Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango




INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ACTITUD
DE LOS COLABORADORES EN EL AMBIENTE LABORAL




TESIS




Eber Manrique Zrate Lpez




Carn 97060812




Quetzaltenango, enero de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango


INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ACTITUD
DE LOS COLABORADORES EN EL AMBIENTE LABORAL


TESIS


Presentada a Coordinacin de Facultad de
Humanidades

Por:

Eber Manrique Zrate Lpez


Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Licenciado

El ttulo de

Psiclogo


Quetzaltenango, enero de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landvar
del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Acadmica Doctora Lucrecia Mndez de Penedo
Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social Padre Carlos Cabarrs Pellecer S.J.
Vicerrector de Integracin
Universitaria Padre Eduardo Valds Barra S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana




Autoridades de la Facultad de
Humanidades

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecana M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicologa M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Director del Departamento
de Educacin M.A. Hilda Daz de Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicacin Licda. Nancy Avendao
Director del Departamento
de Letras y Filosofa M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedrticos Lic. Ignacio Lacrriga Gimnez
ante consejo de facultad Licda. Mara de La Luz de Len
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango


Director de Campus Arquitecto Manrique Senz Caldern

Subdirector de Campus y
Coordinador de Integracin
Universitaria de Campus Msc. P. Jos Mara Ferrero Muz S.J.

Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodrguez

Coordinador Acadmico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par




Asesor de Tesis


Mster Carlos Dionisio Ovalle Gramajo




Revisor de Fondo


Licenciado Hugo Leonel Pereira Gmez





Agradecimientos


A Dios:
Por permitirme lograr esta meta tan anhelada y por todas las bendiciones
que me ha dado.

A mi Esposa:
Por su amor, comprensin y apoyo brindado durante la carrera.

A mis Padres:
Por haberme dado la vida y por impulsarme siempre a realizar mis propsitos.

A mis Hermanos:
Por el apoyo brindado, cario sincero y comprensin.

A mis sobrinos:
Porque con su alegra me contagiaron para poder seguir luchando para
alcanzar este logro.

A mis primos:
Por su apoyo incondicional y cario.

A mi Familia:
Por su apoyo incondicional y apoyo moral.

A los licenciados de la Universidad Rafael Landvar:
Por el apoyo brindado.



Dedicatoria


Este trabajo va especialmente dedicado a Dios por ser el centro de mi vida.


A mis padres, mi esposa y mi familia, ya que todos ellos son parte importante de este
esfuerzo y de este ogro, cada uno aport su granito de arena para que pudiera culminar
mi carrera y todos son el motor de mi vida.


Tambin se lo dedico a los licenciados de la Universidad Rafael Landvar, ya que me
poyaron y me brindaron sus conocimientos y experiencias para poder culminar con xito
mis estudios.

















ndice

Pg.
I. Introduccin ............................................................................................. 1
1.1 Inteligencia emocional ............................................................................... 7
1.1.2 Definicin ................................................................................................... 7
1.1.3 Qu son las emociones? ......................................................................... 8
1.1.4 Elementos de la inteligencia emocional ..................................................... 10
1.1.4.1 Autoconocimiento ...................................................................................... 10
1.1.4.2 Motivacin .................................................................................................. 13
1.1.4.3 Empata ..................................................................................................... 14
1.1.4.4 Destreza para las relaciones ..................................................................... 15
1.1.5 Expresin de la inteligencia emocional en el comportamiento ................... 17
1.1.6 Inteligencia emocional y asertividad en el trabajo ...................................... 18
1.1.7 Inteligencia emocional en la empresa ........................................................ 23
1.2 Actitud ........................................................................................................ 26
1.2.1 Definicin ................................................................................................... 26
1.2.2 ndole de la actitud ..................................................................................... 29
1.2.3 Actitud y conducta ..................................................................................... 31
1.2.4 Formacin de actitudes.............................................................................. 31
1.2.5 Medicin de actitudes ................................................................................ 34
1.2.6 Cambio de actitud ...................................................................................... 38
1.2.6.1 Importancia del cambio de actitud en una organizacin ............................ 40
1.2.6.2 Tipos de actitud en las organizaciones ...................................................... 41
1.2.7 Resistencia al cambio de actitudes ............................................................ 42
1.3 Ambiente laboral ........................................................................................ 43
1.3.1 Definicin ................................................................................................... 43
1.3.2 Formas del ambiente laboral ..................................................................... 44
1.3.3 Dimensiones del ambiente laboral ............................................................. 45
1.3.4 Personas y las organizaciones .................................................................. 47
1.3.4.1 Relaciones de intercambio......................................................................... 49
1.3.5 Motivacin humana .................................................................................... 50
1.3.5.1 Ciclo motivacional ...................................................................................... 51
1.3.6. Equilibrio organizacional ............................................................................ 53

II. Planteamiento del Problema ................................................................... 57
2.1 Objetivos .................................................................................................... 55
2.1.1 Generales .................................................................................................. 55
2.1.2 Especficos ................................................................................................ 55
2.2 Hiptesis .................................................................................................... 55
2.3 Variables .................................................................................................... 56
2.4 Definicin de variables ............................................................................... 56
2.4.1 Definicin conceptual ................................................................................. 56
2.4.2 Operacionales ............................................................................................ 57
2.5 Alcances y lmites ...................................................................................... 57
2.6 Aporte ........................................................................................................ 58

III. Mtodo ...................................................................................................... 59
3.1 Sujetos ....................................................................................................... 59
3.2 Instrumento ................................................................................................ 59
3.3 Procedimiento ............................................................................................ 61
3.4 Diseo........................................................................................................ 62
3.5 Metodologa estadstica ............................................................................. 62

IV. Presentacin de Resultados ................................................................... 64

V. Discusin de Resultados ........................................................................ 66

VI. Propuesta ................................................................................................. 71
6.1 Introduccin ............................................................................................... 71
6.2 Justificacin ............................................................................................... 72
6.3 Objetivos .................................................................................................... 73
6.3.1 Generales .................................................................................................. 73
6.3.2 Especficos ................................................................................................ 73
6.4 Actividades a desarrollar............................................................................ 73
6.5 Recursos .................................................................................................... 74
6.5.1 Cronograma de actividades ....................................................................... 75
6.6 Evaluacin ................................................................................................. 109

VII. Conclusiones ........................................................................................... 110

VIII. Recomendaciones ................................................................................... 111

IX. Referencias Bibliogrficas ...................................................................... 113

X. Anexos ...................................................................................................... 118

















Resumen

La presente investigacin tuvo como objetivo determinar la influencia de la inteligencia
emocional y la actitud de los empleados en el ambiente laboral en los trabajadores,
estudio aplicado en las organizaciones pblicas y privadas del municipio de
Momostenango, del departamento de Totonicapn.

Los sujetos que formaron la muestra estuvo conformada por 80 personas de ambos
sexos, oscilan entre las edades de 18 a 65 aos, de diversas etnias, religiones, estado
civil y puestos diferentes como jefes de tienda, asistentes, cajeros y dependientes y
cubre descansos.

El estudio fue de tipo correlacional y como instrumento para obtener la informacin de la
inteligencia emocional se utiliz la prueba psicomtrica CE, test que evala y realiza
una proyeccin sobre la inteligencia emocional del individuo aplicada al liderazgo y las
organizaciones.

Para determinar el nivel del ambiente laboral, se utiliz una encuesta, el formato
consiste en tems que contextualizan la estancia de cada uno de los colaboradores
dentro de las organizaciones y algunas que permitieron establecer las competencias
que se manejan a nivel organizacional.

Adicionalmente los resultados obtenidos indicaron que s existe la influencia de la
inteligencia emocional como factor importante dentro de las organizaciones no slo en
el mbito de su comportamiento y ambiente laboral sino tambin el desarrollo de sus
actividades dentro de las mismas dando como resultado una baja productividad en
cuanto a sus funciones y actividades que cada uno efecta a nivel organizacional.

Por esto mismo se recomend realizar actividades dentro del lugar de trabajo que
promuevan y estimulen la inteligencia emocional de los colaboradores y as conseguir
lo que la efectividad que cada organizacin persigue lo cual conlleva a una buena
aceptacin por parte del municipio.
1
I. Introduccin

Actualmente se vive una poca de constantes cambios y evoluciones, que vienen
afectar a las empresas en cuanto a la administracin, debido a las nuevas tcnicas
administrativas que las grandes empresas han implementado para conseguir el xito
que hoy proyectan.

Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, los gerentes de las organizaciones tienen que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos, estos medios estn referidos a:
planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada,
clima organizacional agradable, motivacin del capital humano adecuado.

Claramente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen
como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal en funcin.

Es importante mencionar para que una empresa y sus colaboradores tengan un mejor
rendimiento en cuanto a la labor que desempean, es de vital importancia mantener
una actitud positiva dentro de la empresa, con lo cual se obtiene un buen clima laboral,
lo que lleva a que todo el equipo de trabajo funcione al cien por ciento.

Luego de realizar la investigacin se comprob que cuando existe un ambiente laboral
estable, las empresas funcionan a la perfeccin, lo cual el personal se siente
identificado con la empresa y por lo tanto existe una mayor motivacin dentro de las
empresas privadas y pblicas del municipio de Momostenango. Por lo tanto se
recomienda que se tenga un ambiente agradable dentro de las empresas para lograr
que los niveles de motivacin se mantengan elevados.

Simmons y Simmons (2000) indican que la inteligencia emocional es el factor ms
importante que puede servir de indicador de xito en las relaciones de trabajo, no por
eso se deja de mencionar otras reas como las habilidades tcnicas, los conocimientos
2
concretos, las capacidades mentales, la forma fsica, el aspecto fsico y el inters por un
campo determinado de trabajo, las aspiraciones y las metas profesionales, hasta las
circunstancias que obstaculizan el rendimiento.

Un clima laboral de xito se consigue preocupndose que los colaboradores tengan las
cartas sobre la mesa de lo que sucede en la organizacin. Adems en las empresas se
valora cada vez ms la capacidad de trabajo en equipo ya que muchas tareas
profesionales se llevan a cabo de esa forma, por lo tanto la aportacin de cada miembro
del grupo al xito del equipo depende de sus cualidades emocionales. Una forma de
mejorar las relaciones personales y el rendimiento laboral es haciendo que los dems
se sientan cmodos, es decir, que las personas se muestren tal cual son; tambin se
puede intentar con un cambio de conducta recalcando acciones, proponiendo modelos
a seguir, exigiendo y recompensando ciertas actitudes; y en el mejor de los casos,
desarrollar la inteligencia emocional cuando la persona necesite hacer un cambio.

Fadiman (2001) en la tesis La cosmovisin religiosa, la vida familiar, social, poltica, el
sistema econmico y educacional, como parte de una extensa variedad de fenmenos
que componen la cultura y que como afirma refuerzan la teora que la actitud como
predisposicin o rechazo es una respuesta emocional a elementos internos y externos
al sujeto. Asumir que las actitudes son un factor del comportamiento psicolgico
determinado en gran medida por los fenmenos culturales, implica aceptar que la
cultura es en gran medida un malestar que genera respuestas desfavorables ante
determinadas circunstancias y en otros casos respuestas de identificacin a fenmenos
no necesariamente ticos, tal es el caso por la tendencia favorable de las guerras, la
pena de muerte y la eutanasia, entre otras.

Esa orientacin que establece la cultura a partir de su influencia, desarrolla ciertos
prejuicios en el sujeto al establecer en el campo social y psquico los llamados
paradigmas sociales que son uno de los elementos que determinan a los sujetos en sus
respuestas de aceptacin y rechazo, los paradigmas se evidencian en el mbito social
en actitudes como racismo, falta de tolerancia religiosa, exclusin social y preferencias
polticas, entre otras.
3
Lima (2003) en la tesis titulada Perfil de la Inteligencia Emocional de tres puestos en
una Institucin Bancaria de la ciudad de Guatemala establece un perfil de inteligencia
emocional por medio de un inventario constructivo global que mide dicho factor en
empleados bancarios. Para este trabajo de tipo descriptivo se evaluaron tres puestos
en una organizacin financiera siendo 127 cajeros, 28 personas de servicio al cliente y
17 supervisores para un total de 174 sujetos, con 10 meses de trabajar en la empresa
y en un rango de edad de 18 a 32 aos. Segn los resultados obtenidos se encontr
que cada uno de los puestos tiene la misma tendencia, sobresaliendo las escalas de
rigidez, ilusin con sus facetas de extremismo, suspicacia, euforia y pensamiento
estereotipado. No se encontr diferencia estadsticamente significativa para el perfil de
inteligencia emocional entre los puestos.

Barrera (2004) en su libro titulado Negociacin y Transformacin tiene como objetivo
determinar la relacin de la inteligencia emocional y su validez respecto al coeficiente
intelectual como un factor que influye en el desempeo laboral de las personas, para
dicho estudio se eligi al hotel Fiesta Americana de la Ciudad de Puebla, Mxico
evalundose a todas las personas que conforman la estructura de la empresa. Los
resultados identificaron las habilidades de inteligencia emocional que tienen los
gerentes y la forma como sus subordinados las perciben. Las pruebas estadsticas
demostraron que no existe una variacin en los resultados de las autoevaluaciones
hechas a ellos por sus subordinados.

Gerente web.com (2005), en el artculo titulado factores que inciden en el clima laboral
que aparece en internet, indica que el clima y ambiente laboral de una organizacin
formada por seres humanos, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables.

Adems, estas variables o factores interaccionan entre s de diversa manera segn las
circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos
factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.

4
As, los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de educacin y formacin,
econmicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo,
en cada momento de la misma, influyen en consideracin del clima laboral de la
empresa.

Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden hacerle
ver la misma situacin en positivo o en negativo y por otro lado; estn las estrategias,
tanto las individuales como las grupales o colectivas, que pueden distorsionar las
opiniones y las percepciones. De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la
empresa u organizacin en la que trabaja, buscando los propios objetivos individuales.

Castieira y Lozano (2005), en el artculo de internet, en Liderazgos: una apuesta de
futuro, enfatiza que, la actitud del buen lder, es generador y multiplicador de ideas,
valores y actitudes, no es un debate sobre quin manda, sino sobre el sentido que se
le da a la accin cotidiana; sobre cmo se construye el sentido de lo que se hace, cmo
se comparte y hacia dnde lo moviliza.

Lo importante ser que quien se proponga formarse como lder empiece por
reconocerse humildemente a s mismo, un auto-conocimiento sincero que le lleve a
percibir sus equivocaciones y tomar un plan de accin concreto que permita corregirlas
a tiempo.

La mejor actitud que se puede rescatar de un lder es aquella que considera el alcance
de la excelencia y el xito en la empresa como un servicio, una donacin a los dems,
lo cual implica terminar con los prejuicios negativos o actitudes pesimistas
predeterminadas, de las que mucho se ven cuando se convocan a reuniones de
equipos o reuniones generales.

Feldman (2006), en la revista nmero 29 de las facultades de la medicina, en el artculo
que aparece en internet, las emociones en el ambiente laboral: un nuevo reto para las
organizaciones, destaca el creciente inters y los nuevos retos que representan las
5
emociones en las organizaciones. Por mucho tiempo las emociones fueron ignoradas
dentro de este contexto bajo la premisa de que el ambiente de trabajo era visto como un
ambiente racional y fro donde las emociones no tenan cabida.

Esta visin se ha ido desvaneciendo poco a poco a medida que se han ido
demostrando como las emociones en el trabajo, pueden ayudar a explicar importantes
fenmenos, tanto individuales como organizacionales.

Especficamente en el mbito laboral, las emociones han demostrado jugar un rol
fundamental en aspectos tales como la satisfaccin laboral, el funcionamiento grupal,
liderazgo, violencia y acoso, y ms recientemente el denominado trabajo emocional
como caracterstica intrnseca del puesto de trabajo y su influencia en la organizacin.

Buenas tareas.com (2009), en el artculo el clima organizacional y sus repercusiones en
las organizaciones, publicado en la pgina de internet, establece, que el ambiente
laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una persona debe
batirse a lo largo de la vida. Adems, es posiblemente el nico en el que se elige al
resto de la gente que le rodea. En cualquier otro mbito de la vida, el individuo elige
con quin estar y las condiciones en los que quiere estar.

Cuando se elige pertenecer a un club o una asociacin, se hace porque se tiene algo,
por pequeo que sea, en comn, con el resto de las personas que pertenecen a ese
club. En el mundo laboral adems de relacionarse con gente de todo tipo se exige que
se acte en sinergia con los empleados, que se contribuya con ellos a conseguir
determinados objetivos.

Se impone la amabilidad con los compaeros y respeto con los jefes y precisamente por
eso en el mundo laboral se encuentra con multitud de problemas interpersonales que la
empresa exige superar para conseguir realizar el trabajo con eficacia. El trabajo no es
slo aprender unas habilidades tcnicas sino que, sobre todo, se convierte en un
campo de desarrollo interpersonal.
6
Galindo (2009), en el artculo, Actitud positiva ante la vida y su influencia en el xito y la
felicidad, indica, que la vida es el conjunto de cosas que pasan, as expresado puede
dar la sensacin de que se puede ejercer poco control sobre esas cosas y sin embargo
ese control puede ser extremadamente grande, pues se puede en gran parte elegir el
destino cada instante de la vida.

Pero adems de controlar esas mltiples decisiones, tambin se puede modificar la
percepcin de esas cosas que pasan. Por tanto, se debe modificar la primera frase
para adaptarla ms a la realidad: la vida es un sentimiento de las cosas que pasan,
estando stas supeditadas a las actitudes y decisiones. Esas actitudes, esas decisiones
y esos sentimientos hacia las cosas que pasan forjarn el xito en la vida. Pero este
xito no slo es medido desde el punto de vista social o profesional, sino tambin y
principalmente desde el punto de vista personal.

Ruiz (2010) que tuvo como objetivo identificar la percepcin por parte de un grupo de
encargados de dotacin de personal de consultora, acerca del manejo de la
inteligencia emocional en el rea laboral, como requisito para la seleccin de
candidatos. Para ello se seleccion a un grupo de 12 encargados de dotacin de
personal, de los cuales se tom una muestra de 8, siendo la mayora mujeres a
excepto de 2 hombres, en empresas que brindan consultora en el rea de
reclutamiento y seleccin de personal de la Ciudad de Guatemala; a dicha muestra se
le entrevist utilizando una gua de entrevista con preguntas abiertas a travs de la
cual se recab la informacin y se pudo llegar a la conclusin que la inteligencia
emocional es percibida como parte importante en el mbito laboral, sin embargo las
decisiones de contratacin depende de las necesidades de la empresa que buscan
especialmente la capacidad y experiencia de los candidatos, por lo que se recomend
a dichas empresas de consultora que incluyan dentro de sus bateras de prueba,
instrumentos que midan especficamente el coeficiente emocional.



7
1.1 Inteligencia emocional

1.1.2 Definicin

Martn y Boeck (2007) afirman que la inteligencia emocional abarca cualidades como
la comprensin de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar
de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la
calidad de vida.

Sentir y pensar, son cosas, por lo tanto, que estn entrelazadas. Emocin determina
en qu medida se puede poner en marcha el potencial mental: para pasar bien la
selectividad, adems de un cociente intelectual lo ms elevado posible, se necesitan
cualidades como la circunstancia y el optimismo. El pensamiento determina el grado
de sensibilidad y profundidad con que se puede sentir, imaginar, es capacidad
analtica, comprensin lgica, estructura interna que sensibiliza, diferencia y aumenta
la percepcin emocional.

Goleman (2009), asegura que todas las emociones son impulsos para actuar, planes
instantneos para enfrentar a la vida que la evolucin ha inculcado, la raz de la
palabra emocin es motere, el verbo latino mover, implica alejarse, lo que sugiere que
en toda emocin implcita una tendencia a actuar. Que las emociones conducen a la
accin es muy evidente cuando se observa un nio o animales; slo es en los adultos
civilizados en los que tan a menudo se encuentra la gran anomala del reino animal:
emociones impulsos arraigados que llevan a la accin divorciadas de la reaccin
evidente.

Cada emocin juega un papel singular, como qued revelado por sus caractersticas
sintonas biolgicas, con nuevos mtodos para explorar el cuerpo y el cerebro, se
descubre como el organismo se prepara para una clase distinta de respuesta.

8
Asegura que los sentimientos de las personas son ms profundos que las pasiones y
anhelos, son guas importantes que la especie humana debe en gran parte su
existencia, as como el poder que los mismos ejercen sobre las cosas de cada uno. El
poder es tan extraordinario que surge de un amor poderoso, por ejemplo la necesidad
de salvar a un hijo, lleva a un padre a negar su propia supervivencia. Si esto se analiza
desde el punto de vista del intelecto, el sacrificio personal es totalmente irracional, pero
desde el punto de vista del corazn es la nica forma de llevar a cabo dicha accin.
Menciona que los sociobilogos encuentran predominio del corazn sobre la cabeza
en algn momento crucial, un papel muy importante en el psiquismo humano.

Las emociones guan cuando hay que enfrentar momentos difciles y trabajos muy
importantes, porque no se pueden dejar slo en manos del intelecto; hay cosas como
peligros, prdidas dolorosas, persistir en una meta a pesar de los fracasos, amistad
con un compaero o formar una familia, las cuales son emociones que equivalen a
disposiciones definidas de actuacin, es decir que sealan direcciones que funcionan
adecuadamente al enfrentar desafos que se repiten en la vida, y por esa repeticin
constante forma un repertorio emocional, el cual queda grabado en cada persona y se
convierte en tendencias innatas y automticas del corazn. Cuando se trata de
exteriorizar las decisiones y acciones, entonces se toma en cuenta que los
sentimientos son tan importantes como el pensamiento, y a veces cuentan ms. Se
puede no dar importancia a la inteligencia cuando dominan las emociones.

1.1.3 Qu son las emociones?

Bosch (2009), la chispa de la vida, vivir significa sentir, aunque lo cierto es que resulta
complejo definir una palabra que guarda en s misma la esencia fundamental del ser
humano. Los sentimientos de dolor y placer, o de alguna cualidad intermedia, son los
cimientos de nuestra mente, las emociones aportan informacin relacionada con el
bienestar. Enviar mensajes acerca de estar satisfecho o frustrado en cuanto a las
necesidades, deseos y metas. Leslie Greenberg, citada por el autor quien ha escrito
ampliamente sobre el tema explica que la emocin aporta una informacin valiossima
que pone a la razn en perspectiva.
9
La relacin con el mundo a travs de las emociones. Sin ellas no existe posibilidad
alguna de disfrutar de una vida plena. Aunque vivir de espaldas a ellas, en el fondo
todos saben reconocer qu es una emocin, ya que se experimentan fsicamente
debido a su ntima relacin con la fisiologa.

No resultar difcil identificar situaciones en las que se han hecho visibles a travs de
la transpiracin de sus manos, las pulsaciones del corazn, la presin sangunea, la
activacin de los msculos faciales, mejillas sonrojadas, tez plida, ojos brillantes,
respiracin entrecortada; desde el punto de visto orgnico, cuando se experimenta una
emocin, comienza una sucesin de actitudes fisiolgicas, en las que interviene el
sistema nervioso, el sistema endocrino y, depender del procesamiento de la emocin,
tambin el sistema inmunitario.

La emocin es un movimiento o una combinacin de reacciones bioqumicas,
energticas y fisiolgicas encargadas de enviar con la rapidez de un rayo informacin
al cerebro para prepararlo para la accin, y este a su vez, de manera mecnica y
ultrarrpida, responde. La emocin moviliza a la persona y le crea estados mentales y
comportamientos beneficiosos o perjudiciales, provechosos o nocivos. Mueven a una
irritacin, o a una sensacin de tristeza, a dar saltos de alegra o realizar lo que sea
preciso si se est asustado. En las experiencias de una emocin generalmente
interviene un conjunto de conocimientos, actitudes y creencias sobre el mundo, que se
utiliza para valorar una situacin concreta y que influyen en el modo en que se percibe
una situacin. Una caracterstica intrnseca de la emocin influye siempre un juicio o
valoracin por parte de quien la vive.

Un abanico de emociones que forman parte de la existencia; no se puede, ni se debe
evitar, ya que representan la respuesta natural del organismo a los acontecimientos de
la vida. Tambin precipitan al vaco, la desolacin y la tristeza y son valiosas aliadas
de la razn, especialmente en la eleccin de las decisiones que se toman y que
pueden afectar el futuro.

10
Pueden surgir a travs de dos vas;

En el momento que se hace una valoracin mental que atribuye un significado a un
suceso externo, segn esa valoracin es sentir rabia, celos, esperanza, alegra, etc.

Tambin puede ocurrir cuando no exista un suceso externo, sino que la emocin
surja desde el interior, suscitada por recuerdos o imaginacin.

1.1.4 Elementos de la Inteligencia Emocional

Goleman (2004) indica que mientras ms complejo es un trabajo, ms importante es la
inteligencia emocional, es por ello que estudi e identific 5 elementos o capacidades
que determina el potencial para las habilidades prcticas, entre los que se encuentran:

1.1.4.1 Autoconocimiento

Consiste en conocer las propias emociones, preferencias, recursos e intuiciones; es
apreciar y dar nombre a las emociones ya que slo quien identifica por qu se siente
como se siente, puede manejarlas, moderarlas y ordenarlas de manera consciente. De
aqu se deriva:

La conciencia emocional: se refiere a reconocer las propias emociones y sus
efectos. Las personas dotadas de esta aptitud son personas que saben qu
emociones experimentan y por qu, perciben los vnculos entre sus sentimientos y
lo que piensan, dicen y hacen, reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre
su desempeo, conocen sus valores y metas y se guan por ellos, saben cmo
manifestarse fsicamente y cmo expresarse socialmente de manera adecuada.

La autoevaluacin precisa: se trata sobre conocer las propias fuerzas y sus lmites.
Las personas que poseen esta aptitud conocen sus puntos fuertes y debilidades,
son reflexivas y aprenden de la experiencia, estn abiertas a la crtica sincera y bien
11
intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de
s mismas y son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a
s mismas.

La confianza en s mismo: es decir, la certeza sobre el propio valor y facultades.
Quienes poseen esta aptitud son personas que se muestran seguras de s mismas y
tienen presencia, pueden expresar opiniones que despiertan rechazo y arriesgarse
por lo que consideran correcto, son decididas, pueden tomar decisiones firmes a
pesar de la incertidumbre y las presiones.

Martin y Boeck (2002) indican que el reconocimiento de las propias emociones es el
inicio y fin de la competencia emocional, por lo que solo quien aprende a percibir las
seales emocionales, etiquetarlas y aceptarlas, puede dirigir sus emociones y
profundizar en ellas, todo esto supone atencin para ser consciente del mundo interior
y no ser derribado por este. Para cultivar la vida emocional es necesario entonces
conocer las emociones, prestar atencin a las seales emocionales e identificar sus
desencadenantes; por eso es necesario dejar de censurar las emociones, convertir en
costumbre el hecho de prestar atencin a las seales que el cuerpo manifiesta y en
dnde se ubican y averiguar qu desencadena las seales emocionales.

De acuerdo con Goleman (2004), consiste en manejar los propios estados internos,
impulsos y recursos; emociones como el miedo, la ira o la tristeza son mecanismos de
supervivencia que forman parte del conjunto de emociones que el ser humano maneja,
dichos mecanismos no se pueden solo desconectar o evitar, pero depende de cada
persona el poder que tenga de conducirlos y actuar de la mejor forma posible. Esto se
deriva en:

Autocontrol: se refiere a manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
Quienes poseen esta aptitud son personas que manejan bien los sentimientos
impulsivos y las emociones perturbadoras, se mantienen compuestas y positivas
an en momentos difciles y piensan con claridad, no pierden la concentracin
cuando son sometidas a presin.
12
Confiabilidad: es mantener normas de honestidad e integridad. Las personas con
esta aptitud actan con tica y estn por encima de todo reproche, inspiran
confianza por ser confiables y autnticas, admiten sus propios errores y enfrentan a
otros que actan en contra de la tica, defendiendo las posturas que responden a
sus principios, aunque no sean aceptadas.

Escrupulosidad: es decir, aceptar la responsabilidad del desempeo personal. Estas
personas cumplen con los compromisos y las promesas, se hacen responsables de
satisfacer los objetivos y son organizados y cuidadosos en su trabajo.

Innovacin y adaptabilidad: es estar abierto y dispuesto para las ideas, enfoques
novedosos y la nueva informacin as como ser flexible para reaccionar ante los
cambios. Quienes poseen esta aptitud buscan ideas nuevas de muchas fuentes
distintas, hallan soluciones originales para los problemas, generan nuevas ideas,
adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos; asimismo manejan con
desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rpidas,
adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes y son flexibles en
su visin de los hechos.

Martin y Boeck (2002) identifican tres posibilidades para dirigir el curso de las
emociones que pueden ser: el apaciguamiento, es decir medir los momentos en que
se quiere expresar la ira, frustracin o miedo segn sea conveniente; la represin, que
es un mecanismo de defensa al que se recurre para evitar hacer algo que molesta, sin
embargo si esto se vuelve costumbre puede generar una adiccin; y la modificacin de
la situacin, es decir, utilizar la energa desencadenada para desarrollar nuevas
competencias, fortaleciendo la confianza en s mismo o asumir riesgos.





13
1.1.4.2 Motivacin

Goleman (2004) indica que consiste en las tendencias emocionales que guan y
facilitan la obtencin de las metas, utilizando el potencial que cada persona posee;
para ello influye la perseverancia, la confianza en s mismo y la capacidad de
sobreponerse a las derrotas. Este factor se divide en:

Afn de triunfo: es esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Las
personas con esta aptitud se orientan hacia resultados para alcanzar objetivos, se
fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados, buscan informacin para reducir la
incertidumbre y hallar la manera de desempearse mejor y aprenden a mejorar su
desempeo.

Compromiso: es aliarse a las metas del grupo u organizacin. Quienes poseen esta
aptitud son personas dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general,
encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general, utilizan los valores del
grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas y buscan activamente
oportunidades para cumplir con la misin del grupo.

Iniciativa: es la disposicin para aprovechar las oportunidades. Las personas con
este factor van tras el objetivo, ms all de lo que se requiere o se espera de ellas;
prescinden de la burocracia, fuerzan las reglas cuando es necesario cumplir un
trabajo y movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.

Optimismo, es la tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos. Quienes
poseen esta aptitud persisten en ir tras la meta pese a los obstculos o
contratiempos, no operan por miedo al fracaso sino por la esperanza de xito y
consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que
a fallas personales.

14
Para Martin y Boeck (2002), la fuerza de voluntad y la capacidad de sacrificarse por un
objetivo contribuyen a la capacidad de rendimiento intelectual con independencia del
cociente intelectual, es decir, tener la capacidad de controlar los impulsos para poder
desarrollar el talento nato, es por eso que las personas que son optimistas, obtienen
resultados que estn por encima de sus capacidades objetivos, mientras que las
personas negativas son ms autocrticas, se ponen ms dificultades a s mismos y
justifican sus fracasos.

1.1.4.3 Empata

Para Goleman (2004), corresponde a una aptitud social y consiste en captar los
sentimientos, necesidades e intereses ajenos; requiere la predisposicin para admitir
las emociones, escuchar con concentracin y ser capaz de comprender pensamientos
y sentimientos que no se expresan verbalmente. Se deriva en:

Comprender a los dems: es importante para percibir los sentimientos y
perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Quienes
poseen esta aptitud estn atentos a las pistas emocionales y saben escuchar,
muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden y
brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y sentimientos de los
dems.

Ayudar a los dems a desarrollarse: es percibir las necesidades de desarrollo
ajenas y fomentar aptitudes. Las personas con esta aptitud reconocen y
recompensan las virtudes, los logros y el progreso, ofrecen crticas constructivas e
identifican los puntos que otro debe mejorar, asesoran y brindan consejos oportunos
y asignan tareas que fortalecen y alientan las habilidades de otro.

Orientacin al servicio: consiste en preveer, reconocer y satisfacer las necesidades
del cliente por lo que las personas que poseen esta aptitud entienden las
necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o
15
productos adecuados a ellos, buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los
clientes y su fidelidad, ofrecen buen grado de asistencia y comprenden el punto de
vista del cliente, actuando como asesores de confianza.

Aprovechar la diversidad: es cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de
personas, quienes poseen dicha aptitud respetan a personas de orgenes diversos y
se llevan bien con todos, entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a
diferencias grupales, ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde
las personas de diversos orgenes puedan prosperar, enfrentndose a los prejuicios
y la intolerancia.

Conciencia poltica: es interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus
relaciones de poder, dicha aptitud se manifiesta en una persona cuando sabe leer
con precisin las relaciones clave de poder, detecta las redes sociales cruciales,
entiende las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o
competidores y leen con precisin la realidad externa y de la organizacin.

Martn y Boeck (2002) indican que la empata solo puede atribuirse a procesos bsicos
neurobiolgicos, de tal forma que lo que se haga con ella, va a depender de las
influencias que se adquieren del entorno y la educacin, sin embargo para poder
ponerse en el lugar del otro se deben conocer las propias emociones, aceptarlas sin
reprimirlas ya que quien las ignora, lo har tambin con las seales que las otras
personas expresen. La empata requiere relaciones autnticas y libres de toda
apariencia, escuchando activamente lo que la otra persona manifiesta.

1.1.4.4 Destreza para las relaciones

Es otra aptitud social que Goleman (2004) la identifica como la habilidad para inducir
en los otros las respuestas deseables, as como tratar de manera satisfactoria a los
dems ya que de esto depender la capacidad de cultivar relaciones, reconocer
conflictos y solucionarlos y encontrar el tono adecuado para percibir el estado de
nimo de las otras personas. Se deriva en:
16
Influencia: es aplicar tcticas efectivas para la persuasin; quienes poseen dicha
aptitud son personas hbiles para convencer a la gente, ajustan sus presentaciones
para agradar a oyentes, usan estrategias complejas como la influencia directa para
lograr apoyo y consenso y recurren a la dramatizacin para establecer claramente
un punto de vista.

Comunicacin: es ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros
y convincentes. Las personas dotadas de esta aptitud son efectivas en el
intercambio de palabras, registrando pistas emocionales para afinar su mensaje,
enfrentan directamente los asuntos difciles, saben escuchar, buscan entendimiento
mutuo y comparten informacin de buen grado, fomentan la comunicacin abierta y
son bien receptivas de las malas y buenas noticias.

Manejo de conflictos: es negociar y resolver los desacuerdos. Quienes poseen esta
aptitud manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles,
detectan los potenciales conflictos y ponen al descubierto los desacuerdos
ayudando a reducirlos, alientan el debate y la discusin franca y aportan soluciones
que benefician a todos.

Liderazgo: es inspirar a guiar a individuos o grupos. Estas personas articulan y
despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas, se ponen a
la vanguardia cuando es necesario, orientan el desempeo de otros hacindoles
asumir su responsabilidad y guan mediante el ejemplo.

Catalizador de cambio: es decir, iniciar o manejar el cambio. Las personas dotadas
de esta aptitud reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos,
desafan el equilibro para reconocer la necesidad de innovar, son paladines del
cambio y reclutan a otros para efectuarlo, sirviendo de modelo para el cambio que
se espera de otros.

17
Establecer vnculos: es alimentar las relaciones instrumentales. Estas personas
cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas, buscan relaciones que
benefician a todas las partes involucradas, construyen lazos afectivos y se
mantienen conectadas por los otros y hacen y mantienen amistades personales
entre compaeros de trabajo.

Colaboracin y cooperacin: es trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
Las personas con esta aptitud equilibran el acento puesto en la tarea con la
atencin que brindan a las relaciones personales; colaboran, comparten planes e
informacin de recursos, promueven un clima amigable y cooperativo, descubren y
alimentan las oportunidades de colaborar.

Habilidades de equipo: es decir, crear sinergia grupal para alcanzar las metas
colectivas, dicha aptitud se refleja con personas que son un modelo de las
cualidades del equipo como respeto, colaboracin y disposicin de ayudar, impulsan
a todos los miembros hacia una participacin activa y entusiasta, fortalecen la
identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso, protegen al grupo y a su
reputacin, y comparten mritos.

1.1.5 Expresin de la inteligencia emocional en el comportamiento

Soto (2001), seala que hace algunos aos, si quienes dirigan grupos de personas
hubiesen manifestado que, siempre haban decidido por intuicin, podra haber
resultado muy fuerte y a lo mejor irresponsable reconocer este tipo de decisin. Sin
embargo, hoy en da se han realizado numerosas encuestas a ejecutivos, los cuales
en su mayora reconocen que sus decisiones estn fuertemente influidas por la
intuicin.

En otras ocasiones, frente a la repentina cada del rendimiento en el trabajo de un
compaero, se entenda que exista un problema emocional en la vida privada del
trabajador, pero de una manera incorrecta, las personas tendan a criticar al
18
compaero por llevar los problemas al taller a la oficina. No cabe duda que las
emociones trascienden y dan informacin importante de una persona. Si una persona
pone atencin a la informacin que dan sus propias emociones a los dems, ella
misma puede cambiar su conducta, rendimiento y pensamientos a efecto de modificar
las situaciones de su entorno.

No cabe duda que las emociones cumplen un papel destacado en el diario vivir de
cada persona, por lo mismo es necesario ser consciente de que si se maneja con
inteligencia y un adecuado criterio las emociones propias se podr alcanzar logros
insospechados en el mbito laboral.

Lo atractivo e interesante de lo anterior es que si se controla la inteligencia, tambin se
puede potenciar y desarrollar. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprenden y ejercitan las capacidades que la componen, tales como la percepcin
reflexiva, el control emocional y la motivacin propia.

1.1.6 Inteligencia emocional y asertividad en el trabajo.

Goleman (1995), menciona que las emociones juegan un papel importante en la
inteligencia emocional, afirma que las conexiones entre la amgdala y la neocorteza
son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y
corazn, pensamiento y sentimiento. Este circuito explica por qu la emocin es tan
importante para el pensamiento eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como
en el simple hecho de permitirnos pensar con claridad.

La corteza prefrontal es la zona del cerebro responsable de la memoria operativa la
que se encarga de procesar los datos esenciales para completar o dar solucin a un
problema, pero los circuitos existentes desde el cerebro lmbico a los lbulos
prefrontales significan que las seales de emocin intensa ansiedad, ira y otros
similares pueden crear interferencias nerviosas saboteando la capacidad del lbulo
prefrontal para mantener la memoria operativa. Es por ello que cuando una persona
se siente emocionalmente alterada, suele decir que no puede pensar correctamente.
19
As, a las emociones les importa la racionalidad, en la danza de sentimiento y
pensamiento, la facultad emocional gua las decisiones momentneas, trabajando en
colaboracin con la mente racional y permitiendo o imposibilitando el pensamiento
mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempea un papel importante en
las emociones, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de
control y el cerebro emocional pierde los frenos.

En cierto sentido el ser humano tiene dos cerebros, dos mentes y dos clases
diferentes de inteligencia: la racional y la emocional. El desempeo de las personas en
la vida est determinado por ambas, lo que importa no es solo el cociente intelectual
sino tambin la inteligencia emocional. Por lo general, la complementariedad del
sistema lmbico y la neocorteza de la amgdala y los lbulos prefrontales, significa que
cada uno de ellos es un socio pleno de la vida mental.

Cuando estos socios interactan positivamente, la inteligencia emocional aumenta, lo
mismo que la capacidad intelectual. A continuacin se presentan cinco esferas
principales para utilizar la emocin de manera inteligente:

Conocer las propias emociones: El reconocer un sentimiento mientras ocurre es la
clave de la inteligencia emocional, la capacidad de controlar sentimientos de un
momento a otro es fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de
uno mismo.

Manejar las emociones: Es una capacidad que se basa en la conciencia de la
misma persona, la cual permitir serenarse, librarse de la irritabilidad, la ansiedad,
la melancola excesiva y la consecuencia del fracaso.

La propia motivacin: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo para ello es
esencial la automotivacin y el dominio, el autodominio emocional, es decir
postergar la gratificacin y contener la impulsividad sirve de base a toda clase de
logro. Y ser capaz de internarse en un estado de fluidez permite un desempeo
destacado en muchos sentidos.
20
Reconocer emociones en los dems: La empata otra capacidad que se basa en la
autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas para obtener
el xito en las relaciones interpersonales. Esto los hace mejores en profesiones
tales como, la enseanza, las ventas y la administracin.

Manejar las relaciones: El arte de las relaciones es en gran medida, la habilidad de
manejar las emociones de los dems. Estas son las habilidades que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.

lvarez (1998), refiere que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo teniendo en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como, el
control de los impulsos, autoconciencia, entusiasmo, perseverancia, empata, agilidad
mental, otros. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin
o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin
social y laboral.

Es bsicamente un baremo de mediciones radicalmente distinto al que se usaba
tradicionalmente para medir la capacidad cognoscitiva de las personas. Trata de medir
factores tales como, sociabilidad, empata, capacidad de actuacin frente a situaciones
adversas entre otros. Estas caractersticas, efectivamente, distan mucho de parecerse
al tradicional test de inteligencia que intenta medir cuntas operaciones aritmticas se
es capaz de realizar en media hora. Sin ninguna duda los nuevos baremos son mucho
ms complejos, pero a la vez mucho ms efectivos para tratar de conocer el potencial
de una persona. Adems determina la capacidad potencial que dispone cada persona
para adquirir ciertas habilidades prcticas denominadas competencias emocionales.
Est en s, demuestra hasta qu punto una persona ha sabido o podido trasladar ese
potencial a las acciones de la vida cotidiana, y en lo que compete al curso ms
especficamente a entorno o ambiente laboral.


21
Nunally (2002), en un estudio realizado recientemente, sobre coeficiente intelectual e
inteligencia emocional, pudo comprobar que las personas con un alto nivel de
inteligencia tradicional aqullas que estaban dentro de los superdotados, no eran los
triunfadores que se esperaba que iban a ser, ni en la vida profesional ni en la
personal.

De hecho, las personas con una mayor inteligencia sufran a lo largo de la vida
dificultades de adaptacin y relacin. No eran los ms ricos, ni tampoco los ms
felices en las familias, ya que el ser ms inteligente les haca llegar antes a las
conclusiones que los dems, y no se integraban bien en los grupos, adems de
convertirse en personas aburridas y con otra serie de problemas, obviamente esto no
ocurra en todos los casos, pero s en un buen nmero de ellos. Por ello surgieron
nuevos esfuerzos de psiclogos y humanistas para tratar de dilucidar un mtodo que
llegara a acotar a las personas con alto grado de liderazgo y capacidad de
comunicacin, que, contrariamente a lo que se pens en un principio, no se
encontraban dentro de este sector de sper inteligentes.

Varios psiclogos trabajaron durante los ochentas y noventas en encontrar el sistema
mencionado, y fue Daniel Goleman el que finalmente acu el trmino inteligencia
emocional por medio del best seller con ttulo el propio trmino inteligencia emocional.

Por lo tanto a continuacin se plantean los objetivos que se deben reeducar en la
inteligencia emocional para lograr una buena integracin en el mundo social y laboral.

Confianza, La sensacin de dominar y controlar el propio cuerpo, la conducta y el
mundo. La sensacin de que se tiene muchas posibilidades de xito en lo que se
emprenda.

Curiosidad, La sensacin de que el hecho de descubrir algo es positivo y
placentero.

22
Intencionalidad, El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia.
Esta habilidad est ligada a la sensacin y capacidad de sentirse competente, de
ser eficaz.

Autocontrol, La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma
apropiada; la sensacin de control interno.

Relacin, La capacidad de relacionarse con los dems, que se basa en el hecho de
comprender a los dems y ser comprendidos por ellos.

Capacidad de comunicar, El deseo y la capacidad de comunicar verbalmente ideas,
sentimientos y conceptos con los dems. Esta exige la confianza en los dems y el
placer de relacionarse con ellos.

Cooperacin, la capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los
dems en las actividades grupales.

Control de los instintos, mientras que los animales slo se mueven por estos
instintos, el ser humano tiene la capacidad de evaluar cognoscitivamente sus
acciones por medio de la inteligencia. Es mejor pensar las cosas antes de hacerlas,
nunca enfadarse y tratar de reducir los sentimientos de ira, odio, envidia, al mnimo,
y sobre todo, actuar en fro mejor que en caliente. Cuando una persona se
encuentra invadida por sentimientos negativos de este tipo, puede llegar a cometer
acciones que indudablemente causarn efectos nocivos.

Sin duda los grandes lderes han sido capaces siempre de controlar todas las
situaciones, no enfadarse y sopesar las acciones framente y con tranquilidad. Todos
han realizado muchas acciones encolerizados, de las que luego probablemente se
arrepienten, y, seguramente, si se hubiera actuado con otra actitud, se hubiera sacado
mucho ms fruto de la situacin.
23
La empata es otro factor importantsimo en la consecucin de objetivos laborales y
personales. Es la capacidad de ponerse en la piel del otro y tratar de adivinar los
pensamientos y sentimientos que tienen las dems personas.

Algn ejemplo de la buena utilizacin de la empata: en general, las personas son
egocntricas y siempre les gusta escuchar el nombre o hablar de ellas mismas.

Una simple pregunta cmo qu tal ests a la hora de iniciar una conversacin laboral o
personal puede hacer mejorar la relacin, ya que el interlocutor siempre estar
deseoso de contar la situacin en que se encuentra, las penas, en definitiva, ellos
quieren ver que se interesan por l, y con esto sin duda alguna se estara logrando una
actitud muy asertiva.

Inteligencia emocional es una nueva forma de entender la actividad laboral, y se est
imponiendo cada vez con ms fuerza dentro del mundo laboral. Se refiere a un nuevo
concepto que define el trabajo no slo como un medio para ganarse la vida y
conseguir cierto grado de seguridad y estabilidad, sino como una actividad que forma
parte de la persona y es capaz de despertar todo el inters. Entender el trabajo segn
los planteamientos de la inteligencia emocional permitir ver el trabajo de una manera
ms positiva, y acudir a la oficina sin tener que pensarlo dos veces. Siguiendo los
preceptos, se conseguir un sentimiento de realizacin y dedicarse a lo que trae placer
ser una realidad.

1.1.7 La inteligencia emocional en la empresa

Daniel Goleman (1999) indica que el concepto de inteligencia emocional aplicado al
trabajo, demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones
poseen un gran control de sus emociones, estn motivadas y son generadoras de
entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados
de nimo de sus compaeros.
24
Aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades
emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa
organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las
nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en
situaciones de estrs y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los
gerentes ms eficaces son emocionalmente inteligentes debidos a su claridad de
objetivos, su confianza en s mismos, su poder de influir positivamente y de leer los
sentimientos ajenos.

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel
individual, sus elementos son fciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar.
Indudablemente, esta capacidad no es mgica. No nos haremos ricos con solo
practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados
al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los
individuos que las componen depender cada vez ms de la inteligencia emocional.

En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional, para obtener altos
cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores.
La carrera por obtener ttulos es muy competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras
posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de
los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las empresas
modernas. Desde los cargos iniciales hasta los ms altos, el factor clave no es el
cociente intelectual, los ttulos o diplomas acadmicos, sino la inteligencia emocional.

Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el
compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de
las caractersticas que analiza Goleman con lucidez e intuicin, gracias al estudio de
ms de quinientas organizaciones, demuestra que estas capacidades son las
requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras ms se avanza en la escala de
liderazgo, ms se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con
frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta
decisiva para ser ascendido.
25
Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades
emocionales en el mbito laboral. La inteligencia emocional en la empresa es la
herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia. Una aptitud
emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que
origina un desempeo laboral sobresaliente.

La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades
prcticas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo,
motivacin autorregulacin, empata y destreza para las relaciones:

Aptitud personal: Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo.

Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones.

Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.

Autoevaluacin precisa: Conocer las propias fuerzas y sus lmites.

Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valor y facultades.

Autorregulacin: Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.

Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.

Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad.

Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeo personal.

Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio Innovacin: Estar abierto y bien
dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin.

Motivacin.
26
1.2 Actitud

1.2.1 Definicin

Davis y Newstrom (1999) Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran
medida la perfeccin de los empleados respecto del entorno, y del compromiso con las
acciones previstas y, en ltima instancia el comportamiento.

Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia,
que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante
todos los objetos y situaciones a que se enfrenta.

Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo.

El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia
un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado".

Las actitudes son aprendidas, en consecuencia pueden ser diferenciadas de los
motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las
actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas
siempre hacia un objeto o idea particular.

Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de
grupos a los que debe mayor simpata.

Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo
que siente (componente emocional) y la tendencia a manifestar los pensamientos y
emociones (componente conductual)

27
Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a
determinada situacin, cosa o persona. Se entiende por actitud como una tendencia,
disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud
(prembulo para ejercer una conducta), puede encontrar varios elementos, entre los
que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una
carrera, si la actitud es favorable, se encontraran pensamientos positivos referentes a
ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son
as ingredientes normales en las actitudes.

Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran
medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la
familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros
aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes se aprenden de la
sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo
otros dependen directamente del individuo.

Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a
diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar
las actitudes de ste.

Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene
acerca del objeto.

Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos,
pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente
que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace.

Se define entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la
gente responde al ambiente.

28
Varios autores han escrito que las actitudes son una predisposicin aprendida a
responder de forma positiva o negativa ante ciertos objetivos, situaciones, instituciones
o personas.

(Lewis, 1996), afirma que una organizacin relativamente duradera de creencias acerca
de un objeto o de una situacin que predisponen a una persona a responder de una
forma determinada. Y es la afinidad o aversin que un individuo muestra ante ciertas
situaciones, objetos, personas, problemas acontecimientos, polticas, grupos y cualquier
otro aspecto identificable en el ambiente.

Jean, Bergeron y Morin referidos por Prado (1990), indicaron que las actitudes estn
compuestas por tres elementos

El Elemento Afectivo, es la emocin que acompaa a la idea y se expresa en querer o
no querer el objeto de referencia. Este elemento se basa en que un conocimiento
(experiencia) siempre implica cierto vnculo con una situacin agradable o desagradable
lo cual tie a los objetos de la actitud de algn grado de afectividad positiva o negativa.

El Elemento cognitivo que se forma por medio de ideas, conocimientos o creencias
relacionadas al objeto de una actitud, y que dichas creencias pueden ser verdaderas o
falsas, simples o complejas. En las creencias simples se apoyan aquellas actitudes que
pueden estar sujetas a cambios.

El Elemento Conductual es la predisposicin para la accin que resulta del valor
afectivo asignado al objeto, puede ser entendido como una predisposicin para actuar
de una manera especfica o como una intencin de comportarse de una forma dada, a
pensar de que los conceptos de predisposicin e intencin presentan una diferencia
importante ya que no es la tendencia interna a actuar y la otra se queda en intencin o
idea aunque no se lleve a cabo.

29
Chapman (1992), describe la actitud como la forma en que se expresan los
sentimientos a las dems personas. Cuando una persona se siente optimista y anticipa
que tendr xito, transmite una actitud positiva a las personas que la rodean y stas
respondern favorablemente. Por el contrario, cuando una persona se siente pesimista
y espera lo peor, muestra una actitud negativa y los dems tienden a retirarse de ella.
Adems, seal que la personalidad de un individuo es la mezcla nica de rasgos
fsicos (los ojos, la sonrisa, la postura) y mentales (la tolerancia y la determinacin).

De igual forma, indic que la actitud es vital y que puede trascender las caractersticas
fsicas y mentales dentro de la personalidad. La actitud positiva es tan poderosa que
puede realzar los rasgos de personalidad; mientras que, la actitud negativa puede
minimizar u opacar, lo que de otra forma seran caractersticas atrayentes.

En base a las definiciones citadas, se puede concluir que la actitud es una
predisposicin aprendida a responder de manera positiva o negativa ante ciertas
situaciones, objetos o personas, la cual est formada por componentes: Cognoscitivos
(conocimientos), afectivos (emocionales y motivacionales), y de desempeo
(conductuales o de accin).

1.2.2 ndole de la actitud

Witthaker, (1996), indica que una actitud es la predisposicin para responder de manera
predeterminada a los estmulos relevantes. Sin embargo, no todas las predisposiciones
son clasificadas como actitudes, y se debe tener cuidado para distinguir las actitudes de
otros estados internos que actan como motivaciones, por ejemplo, los motivos de
orden fisiolgico. Las actitudes pueden ser diferenciadas de otras predisposiciones
(tendencias o hbitos), y de otros estados que actan como motivaciones (emociones o
necesidades fisiolgicas) de acuerdo con el siguiente criterio.


30
Las actitudes son aprendidas, pueden, por lo tanto, ser diferenciadas de los motivos
fisiolgicos, el hambre, por ejemplo, es un motivo fisiolgico no aprendido, mientras que
la preferencia por los mariscos se clasifica como una actitud. Las actitudes son
relativamente estables.

Como las actitudes son aprendidas, se sigue de aqu que pueden ser alteradas por
medio de la experiencia. Sin embargo, las actitudes no estn sujetas a cambios
momentneos del estado del individuo.

Las actitudes implican relaciones entre sujeto y objeto, como sigue enfatizando
Witthaker, las actitudes se forman en relacin a un estmulo especfico identificable, y
en la relacin con respecto a los grupos especficos, problemas e individuos
determinados, se revela por medio de ellas.

Lo referente a una actitud puede comprender un pequeo o un gran nmero de
cosas, se puede tener actitudes que correspondan solo a un objeto o institucin en
especfico, por ejemplo, actitudes hacia la iglesia catlica, o tener actitudes que
correspondan a centenares de miles de individuos o diferentes, por ejemplo,
actitudes hacia los indgenas.

Las actitudes tienen propiedades motivadoras - afectivas, muchas predisposiciones,
tal como el hbito de abrir la puerta con la mano derecha, no tienen atributos
motivadores. Sin embargo, las actitudes hacia Dios o hacia el propio pas o familia
tienen propiedades motivadoras bien definidas. La mayor parte de los casos de las
actitudes pueden ser descritas de manera completa por medio de las propiedades: la
direccin de la actitud y el grado de sentimiento representado. Adems, dicen que
estas dos propiedades pueden ser consideradas como algo que forma una sola
dimensin.


31
Las actitudes varan desde lo fuertemente positivo hasta lo fuertemente negativo. Por
positivo se dice que la persona a la que se refiere muestra cierta tendencia de
acercamiento al objeto al cual tiene determinada actitud, mientras que lo negativo se
refiere a la predisposicin a evitar el objeto. En la mayor parte de las actitudes
fuertemente negativas o positivas van acompaadas de sentimientos intensos.

1.2.3 Actitud y conducta

Witthaker (1996), concluye que las actitudes son predisposiciones para comportase de
manera determinada con respecto a un objeto especifico o clase de objetos. Significa
esto, sin embargo, que si se conoce la actitud de una persona se puede siempre
predecir con exactitud la conducta respecto a los objetos relacionados con esa actitud.
La respuesta es negativa. La conducta, es funcin de dos caractersticas: de la persona
que se comporta y de la situacin en que esa persona se encuentra. Por lo tanto, una
persona puede sostener actitudes muy fuertes y, sin embargo, en ciertas circunstancias
comportarse de modo enteramente contradictorio con respecto a estas mismas
actitudes.

1.2.4 Formacin de actitudes

En lo que respecta a la formacin de actitudes, Blum y Naylon (1996), mencionaron que
gran parte de la vida social de un ser humano, es el resultado de la relacin que
establece con otras personas, tales como los miembros de su familia, amigos,
maestros, vecinos, consejeros religiosos. Sealan adems que el seno familiar
desempea un papel importante en la formacin de actitudes. Por ejemplo, la actitud
que demuestra una persona hacia el sexo opuesto, la religin, la tolerancia o el
prejuicio, la educacin, los partidos polticos y todos los otros campos en donde las
actitudes se puedan expresar. Las actitudes son el resultado en gran parte de la
aceptacin o rechazo de las mismas. Agregaron que otro tipo de factores que
contribuyen a la formacin de actitudes es la comunicacin en masa, como la televisin,
la radio y la prensa quienes alimentan a los grandes auditorios con cantidades masivas
32
de informacin. La presentacin de las noticias o la informacin se construye de tal
forma que satisfaga las actitudes del auditorio. A la vez, es el pblico quien selecciona
la forma especfica de comunicacin en masa que refleje mejor sus actitudes en
diversos campos.

Los conceptos de inters incluyen el sexo, el delito, los divorcios, la poltica, la religin,
la drogadiccin y los derechos civiles, entre otros.

Al respecto, Perlman y Cozby (1985), sealan que la formacin de actitudes proviene
de dos fuentes bsicas de la experiencia personal directa, o sea las experiencias
personales. Se aprende en primer trmino a travs de los cuidados que una persona
recibe de nio por parte de su figura materna; es decir, la forma como lo alimenta, lo
conforta y lo protege de los peligros. La otra fuente, las dems personas y las
instituciones, proporcionan mucha informacin de las dems personas y de las
instituciones. Es as como se depende de otros para la formacin de las actitudes.
Entre ellos estn los padres quienes tienen una profunda influencia en la formacin de
actitudes de un individuo. En general se respeta a los padres, se confa en ellos y se
aman; por lo que no es sorprendente que se adopten muchas actitudes de ellos. As un
individuo tiende a apoyar al mismo partido poltico o a expresar la misma preferencia
por una iglesia que la de los padres.

En cuanto al crculo de amigos cuando desde nio ingresa a la escuela, los compaeros
sirven como un grupo importante de referencia para l. Es decir, cuyas creencias,
actitudes y conductas proporcionan un estndar a travs de cual los individuos se
comparan a s mismos. Si una persona quiere ser popular y aceptado por un grupo,
debe adoptar las creencias, conductas y formas de vestir de los compaeros.

De acuerdo a las instituciones, sealan que un individuo tiene un amplio contacto con
estas desde una edad muy temprana. Siendo la entidad ms importante el sistema
escolar. La escuela ensea el valor de la democracia, el respeto a los mayores y la
obediencia a las figuras de autoridad, por lo tanto socializa al nio dentro de las
33
creencias y sistemas de los valores de la sociedad. Otra institucin importante es la
iglesia, que influye sobre las creencias religiosas inculcando sistemas de valores
establecidos por ella.

Es as como el cristianismo, probablemente gua hacia diferentes actitudes con respecto
al trabajo y a la mujer que el Islamismo. Por ello, la preferencia hacia una religin en
particular, tiene un impacto importante sobre las creencias y actitudes de una persona
hacia los dems. Adems, indicaron que los medios de comunicacin masiva, son otra
fuente que se considera importante en la formacin de actitudes.

Entre ellos se encuentran la televisin, la radio, los diarios y revistas, que son tan
importantes en la vida diaria que es difcil imaginar cmo sera el mundo sin ellos. Los
medios de comunicacin masiva influyen en muchas formas, por que transmiten una
gran cantidad de informacin que de otra manera no se podra obtener, y seleccionan
los eventos que hacen hincapi en la realidad de los hechos que ellos quieren que el
pblico perciba, formando en los oyentes y lectores diferentes actitudes.

De igual manera, Buceta (1992), indica que la formacin de actitudes tiene dos grandes
vas por las que se recibe informacin de la realidad y son las nicas fuentes de
estmulos, siendo stas las vivencias personales y las vivencias de otros. Las vivencias
personales representan una experiencia directa en la que el sujeto es el propio
protagonista. Por el contrario, las vivencias que son transmitidas de otras personas
(herencia social) son el resultado de la experiencia que ellos recibieron de los
antepasados, a travs de costumbres, creencias, formas de vida, en fin todo lo que
constituye el contenido sociocultural de un grupo. El conjunto de las vivencias
personales y de las vivencias de otros son recibidas, percibidas e interiorizadas en
forma de imgenes mentales, y son las que representan el marco de referencia
personal y las actitudes (repuesta interior) que un individuo manifiesta, en determinada
situacin o circunstancia.

34
En resumen, las vivencias personales y la herencia social producen marcos que forman
actitudes que en determinadas circunstancias dan como resultado una conducta en
particular.

Smith y Sarason (1984), describen que la formacin de actitudes se establece gracias al
condicionamiento previo adquirido por una persona quien aprende a sentir atraccin por
algn objeto. Una persona puede sentir atraccin por los vegetales, porque le sonrea
la madre y lo besaba mientras l coma estos alimentos, o porque vea comer al padre,
todo un plato de stos alimentos con evidente satisfaccin y le oa comentar que eran
sabrosos.

De acuerdo con los enunciados anteriores en lo que respecta a la formacin de
actitudes, se menciona que gran parte de la vida social de una persona es el resultado
de la relacin que establece con otros individuos tales como familia, amigos, maestros,
vecinos y consejeros religiosos. Por otro lado, los medios de comunicacin masiva son
otra fuente que se considera en la actualidad muy importante en la formacin de
actitudes. Entre ellos se encuentran la televisin, radio, los diarios y revistas.

1.2.5 Medicin de actitudes

En lo que respecta a la medicin de actitudes, Morales (1988), seala que la evaluacin
de las actitudes no se refiere a calificaciones o notas, sino a una comprobacin de
datos que puedan facilitar la reflexin. Para la medicin se presentan una serie de
opiniones o afirmaciones que expresan una determinada situacin y son actitudes
verbalizadas que suelen denominarse "escalas de actitudes". Las afirmaciones que
componen estas escalas se designan "tems". El autor refiere que existen tipos de
escalas e instrumentos como por ejemplo: diferenciales, sumativas y acumulativas.

En cuanto a las escalas diferenciales, Thurstone (1980), citado por Morales (1988),
refiere que la caracterstica inicial ms importante es que las afirmaciones relacionadas
con la actitud medida, tienen un valor que indica su posicin en el continuo favorable o
35
desfavorable. Es decir, que los sujetos se limitan a escoger los tems con los que
estn de acuerdo y la puntuacin total es la suma de los valores de los tems escogidos.
Thurstone desarroll tres mtodos para la construccin de escalas: las comparaciones
entre pares, las escalas de intervalos aparentemente iguales y las de intervalos
sucesivos.

Por otro lado, estn las escalas sumativas modelo que fue creado por Rensis Likert,
citado por Morales (1988), quien desarroll la medicin de actitudes a rasgos de
personalidad: que consista en la suma de una serie de respuestas a tems
homogneos.

Y por ltimo, se encuentran las escalas acumulativas, un modelo de Guttman, citado
por Morales (1988), quien dise la undimensionalidad de los tems que se refiere a
que estos deben medir exactamente lo mismo, pero con distintos grados de intensidad.

Segn, Perlman y Cozby (1985), sealan que la forma de medir las actitudes debe ser
desarrollada, tomando en cuenta la confiabilidad y la validez del mtodo que se utiliza.
Describieron confiabilidad como la constancia en las puntuaciones que obtuvo un sujeto
al realizar una prueba en dos ocasiones, es decir, recibir aproximadamente las mismas
puntuaciones en ambas. A este proceso le denominaron confiabilidad de examen y
reexamen. Asimismo, dos diferentes juicios de calificacin deben obtener la misma
puntuacin, sealndola como confiabilidad ratificada. Por otro lado, como validez
describieron el hecho de que una prueba evale en realidad lo que supuestamente
debi medir, es decir, que refleje con exactitud las actitudes de la persona que realice
dicha prueba.

Sealan que existen mtodos para evaluar actitudes que utilizan la medicin de
autorreporte con papel y lpiz. Entre estas se encuentran la tcnica de autoevaluacin,
que a travs de una simple pregunta general puede, en ocasiones, proporcionar una
buena medida de las actitudes de los interrogantes.

36
Una de las ventajas de esta tcnica es que las preguntas estn orientadas directamente
a la actitud que el investigador quiere medir. Sin embargo, esto tambin puede ser
tomado como una desventaja, puesto que la persona que disea las preguntas puede
inducir a los evaluados para que inventen sus respuestas, si las preguntas eran
relativas a una actitud que a ellos no les gusta admitir que la poseen. Y por ltimo, los
autores mencionan la tcnica semntica diferencial, que sirve para medir el significado
general de un concepto de la siguiente manera: Se coloca el concepto a medir en el
encabezado de una pgina, despus escriben varias escalas como por ejemplo: bueno
o malo, agradable o desagradable, para que los interrogados escojan marcando con
una X, aquella escala que mejor se adapte a su criterio.

Blum y Naylor (1996), describen varios mtodos para la medicin de actitudes tales
como el impresionista, la entrevista dirigida, la entrevista no dirigida y el cuestionario.
Sealan al impresionista como un mtodo no estadstico en el sentido de que no lleva al
investigador a un conocimiento cuantitativo de las actitudes. Ms bien est basado en
la observacin directa que l hace, sobre las actitudes que una persona manifiesta a
travs del comportamiento. Por lo que la validez de este mtodo depende en gran parte
del entrenamiento que debe recibir el observador. Por ello era necesario ensearle a
que maneje los prejuicios, para que estos no intervengan y sesguen los resultados de la
evaluacin.

El siguiente mtodo descrito por los autores es la entrevista dirigida, definindola como
una conversacin con cierto fin, en la cual el entrevistador trata de obtener respuestas
honestas y cortas por parte de un sujeto, hacindole un nmero especfico de
preguntas, relacionadas con una actitud que desea medir.

El entrevistador debe apegarse a ciertas reglas tales como:

Limitarse en la participacin.

Formular preguntas
37
Decir algunas cuantas palabras pertinentes para recalcar al entrevistado la importancia
de lo que debe decir, sin argir ni dar consejos. Una desventaja de ste mtodo es que
puede ser poco efectivo si es realizado por una persona inexperta.

El siguiente mtodo es la entrevista no dirigida, que se caracteriza por la naturaleza
libre de comentarios por el hecho de que la persona entrevistada define lmites, en las
respuestas que da a las preguntas del entrevistador. El principal objetivo de este
mtodo es investigar y establecer el contenido emocional que el entrevistado manifiesta
al momento de contestar las preguntas. Los autores citan a Carl Rogers como uno de
los lderes en la promocin de este tipo de entrevista, como una forma de psicoterapia.

De igual manera, en lo que respecta a la medicin de actitudes se encuentra el Mtodo
de Frases Incompletas, que Anderson (1985), lo define como un mtodo donde se le
pide al sujeto que complete una frase cuyas primeras palabras le son dadas por el
examinador. Sealan adems, que en cierto modo este mtodo est relacionado con la
Tcnica de Asociacin de Palabras.

Estas tcnicas difieren entre s en cuanto a la longitud del estmulo, ya que en algunas
aplicaciones la respuesta es muy breve o incluso en una sola palabra. En este tipo de
prueba no se ejerce la menor presin respecto al carcter inmediato de la asociacin, ni
se intenta medir la velocidad de reaccin.

Grados y Snchez (1988), sealan que en ste mtodo se le pide al examinando que
complete una serie de frases incompletas, que utiliza reactivos como: "Mi meta es...", "
Lo que ms me gusta...", "Siento miedo cuando...", entre otras. Se dan instrucciones al
examinando para obtener respuestas sinceras, no censuradas. Indicaron adems que,
por lo general, las pruebas de Frases Incompletas no estn estandarizadas y su
calificacin se realiza cualitativamente. Su administracin puede ser individual o
colectiva y en forma oral o escrita. En el estudio experimental de la personalidad, los
autores agregan que la flexibilidad del mtodo permite que se diseen pruebas para
explorar aspectos muy especficos, sobre todo lo que se refiere a actitudes sociales y
validacin clnica.
38
1.2.6 Cambio de actitudes:

Arellano (2000), define que las actitudes son relativamente poco estables, para cambiar
las actitudes se puede actuar sobre alguno o todos sus elementos, tal es:

Cambios a partir del elemento cognitivo, cuando se proporciona nueva informacin al
individuo, este puede cambiar ciertas actitudes. Esta informacin puede
complementar la que tena antes de conocer esta informacin o contradictorio de
modo que puede desechar parte de la informacin anterior.

Cambios a partir del elemento afectivo, estos cambios pretenden modificar las
actitudes mediante mensajes con mayor efecto emocional que la sustentada en la
actitud presente, tratando de lograr una confrontacin emocional entre los actitudes
para que triunfe la que se quiere implementar tal es el caso de la administracin por
valores y sus bonanzas.

Cambios a partir del elemento conductual, se basan en la confrontacin del individuo
con una situacin voluntaria u obligada de accin. Luego de que ha realizado la
accin, el individuo tendr mucha mayor facilidad para aceptar la idea, pues los actos
y pensamientos no pueden estar siempre en conflicto con lo cual resuelve la llamada
disonancia cognoscitiva.

Para poder introducirse al cambio de la actitud es necesario que una actitud segn cita
Ivancevich (2005), es una forma caracterstica y duradera de pensar, sentir y actuar
respecto a un objeto, idea, persona o grupo, es decir que al hablar de una preferencia
es una actitud que avala un objeto, idea o persona de manera positiva o negativa.
Una actitud es un estado mental y neurolgico con capacidad de reaccin, organizado
por la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del
individuo frente a todos los objetivos y situaciones con las cuales est en relacin como
tambin es una idea cargada de emocin que predispone para un tipo de accin frente
a un tipo de situacin especfica. De las actitudes resulta la motivacin que no es ms
39
que el conjunto de actitudes que predisponen a una persona a actuar en cierto sentido
para alcanzar una meta. Por lo cual tanto las actitudes por consecuencia la motivacin
es un estado interior que incita, canaliza y sostiene la conducta en aras de una meta,
dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin
y otras esferas de la vida.

Chiavenato (2000), indica que, el caso de la personalidad, es la forma caracterstica en
que una persona piensa y se comporta para ajustarse al ambiente, y sta abarca
rasgos, valores, motivos, composicin gentica, actitudes, reacciones emocionales,
imagen personal e inteligencia, tambin comprende las pautas visibles de conducta.

Arellano (2000), expresa que la cognicin humana, es la manera como una persona se
percibe e interpreta a s misma o al medio externo. La cognicin es el filtro personal a
travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que la rodea, es el
conocimiento en que se basa la creencia y la opinin personal respecto de s mismos y
del mundo exterior.

Una actitud cuenta con 3 elementos esenciales y estos son:

Elemento cognitivo, este se refiere a la concepcin de que el individuo tiene de los
objetos, la idea que utiliza para pensar, por lo cual abarca el conocimiento del objeto
de la actitud y las creencias del individuo acerca de la existencia de uno o varios
atributos de este, es conclusin nadie puede tener una actitud sobre algo que no
conoce.

Elemento Afectivo, es la emocin que acompaa a la idea y se expresa en querer o
no querer el objeto de referencia, este elemento se basa en que un conocimiento
(experiencia) siempre implica cierto vnculo con una situacin agradable o
desagradable lo cual tie losa los objetos de la actitud de algn grado de afectividad
positiva o negativa.

40
Elemento Conductual, es la predisposicin para la accin que resulta del valor
afectivo asignado al objeto, puede ser entendido como una predisposicin para
actual de una manera especfica o como una intencin de comportarse de una forma
dada, a pensar de que los conceptos de predisposicin e intencin presentan una
diferencia importante ya que no es la tendencia interna a actuar y la otra se queda en
intencin o idea aunque no se lleve a cabo.

En relacin al mundo empresarial una actitud importante es lo que un empleado piensa
y siente, as como el comportamiento respecto al trabajo y el centro de trabajo. Cada
empleado tiene una personalidad nica, tiene propias habilidades, tiene actitudes y
preferencias propias, y sus propios motivos para actuar, por esta razn es que todos
reaccionan de diversas maneras ante una situacin.

1.2.6.1 Importancia del cambio de actitud en una organizacin

Koontz y Wheirich,(2004), indican que una administracin de una organizacin es la
coordinacin de diferentes actividades de personas, con la finalidad de efectuar
intercambios planeados en el ambiente, y que la nica manera de cambiar las
organizaciones es transformar la cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los
cuales trabajan y viven las personas, partiendo de la conviccin que la cultura
organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin,
ya que cada organizacin como todo hogar es un sistema complejo y humano que tiene
caractersticas, cultura y sistema de valores propios.

Para Chiavenato (2000), indica que, muchos programas de Administracin de recursos
humanos estn destinados a cultivar una actitud ms favorable del individuo hacia el
trabajo. La premisa positiva dar por resultado un desempeo de ms calidad y un
incremento en la produccin. Todo cambio que la vida de una persona o una entidad
sufra es de manera lgica un impacto trascendental positivo o negativo, sin embargo,
vivir en el marco de ciertas condiciones y mostrarse sensible a ellas no significa que sea
41
malo. Dirigir la atencin al cambio en los individuos, especficamente al desarrollo y
capacitacin de los administradores en relacin a la Administracin por Valores como
nueva tcnica de administracin. Las fuerzas del cambio pueden venir de las
condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos, ya que
algunas tendencias, como la Administracin por Valores, tendrn implicaciones en el
desarrollo de los recursos humanos. Los cambios pueden darse de diversas formas o
fuerzas, uno podra limitarse a reaccionar en una crisis, sta no sera la ms eficaz.
Otro enfoque consiste en la planeacin deliberada del cambio. Esto puede requerir
nuevos objetivos o polticas, reajustes organizacionales o un cambio en el estilo de
liderazgo y por consecuencia de la cultura organizacional, este sera el caso de la
administracin por valores.

1.2.6.2 Tipos de cambio de actitud en las organizaciones

Segn Chiavenato (2000), los cambios en las organizaciones son importantes ya que
agilizan las funciones dentro de la misma, y siempre buscan la productividad de la
misma.

Existen 4 tipos de cambios de adaptacin, reajuste y reorganizacin. Las cuales son:

Estructurales, afectan la estructura organizacional, los rganos (divisiones o
departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratados con
proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios, etc.) las redes de
informacin internas y externas, los niveles jerrquicos (que pueden reducirse para
horizontal izar la comunicacin) y las modificaciones en el esquema de diferencias
versus integracin existente.

Tecnolgicos, afectan mquinas, equipos instalaciones, procesos empresariales,
etc., la tecnologa afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabricas sus
productos y presta sus servicios.

42
De productos o servicios, afectan los resultados o las salidas de la organizacin, ms
que todo altera los costos, pero siempre con la visin que son para aumentar
ingresos y agradar mercados.

Culturales, cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidades. Es en este caso donde ingresara la
administracin de Valores ya que cambia la actitud de los empleados, es decir su
forma de pensar y actuar.

Para que estos cambios se den sin dificultades es necesario preparar el escenario,
pensarlo bien, romper paradigmas, pueden, los cambios, presentarse en varias
dimensiones y a diferente velocidad. Todo depende de la situacin de la empresa, de
las circunstancias que la rodean y de la percepcin de la urgencia y viabilidad del
cambio.

1.2.7 Resistencia al cambio de actitud

Para Koontz y Wheirich, (2004), existen muchas razones por las que la gente se resiste
al cambio. Como ejemplo cita: Lo desconocido provoca temor e induce resistencia, una
reestructuracin organizacional puede causar incertidumbre en una persona sobre sus
efectos en su empleo. La gente desea sentirse segura y ejercer cierto control sobre el
cambio.

El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencia, es comn que a
los directamente afectados no les resulte clara en primera instancia la necesidad del
cambio.

El cambio puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder.
La reduccin de las resistencias puede alcanzarse por diversos medios, la participacin
de los miembros de las organizaciones en la plantacin del cambio puede reducir la
incertidumbre, la comunicacin acerca de los cambios que se pretende realizar tambin
contribuye a aclarar las razones o efectos de los cambios.
43
1.3 Ambiente laboral

1.3.1 Definicin

Whittaker (1996), indica que el ambiente laboral, es un factor fundamental para el
desarrollo de las organizaciones de este tiempo, ya que de la informacin que se
desprende de la percepcin que tienen los trabajadores del ambiente organizacional es
vital para orientar de manera efectiva programas para mejorar el mbito.

Para el anlisis del ambiente laboral deben tomarse algunos aspectos o factores
estratgicos que proporcionen a la empresa y a los lderes, insumos valiosos para
introducir o reforzar cambios que estimulen los procesos de la institucin, por lo tanto se
deben tomar en cuenta las siguientes caractersticas.

Ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin,
Instalaciones, mobiliario y equipo entre otros.

Estructurales: el tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin.

Ambiente social: compaerismo, conflictos entre el personal, comunicaciones entre
otras.

Personales: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas entre otros.

Variables propias del comportamiento organizacional: Como productividad,
ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs.

El clima de una organizacin tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar
cambios por situaciones que se van presentando, tales como: de ejecutivos
gerenciales o fsicos entre otros.

44
1.3.2 Formas del ambiente laboral

Flores (1996), expone que existen diversas teoras que han tipificado los climas
laborales que puede producirse en diferentes configuraciones de las variables que
conforman el concepto, por lo que menciona que se han tipificado cuatro tipos de
sistemas laborales, cada uno de ellos con un clima particular, estos son los siguientes:

Primer sistema autoritario explotador, la direccin no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima
de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente, los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades
permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un
ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la direccin con sus
empleados no existe ms que en forma de rdenes e instrucciones especficas.

Segundo sistema Autoritario Paternalista, es aquel en que la direccin tiene
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo, la
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores, bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.

Tercer sistema Participativo Consultivo, es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones
ms especficas en los niveles inferiores, por lo general la direccin de los
subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicacin es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las
necesidades de prestigio y de estima.

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Cuarto sistema Participativo en grupo, es aquel donde los procesos de toma de
decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada
uno de los niveles, la direccin tiene plena confianza en los empleados, las
relaciones entre la direccin y el personal son mejores, la comunicacin no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral, los
empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relacin de amistad y
confianza entre los superiores y los subordinados.

1.3.3 Dimensiones del clima laboral

Whittaker (1996), menciona que son determinantes conductuales, y surgen como
producto de la interaccin social y reflejan la cultura, tradiciones y mtodos de accin
propios de la organizacin, en conclusin reflejan el clima laboral, estas dimensiones
permiten un anlisis de las organizaciones y la forma de interactuar al interior de ella.
En esta parte es adecuado hacer una distincin entre los espacios de interaccin
externa e interna de las organizaciones.

Externas, viene como consecuencia de la interaccin de la organizacin, en conjunto
con otras organizaciones.

Internas, el espacio interno se forma con la interaccin de los miembros entre s, por
la naturaleza de la investigacin, solo se analizarn las internas, pudindose
mencionar las siguientes:

Relaciones humanas es la primera dimensin e implica el nivel en que los trabajadores
estn interesados y comprometidos en el trabajo, y el grado en que la direccin los
apoya y les anima a apoyarse unos a otros, es decir, se relaciona directamente con la
participacin que tienen los empleados en el desarrollo de sus actividades; pero no
necesariamente en la direccin de la empresa, guarda relacin con los valores que
cada persona lleva a la empresa para compartirlo con el grupo, estos pueden
46
propagarse a distintas velocidades en funcin del liderazgo ejercido por la persona que
los representa.

Para un mejor estudio, se divide la dimensin interna en:

Implicaciones, tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por
la actividad y se entregan a ella.

Cohesin, hace referencia a la dinmica que existe cuando los trabajadores se
ayudan entre s y se muestran amables entre los compaeros.

Apoyo, se refiere a la medida en que los jefes ayudan y animan al personal para
crear un buen clima social.

Autorrealizacin, evala el nivel en que se estimula a los trabajadores a ser
autosuficientes y a tomar las propias decisiones; tambin con la importancia que se
da a la buena planificacin, eficiencia y terminacin de las tareas y el grado en que la
presin en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.

El valor que la empresa le da a los trabajadores, en la autorrealizacin tiene que ver
mucho con la dimensin interna, para simplificar el anlisis se le subdivide en:

Autonoma, es un primer nivel que implica el grado en que se anima a los
trabajadores a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Hace referencia al
fenmeno de la participacin en la toma de decisiones.

Organizacin, est relacionado con el grado en que se subraya una buena
planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea.

Presin, referido al grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el
ambiente laboral.
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Estabilidad al cambio, es la tercera y ltima gran dimensin del modelo estudiado,
tiene que ver con el grado en que los trabajadores conocen lo que se espera de la
tarea diaria y cmo se les explica las normas y planes de trabajo; el grado en que la
direccin utiliza las normas y la presin para controlar a los trabajadores; la
importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas, y, por
ltimo, el grado en que el entorno fsico contribuye a crear un ambiente de trabajo
agradable.

Claridad, tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las
tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo. Es importante en
este aspecto que se haya logrado un nivel ptimo en las relaciones humanas.

Control, hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones
para tener controlados a los trabajadores.

Innovacin, implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques.

1.3.4 Personas y las organizaciones

Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el anlisis del
comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para llegar
a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que componen la
administracin de personal, hoy, administracin de recursos humanos.

El psiclogo organizacional puede recurrir a dos mecanismos:

Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y corriente
los cuales poseen una personalidad nica y diferente, con aspiraciones, actitudes,
valores, necesidades diversas, pero todos propios del ser humano o como un recurso
potencial que puede ser explotado para el xito de una organizacin tales como:
48
habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan
sumamente interesante para el desarrollo de esa persona dentro de la organizacin, y
que pronosticarn el xito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia
institucin.

El hombre como tal, sin distincin de sexo, raza, color, y otros; es un animal social
porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Vive en
organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y dinmicos.

Los seres humanos han estructurado un sistema total, desde el cual organiza y dirige
los asuntos, sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. Las
diferencias en cuanto a aptitudes, son amplias y los patrones de comportamiento
aprendidos son muy diversos, las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender la complejidad de sus miembros.

Si las organizaciones se componen de personas, como se ha indicado reiteradas veces,
entonces es conveniente decir que el estudio de los individuos constituye el elemento
bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de la administracin de
recursos humanos. Pero si las organizaciones estn constituidas por personas y stas
necesitan organizarse para lograr los objetivos, esta relacin no siempre es fcil
alcanzarla.

Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, entre otras. Sin
embargo la tarea del psiclogo organizacional, es precisamente analizar y entender el
comportamiento humano, para lograr alcanzar un ambiente de trabajo adecuado para
todos los integrantes.


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La comprensin del comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean, esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo
dinmico, llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin
dinmica con los dems.

Este es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero ms que eso,
es lo relacionado a sus necesidades actuales y objetivos; las personas o las situaciones
pueden adquirir valencias en el ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico
de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las
necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algn dao o
perjuicio. Las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva atraen al
individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsin y
alejamiento. Sin embargo existe un buen nmero de personas que practican la valencia
negativa, lo que ocasiona problemas a nivel institucional. Es importante detectar a estas
personas y brindarle ayuda psicolgica dentro de lo que cabe, y si no lo ms
recomendable es un despido bien justificado.

1.3.4.1 Relaciones de intercambio

Hanna (2002), determina que toda organizacin puede considerarse en trminos de
grupos de personas, ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas
expectativas, estos recursos se reemplazan constantemente, y sin duda no se
alimentan solo de recursos materiales, ya que abarcan, sentimientos, habilidades y
valores. En este intercambio prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evala
lo que est ofreciendo a cambio de la remuneracin que esto implica. Por lo tanto, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificacin dentro
del sistema, que traer como consecuencia conflictos organizacionales y personales en
el ambiente laboral.

Siempre existe una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el
medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin
acerca de la relacin, que podr observarse como satisfactoria por las personas que
50
perciben que las recompensas sobrepasarn las demandas hechas sobre ellas. El
individuo ingresa en la organizacin cuando espera que la satisfaccin sea mayor que
los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos sobrepasan las satisfacciones que
obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin, si le es posible.

Por lo tanto, para que las relaciones interpersonales dentro de una organizacin
marchen bien, es necesario que todos estn dispuestos a trabajar de manera conciente
y tomando en cuenta que el trabajo de uno perjudica a los dems y viceversa, para
hacer del trabajo una actividad agradable y provechosa para todos.

1.3.5 Motivacin humana

La motivacin es uno de los factores internos que requieren una mayor atencin, sin un
mnimo conocimiento de la motivacin de los individuos, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto
que se ha utilizado en diferentes sentidos, de manera amplia, motivo es aquello que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una
propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser
provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos materiales del individuo.

En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes, como
las necesidades varan de individuo ha individuo, producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos tambin son diferentes, adems, las necesidades, los valores sociales y las
capacidades en el individuo varan con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es
semejante en todas las personas, es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varan, el proceso que los origina es prcticamente el mismo para
todos, en ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento
humano.
51
Es causado; existe una causalidad, tanto la herencia como el ambiente influye de
manera decisiva, el cual se origina en estmulos internos o externos.
Es motivado; en todo comportamiento humano existe una finalidad, no es casual ni
aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
Es orientado hacia objetivos, en todo comportamiento existe "impulso", un "deseo",
una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos"
del comportamiento.

1.3.5.1 Ciclo motivacional

El Ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento, cada vez que aparece, sta rompe el estado
de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio,
si el comportamiento es eficaz, el individuo podr satisfacer la necesidad y por ende
descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha, el organismo retorna
a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente.

A medida de que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que
los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades,
una vez satisfechas, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no
causa tensin o inconformidad. Algunas veces no puede satisfacerse en el ciclo
motivacional, y puede originar frustracin o, en algunos casos, compensacin
(transferencia a otro objeto, persona o situacin).

Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide liberacin;
al no hallar la salida normal, la tensin representada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico; agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, otros, o bien mediante lo fisiolgico; tensin nerviosa,
52
estrs, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, otras. En otras ocasiones,
aunque no se satisfaga tampoco existe frustracin porque puede transferirse o
compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o
calmar la intensidad de una que no puede satisfacerse.

Un ejemplo de compensacin puede presentarse cuando en vez del ascenso a un
cargo superior, obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

La satisfaccin en algunas actividades es transitoria y pasajera, es decir, la motivacin
humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de
problemas y de satisfaccin de necesidades a medida en que van apareciendo.

Shein, Lawler, Desler y Brunet (1996), basan la teora en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior) para este autor la motivacin
de las personas dependen de dos factores: higinicos y motivacionales los factores
higinicos, son las condiciones que rodean al individuo cuando labora; implica las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales, las polticas de
la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la direccin y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, y otros, los
factores motivacionales, tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el mismo; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino
motivacin encierra sentimientos de realizacin, crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y de actividades que representan un
gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son
precarios provocan la prdida de la satisfaccin, y se denominan factores de
insatisfaccin.


53
Las personas desean ganar dinero, no solo porque ste les permite satisfacer las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las condiciones
para satisfacer las sociales, de estima y autorrealizacin, el dinero es un medio, no un
fin. Las personas creen que el desempeo es, al mismo tiempo, posible necesario
para obtener ms dinero.

Adems, proponen que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de las acciones y la expectativa de que las
metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, tales como ambiente,
compaerismo entre otras.

Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas bsicas y otras de grado superior; estas, una vez satisfechas, pueden
reaparecer (por ejemplo, las bsicas), otras (por ejemplo, las superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por otras nuevas; las necesidades varan, por tanto no
slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias
de tiempo y circunstancias, los administradores efectivos estn conscientes de esta
complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado
autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los
dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

1.3.6 Equilibrio organizacional

El equilibrio organizacional es el resultado de un proceso, en el cual los miembros
interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas de forma moderada,
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten
y que poco a poco se han incorporado a la organizacin, el resultado de un buen clima
laboral en una empresa, se traduce en un excelente equilibrio organizacional, donde
exista la igualdad y el respeto por la participacin y opinin de todos los integrantes de
esa institucin.

54
II. Planteamiento del Problema

Las organizaciones del municipio de Momostenango, departamento de Totonicapn hoy
en da manifiestan un grito desesperado de ayuda en cuanto al rendimiento del capital
humano ya que ha influido notablemente en la produccin o economa y desarrollo.
Tambin es importante mencionar que existen varios aspectos por las cuales, las
organizaciones y los colaboradores exponen distintos factores que se consideran son
las causas de la baja productividad de los colaboradores o bien la mala administracin
del recurso humano de parte de las organizaciones.

En relacin a esto, los seres humanos se enfrentan da a da a situaciones adversas
que deben resolver inmediatamente y que solo desde el razonamiento o la capacidad
intelectual no se podran resolver ya que se necesita de saber manejar y controlar la
propia conducta para alcanzar el xito, es por esto que las organizaciones se enfocan
actualmente en seleccionar y contratar personal que tenga la capacidad tanto de
desempearse de acuerdo a estndares establecidos, como que sepa responder a los
constantes cambios que el mundo competitivo manifiesta no solo al conocer las cosas
sino ponindolas en prctica.

Desafortunadamente la cultura, la sociedad y la educacin, no ensea cmo pensar
emocionalmente, sin embargo muchas personas que reciben una buena educacin o se
encuentran en estatus sociales altos tienen la oportunidad de instruirse ms en esto, lo
cual no es as para personas de bajos recursos y que por lo general conforman los
niveles operativos en las organizaciones. Dichas personas aunque tienen un trabajo
rutinario, pueden manifestar conflictos en su vida personal como entre sus compaeros
de trabajo lo cual provoca roces y dificultades que pueden afectar el desempeo mismo;
es comn tambin encontrarse da a da con colaboradores que aunque ocupan
puestos ms altos, tienen que resolver problemas tanto dentro de la empresa como con
los clientes a quienes se les brinda un servicio por lo que estn ms vulnerables a
recibir quejas, insultos, llamadas de atencin, entre otros y por lo mismo deberan saber
cmo reaccionar sin afectar al cliente. Es evidente que de alguna manera, a todas las
55
personas les corresponde en algn momento enfrentarse a situaciones problemticas
en donde se debe encontrar una solucin rpida, efectiva y acertada, especialmente en
las organizaciones donde el tiempo vale oro y el cliente es primero, sin embargo si las
personas tuvieran conocimiento de sus emociones y la manejaran posiblemente podran
resolver cualquier tipo de conflicto sin ninguna dificultad. Debido a lo anterior, la
presente investigacin pretende dar a conocer la influencia de la Inteligencia Emocional
como herramienta importante que toda persona y especialmente los colaboradores de
niveles operativos de una organizacin deberan de tener para poder manejar, tanto en
sus vidas como con las dems personas; as pues dicho estudio pretende responder a
la pregunta de investigacin: Cmo influye la inteligencia emocional y la actitud de los
colaboradores en el ambiente laboral?

2.1 Objetivos

2.1.1 Generales

Establecer si la inteligencia emocional y la actitud de los empleados influye en el
ambiente laboral de las empresas.

2.1.2 Especficos

Identificar la influencia de la inteligencia emocional y de la actitud de los empleados.
Promover la importancia del buen ambiente dentro de la empresa.
Crear estndares de mejoramiento de actitud dentro de la empresa.

2.2 Hiptesis

H.1. La inteligencia emocional y la actitud de los colaboradores influye en el ambiente
laboral dentro de la empresa.

H.2. La inteligencia emocional y la actitud no influye en el ambiente laboral dentro de la
empresa.
56
2.3 Variables

Inteligencia Emocional

Actitud

Ambiente Laboral

2.4 Definicin de variables

2.4.1 Definicin conceptual

Inteligencia Emocional

Martn y Boeck (2007) afirman que la inteligencia emocional abarca cualidades como la
comprensin de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de
otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la
calidad de vida. Sentir y pensar, son cosas, por lo tanto, que estn entrelazadas.
Emocin determina en qu medida se puede poner en marcha el potencial mental: para
pasar bien la selectividad, adems de un cociente intelectual lo ms elevado posible, se
necesitan cualidades como la circunstancia y el optimismo.

Actitud

Lewis, (1996), indica que la actitud es una organizacin relativamente duradera de
creencias acerca de un objeto o de una situacin que predisponen a una persona a
responder de una forma determinada. Y es la afinidad o aversin que un individuo
muestra ante ciertas situaciones, objetos, personas, problemas acontecimientos,
polticas, grupos y cualquier otro aspecto identificable en el ambiente.


57
Ambiente laboral

Whittaker (1996), indica que el ambiente laboral, es un factor fundamental para el
desarrollo de las organizaciones de este tiempo, ya que de la informacin que se
desprende de la percepcin que tienen los trabajadores del ambiente organizacional es
vital para orientar de manera efectiva programas para mejorar el mbito.

2.4.2 Operacionales

Las variables se operacionalizaron por medio de la prueba psicomtrica CE (escala de
Inteligencia Emocional) la cual determina una proyeccin de la inteligencia emocional,
evala aspectos relacionados con las presiones del trabajo, presiones personales,
calidad de la vida, ptimo rendimiento, entre otros.

En lo que respecta al ambiente laboral se utiliza una encuesta en la escala de Likert
que consiste en una escala valorativa donde el uno no se aplica y el seis se aplica
totalmente, con quince tems done se recaba la opinin tanto de los empleados como
los administradores de las empresas del municipio de Momostenango en relacin a su
actitud. Adems se verifica las respuestas por medio de la observacin.

2. 5 Alcances y lmites

Alcances

La presente investigacin se realiz a los colaboradores de empresas privadas y
gubernamentales del municipio de Momostenango, departamento de Totonicapn:
Municipalidad, Centro de Salud, y 2 Bancos, que hacen un total de 100 personas.

Lmites

En relacin a la aplicacin del test psicomtrico ya que hubieron cambios en las fechas
programadas debido a actividades imprevistas de parte de direccin y gerencia de las
organizaciones.
58
2.6 Aporte

Este estudio contribuye a que las organizaciones comprendan la importancia de
identificar el nivel de Inteligencia Emocional que sus colaboradores manifiestan para as
poder ubicarlos en puestos claves especialmente si se trata de puestos que requieren
contacto con el cliente a quien pueden servir de una mejor forma.

Con este estudio las empresas del municipio de Momostenango, podrn determinar e
identificar al capital humano de acuerdo a las necesidades que necesite en cada rea
de trabajo, asimismo, puede ser de gran ayuda para que a los mismos colaboradores se
les capacite y haga conciencia en el manejo de sus emociones y as puedan mantener
mejores relaciones entre sus mismos compaeros de trabajo y que el clima laboral sea
efectivo.

Adicionalmente, sirve de apoyo a los estudiantes universitarios que realizan estudios de
investigacin, para que se informen sobre los beneficios que la Inteligencia Emocional
y la Actitud pueden determinar un ambiente sano dentro de las organizaciones
especialmente cuando se trata de personal operativo que constantemente se enfrentan
a situaciones difciles, que aunque rutinarias, pueden influir en su labor.












59
III. Mtodo

3.1 Sujetos

La poblacin est conformada por hombres y mujeres de distintos cargos, con edades
comprendidas entre los 20 y 35 aos de edad de profesiones distintas, que hacen un
total de 100 personas; dicho estudio se realizara a colaboradores que laboran en las
distintas empresas privadas y pblicas del municipio de Momostenango, (municipalidad,
bancos, centro de salud), ya que se considera que la inteligencia emocional y la actitud
influye en el ambiente laboral y que esto conlleva a ejercer un eficiente trabajo.

De los cuales se extraer una muestra de 80 empleados a un 95 % de nivel de
confianza, lo cual permitir un anlisis de la investigacin y determinar la actitud en el
desempeo de cada una de sus funciones y el ambiente laboral en que se
desenvuelven.

3.2 Instrumento

Para este estudio se utiliz la prueba psicomtrica CE, test que evala y realiza una
proyeccin sobre la inteligencia emocional del individuo aplicada al liderazgo y a las
organizaciones; analiza e interpreta cmo reacciona el individuo ante los siguientes
factores; sucesos de la vida, presiones en el trabajo, presiones personales, conciencia
emocional de s mismo, expresin emocional, conciencia emocional de otros, intencin,
creatividad, elasticidad, conexiones interpersonales, descontento constructivo,
compasin, perspectiva, intuicin, poder personal, integridad, salud general, calidad de
vida, cociente de relaciones y un ptimo rendimiento.

Asimismo, en los resultados que se obtienen de dicha prueba se refleja la capacidad de
una persona para aprovechar de la mejor manera posible las aptitudes personales, tales
como, la confianza, motivacin, entre otras, y sus competencias sociales como la
percepcin de otros y la comunicacin. Est por tanto, ligada al crecimiento personal y
profesional del individuo.
60
Para esta investigacin se tom en cuenta 5 secciones con 21 escalas que contiene
dicha prueba, las cuales se tomaron en consideracin 4 secciones y 10 escalas en total.
Las secciones son; ambiente actual, conocimiento, competencia, valores y creencias.

De esa forma, la prueba est compuesta por 132 tems con 4 opciones de respuesta
(mucha, con un valor de 3 puntos; moderada, con un valor de 2 puntos; poca, con un
valor de 1 punto y nada/no ocurri, con un valor de 0 puntos) sin lmite de tiempo para
resolver. Lo importante fue que cada persona contest todas las preguntas
honestamente para obtener los resultados esperados.

Esta prueba evala 4 posibles niveles de resultados en todas las reas; nivel ptimo,
diestro, vulnerable y cautela. Para obtener un resultado de nivel ptimo, En la escala
donde se evala cmo maneja la persona su inteligencia emocional ante las presiones
del trabajo se maneja un rango de 0 a 6 puntos.

Con estos resultados se identifica a personas de excelentes controles emocionales y
dotados de cualidades de fcil adaptacin a diferentes medios sociales. Son personas
que canalizan las propias emociones de manera adecuada sin crear hostilidad, y de
esta manera genera un ambiente estimulante y de cordialidad.

Para obtener un resultado de nivel diestro, en la escala de presiones del trabajo se
maneja un rango de 7 a 13 puntos. Con estos resultados se identifica a personas que
tienen la capacidad de manejar las propias emociones con reacciones aceptables en los
diferentes medios sociales.

Para obtener un resultado de nivel vulnerable, en la escala de presiones del trabajo se
maneja un rango de 14 a 20 puntos. Con estos resultados se identifica a personas que
tienen cierto nivel de dificultad para manejar las propias emociones en cualquier mbito
social, son ms dbiles se sienten afectados con mayor facilidad ante cualquier
circunstancia que les incomode.
61
Y por ltimo, para obtener un resultado de nivel de cautela, en la escala que evala las
presiones del trabajo se maneja un rango de 21 a 51 puntos. Con estos resultados se
identifica a personas extremadamente susceptibles a reacciones emocionales
descontroladas y puede llegar a generar conflictos en sus interrelaciones sociales y en
los diferentes ambientes, de ser as, es necesario brindarle la atencin debida para que
esto disminuya hasta el punto de colocarla en un nivel ptimo o diestro.

Despus de completar cada escala, se debe sumar los nmeros que se haya encerrado
en crculos en cada columna por escala. Se apunta el total de cada columna en el lugar
indicado, en seguida se suma la fila de totales. Estos son los valores que
posteriormente llevar al puntaje de CE. La interpretacin debe ser individual, es decir,
por cada escala evaluada de acuerdo al cuadro de resultados que ofrece la prueba

Para este estudio del clima laboral se realiz una boleta de encuesta elaborada con 15
tems, con respuestas siempre, casi siempre, casi nunca y nunca donde se identifican
diferentes aspectos relacionados con las instalaciones de su lugar de trabajo, la cual
especifica la importancia que los colaboradores manifiestan en cuanto al lugar o las
instalaciones que frecuentan a realizar su trabajo cotidiano.

3.3 Procedimiento

La investigacin se realiz de la siguiente manera:

Eleccin y aprobacin del tema
Fundamentacin terica
Elaboracin del instrumento
Aplicacin del instrumento
Presentacin y anlisis de resultados
Discusin de resultados
Conclusiones y recomendaciones
Propuesta
Referencias bibliogrficas
62
3.4 Diseo

Achaerandio (2003), es el que abarca todo tipo de datos recogidos, ordenados,
tabulados, interpretados y evaluados.

El diseo de investigacin descriptivo examina y analiza la conducta humana
personal y social en los distintos mbitos sociales.

3.5 Metodologa estadstica

Spiegel (1996), contempla el proceso estadstico cuyos resultados se presentan por
medio de proporciones que estadsticamente demuestran la fiabilidad y significacin de
los mismos.

Frmulas:

Nivel de confianza= N. C.

N. C.= 95% entonces Z= 1.96

Porcentaje = P P= f x 100
N

Proporcin= p

p = P
100

f =# de respuestas

N= # total de respuestas
63
Error de la proporcin

p = _p x q_
N

Donde p= probabilidad de xito y q = 1 p probabilidad de fracaso

Error muestra mxima

= p x Z

Para determinar la confiabilidad

Intervalo de confianza= IC IC
= p + E

Para determinar la significancia:

Razn Crtica= RC

RC =P
P

Para comparar la razn crtica

RC > Z es significativo

RC < Z no es significativo



64
IV. Presentacin de Resultados

Despus de administrar la prueba de CE a los empleados de las organizaciones
pblicas y privadas (municipalidad, centro de salud y bancos privados) del municipio de
Momostenango, se pas al estudio de los datos estadsticos obtenidos. A continuacin
se presentan los resultados del trabajo de campo que permiten determinar la
significacin y fiabilidad de la media de los aspectos evaluados.

Cuadro No. 1
CUADRO DE
CE
P
r
e
s
i
o
n
e
s

D
e
l

T
r
a
b
a
j
o

C
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C
o
n
f
i
a
n
z
a

I
n
t
e
g
r
i
d
a
d

Puntaje
Optimo
0

6
33

29
27

20
42

33
30

24
39

34
39

34
36

33
30

26
27

20
Diestro
7

13
28

24
19

17
32

27
23

19
33

28
33

27
32

29
25

21
19

17
Vulnerable
4

20
23

19
16

13
26

21
18

13
27

21
26

20
28

21
20

16
16

13
Cautela
21

51
18

0
12

0
20

0
12

0
20

0
19

0
20

0
15

0
12

0
Z
o
n
a

D
e

R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o

A
m
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c
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t
o

C
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m
p
e
t
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n
c
i
a

V
a
l
o
r
e
s

Y

C
r
e
e
n
c
i
a
s

Inteligencia Emocional
Fuente: Trabajo de campo, aplicacin prueba CE, comprendida en 4 secciones y 10
escalas. Muestra de 100 empleados /as de empresas pblicas y privadas del municipio
de Momostenango, Totonicapn.
65
Cuadro No. 2

Despus de administrar la prueba de CE a los empleados de las organizaciones
pblicas y privadas (municipalidad, centro de salud y bancos privados) del municipio de
Momostenango, se pas al estudio de los datos estadsticos obtenidos. A continuacin
se presentan los resultados del trabajo de campo que permiten determinar la
significacin y fiabilidad de la media de los aspectos evaluados.
PREGUNTA ASPECTOS ESTADISTICOS TOTAL
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
CASI
NUNCA
NUNCA ENCUESTADOS
1 64 26 0 0 80
2 40 33 7 0 80
3 35 40 3 2 80
4 37 35 8 0 80
5 23 32 20 5 80
6 41 20 5 14 80
7 28 32 8 12 80
8 45 25 5 5 80
9 12 35 21 22 80
10 27 23 25 5 80
11 28 35 7 10 80
12 18 38 24 0 80
13 59 20 1 0 80
14 65 15 0 0 80
15 35 25 15 5 80

Fuente: Trabajo de campo, aplicacin de encuesta sobre clima laboral 15 tems.
Muestra de 100 empleados /as de empresas pblicas y privadas del municipio de
Momostenango, Totonicapn.

66
V. Discusin de Resultados

Con al anlisis y datos obtenidos en este estudio, se pudo determinar que la
Inteligencia Emocional es la capacidad que tiene cualquier persona para conocer y
controlar las emociones propias y las de los dems, esto a su vez, puede ser una
herramienta til en el mbito laboral cuando se requiere entender a los dems, innovar,
comunicarse efectivamente, tener xito, conseguir resultados, convencer a los clientes,
liderar a un equipo, e incluso abordar conflictos entre compaeros que pueden llegar a
influir en el clima laboral, satisfaccin, cultura y el desempeo en las organizaciones.

La existencia de insatisfaccin laboral en algunas personas que laboran en las
empresas privadas y pblicas del municipio Momostenango, suele deberse a mltiples
causas, entre ellas:

La actitud basada en la forma en que se expresan los sentimientos a las dems
personas. Cuando una persona se siente optimista y anticipa que tendr xito, transmite
una actitud positiva a las personas que la rodean y stas respondern favorablemente.
Por el contrario, cuando una persona se siente pesimista y espera lo peor, muestra una
actitud negativa y los dems tienden a retirarse de ella. Adems, seal que la
personalidad de un individuo es la mezcla nica de rasgos fsicos (los ojos, la sonrisa, la
postura) y mentales (la tolerancia y la determinacin).

Por lo que se determin en la investigacin que el 50% de personas encuestadas se
siente importante dentro de la organizacin, siendo esto la muestra de que la
inteligencia emocional y la actitud es parte fundamental dentro de su ambiente de
trabajo, mientras que un 41% indica sentirse importante pero no en todas las
situaciones, tambin el 9% explica que se siente importante nicamente en algunas
ocasiones, lo que conlleva a discernir que la mitad de las personas encuestadas se
siente parte importante dentro de su organizacin.

67
Se estima que casi todos los empleados, se consideran importantes dentro de la
institucin que labora, pues argumentan que realizan su trabajo bien, por lo que en
algunas ocasiones es valorado, esto conduce a la satisfaccin laboral. As la
administracin en general y la parte operativa tienden a sentirse en mayor medida
importantes; mientras que algunas secretarias, receptores y asesores financieros,
expresaron su inconformidad, ya que a su parecer los mando altos no aprecian los
esfuerzos que hacen para sobresalir y realizar su trabajo de la mejor forma posible, ello
genera cierta insatisfaccin.

Cuando las personas tienen gran motivacin, se establecen relaciones de colaboracin
y cuando es escasa existe descontento y en relacin al estudio de campo realizado, no
expresa claramente que el 46% de personas sometidas al estudio consideran que
dentro de la empresa en la cual prestan sus servicios el jefe les permite dar a conocer
sus ideas y sugerencias, ello se marca principalmente en gerentes, subgerentes y
asesores. Mientras que el 44% indica que solamente en algunas ocasiones se les toma
en cuenta para la realizacin de sus actividades dentro de la organizacin, mientras que
solo un 10% indica que no se les toma en consideracin sus ideas.

La mayor parte de personas sometidas al estudio consideran que dentro de la empresa
en la cual prestan sus servicios, los gerentes, subgerentes y asesores son los que
principalmente dan a conocer ideas y sugerencias para el mejoramiento de la misma.

Sin embargo las personas de rangos ms bajos como lo son secretarias, receptores, y
conserjes consideran que su opinin rara vez puede contar, pues lo fundamental es
la que el jefe piensa y no los dems, provocando un deterioro en el empleado,
afectndole su desempeo

Los colaboradores en su mayora, alcalde, director general, gerentes, subgerentes,
asesores de crditos, tienen conocimientos de la misin, visin y reglamento interno,
debido a que el puesto que desempean les obliga a informarse. Tener conocimiento
de ello, hace que el empleado contribuya al logro de los objetivos de la empresa y a
68
identificarse con la misma. No obstante, algunos han escuchado poco y no se han
preocupado por conocer ms de ello, tal es el caso de algunas secretarias, receptores y
mensajeros, por lo que se deduce que no existe una completa identificacin.

Los empleados se preocupan por su ambiente de trabajo tanto por su comodidad
porque facilita su desempeo. Dentro de las instituciones investigadas se estima que el
ambiente laboral es adecuado para la mayora de empleados, puesto que tratan de
llevarse bien, contribuyendo a que su comportamiento dentro del trabajo sea mejor.

Un pequeo grupo integrado por secretarias, receptores, analista de crditos y
mensajeros, establecen que les es indiferente el ambiente laboral, pues lo nico que
han tratado es evitar conflictos, pues tiende a manejarse comunicacin informal
provocando en determinado momento que el ambiente se torne inadecuado.

Para cualquier empleado el jefe puede contribuir tanto a la buena comunicacin como a
la insatisfaccin laboral de acuerdo al trato que brinde. En el estudio se demostr que,
el 51% de la mayora de los empleados estima que la comunicacin del jefe ejerce
influencia en ellos pero no en todo. As tambin, el 25% indic que el trato del
supervisor hacia ellos es bueno pero no siempre es el adecuado. El 6% expres que la
comunicacin entre sus jefes no es muy buena o no influye en su desempeo y el 18%
expreso que no existe comunicacin con sus subalternos. En la mayora de empleados
influye en gran medida el trato del jefe en su desempeo. No obstante, el 6% tiene una
actitud opuesta ya que para ellos no existe tal influencia debindose a que la relacin
que llevan no les permite establecer una comunicacin efectiva.

Cuando una persona no es reconocida por el grupo, ni valorada por ellos, se genera en
ella tensin, falta de cooperacin, conducindole a sentirse insatisfecha. De acuerdo a
la informacin obtenida a travs de las encuestas sobre clima laboral, indica que el 35%
de las personas expresan su mayor satisfaccin en las buenas relaciones que existe
entre ellos, mientras tanto el 40% expres que s es buena la confianza y la relacin
entre compaeros pero no la adecuada y el 10% indica que la cooperacin dentro del
69
trabajo es ocasionalmente bueno y en pocas ocasiones es positivo, en tanto el 15%
manifest que la cooperacin y confianza entre ellos es negativa.

Las condiciones fsicas son esenciales para que el desempeo de los empleados sea
eficaz y eficiente, pues segn Palma, S. (2002) Las condiciones fsicas constituyen un
factor de anlisis en la problemtica de cualquier organizacin.

Se puede observar en el resultado del estudio que el 34% de personas considera su
lugar de trabajo adecuado de acuerdo a las actividades que realiza dentro de la
organizacin, el 31% indica que se siente bien en su lugar de trabajo pero manifiesta
que no es el adecuado, mientras tanto el expreso que el lugar de trabajo no es el
adecuado para el buen desenvolvimiento de sus tareas diarias.

Para el 35%, las condiciones no son muy adecuadas, ya que se encuentran un poco
deterioradas, lo que contribuye a que se sientan incmodos y por ende interfiere en su
labor.

En el caso de la mayora de empleados consideran que las condiciones en las que
trabajan podran mejorarse, a pesar de que las consideran un tanto buenas.

Un nivel inadecuado de compensacin (sueldos y salarios) conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza, se demostr que para los empleados
encuestados el sueldo que actualmente devengan por su labor, les permite satisfacer
las necesidades bsicas, aunque argumentan que no aquellas que quisieran, pues
algunas veces dejan de satisfacer unas por dar prioridad a otras.

Adems se determin que, los gerentes, algunos asesores y analistas son los que
manifiestan una mayor satisfaccin debindose ello a que su puesto les permite optar a
un mejor ingreso.

70
Tambin es importante indicar que de acuerdo al objetivo general propuesto, indica que
a travs de los resultados obtenidos se estableci que la inteligencia emocional si
influye notablemente en el ambiente laboral y por ende en su desempeo dentro de la
empresa. Del mismo modo es importante indicar que en el estudio se plantea la forma
de promover la importancia, el conocimiento y el buen manejo de la inteligencia
emocional de cada uno de los empleados sin importar el rango o posicin que cada uno
tiene dentro de cada organizacin. A lo que permiti dar a conocer los diferentes
estndares que se pueden integrar al manual de funciones que cada organizacin
posea, y as con ello tomar en consideracin a la inteligencia emocional como factor
importante en el recurso humano y por ende al ambiente laboral agradable.

Por lo tanto se comprueba la hiptesis la inteligencia emocional y la actitud influyen en
los colaboradores en el ambiente laboral, en el buen desempeo de sus funciones y
en el deterioro del clima organizacional en las empresas privadas y pblicas del
municipio de Momostenango.
















71
VI. Propuesta

Programa de Motivacin para favorecer La Inteligencia Emocional y la Actitud de los
empleados en el Ambiente Laboral

6.1. Introduccin

Actualmente en las distintas instituciones se ha optado por la implementacin de
programas de motivacin, con el fin de favorecer el desarrollo y desenvolvimiento del
recurso humano y el crecimiento institucional.

Para disear un programa de este tipo es conveniente identificar el comportamiento
organizacional de las empresas, determinando as el tipo de necesidades que se
pretenden satisfacer.

Sin embargo es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la
motivacin, las necesidades varan de un individuo a otro, producindose diferentes
patrones de comportamiento, aunque en esencia el proceso que origina dichos
patrones es el mismo para todas las personas, como indica Chiavenato, I. (2000)
Cualquier ser humano para sentirse bien en relacin a la labor que realiza debe estar
motivado.

Lo que se pretende con la presentacin del programa de motivacin, es brindar a las
instituciones privadas y pblicas, del municipio de Momostenango, un modelo que
podr implementarse en la medida que lo crean conveniente, pues fue estructurado
tomando en cuenta las necesidades detectadas en los empleados bancarios, del centro
de salud y municipalidad.

El programa consiste en motivar al personal mediante una serie de capacitaciones con
las que se busca modificar ciertas actitudes favoreciendo un clima organizacional
idneo.
72
La capacitacin como lo indica Gonzles, M. Y Olivares, S. (1999) Es el conjunto de
actividades cuya finalidad es proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y
modificar actitudes del trabajador en todos los niveles, para que desarrollen mejor su
puesto.

6.2. Justificacin

Despus del estudio realizado en los bancos, centro de salud y municipalidad, cuya
finalidad fue determinar la influencia de la inteligencia emocional y la actitud de los
empleados en clima laboral, se determin que en algunos de los empleados existe
insatisfaccin laboral, debindose a diversas causas, entre ellas: La supervisin,
comunicacin inadecuada, malas relaciones interpersonales, el ambiente y condiciones
laborales y falta de motivacin en algunas ocasiones, todo ello repercute en la
inteligencia emocional y la actitud que tenga hacia el trabajo, pues cada vez que
aparece una necesidad, se rompe el estado de equilibrio del organismo y se produce un
estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo, que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento.

Debido a ello, se consider necesaria la creacin de un programa motivacional que
tiene como propsito contribuir a la formacin de un ambiente laboral propicio, donde el
desenvolvimiento y desarrollo del recurso humano sea adecuado y permita el
crecimiento empresarial. Ya que el clima organizacional est estrechamente ligado a la
inteligencia emocional y al grado de motivacin de los empleados.

Tomando en cuenta que el recurso humano es el elemento fundamental dentro del
desarrollo organizacional, es necesario lograr su satisfaccin pues nicamente de esa
manera se lograr tal desarrollo. La motivacin, es una forma por la que el empleado
logre la satisfaccin de sus necesidades, contribuyendo a la modificacin de su
comportamiento, estableciendo una cultura organizacional favorable.

73
Dicho programa, se podr aplicar a toda aquella organizacin que lo requiera, pues
fueron tomados en cuenta todos aquellos aspectos que pueden contribuir a promover
un clima adecuado dentro de la organizacin.

6.3. Objetivos

6.3.1 General

Fortalecer el clima laboral en las empresas privadas y pblicas del municipio de
Momostenango.

6.3.2 Especficos

Desarrollar nuevas actitudes en el empleado para que alcance la efectividad y
productividad en su desempeo.

Establecer un modelo de creacin de una cultura organizacional dentro de las
empresas privadas y pblicas, creando las competencias laborales.

6.4. Actividades a desarrollar

La motivacin es uno de los factores que requiere mayor atencin, debido a que permite
comprender el comportamiento de las personas. Cada persona tiene un ciclo
motivacional que comienza cuando surge una necesidad, pues es de all de donde se
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad se rompe el estado
de equilibrio del organismo y se produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento
capaz de descargar la tensin.

Si el comportamiento es eficaz el individuo podr satisfacer la necesidad y por ende
descargar la tensin. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su
estado de equilibrio y su manera de adaptarse al ambiente.
74
El programa consta de tres fases:

Fase de Inicio de acuerdo al estudio realizado se determin que el recurso humano
requiere un reacomodamiento en relacin a la inteligencia emocional y actitud dentro de
su ambiente de trabajo procedi a tomar en consideracin lo siguiente: siendo la
primera fase en identificar las necesidades de los empleados de las organizaciones
pblicas y privadas as como que los mismos traten de auto conocerse.

Fase de Ejecucin, consiste en desarrollar talleres y/o capacitaciones que contribuyan
en funcin del grado de motivacin en el buen manejo de sus emociones y por ende de
las necesidades encontradas en cada una de las organizaciones pblicas y privadas.

Fase de Cierre, consiste en la aplicacin de una evaluacin del desempeo a cada uno
de los empleados, con el propsito de determinar en qu medida se logr el
mejoramiento del clima dentro de la organizacin y por ende la reafirmacin de una
cultura organizacional.

Dicho programa estar integrado por talleres realizados en forma secuencial, con un
enfoque hacia un nuevo estilo de trabajo en donde la calidad sea lo principal. Tal
modelo podr adaptarse, de acuerdo a las necesidades en cada una de las
instituciones.

6.5 Recursos

Para poder desarrollar esta propuesta se cuenta con los siguientes recursos a tener
en cuenta:

Recursos Humanos: Jefes, empleados y empleadas de las diferentes organizaciones.
Un Psiclogo seleccionado por el estudiante.


75
Recursos Financieros: Propios de los trabajadores y trabajadoras de las distintas
organizaciones en aplicacin. Aporte de la municipalidad (para alimentacin de las
diferentes actividades efectuadas).

Recursos Materiales: Computadora, caonera, hojas papel bond, lpiz, papelgrafo,
marcadores, y otros.

Otros Recursos: Instalaciones y salones para hacer las reuniones y cursos.

6.5.1 Cronograma de actividades

6.5.1.1 TEMA 1: Teora de las necesidades

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

1. Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un
grupo de estndares, la lucha por el xito.
Deseo de excelencia
Trabajo bien realizado
Acepta responsabilidades
Necesita feedback

2. Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas
se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener
impacto, de influir y controlar a los dems.
Le gusta que le consideren importante
Quiere prestigio y status
Le gusta que predominen sus ideas
Suele tener mentalidad poltica
76
3. Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas,
es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems
integrantes de la organizacin.
Le gusta ser popular
Le gusta estar en contacto con los dems
Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo
Le gusta ayudar a otras personas

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de
desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones
competitivas.

6.5.1.2 Tema 2: Desarrollo Personal

Componentes del ser humano

Carcter

El carcter es el sello que nos identifica y diferencia de nuestros semejantes, producto
del aprendizaje social. Esto nos hace pensar que somos personas nicas que
poseemos un conjunto de reacciones y hbitos de comportamiento nico que a lo largo
de nuestras vidas hemos adquirido.

Temperamento

El temperamento es la base biolgica del carcter y est determinado por el proceso
fisiolgico y factores genticos que inciden en las manifestaciones conductuales."

Tipos de Temperamento

Los temperamentos que se asocian a la actividad digestiva, muscular o intelectual,
dependiendo del desarrollo dominante de alguna de las capas:
77
El temperamento endomorfo interno: que presenta una tendencia a la obesidad,
de contextura blanda y redonda, trax y abdomen prominentes; rostro ancho, cuello
corto, brazos y msculos robustos, con manos y pies pequeos.

El temperamento mesomorfo central: de complexin equilibrada, musculosa,
fornido y atltico individuo, habr de ser activo y emprendedor, desplegar su
energa fsica en el deporte o en otras actividades de ndole predominantemente
fsica, disfrutar esencialmente de las actividades, querr destacarse y ser lder.

El temperamento ectomorfo externo: Son individuos cuya inquietud es ms
intelectual que fsica, no son afectos a grandes movimientos o actividades, tienden a
la introspeccin, aborrecen y tratan de eludir las dificultades.

Clasificacin del carcter

El carcter de una persona influye mucho en el estudio, en el trabajo y en la vida diaria,
o lo facilita o lo dificulta. Es importante que las personas conozcan su carcter. Que
conozcan sus puntos fuertes y dbiles, para que puedan saber qu pueden esperar de
ellos. Y tambin, cmo deben ayudarse y estimularse en la vida.

Los tipos de carcter

El nervioso, el sentimental, el colrico, el apasionado, el sanguneo, el flemtico, el
amorfo, el aptico

El carcter en el trabajo.

La forma en que cada individuo se desarrolla en su trabajo depende mucho de su tipo
de carcter. Los mejores tipos de carcter para trabajar son los colricos, apasionados
y el sanguneo. El colrico posee iniciativa, es disciplinado, pero prefiere el trabajo
individual a grupal, evita socializar con las personas. El tipo apasionado le encanta su
trabajo, le gusta la mejora continua a base del estudio, forma buenas relaciones
78
sociales. Los sanguneos son buenos trabajadores les encanta trabajar en base a
metas, trabajan mejor bajo presin, creen que fin justifica los medios. Son fcilmente
adaptables, aunque son insensibles ante lo que los rodea.

Los ms difciles para trabajar son: el flemtico, nervioso, sentimental, amorfo y aptico,
este tipo de personas se muestran con un perfil muy bajo en las reas en la que se
desempean, no son recomendados para formar equipos. El flemtico no le gusta
trabajar en equipo, es puntual pero es demasiado tranquilo y callado. Fcilmente
influenciable.

El nervioso no sabe lo que quiere lo que representa un problema en el trabajo,
continuamente s est cambiando de trabajo, no es disciplinado lo que le crea
problemas en trabajo. Fcilmente influenciable. El sentimental no cree en que se
puedan dar las cosas es muy pesimista por lo que es difcil asignarle proyectos, no se
adapta a las cosas nuevas, ni le gusta innovar. El amorfo es perezoso. Su vida es
dormir y comer, no le gusta innovar es fcilmente maleable, no le importa nada no tiene
disciplina. , No le gusta realizar ningn tipo de esfuerzo. El tipo aptico es cerrado, no le
gusta los cambios, y no le interesan las actividades que se puedan estar desarrollando
en la oficina.

6.5.1.3 Tema 3: Autoestima

Qu es la Autoestima?

La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de nuestra manera de ser, de
quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que
configuran nuestra personalidad. Esta se aprende, cambia y la podemos mejorar.
Segn como se encuentre nuestra autoestima, sta es responsable de muchos fracasos
y xitos, ya que una autoestima adecuada, vinculada a un concepto positivo de m
mismo, potenciara la capacidad de las personas para desarrollar sus habilidades y
aumentar el nivel de seguridad personal, mientras que una autoestima baja enfocar a
la persona hacia la derrota y el fracaso.
79
Baja autoestima

Todos tenemos en el interior sentimientos no resueltos, aunque no siempre seamos
conscientes de estos. Estos sentimientos pueden asumir muchas formas: odiarnos a
nosotros mismos, ataques de ansiedad, repentinos cambios de humor, culpas,
reacciones exageradas, hipersensibilidad, encontrar el lado negativo en situaciones
positivas o sentirse impotentes y autodestructivos.

Buena autoestima

No se habla de una alta autoestima, sino del narcisismo o de una buena autoestima. La
autoestima es importante porque es nuestra manera de percibirnos y valorarnos como
as tambin moldea nuestras vidas. Una persona que no tiene confianza en s misma, ni
en sus propias posibilidades, puede que sea por experiencias que as se lo han hecho
sentir o por mensajes de confirmacin o desconfirmacin que son trasmitidos por
personas importantes en la vida de sta, que la alientan o la denigran.

Reconstruccin de la autoestima

Auto aceptacin: Aprender a aceptase es la base de la estructura de la autoestima.
Aceptar con orgullo las propias habilidades y capacidades, y reconocer las fallas y
debilidades sin sentirse devaluado, es el paso ms importante para la reconstruccin
de la autoestima.

Asertividad: Es el manejo positivo de la agresividad, entendindose sta como
fuerza, valor, empuje intencin, que impulsa a obtener lo que desea, necesita, anhela
o suea, sin agredirse o lastimarse a s mismo o a los dems. El manejo de la
asertividad en la persona es mediante una autoestima alta, el auto perdn y el uso de
la razn. Ser consciente de s mismo, de la realidad de su sentimiento y su conducta.
El ser asertivo se caracteriza por pedir lo que necesita, decir lo que gusta o no,
expresar lo que siente cuando es necesario. Tener siempre presente el: para qu?,
80
para qu lo digo?, para informar, darme a conocer etc., o para humillar lastimar o
reclamar. Si este para qu? no responde a algo positivo, es mejor callarse.

Valores: Un valor es lo que uno considera importante, estimable, valioso y necesario
que hace a uno sentirse bien y eleva el espritu, es todo aquello que con las
experiencias se va amando, cuidando y trabajando.

6.5.1.4 Tema 4: Definicin y proceso de comunicacin en las organizaciones

La comunicacin organizacional es un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas
a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, entre sta y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, con el fin de que sta
ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos. La comunicacin organizacional es
aquella que dentro de un sistema econmico, poltico, social o cultural se da a la tarea
de rescatar la contribucin activa de todas las personas que lo integran operativa y
tangencialmente y busca abrir espacios para la discusin de los problemas de la
empresa, lograr soluciones colectivas que beneficien al sistema y que lo hagan ms
productivo.

Es primordial conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una
organizacin. El diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las
siguientes direcciones:

Comunicacin descendente. Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms
altos de una organizacin hasta los ms bajos, van del superior al subordinado y son
bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin razonada del
trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales,
retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de carcter
ideolgico para iniciar la nocin de una misin por cumplir.
81
Comunicacin ascendente. Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin
hasta los ms altos, incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
procedimientos de presentacin de quejas.

Comunicacin horizontal. Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria
para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin.

Comunicacin diagonal. Es la que cruza distintas funciones y niveles de una
organizacin, es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin.

Comunicacin informal. Es el flujo de informacin que circula por los diferentes
mbitos de la organizacin, establece relaciones sociales que propician una
comunicacin ms prctica, protegen al individuo de la soledad y del anonimato, le
permiten desarrollar percepciones continuas sobre su rol y el del grupo al que
pertenece.

Barreras en la comunicacin

La comunicacin puede ser afectada por barreras que obstaculicen el proceso. Existen
diferentes tipos de barreras, enmarcadas en tantas clasificaciones como autores han
tratado el tema.

Entre las principales barreras de acuerdo a las partes de la comunicacin se pueden
encontrar:

Sujeto de la comunicacin: tanto en el emisor como en el receptor hay caractersticas
psicolgicas y fisiolgicas como el poco conocimiento del tema o estn
inadecuadamente preparados, existe desconfianza; es decir, no creen en el mensaje
o en la poltica que est detrs del mensaje; el receptor no est interesado en el
asunto y no estn momentneamente preocupados.
82
Mensaje: imprecisin, insuficiente, sobrecargado, redundante o incluso inadecuado.

Los canales: indefinicin, insuficiencia o conflicto de dichos canales o por la eleccin
de los soportes y medios utilizados.

Retroalimentacin: no existencia de sta, la asistematicidad o la inadecuacin.

Entorno: condicionantes fsicos, falta de tiempo, condiciones adversas, entre otros.

Las barreras tambin pueden agruparse en fsicas, culturales y psicolgicas:

Fsicas: Interferencias de la comunicacin que ocurren en el ambiente donde se
realiza la misma. Las barreras fsicas son condicionantes fsicos: la falta de tiempo,
condiciones adversas, interferencias externas o distracciones, contenido, presin del
tiempo, lugar. Se pueden citar otras como: volumen y tono, claridad, timbre,
velocidad, diccin y la cantidad de informacin.

Culturales: Las interferencias culturales son las diferencias del lenguaje en la
comunicacin que ocurren en el ambiente social donde se realiza la misma y pueden
ser semnticas y subculturales.

Psicolgicas: Son condiciones psicolgicas en que se encuentra las personas para
obstaculizar y que no se entienda lo que se quiere transmitir o sea que no sea
captado para lograr el objetivo de la comunicacin







83
6.5.1.5 Tema 5: Manejo de conflictos

El conflicto como afecta a un grupo de trabajo

El conflicto

Es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos
por emplear para cumplir esas metas.

El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado principalmente por el
egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre
departamentos o niveles entre s, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor
en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final.

En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien
conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la
supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una
parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.

El conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que
otra ha frustrado a sta a punto de impedir el logro de algunos de sus objetivos o
intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles.

Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes
interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus
compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.


84
Consecuencias negativas y positivas del conflicto

El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto a las
positivas se tienen:

1. El conflicto estimula el anlisis crtico. En este sentido, el conflicto acta como un
disuasivo de la conformidad.

2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde
todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.

3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin
conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda
de alternativas.

4. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer
olvidados en un estado latente y no expresado, puede dar lugar a una catarsis que
reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones.

5. El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. El
conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La
cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor
que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos
recomendados por un departamento de asesora.

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razn.

2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin.
Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos
y el desorden. Es ineficiente.
85
3. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas
personales.

4. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el
funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del
comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna.

5. El ausentismo y la rotacin de personal.

Etapas del conflicto

Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)

Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)

Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para
la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas)

Tipos de conflicto

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente
a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se
pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este
punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

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Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organizacin. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos
de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos
llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que
perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin
debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede
depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

Factores que contribuyen en la aparicin de conflictos

1. Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una
organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada
Interdependencia secuencial
Interdependencia reciproca

2. Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones
que suelen estimular los conflictos entre grupos:

Recursos limitados
Estructuras retributivas
Diferencias De Percepcin
87
Tipos de estilo para resolver los conflictos

Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son
los siguientes:

Evasin
Acomodacin
Imposicin
Compromiso
Colaboracin:

Solucin de conflictos

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):

La Negociacin: es el mecanismo ms adecuado. Interviene slo las partes
implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.

La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una
tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene
poder.

El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la
mediacin no funciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final
debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede
tener autoridad.





88
6.5.1.6 Tema 6: Proceso de toma de decisiones

Proceso de toma de decisiones en el mbito organizacional.

El tema de la toma de decisiones cobra importancia en la medida que el fin ltimo de los
sistemas de informacin es servir como herramienta para tal fin. Es decir, de una
correcta o incorrecta toma de decisiones depende la forma en que una organizacin
evolucione y logre o no el xito organizacional.

Niveles en la toma de decisiones.

La agrupacin de la toma de decisiones en una institucin puede hacerse, segn los
niveles organizacionales que en esta existan, as:

Toma estratgica de decisiones: Determina los objetivos, polticas y recursos de una
organizacin. Se encuentra en cabeza de un reducido grupo de directivos quienes
tienen que ver con problemas complejos y no rutinarios.

Control administrativo: hace referencia a que tan eficaz y eficientemente se emplean
los recursos en una empresa y que tan bien se desempean las unidades operativas.

Toma de decisiones a nivel conocimientos: evala las nuevas ideas para los
productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y las formas
de distribuir la informacin dentro de la organizacin.

Toma de decisiones para el control operativo: determina como llevar a cabo las
tareas especficas establecidas a niveles de mediana y alta gerencia.




89
Tipo de decisiones

Segn los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser
clasificadas en:

No estructuradas: En este tipo, quien toma la decisin debe establecer los criterios,
evaluacin y los puntos de vista para la definicin del problema. Estas decisiones no
cuentan con un procedimiento definido para tomarlas.

Estructuradas: Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido
para tomarlas de forma que cada vez que se presenten no se manejen como si
fueran nuevas.

Semiestructuradas: En este tipo de decisiones solo parte del problema tiene una
respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

Etapas en la toma de decisiones.

Inteligencia: Permite a los administradores identificar que problemas estn
ocurriendo en la organizacin, indica por qu, dnde y con qu efectos ocurre una
situacin.

Diseo: En esta etapa la persona disea las posibles alternativas de solucin para un
problema.

Seleccin: Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el
administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y hagan
un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por
cada una de las alternativas.
90
Implantacin: En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su
informe sobre el progreso y la de la solucin. Etapas en la toma de decisiones,
recopilacin de informacin y sistemas de informacin de apoyo.

Modelos para la toma de decisiones.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra
condicionado por metas, caractersticas sicolgicas y marcos de referencia de quien
toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de forma que brinden un
verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para
manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente
modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores.

1. Individuales.

Modelo racional: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea
que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan
el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin
de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de
retribucin.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

Definir el problema.
Identificar los criterios de decisin.
Distribuir ponderaciones a los criterios.
Desarrollar las alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
91
2. Modelo de satisfaccin:

A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que
las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que
se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e
inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas.

3. Modelo de seleccin:

Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las
instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las polticas que
contienen varias mezclas en conflicto. La nica prueba de haber hecho una buena
eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella.

4. Modelo psicolgico:

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la
recopilacin y evaluacin de la informacin. Los pensadores sistemticos imponen un
orden en percepcin y evaluacin. Los intuitivos usan modelos y perspectiva mltiples
de evaluar informacin.

6.5.1.7 Tema 7: Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina cientfica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y
desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin
sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar
as el departamentalismo.
92
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto
comn de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca
de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad
de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional
se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo.

Objetivos del comportamiento organizacional

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. stos son los objetivos
del comportamiento organizacional:

El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las personas en
condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con
un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo hacen.
Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende,
los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.

Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad
de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se
caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado
momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte,
y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son
responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera
vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de
93
equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados
mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional
puede ayudarles a lograr dicho propsito.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se
usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible,
tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a
revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se
aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones,
como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios.
Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y
mejorar la administracin del comportamiento humano.

Enfoques del comportamiento organizacional

Enfoque de recursos humanos
Enfoque contingente
Enfoque orientado a resultados
Enfoque de sistemas

Modelos del comportamiento organizacional

Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los
sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al
modelo autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los
empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos
econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios.

Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.

Desventaja: no logra una motivacin efectiva.
94
Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados
para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima
que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.

La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es
ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado
sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las
actividades de la organizacin. (Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la
organizacin). Este modelo funciona mejor en pases ms ricos

Modelo colegiado: es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial
o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin del
concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en
laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente
es aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo.

Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin
de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los
colaboradores se suenan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al
trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un
equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situacin es la
responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo colegial en los colaboradores es la
autodisciplina.

Dado que se saben responsables de sus actos.

Modelo sistmico

95
Modelo autocrtico: Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para
exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por
derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que
hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser
persuadidos y presionados

6.5.1.8 Tema 8: Sensibilidad al trato del cliente

El cliente

El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes.
Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el
juego de los negocios.

Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero
impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el
servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no
existen compradores.

El mercado ya no se asemeja en nada al de los aos pasados, que era tan previsible y
entendible. La preocupacin era producir ms y mejor, porque haba suficiente
demanda para atender.

Hoy la situacin ha cambiado en forma dramtica. La presin de la oferta de bienes y
servicios y la saturacin de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y
tamaos a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos "clientes
escurridizos" que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas.

El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan bien a los clientes,
que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder
satisfacerlo.
96
Sera ocioso tratar de encontrar una descripcin amplia y precisa del concepto "cliente".
Pero podemos elaborar un listado enumerando los aspectos esenciales que pueden
caracterizar ese concepto

El trato con el cliente

El cliente discutidor: Son agresivos por naturaleza y seguramente no estarn de
acuerdo o discutan cada cosa que digamos. No hay que caer en la trampa. Algunos
consejos que sirven de ayuda para tratar este tipo de clientes:

Solicitarle su opinin.
Hablar suavemente pero firme.
Concentrar la conversacin en los puntos en que se est de acuerdo.
Contar hasta diez o ms.

El cliente enojado: Cuando se trata este tipo de clientes no hay que negar su enojo y
decirle, "No hay motivo para enojarse". Esto lo enojar ms. Algunas formas de
manejar la situacin son:

Ver ms all del enojo
No ponerse a la defensiva
No involucrarse en las emociones
No provocar situaciones ms irritantes
Calmar el enojo
No hay que prometer lo que no se puede cumplir
Analizar a fondo el problema
Hay que ser solidario
Negociar una solucin


97
El cliente conversador: Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo.
Adems de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida. No hay que tratar
de sacrselo de encima de un plumazo, se debe demostrar inters y tener un poco de
paciencia, ya que el motivo real de su comportamiento es que se encuentran solas.

El cliente ofensivo: El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos
ofensivos es volverse "irnico" o "ponerlos en vereda". NO LO HAGA!. Lo mejor es ser
amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloca y hacer bajar el nivel de
confrontacin.

El cliente infeliz: Entran en un negocio y hacen esta afirmacin: "Estoy seguro que no
tienen lo que busco". Estas personas no necesariamente tienen un problema con
nosotros o con la empresa, su conflicto es con la vida en general. No hay que intentar
cambiarlos, se debe procurar de mejorar la situacin, mostrarse amable y comprensivo,
tratando de colaborar y satisfacer lo que estn buscando.

El que siempre se queja: No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios
son caros, etc. etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Se debe intentar
separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue
encarrilar la solucin teniendo en cuenta el tema principal.

El cliente exigente: Es el que interrumpe y pide atencin inmediata. Esta reaccin nace
de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener ms control. Hay
que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus demandas.

El cliente coqueteador: Las insinuaciones, comentarios en doble sentido con
implicancias sexuales, pueden provenir tanto de hombres como de mujeres. Se debe
mantener una actitud calma, ubicada y de tipo profesional en todo momento. Ayudarles
a encontrar lo que buscan y as se van lo ms rpido posible.
98
El que no habla y el indeciso: Hay que tener paciencia, ayudarlos, no hacerles
preguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Sugerirles alternativas y
colaborar en la decisin.

6.5.1.9 Tema 9: Calidad en el servicio

1. Cultura de servicio. El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios
en la actualidad. Prcticamente en todos los sectores de la economa se considera el
servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por
supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.

La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en
el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de ayudar a otra persona
en la solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad. El personal en
todos los niveles y reas de debe ser consciente de que el xito de las relaciones entre
la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que
observen en la atencin de las demandas de las personas que son o representan al
cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la
construccin y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las
acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son
complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando
actuamos a favor de otro, sea nuestro compaero de trabajo o alguien que es nuestro
cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espritu de colaboracin es
imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los das.

2. Definicin de calidad en el servicio. Satisfacer, de conformidad con los
requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos
contrat. La calidad se logra a travs de todo el proceso de compra, operacin y
evaluacin de los servicios que entregamos. El grado de satisfaccin que experimenta
el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes
niveles y alcances.
99
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a
los clientes cuando una situacin imprevista exija nuestra intervencin para rebasar sus
expectativas.

3. Sensibilidad de los clientes a la calidad. Los compradores o consumidores de
algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible
influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en
los mismos. Esto se puede lograr mediante la interaccin consistente con el cliente para
desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier
problemtica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por
los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y
el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestin de la
calidad.

4. Parmetros de medicin de calidad de los se servicios. Si partimos del aforismo "solo
se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisin
los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al
mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas reas de la empresa y una
estrecha comunicacin con los clientes a fin de especificar con claridad las variables
que se medirn, frecuencia, acciones consecuentes y observaciones al respecto.

5. Sistema de evaluacin de la calidad de los servicios Lgicamente, se requiere
continuar con el la evaluacin sistemtica de los servicios. Este sistema puede ser un
diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente
los resultados y el nivel de satisfaccin acerca de los servicios.

6. Diferenciacin ante el cliente mediante la calidad Como ya se coment en el inciso
anterior, un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador
de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los
cuales deben distinguirse por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema
que soporta esos ndices de desempeo que se informan con puntualidad, validez y
100
pertinencia a los clientes. Adems se destacarn los beneficios de esta diferenciacin:
Objetividad, control exhaustivo, mximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad
operativa.

7. Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad. Los servicios
ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el
negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integracin y direccin del
personal para obtener los niveles de calidad ya sealados, reiteradamente, en los
puntos anteriores. El rea responsable de la administracin de factor humano jugar un
papel central en las estrategias competitivas que se diseen, ya que aportar sus
procesos para atraer y retener talento en la organizacin. La profesionalizacin de:
planes de factor humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, orientacin,
capacitacin y desarrollo, remuneraciones, comunicacin interna, higiene y seguridad y
las relaciones laborales contribuir significativamente en la construccin de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad,
su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

8. Diseo de las estrategias, sistemas, polticas y procedimientos de calidad. Estrategia
de servicio: Definicin del valor que se desea para los clientes. El valor como el
principal motivador de la decisin de compra y por lo tanto como la posicin competitiva
que se sustentar en el mercado.

Sistemas: Diseo de los sistema de operacin, tanto de la lnea frontal de atencin a los
clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.

Polticas y procedimientos: Consolidar las polticas y los procedimientos de las distintas
reas de la empresa, enfocadas a reforzar las prcticas de calidad del servicio. Este
punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano
control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.

101
9. Gestin de la calidad del servicio. Se requiere de un sistema que gestione la calidad
de los servicios. Aqu es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los
momentos de verdad y conocer los niveles de desempeo en cada punto de contacto
con el cliente.

La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente sobre la
satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En
los casos de deficiencias en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la
confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrn debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la direccin general para evitar cualquier suspicacia del cliente.

Esto inspirar confianza en los clientes y servir de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.














102
Contenido Responsable Evaluacin


E
n
e
r
o

Teora de las necesidades.
Deteccin de necesidades del empleado.
Incentivos, un medio para despertar la
motivacin.
Identificacin de los factores motivantes.
Motivacin y motivadores.
Eber Manrique
Zrate Lpez
Boleta de
opinin
personal
Fase De Ejecucin
Tema Contenido Responsable Evaluacin
F
e
b
r
e
r
o

Desarrollo
Personal
Componentes del ser humano.
Carcter, Inteligencia y voluntad.
Actitudes, valores, capacidades.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Boleta de
opinin
personal
M
a
r
z
o

Autoestima
clave del xito
personal
Auto estima alta y baja.
Desarrollo de la autoestima.
Reconstruccin de la auto-
estima.
La autoestima en las relaciones
interpersonales.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Exposicin de
opiniones a
travs de
papelgrafos
y boletas de
opinin.
A
b
r
i
l

Desarrollo de
la
Comunicacin
Interpersonal
Proceso de comunicacin.
Barreras de la comunicacin.
Canales de comunicacin.
Funcin de la lnea jerrquica.
Medios de comunicacin.
Comunicacin con jefes y
subordinados.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Exposiciones
grupales e
individuales.
Socio dramas
103
M
a
y
o

Manejo de
Conflictos
Discusin sobre el conflicto y
como afecta un grupo de trabajo.
Causas comunes de conflicto.
Dialogo como opcin.
Aspectos interpersonales del
conflicto.
Formas efectivas para manejar
conflictos.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Jorge Ariel
Daz (Director
Centro de
Salud)
Boleta de
opinin y
exposiciones
grupales
J
u
n
i
o

Como
desarrollar el
trabajo en
Equipo

Condiciones necesarias para
Realizar trabajo en equipo.
Comprensin e identificacin con
los objetivos de la organizacin.
Habilidades para el trabajo en
equipo.
Liderazgo.
Cmo desarrollar el trabajo en
equipos.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Socio dramas,
exposiciones
grupales y
ensayo de
trabajo en
equipo
(experiencia
vivencial)
J
u
l
i
o

Como tomar
decisiones
Importantes
Importancia de la decisin.
Capacidad y firmeza de la
decisin.
Decisiones que se analizan.
Aspecto racional de la decisin.
Proceso de la Decisin.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Boleta de
opinin
A
g
o
s
t
o
Comporta
miento
Organizacional
Determinantes de la conducta de
la empresa
Procesos bsicos del
comportamiento. (Percepcin,
Memoria, imaginacin,
aprendizaje y motivacin.
La personalidad dentro del
comportamiento organizacional.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Exposicin
grupal y
boleta de
opinin.
104
S
e
p
t
i
e
m
b
r
e

Sensibilidad
al trato del
cliente
Aspectos que afectan la relacin
con el cliente.
Motivacin hacia el servicio.
Como comunicarse con el
cliente.
Cmo detectar las necesidades
del cliente.
Actitud de servicio dentro del
comportamiento organizacional.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Socio drama y
boleta de
opinin.
O
c
t
u
b
r
e

Calidad en el
Servicio
Visin y compromiso.
Visin de servicio de calidad.
Caractersticas de
organizaciones eficaces.
Cmo medir el servicio.
Expectativas del cliente
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Exposicin
grupal con
papelgrafos
y boleta de
opinin.
N
o
v
i
e
m
b
r
e

Innovacin
Organizacional
Cultura Organizacional.
Funciones de la cultura en la
organizacin.
Actividades y procesos que
fomentan la cultura
organizacional.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Exposicin
grupal y
boleta de
opinin.
D
i
c
i
e
m
b
r
e

Incentivos no
financieros
Higiene.
Seguridad.
Clima de trabajo.
Relacin jefe-empleado.
Condiciones de trabajo.
Incentivos no financieros
Asensos.
Reconocimiento por escrito.
Reconocimiento verbal.
Prestaciones.
Eber
Manrique
Zrate Lpez
Boleta de
opinin.
105
Fase de cierre:

Evaluacin del Desempeo.

En dicha fase, se presenta un modelo de evaluacin del desempeo que consta de
siete factores, los cuales se evaluarn en cada uno de los empleados, de las empresas
pblicas y privadas que lo consideren conveniente. Los factores se describen a
continuacin:

Factores Definicin
1.- Calidad y
cantidad del trabajo
Considera la exactitud, medicin, clculo y el cuidado respecto
de sus tareas.
2.- Conocimiento
del cargo
Considera la aplicacin y el conocimiento del puesto obtenido por
medio de la experiencia, educacin general, capacitacin
especializada y otros.
3.- Responsabilidad Considera como el colaborador se dedica al trabajo y realiza el
mismo siempre dentro de las normas establecidas.
4.- Iniciativa Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo
nuevas ideas o mtodos.
5.- Cooperacin Considera el entusiasmo y la disposicin por cooperar con sus
compaeros, sus subordinados y sus superiores en el
desempeo de su trabajo.
6.- Comunicacin Considera la capacidad de trabajar en armona y la facilidad en
las relaciones con sus jefes y sus compaeros de trabajo
7.- Motivacin Considera el impulso interno que experimenta el empleado para
el desarrollo de su trabajo.

Cada uno de los factores sern evaluados por algunos tems, por lo que se presenta a
continuacin la clasificacin de los mismos, pudindose adaptar y modificar segn
necesidad.

106
Factores Definicin
1.- Calidad y
cantidad del
trabajo
1. Se siente bien con la cantidad de trabajo que realiza.
2. Es organizado en la realizacin de sus tareas.
3. Utiliza adecuadamente los recursos de la empresa.
4. Presta un buen servicio al cliente interno y externo.
5. Cumple con calidad las funciones de su puesto.
6. Es creativo en la ejecucin de sus tareas.
2.- Conocimiento
del Cargo
7. Aplica sus conocimientos en el desarrollo de las tareas.
8. Ha sido capacitado en el puesto que desempea.
3.-Responsabilidad 9. Es respetuoso con el trato con sus compaeros y jefes.
10. Realiza su trabajo tomando en cuenta normas establecidas.
11. Mantiene aseado el lugar de su trabajo.
12. Participa en el logro de los objetivos de la empresa.
13. Justifica sus ausencias al trabajo.
14. Es puntual en su ingreso a la empresa.
4.- Iniciativa 15. Contribuye con la empresa dando a conocer sus ideas.
16. Se interesa por ampliar sus conocimientos.
17. Muestra inters en la realizacin de sus tareas.
5.- Cooperacin 18. Coopera con sus compaeros en la realizacin de sus tareas.
19. Es colaborador con sus superiores.
6.- Comunicacin 20. Establece relaciones interpersonales con facilidad.
21. Es honesto con sus compaeros y superiores.
7.- Motivacin 22. Trabaja con armona.
23. Se encuentra motivado el colaborador en la realizacin de
sus tareas.
24. Le gusta al colaborador el trabajo que realiza.
25. El puesto que desempea, llena las expectativas del
colaborador.



107

Modelo de Evaluacin del Desempeo


Evaluacin del Desempeo:_______________________________________________
Departamento: _________________________________________________________
Responsable: __________________________________________________________
Fecha de Aplicacin: ____________________________________________________





Cuadro de puntaje

Cuadro de items
0 a
3
3.1 a
6
6.1 a
8
8.1 a
10
1 Se siente bien con la cantidad de trabajo que realiza
2 Es organizado en la realizacin de sus tareas.
3 Utiliza adecuadamente los recursos de la empresa.
4 Presta un buen servicio al cliente interno y externo.
5 Cumple con calidad las funciones de su puesto.
6 Es creativo en la ejecucin de sus tareas.
7 Aplica sus conocimientos en el desarrollo de las tareas.
8 Ha sido capacitado en el puesto que desempea
9 Es respetuoso en el trato con sus compaeros y jefes,
10 Realiza su trabajo tomando en cuenta normas establecidas.
11 Mantiene aseado su lugar de trabajo.
12 Participa en el logro de objetivos de la empresa.
13 Justifica sus ausencias al trabajo.
14 Es puntual en su ingreso a la empresa.
15 Contribuye con la empresa dando a conocer sus ideas.
8.1 a 10 Puntos = EXCELENTE
6.1 a 8 Puntos = BUENO
3.1 a 6 Puntos = REGULAR
0 a 3 Puntos = INACEPTABLE

108
16 Se interesa por ampliar sus conocimientos.
17 Muestra inters en la realizacin de sus tareas.
18
Coopera con sus compaeros en la realizacin de sus
tareas.

19 Es colaborador con sus superiores.
20 Establece relaciones interpersonales con facilidad.
21 Es honesto con sus compaeros y superiores.
22 Trabajo con armona.
23 Se encuentra motivado en la realizacin de sus tareas.
24 Le gusta el trabajo que realiza.
25 El puesto que desempea llena las expectativas de ahora.


Observaciones:
1.
2.
3.
4.












Licenciatura en Psicologa
Eber Manrique Zrate Lpez
Asesor. Lic. Carlos Dionisio
Ovalle

109
Para interpretar la evaluacin del desempeo propuesta, podrn emplearse los
siguientes parmetros:

Puntos Evaluacin Descripcin Parmetro
8.1 a 10 Desempeo
Sobresaliente.
Actitud excelente
hacia el puesto
Desempeo
eficiente y eficaz.
201 - 250

6.1 a 8 Desempeo
Adecuado.
Actitud adecuada
hacia el puesto.
151 200
3.1 a 6 Desempeo
Aceptable.
Actitud aceptable
hacia el puesto
pero puede
mejorarse.
76 - 150

0 a 3 Desempeo
Inaceptable.
Actitud
desconsiderada
ante el puesto, se
ve afectado el
desarrollo de la
organizacin
0 - 75


6.6 Evaluacin

La Propuesta planteada ser evaluada y auditada de manera global al final del mismo,
la propuesta contar con sus respectivas acciones y cronograma los cuales sern
diseados y ejecutados conjuntamente con los beneficiarios, desde donde se le
dar seguimiento a fin de monitorear los objetivos esperados de manera mensual.




110
VII. Conclusiones

1. En el caso de la mayora de empleados se confirm que inteligencia emocional, la
actitud y el clima laboral es una de las causas que contribuyen a la insatisfaccin
laboral, ello se refuerza cuando indican que para cualquier empleado el jefe puede
contribuir tanto a la satisfaccin como a la insatisfaccin laboral de acuerdo al trato
que brinde.

2. Para algunos de los empleados las condiciones fsicas de las instalaciones no son
del todo cmodas, sealan que tales podra mejorar, expresan que tal situacin
genera agentes estresantes en el trabajo por lo que el desempeo del empleado se
ve deteriorado.

3. Se detect que en un pequeo grupo de empleados existe falta de motivacin,
debido a que los jefes no les permiten emitir sus ideas y hacer sugerencias, situacin
que les produce incomodidad, haciendo que se deteriore el ambiente laboral.

4. El no tener acceso constantemente a la capacitacin es una causa de insatisfaccin
encontrada en algunos empleados. La capacitacin proporciona conocimientos,
desarrolla habilidades y modifica actitudes en el trabajador, permitindole desarrollar
su puesto, por lo que en caso de que no se reciba el empleado tiende a
desactualizarse por un lado y por el otro sus actitudes no se pueden modificar.

5. El clima analizado se muestra con aspectos que hay que mejorar, entre ellos
aspectos de; apoyo, valores, actitud y cooperacin, recompensa, y comunicacin;
utilizando como herramienta principal las relaciones interpersonales, pues estas
constituyen el mejor medio para contar con un ambiente organizacional ms
favorable.

6. Los resultados de esta investigacin demostraron que la incapacidad para dominar
las emociones, genera en las organizaciones conflictos que producen una prdida de
la moral laboral y una disminucin de la productividad en el personal.
111
VIII. Recomendaciones

1. Fortalecer la buena prctica de las relaciones interpersonales para que facilite el
impulso a la constitucin de un excelente ambiente laboral de las organizaciones
privadas y pblicas. Es importante elevar el nivel de las relaciones humanas en las
diferentes reas, as tener un mejor ambiente en la organizacin, y delegar cierta
autoridad a los empleados de tal manera que puedan contribuir al desarrollo efectivo
de sus labores y por ende al crecimiento empresarial, utilizando la supervisin no
como presin sino como medio para fortalecer el desarrollo laboral, as mismo
transformar a los administradores en facilitadores.

2. En la medida de lo posible brindar a cada uno de los empleados un espacio en el que
desarrolle sus labores de manera ms cmoda y efectiva, favoreciendo en gran parte
en el desempeo de sus labores dentro de la organizacin.

3. Transformar a los jefes de personal en facilitadores, en donde permitan al empleado
participar en la toma de decisiones, permitindoles de tal forma sentirse bien y por
ende motivados, reflejndose ello en el desarrollo de sus labores.

4. Se recomienda a las organizaciones pblicas y privadas en el plan operativo anual
que realizan peridicamente, elaborar un plan de capacitacin, en donde se brinde a
todos los empleados la oportunidad de ser tomados en cuenta en la proposicin de
temas de inters para fortalecer sus debilidades, pues ello contribuir a aumentar el
rendimiento y a fortalecer el clima organizacional dentro de la institucin.

5. Realizar diagnsticos peridicos en cuanto a la prctica y mejora de las relaciones
interpersonales entre compaeros, as como otras necesidades, que ayuden a
afianzar de mejor forma un ambiente laboral favorable. As como crear programas de
incentivos y reconocimiento de mritos. As mismo que los encargados de grupos
laborales, se acerquen ms a cada miembro del equipo, con la intencin de
profundizar en el conocimiento de la persona, en dificultades, necesidades,
112
satisfacciones, metas o anhelos, relacionados con el trabajo, en lo individual, y en lo
relativo a la atmsfera organizacional.

6. Es importante tener una comunicacin asertiva y fluida con cada trabajador, un
acercamiento, para conocer sus inquietudes, necesidades, su desarrollo y
crecimiento en el lugar de trabajo y de esta manera poder corregir a tiempo las
debilidades y con el tiempo lograr un mayor rendimiento por parte del mismo.
























113
IX. Referencias Bibliogrficas

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gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2010f/879/















118
X. Anexos

Presentacin de Graficas Obtenidas

Prueba CE

Estadstica de empleados de las empresas pblicas y privadas del municipio de
Momostenango, departamento de Totonicapn.

Resultados De Prueba CE

Inteligencia Emocional
Actitud

Zona De Rendimiento Ambiente Actual
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Presiones
Del
Trabajo
Optimo
100
10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Diestro
75
43 54 .54 .46 .055 .14 .68 .4 9.81 Si Si
Vulnerable
50
25 31 .31 .69 .051 .13 .44 .18 6.07 Si Si
Cautela
25
2 2 .02 .98 .01 .025 .045 .005 20 Si Si


Zona De Rendimiento Conocimiento (1)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Conciencia
Emocional
De Si Mismo
Optimo
100
15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Diestro
75
18 22 .22 .78 .046 .11 .33 .11 4.78 Si Si
Vulnerable
50
12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.75 Si Si
Cautela
25
35 44 .44 .66 .06 .15 .59 .29 7.33 Si Si




119
Zona De Rendimiento Conocimiento (2)
Aspecto Puntaje f % p q Ls Li Rc Signif. Fiable
Expresin
Emocional
Optimo
100
12 15 .15 .85 .039 .10 .25 .05 3.84 Si Si
Diestro
75
38 48 .48 .52 .055 .14 .62 .34 8.72 Si Si
Vulnerable
50
22 28 .28 .72 .050 .12 .4 .16 5.6 Si Si
Cautela
25
8 10 .01 .9 .01 .03 .13 .07 10 Si Si


Zona De Rendimiento Competencia (1)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Intencin
Optimo
100
12 15 .15 .85 .039 .10 .25 .05 3.84 Si Si
Diestro
75
45 56 .56 .44 .055 .14 .7 .42 10.18 Si Si
Vulnerable
50
15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Cautela
25
8 10 .01 .9 .01 .03 .13 .07 10 Si Si

Zona De Rendimiento Competencia (2)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Creatividad
Optimo
100
37 21 .21 .79 .04 .10 .31 .11 5.25 Si Si
Diestro
75
22 28 .28 .72 .050 .12 .4 .16 5.6 Si Si
Vulnerable
50
17 21 .21 .79 .04 .10 .31 .11 5.25 Si Si
Cautela
25
4 5 .05 .95 .04 .10 .15 .05 12.5 Si Si




120
Zona De Rendimiento Competencia (3)

Aspecto Puntaje f
%
p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Elasticidad
Optimo
100
10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Diestro
75
15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Vulnerable
50
45 56 .56 .44 .055 .14 .7 .42 10.18 Si Si
Cautela
25
10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si


Zona De Rendimiento Competencia (4)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Descontento
Constructivo
Optimo
100
2 2 .02 .98 .01 .025 .045 .005 20 Si Si
Diestro
75
60 75 .75 .25 .05 .12 .87 .63 15 Si Si
Vulnerable
50
15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Cautela
25
3 4 .03 .97 .01 .07 .1 .04 5.71 Si Si


Zona De Rendimiento Valores Y Creencias (1)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Compasion
Optimo
100
5 6 .06 .94 .026 .07 .13 .01 23.07 Si Si
Diestro
75
10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Vulnerable
50
50 62 .62 .38 .05 .12 .74 .5 12.4 Si Si
Cautela
25
15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si



121
Zona De Rendimiento Valores Y Creencias (2)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Radio De
Confianza
Optimo
100
17 21 .21 .79 .04 .10 .31 .11 5.25 Si Si
Diestro
75
31 39 .38 .62 .05 .12 .50 .26 7.8 Si Si
Vulnerable
50
30 38 .39 .61 .05 .12 .51 .27 7.6 Si Si
Cautela
25
2 2 .02 .98 .01 .025 .045 .005 20 Si Si


Zona De Rendimiento Valores Y Creencias (3)
Aspecto Puntaje f % p q
p
Ls Li Rc Signif. Fiable
Integridad
Optimo
100
5 6 .06 .94 .026 .07 .13 .01 23.07 Si Si
Diestro
75
20 25 .25 .75 .048 .12 .37 .13 5.20 Si Si
Vulnerable
50
30 38 .39 .61 .05 .12 .51 .27 7.6 Si Si
Cautela
25
25 31 .31 .69 .051 .13 .44 .18 6.07 Si Si

















122
13%
54%
31%
2%
AMBIENTE ACTUAL
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
PRESIONES DEL TRABAJO




























De acuerdo a la prueba CE en relacin a las emociones basadas en sucesos laborales
y personales revela que el 54% de las personas se encuentra en una situacin
moderada o diestra el cual se difiere que se localizan en un buen nivel de relaciones
interpersonales, el 31% dice que estas personas se encuentran en una situacin
vulnerable, el 13% expresa estar en un nivel ptimo en relacin a su estado emocional
dentro de la organizacin, mientras que el 2% nos indica que se encuentra en cautela
que demuestra estar en riesgo.



123
19%
22%
15%
44%
CONOCIMIENTO
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
CONCIENCIAEMOCIONAL DE SI MISMO




























La grfica demuestra que el 44% de las personas se ubica en cautela la cual se
encuentran en una zona de observacin ya que este aspecto nos indica perfiles
basados en la manera que los empleados piensan y sienten de s mismos dentro de la
organizacin, el 22% dice que los empleados en relacin a sus emociones y
sentimientos se manifiestan estables, el 19% de las personas expresa sentirse en un
estado ptimo y no siente amenaza alguna en relacin a su estancia dentro de la
organizacin, mientras que el 15% indica sentirse sensible ante cualquier situacin
dentro de la empresa.


124
15%
48%
28%
9%
CONOCIMIENTO
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
EXPRESIONEMOCIONAL






























De acuerdo al cuestionario aplicado sobre la manera de lo que sienten y piensan los
empleados en relacin a su expresin emocional actualmente dentro de la empresa
indica que el 48% se localiza en una situacin estable, el 28% claramente expresa estar
en una situacin donde siempre est a la expectativa de su entorno, el 15% manifiesta
sentirse muy bien emocionalmente, en tanto el 9% se halla en condiciones de alto
riesgo en relacin a sus emociones por que no se siente segura de s misma y siempre
est al tanto de lo que los dems piensen sobre ellos.

125






























Basado en los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado a los empleados en
relacin a su conducta o intencin dentro de la organizacin la cual indica que el 56%
de los empleados expres estar moderadamente bien en su comportamiento, el 19% se
ubica en situacin vulnerable el cual se siente bien aduciendo que no en todo, el 15%
manifest estar con una conducta optima a la hora de realizar cualquier actividad,
mientras que el 10% se siente frustrada al no realizar su trabajo como ellos esperan.


15%
56%
19%
10%
COMPETENCIA
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
INTENCION
126








De acuerdo a la investigacin y al resultado, indica que el 56% de los empleados se
sienten amenazados en relacin a su actitud o disposicin de efectuar su trabajo debido
a las tensiones generadas dentro de su empresa, el 19% manifiesta sentirse bien y no
encuentra ningn inconveniente, mientras que el 13% no se siente nada bien en la
prctica y disposicin de realizar su trabajo, y solo una mnima parte del 12% expresa
sentirse muy bien y no encuentra ningn obstculo en resolver cualquier situacin
personal o de trabajo dentro de la organizacin.

12%
19%
56%
13%
COMPETENCIA
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
ELASTICIDAD
127






En la investigacin efectuada en relacin a la expresin de la conducta en diferentes
estados dentro de la organizacin arroja que el 75% de los empleados se manifiesta
con confianza y personalidad a la hora de resolver cualquier obstculo dentro de la
empresa, el 19% se ubica en un rango de inseguridad, el 4% no se siente con confianza
y no se siente capaz de poder resolver cualquier situacin debido a su nivel de
autoestima baja por miedo a cometer algn error, mientras que solo un 2% dice sentir
autoconfianza y con la autonoma adecuada para resolver cualquier obstculo que
pueda generarse dentro de la empresa.


2%
75%
19%
4%
COMPETENCIA
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
ELASTICIDAD
128







De acuerdo al cuestionario aplicado de inteligencia emocional basado en los valores y
creencias de los empleados especficamente en el grado de compasin en relacin a la
actitud que se demuestra ante los compaeros indica que el 63% expresa ser
vulnerable y est siempre a la expectativa de los sentimientos de otras personas, el
19% demuestra estar en cautela lo cual dice que las personas no sienten confianza
hacia los dems, mientras el 12% manifiesta un nivel de confianza y conducta normal
ante los dems, y el 6% expres no tener ningn problema en expresar sus emociones
y sentimientos hacia sus compaeros de trabajo.


6%
12%
63%
19%
VALORES Y CREENCIAS
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
COMPASION
129



Presentacin De Estadstica

Encuesta Realizada Clima Laboral


No. ITEM f % p q
p
p Ls Li Rc Significat.
Fiabl
e

Siempre
54 68
0.3
8
0.6
8
0.0
5
0.1
3
0.8
1
0.5
5 13.08
Si Si
1
Casi
Siempre 26 32
0.3
2
0.6
8
0.0
5
0.1
3
0.4
5
0.1
9 6.15
Si Si

Casi
Nunca

Nunca



Siempre 40 50 .5 .50 .05 .14 .64 .36 10 Si Si
2
Casi
Siempre
33 41 .41 .59 .05 .13 .54 .28 8.2 Si Si

Casi
Nunca
7 9 .09 .91 .03 .08 .17 .01 30 Si Si

Nunca


Siempre 35 44
0.4
4
0.5
6
0.0
5
0.1
4
0.5
8
0.3 8 Si Si
3
Casi
Siempre
40 50
0.5
0
0.5
0
0.0
5
0.1
4
0.6
4
0.4 8.92 Si Si

Casi
Nunca
3 4
0.0
4
0.9
6
0.0
2
0.0
6
0.4
6
0.0
2
18.18 Si Si

Nunca 2 2
0.0
2
0.9
8
0.0
2
0.0
5
0.0
7
0.0
3
10 Si Si

Siempre 37 46 .46 .54 .05 .14 .6 .32 9.2 Si Si
4
Casi
Siempre
35 44 .44 .56 .05 .14 .58 .3 8.8 Si Si

Casi
Nunca
8 10 .01 .9 .01 .03 .04 .07 10 Si Si

Nunca

Siempre 23 29 .29 .71 .05 .13 .42 .16 5.8 Si Si
5
Casi
Siempre
32 40 .4 .6 .05 .14 .54 .26 8 Si Si

Casi
Nunca
20 25 .25 .75 .05 .12 .37 .13 5 Si Si
130
Nunca 5 6 .06 .94 .02 .07 .13 .01 30 Si Si
Siempre 41 51 .51 .49 .05 .14 .65 .37 10.2 Si Si
6
Casi
Siempre
20 25 .25 .75 .05 .12 .37 .13 5 Si Si


Casi
Nunca
5 6 .06 .94 .02 .07 .13 .01 30 Si Si
Nunca 14 18 .18 .82 .04 .10 .28 .08 4.5 Si Si
Siempre 28 35 .35 .65 .05 .14 .49 .21 7 Si Si
7
Casi
Siempre
32 40 .4 .6 .05 .14 .54 .26 8 Si Si

Casi
Nunca
8 10 0.1 .9 .01 .03 .13 .07 10 Si Si
Nunca 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.8 Si Si
No. ITEM f % p q
p
p Ls Li Rc Significat.
Fiabl
e
Siempre 27 34 .34 .66 .05 .12 .46 .22 6.8 Si Si
8
Casi
Siempre
25 31 .31 .69 .05 .12 .43 .19 6.2 Si Si

Casi
Nunca
28 35 .35 .65 .05 .14 .49 .21 7 Si Si
Nunca

Siempre 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.75 Si Si
9
Casi
Siempre
35 44 .44 .56 .05 .12 .56 .32 8.8 Si Si

Casi
Nunca
21 26 .26 .74 .05 .12 .38 .14 5.2 Si Si

Nunca 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.75 Si Si
Siempre 27 34 .34 .66 .05 .12 .46 .22 6.8 Si Si
10
Casi
Siempre
23 29 .29 .71 .05 .12 .41 .17 5.8 Si Si

Casi
Nunca
25 31 .31 .69 .05 .12 .43 .19 6.2 Si Si
Nunca 5 6 .06 .94 .02 .07 .13 .01 30 Si Si
Siempre 28 35 .35 .65 .05 .14 .49 .21 7 Si Si
11
Casi
Siempre
35 44 .44 .56 .05 .14 .58 .3 8.8 Si Si

Casi
Nunca
7 9 .09 .91 .03 .08 .17 .01 30 Si Si
Nunca 10 12 .12 .88 .04 .10 .22 .02 3 Si Si
131
Siempre 18 22 .22 .78 .04 .11 .33 .11 5.5 Si Si
12
Casi
Siempre
38 48 .48 .52 .05 .14 .62 .34 7.6 Si Si

Casi
Nunca
24 30 .30 .70 .05 .12 .42 .18 6 Si Si
Nunca

Si Si
Siempre 59 74 .74 .26 .05 .12 .86 .62 14.8 Si Si
13
Casi
Siempre
20 25 .25 .75 .05 .12 .37 .13 5 Si Si

Casi
Nunca
1 1 .01 .99 .01
.02
8
.03
8
.01
8
10 Si Si
Nunca

Siempre 65 81 .19 .81 .04 .11 .92 .07 20.25 Si Si
14
Casi
Siempre
15 19 .81 .19 .04 .11 .3 .08 4.75 Si Si

Casi
Nunca
Nunca

Siempre 35 44 .44 .56 .05 .14 .58 .3 8.8 Si Si
15
Casi
Siempre
25 31 .31 .69 .05 .12 .43 .19 6.2 Si Si

Casi
Nunca
15 19 .19 .81 .04 .11 .3 .08 4.75 Si Si
Nunca 5 6 .06 .94 .02 .05 .12 .01 30 Si Si












132




En la grfica nmero uno puede apreciarse que al aplicar la encuesta con la cual se
midi el clima laboral, indica que el 68% percibe que el ambiente de trabajo es ptimo
en todas las situaciones. Y el 32% indica que el ambiente de trabajo es positivo pero no
siempre es el adecuado, lo que representa que la mayora del personal maneja un buen
ambiente dentro de la organizacin.








133




Se puede notar en la grfica que el 50% de personas encuestadas se siente parte
importante dentro de la organizacin, mientras que un 41% indica sentirse importante
pero no en todas las situaciones, tambin el 9% explica que se siente importante
nicamente en algunas ocasiones, lo que conlleva a discernir que la mitad de las
personas encuestadas se siente parte importante dentro de su organizacin.






134




El 44% de los encuestados expresan que la satisfaccin y desempeo de sus
actividades dentro de la organizacin a la cual labora es positiva, mientras el 50% indica
que de acuerdo a su desempeo es positivo pero no el adecuado, y un 4% no siempre
se siente satisfecha con las actividades que realiza, por tanto solamente un 2% indica
no sentirse a gusto con el puesto ni con las actividades que realiza dentro de la
organizacin.






44%
50%
4%
2%
3. Me siento satisfecho con mi puesto de
trabajo y con las actividades que realizo
SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
135



La grfica nos indica que el 46% siente satisfaccin al realizar su trabajo porque el jefe
les permite dar a conocer sus ideas y sugerencias, mientras que el 44% indica que
solamente en algunas ocasiones se les toma en cuenta para la realizacin de sus
actividades dentro de la organizacin, mientras que solo un 10% indica que no se les
toma en consideracin sus ideas. La mayor parte de personas sometidas al estudio
consideran que dentro de la empresa en la cual prestan sus servicios, los gerentes,
subgerentes y asesores son los que principalmente dan a conocer ideas y sugerencias
para el mejoramiento de la misma. Sin embargo las personas de rangos ms bajos
como lo son secretarias, receptores, y conserjes consideran que su opinin rara vez
puede contar, pues lo fundamental es la que el jefe piensa y no los dems,
provocando un deterioro en el empleado, afectndole su desempeo


136






El 29% de las personas encuestadas en su mayora administradores y gerentes s
conoce la misin, visin y las normas de la organizacin debido al cargo que
desempean, por lo que el 40% generalmente operarios y receptores no lo conocen en
su totalidad, solamente lo que les interesa; mientras un 25% solamente conoce parte de
las normas de la organizacin de acuerdo a las tareas que realiza y no muestra ningn
inters en informarse y solo un 6% no posee ninguna informacin.




137



El 51% de la mayora de los empleados estima que la comunicacin del jefe ejerce
influencia en ellos pero no en todo. As tambin, el 25% indic que el trato del
supervisor hacia ellos es bueno pero no siempre es el adecuado. El 6% expres que la
comunicacin entre sus jefes no es muy buena o no influye en su desempeo y el
18% expreso que no existe comunicacin con sus subalternos.






138




De acuerdo a la informacin obtenida a travs de las encuestas, indica que el 35% de
las personas expresan su mayor satisfaccin en las buenas relaciones que existe entre
ellos, mientras tanto el 40% expres que s es buena la confianza y la relacin entre
compaeros pero no la adecuada y el 10% indica que la cooperacin dentro del trabajo
es ocasionalmente bueno y en pocas ocasiones es positivo, en tanto el 15% manifest
que la cooperacin y confianza entre ellos es negativa.



139



Se puede observar en la grfica que el 34% de personas considera su lugar de trabajo
adecuado de acuerdo a las actividades que realiza dentro de la organizacin, el 31%
indica que se siente bien en su lugar de trabajo pero manifiesta que no es el adecuado,
mientras tanto el 35% expreso que el lugar de trabajo no es el adecuado para el buen
desenvolvimiento de sus tareas diarias.




140



Se ve claramente que el 15% de las personas indican que la empresa si da
mantenimiento adecuado a las instalaciones del edificio, mientras el 44% expreso que
s se le da mantenimiento a las instalaciones pero no existe un plan de remodelacin
que beneficiara a la empresa para brindar un mejor servicio. El 26% de las personas
indica que el mantenimiento no es el adecuado para la organizacin y que puede ser
mejorada, y el 15% indica un desacuerdo en cuanto al sistema de mantenimiento de las
instalaciones; mientras tanto el otro 15% indica que las empresas no dan
mantenimiento ni remodelacin al edificio ya que la mayora de ellas no cuenta con
edificios propios, sino que son municipales y por eso no existe ningn inters por
hacerlo.

141






















De acuerdo a las empresas encuestadas principalmente las privadas, expresaron que
el 33% del equipo que poseen para realizar su trabajo diario es el adecuado y que est
en constante actualizacin. El 28% explica que el equipo que tiene actualmente s
funciona, pero el trabajo se realizara de mejor manera s los actualizaran
constantemente; mientras el 30% indic que el equipo que posee no es el adecuado
para realizar sus tareas y el 9% manifest un total desacuerdo al expresar que el equipo
que posee est daado y no existe inters alguno de mejorarlo y que esto provoca una
mala realizacin de sus tareas.

142





De acuerdo a la investigacin el 35% de los empleados expresa estar de acuerdo con
las instalaciones especficamente en las reas de aseo personal y llenan las
condiciones adecuadas para el trabajo. El 44% indica que s son adecuadas pero
requieren de mayor mantenimiento; mientras tanto el 9% no se siente satisfecha y
piensa que deben ser mejoradas, y el 12% muestra desacuerdo e indica que los
servicios estn destruidos y que debe mejorarse para evitar enfermedades
posteriormente.

143



El rea de trabajo propicia un ambiente sano y saludable por lo tanto en la respuestas
obtenidas en esta pregunta indica claramente que un 22 % consider que las
instalaciones estn en buen estado especficamente en lo que a ventilacin se refiere,
mientras que un 48 % cree que casi siempre se siente satisfecho con su rea de trabajo
y el otro 30 % expreso su inconformidad.





144
Gua de Calificacin


La evaluacin del Clima Laboral tiene como principales objetivos:


Detectar las reas a mejorar en las instalaciones y puestos de trabajo

Mejorar las relaciones interpersonales

Determinar las condiciones en que los colaboradores desempean sus funciones

Establecer mejoras en los canales de comunicacin

Se aplic a: Puestos a nivel operativo


La escala de calificacin es la siguiente:

Factores Rangos
Siempre: el ambiente de trabajo es
ptimo en todas las situaciones.

76-100

Casi siempre: el ambiente de trabajo
es positivo, pero no siempre es el
adecuado.

51-75

Casi nunca: el ambiente de trabajo es
ocasionalmente bueno y en pocas
ocasiones es positivo.

26-50

Nunca: el ambiente de trabajo es
totalmente negativo en cualquier
situacin.

0-25