benefcios do desenvolvimento. Desta forma, tambm se pode reduzir o
custo de desenvolvimento. Em mercados maduros os benefcios do envolvimento
so maiores porque a efetividade do custo no depende das principais inovaes no
projeto do produto ou processo tecnolgico radical, mas sobre o grande nmero de
pequenas economias em todos os detalhes do produto. So obtidos outros
benefcios importantes ao se permitir que os fornecedores ajudem a tomar decises
em questes como, por exemplo, as caractersticas que podem ser oferecidas.

100
Assim, ao preverem o potencial de economia de custo, eles estaro mais facilmente
de acordo com a combinao preo-alvo (BONACCORSI et al., 1994).

O sistema de custeio-alvo envolve um relacionamento colaborativo, em que as
tcnicas de reduo de custo so compartilhadas com todos os fornecedores. Um
sistema de custeio-alvo est baseado nos relacionamentos para o longo prazo e h
um mtuo benefcio no relacionamento com os fornecedores. Cooper et al. (1997) o
consideram mais do que uma tcnica de gesto de custos; uma forma de aumentar
a integrao organizacional por meio das presses para reduzir custos, criando uma
comunicao vital, com uma linguagem comum entre as diversas funes e
fornecedores, que a torna um mecanismo de integrao inter-organizacional. Ela
pode facilitar a integrao do produto, mercado e recursos de uma perspectiva
estratgica. Hiromoto (1991) considera o custeio-alvo uma filosofia de gesto.

Com essa mesma viso, Kato et al. (1995) apontam a utilizao do custeio-alvo
como um mecanismo integrativo por integrar as vrias reas funcionais internas, e
externamente permear o processo de planejamento e estimular a comunicao e o
fluxo de informao entre as funes e os fornecedores. Em outras palavras, mais
do que um processo de gesto isolado e passivo, o custeio-alvo pode ser um
componente ativo que ultrapassa as fronteiras de uma rea funcional particular,
removendo barreiras internas de comunicao entre os membros. O autor tambm
considera o custeio-alvo uma disciplina que harmoniza o trabalho dos diferentes
participantes no esforo de desenvolvimento, de designers e engenheiros de
manufatura e fornecedores. A equipe de projeto pode acompanhar o desempenho
do produto inteiro e manter um olho na meta integrada: um produto lanado a um
determinado preo deve ser atrativo ao usurio final e no s satisfazer os
projetistas.

Para uma efetiva gesto inter-organizacional, Cooper et al. (1997) recomendam a
integrao de mecanismos de disciplina e de capacitao para reduzir custos por
meio da participao dos fornecedores. Esses mecanismos pressionam a reduo
de custo por meio da rede de fornecedores e de um conjunto de objetivos para cada
aspecto de interao com o fornecedor. Os mecanismos de capacitao auxiliam os
fornecedores envolvidos a encontrar formas de combinar suas competncias e

101
coordenar os esforos coletivamente para alcanar os objetivos. Neste ponto, a troca
de informao tem um papel fundamental; porm, a falta de uma estrutura interna de
custos (conhecimentos dos custos internos) torna-se um problema.

Estudos indicam que o custeio-alvo contribui de vrias formas para as organizaes.
Primeiramente, ajuda a melhorar o relacionamento com os fornecedores ao permitir
o acesso e o envolvimento desde os estgios iniciais do desenvolvimento de projeto,
deixando claras as metas de custo. Segundo, facilita o trabalho pela criao de uma
linguagem e metas comuns, o custo-alvo. Cooper et al. (1997) apontam que fatores
como a complexidade do produto (ajuda a determinar quo formal o processo deve
ser), a magnitude dos investimentos diretos (determina se a empresa dispe de
economias para lanar vrios produtos com alta probabilidade de falha ou um
limitado que deve ter uma alta probabilidade de sucesso) e a durao do projeto
(ajuda a determinar o risco que o produto ter se for lanado fora da sua rea de
sobrevivncia) desempenham papis importantes na determinao dos benefcios
do custeio-alvo.

Alm disso, metas bem definidas permitem aos gestores prioriz-las, de forma a
influenciar o grau de interao entre determinadas equipes. Por exemplo, um
conjunto agressivo de metas de custo do produto pode estimular intensivamente o
projeto de manufatura. Assim, interaes entre as equipes so necessrias para
gerar e avaliar idias de reduo de custos, fatores de influncia e abordagem geral.

Cooper et al. (1997) identificam, em indstrias japonesas, cinco fatores que
desempenham um papel de influncia no processo do custeio-alvo pela alterao
dos nveis de benefcios que a empresa pode obter. Esses fatores ajudam a
configurar os trs passos do processo custeio-alvo: orientado pelo mercado,
orientado em nvel de produto e de componente, apresentados na Tabela 2.2.
Configura-se o primeiro pela intensidade da competio e natureza do consumidor.
O fator que facilita a definio dos benefcios relacionados ao custeio-alvo, como
produto, so as caractersticas e as estratgias do produto. E o custeio-alvo, como
componente, influenciado pela estratgia da base do fornecedor.



102


Tabela 2.2 - Fatores que influenciam o custeio-alvo: mercado, produto e
componente
Custeio-alvo Fatores que influenciam Principais aspectos
Orientado pelo mercado
- intensidade da competio
- natureza do consumidor
- grau de sofisticao do
consumidor;
- taxa de mudana das
necessidades;
- conhecimento das futuras
necessidades.
Nvel de produto
- estratgia do produto
- nmero de linhas do produto;
- freqncia do retrabalho;
- grau de inovao.
- caractersticas do produto
- complexidade do produto;
- magnitude do investimento
direto;
- durao do desenvolvimento
de produto.
Em nvel de componente
- estratgia base dos
fornecedores
- grau de integrao horizontal;
- presso sobre os
fornecedores;
- a natureza na relao com os
fornecedores
Fonte:Cooperetal.(1997)

O grau de integrao horizontal mostra a taxa do custo total dos produtos da
empresa que so produzidos externamente. Quanto maior essa taxa, maior o
potencial de economia, porque para cada componente desenvolvido externamente
utilizado o seu custo-alvo para fazer presso sobre os fornecedores. O segundo
aspecto, o poder sobre os fornecedores, ajuda a estabelecer a habilidade da
empresa em legislar os preos sobre seus fornecedores. Ou seja, quanto maior a
fora, maiores os benefcios derivados do custeio-alvo.

E finalmente, a natureza da relao com os fornecedores mostra o grau de
cooperao que o fabricante pode esperar de seus fornecedores, em particular, o

103
compartilhamento de informaes de custos. Numa relao cooperativa, para
alcanar o custo-alvo, fabricante e fornecedor em conjunto, procuram formas para
alcanar os objetivos de reduo de custos.

Ao contrrio, em relaes antagnicas utiliza-se o custo-alvo somente como presso
para reduzir custos e no como mecanismo para criar sinergia entre eles (COOPER
et al., 1997).

Apesar dos processos de custo-alvo variar entre as empresas, existe uma
abordagem geral que envolve equipes inter-funcionais e pode ser resumida em cinco
etapas:
Identificao das caractersticas desejadas pelos consumidores: nesta fase o
gestor pode trabalhar com o fornecedor para avaliar suas competncias versus
necessidades da organizao, pr-qualificando os fornecedores;
Estabelecimento do custo-alvo: custo-alvo =preo de venda ao consumidor lucro;
Anlise minuciosa do custo-alvo, com uma decomposio detalhada dos custos:
primeiro por mdulos ou sistemas e, ento, por componentes ou nvel de materiais
(a gesto pode analisar custos histricos, mudanas de mercado etc);
Discusso com os fornecedores para estimar custos, encontrar alternativas para se
obter o custo-alvo, estudando trocas compensatrias com diferentes materiais,
incluindo preos futuros, qualidade e performance: essas negociaes podem incluir
desenvolvimento dos fornecedores, mudana de projeto, especificao ou materiais,
criao de acordos com concesses de futuros preos;
No ltimo passo, reavaliao contnua (at a fase final de desenvolvimento do
produto) para melhorar os resultados: a gesto pode estabelecer benefcios para os
fornecedores que reduzirem seus custos, motivando-os a permanecerem
competitivos em termos de preos e tecnologias. A forma primria de participao do
fornecedor no processo de custeio-alvo estabelecida por meio do fornecimento de
novas tecnologias ou idias que so incorporadas no projeto e apoio tcnico.

Por fim, o sucesso na introduo de novos produtos em mercados maduros no
uma tarefa fcil. Em tais mercados, onde existe uma forte agressividade dos
concorrentes, a zona-de-sobrevivncia (custo, qualidade e funcionalidade) restrita.
Assim, uma abordagem tradicional no mais possvel. Na presena dessas

104
condies a empresa tem que lidar com baixas margens de lucro, baixa lealdade do
consumidor, reduzida vantagem ao introduzir mais cedo o produto e, alm disso, os
que forem lanados fora de sua rea de sobrevivncia podem falhar dramaticamente.
Portanto, no h espao para se cometerem erros. Se uma empresa quer sobreviver,
no existe alternativa seno competir em termos de custo, funcionalidade e
qualidade. Neste cenrio, os benefcios dos custeios-alvo so altos, pois pequenas
diferenas no preo final do produto, alcanadas por meio da integrao dos
fornecedores, podem tornar a empresa mais competitiva (COOPER et al., 1997).


2.5.2 ALGUMAS ESTRATGIAS UTILIZADAS
As estratgias variam entre as empresas. Na Isuzu Motores o sistema de custeio-
alvo visa manter os preos constantes enquanto busca alcanar tanto quanto
possvel a funcionalidade para cada nova gerao de veculos. Neste caso, a
empresa aloca os custos naquelas funes e componentes que so considerados
mais importantes pelo consumidor. Desta forma, a empresa busca dar maior ateno
na determinao desses aspectos e no nvel de desempenho (COOPER & CHEW,
1996).

Dyer (2000) descreve o exemplo do processo de empresa estendida da Chrysler, o
qual comea com a construo da confiana, a co-localizao das equipes inter-
funcionais, pr-sourcing, custeio-alvo e comprometimento no longo prazo. Pr-
sourcing significa selecionar os fornecedores desde o incio, no estgio de
desenvolvimento de produto e dar a eles responsabilidade para projetar um dado
componente ou sistema. O pr-sourcing permite que muitas tarefas de engenharia
sejam executadas simultaneamente, agilizando o processo de desenvolvimento.

A Nissan tem um plano de incentivo utilizado para motivar os fornecedores a gerar
idias para reduo de custos. Quando a idia aceita, contempla-se o fornecedor
com porcentagem de desconto no contrato por um determinado perodo. Caso um
custo no possa ser reduzido num modelo, no prximo o fornecedor estar sujeito
presso para reduo de custos (HARVARD BUSINESS, 1994 apud BADIN, 2005).

105
2.6 MANUFATURA GIL
Talvez a mais simples definio do termo manufatura gil seja a seguinte: a
habilidade de uma empresa de progredir na presena de mudanas contnuas
(HERRIN, 1994 apud KASARDA et al., 1998, p.74; HOCAOGLU et al., 1997). Para
ASHLEY (1997), o conceito de agilidade consiste na idia de que uma empresa,
para ter sucesso, deve ser adaptvel e flexvel o suficiente em todas as suas
operaes para responder s mudanas de demanda e para oferecer ao mercado
produtos de alto padro de qualidade o mais rpido possvel. A manufatura gil
obtida atravs da ntima vinculao das operaes entre empresas, fornecedores e
clientes.

A manufatura gil um desenvolvimento natural da produo enxuta e sua nfase
est em transferir o foco do corte de custos para as mudanas nas prticas
operacionais e dessa forma provocar a queda nos custos (SIMO, 2003). uma
manufatura capaz de produzir em alto volume e de atender uma grande variedade
de nichos de mercado.

Segundo Simo (2003), os princpios da manufatura gil so:
Planejamento conjunto das atividades de marketing e de produo;
Desenvolvimento simultneo de produtos (em oposio ao desenvolvimento
seqencial;
Uma organizao que saiba gerenciar seu conhecimento e se adaptar s
mudanas.

De acordo com essa perspectiva, busca-se um modelo que proporcione
organizao, uma manufatura flexvel como deve ser a indstria da construo
metlica e que seja capaz de atender a demandas instveis, possuindo uma
capacidade adaptativa para responder s mudanas futuras. Para isso, segundo
Simo (2003), dois elementos devem ser atendidos:
a capacidade interna;
a habilidade de reconfigurao de seus ativos humanos e fsicos, como o caso da
organizao virtual.


106
O gargalo em um ambiente gil passa das operaes de manufatura exclusivamente
para as operaes de projeto e manufatura em conjunto. a eficincia com a qual o
projeto integrado produo, e como o projeto e a produo so combinados com
o marketing e as vendas, que determinam a eficincia e eficcia de uma empresa
gil (GOLDMAN et al., 1995). Segundo ASHLEY (1997) e PARK & FAVREL (1997),
as pesquisas focalizadas em agilidade devem ser conduzidas a partir do
desenvolvimento de sofisticadas ferramentas de comunicao que, eventualmente,
ajudaro na administrao do fluxo de informao e na interao entre empresas,
clientes e fornecedores.

Portanto, um dos requisitos de sucesso da manufatura gil consiste no
desenvolvimento de infra-estrutura em sistemas de informao para controlar a
interoperabilidade dos sistemas distribudos, heterogneos e concorrentes nos
elementos participantes, com destaque para a integrao do cliente no processo
produtivo como um todo.

De acordo com Colin et al. (1998), o conceito de manufatura gil visa suprir a
demanda de um mercado emergente com novas aspiraes e necessidades. Dentre
outras, citam como caractersticas desse novo mercado a sua prpria fragmentao,
o atendimento de valores sociais predominantes, a reduo do tempo de vida do
produto e a personalizao em massa. Para essas supostas condies de mercado,
alguns autores esto propondo um novo sistema de produo (do tipo
intermitente/repetitivo e intermitente sob encomenda) que adqua a empresa a esse
novo ambiente: a agilidade. Acrescenta que esse sistema uma tentativa de
aprimoramento e evoluo da produo enxuta.

Atualmente muitas ocorrncias apontam para um iminente processo de alterao
nas condies de concorrncia entre as empresas competitivas que atuam no
mercado. Alguns autores como Goldman et al. (1995) e Kidd (1994) acreditam que
esse processo ir culminar com a alterao do paradigma de produo industrial.

Historicamente, houve grandes mudanas nas condies para produo de bens. A
primeira delas, denominada Revoluo Industrial, fez a produo humana passar de

107
um nvel artesanal para a produo industrial propriamente dita. Teve como
principais pilares o motor a vapor e o conceito da diviso do trabalho.

A segunda foi a alterao sofrida pelo descobrimento da Administrao Cientfica
por Frederick Taylor e seus contemporneos. A indstria passou de um nvel no-
cientfico de produo industrial para um nvel cientfico. Teve seu auge com a
produo em massa e, como sua principal representao as linhas de produo da
Ford Motor Company (Womack et al., 1992).

Segundo Monden (1992), a produo enxuta (lean production) no deve ser
considerada como uma alterao da Administrao Cientfica, mas sim como uma
evoluo da mesma. Apesar de ainda no ter atingido o seu auge de difuso e
desenvolvimento, pode-se dizer que a produo enxuta se destaca pela valorizao
do trabalhador e suas capacidades em geral, o ntimo relacionamento com o cliente
e a capacidade de aprendizagem contnua da organizao como um todo.

A passagem do paradigma da produo em massa para um novo paradigma est
estreitamente relacionada ao desenvolvimento tecnolgico dos sistemas produtivos
como tambm ao avano da telemtica (fuso entre a tecnologia de informao e a
tecnologia de telecomunicaes). As facilidades proporcionadas pelos componentes
microeletrnicos presentes nas mquinas CNC (Computer Numerical Control) e nos
prprios computadores tm um papel fundamental nesse processo de transio.

Acredita-se que quem sair na frente no processo de adaptao s novas
necessidades ter grandes benefcios. Goldman et al. (p.8-38), apresentam vrias
condies de mercado que esto ocorrendo. So elas:

Fragmentao do mercado: cada vez mais os produtos esto se tornando itens
customizados (conforme o cliente), fazendo-se com que haja uma discretizao do
mercado;

Produo vinculada ao pedido em lotes pr-definidos; a produo em um mercado
de produtos fragmentados tem diminudo o tamanho dos lotes de maneira crescente.
O conceito convencional de lote econmico de fabricao (LEF) tem alterado o seu

108
significado. O LEF deve ser no mximo o pedido do cliente, caracterstica da
produo sob encomenda. Refora-se a idia da diminuio dos tempos de setup;

Disponibilidade de informaes para tratar massas de clientes como indivduos; a
disponibilidade de informaes deve caminhar junto com a fragmentao do
mercado. A empresa deve entender o que seus clientes querem, para ento, se
necessrio, aumentar a variedade dos produtos;

Reduo do tempo de vida do produto; evidente que se temos uma maior
variedade de produtos e uma demanda constante, o tempo de vida desses produtos
diminui. Conseqentemente, as empresas devem estar preparadas para obter o
retorno de seus investimentos em um perodo de tempo menor;

Convergncia entre produtos fsicos e servios; existe uma grande tendncia da
integrao entre produtos fsicos e servios. Cada vez mais os produtos fsicos
contm uma dose macia de servios, enquanto que certos servios esto sendo
vendidos como produtos;

Rede global de produo: Reich (1994, p.75-109) aponta para uma iminente
necessidade de um processo de reformulao estratgica. Esse autor levanta a
necessidade da criao da teia empresarial. As vrias plantas de uma mesma
empresa esto comeando a trabalhar como unidades onde cada uma tem uma
competncia especfica e no como unidades quase autnomas como acontecia
anteriormente;

Concorrncia e cooperao simultneas entre empresas que participam do
empreendimento: pode-se dizer que o empreendimento o conjunto de empresas
que participam da produo de um determinado bem. Mais do que nunca, empresas
tm firmado parcerias, joint ventures, e colaboraes de diversos tipos como a
formao de empresas virtuais. Os interesses dos participantes vo desde a
integrao de competncias equivalentes at o desenvolvimento de competncias
especficas. Um fato interessante nessas colaboraes a grande participao de
concorrentes diretos com diversos objetivos como por exemplo a reduo de custos
no desenvolvimento de produtos comuns;

109

Infra-estruturas de distribuio buscando a personalizao em massa: esse fator
tem crescido bastante, entretanto sua importncia ainda pequena;

Estmulo reorganizao corporativa: se no todas, boa parte das tendncias
administrativas recentes devem ser analisadas, mesmo quando no implementadas
pelas empresas. No se pode considerar nenhuma delas intrinsecamente boa ou m.
Cada uma possui sua aplicabilidade e funcionabilidade em situaes especficas. A
aprendizagem organizacional fundamental nesse processo. Um ponto em que as
empresas devem se preocupar a utilizao de vrios desses recursos ao mesmo
tempo, sem os mesmos entrarem em conflito;

Presso no sentido de atender os valores sociais predominantes: o mercado
emergente tambm cobra da empresa fatores de importncia social. Esse fato nunca
havia ocorrido anteriormente em toda a trajetria da produo industrial. Os
consumidores tm se preocupado com elementos como o meio ambiente e o nvel
de emprego oferecido pela empresa;

De acordo com Kidd (1994, p.10), a manufatura gil pode ser considerada como a
integrao de organizaes, pessoas altamente capacitadas e tecnologias
avanadas para obter cooperao e inovao em resposta necessidade do
fornecimento de produtos customizados e de alta qualidade aos clientes. Essa
definio parece ir de encontro s necessidades do novo ambiente de mercado
apresentadas anteriormente. A manufatura gil extremamente adequada a
ambientes de mudanas rpidas e com alta incerteza.

O mesmo autor apresenta uma estrutura conceitual genrica para a manufatura gil.
Obviamente, como em qualquer outra estrutura genrica, seus elementos devem ser
adaptados aos casos especficos. O empreendimento da manufatura gil deve ser
elaborado tendo-se em mente cinco princpios bsicos, sem ordem de importncia,
podendo ser definidos como (Kidd, 1994):
mudana contnua;
resposta rpida;
melhoria da qualidade

110
responsabilidade social
foco total no cliente.

Esses princpios bsicos so uma sntese do que algumas empresas tm buscado
atualmente, s que de uma forma isolada. Utilizando-se os 5 princpios, tem-se os
seguintes tpicos como principais conceitos para a elaborao de uma metodologia
de projeto e de implementao de uma manufatura gil (Kidd, 1994):

Uma estratgia para transformar um empreendimento convencional em um
empreendimento com manufatura gil: o objetivo deve ser o uso das habilidades
humanas associadas utilizao de recursos computacionais disponveis. Devem-se
levar em considerao os fatores organizacional, pessoal e tecnolgico de uma
maneira associativa, integrativa e complementar, sem priorizar nenhum deles;

Uma estratgia para explorar a agilidade, obtendo-se vantagem competitiva: assim
como o item anterior, uma estratgia para tornar um empreendimento gil deve levar
em considerao a organizao, as pessoas e a tecnologia;

Integrao da organizao, pessoas e tecnologia em um sistema de coordenao
interdependente: o maior inconveniente encontrado neste conceito a dificuldade de
um balanceamento entre organizao, pessoas e tecnologia;

Uma metodologia de projeto interdisciplinar para obter uma integrao da
organizao, pessoas e tecnologia: esta metodologia deve estar estreitamente
associada integrao da organizao, pessoas e tecnologia. Desde seu princpio,
o empreendimento deve ser encarado de uma maneira interdisciplinar e fatores
como o projeto organizacional por exemplo no podem ser deixados de lado. Deve-
se deixar oportunidades para as possveis alteraes de estratgia.

Para alcanar esses conceitos, devem-se tratar algumas caractersticas genricas
do empreendimento, ao invs de tentar solues para problemas localizados. As
caractersticas genricas devem ser adaptadas a cada empreendimento e de
maneira alguma podem ser consideradas como frmulas de sucesso.


111
Frutos (2000, p. 57) afirma que:

[...] o foco do conceito de manufatura gil, est em aumentar a flexibilidade e a
cooperao de todas as etapas do processo de produo, e a integrao das diferentes
unidades envolvidas em uma firma ou entre firmas atravs de ferramentas de software
integrado e sistemas de comunicao apropriados [...].

A informao um fator-chave para transcender as fronteiras fsicas e conceder
flexibilidade e adaptabilidade s organizaes (GUNESEKARAN,1998).

Levando-se em conta as caractersticas da construo civil, Frutos (2000) aplicou os
conceitos de manufatura gil mais especificamente no subsetor de edificaes, e os
validou. O autor afirma que desta forma, as empresas podero competir agilmente
utilizando seus potenciais de eficincia e flexibilidade para expandir a variedade de
produtos oferecidos aos clientes, permitindo a customizao

Espera-se assim, desenvolver ao mximo o potencial industrial para reduzir o tempo
do ciclo de projeto e o tempo de chegada do produto ao consumidor. Uma
organizao centrada na satisfao do cliente como a empresa de manufatura gil,
colabora com os scios qualificados e com o cliente para desenvolver os recursos
fsicos e as habilidades necessrias.

Como exemplo, as empresas virtuais participantes de uma organizao virtual
podem almejar fazer e montar produtos a um custo mais baixo, com maior nvel de
qualidade, com menores tamanhos de lote, com menor risco e com menores tempos
de processamento (Tenenbaum et al., 1996, p.2).

Para serem participantes da rede gil, as empresas devem ser certificadas pela rede.
Uma vez certificada, ela poder participar no mercado nas mesmas condies das
empresas que j eram certificadas e, no h distino entre grandes empresas e
pequenas empresas. A distino ocorre apenas entre as certificadas e as no
certificadas. A certificao de empresas acontecer com base em um grande
nmero de caractersticas, entre as quais destacam-se o planejamento e a
programao da produo, o controle de compras e de estoques, o controle do

112
processo, a administrao de ferramentas e acessrios, a capacidade de assessoria
e desenvolvimento de projetos etc. Essas caractersticas de operao estaro inter-
relacionadas atravs de um software facilitador, sendo que o mesmo estar
disponibilizando as informaes para uma estrutura de informaes.

A estrutura de informaes ser a ponte que liga a empresa ao empreendimento gil
de produo. Os dados da estrutura de informaes devero ter os mesmos
formatos nas diversas empresas, permitindo o acesso de outros participantes. Tudo
isso exige que empresas participantes do empreendimento devam possuir sistemas
avanados de fabricao e controle. Outra caracterstica peculiar o nvel de
utilizao de tecnologia de informao para obter e disponibilizar informaes.

A infra-estrutura para a implementao da rede gil deve alinhar as transaes
comerciais, a tecnologia de informao e a tecnologia de fabricao. Os elementos
desses trs fatores podem ser resumidos como (Tenenbaum et al., 1996):
Transaes comerciais: (1)acordos comerciais padronizados; (2)fornecimento pr-
qualificado; (3)protocolos pr-definidos; (4)formulrios padro e descrio de peas;
(5)relaes de custos padro; (6)formatos compatveis de troca de dados;

Tecnologia de informao: (1)ferramentas dos servidores; (2)ferramentas dos
clientes; (3)ferramentas dos mediadores entre os servidores e os clientes;

Tecnologia de fabricao: (1)tempo de setup de mquinas; (2)tempo de mudana
de produtos; (3)inspeo metodolgica de peas em processo; (4)administrao de
ferramentas de corte; (5)documentao de fbrica simplificada e eficaz.

O processo de transformao da base produtiva tende cada vez mais para um
sistema semelhante manufatura gil. Os vrios grupos que esto trabalhando com
esse assunto esto profundamente interessados na implementao e principalmente
no funcionamento real desse novo sistema produtivo.

2.6.1 MANUFATURA ENXUTA
Por ser a manufatura gil, uma evoluo da manufatura enxuta, decidiu-se definir
brevemente a manufatura enxuta.

113

Segundo Corra et al. (1997) a produo enxuta muito mais do que uma tcnica
ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo. uma completa filosofia
incluindo aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico,
projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

A produo enxuta tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo
produtivo. A busca desses objetivos se d por meio de um mecanismo de reduo
de estoques. As metas para a produo enxuta so:
Zero defeito;
Tempo zero de preparao (setup);
Estoque zero;
Movimentao zero;
Quebra zero;
Lead time zero;
Lote unitrio (uma pea).

A qualidade total um pressuposto bsico para a implementao da produo
enxuta e alguns de seus aspectos mais importantes so:
Controle de processo;
Visibilidade da qualidade;
Disciplina da qualidade;
Paralisao das linhas;
Correo dos prprios erros
Inspeo 100%;
Lotes pequenos;
Organizao e limpeza da fbrica;
Excesso de capacidade;
Verificao diria dos equipamentos.

A produo enxuta prega a gesto de toda a rede de suprimentos e se caracteriza
por:
Reduo da base de fornecedores;
Informaes comerciais e de projeto compartilhadas;

114
Reduo de custos de aquisio.

A origem da produo enxuta foi o Sistema Toyota de Produo. Segundo a viso
do seu criador OHNO (1988), todos os tipos de desperdcios ocorrem quando
tentamos produzir o mesmo produto em quantidades grandes, homogneas. No fim,
os custos se elevam. muito mais econmico produzir um item de cada vez. O
primeiro mtodo o Sistema Ford de Produo, o segundo o Sistema Toyota.

O Sistema Toyota de Produo sustentado por duas bases:
Just-in-time: significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so
necessrias e somente na quantidade necessria. Uma empresa que estabelea
esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. O mtodo kanbam o meio
pelo qual o Sistema flui suavemente.

Autonomao: mquinas automatizadas, com toque humano, ou seja, com
dispositivo de parada automtica quando ocorre problema.

No Sistema Toyota de Produo, a qualidade e produtividade no existiriam sem a
participao efetiva de todos os colaboradores (AMATO NETO, 2001).

115


METODOLOGIA

Os procedimentos metodolgicos respondem: Como? Com qu? Onde?

A metodologia da pesquisa num planejamento deve ser entendida como o conjunto
detalhado e seqencial de mtodos e tcnicas cientficas a serem executados ao
longo da pesquisa, de tal modo que se possa atingir os objetivos inicialmente
propostos e, ao mesmo tempo, atender aos critrios de menor custo, maior rapidez,
maior eficcia e mais confiabilidade de informao (BARRETO et al., 1998).

Segundo Ventura (2002, p.76-77), so incontveis e absolutamente diversas as
classificaes da metodologia que se pode encontrar na literatura especializada.

3.1 TIPOS DE PESQUISA
3.1.1 QUANTO AOS OBJETIVOS
Segundo Gil (2002), uma pesquisa, tendo em vista seus objetivos, pode ser
classificada da seguinte forma:

a) Pesquisa exploratria: esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito. Pode envolver
levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas experientes no problema
pesquisado. Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliogrfica e estudo de
caso.

b) Pesquisa descritiva: tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas
de determinadas populaes ou fenmenos. Uma de suas caractersticas est na
utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio
e a observao sistemtica.

3
3


116
Destacam-se tambm na pesquisa descritiva aquelas que visam descrever
caractersticas de grupos (idade, sexo, procedncia etc.), como tambm a descrio
de um processo numa organizao, o estudo do nvel de atendimento de entidades,
levantamento de opinies, atitudes e crenas de uma populao etc..

Tambm so pesquisas descritivas aqueles que visam descobrir a existncia de
associaes entre variveis, como, por exemplo, as pesquisas eleitorais que indicam
a relao entre o candidato e a escolaridade dos eleitores.

c) Pesquisa explicativa: a preocupao central identificar os fatores determinantes
ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. o tipo que mais
aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razo, o porqu das
coisas. Por isso, o tipo mais complexo e delicado.

3.1.2 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TCNICOS
Segundo Gil (2002), uma pesquisa, quanto aos seus procedimentos tcnicos, pode
ser classificada da seguinte forma:

a) Pesquisa bibliogrfica: desenvolvida com base em material j elaborado,
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. No aconselhvel que
textos retirados da Internet constituam o arcabouo terico do trabalho
monogrfico.

b) Pesquisa documental: muito parecida com a bibliogrfica. A diferena est na
natureza das fontes, pois esta forma vale-se de materiais que no receberam
ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo
com os objetos da pesquisa. Alm de analisar os documentos de primeira mo
(documentos de arquivos, igrejas, sindicatos, instituies etc.), existem tambm
aqueles que j foram processados, mas podem receber outras interpretaes,
como relatrios de empresas, tabelas etc.

c) Pesquisa experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-
se as variveis que seriam capazes de influenci-lo, definem-se as formas de
controle e de observao dos efeitos que a varivel produz no objeto.

117

d) Levantamento: a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se
deseja conhecer. Procede-se solicitao de informaes a um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida,
mediante anlise quantitativa, obterem-se as concluses correspondentes aos
dados coletados.

Quando o levantamento recolhe informaes de todos os integrantes do universo
pesquisado, tem-se um censo.

e) Estudo de campo: procura o aprofundamento de uma realidade especfica.
basicamente realizada por meio da observao direta das atividades do grupo
estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicaes e
interpretaes do que ocorre naquela realidade.

Para Ventura (2002, p. 79), a pesquisa de campo deve merecer grande ateno,
pois devem ser indicados os critrios de escolha da amostragem (das pessoas
que sero escolhidas como exemplares de certa situao), a forma pela qual
sero coletados os dados e os critrios de anlise dos dados obtidos.

f) Estudo de caso: consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.

Caracterizado por ser um estudo intensivo. levada em considerao,
principalmente, a compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os
aspectos do caso so investigados. Quando o estudo intensivo podem at
aparecer relaes que de outra forma no seriam descobertas (FACHIN, 2001, p.
42).

g) Pesquisa-ao: um tipo de pesquisa com base emprica que concebida e
realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da
situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo
(THIOLLENT, 1986, p.14).

118

3.2 MTODO
O mtodo, segundo Garcia (1998, p.44), representa um procedimento racional e
ordenado (forma de pensar), constitudo por instrumentos bsicos, que implica
utilizar a reflexo e a experimentao, para proceder ao longo do caminho
(significado etimolgico de mtodo) e alcanar os objetivos preestabelecidos no
planejamento da pesquisa (projeto).

Segundo Lakatos & Marconi (1995, p. 106), os mtodos podem ser subdivididos em
mtodos de abordagem e mtodos de procedimentos.

3.2.1 MTODO DE ABORDAGEM
a) Dedutivo: parte de teorias e leis mais gerais para a ocorrncia de fenmenos
particulares.
b) Indutivo: o estudo ou abordagem dos fenmenos caminha para planos cada vez
mais abrangentes, indo das constataes mais particulares s leis e teorias mais
gerais.
c) Hipottico-dedutivo: que se inicia pela percepo de uma lacuna nos
conhecimentos acerca da qual formula hipteses e, pelo processo dedutivo, testa
a ocorrncia de fenmenos abrangidos pela hiptese.
d) Dialtico: que penetra o mundo dos fenmenos atravs de sua ao recproca,
da contradio inerente ao fenmeno e da mudana dialtica que ocorre na
natureza e na sociedade.

3.2.2 MTODO DE PROCEDIMENTO

a) Histrico: parte do princpio de que as atuais formas de vida e de agir na vida
social, as instituies e os costumes tm origem no passado, por isso
importante pesquisar suas razes para compreender sua natureza e funo.

b) Monogrfico: Para Lakatos & Marconi (1996, p. 151) :
[...] um estudo sobre um tema especfico ou particular de suficiente valor representativo e
que obedece a rigorosa metodologia. Investiga determinado assunto no s em

119
profundidade, mas em todos os seus ngulos e aspectos, dependendo dos fins a que se
destina. [...]

c) Comparativo: consiste em investigar coisas ou fatos e explic-los segundo suas
semelhanas e suas diferenas. Geralmente o mtodo comparativo aborda duas
sries de natureza anloga tomadas de meios sociais ou de outra rea do saber,
a fim de detectar o que comum a ambos.

Este mtodo de grande valia e sua aplicao se presta nas diversas reas das
cincias, principalmente nas cincias sociais. Esta utilizao deve-se pela
possibilidade que o estudo oferece de trabalhar com grandes grupamentos
humanos em universos populacionais diferentes e at distanciados pelo espao
geogrfico. (FACHIN, 2001, p.37).

d) Etnogrfico: estudo e descrio de um povo, sua lngua, raa, religio, cultura...

e) Estatstico: mtodo que implica em nmeros, percentuais, anlises estatsticas,
probabilidades. Quase sempre associado pesquisa quantitativa.

Para Fachin (2001, p. 46), este mtodo se fundamenta nos conjuntos de
procedimentos apoiados na teoria da amostragem e, como tal, indispensvel no
estudo de certos aspectos da realidade social em que se pretenda medir o grau
de correlao entre dois ou mais fenmenos. Para o emprego desse mtodo,
necessariamente o pesquisador deve ter conhecimentos das noes bsicas de
estatstica e saber como aplic-las.

O mtodo estatstico se relaciona com dois termos principais: populao e
universo.

3.3 DELIMITAO DO UNIVERSO A SER PESQUISADO
Se a pesquisa for de campo e/ou envolver o mtodo estatstico, o tipo de
amostragem tambm precisar ser explicado.


120
Universo o conjunto de fenmenos, com todos os fatos apresentando uma
caracterstica comum, e populao como um conjunto de nmeros obtidos, medindo-
se ou contando-se certos atributos dos fenmenos ou fatos que compem um
universo.

3.4 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS
A principal forma de coleta de dados a leitura (livros, revistas, jornais, sites, CDs
etc.), que certamente utilizada para todos os tipos de pesquisa. Esta tcnica
tambm chamada de pesquisa bibliogrfica.

Existem, basicamente, dois tipos de dados:
Dados secundrios: so os dados que j se encontram disponveis, pois j foram
objeto de estudo e anlise (livros, teses, CDs, etc.).
Dados primrios: dados que ainda no sofreram estudo e anlise. Para colet-los,
pode-se utilizar: questionrio fechado, questionrio aberto, formulrio, entrevista
estruturada ou fechada, entrevista semi-estruturada, entrevista aberta ou livre,
entrevista de grupo, discusso de grupo, observao dirigida ou estruturada,
observao livre, brainstorming, brainwriting etc.

3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Segundo Rauen (1999, p. 141), a parte que apresenta os resultados obtidos na
pesquisa e analisa-os sob o crivo dos objetivos e/ou das hipteses. Assim, a
apresentao dos dados a evidncia das concluses e a interpretao consiste no
contrabalano dos dados com a teoria.

Para Trivios (1996, p.161), o processo de anlise de contedo pode ser feito da
seguinte forma: pr-anlise (organizao do material), descrio analtica dos dados
(codificao, classificao, categorizao), interpretao referencial (tratamento e
reflexo).

O objetivo da anlise sumariar as observaes, de forma que estas permitam
respostas s perguntas da pesquisa. O objetivo da interpretao a procura do

121
sentido mais amplo de tais respostas, por sua ligao com outros conhecimentos j
obtidos.

A interpretao tambm um processo de analogia com os estudos assemelhados,
de forma que os resultados obtidos so comparados com resultados similares para
destacar pontos em comum e pontos de discordncia.

Em sntese, a descrio da forma como sero analisados os dados da pesquisa.
Existem duas grandes tendncias:
a) Se a pesquisa for qualitativa, as respostas podem ser interpretadas global e
individualmente;
b) Se for quantitativa, provavelmente sero utilizadas tabelas e estatstica.

3.6 METODOLOGIA APLICADA NESTE TRABALHO
Este captulo descreve como foram obtidos os dados da pesquisa que serviram de
base para analisar a indstria da construo metlica, foras estratgicas
competitivas, atratividade do mercado, identificar ameaas e oportunidades, traar a
matriz de avaliao de valor e para a criao de um modelo de organizao virtual
na indstria da construo metlica.

Essa pesquisa foi caracterizada como exploratria com a coleta de informaes
altamente estruturada, proporcionando um melhor entendimento da situao das
empresas existentes, buscando a construo de hipteses baseada na reviso
bibliogrfica j mencionada nos captulos anteriores deste estudo.

Para responder pergunta quais so os gaps crticos entre as empresas atuais e as
organizaes virtuais", adotou-se como mtodo de pesquisa a "pesquisa
exploratria". Na figura 3.1, observa-se o relacionamento entre as caractersticas
das empresas atuais e das organizaes virtuais.

Assim, o presente trabalho teve por base uma pesquisa exploratria que viesse
atender ao objetivo de informar a real importncia do problema e o estgio em que
se encontram as informaes j disponveis sobre o assunto. As pesquisas

122
exploratrias proporcionam maior familiaridade e profundidade de entendimento do
comportamento do fenmeno em estudo no ambiente real, com vista a torn-lo mais
explcito.

Figura 3.1- Gaps a serem detectados entre empresas convencionais e organizaes
virtuais.

Situao Atual Organizao Virtual
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
Situao Atual Organizao Virtual
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6

Fonte:Osautores

Os dados apresentados neste trabalho, referentes s empresas citadas
nominalmente foram obtidos de fontes pblicas que esto descritas no item
Referncias.

Dentre as principais fontes citadas, podemos destacar:
www.alufer.com.br Alufer S.A.
www.medabil.com.br Medabil Sistemas Construtivos S.A.
www.icec.com.br Icec Indstria de Construo Ltda.
www.metasa.com.br Metasa S.A. Indstria Metalrgica
www.brafer.com.br - Brafer Construes Metlicas S.A.
www.codeme.com.br Codeme Engenharia S.A.
www.usiminasmecanica.com.br - Usiminas Mecnica Ltda
www.usiminas.com.br - Usiminas Siderrgicas de Minas Gerais S.A.
www.csn.com.br Companhia Siderrgica Nacional S.A.
www.gerdau.com.br Gerdau Aominas S.A.
www.cosipa.com.br - Companhia Siderrgica Paulista
www.acesita.com.br - ArcelorMittal Inox Brasil
www.inepar.com.br Inepar S.A.

123
www.adfgroup.com ADF GRoup Inc.
www.vale.com Companhia Vale do Rio Doce S.A.
www.corusconstruction.com Corus Group - Segundo maior produtor de ao
na Europa, subsidiria da Tata Steel, o sexto maior produtor de ao do
mundo.
www.wtorre.com.br - Wtorre Engenharia e Construo S.A.
www.inpar.com.br - Inpar S.A.
Ranking da Engenharia Brasileira (O EMPREITEIRO, 2007)

Dividimos a pesquisa em trs etapas:

a) Pesquisa nos sites de organizaes para levantamento de informaes sobre a
indstria da construo metlica.
Foram pesquisados os seguintes sites:
www.cbca-ibs.org.br Centro Brasileiro da Construo em Ao:
Participao das estruturas em ao no mercado da construo; Segmento de
ao como maior potencial de crescimento dentro do setor de construo civil;
consumo aparente de laminados per capita.
www.abcem.org.br/ - Associao Brasileira da Construo Metlica:
Investimentos previstos em siderurgia no Brasil
www.worldsteel.org/ - International Iron and Steel Institute:
Evoluo da produo mundial de ao bruto por regio
www.ilafa.org Instituto Latino Americano del Fierro y el Acero:
Estatisticas do mercado de ao Latino Americano
www.steelconstruction.org:
British Constructional Steelwork Association Limited Organizao Britnica
da indstria de construo em ao que promove o uso de estruturas de ao,
no suporte a projetistas e clientes.
Produo de construes metlicas no Reino Unido; evoluo da participao
de mercado de vrios materiais estruturais; evoluo da construo em ao e
em concreto no Reino Unido.
http://www.ipesi.com.br:
Revista especializada do setor metalrgico.
www.arquitetura.com.br:

124
Portal especializado em arquitetura, que oferece aos usurios facilidade de
acesso notcias do setor, revistas, associaes, sindicatos, publicaes,
artigos especializados, cursos e eventos, arquitetos e empresas atuantes no
segmento de arquitetura.
www.sescsp.org.br:
SESC - Servio Social do Comrcio uma instituio de carter privado, sem
fins lucrativos e de mbito nacional. Tem por finalidade a promoo do bem-
estar social, o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida do
trabalhador no comrcio e servios, de sua famlia e da comunidade em geral.
www.inda.org.br:
INDA, Instituto Nacional dos Distribuidores de Ao, uma Instituio No
Governamental, legalmente constituda, sem fins lucrativos, cujo principal
objetivo promover o uso consciente do Ao, tanto no mercado interno
quanto externo.
www.worldsteel.org/:
International Iron and Steel Institute (IISI) - uma das maiores e mais dinmicas
associaes industriais do mundo. Representa aproximadamente 190
produtores de ao (incluindo as 20 maiores companhias de ao do mundo).
Membros do IISI produzem cerca de 98% do ao do mundo. Foi fundada em
19 de outubro de 1967.
http://www.steelconstruct.com/:
European Convention for Constructional Steelwork a federao da National
Associations of Steelwok Industries e cobre uma rede mundial de companhias
industriais, universidades e institutos de pesquisa ligados construo
metlica. Produo de estruturas metlicas em 2006 e market share dos
pases membros da ECCS.
http://www.ibge.gov.br:
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE se constitui no principal
provedor de dados e informaes do pas, que atendem s necessidades dos
mais diversos segmentos da sociedade civil, bem como dos rgos das
esferas governamentais federal, estadual e municipal.




125
Por meio da pesquisa nos sites relacionados e das entrevistas apoiadas por
formulrio e painel Delphi, foram estabelecidas as relaes e correlaes entre as
informaes levantadas, para a elaborao do estudo de caso. Por no haver
estatsticas confiveis no setor, decidimos utilizar o mtodo Delphi para a
consolidao de algumas informaes (vide item 3.6.1).

a) Pesquisa em revistas e publicaes especializadas sobre informaes
atualizadas sobre a indstria da construo civil:
Unio Nacional da Construo (UNC)
Criada a partir da iniciativa de empresrios da Cadeia Produtiva da
Construo a Unio Nacional da Construo (UNC), tem como objetivo
principal pensar o setor de uma forma convergente e encontrar um caminho
para contribuir na construo de um projeto que garanta o desenvolvimento
sustentvel do Brasil e, por conseqncia, ampliar o mercado de atuao da
construo brasileira, em qualquer segmento que se atue.
O Empreiteiro
Publicao tcnica mensal, segmentada, dirigida a todos os segmentos dos
setores pblicos e privados de Infra-estrutura (obras de, transporte, energia,
saneamento, habitao social e telecomunicaes), da indstria de
Construo Industrial (fbricas, hipermercados etc.) e imobilirio.

Extraiu-se a participao relativa dos setores no ranking da engenharia
brasileira, evoluo da receita bruta das maiores empresas brasileiras de
Servios Especiais de Engenharia, e finalmente a receita bruta das 5 maiores
empresas brasileiras de Construo Metlica.
O Estado de So Paulo
Empresa do Grupo Estado, o mais antigo dos jornais da cidade de So
Paulo ainda em circulao.

b) Pesquisa do mercado de construo metlica por meio de entrevistas com a
utilizao de questionrios especficos a diversos setores da cadeia produtiva da
construo civil.
Por meio de entrevistas com executivos de empresas da cadeia produtiva da
construo civil do mercado brasileiro, identificou-se as caractersticas e

126
estratgias organizacionais das empresas de construo metlica, e o
distanciamento entre elas e as organizaes virtuais em seu pleno conceito.

3.6.1 MTODO DELPHI
O mtodo Delphi foi desenvolvido por Olaf Helmes, na dcada de 60, e consiste em
perguntar, de forma individual e por meio de questionrios pr-elaborados, a um
conjunto de especialistas, sobre a tendncia de futuro de um determinado fator
crtico, sistema ou parte deste. Weaver (1971) afirma que:
[...] a tcnica Delphi tem como conceito o princpio de que vrias cabeas pensam
melhor que uma, quando se buscam conjecturas subjetivas sobre o futuro... e que os
participantes iro montar conjecturas baseadas em julgamentos racionais e no
simplesmente por achismos. [...]

Segundo Ludwig (1997) apud Braga (2007) a tcnica Delphi um processo de
explorao das oportunidades futuras, que objetiva buscar um consenso atravs de
uma combinao de questionamentos de estrutura qualitativa e quantitativa.

Para Wright, Lawrence e Collopy (1996) apud Braga (2007) a tcnica Delphi
utilizada em situaes de julgamento e prospeco, nas quais os modelos
estatsticos clssicos no so possveis devido a uma suposta descontinuidade das
informaes e dados histricos, econmicos e tcnicos. Neste caso, as informaes
oriundas das observaes e inferncias do julgamento humano so necessrias. A
tcnica Delphi pode ser caracterizada por quatro pontos bsicos: anonimato,
interao, troca de informaes e controle estatstico das respostas dadas. O
anonimato conseguido atravs da tcnica de estruturao e envio de questionrios.
Este "isolamento" importante porque se consegue a opinio de cada perito e no
uma opinio obtida por um processo de discusso em grupo. Alm disso, este
procedimento permite que cada especialista se expresse sem a interferncia de
possveis "presses sociais", como por exemplo, a influncia de opinio de um grupo
ou de um especialista renomado. Teoricamente, isto permite que cada membro do
grupo de especialistas analise as idias tendo como base apenas no mrito (Wright
e Rowe, 1999) apud Braga (2007).


127
As perguntas so feitas em vrias rodadas, so ainda analisadas e refeitas para que
os especialistas possam reavaliar suas primeiras posies e tentar chegar a um
senso comum. O mtodo busca convergir as opinies dos peritos e levantar
determinados pontos em comum sobre assuntos consistentes. O mtodo Delphi
composto por dois grupos de trabalho.

Um grupo de especialistas ou especialista, que tm como objetivo elaborar
estimativas, atravs de um processo de raciocnio lgico, as quais sero
comparadas, corrigidas e complementadas em fases seqenciais de estimulao
atravs das respostas de sucessivos questionrios (Grumbach, 1997 apud Braga
2007). O grupo de peritos, composto por pessoas que so reconhecidas pelo seu
intenso conhecimento em uma parte do sistema estudado, pelo seu conhecimento
superficial das outras partes do sistema e pelo grande interesse em participar de tais
estudos. O nvel de conhecimento de cada perito poder ser explicitado por ele
prprio, quando mediante uma pergunta especfica de uma determinada parte do
sistema em estudo.

O grupo de controle ou pesquisador tem como objetivo gerenciar o processo de
julgamento de valores emitidos pelos especialistas, atravs do estudo analtico das
opinies coletadas, buscando no alter-las ou descaracteriz-las e elaborando as
snteses das concluses e o formato final do trabalho. A possvel disperso que
poder existir no tocante s respostas dos peritos, por sua caracterstica de
interao, poder ser diminuda, at chegar a um consenso, atravs da
realimentao das informaes para os peritos. Logo, cada especialista ter a
possibilidade de rever suas posies iniciais a cada rodada de perguntas.

O mtodo Delphi pode ser dividido em trs fases. Na primeira fase tem-se a
definio da rea de estudo e a confeco do primeiro questionrio, levando-se em
conta que os estudos Delphi so conduzidos, normalmente, com pelo menos trs
rodadas. A elaborao do questionrio deve considerar algumas caractersticas
fundamentais: as questes devem ser precisas, passveis de quantificao e
independentes.


128
A segunda fase consiste na seleo dos peritos que iro participar de um estudo de
prospeco. Para Godet (2000) apud Braga (2007) o perito deve ser escolhido pela
sua capacidade de prever o futuro. Normalmente, a maioria dos estudos que utilizam
tal tcnica trabalha com uma faixa de 15 a 20 especialistas, sendo que um grande
nmero de especialistas pode gerar uma grande quantidade de itens e idias,
dificultando o processo de contextualizao (Ludwig, 1997 apud Braga 2007). O
nmero de especialistas , geralmente, determinado pela variedade de temas
envolvidos. Debecq, Van de Ven & Gustafson apud Braga (1997) sugerem um
nmero mnimo de especialistas. Dalkey, Rourke, Lewis e Snyder (1972) apud Braga
(2007) consideram que existe um real aumento na confiabilidade dos resultados,
quando se tem um nmero elevado de especialistas. Quando se trabalha com um
nmero baixo de especialistas, deve-se buscar pessoas que possuam um elevado
conhecimento e experincia nas reas abordadas. No se espera destes
especialistas uma viso superficial dos temas envolvidos. Esta escolha deve levar
em considerao menos os ttulos ou postos hierrquicos, do que seu conhecimento
sobre o assunto estudado.

Geralmente, cria-se uma hierarquia de conhecimento, normalmente assumindo
valores algbricos, sobre o assunto em pauta. Os nveis so divididos em:

Alto: neste nvel, consideram-se todos os especialistas que possuem um
conhecimento especializado sobre o assunto ou tema.
Mdio: neste nvel, levam-se em conta todos os especialistas que possuem um
bom conhecimento sobre o assunto, mas no chega a ser um conhecedor
especfico.
Baixo: neste nvel, enquadram-se todos os especialistas que tm conhecimento
sobre o assunto atravs de literatura especializada.

Na terceira fase, os questionrios so enviados juntamente com uma carta de
apresentao, mostrando os objetivos do estudo e os passos e regras para a
execuo do processo de coleta de informaes.

A partir das questes abertas do primeiro questionrio, o(s) pesquisador(es)
estrutura(m) uma srie de tpicos. O segundo questionrio desenvolvido pelo(s)

129
pesquisador(es), atravs das informaes coletadas durante a primeira rodada.
Durante a segunda rodada, pede-se aos especialistas que revejam todos os itens
identificados na primeira rodada. Para estabelecer, preliminarmente, uma prioridade
entre os itens, os especialistas podem utilizar uma escala de valor ou criar um rank
ordenado. Nesta etapa os especialistas so, ento, convidados a comentar sobre as
razes para os valores adicionados e adicionar outros tpicos. Durante a terceira
rodada, e qualquer outra rodada necessria, os especialistas reavaliam cada item.
Para auxiliar suas consideraes, os participantes podem ser municiados com: (a)
feedback com informaes estatsticas sobre os valores atribudos pelo prprio para
cada item; (b) a mdia atribuda a cada item pelo grupo; (c) um sumrio dos
comentrios feitos por cada especialista. Este processo de feedback permite que os
especialistas fiquem cientes dos valores atribudos para cada opinio e as razes
subjacentes que levaram cada especialista a atribuir estes valores. Observa-se que,
normalmente, as rodadas Delphi continuam at um nvel pr-determinado de
consenso alcanado ou nenhuma informao nova adicionada, e que na maioria
dos casos trs rodadas so suficientes.

Outra forma de questionrio Delphi consiste em determinar questes fechadas e
contextualizadas e perguntar aos especialistas a probabilidade de ocorrncia, no
horizonte temporal determinado, de uma determinada varivel, que pode ser de
ordem tecnolgica, poltica, social, econmica, ambiental etc..

Na segunda rodada de perguntas, os especialistas so confrontados com um quadro
comparativo que contm os valores dados pelo prprio e a mdia do grupo. A partir
deste ponto os especialistas so convidados a refletirem sobre os valores dados e
caso queiram estes modificam os valores anteriormente atribudos. Caso haja
necessidade, outras rodadas de perguntas sero feitas, quando cada especialista
ser convidado a comentar os argumentos divergentes at se atingir um consenso
mediano de opinies.






130
Figura 3.2 Esquema simplificado de como se processa um estudo Delphi.

Fonte:LaboratriodeEstudoeDesenvolvimentodaSociedadedaInformao(2008)

As principais vantagens do mtodo Delphi podem, assim, ser determinadas:

Envolvimento de pessoas de uma extensa rea geogrfica, evitando a
desvantagem do mtodo de criao de comits;
Eliminao da influncia da posio (status) e do poder de personalidade entre
os especialistas convidados;
Obteno de um consenso final, devido s rodadas de perguntas;
Obteno de informaes sobre a evoluo futura do problema estudado,
atravs dos acontecimentos presentes, tendncias e rupturas determinantes;
Possibilidade de utilizao nos vrios campos do conhecimento (economia,
poltica, tecnologia e cincias sociais);
Manuteno do sigilo de opinio.

Contudo, existem alguns pontos crticos, que devem ser observados no mtodo
Delphi:


131
O tempo para a elaborao do questionrio pode ser elevado dependendo do
nvel de complexidade do setor estudado e da variedade dos temas propostos;
O critrio de identificao e seleo dos especialistas deve ser bem
estabelecido;
"Os eruditos de uma mesma disciplina tendem a pensar em uma mesma linha
de pensamento, o que pode faz-los chegar a um consenso de opinio, sem
considerar todos os fatores relevantes" ;
O processo de adaptao das respostas dos especialistas, a partir do primeiro
questionrio, para uso nas rodadas subseqentes pode gerar uma impreciso na
traduo das opinies dos especialistas;
possvel no conhecer suficientemente as tendncias sobre as linhas de
pensamento envolvidas, quando se considera eventos futuros.

O mtodo Delphi foi utilizado para responder a 3 perguntas:
Qual foi a produo total de estruturas metlicas no Brasil em 2007?
Quais so as empresas reconhecidas pelo mercado com requisitos de
qualidade?
Quannto elas produziram juntas em 2007?

3.6.2 CRITRIOS PARA SELEO DA UNIDADE DE PESQUISA DE MERCADO
Delimitou-se como unidade de pesquisa as empresas de construo civil no setor de
estruturas metlicas, que fossem registradas no Conselho Regional de Engenharia e
Arquitetura CREA em todo o territrio brasileiro. Dentre as construtoras, escolheu-
se empresas de porte variado, com vasta experincia em projetos variados, incluindo
projetos de edificaes, infra-estrutura etc. Utilizou-se como critrios de seleo das
construtoras e empreiteiros a experincia em obras, o tempo de atuao no mercado,
interesse no projeto das edificaes, e nos segmentos de atuao: montagens em
diversos setores industriais (Automobilstico, Siderrgico, Alimentcio, Qumico,
Petroqumico, Papel e Celulose, Minerao, Bens de capital) e em obras pblicas.

A cadeia de fornecedores na construo civil longa e complexa, conforme descrito
na situao problema deste trabalho. Assim, para a seleo da unidade de pesquisa,
decidiu-se eleger alguns representantes da cadeia de fornecedores, a saber:
Fornecedores de insumos:

132
o Siderrgicas, as quais fornecem a matria-prima principal para a
execuo dos projetos, o ao;
o Fabricantes de tintas, parafusos, tubos, proteo contra incndio etc..
Projetistas:
o Arquitetos.
o Engenheiros Calculistas.
Fabricantes de estrutura metlica.
Distribuidores de ao.
Clientes
o Construtoras;
o Consumidores finais
o No-clientes

Incluiu-se nesta pesquisa as associaes de classe, institutos e rgos que
representam e defendem os interesses do setores siderrgicos e de construo
metlica.
Associaes
o ABCEM Associao Brasileira da Construo Metlica
o CBCA Centro Brasileiro da Construo em Ao
o IAB Instituto de arquitetos do Brasil
o ABECE Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria
Estrutural

As entrevistas seguiram um plano de trabalho para que no momento em que
estivessem sendo realizadas as informaes necessrias no deixassem de ser
colhidas.

3.6.3 COLETA DE DADOS
Devido ao grande nmero de empresas pertencentes cadeia de valor, optou-se por
realizar a pesquisa por meio de formulrio eletrnico, para facilitar o acesso aos
entrevistados, o preenchimento das respostas foi realizado utilizando-se a Internet
como meio de coleta e consolidao dos dados (vide convites no Anexo A e
formulrios no Anexo B).


133
Foi utilizada a ferramenta para criao de formulrios on line disponvel em:
http://www.formfacil.com/.

Dessa maneira, considerou-se o seguinte protocolo de coleta de dados para a
conduo da pesquisa exploratria:

a) Levantamento da listagem inicial das empresas para as quais os questionrios
seriam enviados.

b) Identificao da mdia e alta gerncia para aplicao do questionrio: por meio
de base de dados de empresas que atuam neste segmento, identificou-se os
profissionais mais qualificados para responder ao questionrio, levando-se em
considerao a sua experincia dentro da empresa, experincia no mercado de
construo civil e poder de deciso dentro da empresa.

c) Envio de e-mail com breve descrio dos objetivos da pesquisa e informando o
escopo do trabalho. Atravs de link a um site da internet, o entrevistado teria
acesso a um questionrio eletrnico, onde as perguntas so automaticamente
tabuladas e consolidadas.

3.6.4 DESCRIO DO QUESTIONRIO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS

Entrevistados
Executivos de empresas do setor de construo civil incluindo os fabricantes e
fornecedores no segmento de estruturas metlicas. Os questionrios foram enviados
a toda a cadeia de valor das empresas que atuam em construes metlicas.
Questionrios diferenciados foram elaborados para projetistas, fabricantes,
fornecedores, distribuidores, clientes e associaes de classe.

Questionrios
Os questionrios foram adaptados a cada grupo de empresas pertencentes cadeia
de fornecimento da indstria de construo metlica. Os questionrios foram
elaborados utilizando-se uma srie de questes dissertativas, onde a experincia do
entrevistado explorada e questes utilizando-se a escala de Likert.

134
As escalas de Likert, ou escalas somadas, requerem que os entrevistados
(avaliadores) indiquem seu grau de concordncia (aprovao) ou discordncia
(reprovao) com as declaraes (informaes) que esto sendo medidas
(avaliadas).

Desta maneira, atribuiu-se valores numricos s respostas para refletir a fora e a
direo da reao do entrevistado (avaliador) declarao. As declaraes de
concordncia (aprovao) devem receber valores positivos ou altos enquanto as
declaraes das quais discordam (reprovao) devem receber valores negativos ou
baixos (BAKER, 2005 apud Oliveira 2005).

Mattar (2001) apud Oliveira (2005) explica que a cada clula de resposta atribudo
um nmero que reflete a direo da atitude do respondente (avaliador) em relao a
cada afirmao / informao. A pontuao total da atitude de cada respondente
(avaliador) dada pela somatria das pontuaes obtidas para cada afirmao.

As principais vantagens das Escalas Likert em relao s outras, segundo Mattar
(2001) apud Oliveira (2005) so: a simplicidade de construo; o uso de afirmaes
que no esto explicitamente ligadas atitude estudada, permitindo a incluso de
qualquer item que se verifique, empiricamente, ser coerente com o resultado final.

Os seguintes questionrios foram desenvolvidos para cada elemento da cadeia de
valores da indstria de construo civil em ao.

3.6.4.1 SIDERRGICAS
Caracterizao da Empresa
Identificao da empresa, capacidade instalada, e mercado em que atua.

Comparativo entre edificaes estruturadas em concreto e em de ao.
Seqncia de questes com escala Likert, para avaliar o grau de importncia destes
dois mtodos construtivos, do ponto de vista da empresa entrevistada.

Os seguintes pontos foram questionados:
A qualidade das estruturas de ao

135
A velocidade de construo das estruturas em ao
A confiabilidade das estruturas de ao
O custo das estruturas de ao
A flexibilidade de empreendimentos em estruturas de ao
A durabilidade de estruturas de ao
Os conhecimentos sobre estruturas de ao por parte das empresas
entrevistadas
A confiabilidade das estruturas de ao
O atendimento dos fabricantes de estruturas de ao
A facilidade de aquisio de estruturas de ao
A participao e cooperao dos fabricantes de estruturas de ao durante o
desenvolvimento do projeto
A probabilidade de aparecimento de patologias em edifcios estruturados em
ao
A facilidade de inspeo das estruturas de ao
A quantidade de informaes disponveis sobre estruturas em ao

Anlise interna da Empresa
Perspectivas da empresa para os prximos anos no tocante produo. Anlise do
grau de influncia da empresa no setor de estruturas metlicas e participao no
mercado. Grau de dependncia do mercado externo.

Anlise SWOT. Anlise das cinco foras de Porter: nmero de concorrentes e a sua
rivalidade; novos concorrentes, poder de negociao dos clientes, poder de
negociao dos fornecedores, e aparecimento de produtos substitutos.

A rivalidade da indstria em relao ao nmero de concorrentes
A rivalidade da indstria em relao taxa de crescimento do setor
A rivalidade da indstria em relao diversidade de concorrentes
A rivalidade da indstria em relao assimetria da informao
A rivalidade da indstria em relao ao nvel de publicidade
O poder de barganha dos clientes intermedirios
O poder de barganha dos clientes finais
A disponibilidade de informao do comprador sobre o produto

136
O poder e competitividade dos produtos substitutos
Quais so os produtos substitutos?
O nvel de preo dos produtos substitutos
O nvel de preo praticado pelo setor
O grau de diferenciao da matria-prima utilizada pelo setor
A fora dos fornecedores de matria-prima para o setor
O custo das matrias-primas em relao ao preo de venda
O custo dos fatores de produo em relao ao preo de venda
A quantidade de fornecedores de matria-prima
A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos etc.) no setor
A exigncia de capital para entrar no setor
A diferenciao dos produtos oferecidos pelo setor
A influncia das polticas governamentais no setor
A atratividade (fatores externos) do mercado
A fora competitiva (fatores internos) do setor
O potencial de crescimento do mercado de construes em ao
A participao do setor em relao participao de seu maior concorrente

3.6.4.2 FORNECEDORES
Este questionrio foi focado principalmente na relao com os clientes, onde a
empresa indicou o grau de importncia de cada atributo em relao sistema de
comunicao, o relacionamento com fornecedores, o ambiente de negcios e o
gerenciamento de custos do setor, assim como, auto-avaliou a aplicao destes
itens dentro de suas empresas.

Os seguintes itens foram abordados.
A eficcia do sistema de comunicao interna
A eficcia do sistema de comunicao externa
Conhecimento sobre o ambiente operacional do cliente
Intensidade da comunicao com o cliente
Agilidade nas transaes com o cliente
O nvel de confiana NOS clientes
O nvel de confiana DOS clientes
Conhecimento sobre o ambiente de negcios do cliente

137
O nvel de compartilhamento de recursos, instalaes e competncias
essenciais com os clientes
O envolvimento dos clientes no processo de melhoria contnua
O envolvimento de todas as reas funcionais da empresa na fase de definio
do projeto do cliente
O gerenciamento do projeto integrado com os clientes
A disponibilidade de recursos
O respeito ao prazo de entrega dos produtos e servios
O alcance geogrfico da empresa
Estrutura para manter oportunidades especficas de negcios
A adaptabilidade/flexibilidade da empresa com as constantes mudanas globais
A capacidade da empresa em apoiar processos, em diversas obras do cliente,
em paralelo
A terceirizao de atividades especficas
O envolvimento na definio do custo da obra do cliente
O envolvimento na concepo do projeto do cliente
Diferenciao de preos para clientes, em funo do grau de integrao
A oferta de alternativas aos clientes para atender a custos objetivos
O planejamento de lucros no longo prazo
O treinamento dado a clientes
O compartilhamento de lucros, custos e riscos com os clientes
Nvel de conhecimento sobre os custos do cliente
Transparncia sobre os custos da empresa ao cliente
O que a empresa pode oferecer / sugerir para aumentar o uso de estruturas de
ao no pas?

3.6.4.3 PROJETISTAS
Caracterizao da Empresa
Identificao da empresa e atividade principal. Tipo de projetos e obras executadas
pela empresa. Utilizao das estruturas de ao em seus projetos.

Anlise da indstria de ao

138
Necessidade de mudana no setor da construo em ao para aumentar sua
utilizao. Principais pontos de relevncia da construo em ao em relao
construo em concreto. Utilizao de estrutura de ao em edifcios residenciais.

Comparativo entre a construo estruturada em concreto e em ao.
Seqncia de questes com escala Likert, para avaliar o grau de importncia destes
dois mtodos construtivos, do ponto de vista da empresa entrevistada. Neste
comparativo, foram abordados os mesmos itens do questionrio para as siderrgicas


3.6.4.4 FABRICANTES
Caracterizao da Empresa
Identificao do empresa e atividade principal. Tipo de projetos e obras executadas
pela empresa. Utilizao das estruturas de ao em seus projetos.

Anlise da indstria de ao
Necessidade de mudanas no setor da construo em ao para aumentar sua
utilizao. Principais pontos de relevncia da construo em ao em relao
construo em concreto. Utilizao de estrutura de ao em edifcios residenciais.

Comparativo entre Construo Civil com estrutura de concreto e estrutura
de ao.
Seqncia de questes com escala Likert, para avaliar o grau de importncia destes
dois mtodos construtivos, do ponto de vista da empresa entrevistada. Neste
comparativo, foram abordados os mesmos itens do questionrio para as siderrgicas

Anlise do sistema de comunicao
Identificao dos principais canais de comunicao; grau de formalizao dos
sistemas de comunicao; intensidade de uso e identificao das tecnologias de
informao empregadas.

Terceirizao

139
Grau de terceirizao dentro da empresa; seleo e contratao de empresas
terceirizadas; relacionamento entre as diversas empresas terceirizadas;
remunerao; grau de dependncia; participao nos resultados.

Alianas estratgicas
Identificar a existncia de alianas estratgicas e competncias complementares
agregadas s empresas; descrever o relacionamento e acordos de parcerias.

Os seguintes itens foram abordados para avaliar o sistema de comunicao, o
relacionamento com fornecedores, o ambiente de negcios e o gerenciamento de
custos do setor.

A eficcia do sistema de comunicao interna
A eficcia do sistema de comunicao externa
O conhecimento dos fornecedores
A comunicao com os fornecedores
A agilidade nas transaes com os fornecedores
A confiana NOS fornecedores
A confiana DOS fornecedores
A integrao de atividades com os fornecedores
O compartilhamento de recursos, instalaes e competncias essenciais com
os fornecedores
O processo de melhoria contnua envolvendo fornecedores
O envolvimento de todas as reas funcionais dos fornecedores na fase de
definio do projeto
O envolvimento de todas as reas funcionais dos prestadores de servios na
fase de definio do projeto
O envolvimento de todas as reas funcionais da empresa na fase de definio
do projeto
O gerenciamento do projeto integrado com os fornecedores e prestadores de
servios
A disponibilidade de recursos
Prazos de entrega das obras
O alcance geogrfico da empresa

140
Manuteno de estrutura para atender oportunidades especficas
A adaptabilidade/flexibilidade da empresa com as constantes mudanas globais
A capacidade da empresa em conduzir processos de obra em paralelo
A fase de definio do projeto
O envolvimento dos fornecedores na definio do custo da obra
O envolvimento de fornecedores e prestadores de servios na concepo do
projeto
O preo dos concorrentes
A oferta de alternativas pelos fornecedores para atender a custos objetivos
O planejamento de lucros no longo prazo
O treinamento dado a fornecedores e prestadores de servios
O compartilhamento de lucros, custos e riscos com os fornecedores
Conhecimento dos custos dos fornecedores e prestadores de servios
Informao dos custos da empresa aos fornecedores

Equipes/profissionais com as quais a empresa atua:
o Equipe de projetos prpria
o Equipe de projetos terceirizada
o Equipe de produo prpria
o Equipe de produo terceirizada
o Equipe de pintura prpria
o Equipe de pintura terceirizada
o Equipe de montagem externa prpria
o Equipe de montagem externa terceirizada
o Equipe de planejamento prpria
o Equipe de planejamento terceirizada
o Engenheiro de fbrica prprio
o Engenheiro de fbrica terceirizado
o Engenheiro de montagem externa prprio
o Engenheiro de montagem externa terceirizado
o Inspetor de qualidade prprio
o Inspetor de qualidade terceirizado
o Transporte externo prprio
o Transporte externo terceirizado

141


3.6.4.5 DISTRIBUIDORES
Para os distribuidores o objetivo principal foi realizar um levantamento de
informaes sobre o a posicionamento de cada empresa entrevistada, e o seu grau
de participao no mercado.

3.6.4.6 CLIENTES FINAIS, INTERMEDIRIOS E NO CLIENTES
Principal objetivo deste levantamento a identificao dos fatores e motivao que
influem na deciso de compra por estruturas de ao.

Caracterizao da Empresa
Identificao da empresa e atividade principal. Tipo de projetos e obras executadas
pela empresa. Utilizao das estruturas de ao em seus projetos.

Comparativo entre Construes estruturadas em concreto e em ao.
Seqncia de questes com escala Likert, para avaliar o grau de importncia destes
dois mtodos construtivos, do ponto de vista da empresa entrevistada. Neste
comparativo, foram abordados os mesmos itens do questionrio para as siderrgicas

3.6.4.7 ASSOCIAES
Anlise global das indstrias de construo em ao, nmero de empresas,
regionalizao e participao no mercado, no tocante a nmero de empregos
oferecidos, capacidade produtiva, faturamento e venda. Novos entrantes no
mercado, e concorrncia interna e externa. Outras caractersticas: diversidade de
concorrentes, rivalidade da indstria em relao ao nvel de publicidade, poder de
barganha dos clientes intermedirios, poder de barganha dos clientes finais,
disponibilidade de informao do comprador sobre o produto, poder e
competitividade dos produtos substitutos, os principais substitutos e nvel de preo
dos produtos substitutos, nvel de preo praticado pelo setor, grau de diferenciao
da matria-prima utilizada pelo setor, fora dos fornecedores de matria-prima para
o setor e custo das matrias-primas em relao ao preo de venda, custo dos
fatores de produo em relao ao preo de venda, quantidade de fornecedores de
matria-prima, existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos etc.) no setor,

142
exigncia de capital para entrar no setor, diferenciao dos produtos oferecidos pelo
setor, influncia das polticas governamentais no setor, atratividade (fatores externos)
do mercado, fora competitiva (fatores internos) do setor, potencial de crescimento
do mercado de construes em ao, participao do setor em relao participao
de seu maior concorrente.

3.6.5 ANLISE DOS DADOS DA PESQUISA
Tratamento dos Dados
Os dados coletados nas entrevistas so analisados por meio da tcnica de Anlise
de Contedo.

Para Gomes (1994)
[...] A tcnica de anlise de contedo, atualmente compreendida muito mais como um
conjunto de tcnicas, surgiu nos Estados Unidos no incio do atual sculo. Seus
primeiros experimentos estavam voltados para a comunicao de massa. At os anos 50
predominava o aspecto quantitativo da tcnica que se traduzia, em geral, pela contagem
da freqncia da apario de caractersticas nos contedos das mensagens veiculadas.
Atualmente podemos destacar duas funes na aplicao da tcnica. Uma se refere
verificao de hipteses e / ou questes. Ou seja, atravs da anlise de contedo,
podemos encontrar respostas para as questes formuladas e tambm podemos
confirmar ou no as afirmaes estabelecidas antes do trabalho de investigao
(hipteses). A outra funo diz respeito descoberta do que est por trs dos contedos
manifestos, indo alm das aparncias do que est sendo comunicado. As duas funes
podem ser aplicadas a partir de princpios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa. [...]

Os dados obtidos foram preliminarmente submetidos aos seguintes procedimentos:
estabelecimento de categorias; codificao e avaliao das generalizaes obtidas.
Sua interpretao efetuou-se mediante a anlise qualitativa do contedo seguindo
as trs etapas bsicas estabelecidas por Bardin (1977).

Pr-anlise: que corresponde organizao do material oral e escrito coletado
para efeito de observao e comparao das mensagens. Fase de preparao,
na qual se estabelece os possveis caminhos a seguir, objetivos e meios para
atingi-los. Geralmente, abrange trs itens:

143
o escolha de documentos: consiste em se fazer uma leitura flutuante do
material compilado. Num primeiro momento so selecionados aqueles que
podem ser mais teis;
o formulao de hipteses, objetivos ou questes a analisar. Elaboram-se
afirmaes provisrias que so verificadas no decorrer da anlise,
tomando-se por base conhecimentos tericos;
o a elaborao de indicadores que fundamentem a interpretao final.

Descrio analtica: referente descrio do contedo das respostas dos
entrevistados que exemplificam a anlise do material coletado, como tambm, s
citaes literais das falas dos sujeitos; e
o Interpretao referencial: relativa s interpretaes das respostas
associadas aos conceitos que emergem nas entrevistas tendo, sempre
como referencial, os enfoques tericos revistos na literatura, realizada,
nesse estudo, concomitantemente descrio analtica.

A anlise de contedo foi caracterizada pelo uso de algumas regras bsicas
recomendadas por Rizzini et al. (1999):
Homogeneidade, quando as categorias renem elementos relacionados a um
mesmo princpio ou aspecto do objeto analisado;
Excluso mtua, nesse caso os dados brutos devem ser reunidos, conforme
seu significado comum, imperativamente em uma nica categoria, evitando-se
criar categorias imprecisas, onde o mesmo dado possa ser integrado a mais
de uma categoria;
Pertinncia, nesse sentido as categorias devem ser estabelecidas de acordo
com o material disponvel, para que no sejam criadas categorias relativas a
temas que no foram abordados pelos sujeitos investigados;
Objetividade, pois a descrio dos procedimentos deve ser clara, para que
outros pesquisadores possam chegar a resultados similares atravs dos
mesmos procedimentos o que garante a fidedignidade da anlise;
Exausto, ao ter como meta esgotar todos os assuntos pertinentes pesquisa
abordados pelos sujeitos.


144
Para a anlise dos dados obtidos por meio das pesquisas, analisou-se cada
empresa no tocante rea de atuao, classificando-as quanto utilizao da
estrutura de ao em seus projetos. Criamos trs grupos de tipos de clientes segundo
esta caracterstica e s respostas de seus questionrios, foram atribudos valores
numricos escala de Likert - para refletir a fora e direo da reao do
entrevistado, segundo Baker (2005) apud Oliveira (2005); definindo-se assim a
percepo. Todas as respostas foram tabuladas para a gerao de grficos, que
esto ilustrados no Capitulo 4 deste trabalho.

Por meio desta tabela, detectou-se os pontos fundamentais em comum a todos os
entrevistados referentes s caractersticas da construo metlica, listados no item
questionrios do Captulo 3 Metodologia; assim, como os pontos onde a
percepo do entrevistado baixa.

Por meio da anlise das respostas recebidas, avaliou-se a atratividade do setor e as
cinco foras de Porter (1992), utilizando os conceitos de Kim e Mauborgne (2005),
criou-se a matriz de avaliao de valor entre edificaes em ao e em concreto, o
grfico da percepo de valor dos entrevistados, assim como a Matriz Eliminar-
Reduzir-Elevar-Criar e a aderncia da realidade atual e os conceitos de organizao
virtual apresentados no Captulo 2.

Adicionalmente desenvolveu-se a anlise SWOT, avaliao das competncias
essenciais, estratgias genricas das empresas, critrios de desempenho e
iniciativas de parcerias de longo prazo.

145


ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os dados pertinentes e significativos, obtidos nos estudos de
caso, por meio das entrevistas apoiadas por formulrios e painel Delphi. So
estabelecidas as relaes e correlaes entre as informaes levantadas,
possibilitando a interpretao das evidncias encontradas na amostra estudada,
para confirmar ou refutar a hiptese enunciada.

De 24 de novembro de 2007 a 15 de fevereiro de 2008 foram contatadas 149
empresas fabricantes de estruturas de ao (todas fazem parte do banco de dados da
ABCEM ou do CBCA e tm registro no CREA), 5 usinas siderrgicas, 71 empresas
fornecedoras de outros insumos para a construo metlica, 167 construtoras
(constantes no Ranking da Engenharia Brasileira (O EMPREITEIRO, 2007)), 137
empresas do setor privado que j construram ou ampliaram suas instalaes, 30
escritrios de projeto estrutural e de arquitetura (associados ABECE ou ao IAB),
todas do setor privado e 5 associaes de classe.

Todas as empresas, representadas por profissionais da mdia e alta gerncia foram,
por e-mail, convidadas a participar da pesquisa (vide convites no Anexo A). As que
aceitaram, por meio do link disponibilizado no prprio convite, acessaram o site
http://www.formfacil.com, identificaram-se e responderam s questes reproduzidas
no Anexo B.

Tivemos retorno de 15 fabricantes, 2 siderrgicas, 12 fornecedores, 27 construtoras,
9 empresas consumidoras, 6 escritrios de projeto e arquitetura e 2 associaes de
classe, totalizando 73 formulrios respondidos.

Os gestores que responderam s questes abertas no obrigatrias, constantes no
formulrio, foram selecionados para uma entrevista telefnica, buscando registrar
sua percepo em relao ao mercado, organizao, consumidores e produto.
4
4


146
Foram entrevistados 6 fabricantes, 1 siderrgica, 4 fornecedores, 5 construtores, 4
consumidores, 4 escritrios de projeto ou arquitetura. Trs associaes foram
entrevistadas, independente de terem respondido ao questionrio no intuito de
validar os dados e anlise da pesquisa. Totalizaram 27 entrevistas.

A tabulao dos dados recebidos pela internet e as entrevistas foram feitas entre 18
e 25 de fevereiro de 2008. Tabulados os dados dos questionrios, as opinies e
esclarecimentos obtidos nas entrevistas, apoiada pela pesquisa bibliogrfica, de
sites, jornais e revistas, foi gerada a anlise tcnica dos dados.

Foi realizada uma pesquisa Delphi, de acordo com os procedimentos apresentados
no captulo 3, envolvendo 3 gerentes de siderrgicas, da rea de desenvolvimento
de mercado, 8 diretores e gerentes comerciais dos fabricantes de estruturas
metlicas e 4 gerentes comerciais dos distribuidores de ao para responder a trs
perguntas:

Qual foi a producao total de estruturas metlicas no Brasil em 2007?
Quais so as empresas reconhecidas pelo mercado com requisitos de qualidade?
Quanto elas produziram, juntas, em 2007?

A seguir, apresentamos os resultados e a anlise da pesquisa.

4.1 MATRIZ DE ATRATIVIDADE DO SETOR

4.1.1 A CADEIA PRODUTIVA DA CONSTRUO CIVIL
A indstria da construo, considerando todos os subsetores que a compem
grande geradora de emprego; tem participao direta no PIB; a montante demanda
inmeros insumos, gerando riquezas em uma longa e complexa cadeia de
fornecedores e, a jusante, outras riquezas so geradas nos servios de
comercializao, manuteno e explorao das construes (UNIO NACIONAL DA
CONSTRUO, 2006).


147
importante observar que a idia de cadeia produtiva no fechada em si mesma,
pois cada material de construo empregado na obra tem sua prpria cadeia
produtiva.

Assim, alm de construtoras, os demais elos que compem a cadeia produtiva da
construo civil incluem (UNIO NACIONAL DA CONSTRUO, 2006):
(i) os vrios segmentos da indstria, aqueles que produzem materiais de construo;
(ii) segmentos do comrcio varejista e atacadista;
(iii) vrias atividades de prestao de servios, tais como servios tcnico-
profissionais, financeiros, comercializao e locao de imveis e seguros.

No que diz respeito indstria de materiais de construo, pode-se distinguir oito
cadeias de produo:
(1) madeira;
(2) argilas e silicatos;
(3) calcrios;
(4) materiais qumicos e petroqumicos;
(5) siderurgia;
(6) metalurgia de no-ferrosos;
(7) materiais eltricos;
(8) mquinas e equipamentos.

Uma parte da demanda por esses produtos industriais atendida diretamente pelas
prprias indstrias e outra parte comercializada por empresas atacadistas e
varejistas de materiais de construo.

Por fim, acrescenta a Unio Nacional da Construo (2006), temos as atividades de
prestao de servios, as quais compreendem uma gama imensa de agentes que,
direta ou indiretamente, esto envolvidos na cadeia produtiva da construo civil.
Dentre os servios especializados para a construo, tambm chamados de servios
da cadeia, destacam-se:
(a) servios tcnicos profissionais;
(b) incorporao;
(c) compra e venda de imveis;

148
(d) aluguel de equipamentos de construo;
(e) demolio.

Alm desses, no se deve esquecer de servios que constituem importantes itens de
custos para as construtoras, mas que no so servios especializados, ou
exclusivos, para a construo. So, por exemplo, trabalhos tcnicos de atividades
jurdicas, de contabilidade e auditoria, pesquisa de mercado e de opinio pblica,
assessoria de gesto empresarial, ensaio de materiais e de produtos e anlise de
qualidade e de publicidade. Fazem parte desse grupo de despesas os servios de
manuteno e reparao de mquinas e equipamentos. H, ainda, servios de
informao, como telecomunicaes e atividades de informtica, servios de
transporte (fretes e carretos), servios de alimentao e servios financeiros e de
seguros. Vale mencionar que a operao da construo civil tambm consumidora
de servios industriais de utilidade pblica, tais como gua, esgoto e energia eltrica.
(UNIO NACIONAL DA CONSTRUO, 2006).

Particular ateno ser dada siderurgia.

4.1.2 O SETOR SIDERRGICO MUNDIAL
Segundo dados do International Iron and Steel Institute (IISI) coletados em 67 pases
que juntos representaram 98% da produo mundial de ao em 2006, no acumulado
do ano at novembro de 2007, o avano do setor siderrgico mundial foi de 7,7%,
equivalente a 1,21 bilho de toneladas (Tabela 4.1). Os 27 pases da Unio
Europia tiveram um incremento de 1,6% acumulando 193,3 milhes de toneladas
enquanto o volume nacional apresentou uma expanso de 8,9%, acumulando 30,8
milhes de toneladas no mesmo perodo.












149
Tabela 4.1 - Evoluo da produo mundial de ao bruto por pas em milhes de t.
Pas Ranking 2007
1
2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999
China 1 447,8 422,7 355,8 280,5 222,4 182,2 150,9 127,2 124,0
Japo 2 109,8 116,2 112,5 112,7 110,5 107,7 102,9 106,4 94,2
EstadosUnidos 3 89,6 98,6 94,9 99,7 93,7 91,6 90,1 101,8 97,4
Rssia 4 66,1 70,8 66,1 65,6 61,5 59,8 59,0 59,1 51,5
CoriadoSul 5 46,9 48,5 47,8 47,5 46,3 45,4 43,9 43,1 41,0
ndia 6 48,4 49,5 45,8 32,6 31,8 28,8 27,3 26,9 24,3
Alemanha 7 44,8 47,2 44,5 46,4 44,8 45,0 44,8 46,4 42,1
Ucrnia 8 39,1 40,9 38,6 38,7 36,9 34,0 33,1 31,8 27,5
Itlia 9 29,2 31,6 29,4 28,6 27,1 26,1 26,5 26,8 24,9
Brasil 10 30,8 30,9 31,6 32,9 31,1 29,6 26,7 27,9 25,0
Turquia 11 23,6 23,3 21,0 20,5 18,3 16,5 15,0 14,3 14,3
Taiwan 12 18,7 20,0 18,9 19,6 18,8 18,2 17,3 16,9 15,4
Frana 13 17,9 19,9 19,5 20,8 19,8 20,3 19,3 21,0 20,2
Espanha 14 17,5 18,4 17,8 17,6 16,3 16,4 16,5 15,9 14,9
Mxico 15 15,8 16,3 16,2 16,7 15,2 14,0 13,3 15,6 15,3
Canad 16 15,0 15,5 15,3 16,3 15,9 16,0 15,3 16,6 16,2
ReinoUnido 17 13,2 13,9 13,2 13,8 13,3 11,7 13,5 15,2 16,3
Blgica 18 9,8 11,6 10,4 11,7 11,1 11,3 10,8 11,6 10,9
Polnia 19 9,8 10,0 8,3 10,6 9,1 8,4 8,8 10,5 8,8
Ir 20 9,2 9,8 9,4 8,7 7,9 7,3 6,9 6,6 6,1
fricadoSul 21 8,4 9,7 9,5 9,5 9,5 9,1 8,8 8,5 7,9
Austrlia 22 7,3 7,9 7,8 7,4 7,5 7,5 7,0 7,1 8,2
ustria 23 7,0 7,1 7,0 6,5 6,3 6,2 5,9 5,7 5,2
RepblicaCheca 24 6,5 6,9 6,2 7,0 6,8 6,5 6,3 6,2 5,6
Holanda 25 6,7 6,4 6,9 6,8 6,6 6,1 6,0 5,7 6,1
Romnia 26 5,8 6,3 6,3 6,0 5,7 5,5 4,9 4,7 4,4
Egito 27 5,7 6,0 5,6 4,8 4,4 4,3 3,8 2,8 2,6
Argentina 28 4,9 5,5 5,4 5,1 5,0 4,4 4,1 4,5 3,8
Sucia 29 5,2 5,5 5,7 6,0 5,7 5,8 5,5 5,2 5,1
Malsia 30 n/d 5,8 5,3 5,7 4,0 4,7 4,1 3,7 2,8
Tailndia 31 n/d 5,2 5,2 4,5 3,6 2,5 2,1 2,1 1,5
Eslovquia 32 4,7 5,1 4,5 4,5 4,6 4,3 4,0 3,7 3,6
Finlndia 33 4,1 5,1 4,7 4,8 4,8 4,0 3,9 4,1 4,0
Venezuela 34 4,5 4,9 4,9 4,6 3,9 4,2 3,8 3,8 3,3
Cazaquisto 35 4,4 4,2 4,5 5,4 4,9 4,8 4,7 4,8 4,1
ArbiaSaudita 36 4,2 4,0 4,2 3,9 3,9 3,6 3,4 3,0 2,6
Indonsia 37 n/d 3,8 3,7 3,7 2,0 2,5 2,8 2,6 2,6
Luxemburgo 38 2,7 2,8 2,2 2,7 2,7 2,7 2,7 2,6 2,6
Grcia 39 2,5 2,4 2,3 2,0 1,7 1,8 1,3 1,1 1,0
Bielorrssia 40 2,2 2,3 2,0 1,8 1,6 1,5 1,5 1,5 1,4
Bulgria 41 n/d 2,1 2,0 2,1 2,3 1,9 2,0 2,0 1,9
Hungria 42 1,8 2,1 2,0 2,0 2,0 2,1 2,0 1,9 1,8
Outros 19,3 23,3 21,3 20,4 18,4 17,6 17,8 18,8 16,6
Total67Pases 1.210,9 1.250,0 1.146,2 1.068,7 969,7 903,9 850,3 847,7 789,0
Variaoanoaano(%) 9,0 7,2 10,2 7,2 6,3 0,3 7,4

1
Produoacumuladaatnovembro.
Fonte:Osautores,baseadoemIISI(2008)

150
O Instituto Brasileiro de Siderurgia IBS (2008) estima que o Brasil, considerado o
10 produtor mundial de ao (vide ranking de produo de ao bruto na tabela 4.1),
produziu 34 milhes de toneladas de ao bruto no ano de 2007. Segundo a Agncia
Estado (2007a; 2007b), nesse ano houve aumento de demanda do mercado interno
observado em praticamente todos os grandes setores consumidores. O consumo
aparente domstico (vendas internas mais importaes) apresentou crescimento de
19,7% totalizando 22,2 milhes de toneladas de produtos, sendo 13,4Mt de produtos
planos, (+20,5%) e 8,8 Mt de produtos longos (+18,5%).

Figura 4.1 - Evoluo da produo mundial de ao bruto por regio, em milhes de
toneladas

1
C.I.S:CommonwealthofIndependentStateslideradopelaRssia
Fonte:Osautores,baseadoemIISI(2008)

O rpido crescimento de pases como China e ndia (Figura 4.1) aliado a condies
econmicas mundiais favorveis tm permitido uma crescente demanda por ao
impulsionando novos projetos e expanses em todo o mundo. As projees de
organismos internacionais (ILAFA, 2008) indicam que para o ano de 2008 o
consumo de ao chegar a 1,27 bilhes de toneladas, lideradas pelo consumo da
China, com aproximadamente 442 milhes de toneladas.

151
Tabela 4.2 - Investimentos previstos em siderurgia no Brasil.
Situao Empresas Investimentos
(US$ bilhes)
Capacidade
(milhes ton.)
Principais projetos de empresas
j instaladas no pas
Expanso
Arcelor-Mittal
Tubaro
Gerdau Aominas
Aos Villares
Barra Mansa
CSN
Usiminas
17,2 15,1
Novos entrantes j definidos
CSA (Thyssen
Krupp)
Aos Cearenses
Valourec
Sumimoto
Cia. Siderrgica
do Planalto
5,8 6,8
Projetos em estudo aps 2012
Baosteel (ES)
CSN (ES)
MMX (MS)
Cear Steel (Cia.
Siderrgica do
Pecm)
Usiminas
Siderrgica do
Mearim (MA)
15,6 19,0
Fonte:Osautores


Segundo estimativas do IBS (2008) e notcia da Agncia Estado (2007a), a produo
brasileira de ao dever atingir 37,6 milhes de toneladas de ao bruto em 2008, as
vendas internas devero somar 22,7 milhes de toneladas e o consumo aparente
chegar a 24,2 milhes de toneladas, atingindo 52 milhes de toneladas em 2012.
Para isso, o setor deve investir US$ 17,2 bilhes nos prximos cinco anos, sem

152
considerar os novos entrantes no setor. Outros US$ 15,6 bilhes esto em estudo
para depois de 2012. Se todos os investimentos anunciados forem confirmados, a
produo brasileira poder chegar a 80 milhes de toneladas. A tabela 4.2 resume
os investimentos previstos em siderurgia no pas.

O mercado siderrgico brasileiro se destaca pelo equilbrio. No s no Brasil, como
na Amrica Latina, o consumo e a produo tm volumes similares, apesar da
existncia de um pequeno excedente de produo. Alm disso, devido forte
demanda interna e recuperao dos setores automotivo e de construo civil, que
juntos correspondem a 58% do consumo total de ao no pas, as usinas brasileiras
esto diminuindo ainda mais suas exportaes (IBS, 2007). O setor da construo
civil responsvel por 30% do consumo de ao no Brasil (Figura 4.2), sendo o
segmento de maior potencial de crescimento na opinio das siderrgicas e
entidades de classe pesquisadas, e do CBCA.

Figura 4.2 - Distribuio setorial do consumo total de ao no Brasil

Fonte:Osautores,baseadoemIBS(2007)


O consumo mostrado na figura 4.2 refere-se tanto ao vergalho de ao utilizado no
concreto armado, telhas etc., assim como construo metlica. No encontramos
dados referentes especificamente construo metlica.


153
Por no haver estatsticas confiveis no setor, decidimos utilizar o mtodo Delphi
apresentado no Captulo 3. O resultado final estima a oferta total de fabricantes de
estruturas em 800.000t/ano. Tomando por base a produo siderrgica de 34
milhes de toneladas estimada para 2007, o setor da construo metlica foi
responsvel por apenas 2,35% do consumo de ao no Brasil

Tabela 4.3 - Consumo aparente mundial de aos laminados per capta (kg)
Regio Ranking 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999
UnioEuropia
1
1 396 349 365 349 348 353 363 343
AmricadoNorte 2 319 291 318 284 291 286 328 317
Oceania 3 315 321 327 308 298 268 288 282
DemaispasesEuropa 4 250 214 200 176 156 145 156 132
OrienteMdio 5 225 216 197 197 169 156 136 121
C.I.S. 6 195 165 143 138 130 138 125 94
sia 7 167 158 144 131 125 103 96 91
AmricadoSul 8 88 79 81 70 69 76 73 66
frica 9 39 37 32 32 33 30 27 26
MdiaMundial 185 171 164 151 141 134 133 125
1
Em2006aUnioEuropiacontavacom25pasesenoincluaBulgriaeRomnia
Fonte:Osautores,baseadoemIISI(2008)

Tabela 4.4 - Consumo aparente de aos laminados nos pases membros do ECCS
per capta (kg)
Pas Ranking 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999
Itlia 1 613 529 553 536 508 521 522 506
Eslovnia 2 602 523 579 495 523 517 494 432
Espanha 3 533 482 493 498 476 464 433 439
ustria 4 484 419 400 382 384 372 359 339
Alemanha 5 475 435 436 429 428 450 474 439
Blgica 6 450 382 439 375 418 506 536 368
Dinamarca 7 377 317 345 332 371 336 335 309
Sua 8 320 288 270 250 260 296 310 265
Noruega 9 311 269 351 247 248 241 243 240
Portugal 10 294 258 326 330 324 296 299 285
Frana 11 274 258 287 264 288 291 328 307
ReinoUnido 12 217 178 220 206 212 228 229 232
Holanda 13 215 222 217 211 247 292 295 325
MdiaPasesECCS 383 337 362 335 344 352 355 327
Fonte:Osautores,baseadoemIISI(2008)

Dados do IISI (2008) confirmam a baixa utilizao do ao, de maneira geral, no pas.
O consumo aparente per capita de aos laminados (planos e longos) no Brasil,
principais aos usados na construo civil, tem sido em mdia, inferior a 100
kg/habitante, 72 lugar no ranking mundial em 2006, muito aqum do observado nas
economias desenvolvidas, como por exemplo nos Estados Unidos onde os nveis

154
so superiores a 400 kg (Tabela 4.3) ou da mdia dos pases que fazem parte da
European Convention for Constructional Steelwork ECCS de 383 kg (Tabela 4.4),
ou ainda da mdia mundial de 185 kg. Tambm na Amrica do Sul, o Brasil tem
consumo inferior ao Chile de 141 kg, Venezuela de 118 kg ou Argentina de 114 kg
(Tabela 4.5).

Tabela 4.5 - Consumo aparente de aos laminados nos pases da Amrica do Sul
per capta (kg)
Pas Ranking 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999
Chile 1 141 135 129 111 111 113 95 84
Venezuela 2 118 91 87 57 63 91 71 71
Argentina 3 114 95 93 75 46 69 81 86
Brasil 4 98 90 99 88 92 95 91 82
Colmbia 5 52 52 42 31 30 31 41 24
Peru 6 51 41 35 39 35 40 32 28
Uruguai 7 33 33 33 30 30 39 45 45
Equador 8 33 32 32 32 44 64 46 21
Paraguai 9 25 25 26 25 23 20 24 19
Bolvia 10 18 17 18 18 19 20 19 16
MdiaAmricadoSul 68 68 61 59 51 49 58 55 48
Fonte:Osautores,baseadoemIISI(2008)


4.1.3 A ESTRUTURA METLICA NA CONSTRUO CIVIL
Analisando a receita bruta das 190 maiores indstrias de construo e de
engenharia, publicada no Ranking da Engenharia Brasileira (O EMPREITEIRO,
2007), entre 1999 e 2006 verifica-se o crescimento de 42,15% no perodo,
caracterizado por duas ondas: 1999 decola com R$23 bilhes e encerra o perodo
em 2002 com R$30 bilhes; 2003 abre com 27 bilhes e conclui em 2006 com R$33
bilhes (Figura 4.3). Portanto, entre o final do primeiro e do segundo ciclo, houve um
crescimento da receita bruta de apenas 8,31% em quatro anos.

A contribuio da Unio nesses nmeros foi inexpressiva e, portanto, esse
crescimento deveu-se principalmente iniciativa privada, comandado pela siderurgia,
minerao e metalurgia, agronegcios (recebendo investimento em etanol), indstria
farmacutica (crescendo com os medicamentos genricos), produo de alimentos e
bebidas (devido ao crescente ingresso da populao de baixa renda no mercado de
consumo) e a disponibilidade de crdito imobilirio para financiamento da casa
prpria.

155
Figura 4.3 - Receita bruta das 190 maiores empresas Construtoras e de Engenharia
brasileiras: 1999-2006 em R$ milhes.

Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

A publicao divide a indstria de Construo e de Engenharia nos setores:
Construtoras (100 empresas); Construo Mecnica e Eltrica (20 empresas);
Projeto e Consultoria (40 empresas) e Servios Especiais de Engenharia (30
empresas) com as respectivas participaes em 2006 apresentadas na figura 4.4.

Figura 4.4 - Participao relativa dos setores no Ranking da Engenharia Brasileira

Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

156
Fazendo a anlise da receita bruta das 30 maiores empresa do setor de Servios
Especiais de Engenharia, no qual se inserem os Fabricantes de Estruturas Metlicas,
que compem o Ranking da Engenharia Brasileira (O EMPREITEIRO, 2007),
percebe-se duas ondas muito mais acentuadas (Figura 4.5). Entre 1999 e 2006
verifica-se o crescimento de 38,58% no perodo: 1999 decola com R$2,6 bilhes e
encerra o perodo em 2001 com R$3,6 bilhes; 2002 abre com 2,5 bilhes e conclui
em 2006 com R$3,6 bilhes. Portanto, entre o final do primeiro e do segundo ciclo,
houve um crescimento da receita bruta de apenas 1,19% em cinco anos.

A publicao tambm subdivide o setor de Servios Especiais de Engenharia em 25
atividades, dentre elas, os Fabricantes de Estruturas Metlicas contriburam, em
2006, com 6,1% da receita bruta.

Figura 4.5 - Receita bruta das 30 maiores empresas brasileiras de Servios
Especiais de Engenharia: 1999-2006.

Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

A anlise da evoluo da receita bruta dos Fabricantes de Estruturas Metlicas no
perodo fica prejudicada (Tabela 4.6) devido descontinuidade dos resultados da
pesquisa e no incluso da Usiminas Mecnica, maior empresa brasileira de
construo em ao, por atuar tambm no setor de caldeiraria pesada. O ano de

157
2003 contempla o faturamento apenas das 4 maiores empresas. A partir de 2002, a
ICEC migrou deste setor para o grupo Construtoras.

Tabela 4.6 Faturamento das dez maiores empresas fabricantes de estruturas
metlicas em R$ mil
Empresa Ranking 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999
Medabil 1 267.104 247.046 197.258 120.278 105.120 103.459 n/d n/d
ICEC
1
2 190.627 169.218 98.984 101.942 112.562 54.929 60.554 40.239
Metasa 3 116.296 n/d n/d n/d n/d n/d n/d n/d
Brafer 4 115.708 102.913 74.064 n/d n/d n/d n/d n/d
Alufer 5 102.040 79.303 73.956 64.789 64.176 43.217 25.973 17.479
Inepar 1.958 4.620 74.324 124.053 194.328 291.327 110.704 193.722
Codeme n/d n/d n/d n/d n/d n/d n/d 28.916
Metalco SEMATIVIDADE 13.353 16.707
Bemo n/d n/d n/d n/d 18.524 15.389 n/d 11.014
Alusud SEMATIVIDADE 20.855 12.535
1
AICECmigrouparaogrupoConstrutorasapartirde2002.
Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

Resgatando o faturamento da ICEC para compor a Tabela 4.6 e fazendo a anlise
da receita bruta dos 5 maiores Fabricantes de Estruturas Metlicas (exceto em 2003),
que compem o Ranking da Engenharia Brasileira (O EMPREITEIRO, 2007), nota-
se decrscimo da receita bruta em 2000, em contraste aos dois grficos anteriores, e
um crescimento acentuado a partir de 2003 (Figura 4.7). Entre 1999 e 2006 verifica-
se o crescimento de 166,33% no perodo: 1999 tem receita de R$297 milhes e
encerra o perodo em 2001 com R$508 milhes; 2002 abre a curva com R$491
milhes e conclui em 2006 com R$791 milhes. Portanto, entre o final do primeiro e
do segundo ciclo, houve um crescimento da receita bruta de 55,71% em cinco anos.
A Figura 4.6 apresenta o faturamento bruto dos 5 fabricantes citados.

Figura 4.6 - Faturamento bruto dos fabricantes 5 primeiros colocados em 2006 em
R$ mil.

Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

158
Esse crescimento pode ser atribudo inovao tecnolgica dessas indstrias com a
implantao de equipamentos CNC, eficincia operacional, desenvolvimento de
novos produtos como os sistemas pr-engenheirados, joint venture com empresas
estrangeiras e diferenciao de gesto por meio da terceirizao.

Figura 4.7 - Evoluo da receita bruta das 5 maiores empresas brasileiras de
Construo Metlica: 1999-2006.

Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

A Alufer faturou R$43 milhes em 2001, passando a R$102 milhes em 2007
(136%). A Medabil passou de um faturamento de R$103 milhes em 2001 para
R$277 milhes em 2006 (168%). A Icec passou de um faturamento de R$55 milhes
em 2001, para R$169 milhes em 2006 (207%) (Figura 4.8). Parte do crescimento
da ICEC deve-se ampliao de atividades no ramo de construo. Em
contrapartida, empresas tradicionais do setor, que no inovaram, desapareceram no
incio da dcada atual.

Esses nmeros permitem apenas concluir que insipiente a participao da
construo metlica como um sub-setor da construo civil, principalmente quando
comparam-se esses nmeros aos R$ 100 bilhes que a indstria da construo
realizou em obras e servios em 2005 (IBGE, 2006). Entretanto, quando se compara
a variao percentual de produtos e/ou servios de construo das empresas com

159
cinco ou mais pessoas ocupadas entre 2004 e 2005 de 2,8%, com os 16% de
variao no mesmo perodo das cinco maiores empresas de estruturas metlicas
(Figura 4.7) constata-se o potencial de crescimento desse setor.

Figura 4.8 - Evoluo comparativa da receita bruta das 3 maiores empresas
brasileiras de Construo Metlica: 1999-2006.

Fonte:OsautoresbaseadoemOEmpreiteiro(20002007)

O fato que a prpria cadeia produtiva do ao cresceu tecnologicamente junto com
a siderurgia, embora existam muitas queixas da cadeia produtiva quanto aos preos
cobrados pelas usinas, que agora, na prtica, podem escolher sua clientela no Brasil
ou no exterior. A questo pode se agravar, j que a cada expanso de 1% do PIB,
implicar um aumento de 2% no consumo de ao e mesmo com o aumento da
capacidade instalada, o poder econmico das usinas no dever diminuir (SESC,
2007)

Coca (2003) corrobora com essa afirmao quando verificou que o crescimento do
mercado de estruturas metlicas proporcional ao crescimento do PIB. Em anos
anteriores a 2003, constatou que o crescimento da atividade econmica do setor foi
de duas a duas vezes e meia o crescimento do PIB.


160
Um alto dirigente do setor siderrgico ouvido em entrevista, nessa mesma linha
declarou que ... o consumo de estruturas metlicas deve dobrar em cinco anos, at
porque o uso to pequeno que dobrar no difcil....

Apesar de o uso do ao na construo permitir reduzir custos, obter mais rapidez na
produo e ser uma tecnologia limpa (envolve menos desperdcio), comparada ao
concreto (O Estado de S. Paulo, 2004), a sua utilizao no Brasil ainda insipiente,
se comparado a pases europeus e aos Estados Unidos.

4.1.4. A CONSTRUO METLICA NO BRASIL E NO EXTERIOR
A European Convention for Constructional Steelwork (ECCS) uma federao de
associaes nacionais das indstrias de construo em ao e cobre uma ampla rede
mundial de companhias industriais, universidades e institutos de pesquisa para
promover o uso do ao na construo e anualmente divulga seu boletim sobre
promoo e desenvolvimento de mercados em 14 pases membros europeus, cujos
resultados de 2006 esto apresentados na tabela 4.7 .

Tabela 4.7 - Produo de estruturas metlicas em 2006 e market share dos pases
membros da ECCS
MarketShare
Pas
Produo
Total
(10
3
t)
Populao
(milhes)
Consumoper
capita
Construesde
Andares
Mltiplos
Construes
Industriais
Trreas
Construes
noindustriais
Trreas
Agricultura Pontes
Alemanha 1.968 82,3 24 10% 50% 40% 30% 10%
R.Unido 1.395 60,0 23 72% 96% 74% 68% 49%
Itlia 1.105 58,7 19 n/d n/d n/d n/d n/d
Frana,2005 808 63,4 13 26% 61% 64% 65% n/d
Holanda 476 16,3 29 44% 92% 92% 92% 23%
Dinamarca 225 5,4 42 25% 50% 10% 70% 10%
Portugal 108 10,5 10 n/d n/d n/d n/d n/d
Sua 90 7,5 12 12% 45% 3% n/d 4%
Noruega 79 4,7 17 n/d n/d n/d n/d n/d
Eslovnia 35 2,0 18 1% 30% 20% 0% 0%
Espanha 19 44,8 1 20% 55% 50% n/d 15%
1
Dadosde2006
Fonte:OsautoresbaseadoemECCS(2008)

As estatsticas so fornecidas pelos membros da ECCS e o boletim lista, sempre
que possvel, a finalidade da estrutura metlica por pas e por setores de mercado,
fornece previses para a produo nestes setores e informaes relevantes
indstria da construo metlica europia.

161
A anlise desses boletins importante porque uma indstria de construo metlica
bem sucedida como a europia pode nos ajudar a aumentar e melhorar o uso de
construes metlicas no mercado brasileiro.

Percebe-se que o ao mantm sua predominncia no Reino Unido como o principal
material na construo de edifcios de mltiplos andares com 72% do market share.
No setor de construes industriais trreas, o ao teve uma participao de mercado
de 96%.

Tabela 4.8 - Produo de construes metlicas no Reino Unido (mil t)
Setor/Ano 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007* 2008*
Industrial 631 616 600 530 502 575 567 625 615 610
Escritrios(privados) 145 164 186 170 148 133 140 164 182 195
Escritrios(pblicos) 11 10 10 16 18 18 16 13 15 16
EscritriosTotal 156 174 196 186 166 151 156 177 197 211
Comrcio 106 99 101 115 125 129 123 127 135 142
Lazer 108 103 90 90 81 93 87 82 87 90
Sade 14 16 16 18 20 28 28 27 29 31
Educao 22 27 34 41 47 54 56 58 60 63
Gerao 18 16 15 16 17 17 19 21 24 27
Torres 4 5 4 4 4 4 5 5 6 6
EnergiaTotal 22 21 19 20 21 21 24 26 30 33
Pontes 27 29 31 36 28 28 28 25 28 29
Outrasinfraestruturas 25 26 28 28 44 44 31 29 26 26
Residencial 10 12 15 20 30 52 53 48 47 45
Agricultura 45 43 35 41 45 50 51 47 49 50
Outros 37 36 35 33 37 38 39 39 32 33
Exportao 66 68 88 85 95 85 91 85 80 80
ProduoTotalnoReinoUnido 1.269 1.270 1.288 1.243 1.255 1.348 1.334 1395 1415 1443
Variaoanoaano(%) 0,1 1,4 3,5 1,0 7,4 1,0 4,6 1,4 2,0
*Previso
Fonte:OsautoresbaseadoemBCSA(2006)

Segundo o British Constructional Steelwork Association Limited BCSA (BCSA,
2006), a construo metlica continuou forte em todos os setores, mas pode-se
verificar analisando a tabela 4.7, que mostrou seu maior domnio nos setores de
construes industriais trreas (96%), no-industriais trreas (74%) e construes de
andares mltiplos (72%). O BCSA (2006) acrescenta que o market share de
estrutura metlica para uso em lazer foi de 79%, comerciais 75% e de escritrios
70%. Nota-se que em nenhum setor ela teve participao de mercado inferior a 49%.

Alm disso, analisando a tabela 4.8 verifica-se em apenas dois momentos, 2002 e
2005, queda na produo de estruturas metlicas no Reino Unido. Entre 2003 e

162
2008 projeta-se um crescimento 14,98% na produo de estruturas metlicas contra
um crescimento populacional mdio anual de 0,46% ou 6,6% no perodo (IBGE,
2008).
Uma das razes para esse expressivo market share pode ser explicada pela figura
4.9.

Um estudo comparativo, conduzido pela CORUS (2008) no Reino Unido concluiu
que, as solues em estruturas de ao para edifcios comerciais so mais rpidas e
mais baratas do que as alternativas em concreto armado. O estudo considerou dois
edifcios comerciais tpicos: Edifcio A com 2.600m
2
de escritrios em Manchester e
Edifcio B com 18.000 m
2
em Londres. Todas as etapas para o projeto dos dois
edifcios foi inteiramente projetada, custeada e programada, com preos variando de
1995 a junho de 2007. O grfico da figura 4.9 mostra que a soluo global em
estrutura metlica permanece como a opo mais barata.

Figura 4.9 - Evoluo comparativa de preos por m
2
entre um edifcio com estrutura
de concreto e outro em estrutura metlica no Reino Unido

Fonte:Corus(2008)

Em 2005 no Reino Unido, o preo de uma estrutura metlica com vigas de ao
trabalhando no sistema misto estava em torno de 90 British Pound/m
2
, enquanto
uma estrutura de concreto armado com lajes macias custava 150 British Pound/m
2

e uma estrutura de concreto com lajes protendidas tinha preo de 175 British
Pound/m
2
. Na figura 4.10 pode-se perceber que alm de o preo da estrutura

163
metlica ser mais competitivo do que a estrutura de concreto, numa comparao
pura entre elas, o comparativo do edifcio como um todo, incluindo fundaes,
fechamentos, acabamentos etc., tambm sai mais em conta.

Figura 4.10 Comparativo de custos ao x concreto para edifcios no Reino Unido
em British Pound/m
2


Fonte:BCSA(2006)

Considerando em 04.03.2008 a converso de 1 British Pound =R$3,3187, os preos
dos tipos estruturais elencados seriam:
Estruturas de ao: 90 British Pound/m
2
= R$298,68/m
2
;
Estruturas de concreto com laje macia: 150 British Pound/m
2
= R$497,80/m
2
;
Estruturas de concreto com laje protendida: 175 British Pound/m
2
= R$580,77/m
2
.

A revista Construo Mercado (2008, p. 136) apresenta preos de estruturas
metlicas para edifcios (cujo consumo de ao est entre 40 e 50kg/m
2
) variando de
R$7,28 a R$11,32/Kg, dependendo da regio considerada.

Esses valores permitem calcular uma variao de preo da estrutura metlica no
Brasil entre R$291,20 e R$566,00/m
2
, sem a laje.

A mesma publicao (p. 134) apresenta preos de estruturas de concreto variando
de R$1.109,25 a R$1.252,03/m
3
. Acrescentando-se BDI de 15%, os preos variam

164
de R$1.275,64 a R$1.439,83/m
3
. Segundo Vasconcellos (2002), um edifcio
convencional consome de 0,19m
3
/m
2
a 0,24m
3
/m
2
de concreto. Isso resulta em
preos de estruturas de concreto armado entre R$242,37 e R$345,56/m
2
incluindo
as lajes macias.

Analisando esses nmeros, conclui-se que no Brasil, o preo da estrutura metlica
mais alto, entretanto, mais importante do que isso, o preo do concreto
extremamente mais competitivo se comparado ao Reino Unido.


Apesar do preo, a velocidade da construo uma das grandes vantagens da
construo metlica tambm no Brasil, obrigando o investidor a analisar caso a caso
o retorno antecipado de seu investimento devido ao prazo de execuo mais curto
da estrutura metlica. H vrios exemplos relatados onde, devido anlise do VPL,
a estrutura metlica tornou-se a opo mais barata (FREIRE, 2008; PINHO, 2007).

Em relao a esse aspecto Pinho (2007) esclarece:

[...] Em princpio, quanto menor for o tempo de construo melhor.Entretanto, para algumas
obras, como os condomnios residenciais, o tempo de construo deve estar
compatibilizado com a capacidade de desembolso dos condminos e no seria interessante
atropelar este ritmo. J para uma obra comercial, qualquer antecipao representa reduo
do tempo de amortizao do investimento e bem vinda. Existe ainda a obra poltica ou
estratgica, onde o tempo de construo determinado por um evento fixo, independente
de eventuais custos adicionais que uma obra mais rpida possa representar.
Sem dvida a mais forte caracterstica das estruturas de ao a rapidez, diferentemente da
construo convencional que normalmente tem o caminho crtico na fase da estrutura e
acaba por limitar a velocidade da obra. Se a deciso por estrutura de ao podem-se
executar as fundaes enquanto as estruturas esto sendo fabricadas. E a possibilidade de
abertura de diversas frentes de servio simultneas (lajes, paredes, instalaes, etc.) pode,
em um cronograma bem elaborado, reduzir o tempo de obra em at 40%, se comparado
com os sistemas convencionais [...].

Apesar de um custo 5% maior em relao estrutura de concreto armado, a WTorre
Empreendimentos optou em utilizar estruturas mistas ao/concreto em um dos seus
mais recentes empreendimentos imobilirios voltado locao, o Edificio Naes
Unidas, composto por duas torres, totalizando 65.000 m
2
em construo na Marginal

165
Pinheiros, na cidade de So Paulo, em funo da maior produtividade, reduo de
despesas indiretas, menos utilizao de mo-de-obra da ordem de 40%, reduo de
desperdicios de materiais e maior rapidez na execuo da obra.

Segundo o Eng. Lcio Vitor Soares da WTorre, o fator que mais pesou na deciso
foi o cronograma da obra, pois antecipa-se o retorno do investimento, permitindo
empresa refazer mais cedo a estrutura financeira do projeto. Alm disso, se a obra
demorasse mais trs meses, num total de 18 meses, que seria o tempo adicional
caso a opo fosse a estrutura de concreto moldado in loco, maiores seriam os
custos indiretos, e acrescentou (O Empreiteiro, 2008):

[...] Ao subir uma estrutura metlica, completando sua concretagem, voc libera aquele
segmento para a execuo de um grande volume de trabalho. Em pouco tempo eu tenho condies
de lanar dutos de ar-condicionado, de instalaes eltricas e hidrulicas. Todo o processo corre
mais rapidamente, diferentemente da estrutura em concreto [...]

Aplicando esta declarao aos valores acima, pode-se especular que o preo para
uma estrutura mista ao/concreto tornar-se competitiva no deve ultrapassar
R$363,00/m
2
ou a R$7,28/Kg no deve pesar mais de 49,8Kg/ m
2
e a R$11,32/Kg
no deve pesar mais de 32Kg/ m
2
. Essa variao de peso possvel na estrutura
mista, variando a incidncia de ao e de concreto na composio da estrutura.

Em contrapartida, Luiz Henrique Ceotto, diretor da Inpar, construtora paulista em
cujo portflio constam importantes obras metlicas, j desistiu vrias vezes de
construir edifcios de ao por causa do preo ou da falta do produto.

No Reino Unido nem sempre a estrutura metlica teve o maior market share. Antes
de 1985 perdia para as estruturas de concreto moldado in loco, como acontece hoje
no Brasil, ganhando das estruturas de concreto pr-moldado, alvenaria estrutural e
estruturas de madeira, conforme constatado na figura 4.11 que apresenta a
evoluo comparativa de market share entre diversos materiais estruturais no Reino
Unido.



166

Figura 4.11 - Evoluo da participao de mercado de vrios materiais estruturais
no Reino Unido.

Fonte:BCSA(2006)

O setor da construo metlica um elemento vital da indstria da construo no
Reino Unido, declarou o Ministro da Construo britnico em 1999 (BCSA, 2006).
Em contrapartida, a construo metlica de edifcios ainda no conseguiu se
posicionar no Brasil.

No existem estatsticas brasileiras sobre o consumo de ao na construo metlica.
O CBCA Centro Brasileiro da Construo em Ao, ligado ao IBS, estima a
participao da construo em concreto e em ao, principais concorrentes diretos, a
partir das informaes de consumo aparente de aos planos e longos destinados
construo civil, cujos resultados esto apresentados na figura 4.12. A metodologia
do CBCA (2007) no pode ser considerada precisa, mas identifica como ordem de
grandeza a enorme distncia existente entre a participao de mercado dos dois
elementos estruturais.
Segundo essas estimativas, em 2006, a construo em ao teve participao de
mercado pouco superior a 10% se comparado s construes em concreto armado,
com relativa estabilidade nos ltimos sete anos. Outras fontes (IPESI, 2007; CBCA,
2007) estimam essa participao inferior a 5%. Considerando que o ao responde
entre 4% e 10% de todo o setor, h um mercado superior a 90% a ser explorado.

167

Figura 4.12 - Participao no mercado brasileiro da construo em ao x construo
em concreto: 1999-2006.

Fonte:CBCA(2007)

Se compararmos a participao da construo metlica nos edifcios de multiplos

andares, o ao est presente em apenas 1% delas (CBCA, 2007), contra 50% nos
Estados Unidos (CBCA, 2007) e 72% no Reino Unido (Tabela 4.7). Apesar desse
enorme potencial, as vendas de ao para estruturas cresceram apenas 4% contra
um crescimento de 51% do concreto armado, no perodo de 1999 a 2006 (Figura
4.13).

Considerando o nmero de 800 mil toneladas de estruturas produzidas no Brasil em
2007 (pesquisa Delphi) e a populao brasileira de 191.790.900 habitantes estimada
para 2007 pelo IBGE (2008), chega-se a um consumo de 4,17 kg/habitante,
enquanto o consumo de ao per capita na construo civil do Reino Unido de 23
kg/habitante, na Alemanha de 24 kg, Holanda 29 kg e Dinamarca 42 kg/habitante
(Tabela 4.7). Os norte-americanos j chegaram na casa dos 30 kg (CBCA, 2007).





168
Figura 4.13 - Evoluo das vendas de ao para estruturas 1999 a 2006.

Fonte:CBCA(2007)

Sem fazer qualquer anlise estatstica de correlao percebe-se que os pases
acima citados com maior consumo per capita tem o ndice de Desenvolvimento
Humano IDH superior a 0,94. O Brasil tem o IDH igual a 0,79 (IBGE).

O IDH uma medida comparativa de riqueza, alfabetizao, educao, esperana
de vida, natalidade dentre outras, para avaliar o bem-estar da populao de um pas
ou regio (IBGE, 2008). Quando o IDH de um pas est entre 0,500 e 0,799,
considerado mdio. Quando o IDH de um pas est entre 0,800 e 1, considerado
alto.

Constatou-se que o baixo consumo per capita brasileiro tem diversas causas. Antes
da privatizao, a siderurgia brasileira permaneceu durante muito tempo,
artificialmente engessada. De fato, a gesto estatal sempre implicou, na histria da
siderurgia brasileira, num planejamento altamente centralizado, tanto no tocante aos
preos, bastante controlados, quanto clientela. Os compradores eram escolhidos
pelo governo, num processo que chegou ao auge nos anos 1970, quando era
definida at a produo siderrgica de cada usina para o ano vindouro, assim como
as vendas, distribudas num sistema de cotas, para regies, setores
predeterminados e empresas.


169
Segmentos inteiros foram deixados margem nesse processo. Enquanto as
indstrias metalrgica, naval e automotiva no tinham muito do que se queixar em
relao ao fornecimento de ao (a no ser nos aspectos qualidade e variedade), a
construo civil, por exemplo, passou boa parte do sculo sem dispor de materiais
especficos para a montagem de estruturas metlicas, com as quais so erguidos os
edifcios de ao. A disponibilidade resumia-se, basicamente, aos vergalhes,
utilizados nas obras de concreto armado. Por isso, o Brasil era, e continua a ser, um
dos poucos pases do mundo com uma indstria siderrgica de certo porte que no
executa construes de ao em grande escala.

Pesa ainda contra o ao o fabuloso desenvolvimento que o concreto armado
conheceu no pas (h modalidades e testes de laboratrio usados h dcadas no
Brasil que s recentemente chegaram ao Primeiro Mundo). Deve-se levar em conta,
igualmente, o enorme poder de fogo da indstria cimenteira nacional, que no
dever permanecer passiva diante do avano da siderurgia sobre seus domnios.

Alm disso, at 2002, a Caixa Econmica Federal no tinha uma norma que
regulamentasse obras em ao, o que tornava extremamente difcil a aprovao de
financiamentos do rgo para esse tipo de construo.

Existe tambm uma grande assimetria na legislao, principalmente em relao ao
ICMS e ao IPI. Ainda falta alcanar a isonomia tributria entre os diversos
segmentos dedicados construo civil, que hoje desfavorvel ao segmento da
construo metlica.

Mas justamente no setor de construo civil, compreendendo as reas habitacional,
comercial, industrial e de infra-estrutura, que est o maior potencial de crescimento
do consumo de ao no pas. A oportunidade do crescimento do consumo de ao
est diretamente ligada necessidade do pas aumentar investimentos, cuja
insuficincia ficou comprovada nos baixos nveis da Formao Bruta de Capital Fixo
(FBCF) com relao ao PIB de 19,9% em 2005. (IBGE, 2006).




170
Segundo Lamucci (2007):
[...] A queda dos juros reais e o barateamento do custo de se investir no pas
impulsionaram a forte alta da Formao Bruta de Capital Fixo (FBCF, que mede o que se
investe na construo civil e em mquinas e equipamentos) a partir do fim de 2005. Nos
quatro trimestres terminados em junho, a FCBF aumentou 9,8% em relao aos quatro
trimestres anteriores, devendo fechar 2007 com crescimento superior a dois dgitos [...]

Como os cortes recentes dos juros promovidos pelo Banco Central (BC) devero
impactar a atividade econmica nos prximos meses, a expectativa dos analistas
que o investimento produtivo continue a exibir bom desempenho no comeo de 2008.

A construo civil tem importncia estratgica na economia de um pas por seu
extraordinrio efeito multiplicador sobre outros setores da economia e hoje o mais
importante setor consumidor de ao no mundo. O ao pode estar presente como
parte das obras ou como material principal.

4.1.5 INICIATIVAS E PERSPECTIVAS DE INVESTIMENTOS DO SETOR
SIDERRGICO NA CONSTRUO METLICA
As siderrgicas que desenvolvem aos para a construo civil esto escolhendo
caminhos diferentes para ganhar espao no mercado residencial. Usiminas/Cosipa,
CSN, Gerdau/Aominas e Acesita focam-se em suas especialidades para enfrentar
materiais concorrentes, em especial o concreto.

A CSN est apostando nas telhas. Atualmente, o ao tem 10% de participao
nesse mercado e a empresa vende cerca de 300 mil toneladas por ano de telhas de
ao. O volume praticamente todo absorvido pelas construes industriais e
comerciais, sendo que as vendas para residncias ainda muito pequena. As
vendas para a construo civil, incluindo o material via distribuidoras, respondem por
cerca de 25% do faturamento da empresa.

O ao galvanizado usado na fabricao de telhas, estruturas para telhados e
divisrias, e o principal produto da CSN para a construo. A companhia tambm
aplica recursos em tecnologia para ampliar vendas. Est desenvolvendo o ao "full

171
hard", que tem o dobro de resistncia do comum. O objetivo produzir telhas mais
finas e, com isso, mais baratas.

A Aominas tambm fez grandes investimentos para ganhar novos mercados na
construo. A companhia gastou US$ 750 milhes para passar a produzir, desde
meados de 2002, perfis laminados, utilizados na construo de galpes industriais e
comerciais em estruturas prediais. Antes de a Aominas iniciar a produo no pas,
os fabricantes de estruturas metlicas importavam o produto ou trabalhavam com
perfis soldados. A capacidade instalada de 440 mil toneladas anuais.

J Usiminas e Cosipa preferiram apostar no desenvolvimento de prdios de
apartamentos e casas. A maior empreitada das duas siderrgicas est na Zona
Leste de So Paulo, onde mais de 300 prdios foram construdos por um grupo de
construtoras com perfis de ao fornecidos pelas duas usinas.

A Usiminas tambm trouxe para o pas o steel frame, um sistema de construo de
paredes e divisrias com estrutura de perfis de ao galvanizado fechados com
placas de gesso cartonadas. A tecnologia pode ser usada de habitaes populares a
casas de luxo.

J a Acesita aposta no revestimento - painis para forros, paredes e colunas - de
grandes edifcios para aumentar a venda do ao inoxidvel.

O IISI (2008) lanou em fevereiro de 2005 um projeto mundial denominado Living
Steel com o objetivo de incentivar um aumento de 10% na construo em ao at
2010, por meio de um programa de 5 anos, com nfase inicial na construo
residencial.

O programa compreende trs iniciativas-chave que incluem pesquisa de mercado,
gerenciamento de conhecimentos e uma competio internacional de arquitetura,
alm de uma edificao de demonstrao para promover solues baseadas em ao
para habitaes sustentveis.


172
Desde o lanamento deste programa j houve progressos em todas as suas
principais reas de atuao, quais sejam: pesquisa de mercado, incluindo quotas de
mercado; gesto de conhecimentos e apoio a atividades para evoluo de mercado
nas empresas associadas; concursos internacionais de arquitetura e demonstraes
de construo de edifcios usando a melhor prtica e as mais recentes inovaes.

O oramento do programa de 14,25 milhes, dos quais 10 milhes sero de
empresas siderrgicas.

Outra iniciativa para incentivo da construo metlica vem do World Steel
Construction Council (WSCC), uma rede de organizaes e pessoas, cujo objetivo
partilhar e consolidar conhecimentos de todo o mundo no que diz respeito
construo em ao, composta por membros, associados e apoiadores do programa,
bem como por outras organizaes convidadas pela direo. Este grupo ir reunir-se
uma vez por ano.

A participao no WSCC (2008) d aos participantes mais uma oportunidade de
interagir com a comunidade mundial de construo em ao e traz grandes benefcios
tais como a partilha de conhecimentos entre os pases, a identificao de
oportunidades de negcio no mbito nacional e internacional, a participao em
eventos e a promoo das vrias empresas e organizaes na publicao de artigos,
websites, materiais de divulgao etc..

4.1.6 DESENHO DA MATRIZ
Apesar da acelerada evoluo do setor siderrgico e da construo civil em geral, a
construo em ao continua estagnada. O baixo consumo per capita mostra que,
alm da evoluo normal decorrente da regular atividade econmica, h elevado
potencial de crescimento que pode ser realizado por meio da criao de valor no uso
do ao, a exemplo do que normalmente feito nas economias desenvolvidas. A
industrializao da construo civil necessria para aumento da produtividade no
setor. Nesse contexto, identificam-se grandes oportunidades para o ao devido ao
seu potencial em solues estruturais.


173
As dimenses continentais do pas, para no falar da globalizao proporciona um
enorme mercado e potencial de crescimento para a construo metlica.

A variedade e flexibilidade de produtos e de mercados, podendo fornecer para os
setores primrios, secundrio e tercirio da economia traduzem sua diversidade.

Segundo Vasconcellos (2002), a liberdade no projeto de arquitetura, elementos
esbeltos proporcionando maior rea til em relao ao concreto, facilidade de
reforos, reformas ou ampliaes, total compatibilidade com outros materiais
construtivos, menor prazo de execuo, garantia de qualidade, dentre outras
vantagens tcnicas so competitivos e tm um mercado cada vez mais amplo,
devido conscincia crescente do consumidor.

A racionalizao de materiais e mo-de-obra, o ambiente limpo com menor gerao
de entulho, oferece ainda melhores condies de segurana ao trabalhador
contribuindo para a reduo dos acidentes na obra (CBCA, 2007), o fato de a
fabricao de uma estrutura em ao ocorrer dentro de uma fbrica e contar com
mo-de-obra altamente qualificada, alm da relao comentada entre o IDH dos
pases com alto consumo per capta so fatores sociais e humanos cada vez mais
valorizados pelo mercado.

Em contrapartida, o preo do produto, seu atual posicionamento e market share,
imagem, rentabilidade e margem diminuem sua competitividade.

A antecipao do retorno sobre o investimento, em relao s estruturas de concreto,
promove competitividade ao setor. Em funo da maior velocidade de execuo da
obra, haver um ganho adicional pela ocupao antecipada do imvel.

Como a estrutura em ao totalmente pr-fabricada, h uma melhor organizao do
canteiro devido, entre outros, ausncia de grandes depsitos de areia, brita,
cimento, madeiras e ferragens, reduzindo tambm o inevitvel desperdcio desses
materiais.

A estrutura em ao menos agressiva ao meio ambiente pois alm de reduzir o

174
consumo de madeira na obra, diminui a emisso de material particulado e poluio
sonora geradas pelas serras e outros equipamentos destinados a trabalhar a
madeira.

Toda cadeia siderrgica precisa estar mobilizada no sentido de melhor entender as
causas do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues
inovadoras.

Mas, o foco das atenes deve estar voltado tambm para dentro da empresa. Uma
gesto moderna pode ser o principal diferencial no instante de fechamento de
negcios e instrumento precioso para conquista de novos mercados.

Identificam-se iniciativas isoladas que no propiciam a utilizao plena das sinergias
existentes entre os diversos segmentos envolvidos e nem o aproveitamento de todo
o potencial de benefcios aos usurios e aos produtores de construo metlica.

Ao contrrio de outros segmentos da economia, consumidores intensivos de ao,
nos quais poucos produtores atendem extensa poro do mercado e tm condies
de custear estudos e experimentos voltados ao revigoramento do processo produtivo,
na construo em ao a demanda ainda inexpressiva. So poucas as empresas
capazes de arcar com iniciativas do gnero, e com experincia para criar parcerias
de longo prazo com os clientes. Falta tambm tradio cultural nas respectivas
cadeias produtivas para um trabalho conjunto.

Alm disso, em uma sociedade cada vez mais preocupada com a sustentabilidade, o
ao visto como matria-prima ideal. Seu alto potencial de reciclagem conquista
interessados em oferecer ao cliente o melhor custo / benefcio na hora da construo,
associado preocupao com o meio ambiente.

Entende-se como construo sustentvel os processos pelos quais uma indstria
competitiva e lucrativa proporciona um ambiente que: melhore a qualidade de vida e
oferea satisfao aos consumidores; tenha potencial para suprir mudanas futuras
dos usurios; oferea ambientes produtivos socialmente aceitveis, naturais e
desejveis e maximize o uso eficiente de recursos.

175

Os critrios considerados para a anlise, aps levantamento das referncias, anlise
dos questionrios e entrevistas, com sua classificao em relao atratividade do
mercado e competitividade da indstria e o embasamento terico apresentado no
Captulo 2, esto resumidos nas tabelas 4.9 e 4.10, resultando na Matriz de
Atratividade mostrada na figura 4.14.


Tabela 4.9 Anlise da atratividade do mercado
Atratividadedomercado
Alta Mdia Baixa
Tamanho Legal Preo
Crescimento Rentabilidade Estruturacompetitiva
Diversidade
Tcnica
Social
Ambiental
Humana
Fonte:Osautores

Tabela 4.10 - Anlise da competitividade da indstria
CompetitividadedaIndstria
Alta Mdia Baixa
Crescimento Pontosfortes Foracompetitiva
PosioTecnolgica Pontosfracos Tamanho
Pessoal MarketShare
Posio
Rentabilidade
Margem
Imagem
Fonte:Osautores


Conclui-se que nessa indstria, no atual momento, deve-se manter equilbrio entre
gerao e uso de caixa, efetuando a consistncia interna da gerao e uso de
recursos financeiros, ao mesmo tempo em que se constri uma estratgia
competitiva e de posicionamento seletivo no mercado em crescimento. Essa
concluso ser considerada na proposta de modelo da organizao virtual no
captulo 5.




176
Figura 4.14 Matriz de Atratividade da indstria da construo metlica

Fonte:Osautores

4.2. ANLISE DAS FORAS ESTRATGICAS COMPETITIVAS

4.2.1 CONCORRENTES DA INDSTRIA
As empresas fabricantes de estruturas metlicas pesquisadas atuam desde obras
convencionais leves at estruturas complexas de ao:
Edifcios industriais .................................................. 87%
Edifcios comerciais ................................................. 87%
Galpes, silos e armazns ....................................... 80%
Mezaninos, escadas e passarelas ........................... 73%;
Pontes e viadutos ..................................................... 67%
Obras complexas de grande porte ........................... 27%
Torres para telecomunicaes e energia ................. 40%
Sistemas espaciais .................................................. 33%


177
Verifica-se que essas empresas esto distribudas nas regies sul, sudeste e centro-
oeste, com predominncia na regio sudeste, cuja concentrao de 80%, sendo
So Paulo o estado de maior concentrao com 60%

A maioria das empresas pesquisadas constituda por apenas uma Unidade de
Negcio. As empresas com mais de uma unidade de negcio so de grande porte e
possuem caractersticas distintas de negcios e mercado-alvo. No entanto, no
mesmo negcio, essas empresas competem de forma ampla buscando seus clientes
no setor industrial, comercial, agrcola e habitacional, procurando ser lderes em
custo, ao mesmo tempo em que procuram diferenciar-se dos concorrentes. A
pesquisa encontrou como objetivo estratgico das empresas, o aumento na
participao de mercado utilizando predominantemente a estratgia de liderana em
custos.

A terceirizao nas diferentes aplicaes foi uma prtica encontrada em toda a
indstria abrangendo diversas atividades das empresas. Alm daquelas que vm
sendo adotadas generalizadamente por todos os segmentos da economia, como a
segurana, limpeza, alimentao etc., a terceirizao avanou para as atividades de
produo, engenharia, projetos, manuteno, expedio e montagem externa.

Departamentos de projetos foram praticamente extintos das empresas, passando a
contratar esses servios, muitas vezes, de ex-funcionrios. A terceirizao mais
radical encontrada foi nas atividades de produo, manuteno e expedio
desenvolvidas por micro e pequenas empresas dentro das instalaes da
contratante. Tambm foram encontradas terceirizaes da produo, ou seja, a
produo subcontratada por meio de encomendas s pequenas empresas com
instalaes prprias.

H empresas de maior porte que oferecem produtos complementares estrutura
metlica, tais como grades de piso, telhas, teras, formas-laje (steel deck), servios
de concretagem, centros de servios para usinagem e sistemas de ventilao. Essa
estratgia tem como objetivo aumentar o valor agregado da encomenda.


178
As empresas de maior porte atendem a clientes que compram grandes volumes de
estruturas de ao espalhados por todo o territrio brasileiro. Isso levou as empresas
de estruturas metlicas a criarem infra-estruturas capazes de atender seus clientes
dispersos geograficamente, tanto em atividades comerciais quanto nas atividades de
logstica e montagem externa. As pequenas empresas, com capacidade menor de
produo e estrutura funcional reduzida, atuam junto a compradores de volumes
menores atuando no mbito regional.

O critrio comumente usado nos meios empresariais para classificar as estruturas
metlicas dividi-las em leve, mdia e pesada. Esse critrio considera a relao
entre a massa da estrutura e a rea da edificao, ou seja, a estrutura ser mais
pesada, quanto maior for sua massa por metro quadrado.

Segundo Vasconcellos (2004), para a fabricao de estruturas pesadas necessrio
ter instalaes e recursos fabris mais sofisticados em relao aos necessrios
fabricao de estruturas leves e mdias. Fornecimento de estruturas pesadas
envolve, na maioria das vezes, grandes volumes de produo. Portanto, as
empresas com infra-estrutura superior focam sua fora comercial na venda de
estruturas pesadas.

Quando se relaciona o mercado de atuao com a produo mensal, verifica-se uma
relao entre o volume de produo e o mercado de atuao. interessante notar
que a participao no mercado industrial e de infra-estrutura aumenta quanto maior
a produo mensal. Da mesma forma, a participao no mercado residencial e
comercial se reduz com o aumento da produo mensal. O mercado agrcola
pouco atendido pelas empresas. A participao nesse mercado vem aumentando
graas expanso das usinas de lcool.

Isso indica que mercados diferentes exigem empresas diferentes. Enquanto os
mercados industrial e de infra-estrutura exigem empresas maiores, com mais capital
e com controles mais profundos, pois as exigncias fsicas da estrutura tambm o
so, os mercados residencial e comercial permitem empresas menores pelos
menores volumes por estrutura e pelas menores exigncias fsicas.


179
Nessa indstria, o processo de formulao e implementao de estratgias pode ser
classificado em (MANZIONE, 2004):
Processo explcito e sistematizado. Utilizado apenas pela maior empresa do setor,
a Usiminas Mecnica, pertencente Usiminas;

Processo semi estruturado. Encontrado nas empresas de maior porte dessa
indstria. Consiste na adoo das idias e anseios do presidente ou proprietrio da
empresa, transmitido aos funcionrios de maneira formal ou informal, por meio de
reunies, comunicados e outras ferramentas de comunicao;

No h processo estruturado. Encontrado na maioria das empresas de estruturas
metlicas. A adoo de uma estratgia feita por meio da interpretao subjetiva
dos gerentes s aes da diretoria ou proprietrio da empresa. Cada rea procura
estabelecer os objetivos que julga necessrios para desenvolver um bom trabalho.

Com exceo da Usiminas Mecnica, todas as outras empresas pesquisadas
possuem capital 100% nacional.

Ao contrrio da construo civil no Reino Unido, cujo mercado est consolidado,
onde a indstria pratica aes permanentes de marketing e desenvolvimento de
produtos para garantir o share conquistado (tabela 4.7), a construo civil em ao no
Brasil no desenvolve novos produtos, no busca inovao em processos, no tem
aes coordenadas e consistentes de marketing e sofre com problemas de gesto
empresarial e da produo.

Alm da oferta total de 800.000 t/ano de estruturas metlicas produzidas em 2007,
pela pesquisa Delphi estima-se que apenas sete empresas, com capacidade
equivalente a 200.000t/ano (25% do total) so reconhecidas pelo mercado com
requisitos de qualidade.

De acordo com estimativas da ABCEM, existem no Brasil entre 1,5 mil e 2 mil
fabricantes de estruturas metlicas, de vrios portes.


180
A importncia da inovao, de uma maneira geral, percebida como essencial para
a sobrevivncia num cenrio cada vez mais competitivo e globalizado, entretanto
poucas empresas exercem algum tipo de iniciativa para coloc-la em prtica. Para
muitos, a inovao est restrita aos empreendimentos que lidam exclusivamente
com alta tecnologia e investimentos vultosos.

Apesar de afirmarem que buscam a diferenciao de seus concorrentes, buscam
apenas o desenvolvimento de novos clientes e de novos mercados, deixando em
segundo plano o desenvolvimento de novos canais, de novos mtodos de fazer
negcio, da gesto de parcerias estratgicas, do desenvolvimento de novas
competncias e de novos modelos de negcios.

Entre as empresas dessa indstria existem sete delas que possuem participao de
mercado bem acima das demais empresas, apesar de essa participao ser
insuficiente para afirmar que existe o domnio de algumas delas ou mesmo de todas
sobre o mercado. Esse grupo detm os 25% citados de mercado. No entanto, pode-
se afirmar que estas sete empresas podem indicar as tendncias dessa indstria:
Alufer, Brafer, Codeme, Icec, Medabil, Metasa e Usiminas Mecnica.

Essas empresas, em 2007, forneceram para o setor industrial (80%), para uso em
galpes e coberturas (10%), edifcios comerciais e urbanos (9%) e outros setores
(1%).

As vendas diretamente para o cliente final representaram 45,4% da produo, para
construtoras 17,2%, para contratos EPC (Engineer-Procure-Construct) 20,4% e
outros clientes diversos 17,0%.

4.2.2 COMPORTAMENTO DOS COMPRADORES DESSA INDSTRIA
Apesar de todos os setores da construo civil poderem usar estruturas de ao em
seus empreendimentos, a grande maioria dos compradores est no setor industrial.
Em sentido oposto, a construo de edifcios de mltiplos andares em estrutura de
ao inferior a 1% do mercado. Esse setor est tradicionalmente voltado para o
concreto.


181
Os compradores dessa indstria so em sua maioria classificados como tradicionais,
pois j utilizaram esse tipo de estrutura anteriormente.

Os clientes finais so exigentes em termos de atendimento qualidade final do
produto e ao atendimento aos prazos especificados, Porm, quando se coloca um
intermedirio entre o cliente e a empresa, a tendncia desse intermedirio exigir
preo como item mais importante para a deciso de compra, vindo a seguir o prazo
de entrega e em terceiro lugar a qualidade. Em geral, esse intermedirio uma
construtora.

Os compradores de estruturas de ao tm alto poder de barganha, forando os
preos para baixo ao mesmo tempo em que exigem menores prazos e melhor
qualidade. Em concorrncias, utilizam-se das empresas de mdio porte para diminuir
os preos das empresas de grande porte e utilizam os preos das empresas de
pequeno porte para puxar para baixo os preos das empresas de mdio porte.

H regies sobrepostas nesta segmentao nas quais mdias e grandes empresas
disputam o mesmo segmento de mercado, assim como na outra ponta, pequenas e
mdias empresas disputam outro nicho coincidente de mercado. No h disputa
entre grandes e pequenas empresas. Essa caracterstica permite uma grande
quantidade de pequenas empresas, mas quando elas crescem, tomando o porte de
mdia empresa, tem uma concorrncia extremamente acirrada, dificultando a
migrao para uma empresa de grande porte.

As razes para os compradores desfrutarem de tanta fora nas negociaes residem
basicamente nos seguintes aspectos:
O volume de recursos necessrios em novos empreendimentos
consideravelmente alto e assim os compradores buscam preos atrativos;

Os compradores podem encontrar fornecedores alternativos, pois o nmero de
empresas participantes dessa indstria grande e existem vrias empresas em
igualdade de condies para atend-los;


182
No existem custos de mudana para os compradores. No necessrio treinar
funcionrios para utilizar o novo produto, pois trata-se de uma edificao;

O efeito da globalizao de mercados vm fazendo os compradores ensaiarem
uma disputa de preos entre a indstria nacional e a estrangeira para fornecimento
de estruturas de ao. Essa disputa fica desigual quando a estrutura metlica
comprada junto com grandes equipamentos de fornecedores estrangeiros. Nesse
caso, embute-se a estrutura de ao como parte do equipamento, gozando assim,
dos vrios incentivos fiscais ou isenes para importao.

As estruturas de ao, na grande maioria das vezes, no tm influncia na
qualidade do produto final dos compradores, tornado-os muito sensveis aos preos;

Os compradores conhecem os preos reais praticados pelo mercado, e muitos
deles conhecem tambm os custos da indstria.

Em relao s vendas externas, h apenas alguns registros de exportaes
espordicas para o Chile, Argentina, Uruguai, Venezuela e alguns pases africanos,
exceo de fabricantes de torres de transmisso e da Unidade de Negcios da
Usiminas Mecnica que fornece pontes e viadutos, alm de servios de reforo
estrutural e manuteno para o mercado externo, inclusive norte-americano.

4.2.3 PRODUTOS SUBSTITUTOS
O maior concorrente da indstria de estruturas metlicas a indstria do concreto.
Como j foi citado, o concreto usado em mais de 90% das construes brasileiras.

A indstria do concreto procura ocupar todos os espaos do mercado, oferecendo
uma grande variedade de produtos que podem ser aplicados em inmeras situaes
da construo civil.

Alm disso, os pr-fabricados so produtos da indstria de estruturas de concreto
que muito se aproximam das estruturas metlicas.


183
Encontra-se muitos trabalhos voltados inovao do concreto para torn-lo ainda
mais competitivo. Exemplos disso so as pesquisas para o concreto de alto
desempenho (CAD), permitindo pilares mais esbeltos e leves, garantindo ganhos de
espao de at 10% nas garagens de edifcios, vos livres mais amplos e
construes mais altas com custos menores. Antes desse material, os edifcios altos,
incluindo os mais altos do mundo, obrigatoriamente eram construdos em estruturas
de ao, mas a partir do desenvolvimento do CAD, as torres gmeas (twin towers) de
Kuala Lumpur na Malsia, com 452m de altura, pela primeira vez foram construdos
com colunas de concreto armado (VASCONCELLOS, 2002).

Alm de tradicional no Brasil, as estruturas de concreto podem apresentar custos
mais baixos dependendo dos preos relativos dos insumos envolvidos. Em certos
tipos de estruturas, como por exemplo torres e estruturas suporte de equipamentos,
no existe essa ameaa pelas vantagens tcnicas que a estrutura de ao apresenta.

4.2.4 NOVOS ENTRANTES
Nos anos 1990, seguindo uma estratgia de expanso iniciada nos anos 1980 com a
aquisio de vrias empresas nos Estados Unidos, instalou-se no Brasil uma
subsidiria da Butler, empresa fundada em 1901 e uma das maiores do mundo
atualmente, possuindo fbricas em 17 pases.

Chegou ao Brasil trazendo novos critrios de projeto e fabricao de estruturas
metlicas, chamados de sistemas pr-engenheirados, buscando a padronizao de
peas utilizadas na fabricao.

Aps dois anos de atividade resolveu encerrar suas atividades no Brasil alegando
que era um mercado pouco rentvel e de concorrncia predatria entre os
participantes da indstria.

Em outro movimento, o grupo INEPAR adquiriu em 1998 a FEM do controle
acionrio da CSN, aps a privatizao da siderrgica. Transferiu a fbrica de Volta
Redonda RJ para Araraquara SP, montando um grande parque fabril de
equipamentos e estruturas metlicas. O objetivo do grupo era oferecer a seus

184
clientes um pacote completo (turn-key) abrangendo desde as instalaes prediais
at a fbrica em operao.

Aps cerca de dois anos o desempenho dessa unidade no apresentou os
resultados esperados e a organizao buscou vend-la. O canadense ADF Groupe
Inc. iniciou negociaes com o grupo Inepar mas no concluiu a operao. Alegou,
aps pesquisa, tratar-se de um mercado pequeno e pouco rentvel para suas
operaes.

A Inepar decidiu encerrar suas atividades referentes fabricao de estruturas
metlicas, mantendo apenas as atividades de fabricao de equipamentos.

Recentemente, a fbrica de estruturas metlicas foi incorporada como uma unidade
de negcios da SadeFem, com sede em J acare - SP, na qual o Banco Fator tem
participao acionria. A Sade atuou por mais de 50 anos, no mercado nacional e
internacional, fornecendo e montando torres galvanizadas, alm de construir linhas
de transmisso e subestaes.

Em 1996, a Varco Pruden Buildings, um dos maiores fabricantes de edifcios
metlicos do mundo firmou acordo de joint venture com a Medabil Construes de
Nova Bassano RS, formando a Medabil Varco Pruden S.A, compartilhando
tecnologias e processos principalmente voltados para o setor comercial como
shoppings, supermercados e centros de distribuio caracterizados por coberturas
de grandes vos. Em 2005 a Medabil comprou a parcela da joint venture, na poca
pertencente ao grupo mexicano IMSA, voltando a ter o controle total da empresa.

Fora esses movimentos, no h pretenso de nenhuma grande empresa nacional ou
estrangeira entrar na indstria, apesar da baixa resistncia oferecida pelas barreiras
de entrada. O que tem ocorrido o fechamento de empresas mais antigas por
possurem um endividamento muito alto e administrao falha, no suportarem o
ataque dos concorrentes que modernizaram seu parque fabril, comprando mquinas
automticas CNC, softwares de projeto e desenvolveram uma poltica comercial
mais agressiva.


185
A entrada de novas empresas nessa indstria fica por conta de inmeras pequenas
empresas para atender um mercado regional, estimuladas pelas baixas barreiras de
entrada.

Outro fator contribuinte ao aparecimento de novas pequenas empresas a
reestruturao de empresas de maior porte. Optantes da terceirizao da produo,
incentivaram a abertura de empresas menores, principalmente formadas por ex-
funcionrios.

O preo praticado no Brasil e as taxas de importao desestimulam a importao de
estruturas metlicas e, no fosse pela completa desarticulao da indstria, poderia
acontecer exatamente o contrrio, a exportao da produo nacional e
conseqente expanso da indstria.

4. 2.5 FORNECEDORES
O principal fornecedor da indstria de estruturas metlicas a indstria siderrgica
nacional.

Os clientes das siderrgicas encontram-se em vrias indstrias: mquinas industriais,
tubos de grande e pequenos dimetros, vages, caldeiras, vasos de presso,
reservatrios, plataformas de petrleo, navios, implementos agrcolas, equipamentos
rodovirios, automveis, eletrodomsticos, construo civil etc.

So poucos os fornecedores de ao e, portanto, existe pouca margem de
negociao. Porm, para as empresas que mantm pagamentos pontuais e
consomem grandes volumes de ao, h possibilidade de pequenos descontos
oferecidos pelas siderrgicas.

No h disponibilidade de mo-de-obra especializada, gerando dificuldades na
contratao de projetistas, soldadores e montadores. Existe a necessidade de
formao em confeco de projetos de detalhamento, em soldagem e em processos
de montagem.



186
4.2.6 ANLISE DA INDSTRIA
As empresas que fazem parte dessa indstria competem pelos mesmos clientes, os
quais assim como os fornecedores, possuem forte poder de barganha. Existe grande
presso de um produto substituto, o concreto. A rivalidade entre as empresas
muito grande e a economia de uma forma geral apresenta um quadro favorvel para
o horizonte dos prximos cinco anos.

Em relao s cinco foras competitivas de Porter, resumidas na figura 4.15 , a
nica que no exerce forte presso sobre essa indstria a entrada de novos
concorrentes.

Figura 4.15 - Intensidade das cinco foras competitivas na indstria construo
metlica

Fonte:Osautores


4.3 ANLISE SWOT

4.3.1 AMBIENTE EXTERNO
A indstria da estrutura metlica caracterizada por nenhuma empresa possuir
parcela significativa do mercado, e assim no poder influenciar o resultado da

187
indstria. As sete maiores empresas mencionadas na seo 4.2.1, possuem apenas
25% do mercado. Individualmente, nenhuma delas detm mais do que 5% de share.
Trata-se, portanto, de uma indstria fragmentada com base no conceito de Porter
(1992) discutido no Captulo 2.

As principais razes dessa fragmentao so:
No existe economia de escala, pois a fabricao de estruturas de ao atual usa
um processo fundamentalmente de montagem de componentes, possuindo grande
nmero de funcionrios e parcela significativa desse processo de difcil automao
e estabelecimento de rotinas;

Possui grande flutuao nos volumes de vendas, obrigando o aumento ou
diminuio da produo, impedindo a construo de fbricas com capacidade de
produo em larga escala, com o emprego de capital e operao contnua em suas
atividades. As organizaes de menor porte e produo mais rpida e flexvel podem
ter vantagem sobre outras maiores, mesmo que estas sejam mais eficientes quando
operam na sua capacidade mxima.

A indstria no possui barreiras de entrada formais, porm a entrada de novos
concorrentes exige que tenham conhecimentos mais profundos da tecnologia e do
mercado. Construir redes de relacionamento uma das barreiras mais importante.

A concorrncia entre as empresas intensa mas cordial. No existem aes
conjuntas como alianas estratgicas ou cooperao entre empresas, exceto nas
empresas de grande porte que necessitam fazer alianas ou consrcios para
executar grandes empreendimentos, que sozinhas, no teriam condies de atender.

Os aumentos de gastos da iniciativa privada em bens nacionais esto sendo os
responsveis pelo aumento da produo, do emprego e renda do setor.

Isso foi possvel graas queda dos juros bsicos da economia e maior acesso ao
crdito. Dessa forma, est havendo expanso da indstria como um todo, com a
compra de mquinas e equipamentos e a construo de novas instalaes. Esses

188
fatores contriburam para a queda da taxa de desemprego e a criao de novos
postos de trabalho.

No segundo semestre de 2007, durante o desenvolvimento desta pesquisa, o
panorama econmico mostrou os seguintes aspectos:
taxa de juros SELIC variando de 11,93% (julho) a 11,18% (dez) ao ano (PORTAL
BRASIL, 2008);

Segundo estimativa do IBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio, a
carga tributria em 2007 cresceu para 36,02% do PIB - mais 0,81 ponto percentual
em relao aos 35,21% de 2006 (FOLHA ON LINE, 2008a);

Crdito bastante facilitado: o volume de emprstimos habitacionais feitos nos 12
meses terminados em janeiro de 2008 superou R$ 19,2 bilhes, com crescimento de
100,7% em relao aos 12 meses de 2007 (FOLHA DE SO PAULO, 2008b).

O saldo da balana comercial foi de US$2.5B, comparado ao de 2006 de US$2.8B
(MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, 2008).

A quase inexistncia de investimento pblico, com o governo federal comprometido
em manter a meta estabelecida de supervit primrio. Dados preliminares sinalizam
que os investimentos do governo federal com recursos oramentrios somaram
R$ 19,2 bilhes em 2007, incluindo as obras do PAC (Programa de Acelerao do
Crescimento).

Em termos do PIB (Produto Interno Bruto), houve leve expanso, de 0,66% em 2006,
para 0,76% em 2007 (FOLHA DE SO PAULO, 2008c).

Independente da falta de investimento pblico, a economia voltou a crescer com
perspectivas de aumento na atividade da indstria de estruturas de ao.

Essas situaes, alm daquelas discutidas at aqui neste trabalho, esto resumidas
na tabela 4.11 em situaes favorveis e desfavorveis.


189
4.3.2 ANLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA INDSTRIA
Dentro das possibilidades que a estrutura metlica oferece, as empresas procuram
competir num mercado amplo e numa estratgia que procura ao mesmo tempo ser
lder em custos e oferecer alguma diferenciao ao cliente.

Um ponto forte da indstria a flexibilidade. Pressionadas pela fragmentao da
indstria, as empresas buscam clientes em todos os segmentos da economia e na
maioria das vezes, por qualquer tipo de estrutura. Entretanto, as empresas tm de
produzir tipos estruturais que no so os mais adequados s suas estruturas
organizacionais e produtivas e atender a datas de entregas geralmente bastante
curtas, sendo necessrio adequar o volume de produo dos diversos setores da
fbrica (flexibilidade de volume) e planejar a manufatura a cada pedido, cumprindo
os prazos (flexibilidade de entrega).

Apesar de essa flexibilidade ser um ponto forte das empresas, leva-as a no ter um
posicionamento claro na mente do cliente, assim como leva a gerar custos mais
elevados e conseqentemente menores rentabilidades.

Os pontos fracos tambm esto relacionados s foras competitivas da figura 4.15.

A inexistncia de barreiras de entrada contribui para a existncia de um grande
nmero de empresas, em vrios segmentos, nichos e regies, resultando em grande
rivalidade entre os concorrentes e baixa rentabilidade.

Os compradores so bastante informados a respeitos da indstria, principalmente as
construtoras, e usam esse conhecimento para obterem menores preos, reduzindo a
rentabilidade da indstria.

A indstria no consegue estabelecer condies vantajosas com seus principais
fornecedores, as usinas siderrgicas. Ex-companhias estatais, hoje privatizadas e
praticamente sem concorrncia, elas estabelecem as condies comerciais que lhe
so mais favorveis, impedindo maior rentabilidade da indstria.



190


Tabela 4.11 Anlise SWOT da indstria
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Posio tecnolgica Fcil de ser copiado
Penetrao em todos os segmentos Poder das foras competitivas (Figura 4.15)
Qualidade do produto Inexistncia de P&D e inovao
Flexibilidade Escala de produo
Agilidade de entrega Custos elevados / Baixa rentabilidade
Rapidez na construo
Estratgia de Marketing
(Posicionamento no definido)
Tecnologia limpa (envolve menos desperdcio e
gerao de entulho)
Baixa participao de mercado / Share of mind
Condies de segurana ao trabalhador Fragmentao da indstria
Mo-de-obra qualificada Processo produtivo artesanal
Organizao do canteiro de obras Preo alto
Industrializao da construo Falta de experincia em criar parcerias
Agride menos o meio-ambiente com alto potencial de
reciclagem
Falta de experincia em exportao
SITUAES FAVORVEIS SITUAES DESFAVORVEIS
Mercado siderrgico equilibrado entre oferta e
demanda
Inexistncia de barreiras de entrada
Queda dos juros reais Assimetria tributria
Alta taxa de crescimento no Brasil onde o consumo per
capita baixo (alto potencial de crescimento
comparado a outros pases)
Dependncia de apenas um fornecedor para Chapas
Grossas e um para perfis W Laminados
Obteno do grau de investimento pelo Brasil
Investimentos do setor siderrgico com produo
brasileira podendo atingir 80 milhes de toneladas
Crescimento do setor automotivo e naval com aumento
da demanda por ao
Tamanho do mercado
Crescimento do PIB
Desenvolvimento do concreto de alto
desempenho (CAD)
Crescimento do IDH
Aumento da demanda do mercado interno observado
em praticamente todos os setores consumidores
Poder da indstria cimenteira
Plano de investimento em siderurgia, minerao e
metalurgia, grandes consumidores de estruturas
metlicas
Compradores sensveis a preos
Investimentos em habitao
Perspectivas de alta da Formao Bruta de Capital
(FBCF)
Cambio baixo favorece a importao
Barateamento do custo de investir no pas






191
Tabela 4.11 Anlise SWOT da indstria (continuao)
OPORTUNIDADES
(cruzamento de pontos fortes + situaes
favorveis)
AMEAAS
(cruzamento de pontos fracos + situaes
desfavorveis)
Considerar a diferenciao como estratgia de
crescimento aliada eficincia operacional
Concorrncia de empresas / produtos estrangeiros
Padronizao das estruturas metlicas, diminuindo
custos e aumentando a eficincia
Surgimento de novos concorrentes / novos produtos
Mercado externo pouco explorado
Falta de matria-prima (ao) ou aumento de preo
pois a demanda para outros segmentos crescente
Manter uma estrutura com baixo custo fixo
(mecanizao, automao, sistematizao) para
suportar sazonalidades Propaganda intensiva da industria de concreto
denegrindo a construo metlica
(eles tem poder para isso)
Aliana/cooperao entre fabricantes, pois como a
maioria, so "especializados" em determinados
segmentos, esta cooperao aumentaria o poder de
atuao de ambos os fabricantes
Aproveitar o boom de financiamento e lanar um
projeto habitacional modular, padronizado em larga
escala e baixo custo
Aumento da competitividade do concreto armado se
permanecer a assimetria tributria
Acordo com fornecedores (siderrgicas) para reduzir
custos, melhorar entrega etc
Preo alto e cambio baixo dificultar exportao
Basicamente o que estamos defendendo no trabalho;
organizao virtual, QFD, Custeio-alvo, Manufatura
gil
Falta de escala, preo alto e compradores sensveis a
preo a maior ameaa para a indstria, alm dos
substitutos
Lanamento de novos produtos envolvendo a indstria
cimenteira como parceira
Surgimento de novas tendncias que no podero ser
acompanhadas por uma indstria sem P&D
Fonte:Osautores

O domnio da estrutura de concreto na construo civil faz desse substituto da
estrutura metlica um grande concorrente, outro aspecto para a baixa rentabilidade
da indstria.

O processo produtivo parcialmente artesanal e a influncia negativa das intempries
durante a montagem so pontos fracos da indstria.

Esses pontos, alm daqueles discutidas at aqui neste trabalho, esto resumidos na
tabela 4.11 em pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.

4.4 COMPETNCIAS ESSENCIAIS
As competncias mais importantes das empresas mostradas na figura 4.16 so as
competncias tcnica, processo e de servio. Esta situao reflete a origem tcnica
das empresas e a dificuldade na estruturao da organizao dos recursos. Essa
situao indica que as empresas precisam investir em competncias gerenciais.
Apesar de a competncia tcnica ser importante, todas tm basicamente os mesmos
processos, no se tornando um diferencial. Isso indica a necessidade premente de
efetivamente inovar em processos. No so aplicados conceitos consolidados como
Kanban, Just-in-time, Kaizen, Manufatura Enxuta ou Manufatura gil. Apesar da

192
declarada competncia tcnica, as entrevistas demonstraram no haver tcnicas
avanadas de gerenciamento de projeto ou Engenharia Simultnea.

Figura 4.16 Competncias essenciais das empresas pesquisadas

Fonte:Osautores

4.5 AS ESTRATGIAS GENRICAS DAS EMPRESAS
As estratgias das empresas segundo Porter (1992), discutidas no Captulo 2, se
dividem em estratgias de excelncia operacional ou baixo custo; foco ou nicho e de
diferenciao, ou de inovao em produtos ou ainda de intimidade com o cliente
segundo Treacy & Wierserma (1995).

Figura 4.17 Estratgias genricas das empresas pesquisadas

Fonte:Osautores

193
Apenas uma empresa pesquisada coloca como sua estratgia a diferenciao. No
uma diferenciao em produto, mas da forma de gesto administrativa, de
marketing e da produo.

Elas, portanto, dividem-se na busca da otimizao de custos ou na busca de nichos
de mercado. Talvez isso acontea porque as empresas procuram copiar umas s
outras, ou terem as maiores como benchmarcking. Como a grande maioria no
inova, o produto est cada vez mais comum e igual.

A indstria de estruturas de ao passou muitos anos sem inovar seus produtos e
processos. Somente a partir de meados da dcada de 1990, com a abertura do
mercado brasileiro s empresas estrangeiras, houve presso por produtos com
preos mais competitivos e maior qualidade. Apesar de no ter ocorrido uma disputa
direta com empresas estrangeiras fabricantes de estruturas metlicas, os
compradores exerceram seus poderes de barganha para obter produtos melhores e
mais baratos. As empresas da indstria que enxergaram esse panorama mais
rapidamente aproveitaram a mesma abertura de mercado para modernizar seu
parque fabril, investindo em softwares modernos de projetos, informatizaram suas
fbricas e implantaram programas de qualidade. Aquelas que no o enxergaram ou
no possuam condies financeiras para investir em inovao, encerraram suas
atividades ou esto em posio desfavorvel no mercado, conforme discutido no
sub-item 4.1.3.

Entretanto os processos no foram alterados radicalmente. As empresas no tm
em suas estruturas organizacionais, departamentos de P&D, nem verbas destinadas
a essas atividades. O que pode ser constatado um esforo das empresas em
atingir produtividade de mo-de-obra suficiente para serem competitivas.

As maiores empresas investem em sistemas de engenharia para otimizar o projeto,
buscando padronizao das peas.

Existe ainda o fato de estarem dependentes do desenvolvimento de materiais e
produtos por parte das siderrgicas. Mas como j salientado, no existe apenas a

194
soluo de inovao em produtos. As empresas pesquisadas, entretanto, no
conhecem outro tipo de inovao a no ser que ela tenha tecnologia envolvida.

Essas concluses podem ser comprovadas analisando a figura 4.18 no sub-item a
seguir. Estrategicamente, as empresas buscam qualidade do produto e do
atendimento e poltica de preo. Existe certo grau de especializao no setor.

4.6 CRITRIOS DE DESEMPENHO
Os principais critrios de desempenho que as empresas buscam so qualidade e
confiabilidade, como mostra a figura 4.18. Isso significa que para atender ao cliente,
as empresas devem entregar produtos seguros, sem defeito e no prazo contratado.

Figura 4.18 Principais critrios de desempenho das empresas

Fonte:Osautores

A pesquisa buscou identificar, na perspectiva do cliente, o desempenho das

estruturas metlicas em relao s estruturas de concreto numa escala Likert. A
partir dessas respostas, o grfico da figura 4.19 mostra que os clientes percebem a
velocidade de entrega do produto e o custo como muito superiores (avaliao entre
4 e 5) em relao ao concreto. A confiabilidade, a flexibilidade e a facilidade de
inspeo do produto, parmetro relativo qualidade, so superiores ao concreto
(avaliao entre 3 e 4). Abaixo de 3, o desempenho das estruturas metlicas so
inferiores s estruturas de concreto.

195
Figura 4.19 Desempenho da estrutura metlica em relao estrutura de concreto
na perspectiva do cliente.

Fonte:Osautores

Isso indica que as competncias essenciais: tcnicas, servio e processo; e os
critrios de desempenho: qualidade e confiabilidade so percebidos pelo cliente.
Entretanto, o cliente no percebe a excelncia operacional ou baixo custo como
estratgia genrica.

4.7 INICIATIVAS DE PARCERIAS DE LONGO PRAZO
A nica iniciativa para firmar parcerias de longo prazo identificada no setor foi
incentivada pela Companhia Vale do Rio Doce.

Em 13 de fevereiro de 2008, a Vale convocou as empresas pr-qualificadas do setor
(o processo seletivo durou cerca de um ano, com visitas s fbricas, obras,
procedimentos de qualidade etc.), para apresentar sua proposta de Long Term
Agreement (LTA), com o objetivo, numa iniciativa indita para a indstria da
construo em ao, eleger trs parceiros de relacionamento de longo prazo.

Pensando em no mais desperdiar recursos para, a cada empreendimento nos
sites do Par, Maranho, Esprito Santo e Minas Gerais, preparar cotaes,
procedimentos de engenharia, especificaes entre outros para uma demanda de 96

196
mil toneladas de estruturas de ao at 2011, os parceiros eleitos tero garantido mil
toneladas por ms numa diviso equitativa.

No mais, nesse perodo, ser discutido preo, apenas prazos de entrega. Poder
haver vis de volume dependendo da performance de cada parceiro eleito.

Com preos-base definidos na consulta que est sendo preparada pela Vale, valores
definidos para projetos, fornecimento (estruturas leves, mdias e pesadas e diversos
tipos de ao), tratamento superficial e transporte, a empresa espera descontos
progressivos em funo dos volumes acumulados e em funo do tempo decorrido.
Por exemplo, para a produo garantida de mil toneladas valer o preo-base, para
uma ordem de servio entre 1.000 e 1.500 toneladas, desconto de 2% sobre o preo
base, para OS entre 1.500 e 2.000 toneladas 4% de desconto e assim por diante. O
mesmo acontece com o passar do tempo: no primeiro ano vale o preo-base, no
seguindo ano espera-se um desconto, no terceiro ano, outro desconto, at o
desconto do quarto ano de parceria.

Para esse acordo propem um reajuste anual de preos, mas aps discusses,
estaro estudando uma frmula de reajuste por lotes solicitados, em funo do preo
do ao e da mo-de-obra de fabricao das estruturas. Essa solicitao teve como
base os movimentos de elevao de preos do minrio de ferro e dos movimentos
de aquisio e fuso de mineradoras para os prximos anos.

O interesse maior da Vale reduzir os prazos dos empreendimentos. Tanto que
entre os parceiros eleitos, aquele que tiver menor prazo de entrega ter preferncia
dos lotes contratados. Haver liberdade de repactuao em caso de desequilbrio
contratual tanto para um lado, quanto para outro.

Alm dos lotes mnimos, a grande vantagem que a Vale oferece aos seus parceiros
a proximidade com sua engenharia, podendo influenciar e conhecer projetos atuais
e futuros, adapt-los aos seus processos produtivos alm de terem preferncia de
contratao em empreendimentos internacionais.


197
No volume apresentado no esto includos todos os projetos da Vale. Assim, pode
ser que outros setores da Vale utilizem-se do agreement, aumentando o peso total
contratado, ou no se utilizem e contratem outras empresas do mercado. Isso
depender de cada diretoria.

4.8 CRIAO DA MATRIZ DE AVALIAO DE VALOR
At esse ponto do estudo percebe-se que a indstria de estrutura metlica atua em
um mercado de alto potencial de crescimento, porm com baixa competitividade,
sofre com o poder de negociao de fornecedores e compradores, convive com alta
rivalidade da concorrncia e tem a constante ameaa das estruturas de concreto,
cujo market share aproximadamente nove vezes maior. Apesar de buscar a
estratgia de eficincia operacional, no assim percebido em funo do alto preo
praticado, altos custos e baixa margem.

Nos prximos anos h um horizonte de oportunidades a serem aproveitadas,
conforme demonstrado na tabela 4.11.

Apesar de valorizarem as competncias tcnicas, servio e processo no inovam e
no se diferenciam uns dos outros, pelo contrrio, copiam processos, disputam mo-
de-obra, e as vantagens de qualidade e confiabilidade esto seriamente ameaados
pelo concreto de alto desempenho. As empresas e produtos esto cada vez mais
parecidos e a tecnologia implantada serve mais para igualar do que para diferenciar.
O relacionamento uma forma de conseguir preservar os clientes.

Atualmente, os ativos intangveis: liderana, estratgia, tipo de estrutura
organizacional e cultura, fazem diferena do ponto de vista da organizao. Do
ponto de vista do cliente, os ativos fundamentais so os vnculos com ele criados e a
qualidade de venda.

Se usarmos o conceito apresentado no sub-item 2.1.2.7 de Kim et al. (2005), a
indstria da construo metlica est perdida no oceano vermelho. As empresas
criadoras de oceanos azuis no recorrem aos concorrentes como paradigma

198
segundo os autores, ao invs, se esforam para superar os concorrentes
oferecendo saltos no valor para os compradores e para as prprias empresas.

Criar valor est relacionado a sinalizar para o mercado o que est se preparando
para o futuro, basicamente pelas suas aes e estratgia. Vale ressaltar que essa
definio diferente daquela de obter valor. Esta se relaciona quele valor que
aparece no balano da empresa (CHRISTENSEN, 2001).

Para identificar as curvas de valor da indstria, inicialmente pesquisou-se a
freqncia de uso das estruturas metlicas pelos clientes respondentes do
questionrio conforme demonstrado na figura 4.20.

Com base nas pesquisas respondidas pelos Clientes, pode-se caracteriz-los em 3
segmentos:
Clientes Novos: aqueles que informaram nunca terem utilizado estruturas de ao
em seus projetos e/ou obras;

Clientes Raros: aqueles que informaram raramente utilizar estruturas de ao em
seus projetos e/ou obras;

Clientes Atuais: aqueles que informaram utilizar freqentemente estruturas de ao
em seus projetos e/ou obras.

As perguntas foram realizadas comparando-se a percepo dos clientes quanto aos
atributos das estruturas metlicas em relao s estruturas de concreto, por meio da
escala Likert e transformada em:
Muito Superior: 5
Superior: 4
Igual: 3
Inferior: 2
Muito Inferior: 1




199
Figura 4.20 - Freqncia de uso de estruturas metlicas dos clientes

Fonte:Osautores

Para os itens Confiabilidade, Flexibilidade e Durabilidade, todos os clientes
responderam que possuem a percepo de que a construo em ao igual ou
superior construo em concreto.

Figura 4.21 - Grfico com os itens de percepo comum aos clientes

Fonte:Osautores



200
A percepo comum a todos os clientes (figura 4.21) indica que ambos os produtos
tm igual Durabilidade, Facilidade de Aquisio inferior e Velocidade de Entrega e
Custo superiores ou muito superiores.

O atributo Facilidade de Aquisio visto por todos como inferior. Esse um atributo
que deve ser elevado bem acima dos padres setoriais, usando ferramentas de
marketing.

O atributo Velocidade de Entrega, de acordo com as entrevistas efetuadas pode ser
reduzido abaixo do padro setorial para alguns segmentos especficos, como por
exemplo o habitacional. Dessa forma pode haver um alongamento do financiamento
para o cliente e uma formao de carteira de longo prazo para a indstria, situao
inexistente atualmente. Com exceo da proposta da CVRD (item 4.7), o prazo
mdio de pedidos em carteira inferior a um ano.

O atributo Custo visto por todos como superior. Esse um atributo que deve ser
reduzido, usando ferramentas de QFD, custeio-alvo e manufatura gil. A mudana
dos paradigmas de produo e sistema de gesto do setor pode ser pensado como
uma inovao radical, propondo um modelo de ruptura conforme descrito por
(CHRISTENSEN, 2001) e Kim et al. (2005).

O atributo Durabilidade visto por todos como igual ao concreto. Esse aspecto exige
maiores esforos de marketing, mostrando a existncia de estruturas impecveis
com mais de 100 anos de uso pelo mundo.

A figura 4.22 indica a diferena de percepo entre os clientes.

A avaliao da figura 4.19 e o grfico da figura 4.22 representam os mesmos
atributos coletados nas pesquisas, mas ao invs de avaliar o critrio de
desempenho, o grfico auxilia a criar a curva de valor segundo Kim et. al (2005). A
anlise da percepo inferiore e distoante dos atributos, na perspectiva dos trs
grupos de cliente, est apresentada a seguir.



201
Figura 4.22 - Grfico com os itens de percepo no comum

Fonte:Osautores

Qualidade: neste atributo, somente os clientes novos caracterizaram a qualidade da
construo em ao inferior em concreto. Isso demonstra a falta de divulgao do
produto.

Confiabilidade: neste atributo, os clientes raros declararam igual percepo do ao
em relao ao concreto, enquanto os clientes novos e atuais consideram o ao mais
confivel.

Flexibilidade: muito semelhante ao item anterior, onde os clientes possuem uma
percepo de igual ou maior flexibilidade da estrutura em ao.

Conhecimentos: neste atributo, coerentemente somente os clientes novos
declararam seus conhecimentos sobre o produto inferiores aos de concreto.

Atendimento dos fabricantes: neste atributo, tanto os clientes novos como os clientes
raros caracterizaram o atendimento da construo em ao inferior em concreto.
Esta situao sintomtica e o setor deve se preocupar, pois como j exposto, so

202
os intangveis que possibilitam criar valor. O fato corrobora com o comentrio sobre
a Facilidade de Aquisio.

Cooperao dos fabricantes: neste item, somente os clientes novos caracterizaram a
cooperao dos fabricantes da construo em ao inferior em concreto. Isso vem
de encontro s competncias essenciais tcnicas apresentadas no sub-item 4.4 e
estratgia de enfoque, pois os fabricantes atuam e assistem basicamente os clientes
tradicionais de setores conhecidos. Isso leva a concluir que a indstria necessita
procurar novos espaos de mercado por meio da cooperao,

Probabilidade de aparecimento de patologias: Neste atributo, somente os novos
clientes caracterizaram a possibilidade de aparecimento de patologias da construo
em ao superior em concreto. Os fabricantes, em entrevista, acreditam que os
clientes evitam as estruturas metlicas com medo do aparecimento de corroso,
fissuras em paredes, deformao etc. A necessidade de um programa setorial da
qualidade com ampla divulgao, portanto, faz-se necessrio.

Facilidade de inspeo: Neste atributo, somente os novos clientes caracterizaram a
facilidade de inspeo da construo em ao inferior em concreto, demonstrando a
falta de assistncia da indstria com informaes precisas para novos mercados.

Quantidade de informaes disponveis: Neste atributo, todos os clientes
caracterizaram a quantidade de informaes disponveis da construo em ao
inferior em concreto. Esse aspecto corrobora com as afirmaes feitas sobre
ausncia de diferenciao, valorizao dos intangveis e da falta de vnculos da
indstria para com os clientes e da qualidade da venda.

Portanto, os clientes novos devem ser atendidos oferecendo:
Maior divulgao da qualidade;
Mais conhecimento sobre o produto;
Melhor atendimento dos fabricantes;
Maior cooperao dos fabricantes durante o desenvolvimento do projeto;
Informaes construtivas sobre a facilidade de inspeo;
Disponibilidade de informaes gerais sobre o produto.

203
Mesmo os atuais clientes ressentem-se da disponibilidade de informaes sobre o
produto. Repete-se a necessidade de uma gesto de marketing efetiva no setor e
relacionamento com o cliente.

Os clientes raros, mesmo j tendo utilizado o produto, sentem falta de um melhor
atendimento dos fabricantes e maiores informaes.

No se fez a anlise detalhada com base na atividade principal da empresa nem nos
tipos de projetos, pois preliminarmente conclumos que estes parmetros no
influenciam a maioria da indstria, exceto quando ela fornece para o setor
habitacional. Nesse caso, todos os clientes citam a falta de cultura, o
desconhecimento do produto para esse uso especfico, a necessidade de
alongamento do prazo de entrega e a necessidade de financiamento para a
construo.

Os clientes novos e raros nunca ou raramente utilizam o ao, principalmente porque:
O custo alto;
Falta de costume;
Demanda maior pelo concreto;

Esses mesmos clientes utilizariam ou aumentariam a freqncia de uso das
estruturas metlicas se o setor:
Adequar preos ou aumentar valor percebido;
Financiar a construo;
Adequar o fluxo de desembolso ao cronograma da obra toda;
Valorizar o projeto;
Melhorar o nvel de projetistas e fabricantes;
Oferecer solues mais eficazes quanto resistncia ao fogo.

A pesquisa tambm mostra que necessrio a re-educao e re-estruturao bsica
no ensino nas escolas de arquitetura e engenharia do Brasil, onde o predomnio e a
influncia da indstria cimenteira so bastante fortes.


204
preciso tambm "mudar" o pensamento dos especificadores tcnicos de que o
custo em estrutura em ao sempre eleva o custo da obra.
Os escritrios de projeto e arquitetura tm o conceito de que a indstria precisa se
organizar para possibilitar o atendimento s empresas consumidoras com maior
qualidade, confiabilidade, responsabilidade e prazos menores. Esse um fator que
mostra uma indstria fracionada e atesta a pesquisa Delphi sobre existir apenas sete
empresas que atendem aos requisitos de qualidade. As pequenas empresas,
principalmente, em funo da inexistncia de barreiras de entrada, nascem a partir
de serralherias, sem capacitao tcnica e passam a atuar no setor. Os problemas
oriundos de produtos defeituosos, que tambm acontece em mdias empresas,
porm com menos freqncia, pode ser o fator do preconceito dos novos clientes ao
uso das estruturas metlicas. Os produtos defeituosos executados pelas inmeras
pequenas e mdias empresas, ao servirem de contra-exemplo, maculam a indstria.
Citam a baixa confiabilidade e qualidade da maioria dos fornecedores e empresas
projetistas, ocasionando custos adicionais com retrabalho, mudanas de projeto e
atraso nas frentes de servios.

A implantao de programas de formao de mo-de-obra especializada para
atender ao crescimento do mercado tambm um requisito apresentado pelos
clientes e reproduzido pelos fabricantes. A falta de continuidade na demanda de
projetos com a utilizao de estruturas metlicas, com reflexo na falta de formao e
permanncia de mo-de-obra especializada no mercado um problema que o setor
encontra.

Os custos de aquisio de estruturas metlicas no exterior, muitas vezes menor
que no mercado nacional, especialmente quando se adota a galvanizao como
acabamento final;

Baseados nos questionrios e entrevistas e utilizando os conceitos de Kim &
Maugborne (2005), cirou-se a Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar da tabela 4.12.

Considerando a mdia de todas as respostas recebidas e utilizando os conceitos de
Kim e Mauborgne (2005), criou-se a Matriz de Avaliao de Valor (Figura 4.23)
comparando a construo em ao construo em concreto.

205
Tabela 4.12 Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos
ELIMINAR
Probabilidade de patologias





ELEVAR
Qualidade dos pequenos e mdios fabricantes
Confiabilidade
Flexibilidade
Conhecimentos
Atendimento dos Fabricantes
Facilidade Aquisio
Cooperao entre Fabricantes
Disponibilidade Informaes
REDUZIR
Custo
Velocidade de entrega para construes
habitacionais
Custo de proteo passiva e corroso
CRIAR
Variedade / novos produtos
Produtos hbridos ou mistos
Pr-modados mistos com concreto de alto
desempenho (CAD)
Financiamento para habitao
Gesto do relacionamento
Novos processos produtivos
Investimentos em marketing
Fonte:Osautores

Figura 4.23 - Matriz de Avaliao de Valor

Fonte:Osautores


206
Os atributos da Matriz de Avaliao de Valor esto detalhados junto com o conceito
de Organizao Virtual no sub-item 4.10 frente.

4.9 COMPARAO ENTRE OS ATRIBUTOS DA ORGANIZAO
VIRTUAL E OS ATRIBUTOS PRATICADOS
4.9.1 PERSPECTIVA DOS FABRICANTES
A pesquisa feita junto aos fabricantes perguntou sobre 27 atributos inerentes
organizao virtual, descritos na tabela 4.13, e que tambm podem ter importncia
para o sucesso do negcio como hoje. As questes foram respondidas por meio
da escala Likert e transformadas para a tabulao dos dados em:
Muito Importante: 3
Importante: 2
Pouco Importante: 1

Tabela 4.13 Atributos do modelo de OV, pesquisados junto aos fabricantes
Nmero Atributo
1
ComunicaoInterna
2
ComunicaoExterna
3
ComunicaoIntensa
4
Agilidadenastransaescomosclientes
5
ConfianaNOSclientes
6
ConfianaDOSclientes
7
Compartilhamentoderecursos,instalaesecompetnciasessenciaiscomosclientes
8
Envolverosclientesnoprocessodemelhoriacontnua
9
Envolvimentotodasreasfuncionaisnafasededefiniodoprojetodocliente
10
Gerenciamentodoprojetointegradocomosclientes
11
Disponibilidadederecursos
12
Respeitaroprazodeentregadosprodutoseservios
13
Alcancegeogrficodaempresa
14
Manterumaestruturaparaatenderoportunidadesespecficas
15
Adaptabilidade/flexibilidadedaempresacomasconstantesmudanasglobais
16
Capacidadedaempresaemapoiarprocessos,emdiversasobrasdocliente,emparalelo
17
Envolvimentonadefiniodocustodaobradocliente
18
Envolvimentonaconcepodoprojetodocliente
19
Ofertadealternativasaosclientesparaatenderacustosobjetivos
20
Planejamentodelucrosnolongoprazo
21
Treinamentodadoaclientes
22
Compartilhamentodelucros,custoseriscoscomosclientes
23
ConhecimentodosFornecedores
24
IntegraoAtividades
25
Nvelpreodosconcorrentes
26
Conhecercustosdosfornecedores
27
Informarcustosaosfornecedores
Fonte:Osautores

207

Em um segundo questionrio, perguntou-se tambm aos fornecedores qual a
percepo de como as suas empresas atuam hoje em cada um dos atributos da
Tabela 4.13. As questes foram respondidas por meio da escala Likert e
transformadas para a tabulao dos dados em:
timo: 3
Bom: 2,5
Regular: 2
Ruim: 1,5
Pssimo: 1

O resultado de ambos os questionrios pode ser visualizado no grfico da figura
4.24.

Figura 4.24 Grfico da importncia e da realidade nas empresas sobre os
atributos necessrios organizao virtual, junto aos fabricantes.

Fonte: Os autores

Pelo grfico nota-se que o gap entre o nvel perifrico (cuja atribuio mxima vale 3
e representa o ideal da empresa virtual) e a importncia ou muita importncia dada

208
para o sucesso do negcio pequena, sendo que apenas os atributos: (13) Alcance
geogrfico da empresa; (14) Manter uma estrutura para atender oportunidades
especficas; (22) Compartilhamento de lucros, custos e riscos com os clientes e (27)
Informar custos aos fornecedores, so considerados menos importantes. O desprezo
pelos dois ltimos atributos demonstra a falta de confiana comum maioria das
indstrias.

Esse aspecto deve ser arduamente trabalhado na construo de uma organizao
virtual, pois como visto no Captulo 2, a adoo de processos compartilhados,
envolvendo atividades para construo da confiana, obtm significativo sucesso
comparado aos gestores que no o fazem de forma apropriada.

O gap negativo entre o grau de importncia para o sucesso do negcio e a
percepo dos fabricantes de como as suas empresas esto, existe em quase
todos os atributos, ou seja, apesar da importncia notada, as empresas no os
praticam, com exceo dos atributos: (13) Alcance geogrfico da empresa; (14)
Manter uma estrutura para atender oportunidades especficas; (16) Capacidade da
empresa em apoiar processos, em diversas obras do cliente, em paralelo e (27)
Informar custos aos fornecedores. Nesses atributos a prtica atual maior do que a
sua importncia.

Somente a importncia do atributo (4) Agilidade nas transaes com os clientes
obteve grau mximo, seguido de perto pelo atributo (12) Respeitar o prazo de
entrega dos produtos e servios. Isso comprova as concluses anteriores sobre as
caractersticas inerentes indstria.

De maneira geral, comparando as caractersticas dessa indstria ao conceito de
empresa ou organizao virtual, verificam-se semelhanas entre ambas.

Esse foi o modo intuitivo de como uma indstria fragmentada, com produtos de
grande escala e grandes custos, feitos sob encomenda, com grande variedade de
funes especializadas requeridas e com prazos crticos de entrega se organizou.
As grandes empresas formam equipes de trabalho para colaborar em cada obra com

209
ou para uma srie de parceiros, utilizando alm da sub-contratao outras alianas
estratgicas: joint venture, consrcios, alianas oportunistas ou terceirizao.

Dessa forma, a indstria tenta suprir a sua baixa competitividade e baixo poder de
barganha.

4.9.2 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORES
A pesquisa feita junto aos fornecedores perguntou sobre 27 atributos inerentes
organizao virtual, descritos na tabela 4.14, e que tambm podem ter importncia
para o sucesso do negcio como hoje. As questes foram respondidas por meio
da escala Likert e transformadas para a tabulao dos dados em:
Muito Importante: 3
Importante: 2
Pouco Importante: 1

Tabela 4.14 Atributos do modelo de OV, pesquisados junto aos fornecedores
Nmero Atributo
1 ComunicaoInterna
2 ComunicaoExterna
3 Conheceroambienteoperacionaldocliente
4 ComunicaoIntensa
5 Agilidadenastransaescomosclientes
6 ConfianaNOSclientes
7 ConfianaDOSclientes
8 Conheceroambientedenegciodocliente
9 Compartilhamentorecursos/instalaes/competnciasessenciaiscomclientes
10 Envolverosclientesnoprocessodemelhoriacontnua
11 Envolvimentotodasreasfuncionaisnafasededefiniodoprojetodocliente
12 Gerenciamentodoprojetointegradocomosclientes
13 Disponibilidadederecursos
14 Respeitaroprazodeentregadosprodutoseservios
15 Alcancegeogrficodaempresa
16 Manterumaestruturaparaatenderoportunidadesespecficas
17 Adaptabilidade/flexibilidadedaempresacomasconstantesmudanasglobais
18 Capacidadeemapoiarprocessos,emdiversasobrasdocliente,emparalelo
19 Terceirizaodeatividadesespecficas
20 Envolvimentonadefiniodocustodaobradocliente
21 Envolvimentonaconcepodoprojetodocliente
22 Nveldeenvolvimentocomoclienteparaoferecerpreosdiferenciados.
23 Ofertadealternativasaosclientesparaatenderacustosobjetivos
24 Planejamentodelucrosnolongoprazo
25 Treinamentodadoaclientes
26 Compartilhamentodelucros,custoseriscoscomosclientes
27 Conheceroscustosdosclientes
Fonte:Osautores

210

Em um segundo questionrio, perguntou-se tambm aos fornecedores qual a
percepo de como as suas empresas atuam hoje em cada um dos atributos da
Tabela 4.14. As questes foram respondidas por meio da escala Likert e
transformadas para a tabulao dos dados em:
timo: 3
Bom: 2,5
Regular: 2
Ruim: 1,5
Pssimo: 1

O resultado de ambos os questionrios pode ser visualizado no grfico da figura
4.25.

Figura 4.25 Grfico da importncia e da realidade nas empresas sobre os
atributos necessrios organizao virtual, junto aos fornecedores.

Fonte:Osautores

Pelo grfico nota-se que o gap entre o nvel perifrico (cuja atribuio mxima vale 3
e representa o ideal da empresa virtual) e a importncia ou muita importncia dada
para o sucesso do negcio tambm pequena, sendo que apenas os atributos: (9)

211
Compartilhamento de recursos / instalaes / competncias essenciais com clientes;
(10) Envolver os clientes no processo de melhoria contnua; (19) Terceirizao de
atividades especficas e (25) Treinamento dado a clientes foram considerados muito
menos importantes.

Se o alinhamento e entendimento dos processos de trabalho fossem feitos no incio
poderiam evitar conflitos posteriores e minimizar o tempo.

Em compensao, o gap positivo entre o grau de importncia para o sucesso do
negcio e a percepo dos fornecedores de como as suas empresas esto, existe
em quase todos os atributos, ou seja, apesar da menor importncia notada, as
empresas os praticam de forma superior, com exceo dos atributos: (1)
Comunicao Interna; (8) Conhecer o ambiente de negcio do cliente; (11)
Envolvimento de todas as reas funcionais na fase de definio do projeto do cliente;
(21) Envolvimento na concepo do projeto do cliente e (27) Conhecer os custos dos
clientes. Nesses atributos a prtica atual ligeiramente menor do que a sua
importncia.

Para os fornecedores, a importncia de nenhum atributo obteve grau mximo.

De maneira geral, comparando as caractersticas dos fornecedores da indstria da
construo metlica ao conceito de empresa ou organizao virtual, tambm
verificam-se semelhanas entre ambas.

Esses aspectos mostram a necessidade de maior envolvimento dos fornecedores s
necessidades da indstria aqui analisada.

A construo metlica apresentou maior aderncia entre a importncia e a
realidade dos atributos, e buscam apoio de seus fornecedores nas competncias
inexistentes internamente. A possibilidade de desenvolver laos numa relao mais
consistente de parceria no est longe de ser conseguida e pode servir como
primeiro passo rumo organizao virtual.



212
4.9.3 ADERNCIA ENTRE AS PERSPECTIVAS DOS FABRICANTES E
FORNECEDORES
Sobrepondo os atributos em comum do grau de importncia para o sucesso do
negcio na perspectiva dos fabricantes e fornecedores (Figura 4.26) de acordo com
a tabela 4.13, verifica-se que ambos percebem a importncia das prticas comuns
s organizaes virtuais, apontando evidncias de que o modelo em referncia pode
promover a cooperao e colaborao dos fornecedores.

Figura 4.26 Aderncia entre as perspectivas dos fabricantes e clientes
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
1
2
4
5
6
7
9
10
11
12
13
14 15
16
17
18
20
21
23
24
25
26
27
Fornecedores
Fabricantes

Fonte:Osautores

Observa-se na comunicao e agilidade nas transaes a falta de sinergia entre as
duas categorias. Os fabricantes do importncia maior a esses itens.

A falta de alinhamento faz com que ambos criem diferentes expectativas de
contribuio, especialmente se houver entre eles limitada experincia de trabalho
colaborativo.


213
Em relao integrao e compartilhamento de recursos na fase de
desenvolvimento do projeto na qual os fabricantes do muita importncia
colaborao, h falta de sinergia com os fornecedores, impedindo otimizar o uso dos
conhecimentos bsicos e tcnicos desenvolvidos na cooperao.

Nessas atividades pode-se concluir que as empresas sentem-se ainda pouco
vontade em estabelecer relaes informais com potenciais fornecedores, as quais
so consideradas importantes para a criao da confiana, fundamental para se
obter maior colaborao, conforme discutido no captulo 2.

Nas entrevistas, percebeu-se que o conhecimento claro das capacidades dos
fornecedores pode permitir ao fabricante especificar os nveis de tolerncia do
produto de acordo com as capacidades do fornecedor, permitindo que mais
fornecedores possam reunir os requisitos exigidos. Entretanto, nota-se que os
critrios so basicamente restritos aos custos, tempo e qualidade, no sendo
avaliadas sua capacidade de integrao e a disposio em colaborar.

O alcance geogrfico onde reside o maior gap. Enquanto os fabricantes do muita
importncia a esse atributo, os fornecedores do menor importncia, indicando que
os ltimos preferem um alcance apenas regional.

Em contrapartida, a confiana mtua tem a mesma importncia para os dois grupos,
assim como a capacidade de apoiar processos.

4.10 A ORGANIZAO VIRTUAL COMO DIFERENCIAO
ESTRATGICA
A seguir ser analisado como os conceitos de Organizao Virtual (OV), QFD,
Custeio-Alvo (CA) e Manufatura gil (MA), discutidos no Captulo 2, ajudam a criar
valor para os clientes da construo metlica e para as prprias empresas que
participam dessa nova forma organizacional, com base na Matriz de Avaliao de
Valor da figura 4.23..

A tabela 4.15 sumariza como o modelo de Organizao Virtual a ser proposto ajuda
a criar valor para os clientes da construo metlica e para as prprias empresas
que participam dessa nova forma organizacional.

214
Tabela 4.15 Influncia das ferramentas propostas
Atributo
Organizao
Virtual
QFD CusteioAlvo
Manufatura
gil
Qualidade x x
Velocidade x x x
Confiabilidade x x x
Custo x x x x
Flexibilidade x x x x
Durabilidade x
Conhecimentos x x
Atendimento
Fabricantes
x x x
Facilidade
Aquisio
x x x x
Cooperao
Fabricantes
x x x x
Probabilidade
Patologias
x
Facilidade
Inspeo
x x
Disponibilidade
Informaes
x x x x
Custoproteo
passiva/corroso
x x x x
Produtos
hbridos/mistos
x x x
Prmoldadosc/
CAD
x x x x
Financiamento
habitacional
x x
Investimentos
MKT
x
Inovaoradical
proc.produtivos
x x x x
Gestodo
relacionamento
x x
Fonte:Osautores

4.10.1 Qualidade
O QFD (Quality Function Deployment), tambm conhecido como Casa da
Qualidade uma ferramenta de auxlio a esse atributo, traduzindo as necessidades
e expectativas do consumidor, resultando na sistematizao do processo de
engenharia, priorizando o processo de desenvolvimento do produto e garantindo a
qualidade do produto definida pelo consumidor.

215

A manufatura gil obtida por meio da ntima vinculao das operaes entre
empresas, fornecedores e clientes pode oferecer ao mercado produtos de alto
padro de qualidade, o mais rpido possvel e para isso deve ser adaptvel e flexvel
o suficiente em todas as suas operaes.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos QFD e Manufatura gil no modelo a ser
proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo Qualidade na Matriz Eliminar-Reduzir-
Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.2 Velocidade
As organizaes virtuais apresentam baixos nveis de burocracia, permitindo uma
reao mais rpida s mudanas de mercado. Com a alta volatilidade da economia,
as empresas virtuais so criadas rapidamente para atender a uma oportunidade de
mercado especfica e dissolvidas aps a oportunidade ter sido satisfeita.

O QFD demonstrou ser uma tcnica de sucesso em empresas que o implantaram
juntamente com a Engenharia Simultnea, em que se requer velocidade no projeto.

O conceito de Manufatura gil utiliza o processo em que as diferentes fases tambm
so conduzidas de forma paralela, com o envolvimento de todas as reas funcionais
(marketing, engenharia do projeto, produo etc.). Logo, o desenvolvimento de
projetos colaborativo e simultneo, aumentando a rapidez do processo.

Conforme pesquisa realizada junto aos fabricantes de construes metlicas
(capitulo 4.8), o atributo Velocidade de entrega pode ser reduzido abaixo do padro
setorial para alguns segmentos especficos, como por exemplo o habitacional. Dessa
forma pode haver um alongamento do financiamento para o cliente e uma formao
de carteira de longo prazo para a indstria, situao inexistente atualmente.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD e Manufatura
gil no modelo a ser proposto no Capitulo 5, aumenta-se a Velocidade de Entrega
no processo de manufatura de construes metlicas, ao mesmo tempo em que

216
possvel reduzi-la para alguns segmentos especficos, como por exemplo o
habitacional, na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.3 Confiabilidade
A caracterstica elementar de uma organizao virtual refere-se s suas
competncias essenciais. Cada participante complementa o outro, tornando possvel
entregar um produto ou concluir um projeto colaborativamente procurando parceiros
com competncias essenciais ou atividades com as quais consiga melhores
resultados do que seria possvel sozinho.

A confiabilidade e menores custos destacam-se como um dos principais benefcios
da aplicao do conceito QFD implantado juntamente com a Engenharia Simultnea.

A manufatura gil permitir a ntima vinculao entre processos produtivos.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD e Manufatura
gil no modelo a ser proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo Confiabilidade na
Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.4 Custo
As competncias essenciais devem estar agregadas e integradas para uma
Organizao Virtual ser competitiva, tendo um custo menor do que uma empresa
convencional.

A confiabilidade e menores custos (resultado da otimizao dos processos)
destacam-se como um dos principais benefcios da aplicao do conceito QFD
implantado juntamente com a Engenharia Simultnea.

O conjunto de mtodos e ferramentas de gesto que orienta o custo e metas de
atividades no projeto e planejamento de novos produtos, fornecendo uma base de
controle nas fases subseqentes e garante que aqueles produtos alcancem uma
meta de rentabilidade num dado ciclo de vida faz do custeio-alvo uma ferramenta
para garantir que os empreendimentos sejam lucrativos.

217
Conforme descrito na parte terica (capitulo 2.6.1), a Manufatura gil prega a gesto
de toda a rede de suprimentos e se caracteriza por:
Reduo da base de fornecedores;
Informaes comerciais e de projeto compartilhadas;
Reduo de custos de aquisio.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-alvo e
Manufatura gil no modelo a ser proposto no Capitulo 5, iremos reduzir o atributo
Custo na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.5 Flexibilidade
As Organizaes Virtuais tm os maiores nveis em flexibilidade e sinergia. A
principal meta da formao das organizaes virtuais a flexibilidade: capacidade
de se adaptar aos mercados altamente dinmicos.

O melhor entendimento das necessidades do consumidor, a facilidade na
comparao e anlise dos produtos dos competidores, o menor ciclo de
desenvolvimento do produto, a reduo no nmero de mudanas de projeto e dos
problemas na manufatura destacam-se como alguns dos principais benefcios da
aplicao do conceito QFD implantado conjuntamente com a Engenharia Simultnea.

O processo de custeio-alvo focado sobre as necessidades do consumidor. Os
custos associados com o produto podem ser vistos como o resultado da traduo
das necessidades do consumidor em qualidade, preo e funcionalidade, permitindo
flexibilidade e customizao.

O processo paralelo ou simultneo utilizado na Manufatura gil permite que o fluxo
de informao flua continuamente entre todas as funes e as decises, em cada
estgio, so tomadas considerando as restries e os objetivos de todos os estgios
do, tendo-se a possibilidade de atingir uma melhor soluo geral, o que na forma
seqencial seria feito somente no final. As maiores vantagens da sobreposio so
o rpido desenvolvimento, aumento da flexibilidade e compartilhamento da
informao. Por outro lado, aumentam a responsabilidade da gesto e a carga de

218
informaes. Dessa forma, o desenvolvimento de projetos colaborativo e
simultneo.

Assim, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo e
Manufatura gil no modelo a ser proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo
Flexibilidade na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.6 Durabilidade
Conforme descrito na parte terica (capitulo 2.4), o QFD utiliza matrizes para integrar
e desdobrar as informaes tcnicas traduzidas das necessidades dos clientes at a
entrega do produto, estabelecendo valor s necessidades e o transformando em
caractersticas no projeto, produo e no processo de manufatura.

Dessa forma, utilizando-se o conceito QFD no modelo a ser proposto no Capitulo 5,
eleva-se o atributo Durabilidade na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos
(Tabela 4.12).

4.10.7 Conhecimentos
A Organizao Virtual vista como uma rede estvel de empresas em que os
parceiros so unidos por suas competncias e estratgias de mercado, com o
objetivo de formar Empresas Virtuais (BREMER et al., 1999), podendo aumentar a
viabilidade de sucesso das cooperaes temporrias por meio de um trabalho prvio
a fim de gerar maior confiana, integrao e nivelamento dos conhecimentos e
estratgia de rede.

O QFD requer o envolvimento multifuncional, o que ajuda a superar os problemas
causados pela departamentalizao da empresa. De acordo com Trygg (1993), o
nmero de mudanas no projeto pode reduzir em at 50%, o que conseqentemente
reduz o tempo necessrio para desenvolver o produto, resultado do enfoque nas
prioridades e melhor comunicao.


219
Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual e QFD no modelo a
ser proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo Conhecimentos na Matriz Eliminar-
Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.8 Atendimento dos Fabricantes
Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicao e informao e utilizando o
conceito de Organizao Virtual possvel se comunicar em segundos com
membros dispersos mundialmente.

O QFD a principal ferramenta para ouvir e atender o cliente.

Conforme descrito na parte terica (capitulo 2.5), Kato et al. (1995) considera o
custeio-alvo uma disciplina que harmoniza o trabalho dos diferentes participantes no
esforo de desenvolvimento, de designers e engenheiros de manufatura e
fornecedores. A equipe de projeto pode acompanhar o desempenho do produto
inteiro e manter um olho na meta integrada: um produto lanado a um determinado
preo deve ser atrativo ao usurio final e no s satisfazer os projetistas.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD e Custeio-Alvo
no modelo a ser proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo Atendimento dos
Fabricantes na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.9 Facilidade de Aquisio
As Organizaes Virtuais tm excelentes nveis de flexibilidade e sinergia entre
fabricantes, parceiros e fornecedores com capacidade de se adaptar aos mercados
altamente dinmicos.

O QFD integra e desdobra as informaes tcnicas traduzidas das necessidades
dos clientes at a entrega do produto.

O custeio-alvo focado sobre as necessidades do consumidor e integra
fornecedores.


220
A manufatura gil capaz de produzir em alto volume e de atender uma grande
variedade de nichos de mercado.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo
e Manufatura gil no modelo a ser proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo
Facilidade de Aquisio na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela
4.12).

4.10.10 Cooperao entre Fabricantes
Conforme descrito na parte terica (capitulo 2.3), Byrne (1993) formulou uma das
primeiras definies de Organizao Virtual. Definiu-a como uma rede temporria de
empresas independentes fornecedores, fabricantes e concorrentes ligados por
Tecnologia de Informao, contribuindo cada uma com sua competncia essencial,
custos e acessos para outro mercado.

O QFD demonstrou ser uma tcnica de sucesso em empresas que o implantaram
juntamente com a Engenharia Simultnea, em que se requer o envolvimento dos
fabricantes e fornecedores como principais atores no sucesso da filosofia (ABDALLA,
1999).

Encontrado o custo-alvo, decompe-se o valor entre os diferentes componentes e
caractersticas de acordo com a sua contribuio para o valor total do produto.
Quanto maior o valor da contribuio de uma caracterstica, maior o seu custo-alvo.
Ou seja, o objetivo investir mais nas reas que iro criar valor para o fabricante e
reduzir as outras (BUTSCHER; LAKER, 2000). Sua meta fazer com que o custo
fique dentro do valor atribudo. Dessa forma, o custeio-alvo busca garantir que os
novos produtos sejam lucrativos quando eles forem lanados, integrando participntes.

De acordo com Kidd (1994, p.10), a manufatura gil pode ser considerada como a
integrao de organizaes, pessoas altamente capacitadas e tecnologias
avanadas para obter cooperao e inovao em resposta necessidade do
fornecimento de produtos customizados e de alta qualidade aos clientes. Essa
definio parece ir de encontro s necessidades do novo ambiente de mercado

221
apresentadas anteriormente. A manufatura gil extremamente adequada a
ambientes de mudanas rpidas e com alta incerteza.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo
e Manufatura gil no modelo a ser proposto no Capitulo 5, eleva-se o atributo
Cooperao entre Fabricantes na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos
(Tabela 4.12).


4.10.11 Probabilidade de Patologias
A reduo no nmero de mudanas de projeto e dos problemas na manufatura, a
melhoria da qualidade e a maior confiabilidade destacam-se entre os principais
benefcios da aplicao do conceito QFD implantado conjuntamente com a
Engenharia Simultnea (KING, 1989).

Dessa forma, utilizando-se o conceito QFD no modelo a ser proposto no Captulo 5,
praticamente elimina-se a Probabilidade de Aparecimento de Patologias na Matriz
Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).


4.10.12 Facilidade de Inspeo
A reduo no nmero de mudanas de projeto e dos problemas na manufatura
destaca-se entre os principais benefcios da aplicao do conceito QFD implantado
conjuntamente com a Engenharia Simultnea (KING, 1989).

A manufatura gil auxilia na inspeo, pois todo o processo submetido a
verificaes de qualidade, formando um data-book da produo e montagem,
gerenciando e registrando a informao de todo o processo, de fcil consulta. Alm
disso, como uma evoluo da manufatura enxuta, parte do princpio de que existem
desperdcios na organizao que devem ser eliminados, fazer cada vez mais com
menos e oferecer ao cliente o que ele realmente deseja e no momento que ele
deseja.


222
Dessa forma, utilizando-se os conceitos QFD e Manufatura gil no modelo a ser
proposto no Captulo 5, eleva-se o atributo Facilidade de Inspeo na Matriz
Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).


4.10.13 Disponibilidade de Informaes
A concepo da Organizao Virtual gera maior confiana, integrao e nivelamento
dos conhecimentos e estratgia de rede.

Segundo KING (1989), o QFD requer o envolvimento multifuncional, o que ajuda a
superar os problemas causados pela departamentalizao da empresa que
conseqentemente reduz o tempo necessrio para desenvolver o produto, resultado
do enfoque nas prioridades e melhor comunicao.

Para haver a integrao, essencial que procedimentos comuns de trabalho sejam
estabelecidos, definindo-se tarefas e conjunto de metas coletivas, como as
interfaces em termos de troca de informao, dependncia de tarefa etc. Em
grandes projetos, nos quais a gesto complexa e utilizam-se vrios fornecedores,
Wynstra e Ten Pierick (2000) destacam a importncia e a necessidade de
comunicao e coordenao. Porm, detalhado conhecimento dos subsistemas e
interfaces e uma boa coordenao das tarefas no so suficientes. Os fornecedores
devem ter um conhecimento contextual de como opera o sistema inteiro. Os
subsistemas e componentes que no so crticos, e nem dependentes, so fceis de
ser definidos. Nesses casos, em sua maioria, so suficientes procedimentos de
coordenao, no existindo necessidade de integrao.

O gargalo em um ambiente gil passa das operaes de manufatura exclusivamente
para as operaes de projeto e manufatura em conjunto. a eficincia com a qual o
projeto integrado produo, e como o projeto e a produo so combinados com
o marketing e as vendas, que determinam a eficincia e eficcia de uma empresa
gil (GOLDMAN et al., 1995). Segundo ASHLEY (1997) e PARK & FAVREL (1997),
as pesquisas focalizadas em agilidade devem ser conduzidas a partir do
desenvolvimento de sofisticadas ferramentas de comunicao que, eventualmente,

223
ajudaro na administrao do fluxo de informao e na interao entre empresas,
clientes e fornecedores.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo
e Manufatura gil no modelo a ser proposto no Captulo 5, eleva-se o atributo
Disponibilidade de Informaes na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos
(Tabela 4.12).


4.10.14 Custo de Proteo Passiva e Corroso
A Organizao Virtual propicia a participao de parceiros competentes e
experientes, resultando em restries para proteo de estruturas metlicas contra
os efeitos das altas temperaturas devido a incndios, sendo um fator que de
imediato poder baixar os custos da estrutura metlica. Se, alm disso, esse
parceiro participar do desenvolvimento do projeto, como discutido no item sobre
engenharia simultnea, o projeto poder ser otimizado e muitas vezes a proteo
passiva reduzida ou eliminada.

O projeto da estrutura, segundo Vasconcellos (2004), pode ser feito em situao de
incndio ou protegida deste. O dimensionamento em situao de incndio consiste
na verificao dos elementos estruturais e suas ligaes quanto capacidade
resistente aos esforos solicitantes em temperaturas elevadas, pois as propriedades
mecnicas dos materiais estruturais debilitam-se progressivamente com o aumento
da temperatura.

No dimensionamento em situao de incndio, considera-se que o colapso estrutural
deva ser evitado por tempo suficiente para possibilitar a fuga dos ocupantes da
edificao e as operaes de combate ao incndio e a minimizao de danos
infra-estrutura pblica.

Esse dimensionamento depende entre outros fatores do tipo de ocupao do edifcio,
da altura e rea da edificao, da existncia de subsolos, da estanqueidade entre
reas, alm de ser influenciado pelas medidas ligadas preveno e extino do

224
incndio, compartimentalizao do edifcio e s rotas de fuga dos ocupantes
(VASCONCELLOS, 2004).

Alm disso, o ndice de aumento de temperatura em um elemento estrutural de ao
em incndio proporcional ao seu fator de massividade (relao entre o permetro
do elemento e a rea da sua seo transversal), ou seja, quanto maior o permetro e
menor a seo transversal, maior ser a influncia das altas temperaturas no
elemento estrutural.

Isso posto, fcil perceber que a participao simultnea, integrao e troca de
informaes de todas as especialidades (engenharia, arquitetura, instalaes,
proteo passiva etc.) influenciar o custo final do empreendimento e a ferramenta
de custeio-alvo permitir otimiz-lo. Agregue-se a isso, o fato de estruturas mistas,
poderem reduzir substancialmente ou at eliminar esse custo.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD e Custeio-Alvo
no modelo a ser proposto no Captulo 5, reduz-se o atributo Custo de Proteo
Passiva e Corroso na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).


4.10.15 Produtos Hbridos/Mistos
Conforme descrito no captulo 2, a proposta de desenvolvimento e introduo de
novos produtos permite derrubar os obstculos que impeam aos no-clientes
passarem a consumir, ao mesmo tempo em que contorna a concorrncia com o
concreto armado, aliando-se indstria cimenteira, desenvolvendo estruturas
hbridas ou mistas ao/concreto.

A OV com parceiros pertencentes cadeia de fornecimento do concreto, criar uma
nova cadeia de fornecimento de estruturas mistas motivada a entrar em novos
mercados, com novas formas de distribuio, com difuso e transferncia de
tecnologia, complementaridade tecnolgica, alm do envolvimento de diferentes
experincias e estilos.


225
Essa cooperao, alm de reduzir a ameaa externa promovida pelas estruturas de
concreto armado, promover alterao do mercado-alvo, aproveitando novas
oportunidades resultantes de novos requisitos dos clientes e da diversificao.

Para enfrentar esse novo desafio, o QFD poder traduzir as necessidades e
expectativas do novo cliente. Alm disso, a engenharia simultnea permitir reduzir
os riscos associados, diminuio de custos e de tempo de desenvolvimento do
projeto, pois as decises so tomadas considerando o conhecimento e as restries
de equipes com competncias complementares, tendo-se a possibilidade de atingir a
melhor soluo geral.

O desenvolvimento de projetos colaborativo e simultneo, com diviso de riscos e
resultados permitir o rpido desenvolvimento, aumento de flexibilidade e
compartilhamento das informaes.

O compartilhamento de riscos e resultados ser obtido por meio do custeio-alvo, o
qual possui trs importantes caractersticas: custo determinado pelo mercado;
integrao dos fornecedores e planejamento dos lucros e custos para o longo prazo.
Essa ferramenta permitir orientar o custo e metas de atividades no projeto e
planejamento de novos produtos, fornecendo uma base de controle nas fases
subseqentes, alm de garantir que esses produtos alcancem uma meta de
rentabilidade.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD e Custeio-Alvo
no modelo a ser proposto no Captulo 5, eleva-se o atributo Produtos Hbridos/Mistos
na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).


4.10.16 Pr-Moldados Mistos com CAD
Todos os argumentos apresentados para os produtos hbridos/ mistos tambm so
vlidos para os pr-moldados mistos com CAD.

Caminhar de mos dadas com a mais recente ameaa da indstria cimenteira uma
forma de contornar a concorrncia e buscar os comentados oceanos azuis. Para

226
isso, a especificidade de cada ambiente de produo tem de ser levado em
considerao quando do desenho e da implementao de sistemas de planejamento
e controle da produo, concentrando-se alm do planejamento de materiais,
tambm no cliente final para a produo individualizada.

Assim, a todos os argumentos anteriores, acrescenta-se as vantagens da
manufatura gil, integrando o cliente final para satisfazer suas exigncias de prazos
de entrega e especificidade das obras. Um produto inovador permitir fugir da
caracterstica da utilizao de tecnologias tradicionais, sem muito investimento em
tecnologias mais avanadas apenas voltadas para a racionalizao e no para a
inovao, como tradicional na construo civil brasileira.

A unio de dois produtos industrializados permitir juntar as melhores caractersticas
da estrutura metlica: flexibilidade, agilidade, velocidade de fabricao e montagem,
s melhores caractersticas do CAD: alta resistncia compresso e ao impacto,
resistncia corroso e ao fogo, num sistema industrializado de manufatura gil. O
produto conservar a caracterstica de fcil montagem no campo com ligaes
parafusadas, principal empecilho das estruturas pr-moldadas de concreto, permitir
peas esbeltas e reduo do peso dos elementos se comparado ao pr-moldado
convencional.

O ciclo de vida do produto na construo civil dura o tempo das obras. Entretanto,
pelo fato de envolver elevadssimos investimentos e estar inserida num mercado de
grande imprevisibilidade, os processos make-to-order e de planejamento e gesto da
produo desempenham um papel fundamental: por um lado, a viabilidade do
investimento passa pela necessidade de se garantir elevadas taxas de utilizao dos
recursos produtivos; por outro lado, exige respostas rpidas e confiveis s
solicitaes do mercado.

Essas duas perspectivas antagnicas operacionalmente conduzem procura da
flexibilidade e produtividade por meio da criao de redes de empresas e novos
modelos de produo, como a manufatura gil, com destaque para a organizao
baseada em equipes, onde a cooperao e a comunicao so fatores chave.


227
A manufatura gil permitir indstria fugir da viso tradicional que conduz falta de
compromisso entre as partes envolvidas e pouca inovao de metodologias da
gesto de projetos, principalmente quando encarada junto com a engenharia
simultnea. Alm disso, a melhoria da construo ser obtida por meio da reduo
de atividades que no agregam valor ao produto e da melhoria contnua, para a
identificao de atividades facilitadoras do processo entre parceiros, antes
concorrentes.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo
e Manufatura gil no modelo a ser proposto no Captulo 5, ser possvel reduzir
prazos de entrega, elevar a diversidade e sofisticao das obras, personalizar
projetos, contornar a procura imprevisvel e de grande variabilidade, alm de reduzir
custos e prazos de entrega aos clientes que o queiram, portanto, eleva-se o atributo
Pr-Moldados Mistos com CAD na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos
(Tabela 4.12).


4.10.17 Financiamento Habitacional
Uma organizao virtual que tenha em sua plataforma parceiros com competncias
centradas na construo de edifcios e com vivncia na obteno de financiamentos
habitacionais promover uma rpida insero da indstria no setor habitacional,
principalmente utilizando em seus empreendimentos as estruturas mistas
ao/concreto, ultrapassando impedimentos legais com o impedimento de
financiamento do SFH para edifcios estruturados em ao.

Alm disso, uma carteira de mais longo prazo poder ser montada, j que
atualmente o prazo mximo de obras contratadas junto indstria de um ano,
diminuindo a velocidade de entrega da estrutura mista para empreendimentos
habitacionais ao mesmo tempo em que aumenta a sua base de clientes.

A organizao virtual, antes de tudo, uma deciso de ordem estratgica para a
busca de novos mercados, acesso a canais de encomendas j estabelecidos, alm
de complementarem-se tecnologicamente, mas principalmente, centrando-se no
cliente final.

228
A diversificao e alongamento da carteira exigir a reduo de lotes de fabricao e,
simultaneamente, uma elevada individualizao, havendo maior fragmentao da
produo, o que pode ser auxiliado pela implementao da produo gil, conforme
discutido nos atributos anteriores.

Cada empreendimento de construo de edifcios representa o mesmo que o projeto
de um novo produto. Entretanto, na construo convencional de edifcios, esse
processo ocorre de forma pouco sistematizada e fragmentado em diversos
agentes independentes e sub-processos estanques.

O nmero de empreendimentos conduzidos simultaneamente extremamente
varivel, mas o porte de cada empreendimento no to grande como o
empreendimento industrial.

De fato, a indstria da construo de edifcios habitacionais apresenta uma srie de
caractersticas prprias que condicionam as lgicas das empresas do setor e a
aplicao de novas tcnicas produtivas e de projeto.

A proposta de conceitos de engenharia simultnea e do QFD baseados nos
conceitos e filosofias de colaborao permitir o desenvolvimento de um modelo
prprio de gesto do processo de projeto que seja orientado s caractersticas e
possibilidades do financiamento habitacional e da construo de edifcios.

Os primeiros elementos a se considerar para a implantao da engenharia
simultnea e do QFD na construo de edifcios so:
- Valorizao do papel do projeto e integrao precoce entre os vrios parceiros da
EV;
- Transformao cultural e valorizao das parcerias;
- Reorganizao do processo de projeto de forma a coordenar simultaneamente os
esforos de projeto;
- Utilizao de novas tecnologias de informtica e telecomunicao na gesto do
processo de projeto.

Dessa forma, ser possvel:

229
- Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto, essencial para a
aprovao de financiamentos habitacionais;
- Aumentar a construtibilidade do projeto;
- Subsidiar, de forma mais robusta, a introduo de estruturas mistas/hbridas no
processo de produo de edifcios financiados pelo SFH.

O custeio-alvo como ferramenta de integrao e de diluio de riscos junto com a
engenharia simultnea e o QFD permitiro desenvolver integral e paralelamente
todos os aspectos envolvidos ao longo do ciclo de produo, levando-se em conta
as inter-relaes entre caractersticas do edifcio x produo x utilizao e, portanto,
pressupondo a participao dos parceiros na viabilizao do financiamento
habitacional.

A confiana e sinergia entre os parceiros da EV formada para esse fim, com a
aplicao da manufatura gil e J IT permitir sincronizar o processo produtivo da
empresa para vrios edifcios ao mesmo tempo, com a padronizao de projetos,
eliminao de desperdcios e a busca de processos contnuos. A comprovao do
sucesso desse sistema de gesto poder convencer os agentes financeiros sobre as
vantagens de se construir utilizando estruturas de ao.

A padronizao de projetos da estrutura poder ser feito, sem perder a
individualizao, bastando alterar o projeto arquitetnico sem alterar a estrutura
principal.

Desta forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo e
Manufatura gil no modelo a ser proposto no Captulo 5, eleva-se o atributo
Financiamento Habitacional na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos
(Tabela 4.12).

4.10.18 Gesto de Relacionamentos
A gesto do relacionamento com fornecedores e parceiros um processo auxiliar
que faz parte da qualidade que avalia o desempenho do projeto com o objetivo de
alcanar os padres de qualidade e para isso desenvolver-se as capacidades das
equipes e a distribuio da informao aos membros da EV.

230

Mas alm disso, o atributo a ser criado na indstria, relativo gesto do
relacionamento (Tabela 4.12 e Figura 4.23), enfatiza a relao com o cliente,
permitindo indstria reconhecer e valorizar as necessidades individualizadas dos
clientes e ajustar a sua oferta a essas necessidades.

Assim o QFD uma ferramenta til nessa gesto, pois por meio da matriz de QFD
percebem-se claramente quais so as caractersticas do produto mais interessante
para os clientes, facilidade na comparao com a concorrncia, reduo de
mudanas no projeto e dos problemas de manufatura, melhor qualidade e menores
custos (item 2.1).

Talvez a gesto do relacionamento seja o atributo de implementao mais complexa
na OV, uma vez que se torna necessrio mudar atitudes de empresas juridicamente
independentes e por vezes concorrentes e orientar a organizao (com conseqente
reorientao das empresas) para focar (BRITO et al., 2006):
- Gesto de procura: operaes que visam conhecer e compreender as exigncias
do cliente;
- Gesto do fornecimento: tcnicas que uma vez utilizadas conjuntamente, permitem
o re-aprovisionamento do cliente levando em conta a sua procura real;
- Tecnologias de suporte: tecnologias que permitem o processamento e a troca de
dados entre parceiros;
- Integradores: dispositivos que uma vez integrados e implementados se tornam uma
soluo nica. Renem dessa forma os ERP das vrias empresas. Gera-se assim
uma abertura dos processos negociais a parceiros de negcio e, conseqentemente,
melhora a partilha de informao.

Em suma, a gesto de relaes com o cliente serve para conhec-lo e diferenci-lo,
vender e fideliz-lo, aumentando o valor gerado por ele e para ele.

Numa perspectiva de marketing relacional, desejvel que a OV crie canais de
relacionamento com os seus clientes. Para tal, dever realizar uma anlise
detalhada do mercado e identificar o tipo de atividade de marketing que precisam
direcionar para cada membro do canal (compradores diretos e intermedirios), de

231
modo a concentrarem os seus esforos na construo de relaes mais profundas e
sustentadas com os clientes.

Para viabilizar essa opo estratgica, a OV necessitar desenvolver ou buscar
competncias complementares como comunicao, negociao, conhecimento do
contexto do cliente e soluo de problemas.

Dessa forma, utilizando-se o conceito de QFD no modelo a ser proposto no Captulo
5, eleva-se o atributo Gesto de Relacionamentos na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-
Criar atributos (Tabela 4.12).


4.10.19 Investimentos em Marketing
O marketing no est dissociado das outras atividades de gesto, em particular, da
gesto de operaes e de recursos humanos. Por isso, deve ser entendido como
uma funo integradora que envolve os vrios departamentos, os vrios parceiros e
domnios organizacionais, entendendo que o trabalho em equipe e a colaborao
gera o processo de criao de valor para os clientes.

Alm disso, em outras indstrias, geralmente lderes dotados de grande experincia
utilizam-se de diferentes estratgias de produo e marketing, que no foram
detectados na pesquisa realizada, para assegurar vantagem competitiva sobre seus
concorrentes.

No identificou-se tarefas cuja natureza envolve pesquisa de mercado, o
planejamento de marketing e a propaganda. Para as empresas pesquisadas, o
marketing resume-se apenas em contratar vendedores que, entrando em contato
com proprietrios de futuras obras ou construtoras, ainda em fase de idealizao,
buscam mostrar as vantagens da estrutura metlica.

Em contrapartida, pesquisando o desenvolvimento da estrutura metlica no Reino
Unido verificou-se que tentativas de promover o uso do ao por meio de comits de
propaganda de grupos regionais (BCSA, 2007) no obtiveram sucesso at 1928,
quando ento, o BCSA foi fundado, financiado por fabricantes e siderrgicas, com o

232
objetivo de promover a construo metlica por meio da publicidade, marketing,
informao e pesquisas tcnicas (Fig. 4.11).

Como apresentado na subseo 4.1.4 a atuao do BCSA fez efeito. Em meados
dos anos 1980, campanhas de marketing permitiram que a popularidade do ao
continuasse a crescer. No incio do sculo XXI, as campanhas continuaram e novas
iniciativas para o desenvolvimento de mercado foram colocadas em prtica.
A indstria da construo metlica brasileira no se utiliza de forma coordenada das
ferramentas do marketing, e portanto, acredita-se que o primeiro a implantar efetivas
aes de marketing ter a vantagem competitiva ou navegar em oceanos azuis.

A organizao virtual poder obter essa vantagem agregando sua plataforma essa
competncia essencial, atuando de forma constante na gesto de marketing e na
promoo do uso do ao.

Essa deciso precisa ser imediata. Com a abertura de mercados, o segmento
nacional comea, ainda de forma tmida, a sofrer a concorrncia estrangeira,
principalmente em mercados ligados construo industrial e grandes
empreendimentos comerciais. Essas empresas, se entrarem efetivamente no
mercado brasileiro, sero concorrentes mais geis e com estratgias de marketing
agressivas.
Alm disso, o marketing contribuir nas definies de engenharia simultnea,
conformando equipes de projeto multidisciplinares e multidepartamentais capazes de
considerar as demandas dos clientes.

Pretendendo atuar na rea de edifcios habitacionais, a considerao do cliente se
d por meio de levantamentos de mercado, consulta aos corretores e outras tcnicas
de marketing com o objetivo de conhecer o mercado, o cliente e o usurio, e
subsidiar a formulao do programa de necessidades.

Assim, conforme Fleury & Fleury (2001), a construo da competncia na rea de
marketing, deve visar o aumento de competitividade da empresa, convencendo os
clientes e adaptando-os ao modo operacionalmente excelente de a empresa fazer

233
negcio (TREACY & WIESERMA, 1995), tornando-se a funo crtica da OV, e
principal instrumento de diferenciao estratgica.

Dessa forma, utilizando-se o conceito de Organizao Virtual no modelo a ser
proposto no Captulo 5, eleva-se o atributo Investimentos em Marketing na Matriz
Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar atributos (Tabela 4.12).

4.10.20 Inovao Radical de Processos Produtivos
Na atual economia, satisfazer clientes cada vez mais exigentes e em mercados
cada vez mais fragmentados exigem respostas inovadoras por parte dos sistemas
de produo. A reduo dos prazos de entrega, a entrega pontual, a qualidade e o
preo tornam-se fatores essenciais de sobrevivncia e de sucesso das empresas.

Ao longo dos anos, em outras indstrias, o processo de manufatura progrediu de um
ambiente artesanal at a produo lean e flexvel. A construo metlica no
acompanhou essa evoluo e pode, portanto, dar um salto radical de produo
evoluindo para a manufatura gil. Isso significa adotar e estimular novas formas de
trabalho, tecnologias flexveis de produo, uma fora de trabalho competente e
estruturas organizacionais de gesto que promovam e estimulem iniciativas
cooperativas entre as empresas, inserindo assim, no atributo inovao radical de
produo, o conceito discutido de OV, possibilitando desenvolver relaes
estratgicas entre clientes e fornecedores.
A empresa virtual, de configurao dinmica e gil responder rapidamente aos
requisitos de um mercado em constantes mudanas, no podendo esquecer a
noo de qualidade total.

O QFD permitir estender a qualidade a todo o relacionamento existente entre
clientes e fornecedores, sem concentrar-se unicamente numa caracterstica do
produto.

O pressuposto de que a transio para a agilidade contempla a inovao radical
total da organizao, dos pontos de vista quer da produo, quer dos processos de
gesto, originando consequentemente uma nova forma de organizao envolvendo
recursos de diferentes entidades numa nica entidade de negcio operando de

234
forma coordenada e sincronizada, suportando alteraes inesperadas de mercado,
garantindo uma elevada diversidade de produtos e a custo reduzido.

Para tanto, utiliza-se o conceito de custeio-alvo, pois como apresentado em 2.5.1,
maiores sero as oportunidades de reduo de custos do produto por meio da
integrao dos fornecedores.

Dessa forma, utilizando-se os conceitos de Organizao Virtual, QFD, Custeio-Alvo
e Manufatura gil no modelo a ser proposto no Captulo 5, eleva-se o atributo
Inovao Radical de Processos Produtivos na Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar
atributos (Tabela 4.12).
























235

PROPOSTA DO MODELO DE
REFERNCIA
Neste modelo, define-se empresa virtual como um conjunto formado por mltiplos
parceiros e um membro dominante (empresa-me) oriundos de uma organizao
virtual, ligados por tecnologia de informao. As interfaces dos processos so pr-
definidas, ligadas, integradas e customizadas entre os parceiros. A rede dinmica
e determinada em acordo com a demanda. A figura 5.1 ilustra o ciclo de vida de uma
organizao virtual.

Figura 5.1 Ciclo de vida da organizao/empresa virtual

Fonte:Salamoni(2000)

Percebe-se na pesquisa desenvolvida a possibilidade de organizao da indstria da
construo metlica sobre uma rede de fornecedores, com distintos atores
designados para diferentes subsistemas. Foi possvel observar tambm, que o
desempenho (sub-item 4.6) da indstria depende de como essa estrutura de
5
5


236
cooperao para desenvolvimento dos subsistemas tenha sido projetada para
desenvolvimento simultneo. Destacam-se duas grandes dificuldades na construo
desse modelo: o desenvolvimento de mecanismos que forneam uma viso
sistmica e outros que promovam e regulem o fluxo de informao dos processos
por meio da criao de uma linguagem e metas comuns.

Nota-se tambm que as estruturas existentes apresentam deficincias,
principalmente no que diz respeito participao ativa dos fornecedores, desde as
fases iniciais do processo em que so obtidos maiores benefcios.

Considerando esses aspectos, prope-se um modelo de organizao virtual
baseado numa arquitetura de produtos, servios e fluxo de informao, incluindo a
descrio dos principais participantes e seus papis e a descrio de benefcios
potenciais, ou seja, um sumrio lgico da criao de valor da organizao virtual
gerenciada por uma empresa-me, incluindo suposies sobre seus coligados,
competidores e clientes, baseado no estudo de caso da indstria da construo em
ao, e de como construir e usar seus recursos para oferecer aos clientes maior valor
do que seus competidores e assim alcanar a sustentabilidade no longo prazo, como
um arranjo lgico da criao de valor da organizao como uma rede de negcios.

A empresa-me deve focar em suas competncias bsicas. Ela no necessita
sequer ter uma fbrica de estruturas metlicas. Supondo que suas competncias
bsicas sejam a estratgia corporativa, marketing, design, servios ao cliente e
engenharia, ela pode transferir a funo de produo para outras empresas
relacionando-se com seus coligados por meio da informao distribuda. A figura 5.2
ilustra essas interaes.

Delegar as atividades de produo, montagem, configurao e distribuio aos seus
parceiros faz com que a empresa-me possa manter poucos ativos fixos e obter uma
elevada receita por funcionrio. O elo fraco deste exemplo de configurao de
negcios, o qual deve ser cuidadosamente gerenciado, refere-se vulnerabilidade
aos problemas financeiros e logsticos de seus coligados.



237
Figura 5.2 - Exemplo de um modelo de negcios da Organizao Virtual.


Fonte:Osautores

No modelo de organizao virtual proposto necessita-se que as atividades sejam
interativas e multidisciplinares, exigindo dos envolvidos uma viso integrada do
processo obtendo-se o mapeamento dos conhecimentos especficos necessrios
capazes de:
Fornecer uma viso das principais atividades da construo metlica que permitam
facilitar o envolvimento dos coligados e fornecedores;

Promover e regular o fluxo de informao entre coligados e empresa-me por meio
da criao de uma linguagem e metas comuns. O custo-alvo ser utilizado como
denominador comum, a linguagem essencial para a comunicao entre coligados e
empresa-me;

Reconhecer a heterogeneidade dos diferentes contextos dos participantes,
fornecendo flexibilidade. O mecanismo utilizado para criar essa estrutura integrada
polivalente, no sentido de uma completa organizao funcional a empresa virtual.

Apresentar o que deve ser feito em cada fase, ao longo de todo o processo, isto ,
as atividades e tarefas apoiadas nos princpios de engenharia simultnea e de
empresa virtual.

238
A diferenciao da organizao virtual ora proposta obriga que a sua aposta
principal seja centrada na qualidade do produto, eficincia operacional (baixo custo),
agilidade de entrega e flexibilidade de oferta.

Para aproveitar as oportunidades criadas pela reduo dos custos de interao o
modelo divide a organizao virtual em trs tipos de negcio de sustentao: um
negcio de relacionamento com o cliente, um negcio de inovao de produtos e um
negcio de infra-estrutura. Embora estejam organizacionalmente interligados, estes
negcios possuem caractersticas bem diferentes.

Cada um dos trs negcios tem um objetivo diferente:
no relacionamento com o cliente o objetivo atrair e manter os clientes. O que
normalmente requer grandes investimentos pulverizado entre as empresas
coligadas da organizao virtual. Para tornar-se um negcio lucrativo, necessrio
que haja ganhos na economia de escopo, isto , que se entenda o relacionamento
tanto quanto possvel e se gere o mximo de receita deste.

na inovao de produtos o foco a velocidade, e no o escopo. Quanto mais
rpido o tempo entre o desenvolvimento do projeto e a entrega da obra, maiores so
as possibilidades de ganhos, permitindo um preo diferenciado e ganho de market-
share.

na infra-estrutura, o uso intensivo de capital e grandes instalaes tambm
pulverizado entre os parceiros. Foco em custos, previsibilidade e eficincia.

O fato de ser uma organizao suportada por empresas em rede dever permitir o
desenvolvimento do negcio com base numa estrutura bastante flexvel, em que
parte dos seus servios possam tambm ser subcontratados. A opo pela
cooperao dever possibilitar reduo substancial dos custos fixos e facilitar o
aperfeioamento de competncias especficas, quer da organizao, quer da
empresa-me ou de seus coligados no negcio. A capacidade de produo ser to
grande quanto for o tamanho da rede e altamente flexvel, podendo ser aumentada
ou diminuda de acordo com a demanda.


239
Para os critrios utilizados no relacionamento com o mercado consumidor, a
empresa-me dever definir-se como a gestora da organizao virtual.

A organizao dever segmentar o mercado e se posicionar estrategicamente em
cada um deles. Quando confrontada com um pedido que fuja do seu posicionamento
em determinado segmento, no deve se reconfigurar para atend-lo, bastando
declin-lo.

Segmentar o mercado, segundo Kotler (2006), significa dividi-lo em grupos com
caractersticas e interesses semelhantes. A empresa deve encontrar um segmento
onde esto os clientes em potencial, que se interessem e possam pagar pelo
produto, e com necessidades similares quela na qual a empresa deseja e pode
atender.

A consulta que chega pode virar encomenda e dar incio atividade da empresa
virtual para esse pedido. Depois de detectada uma venda, o sistema vai
desencadear uma srie de processos culminando, a jusante, com a entrega do
produto final e a montante, com os pedidos dos materiais e servios aprovisionados.
Entre o aprovisionamento e a distribuio, situam-se os processos de
desenvolvimento do projeto, gesto de encomendas, produo, atendimento ao
cliente e os servios de cobrana.

Os relacionamentos a serem estabelecidos entre os clientes e a organizao so
representados por quatro fluxos:
1. Consulta/Encomenda: este relacionamento caracteriza-se por um processo
desenvolvido entre o vendedor e o comprador, sendo necessrio o
envolvimento tcnico da empresa-me e dos potenciais parceiros, escolhidos
entre as empresas coligadas, possibilitando o envio de uma proposta tcnico-
comercial.
2. Gerao de documentos/Gesto de escopo: devero ser gerados documentos
para gesto do escopo e distribudos a todos os parceiros que estiverem
fazendo parte da empresa virtual, sem exceo.
3. Registro da encomenda: o evento de recepo de uma ordem de servio ,
em primeira instncia, um aviso para incio do processo de aprovisionamento

240
de materiais e servios desencadeando-se, de imediato, um processo de
encontros para esclarecimentos, registros, informaes pendentes
denominada quick-of-meeting.
4. Assinatura do contrato: o reconhecimento do evento encomenda dever
originar a gerao automtica de ordens de servios internos e de
suprimentos em todos os parceiros da empresa virtual. A recepo de uma
mensagem de confirmao da encomenda, oriunda do cliente, dever dar
incio ao conjunto de atividades fsicas que complementam os processos
produtivos.

5.1. INFRA-ESTRUTURA
A estrutura organizacional da empresa virtual deve ser composta por um nvel
gerencial de facilitadores, cada um responsvel por tarefas especficas e que so
necessrias para suportar as empresas virtuais e suas interaes. O esquema da
infra-estrutura apresentado na Figura 5.3. Os facilitadores que compem a infra-
estrutura so:
Gerente de Interface (GIT): gerencia a interface entre a organizao e os clientes
que desejam adquirir algum produto/servio.
Gerente de Negcios (GNG): so os coordenadores de um determinado processo
de negcio. Eles so responsveis por tarefas como a elaborao de uma proposta,
a escrita de um plano de execuo e tambm a seleo (ou criao) de uma
empresa virtual para uma dada encomenda. Os Gerentes de Negcios so
agrupados em segmentos, podendo existir diversos tipos de gerentes, derivados de
acordo com necessidades especficas de um dado setor de negcios. Um Gerente
de Negcio pode gerenciar diversas instncias de processos de negcio, mas dada
uma instncia, s h um gerente associado a ela.
Diretor da Empresa Virtual (DEV): cada empresa virtual possui um (e somente um)
diretor associado a ela durante todo seu ciclo de vida. O Diretor responsvel por:
selecionar parceiros (empresas reais) para a Empresa Virtual (EV); gerenciar os
contratos entre estes parceiros; coordenar as interaes entre os parceiros e o
mercado; aplicar o plano de execuo preparado pelo Gerente de Negcios;
gerenciar as entradas e sadas de parceiros da Empresa Virtual e renegociar
alteraes dinmicas no plano quando necessrio.

241


Figura 5.3 Interao nos negcios da OV

Fonte: Os autores

Servios de Suporte:
A estrutura organizacional deve manter um ncleo de negcios para tambm
oferecer alguns servios adicionais em sua infra-estrutura:
Coordenador de Backup: responsvel por manter o histrico e cpias de segurana
das operaes efetuadas nos diversos setores que compem a infra-estrutura, de
forma a garantir uma recuperao segura em caso de falhas.
Servios de Auditoria (Externa e Interna): mecanismo utilizado para avaliaes de
eficincia e de integridade dos processos de negcio executados pela empresa-me
e tambm pelas empresas que participam das empresas virtuais.
Coordenador de Papis: responsvel pela alocao de recursos (servios ou
pessoas) que sero responsveis pela execuo de uma determinada tarefa que
compe o plano de execuo de um processo de negcio.
Coordenador de Ps-Venda: responsvel por contatar os clientes de forma a
levantar seu grau de satisfao com relao aos produtos/servios adquiridos e
tambm por prestar assistncia com relao s garantias impostas por lei,
acionando as empresas responsveis quando necessrio. Ele abastece a matriz
QFD discutida no Captulo 2.


242
5.2. POLTICAS DE INTERAO
De forma a garantir um nvel maior de flexibilidade, privacidade e suportar diferentes
tipos de colaborao entre os membros de uma empresa virtual e a empresa-me, o
modelo define duas perspectivas de Polticas de Interao:
- Atuao (empresa-me x empresas virtuais):
Esta perspectiva define o nvel de interao entre o Diretor da Empresa Virtual e
cada um dos membros da empresa virtual. No momento em que uma empresa (real)
se candidata a participar de uma empresa virtual, uma negociao ocorre para
definir qual o tipo de interao que ela deseja manter com a empresa-me. O Diretor
da Empresa Virtual passa ento a atuar (com esse parceiro especfico) de uma das
seguintes maneiras:
Supervisor: interao por meio de uma interface bem definida com o fluxo de
trabalho privado da empresa a empresa-me no atua no domnio interno do
parceiro. Os seguintes tipos de interao so suportados:
o Consultiva: o Diretor da Empresa Virtual pode somente solicitar informaes
de status sobre a instncia de um processo.
o Seletiva: o Diretor da Empresa Virtual e o parceiro negociam em quais
pontos do plano de execuo as interaes sero permitidas.
o Participativa: o Diretor da Empresa Virtual pode interagir com todas as
atividades que compem o plano de execuo (iniciar, pausar, reiniciar,
cancelar, enviar/receber dados, conferir status).
Coordenador: o Diretor de Empresa Virtual possui controle total sobre as tarefas do
plano sendo executadas pelo fluxo de trabalho interno do parceiro (este passa a ser
uma extenso da empresa-me).

O Diretor de Empresa Virtual o responsvel por determinar as diferentes
combinaes de polticas que existem dentro de uma empresa virtual, baseado nas
necessidades impostas pelo processo de negcio e pelo plano de execuo e
tambm pelas restries de cada um dos parceiros.

- Cooperao (Membro da empresa virtual x Membro da empresa virtual).
Na interao entre os parceiros (empresas reais associadas em uma empresa
virtual), a principal questo como tratar a privacidade (e a integridade) dos dados

243
que acompanham uma instncia de um processo de negcio. Focando essa
perspectiva, pode-se identificar trs classes de polticas de cooperao para um par
empresa-empresa:
Cooperao Total: os dois parceiros confiam totalmente um no outro. Quando uma
informao deixa um parceiro e se move para outro, no necessrio esconder nem
o plano nem os dados do estgio anterior (essa informao muitas vezes at
necessria).
Cooperao Controlada: existe um conjunto pr-estabelecido de informaes que
devem ser passadas ao prximo parceiro e outro conjunto que deve ser escondido
pelo Diretor de Empresa Virtual.
Privacidade Total: no existe interao entre os parceiros. Todo o tipo de
informao retornado ao Diretor de Empresa Virtual, que tem acesso ao plano e
ento decide o que fazer a seguir, escondendo do parceiro seguinte as atividades e
dados do estgio anterior.

Polticas e Aplicaes:
Conforme mencionado anteriormente, as duas perspectivas de polticas de interao
(Atuao e Cooperao) so totalmente ortogonais. A seleo e combinao delas
na formao de uma empresa virtual dependem tanto de questes polticas
(confidencialidade dos dados, por exemplo) quanto de limitaes tecnolgicas (grau
de compatibilidade entre os sistemas de fluxo de trabalho das empresas, por
exemplo).


5.3. INTERAO ENTRE O DIRETOR DE EMPRESA VIRTUAL E A
EMPRESA VIRTUAL
Com o objetivo de apresentar como realizada a orquestrao e a coreografia das
atividades que compem o plano de execuo de um processo de negcio,
preciso analisar com mais detalhes a interao entre o Diretor e a EV.

O DEV o responsvel por implementar a interao entre a empresa-me e um
determinado parceiro, executando a parte local do plano, sempre respeitando a
Poltica de Atuao acordada com o mesmo. Este procedimento deve tambm
conversar, quando necessrio, com o prximo parceiro (seguindo o plano de

244
execuo e o tipo de Poltica de Cooperao). O Diretor de Empresa Virtual torna-se
ento o responsvel por orquestrar o processo de forma global por meio dos
diversos procedimentos escritos e conhecidos por todos, sendo cada um destes o
responsvel pela orquestrao/coreografia da parte local do plano de execuo
(relacionado com um membro da EV).

5.4 EXEMPLO DO PROCESSO DE NEGCIO PROPOSTO
Um exemplo de processo de negcio consiste das seguintes etapas:
O cliente interage com o Departamento Comercial da OV, consultando as
informaes referentes aos produtos por ela oferecidos e solicitando uma
proposta comercial. O Departamento Comercial a interface entre o cliente e
o Centro de Negcios Virtual (Figura 5.3) que abriga o GIT e os GNG. O GIT
acionado para tratar da interface entre a rea comercial e a rea de
negcios. (passos 1 e 2 do fluxograma da figura 5.4);
O GIT contata o Departamento de Negcios da OV (3). De acordo com o tipo
de produto consultado, o GNG adequado colocado para cuidar da proposta
comercial (4);
O GNG, baseado nas necessidades do cliente e nas informaes oferecidas
pelos potenciais parceiros, elabora uma proposta comercial e um pr-plano de
execuo (5 e 6). A proposta apresentada ao cliente pelo Departamento
Comercial da OV;
No caso de aprovao da proposta (8,9 e 10), a OV nomeia um DEV,
passando a ele um pr-plano de execuo (11). Esse DEV seleciona os
membros que faro parte daquela EV conforme os procedimentos constantes
no fluxograma da figura 5.5 e finaliza com o GNG a definio do plano de
execuo;
A partir desse instante, o DEV torna-se responsvel direto pela execuo do
plano, interagindo com cada um dos parceiros membros da EV formada para
essa encomenda (12). Note que o representante do parceiro 1, nesse
exemplo, possui uma relao tipo cooperativa com o representante do
parceiro 2, pois ele passa o caso diretamente ao seu parceiro (13). O mesmo
no ocorre na relao parceiro 2 x parceiro 3. O parceiro 2 obrigado a
devolver o caso para o DEV, o qual encaminhao ao representante do

245
parceiro 3, j com as devidas restries de privacidade de informao
impostas pela poltica entre os parceiros 2 e 3 (14, 15 e 16).

Figura 5.4 - Exemplo de processo de negcio na OV

Fonte: Osautores






Figura 5.5 - Passos na busca pelas competncias complementares

246

Fonte:Badin(2005)

5.5 ESTGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DO
MODELO
Para desenvolver o projeto do empreendimento na empresa virtual o modelo
composto de trs estgios:

Primeiro estgio
As atividades relacionadas a este estgio so fundamentalmente desenvolvidas na
fase oramentria e de concepo do projeto. Como visto no Captulo 2 e
exemplificado acima, inicialmente, prope-se a construo de uma plataforma de
potenciais fornecedores e parceiros para participarem do empreendimento, pr-
formando a empresa virtual. Define-se essa plataforma como um grupo estvel de
fornecedores e parceiros que pode aumentar a viabilidade de sucesso das
cooperaes temporrias por meio de um trabalho prvio a fim de gerar maior
confiana, integrao e nivelamento dos conhecimentos e estratgia de rede.

Considerando-se que cada empresa tem seus prprios objetivos e prioridades
(comumente divergentes do objetivo comum da rede) bem como diferente ritmo,

247
regras de conduta e procedimentos, necessita-se estabelecer um contexto comum
para a plataforma. Ela tambm pode servir para a empresa-me manter
relacionamentos com o maior nmero de parceiros que so inovadores, evitando
assim a dependncia de apenas um parceiro Avaliam-se tambm as capacidades
tecnolgicas e organizacionais dos parceiros, assim como a disposio ou interesse
na parceria.

Tabela 5.1 - Atividades do primeiro estgio
Atividade Descrio
P1 Construo da plataforma
P2 Troca de informao com os parceiros
P3 Pr-seleo dos potenciais parceiros
Fonte: Osautores

Com a construo da plataforma, a atividade seguinte consiste em convidar os
potenciais parceiros a participarem do projeto conceitual. A troca de conhecimento
permite definir, gradualmente, o produto final durante o processo, com menor custo,
melhor qualidade e menor tempo. A empresa-me, ao compartilhar a sua viso das
expectativas do cliente com os parceiros garante que eles mantenham contato com
o mercado, orientado pelo consumidor, conforme discutido na ferramenta QFD, no
Captulo 2. A interao junto aos parceiros permite que eles forneam estimativas de
preos e alternativas de projeto que podem tornar a proposta vencedora e
posteriormente, os resultados do empreendimento positivos.

De posse das informaes do mercado, conhecimento das tecnologias disponveis e
das principais interfaces, a empresa-me estabelece, para o projeto especfico, uma
pr-seleo dos parceiros de subsistemas e componentes com alta
interdependncia com outros subsistemas, funes crticas e alto nvel de risco
tcnico (P3). Nessa fase, a troca de conhecimento sem compromisso formal.
Pode-se considerar como uma pr-parceria, equivalente aos passos (1) a (7) da
figura 5.4.

No estgio seguinte, caso a proposta seja aceita e as tecnologias atendam aos
requisitos do produto, o parceiro envolvido formalmente no projeto. Isso facilitar a

248
obteno dos custos-alvo. Na falta de parceiros disponveis, faz-se uma avaliao
tcnica a fim de, em etapas posteriores, capacit-los.

Segundo estgio
Essa etapa, basicamente, est relacionada ao planejamento das atividades para o
envolvimento dos fornecedores/parceiros. Considerando-se que a empresa-me a
unidade coordenadora, o processo de planejamento divide-se em duas dimenses:
internamente, a empresa-me faz o planejamento de todo o processo e dos seus
resultados, sistematizando as informaes necessrias (definio das quantidades,
prazos a serem atendidos e responsabilidades). A partir disso, o planejamento
inserido nos planejamentos dos parceiros utilizando as ferramentas existentes para o
PCP- Planejamento e Controle de Projetos, adaptando-os. A primeira dimenso no
ser apresentada no modelo, com exceo do gerenciamento das aquisies,
critrios de avaliao e seleo. No entanto, as atividades internas do PCP fornecem
entradas s atividades desenvolvidas com os parceiros, descritas nesse estgio.

Tabela 5.2 - Atividades do segundo estgio
Atividade Descrio
P4 Planejamento das aquisies
P5 Definio dos critrios de avaliao
P6 Seleo dos fornecedores
P7 Construo do plano de trabalho colaborativo
P8 Definio das atividades
P9 Definio dos mecanismos de coordenao
P10 Sincronizao dos fluxos de trabalho
P11 Comunicao e troca de informao
P12 Definio de representante dos fornecedores/parceiros
P13 Criao da linguagem tcnica
P14 Identificao dos riscos
P15 Formalizao do contrato
Fonte: Osautores


249
Propem-se algumas atividades para o estabelecimento de polticas gerais e
diretrizes para a integrao do parceiro no empreendimento (tabela 5.2). A primeira
atividade diz respeito ao planejamento das aquisies (P4), em que se determinam
quais tecnologias sero desenvolvidas internamente e quais competncias sero
adquiridas, e como sero administrados os processo de aquisio dos parceiros,
desde o incio (planejamento da solicitao at o encerramento do contrato). A partir
da definio do plano de gerenciamento das aquisies, elaboram-se critrios de
avaliao para classificar ou avaliar cada proposta (P5) selecionando os parceiros
(P6).

Com os parceiros selecionados definem-se as metas e estratgias durante as quais
se faz a construo do contexto comum de forma que facilite a coordenao na fase
de operacionalizao correspondente fase de construo da empresa virtual (P7-
P10). Essas atividades so necessrias para superar as diferenas de contextos,
facilitando a colaborao entre organizaes independentes. Definem-se as polticas
para cooperao (P7), para que todos os membros das equipes tenham um claro
entendimento de seu ambiente de trabalho, reduzindo possveis questes de conflito
no futuro, sem os quais, podem-se criar desentendimentos e falta de
comprometimento por parte dos parceiros. So os procedimentos que criam uma
base construtiva para discutir problemas do empreendimento e servem como
referncia em possveis conflitos.

Na atividade seguinte (P8) apresenta-se uma atividade para o planejamento das
fronteiras, o que permite ao parceiro inovar dentro de um conjunto de fronteiras. Em
atividade posterior, a oferta de um extenso conjunto de fronteiras permitir maior
flexibilidade e menos investimento de capital. Quanto maior o entendimento das
interfaces, maior liberdade e independncia para o fornecedor.

Para reduzir a necessidade de comunicao, administrando melhor as dependncias,
prope-se utilizar a padronizao como mecanismo para facilitar a administrao
das dependncias (P9). Padronizam-se as interaes entre os subsistemas,
definem-se padres para o desempenho, sadas e habilidades. A empresa-me,
para alcanar uma comunicao freqente e com constante feedback, considerando
a falta de interao intensiva face-a-face, constri um cronograma de trabalho com

250
cada parceiro, de acordo com o projeto geral, sincronizando os fluxos de trabalho
(P10).

Para facilitar a comunicao e a troca de informao, so propostas as atividades
para planejamento da comunicao (P11), escolha de representantes dos
fornecedores (P12) e a definio de uma linguagem tcnica (P13) que pode facilitar
a troca de informao. Essas atividades visam garantir e facilitar a operacionalizao
do processo, reduzindo as incertezas e fortalecendo a confiana. Por fim, apresenta-
se uma atividade de identificao dos riscos (P14) associados aos parceiros e
definio do contrato (P15).

Terceiro Estgio
As atividades fundamentalmente se relacionam execuo e controle. As atividades
consistem em detalhamento do projeto em que ocorre a definio conceitual das
especificaes tcnicas (Tabela 5.3).

A primeira atividade para longo prazo e consiste em monitoramento das atividades
(P16). Serve tambm para reduzir o risco em relao a divergentes vises e nveis
de comprometimento. So propostas reunies de reviso, nas quais possveis
desvios de planejamento e expectativas so discutidos. Para estimular a cooperao,
prope-se um plano de incentivos (P17). Ele pode gerar equilbrio no relacionamento,
fazendo com que os parceiros se empenhem na busca por idias de reduo de
custos e compartilhamento de informaes de custos, no nvel de componente.
Periodicamente, prope-se que seja feita avaliao de desempenho (P18) no nvel
de processo dos parceiros e tambm do produto. Necessidades de treinamento so
identificadas, e as equipes so treinadas para trabalhar em conjunto (P19).

O estgio composto tambm de atividades relacionadas definio do custo-alvo
(P20) e de reduo de custos (P21). A atividade P20 diz respeito participao do
fornecedor na decomposio do custo-alvo no nvel de componente. Essa atividade
visa tornar o processo de custeio-alvo mais transparente e confivel para melhor
obter o comprometimento do parceiro na obteno do custo-alvo.

Tabela 5.3 - Atividades do terceiro estgio

251
Atividades Descrio
P16 Revises peridicas de monitoramento
P17 Elaborao de um plano de incentivos de reduo de custo
P18 Avaliao de desempenho
P19 Desenvolvimento dos fornecedores
P20 Decomposio do custo-alvo em nvel de componente
P21 Identificao de possveis reas e oportunidades de reduo de custo
P22 Alinhamento das competncias
P23 Plano do projeto
Fonte: Osautores

Uma atividade proposta, considerada importante, o alinhamento das tecnologias
do tipo roadmaps (P22). O sucesso do empreendimento depende da capacidade da
empresa em combinar as necessidades tecnolgicas com as oportunidades
tecnolgicas disponveis no fornecedor.

A partir de todos os planos elaborados define-se o plano de projeto e de controle
(P23), o qual ser utilizado como guia para a execuo, controle e gerenciamento do
projeto.

5.6 MODELO DE OV APLICADO PRODUO, LOGSTICA E
MONTAGEM
Os produtos sob encomenda requerem mais tempo de produo, mais difcil obter
elevados nveis de eficincia produtiva e os custos so normalmente mais elevados
comparados produo convencional em massa.

No modelo proposto, as empresas parceiras participantes da organizao virtual
formam empresas virtuais dirigidas pela empresa-me, o que lhes permite ligar as
suas atividades desencadeando ordens sucessivas em todas as empresas que
tenham a ver com a encomenda.

A sincronizao das operaes, a viso global e as redues de estoques ao longo
de toda a cadeia de fornecimento conferem empresa virtual, e conseqentemente

252
aos parceiros, a flexibilidade necessria para responder aos contextos da produo
sob encomenda (make-to-order). No fundo, o segredo reside na coordenao entre
vrias reas da cadeia de fornecimento, reduzindo custos em vrias reas para
conseguir a to almejada produo sob encomenda a preos competitivos e
lembrada pelo consumidor por algum atributo de diferenciao.

Na base desse modelo est a internet e a sua capacidade para disponibilizar uma
comunicao transparente e em tempo real entre os clientes, entre todos os
parceiros da empresa virtual e toda a cadeia produtiva. Essa rapidez
imprescindvel em termos de concorrncia e satisfao do cliente. Os mais lentos
tero tendncia de ver seu market share ir parar paulatinamente nas mos dos mais
dinmicos.

Para atuarem nesse modelo de negcio, os parceiros devem alcanar trs grandes
objetivos:
1 Responder de imediato s variaes da demanda. Para isso tero de ter
capacidade para produzir qualquer elemento em qualquer seqncia usando os
conceitos da manufatura gil discutidos no Captulo 2;
2 Reduzir custo. Reduzir as necessidades de espao, os custos de aquisio, o
estoque ou o dinheiro empregado em componentes;
3 Fornecer o melhor. Deve haver a preocupao em disponibilizar o melhor dentro
da classe de produtos em questo, ou do segmento selecionado. Convm no
esquecer que o conceito de qualidade depende mais da percepo dos clientes do
que do ponto de vista do fornecedor. Assim como no Sistema Toyota de Produo, a
qualidade e produtividade no existem sem a participao efetiva de todos os
parceiros. O defeito no pode passar frente.

Na adoo desse modelo, as empresas precisam reduzir significativamente os ciclos
de produo e os investimentos em estoque, melhorando ao mesmo tempo a
qualidade dos produtos e o nvel de servio aos clientes. Um dos melhores mtodos
de produo adaptado ao modelo o sistema Just-in-time, (J IT) que postula linhas
de produo e processos de cada parceiro a responder a uma constante variedade
de peas.


253
Num sistema J IT, como parte da manufatura gil, a produo varia constantemente
de acordo com as encomendas. Na produo sob encomenda, o cliente diz o que
quer e a organizao virtual selecionar a empresa virtual para atend-lo.

Assim o modelo proposto tem as seguintes caractersticas:
a) Orientao para a procura. Os produtos so fabricados em funo das
encomendas dos clientes. Uma vez que a produo se baseia nas encomendas que
so feitas, os bens finais e o estoque so reduzidos ao mnimo. Dessa forma, a
produo est mais apta a responder s alteraes em termos de engenharia e de
procura por parte do mercado;

b) Linearidade. Os produtos so agrupados em famlias com base nos processos
comuns. As linhas de produo so concebidas de forma a poderem fabricar uma ou
mais famlias de produtos. Essa caracterstica ajuda a implementar um processo de
qualidade total;

c) Qualidade total. A gesto da qualidade total um aspecto crtico na produo
Just-In-Time. Como a qualidade implementada como parte de cada operao,
permite a identificao e a resoluo dos problemas logo na fonte. Esta qualidade
total imprescindvel diante de um esquema de produo simultnea. Assim, se
houver problemas numa dada fase que no sejam resolvidos imediatamente, vai ser
necessrio voltar atrs e repetir o trabalho produtivo;

d) Estoques mnimos. Num ambiente produtivo Just-In-Time, os estoques de
matrias-primas so mnimos. As encomendas de matrias-primas so feitas para
responder s encomendas concretas de produtos finais, os quais entram
praticamente no incio do processo produtivo. Consegue-se assim grandes redues
de custo, mas necessrio haver uma boa coordenao entre as empresas
parceiras, fornecedoras de matrias-primas ou materiais de produo e os clientes.
Esse um problema que deve ser levado em considerao no fornecimento de
chapas grossas, cujo nico fornecedor (sistema Usiminas-Cosipa), em geral, no
respeita os prazos acordados, conforme os fabricantes ouvidos. Em relao aos
perfis laminados, essa programao mais fcil de ser resolvida.


254
J afirmou-se vrias vezes durante esse trabalho a necessidade de uma viso
sistmica abrangente a toda organizao virtual ou mesmo em toda a cadeia de
valor. Agora deve-se analisar pormenorizadamente a inteligncia de negcio
aplicada produo no contexto de toda a cadeia de valor envolvendo a cadeia de
logstica de fornecimento.

Quando fala-se de cadeia de fornecimento, significa vrias empresas que
normalmente trabalham (seqencialmente ou em paralelo) em conjunto para
disponibilizar um produto final. Por exemplo, na indstria de automvel tem-se uma
srie de empresas contribuindo para fabricar um determinado automvel. Umas so
responsveis pelo motor, outras pela chaparia, outras pelos estofados, outras pelos
componentes eletrnicos, outras pelos cabos etc..

Fica-se, portanto, diante de diferentes ambientes de produo com necessidades
especficas, mas que devem trabalhar de forma coordenada para um fim comum. O
planejamento colaborativo e a gesto da produo so importantssimos para o
sucesso do modelo. O fabricante de uma das partes tem que fornecer o seu produto
numa dada fase para no atrasar ou inviabilizar todo o processo e o produto final.

Uma soluo destinada a levar a inteligncia de negcio a toda cadeia de valor tem
que permitir a sincronizao dos vrios ciclos produtivos, da logstica, dos materiais
e de outros recursos ao longo de toda a cadeia. Nesse sentido, tem que permitir a
avaliao simultnea de materiais, da capacidade de produo, do inventrio, do
transporte, do trabalho, da distribuio ou dos objetivos de negcio.

Na produo, as solues de inteligncia para toda a empresa virtual devero
permitir a otimizao das operaes para responder aos requisitos do cliente,
conseguindo ao mesmo tempo a maximizao do trabalho e a minimizao dos
recursos. Para isso necessrio planejar detalhadamente a produo, otimizar as
limitaes, coordenar os materiais e gerir a seqncia dos trabalhos.

Os principais objetivos da gesto coordenada na empresa virtual, aplicando os
conceitos de manufatura gil discutido (leia-se: na produo de todos os parceiros)
so os seguintes:

255
Melhoria do servio ao cliente;
Reduo dos ciclos de encomenda e de produo;
Reduo dos nveis de estoque ao longo de toda a cadeia de valor;
Aumento da capacidade de resposta a alteraes da demanda;
Melhoria das anlises para permitir a otimizao dos processos e/ou a identificao
de estratgias alternativas;
Reforo das relaes de negcio entre os vrios parceiros;
Aumento da capacidade de utilizao;
Sincronizao da produo e das aquisies para responder demanda.

A resposta a todos esses objetivos vai desaguar no grande objetivo da reduo de
custos e no conseqente aumento das margens de lucro. Um tanto dessa margem
pode mesmo ser distribuda aos clientes sob a forma de redues de preo do
produto final ou de outras vantagens em termos de servio.

O ideal para esse modelo ter um ERP integrado em todos os parceiros para dar
suporte ao processamento dos dados operacionais.

Para implementar a manufatura gil, o projeto do produto e o planejamento devem
se tornar integrados de forma muito estreita com a manufatura e todos os gargalos
no fluxo do produto e no fluxo das informaes de engenharia devem ser
minimizados.

A integrao estreita entre funes de projeto, planejamento e manufatura requer
informaes precisas e suficientemente completas sobre todos os aspectos da
estrutura metlica, processos de produo e operaes.

Assim, todos os sistemas de projetos de engenharia e planejamento devem estar
estreitamente alinhados com a tecnologia de manufatura. Aqui aparece um dilema a
ser resolvido, aceitar ou declinar projetos executados pelo cliente sem conhecer o
processo produtivo da empresa? A resposta adaptar os projetos aos processos
produtivos ao mesmo tempo em que se viabiliza uma empresa virtual com
caractersticas prximas ao projeto do cliente.


256
A integrao harmoniosa dos empreendimentos virtuais requer uma troca precisa
das informaes sobre as estruturas e processos envolvidos.

O foco do conceito de manufatura gil discutido no Captulo 2 est em aumentar a
flexibilidade e a cooperao de todas as etapas do processo de produo, e a
integrao das diferentes unidades envolvidas em uma empresa ou entre empresas
por meio de ferramentas de custeio-alvo, engenharia simultnea mas tambm
necessitando de software integrado e sistemas de comunicao apropriados. A
informao um fator-chave para transcender as fronteiras fsicas e conceder
flexibilidade e adaptabilidade s organizaes (GUNESEKARAN,1998).

Dessa forma, as empresas podero cooperar e competir agilmente utilizando seus
potenciais de eficincia e flexibilidade para expandir a variedade de produtos
oferecidos aos clientes.

De um modo geral, a empresa-me deve procurar influir em toda a cadeia produtiva:
desde os fornecedores de matria-prima, passando pelos produtos semi-acabados
at a entrega da estrutura metlica aos clientes finais, apesar de na construo
metlica, a maioria dos projetos no terem escala para interferir na cadeia produtiva,
conforme avaliou-se o baixo poder de barganha dessa indstria no incio do Captulo
4.

Por facilidade de planejamento e programao de produo, nas entrevistas
detectou-se que as fbricas de estruturas metlicas, principalmente de mdio e
pequeno porte, adotam usualmente uma rotina de fabricao por batelada. Por
exemplo num edifcio, com a colocao da encomenda no programa da fbrica,
primeiro so fabricadas as colunas, depois as vigas e finalmente as peas menores,
seguindo uma ordenao de famlias de componentes fabricados.

Esse critrio de fabricao por batelada a anttese da concepo do modelo ora
proposto.


257
A construo das estruturas metlicas deve ordenar o fluxo de estruturas a partir de
cada parceiro, at que ela seja finalmente montada. O objetivo garantir a chegada
das estruturas certas na hora exata da utilizao.

Assim, a logstica assume grande responsabilidade, pois o sucesso do
empreendimento depende de suas atividades de separao, manuseio e transporte.

A mo-de-obra e demais equipamentos, alguns muito dispendiosos, como as gruas
e os guindastes, no podero ficar ociosos por falta de peas. O desafio ajustar a
forma de fabricao de cada parceiro s necessidades da obra, estudando todos os
detalhes que possam interferir na entrega de componentes semi-acabados e das
estruturas necessrias no tempo certo, inclusive acessibilidade das carretas na obra,
interferncia do trnsito e restries pblicas para veculos de cargas em centro de
cidade.

O modelo busca o fluxo pleno dos materiais em todas as instalaes dos parceiros e
em todas as obras. Para isso, procura a remoo de perdas e desperdcios que
podem ser identificados como assim aconteceu no Sistema Toyota de Produo
apresentado no Captulo 2:
1. Superproduo: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um
excesso de produtos acabados;
2. Espera: longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao,
resultando em um fluxo pobre, bem como em lead time longos;
3. Transporte excessivo: movimentao excessiva de pessoas, informao ou peas
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
4. Processos inadequados: utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais
efetiva;
5. Estoques desnecessrios: armazenamento excessivo de componentes nas
diferentes atividades do processo, resultando em custos excessivos;
6. Movimentao desnecessria: desorganizao do ambiente de trabalho, com
aes desnecessrias, resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos;
7. Produtos defeituosos: problemas freqentes nas cartas de controle, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.

258

O planejamento logstico deve atuar diretamente em trs desperdcios: espera,
transporte excessivo e movimentao desnecessria.

Os desperdcios com processos inadequados, estoque desnecessrio e produtos
defeituosos, ficam mais fceis de serem detectados quando da aplicao da
concepo gil, ao passo que o desperdcio de superproduo poder ser eliminado.

Portanto, o planejamento do abastecimento de semi-acabados entre parceiros e das
estruturas metlicas na obra o primeiro passo para o trabalho com esta concepo.

Na construo metlica, os componentes construdos (fabricados e montados)
possuem caractersticas estruturais e dimensionais nicas, tendo posicionamento
particularizado no ambiente construdo: cada pea tem seu tamanho, furao e lugar
corretos, identificados a partir de desenhos de montagem.

Figura 5.6 Seqncia de montagem das estruturas metlicas em edifcios

Fonte:LyradaSilva(2005)apudBittaretal.(2005)

A seqncia de montagem obedece a uma lgica que busca a auto-estabilidade
durante a construo. Para isso, por exemplo em um edifcio, so necessrias de
duas a trs colunas, as vigas que as unem e as demais peas de ligao.

259

Para se trabalhar com variedades de peas que se diferenciam em pequenos
detalhes, necessria uma ateno especial na separao dos lotes de estruturas.

No vantagem separar as peas iguais, pois so poucas. A separao mais
adequada por lotes de peas que tem simultaneidade de montagem. No adianta
produzir e enviar todas as colunas para a obra e no enviar nenhuma viga ou outros
elementos necessrios. Deve-se estabelecer etapas e prioridades a serem atendidas.

O transporte sobre carretas, usualmente adotado por todos os fabricantes, assim
como todas as outras operaes, estar atuando na busca do menor custo, de
acordo com as necessidades do cliente. O transporte de pequenos lotes da fbrica
at a obra muito dispendioso. No se concebe a perda da economia do transporte
de grandes quantidades. A preocupao de transportar as peas corretas traz para o
canteiro de obras trs atividades: projeto de carga, separao e conferncia. O
projeto de carga consiste em desenhar as peas sobre a carreta na ordem que
devem ser carregadas e suas posies. evidente que a ordem de carregamento
obtida pela ordem inversa da descarga e imediata utilizao nas instalaes fabris
ou no canteiro de obras. Essas atividades trazem melhorias para o processo
logstico e devem ser executadas com o aprimoramento do layout do canteiro.

No canteiro sero executadas atividades de armazenagem e manuseio de materiais
que fazem parte de uma rea da logstica diferente das outras reas. Elas tm uma
dependncia entre si, pois as estruturas quando no utilizadas imediatamente,
necessitam ser armazenadas em momentos especficos durante o processo logstico.
necessrio o manuseio eficiente das estruturas para carreg-las e descarreg-las
da carreta. Essa eficincia alcanada quando h definio prvia do local onde
sero dispostas as estruturas e planejamento dos: acessos, tanto da carreta quanto
do equipamento de descarregamento/carregamento.

O transporte no agrega valor ao produto. Usualmente tenta-se melhorar a operao
de transporte, aumentando a quantidade de peas a serem transportadas na carreta.
Segundo Shingo (1996), errado pensar que a melhoria das operaes individuais
aumentar a eficincia global do fluxo de processo do qual elas so uma parte.

260
Todas as operaes tm que estar balanceadas entre si, de forma que haja fluxo.
Nesse sentido, no procede uma preocupao com a melhoria do transporte
isoladamente. preciso adequ-lo s outras operaes.

O fluxo pleno, de estruturas aconteceria com a eliminao total do estoque em
processo. Isto necessitaria do transporte isolado de cada pea. A definio de uma
quantidade de peas que no gere estoque excessivo em processo e que justifique
a utilizao de carretas merece ateno especial. Um grupo de peas, separadas
em lote, estabelece uma frente de trabalho para o guindaste da obra em horas,
servio cujo trmino dever coincidir com a chegada de novo lote para iamento. O
mesmo acontece com pontes rolantes e equipamentos de parceiros recebendo
peas semi-acabadas de outros parceiros da EV.

Percebe-se portanto que a logstica de peas semi-acabadas com fluxo entre
parceiros deve ter o mesmo raciocnio das estruturas acabadas para o canteiro de
obras e montagem final.

O mapeamento de todos os fluxos de estruturas ajuda a planejar as operaes de
forma balanceada.

Essa a alternativa logstica para o abastecimento de semi-acabados ou de
estruturas para montagem na concepo gil. Esse modelo de construo exige da
logstica um fluxo contnuo de peas. A alternativa de abastecimento aqui proposta
garante esse fluxo, assumindo grande responsabilidade no processo produtivo,
afinal, a falta de estruturas no tempo previsto pode interferir nas atividades de
iamento e montagem.

A manufatura gil influencia o planejamento da logstica. A atividade de transporte
de semi-acabados e de estruturas metlicas fica subordinada capacidade dos
parceiros, agilidade dos parceiros de montagem e de operao de guindastes na
obra, que no podem ficar ociosos por falta de materiais. Todas as atividades so
importantes, no podendo ser deixadas em segundo plano. preciso atentar para
que as estruturas estejam trabalhando balanceadas e em fluxo contnuo.


261
5.7 A INFLUNCIA DAS TIC NO MODELO VIRTUAL
As TIC e em particular a internet permitem acompanhar a qualidade de todos os
parceiros e focar os esforos naquelas atividades nas quais a empresa-me tem a
competncia essencial sem perder o controle de todo o processo.

Esse sistema tambm permite ao cliente do empreendimento, acesso a todas
informaes relevantes durante a execuo da obra.

Tambm poder-se utilizar a Internet para identificar as oportunidades de mercado e,
na fase de operao, acessar dados externos.

O conceito adotado como componente central do novo modelo para
desenvolvimento de produtos sob encomenda a integrao efetiva dos parceiros.

Graas internet, o clculo estrutural e o detalhamento de projeto podem ser feitos
em qualquer parte do mundo e transmitidos via web diretamente para a produo,
pois os arquivos de desenhos, logo aps o detalhamento, j so transformados em
linguagem de mquina (CAM).

Os softwares CAM (Computer Aided Manufacture) promovem a interface entre os
softwares CAD (Computer Aided Design) e as mquinas CNC (Computer Numeric
Control). Os programas CAM, alm de servirem para a produo CNC propriamente
dita, podem gerenciar o estoque de materiais, otimizar o uso dos materiais durante
as tarefas, criar listas de prioridades, otimizar os ciclos de produo, interagir sobre
as necessidades de campo com a produo e estimar custos. As informaes de
fabricao, armazenadas na forma eletrnica, podem ser transferidas para o
equipamento atravs da rede interna ou da internet para parceiros, terceirizados de
servios ou de produo e para o canteiro de obras.

A empresa virtual, facilitada pela intranet, ter como caracterstica mais notvel a
sua flexibilidade para execuo de uma grande variedade de operaes,
simultaneamente.


262
O controle de qualidade atuar em todas as etapas, na passagem dos materiais de
uma rea para outra, tratando-as como clientes internos e divulgando as
informaes pela intranet. Quando esse processo ocorre em localizao geogrfica
dispersa, os dados so disponibilizados via extranet.

O controle do andamento dos trabalhos pode ser efetuado por meio de software
prprio, que informa a posio e a situao de cada elemento estrutural dentro do
fluxograma de fabricao e, a qualquer momento, poder ser acessada pelo cliente
via internet. Ele ter total informao sobre o seu pedido.

A web viabilizar uma infra-estrutura de comunicao capaz de transmitir as
informaes entre as equipes dispersas geograficamente por meio de todo o ciclo de
vida dos empreendimentos. Assim, essencial a disponibilidade adequada da
informao s equipes que participam das obras.

As consideraes contidas no planejamento so transmitidas via internet s
empresas, assim como orientaes bsicas para o exerccio de suas atribuies em
qualquer canto do pas ou exterior. Alm disso, so transmitidos diagramas de
montagem, desenhos de detalhes, listas de parafusos, listas de eletrodos de solda e
de outros acessrios, que so requisitos indispensveis correta execuo, por
exemplo, da montagem de campo.

Via VOIP, as dvidas de montagem so esclarecidas com o apoio de uma imagem
tridimensional oriunda dos desenhos de projeto e que est disponvel na telas de
todos os computadores envolvidos na conferncia.

Em decorrncia dessas informaes, no sistema de gerenciamento de campo,
outras providncias podem ser tomadas, correlacionadas com o acesso externo e
interno obra, implantao do canteiro, estocagem das peas, escolha de
equipamentos, execuo das bases, locao dos chumbadores, programao de
embarques prioritrios etc.. Tudo isso acessado via web, inclusive imagens on-line
captadas por cmeras instaladas em pontos estratgicos no canteiro de obra.

Dessa forma, pode-se minimizar erros e otimizar a montagem de campo.

263

A fabricao da estrutura se processar de acordo com a seqncia necessria para
a montagem de campo, controlada pelo sistema on-line.

O sistema permitir que medida que as peas so fabricadas nas instalaes de
cada parceiro, elas sejam embarcadas para o campo e estocadas no canteiro de
obras, para uso quase imediato, havendo apenas a formao de um pequeno
canteiro de estocagem, que servir como pulmo da montagem.

Todas essas informaes, desde as imagens captadas no canteiro de obras at a
localizao de uma determinada pea, esteja ela em qualquer setor da produo ou
at mesmo em trnsito, passando pelos relatrios gerenciais, EAP (Estrutura
Analtica de Projetos), cronograma atualizado, planilha de acompanhamento fsico-
financeiro, curvas de avano fsico do empreendimento (curvas S), atividades
executadas, em execuo e planejadas no que tange emisso de projetos bsicos,
desenhos de detalhamento (aprovao, comentrios e certificao), suprimentos,
atividades fabris, transporte e montagem de campo podero ser acessados on-line
via web pelo cliente.

A troca e transmisso de documentos ser via internet pelo sistema integrado de
gesto.

A Administrao dos empreendimentos virtuais estar sob a responsabilidade do
DEV. A emisso de relatrios peridicos enviados pelo Administrador lotado na obra,
bem como a medida necessria para a garantia do bom andamento ser
periodicamente enviada via web com possibilidade de discusso e acesso on-line.

5.7.1 BENEFCIOS GERADOS COM A ESTRATGIA ADOTADA
Os clientes tero acesso aos seus projetos em tempo real, podendo interagir com os
seus outros fornecedores. A posio e situao de cada projeto e o cronograma de
fabricao dos elementos estruturais podero, a qualquer momento, ser acessados
pelo cliente via web. Ele ter total informao sobre o seu pedido.


264
O relacionamento de todos os parceiros estaro integrados pelas transmisso de
informaes via redes privadas e internet, gerando reduo significativa de custos e
ganho na produtividade. Haver maior flexibilidade para execuo de uma grande
variedade de operaes. Melhor qualidade de entrega, minimizao de erros e
otimizao da operao.

As barreiras geogrficas esto rompidas e a estratgia da empresa passa a ser
pensada num mundo plano (FRIEDMAN, 2005) em busca de oceanos azuis (Kim
et al., 2005).


265


CONSIDERAES FINAIS

A construo civil hoje o mais importante setor consumidor de ao no mundo, mas
no Brasil a demanda por estruturas de ao ainda inexpressiva. H falta de tradio
na cadeia produtiva para um trabalho mais conjunto e pouca experincia em criar
parcerias de longo prazo com os clientes.

O setor tem baixa atratividade mas tem alto potencial de crescimento. O poder dos
fornecedores, representados pelas grandes siderrgicas enorme. Idem quanto ao
poder dos compradores, principalmente intermedirios, representados pelas grandes
construtoras.

Formas alternativas de gesto empresarial, fornecimento, produo e projeto
tornam-se cada vez mais relevantes. Alm disso, a falta de financiamento
habitacional para edifcios urbanos metlicos e a falta de cultura da construo
metlica so cada vez mais intensos.

Em relao oferta total de fabricantes de estruturas de ao, estimada em 800 mil
toneladas por ano, apenas sete empresas, com capacidade equivalente a 200 mil
toneladas por ano (25% do total) so reconhecidas pelo mercado com requisitos de
qualidade. As empresas menores seguem a tendncia dessas empresas,
desenvolvendo verses em escalas reduzidas sob o ponto de vista de estratgia
competitiva, portanto, sem inovao.

Outro aspecto o fato de a indstria tentar avanar conquistando fatias de mercado
pertencentes s estruturas de concreto, as quais historicamente dominam a
construo brasileira, ao invs de criar novos espaos de mercado, como por
exemplo estruturas mistas pr-moldadas, ou de associar a estrutura metlica
estrutura de concreto criando estruturas hbridas ou mistas (o que vem acontecendo
timidamente) ou atrair um grupo novo de clientes oferecendo caractersticas
6
6


266
diferenciadas das empresas tradicionais, alinhando inovao com utilidade, com
preo e com ganhos de custo.

A indstria no caracteriza-se pela criao de demanda ou pelo crescimento
altamente lucrativo. Os resultados tm sido a dificuldade cada vez maior de
diferenciar produtos e servios, a intensificao das guerras de preos e o
encolhimento das margens de lucro. Os produtos e servios so muito semelhantes
e, em conseqncia, a seleo de empresas se baseia cada vez mais no preo, em
seus respectivos segmentos e portes.

Ikeda et al. (2005) j haviam concludo que a participao no mercado industrial e de
infra-estrutura aumenta quanto maior for a produo mensal. Mercados diferentes
necessitam de empresas diferentes. Enquanto os mercados industrial e de infra-
estrutura exigem empresas maiores, com mais capital e com controles mais
profundos, devido aos volumes por estrutura serem maiores, assim como as
exigncias fsicas, os mercados comercial, habitacional e agrcola permitem
empresas menores devido aos menores volumes por estrutura e menores exigncias
fsicas.

O fato de menores empresas, com menores exigncias fsicas e de qualidade
atuarem nos setores comercial e habitacional resulta em obras de menor qualidade,
com aparecimento de patologias durante sua vida til, trabalhando como um contra-
exemplo ao uso de estruturas metlicas. Os leigos, no habituados ao uso de
estruturas de ao, quando se deparam com um edifcio feito desse material acabam
tendo preconceitos em habit-los, em virtude dos problemas que j ouviram falar.

Os clientes no mais insistem, em seus respectivos mercados, que a empresa
contratada seja uma ou outra. Eles visam preos, j que a qualidade e os prazos so
equivalentes, pois a gesto e os processos so equivalentes. A diferenciao da
empresa tornou-se cada vez mais difcil na indstria.

Uma empresa de mdio porte que queira atuar em mercados mais exigentes,
enfrentar a concorrncia das empresas j estabelecidas. Isso tambm acontece
com a pequena empresa em relao ao segmento das mdias.

267

As empresas adotam uma abordagem convencional, empenhando-se para vencer a
concorrncia por meio de posies defensveis no mbito da ordem setorial vigente.
As empresas recorrem aos concorrentes como paradigmas. Kim et al. (2005)
argumentam que o foco no benchmarking e na superao dos concorrentes leva a
abordagens imitativas, em vez de inovadoras, em relao ao mercado, geralmente
resultando em presses sobre os preos e no aumento da comoditizao.
Sustentam que, em vez disso, as empresas devem esforar-se para tornar a
concorrncia irrelevante, oferecendo aos compradores, um salto de valor. Os
autores denominam esses aspectos de inovao de valor.

Doz & Hamel (1998) argumentam que o sucesso tanto para os estreantes no
mercado quanto para os veteranos do setor depende da capacidade de evitar a
concorrncia e de reformular o modelo setorial vigente. Afirmam que a frmula para
o sucesso no posicionar-se contra a concorrncia, mas sim, contorn-la.

Ao contrrio desses argumentos, as empresas da indstria da construo em ao
no concentram o foco em fugir da concorrncia oferecendo saltos de valor para os
compradores e para as prprias empresas.

As empresas da indstria se esforam em seguir os exemplos uns dos outros para
aumentar sua participao na demanda. Para tanto procuram copiar processos,
comprar os mesmos equipamentos, disputar projetistas e montadores, inflando a
estrutura de custos sem aumentar substancialmente o valor ofertado, resultando em
aumento de despesas sem aumento de receitas. Ao invs de buscar a inovao de
valor redefinindo o problema em que se encontra o setor, buscam apenas descobrir
solues para os problemas existentes.

Conclumos que a indstria da construo metlica brasileira depende de tcnicas
quase inalteradas desde o incio da produo metlica no Brasil, e que tais tcnicas
simplesmente no so competitivas em relao ao conjunto de idias das quais as
companhias britnicas, por exemplo, tm sido pioneiras.


268
Embora a indstria brasileira tenha desenvolvido pontualmente algumas prticas de
manufatura bem-sucedida, o sistema de produo encontra-se ainda
fundamentalmente estruturado em torno da filosofia tradicional de produo
artesanal. Por exemplo, persiste a necessidade de retrabalho, exatamente pela
dificuldade de produzir com qualidade na primeira vez. Persiste um volume de
estoque intermedirio elevado. Os fornecedores no foram integrados de forma
sistemtica, funcionando no esquema de entregas pouco freqentes, gerando
elevados estoques.

A responsabilidade pela qualidade ainda est muito centralizada nas mos da
gerncia, sendo deixada pouca responsabilidade aos trabalhadores.

Praticamente no h trabalho em grupo. A produo ainda est organizada a partir
do trabalho individual, dificultando e desentimulando as formas mais cooperativas de
trabalho em grupo e de resoluo de problemas.

Qualquer poltica de reorganizao da indstria em direo inovao precisa
eliminar os bloqueios e obstculos expanso do mercado interno.

As mudanas devem ser sistemticas, focalizando-se nos novos mtodos e
processos e nas novas relaes entre elos da cadeia produtiva.

A OV, QFD, ES, MA, e CA so conjuntos de tcnicas integradas e no isoladas,
dentro de uma nova filosofia e valores gerenciais.

Elas permitem a combinao da produo artesanal (flexibilidade, atendimento das
especificaes dos clientes) com baixos custos (eficincia operacional). Mesmo com
baixa tecnologia e sem elevada escala possvel produzir com eficincia e
qualidade.

O processo no simples, o caminho rduo e no h solues bvias.
necessrio mudar as relaes de conflito para a relao de cooperao
estabelecendo confiana entre as partes envolvidas. Como em qualquer processo

269
de inovao, vantagens so obtidas ao seu precursor, mas gradualmente, sero
incorporados por novos usurios.

Ao romper as barreiras dos mercados da construo em ao, as empresas podem
compreender melhor no s os clientes do setor, mas tambm os no clientes,
buscando romper o trade-off valor-custo criando um novo espao de mercado.

No desenvolvimento deste trabalho, buscou-se analisar a atratividade da indstria,
as estratgias dominantes e traar suas curvas de valor, envolvendo clientes, no-
clientes, fornecedores e empresas da indstria, validando os dados coletados com
associaes de classe, servindo de base para a proposta de um modelo de
organizao virtual, baseado em ferramentas de custeio-alvo, QFD e manufatura gil.

Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos
concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais
alto, ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim,
estratgia escolher entre diferenciao e liderana de custos. Em contraste,
apresentamos um modelo de Organizao Virtual, apresentado no captulo 5, para
buscar a diferenciao e a liderana em custos ao mesmo tempo, atendendo a
segmentos diferentes e posicionando-se em cada um deles como lder em custo,
qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez, dependendo da configurao que a
empresa virtual assumir.

A inovao de valor ocorre na rea em que as aes da empresa virtual afetam
favoravelmente a estrutura de custos da organizao virtual e sua proposta de valor
para os clientes. Obtm-se economias de custo mediante a eliminao e reduo de
atributos da competio setorial, aumenta-se o valor para os clientes ampliando e
criando atributos que uma empresa convencional nunca ofereceu ao setor. O
modelo busca reduzir os custos e ao mesmo tempo aumentar a utilidade e o preo
dos produtos e servios aos compradores.

6.1 CONTRIBUIO E RELEVNCIA DA PESQUISA

270
A proposta do modelo de organizao virtual vai ao encontro da necessidade de
buscar novas configuraes organizacionais para a inovao de valor.

Nesse sentido, a organizao virtual pode ser extremamente inovadora, sem que
venda um produto tecnologicamente superior ao do seu concorrente.

Uma caracterstica fundamental da inovao que ela seja geradora de valor para
todos os stakeholders: para os clientes, que compram o melhor produto; para os
parceiros estratgicos, com os quais se compartilham os riscos e acelera o retorno;
para os investidores, que tm uma empresa capaz de resistir a crises e gerar alto
retorno; e para os funcionrios, que tm a segurana de salrios e crescimento
profissional.

A inovao no uma competncia que pode ser desenvolvida em qualquer tipo de
empresa de qualquer segmento, pois existe uma abordagem sistmica que auxilia as
empresas a operacionaliz-la, entretanto, uma condio essencial para que a
inovao se torne uma fonte sustentvel de gerao de valor. Deve ser explcita
para todos os stakeholders e estar alinhada com os objetivos de longo prazo das
empresas.

Este trabalho pode contribuir para um melhor entendimento do posicionamento da
construo metlica no Brasil. Assim, uma das contribuies do trabalho foi obtida
no levantamento de estudos e na pesquisa da cadeia produtiva e na apresentao
das estratgias vigentes e das propostas de criao de valor.

Sob o enfoque organizacional virtual, permite a construo de uma plataforma de
empresas na qual se estabelece a integrao que leva ao desenvolvimento da
confiana, fator essencial em empreendimentos com organizaes dispersas
geograficamente.

Por meio da abordagem de custeio-alvo, busca-se a integrao e compromisso dos
parceiros desde o incio do processo, maior competitividade, pois o preo de venda
determinado pelo mercado e baseado no lucro, define-se o custo-alvo. Para isso
exigem-se trocas de informaes e resoluo de problemas forando a ativa

271
participao dos parceiros desde a confeco da proposta at a entrega da obra,
alm da gesto efetiva dos custos e da qualidade.

No que se refere abordagem da QFD, o modelo permite ouvir o cliente, captando
a essncia de seus requisitos como base para os objetivos comuns da empresa
virtual

Quanto ao objetivo do trabalho, entende-se que foi atingido ao gerar um modelo de
organizao virtual para promover a cooperao na cadeia de valor da construo
metlica. Se no, foi um ponto de partida.

O modelo pode ajudar as empresa pertencentes cadeia de valor a combinarem
suas competncias para alcanarem maior sucesso do que se estiverem ss.
Contudo, existem muitas barreiras a superar, como por exemplo: aspectos legais,
regras obscuras, falta de transparncia nos custos, falta de confiana, objetivos
diferentes, falta de comprometimento e incompatibilidade dos sistemas de
informaes.

Observou-se no estudo de caso que o grupo de atividades essenciais das empresas
constitui uma atividade fechada e intocvel. Por essa razo, existe forte resistncia
em compartilhar tais informaes.

6.2 LIMITAES DO MODELO E ESTUDO DE CASO
O estudo apresenta trs principais limitaes:
Os resultados do estudo de caso, dentro do segmento, no podem ser
automaticamente generalizados, necessitando adaptaes;
Como, em geral, nos estudos de caso, a maior limitao a de no ser
possvel fazer generalizaes, permitindo somente a replicao;
Os dados foram coletados num determinado momento, e neste sentido pode
representar uma realidade macroeconmica ou setorial, ao invs de
representar as caractersticas da indstria num perodo mais longo;
Os questionrios foram aplicados sem a presena dos pesquisadores,
podendo ter havido entendimento no-uniforme dos conceitos envolvidos;

272
Os pesquisadores no fizeram observaes in loco para compreender o que
foi pesquisado.

6.3 VALIDADE E CONFIABILIDADE DA PESQUISA
Com o estudo pode-se concluir que a produo de estruturas metlicas um
processo de negcio complexo, mas de fcil manufatura, e que no existe a melhor
forma de produzir, pois as empresas operam em diferentes ambientes, culturas e
nveis de competio. Os produtos tambm so distintos, podendo ser mais ou
menos complexos. A diferenciao obtida por meio da estrutura organizacional e
do sistema de gesto.

A validade do modelo no foi verificada. Apenas verificou-se a aderncia das
prticas atuais da indstria s de organizaes virtuais e utilizou-se a reviso da
literatura de vrios autores da rea para se construir o modelo.

Por fim constata-se a necessidade de muitas melhorias no relacionamento entre
empresas da cadeia produtiva. Muitos ajustes ainda precisam ser feitos para que
ocorra uma integrao efetiva e eficiente, uma vez que a cultura padro nesses
ambientes de desconfiana e de oponentes, na qual cada um visa apenas seu
prprio benefcio.

6.4 RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS
Em continuidade a este trabalho sugerimos um aprofundamento sobre os modelos
organizacionais virtuais, de projeto e de manufatura na indstria da construo
metlica e na construo civil como um todo, acrescentando diversas ferramentas
existentes, adaptadas s organizaes virtuais.

A aplicao do modelo proposto a uma situao real, de maneira a validar a
operacionalidade e as possveis contribuies para o desenvolvimento desse tipo de
aliana estratgica interessante.

A idia de desenvolver um cenrio completo e detalhado do ciclo de vida de uma
empresa virtual, tambm parece atraente, assim como definir como adaptar o

273
modelo para cada empresa virtual especfica, definindo critrios e requisitos em
funo das caractersticas da oportunidade e do ambiente da construo civil, que
alis extremamente complexo.









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294
ANEXOS


ANEXO A Convite para participao da pesquisa

Figura A.1 Convite s construtoras, aos engenheiros e arquitetos
Prezados (as) Senhores (as)

O grupo de MBA da FIA, do qual fao parte, desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.
Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas do
baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao no preenchimento de um rpido questionrio que pode ser acessado
diretamente por meio do link abaixo, aps desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie o link e
cole em seu browse.
http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fiaprojetos

Caso deseje, contate-me pelo e-mail: alv@edu.fia.com.br. Terei prazer em discutir esta pesquisa e demais
aspectos da construo metlica.
Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero devolvidas
para a empresa consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.
Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores


295
Figura A.2 Convite aos clientes e no-clientes
Prezados (as) Senhores (as)

O grupo de MBA da FIA, do qual fao parte, desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.
Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas do
baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao no preenchimento de um rpido questionrio que pode ser acessado
diretamente por meio do link abaixo, aps desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie o link e
cole em seu browse.
http://www.formfacil.com/alvasconcellos/clientes

Caso deseje, contate-me pelo e-mail: alv@edu.fia.com.br. Terei prazer em discutir esta
pesquisa e demais aspectos da construo metlica.
Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero devolvidas
para a empresa consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.
Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores


296
Figura A.3 Convite s siderrgicas
Caros Colegas

Estou fazendo parte do grupo de MBA da FIA, que desenvolve uma pesquisa para
identificar o posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de
cooperao na respectiva cadeia produtiva.

Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas
do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao respondendo s questes anexas do ponto de vista da siderrgica.
A experincia e conhecimento de mercado de vocs muito importante para esse
trabalho.
Os questionrio podem ser acessados diretamente por meio dos links abaixo, aps
desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie os links e cole-os em seu browse.


Questionrio 1 : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/siderurgicas
Questionrio 2 : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/siderurgica2


Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero
devolvidas para a instituio consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.

Muito obrigado pela sua colaborao e um grande abrao.
Fonte: Osautores


297
Figura A.4 Convite aos fabricantes de estruturas metlicas
Caros Colegas

Fao parte do grupo de MBA da FIA, que desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.

Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas
do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao respondendo s questes anexas nos quatro questionrios,
bastante rpidos de serem feitos, do ponto de vista dos fabricantes. A experincia e
conhecimento de mercado de vocs muito importante para esse trabalho.
Os questionrio podem ser acessados diretamente por meio dos links abaixo, aps
desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie os links e cole-os em seu browse.


Questionrio 1 : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fabricantes1
Questionrio 2 : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fabricantes2
Questionrio 3 : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fabricantes3
Questionrio 4 : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fabricantes4


Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero
devolvidas para a instituio consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.

Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores


298
Figura A.5 Convite s associaes de classe no vinculadas construo
metlica.
Prezado < NOME DO PRESIDENTE>

Fao parte do grupo de MBA da FIA, que desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.

Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas
do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao respondendo s questes anexas do ponto de vista do IAB.
Os questionrio podem ser acessados diretamente por meio do link abaixo, aps
desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie o link e cole-o em seu browse.


Questionrio : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/instituicao

Caso deseje, contate-me pelo e-mail: alv@edu.fia.com.br. Terei prazer em discutir esta
pesquisa e demais aspectos da construo metlica.


Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero
devolvidas para a instituio consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.

Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores


299
Figura A.6 Convite s associaes de classe vinculadas construo metlica
Prezado <NOME DO PRESIDENTE>

O grupo de MBA da FIA, do qual fao parte, desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.

Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas
do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao respondendo s questes anexas do ponto de vista dessa
Associao.

Os questionrio podem ser acessados diretamente por meio dos links abaixo, aps
desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie os links e cole-os em seu browse.


Questionrio 1: http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fiaassociacoesparte1
Questionrio 2: http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fiaassociacoesparte2


Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero
devolvidas para a instituio consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.

Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores


300
Figura A.7 Convite aos fornecedores de insumos e matrias-primas para a
construo metlica
Prezados (as) Senhores (as)

O grupo de MBA da FIA, do qual fao parte, desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.
Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas do
baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao no preenchimento de dois rpidos questionrios que podem ser
acessados diretamente por meio dos links abaixo, aps desabilitar seu anti pop-up. Se preferir,
copie os links e cole-os em seu browse.

Questionrio 1: http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fornecedor1
Questionrio 2: http://www.formfacil.com/alvasconcellos/fornecedor2


Caso deseje, contate-me pelo e-mail: alv@edu.fia.com.br. Terei prazer em discutir esta
pesquisa e demais aspectos da construo metlica.
Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero devolvidas
para a empresa consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.
Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores










301

Figura A.7 Convite aos distribuidores de ao
Prezados Senhores

Fao parte do grupo de MBA da FIA, que desenvolve uma pesquisa para identificar o
posicionamento estratgico da construo metlica no Brasil e o grau de cooperao na
respectiva cadeia produtiva.

Toda cadeia siderrgica est sendo pesquisada no sentido de melhor entender as causas
do baixo ndice de construo em ao no Brasil e de propor solues inovadoras.
Peo sua colaborao respondendo s questes anexas do ponto de vista do INDA.
Os questionrio podem ser acessados diretamente por meio do link abaixo, aps
desabilitar seu anti pop-up. Se preferir, copie o link e cole-o em seu browse.

Questionrio : http://www.formfacil.com/alvasconcellos/distribuidores

Caso deseje, contate-me pelo e-mail: alv@edu.fia.com.br. Terei prazer em discutir esta
pesquisa e demais aspectos da construo metlica.

Os primeiros resultados sero apresentados em abril de 2008. As concluses sero
devolvidas para a instituio consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem.

Muito obrigado pela sua colaborao.
Fonte: Osautores












302
ANEXO B Questionrios aplicados on-line

Figura B.1 Questionrio para construtoras, engenheiros e projetistas.









303










Fonte: Osautores

304
Tabela B.2 Questionrio para clientes e no clientes.










305

Fonte: Osautores



306
Tabela B.3 Questionrio para as Siderrgicas.










307











308

Fonte: Osautores




309
Tabela B.4 Questionrio para os fabricantes de estrutura metlicas.










310









311










312










313


Fonte: Osautores


314
Tabela B.5 Questionrio para as associaes de classe no vinculadas
construo metlica.








Fonte: Osautores

315
Tabela B.6 Questionrio para associaes de classe vinculadas construo
metlica.











316









317



Fonte: Osautores







318
Tabela B.7 Questionrio para fornecedores de insumos e matriasprimas da
indstria para a construo metlica.









319









Fonte: Osautores




320
Tabela B.8 Questionrio para os distribuidores de ao.








Fonte: Osautores