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ELABORAO E
ANLISE DE
PROJETOS
Plano de Aula
Itens a serem tratados na disciplina
1 O que Projeto - Provocaes
2 Caracterizao de um projeto
3 Processos e reas do gerenciamento de projeto
4 Anlise de viabilidade do projeto
5 O papel do gerente de projeto
Bibliografia
Bibliografia Bsica
CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos.
So Paulo: Atlas, 2005
DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. 2a
edio. So Paulo: Atlas, 2002.
Bibliografia Complementar
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prtica:casos brasileiros. So Paulo:
Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. 2a
edio. So Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. Csar. Gesto de projetos. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2003
Resumos de aulas disponibilizados no site www.novosolhos.com.br (Prof. Wanderley R. Monteiro)
W. Shakespeare
"Quando o mar est
calmo, qualquer barco
navega bem."
As ondas Estratgicas das Mudanas
Tempo
Padro de
Vida
Sociedade da
Informao
1960-2000
Sociedade Industrial Capital
200 anos
Sociedade Agrcola Terra
5000 anos
1750-1850
Sociedade de Servios
7
Provocaes
Fatos sobre projetos:
95% no so concludos nos prazos acordados
Em mdia ultrapassam 114% o oramento
inicialmente previsto
+ de 50% dos projetos mudou de escopo no
decorrer da implantao
8
Provocaes
Inteligncia
competitiva
Competncias
Cliente
Resultado
9
Definio
Projeto um empreendimento nico, no
repetitivo, com incio e fim definidos, para
atingir objetivos claros e definidos. O projeto
realizado por pessoas, atravs de uma
seqncia de atividades, dentro de
parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos e qualidade
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Definio
Exemplos
Construo de um edifcio.
Implantao de uma nova fbrica.
Informatizao de uma organizao.
Implantao de um sistema de gesto da
qualidade.
Implantao de um plano de marketing.
Lanamento de um novo produto ou servio.
Qualificao e treinamento de pessoal.
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Caractersticas
Empreendimento nico.
Um projeto nico porque nunca foi realizado
anteriormente pela organizao. Nesse
sentido, o projeto difere dos processos de
rotina que so realizados repetidas vezes ao
longo do tempo.
Exemplo: fabricao de navios.
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Caractersticas
Temporrio.
Um projeto tem incio e fim definidos. Em geral,
os recursos (pessoas e equipamentos) so
definidos e mobilizados no incio do projeto e
desmobilizados no final do projeto.
Os processos de rotina, ao contrrio, so
realizados repetidas vezes, indefinidamente, e
os recursos so mobilizados de forma
permanente.
13
Caractersticas
Objetivos claros e definidos.
Todo projeto tem objetivos e metas bem
definidos para serem atingidos.
O objetivo um resultado que se pretende
atingir, expresso de forma qualitativa.
A meta um desdobramento do objetivo,
expressa de forma quantitativa.
14
Caractersticas
Realizado por pessoas.
Projetos so empreendimentos
multidisciplinares, que necessitam de pessoas
com formao e capacitao distintas.
O sucesso de um projeto depende da qualidade
da contratao e do treinamento.
A participao de alguns profissionais exigida
por lei.
15
Caractersticas
Seqncia de atividades.
O projeto formado por diversas atividades
encadeadas de modo a garantir os objetivos
definidos.
O fim de cada atividade deve ser associado a
um marco para que a execuo do projeto
possa ser acompanhada e controlada.
16
Caractersticas
Parmetros pr-definidos.
Os parmetros de um projeto constituem as
restries que devem ser obedecidas e que,
portanto, definem limites para a execuo do
projeto e, em alguns casos, limitam os
objetivos do projeto.
Os principais parmetros de um projeto so:
tempo, custo, equipamentos e pessoal.
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Caractersticas
As caractersticas mencionadas procuram
diferenciar os projetos das atividades
rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos
necessrios para o gerenciamento de um
projeto, de modo a garantir o sucesso da
implantao.
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Caractersticas
No existe uma fronteira clara entre projeto e
atividade rotineira.
Um empreendimento pode ser considerado um
projeto ou uma atividade rotineira,
dependendo dos seus objetivos, de sua
complexidade e do grau de certeza ou
incerteza de seu sucesso.
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Necessidade da gesto de projeto
O gerenciamento de projetos necessrio em
qualquer empreendimento que estranho s
atividades usuais da organizao.
Por ser novidade, um projeto exige da
organizao um gerenciamento especfico,
distinto do gerenciamento rotineiro
20
Necessidade da gesto de projeto
Fatores
Tamanho do projeto: oramento e tempo.
Envolvimento de diversos departamentos.
Envolvimento de diversas organizaes.
Importncia do projeto: equipe dedicada.
Fracasso ou atraso do projeto afeta a
reputao e a imagem da organizao.
21
Necessidade da gesto de projeto
Fatores
Compartilhar recursos especializados.
Novidade do empreendimento.
Mudana do mercado: tecnologia ou produtos
alternativos.
Exemplo: mquina de escrever e mquina
fotogrfica.
22
Benefcios da gesto de projetos
Conhecer as necessidades reais dos clientes
do projeto.
Definir claramente os objetivos e as metas do
projeto.
Antecipar situaes desfavorveis e agir
preventivamente, a um custo menor.
Prever os gastos (oramento)
Disponibilizar os recursos necessrios antes
do incio das atividades.
23
Benefcios da gesto de projetos
Tornar efetiva a comunicao entre as
pessoas.
Controle efetivo da execuo do projeto em
todas as suas etapas.
Agilizar as decises atravs de um sistema de
informaes estruturado.
Documentar as etapas do projeto, para
permitir uma anlise crtica da realizao
projeto.
24
Sucesso de um projeto
Um projeto considerado bem sucedido
quando realizado de acordo com o
planejado.
Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os
objetivos e as metas previstos, nos prazos
estabelecidos e com os recursos planejados.
25
Sucesso de um projeto
Exemplo:
Demanda do novo produto acima do esperado.
Conseqncias da demanda adicional
Capacidade produtiva insuficiente.
Falta de matria-prima.
Clientes insatisfeitos.
No atendimento dos prazos de entrega.
Organizao dependente de um nico produto.
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Sucesso de um projeto
muito difcil definir o sucesso de um projeto,
na medida em que algumas metas so
atingidas e outras, no.
27
Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:
A qualidade e o desempenho planejados
foram atingidos.
O projeto foi concludo no tempo previsto.
O projeto foi realizado de acordo com o
oramento previsto.
Os materiais foram adquiridos nas
quantidades planejadas, sem desperdcios.
28
Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:
Os equipamentos foram utilizados de modo
eficiente.
As pessoas trabalharam de forma produtiva,
sem horas-extras.
O projeto foi realizado sem interrupo e no
prejudicou as atividade normais da
organizao.
29
Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:
O projeto no sofreu grandes alteraes de
escopo.
O contratante aceitou o projeto, sem
ressalvas.
O projeto no agrediu a cultura da
organizao.
30
Estmulos ao sucesso de um projeto
Estmulos da organizao:
Escolher um gerente de projeto com
capacidade de estimular um bom
relacionamento entre as pessoas da equipe e
com capacidade de exercer a autoridade que
lhe foi atribuda.
Escolher corretamente os lderes da equipe
de projeto.
31
Estmulos ao sucesso de um projeto
Estmulos da organizao:
Definir claramente a estrutura de autoridade.
Desenvolver o senso de comprometimento
em toda a equipe.
Manter uma relao de respeito e
cordialidade com o contratante do projeto, os
fornecedores e demais pessoas envolvidas.
32
Estmulos ao sucesso de um projeto
Estmulos da organizao:
Identificar os processos mais importantes,
que precisam de melhorias.
Implantar mtodos para fazer estimativas
realistas de custos, prazos e qualidade.
Implantar um sistema de controle efetivo.
Evitar um nmero excessivo de relatrios.
33
Estmulos ao sucesso de um projeto
Estmulos da organizao:
Desenvolver e estimular linhas de
comunicao informal.
No pressionar excessivamente a equipe de
trabalho nos momentos mais crticos.
Evitar o pessimismo ou o otimismo
exagerado.
34
Estmulos ao sucesso de um projeto
Estmulos da organizao:
Evitar a substituio freqente do gerente do
projeto durante o desenvolvimento.
35
Causas do fracasso de um projeto
Origem externa organizao:
Mudanas tecnolgicas.
Crise econmica.
Alterao da legislao, com novas
exigncias.
Alterao da tributao.
Ao da concorrncia.
36
Causas do fracasso de um projeto
Falhas gerenciais:
Objetivos e metas mal estabelecidos ou no
compreendidos pela equipe.
A complexidade do projeto subestimada.
Muitas atividades e pouco tempo para
execut-las.
Oramento mal elaborado.
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Causas do fracasso de um projeto
Falhas gerenciais:
Planejamento baseado em informaes
insuficientes ou erradas.
Controle inadequado, sem marcos de
finalizao em cada etapa do projeto.
No manter as modificaes sobre controle,
principalmente as modificaes de escopo.
Incapacidade em resolver conflitos.
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Anatomia de um projeto
Produto do projeto :
Resultado final; o resultado que o projeto se prope a
realizar.
o que ter sido produzido pelo projeto ao seu trmino
Obs: A descrio do produto do projeto contm menos
detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme
avana o projeto e as caractersticas do produto vo
sendoprogressivamente elaboradas
39
Escopo
o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser
realizadas para atingir o resultado final do projeto
Define limites de atuao
Obs.: A definio do escopo desenvolve e confirma o
entendimento comum do projeto entre os envolvidos
e base documentada para futuras decises em
projeto
40
Produtos intermedirios marcos
Produtos intermedirios so resultados mensurveis,
tangveis e verificveis, que precisam ser produzidos
para ser concludo o projeto.
Normalmente um produto intermedirio est sujeito
a aprovao.
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Envolvidos
Stakeholders
Gerente de projeto
Concorrentes
Fornecedores
Agencias de financiamento
Orgos do governo
Grupos de consumidores
Comunidades locais
Acionistas
Proprietrios
Cliente
Gerentes funcionais
Consultores
Colaboradores
42
Restries
Fatores que limitam as opes na gesto do
projeto.
Obs.: importante identifica-las e confirma-las
continuamente ao longo do projeto, para verificar
modificaes e possveis omisses
Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e
materiais, alterao continua do plano de projeto
43
Premissas
So hipteses adotadas como verdadeiras para efeito
de planejamento do projeto.
importante defini-las e registra-las para que
possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao
longo do projeto.
Premissas envolvem risco, na medida em que podem
vir a ser contestadas ao longo do projeto.
Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execuo, recursos
materiais definidos
44
Objetivos e metas
Objetivos: So resultados quantificaveis (atributo,
medida e valor) que servem para aferir o sucesso do
projeto
Meta: So avanos seguros no horizonte de
incertezas do projeto, associadas a quantidades
mensuraveis e a prazos definidos, geralmente
desafiadores
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projeto
a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas nas atividades do
projeto a fim de atender aos requisitos do
projeto
Gerenciamento de projetos
Modelo de gerenciamento
O PMI - Project Management Institute,
Guia PMOK
Project Management Body of Knowledge.
Ciclo de vida do projeto
Fases do projeto
O projeto dividido em fases para permitir o
desenvolvimento e o gerenciamento do projeto.
Fase um grupo de atividades relacionadas de
forma lgica, que geralmente terminam em um
ou mais resultados.
As fases so definidas de acordo com as
caractersticas especficas e as necessidades do
projeto.
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto
As fases do projeto constituem o ciclo de vida
do projeto.
O ciclo de vida define os trabalhos tcnicos a
serem realizados em cada fase, as pessoas e os
recursos envolvidos em cada fase e os resultados
esperados.
Processos
Processos
Processos consistem em uma srie de aes que
geram um produto.
Os processos podem ser classificados em duas
categorias: processos de gerenciamento de
projetos e processos voltados aos produtos.
Processos
Processos
Os processos voltados aos produtos especificam
e criam os produtos do projeto. Esses processos
so definidos pelo ciclo de vida do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos
organizam as atividades do projeto, para que
sejam concludas satisfatoriamente.
Processos
Processos
Guia PMOK

define 44 processos de
gerenciamento.
Cada processo trata de um assunto
especfico, mas est integrado com os
demais.
Os processo so organizados em cinco
grupos.
Processos da Gesto de Projetos
Processos de
Encerramento
Processos de
Iniciao
Fonte: PMBOK
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos da Gesto de Projetos
Os processos da gesto de projetos seguem dois
conceitos bsicos da administrao:
1. As 4 funes da administrao (Fayol):
planejar, organizar, liderar e controlar
2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming):
planejar, executar, verificar e agir
Grupos de processos
Processos de Iniciao
As necessidades do projeto so identificadas e
traduzidas em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto. Os objetivos do projeto
so definidos, assim como as melhores
estratgias so identificadas e selecionadas.
Grupos de processos
Processos de Planejamento
Esses processos refinam os objetivos do projeto
e definem o curso de ao para o
desenvolvimento.
Todas as fases e atividades so detalhadas e
organizadas, sendo definidos: cronograma,
seqncia das atividades, especificao dos
recursos, elaborao do oramento, etc.
O projeto deve ser suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades imprevistas.
Planejamento
Planejamento e definio de escopo
Definio das atividades
planejamento de recursos
Sequencia de atividades e estimativa de durao
Estimativa de custo
Planejamento da qualidade
Planejamento organizacional
Montagem da equipe
Planejamento da comunicao
Identificao, quantificao e avaliao dos riscos
Planejamento dos suprimentos
Grupos de processos
Processos de Execuo
Esses processos coordenam as pessoas e os
recursos necessrios para implantar o projeto, de
acordo com o plano elaborado nos processos de
planejamento.
Execuo
Execuo do plano de projeto
Distribuio da informao
Verificao do escopo
Garantia da qualidade
Administrao e desenvolvimento da equipe
Grupos de processos
Processos de Monitoramento e Controle
Esses processos tm o objetivo de monitorar e
controlar todas as atividades que so realizadas
nas fases de Planejamento e de Execuo.
O monitoramento mede a situao real do
projeto
O controle compara a situao real com a
situao prevista no planejamento e atua para
corrigir eventuais desvios.
Monitoramento e Controle
Anlise do desempenho
Controle das modificaes
Controle das modificaes do escopo
Controle da qualidade
Controle da programao
Controle do risco
Controle dos custos
Grupos de processos
Processos de Encerramento
Os resultados do projeto so avaliados pela
equipe de projetos ou por auditores externos, a
fim de obter a aceitao formal do projeto pelo
patrocinador e pelos demais interessados
Os documentos do projeto so encerrados e as
falhas ocorridas so analisadas para que erros
semelhantes sejam evitados em projetos futuros.
(Aprendizado)
Encerramento
Encerramento de Contrato
Encerramento de Projeto
reas do Conhecimento
reas de conhecimento
reas de conhecimento
O guia PMOK organiza os processos de
gerenciamento do projeto em nove reas de
conhecimento. Os processos de uma rea de
conhecimento tratam de um assunto
especfico
reas de conhecimento
Gerenciamento de Integrao
Processos de gerenciamento necessrios
para coordenar e integrar todos os
elementos do projeto.
reas de conhecimento
Gerenciamento de Escopo
Processos de gerenciamento requeridos
para assegurar que todo o trabalho
necessrio, e somente o trabalho
necessrio, seja executado com sucesso.
Escopo a soma de produtos servios e
resultados do projeto.
reas de conhecimento
Gerenciamento de Tempo
Processos de gerenciamento necessrios
para assegurar que o projeto ser
concludo no prazo previsto.
Gerenciamento de Custo
Processos de gerenciamento necessrios
para assegurar que o projeto ser
concludo de acordo com o oramento
previsto.
reas de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade
Processos de gerenciamento necessrios
para assegurar que os produtos ou os
servios do projeto estaro em
conformidade com os requisitos
solicitados pelo cliente ou pelo
contratante do projeto.
reas de conhecimento
Gerenciamento de Recursos Humanos
Processos de gerenciamento necessrios
para aproveitar de modo efetivo o
pessoal envolvido no projeto.
Gerenciamento das Comunicaes
Processos de gerenciamento necessrios
para assegurar que as informaes do
projeto sejam obtidas e divulgadas
adequadamente
reas de conhecimento
Gerenciamento de Riscos
Processos de gerenciamento necessrios
para identificar, analisar, responder,
monitorar e controlar os riscos do
projeto.
Gerenciamento de Aquisies
Processos de gerenciamento necessrios
para adquirir os materiais e os servios
requeridos o projeto.
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Gesto de Projetos
Integrao:
Desenvolvimento
do plano do
projeto
Custos:
Estimativa de
custo/oramento
do projeto
Comunicao:
Planejamento da
distribuio de
informao, analise
de desempenho
Escopo:
Inicializao, planejar o
que fazer, como fazer,
porque fazer e pra
quem
Qualidade:
Planejar a garantia e
controle da qualidade
Risco:
Identificao do risco,
quantificao e controle
Prazo:
Definio e
sequenciamento das
atividades
Pessoas:
Planejamento
organizacional,
montagem da equipe
Suprimentos:
Planejamento de
contrataes, adm de
contratos e
fornecedores
Estruturando o Projeto -
Documentao
Seqncia Tpica de Eventos
FASE
CONCEITUAL
FASE DE
PLANEJAMENTO
FASE DE
IMPLEMENTAO
FASE DE
CONCLUSO
Conceito Objetivos e
Plano Mestre
Monitoramento
e Controle da
Implementao
Entrega
Proposta
Inicial
Plano de
Atividade e de
Recursos
Anlise e
Reviso do Projeto
Avaliao e
Acompanha-
mento
Estudo de
Viabilidade e
Risco
Exame dos
Contratos de
Recursos
Aceitao
Na fase de planejamento deve-se elaborar tres documentos importantes:
Documento de Requisitos do Projeto (DRP) documento especfico
para levantamento e registro de um conjunto de informaes
importantes para as partes envolvidas
Work Breakdown Structure WBS (Estrutura Anltica de Projeto)
Matriz de Responsabilidades instrumento muito til na implantao
da diviso do trabalho e definio de responsveis
DRP e Matriz de Responsabilidades
Com referncia ao projeto definido na ltima aula, o grupo deve
responder s seguintes perguntas:
Qual o objetivo do projeto?
Quais so as metas (onde se quer chegar) com o projeto?
Por qu seria importante estud-lo?
Em quanto tempo ele pode ser desenvolvido?
Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura,
equipamentos, processos, etc.) so necessrios e quanto isso
custaria aproximadamente?
Documento de Requisitos do Projeto
Definio da WBS
Conceito: Work Breakdown Structure - WBS a decomposio
do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as
decompondo novamente at chegar a um nvel de detalhe
que combine com as necessidades de planejamento e
programao das aes (tarefas) a serem realizadas pela
equipe do projeto
uma estrutura hierrquica, com a indentificao das tarefas
por blocos cada vez menores
Grfico WBS
OBJETIVO DO PROJETO
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
SUB-ETAPA 2.1 SUB-ETAPA 2.2
SUB-ETAPA 2.3
TAREFA
2.2.1
TAREFA
2.2.2
TAREFA
2.2.3
TAREFA
2.2.4
O grupo de processos de execuo constitudo pelos
processos usados para dar continuidade ao trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de
cumprir os requisitos do mesmo.
Estes processos envolvem a coordenao das pessoas e
dos recursos, alm da integrao e da realizao das
atividades do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto.
Processos de Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Realizar a garantia do projeto
Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do
projeto
Distribuir informaes
Selecionar e contactar fornecedores
Processos de Execuo
Executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento
Orientar as diversas interfaces tcnicas e
organizacionais
Acompanhamento da situao atual do cumprimento
das tarefas definidas no planejamento
Gerenciar a Execuo
Aplicar as atividades de qualidade planejadas
Garantir que o projeto emprega todos os
processos necessrios para atender os
requisitos
Realizar a Garantia do Projeto
Mobilizar e Desenvolver a Equipe
Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto
Melhorar as competncias e a interao de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do p
Distribuir Informaes
Colocar as informaes disposio das
partes interessadas no projeto no momento
oportuno
Utilizar as ferramentas definidas no plano de
comunicao
Gerenciar os Fornecedores
Obter informaes, cotaes, licitaes,
ofertas ou propostas dos fornecedores
Revisar ofertas, escolher entre possveis
fornecedores e negociar contratos de
fornecimento
Matriz de Responsabilidades
Matriz de Responsabilidades o documento que
incorpora o conjunto de atividades a serem
realizadas e os respectivos responsveis por essa
atividade.
comum adotar a matriz de responsabilidades
para administrar a funo de cada participante
dentro do projeto ou seja o que cada participante
deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.
Matriz de Responsabilidades
Exemplo
Legenda:
GP = Gerente de projeto (especialista necessrio em funo da especialidade do
projeto).
GF = Gerente funcional (funo de execuo, geralmente preenchida por um
profissional de menos formao mas com experincia na especialidade do projeto)
AA = Alta Administrao (patrocinador do projeto)
X = So os responsveis pela tomada de deciso em cada atividade do projeto.
O = So os responsveis pela execuo
# = So os que sero consultados na execuo das tarefas do projeto
Em um projeto de engenharia, teramos os seguintes participantes:
Gerente de Projeto: um engenheiro
Gerente Funcional: um mestre de obras
Alta Administrao: o diretor da empresa
Atividades Agentes GP GF AA
Prazo das etapas do Projeto x #
Qualidade do Trabalho # x
Aprovar proposta antes do cliente # # x
Compra de equipamento at R$ x
Compra de equipamento acima de R$ # o x
Promoo dos tcnicos # x
Contratao dos tcnicos # x
Dispensa dos tcnicos # x
Alocao dos tcnicos # x
Subcontratao de servios x
Treinamento dos tcnicos xo
Contato com o cliente o
Elaborao do esboo da proposta o # #
Detalhamento da proposta o
Controle Oramentrio o
Manuteno equipamento/laboratrios o
Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas o
Elaborar relatrio de Atividade o
Elaborar relatrios gerais sobre o Projeto o o
Alocao de equipamentos aos Projetos # o

Matriz de Responsabilidades
Exemplo
Relao de Atividades e Precedncia
Relao de atividades e precedncia o documento
que estabelece:
a sequencia lgica das atividades
a programao de atividades simultneas
a correlao das atividades do projeto
a otimizao de tempo na execuo das atividades
Atividade Descrio Durao Atividades
Precedentes
01
Deciso de implantar um programa administrativo-financeiro
1 -
02
Definio das caractersticas do software (mdulos, relatrios, etc.)
2 -
03
Levantamento das opes disponveis
7 2
04
Escolha do programa pela diretoria
1 3
05
Aquisio e instalao do programa
2 4
06
Separao dos documentos de receita e despesa
7 1, 2 e 3
07
Definio das categorias de receita e despesa
1 4, 5 e 6
08
Parametrizao do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e
banco, categorias de receita e despesa, etc.)
3 4 e 5
09
Treinamento dos operadores
30 5, 7 e 8
10
Lanamento das despesas e receitas anteriores
15 6, 7 e 8
11
Lanamento das despesas e receitas atuais
5 6, 7 e 8
12
Fechamento do saldo de caixa e banco
2 8, 9, 10 e 11
13
Conferncia dos lanamentos realizados
5 8, 9, 10, 11 e 12
14
Configurao dos relatrios
5 9, 12 e 13
15
Impresso e conferncia dos relatrios
5 9, 12, 13 e 14
16
Concluso da implantao (relatrios)
2 15
Relao de Atividades e Precedncia
O cronograma uma tcnica de representao grfica
das atividades e os momentos em que estas devem
ocorrer.
O cronograma serve tambm para evidenciar a situao
real em relao s atividades que devem ser
desenvolvidas.
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou
matriz, cujas colunas representam a passagem do
tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser
realizado.
Cronograma
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela
ou matriz, cujas colunas representam a passagem do
tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser
realizado.
Existem vrios tipos de cronograma, desde o mais
simples at os mais detalhados. Um deles utilizado no
exemplo a seguir, o diagrama de GANTT.
Cronograma
ITEM ATIVIDADES MESES
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas
2 Discutir as opes e definir um problema a ser estudado
3 Levantar dados preliminares concernentes a restrio tripla
4 Elaborao do documento de requisitos do projeto (DRP)
5 Apresentao do DRP visando vender a idia ao patrocinador
6 Definio das atividades e elaborao do cronograma
7 Definio da WBS
8 Elaborao do planejamento de uso dos recursos
9 Elaborao da declarao do escopo do projeto
10 Deciso quanto execuo do projeto
11 Elaborao do planejamento de execuo do projeto
12 Elaborao do plano de monitoramento e controle (qualidade)
13 Elaborao das ferramentas de comunicao
14 Estruturao e digitao do projeto
15 Apresentao e entrega do projeto
Cronograma