Trab Col 1 Grupo 18 Gestion de Personal

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE
NEGOCIOS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

102012-18 Gestin de Personal
Gua de Actividades y Rbrica de evaluacin
Act N 6 Trabajo colaborativo 1

Presentado por:
YULIAN FERNANDO RENDON FRANCO COD: 9860021.
JOSE ORLANDO PEREZ ORTEGA COD. 9692429
OSCAR JULIAN HENAO COD

GILBERTO SILVA MUOS
Tutor

PEREIRA RISARALDA, CEAD EJE CAFETERO
18 de octubre de 2013.

CLUB SPA.
1. Investigacin sobre el modelo de competencias en diferentes sitios web y la bibliografa aportada en esta
gua.

Origen: nfasis en las conductas-clave para el desempeo excepcional
Es propio de un enfoque tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que deberan traducirse en
comportamientos esperados. Pero por medio de este enfoque slo podemos determinar en forma general un
conjunto de conocimientos y habilidades que, tericamente, deberan estar relacionados con un buen
desempeo futuro.

A diferencia de lo anterior, un enfoque conductual no se centra en relaciones genricamente vlidas entre
factores y comportamientos. Por el contrario, el foco es de carcter ms especfico y concreto, ya que las
condiciones en las que debe ser realizada cierta funcin pueden llegar a diferir bastante entre una
organizacin y otra. Por lo tanto, de poco sirve conocer por ejemplo las relaciones que tericamente existen
entre la capacidad intelectual y la solucin de problemas, cuando para poder resolver situaciones
problemticas en una organizacin en particular hay que lidiar tambin con consideraciones polticas,
administrativas y financieras especficas de ella, las que pueden condicionar fuertemente su efectividad.
Por otra parte, aunque resulta lgico por ejemplo mostrar cierto recelo de incorporar como jefe de produccin
en una empresa agroindustrial a un exitoso jefe de produccin de empresas metalmecnicas, aduciendo que
"no conoce el negocio"; es curioso constatar que no se utiliza un criterio similar cuando una empresa
"familiar" decide la incorporacin de un ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas transnacionales y
altamente "profesionalizadas". No es casual que dicho ejecutivo al poco tiempo se d cuenta que no puede
gestionar como estaba acostumbrado, perdiendo gran parte de su efectividad. Todo ello por no haberse
considerado los factores de "especificidad" caractersticos de la organizacin.
Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos comportamientos observados que
demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en una realidad organizacional especfica, y
determinar cules son los factores causales que explican la existencia de dichos comportamientos. De tal
forma, la generalidad y la aproximacin conceptual dan paso a la especificidad y la concentracin en las
buenas prcticas desde la realidad, lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si
existen tales factores se tendran que producir tales comportamientos (Lvy-Leboyer, 1997).
En otras palabras, es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y mercados, el
mejor predictor del desempeo, y por lo tanto, el mejor predictor de contribucin al negocio a nivel de las
personas (Araneda & Caldern, 2001).

Definicin de competencia.
Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas
conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen
un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se
observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo (Dalziel,
Cubeiro & Fernndez, 1996).

La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el
poder actuar (Le Boterf, 1996).

El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder
efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios
formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus
responsabilidades. Este componente es el que ms tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la
idoneidad de una persona para un puesto especfico y permite contextualizar el nfasis que hacen muchas
empresas en la capacitacin de su personal.

El querer actuar es otro componente fundamental de la competencia. Alude no slo al factor de motivacin de
logro intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo
decida efectivamente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que
tenga la accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de efectividad,
el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
El tercer componente de la competencia, quizs el ms olvidado en la mirada tradicional, es el poder actuar.
En muchas ocasiones la persona sabe cmo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen
para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto as como los medios y recursos de los que
disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

Dado que la identificacin de competencias debe ser especfica para la organizacin en particular, es necesario
identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos
"deseados" y probadamente exitosos y contributarios para la organizacin. Esto obliga a identificar personas
que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y tratar de
identificar qu caractersticas poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto (Spencer & Spencer,
1993).
Las tcnicas de determinacin de competencias son 5:
Entrevista de incidentes crticos.
Inventario de conductas exitosas.
Assessment de competencias.
Panel de expertos.
Focus group.
De stas, slo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde
esa base, conceptualizar competencias. La experiencia muestra que las tcnicas de panel de expertos y Focus
group normalmente invierten esta direccin, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente
no se asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la determinacin de
competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo.

De las tcnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la ms exhaustiva es la Entrevista de Incidentes
Crticos para la identificacin y levantamiento de las competencias. Dicha tcnica est orientada a conocer en
detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en situaciones crticas de trabajo, tanto las
positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de destreza
y competencia de una persona, y no el concepto u opinin que la persona tenga sobre sta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distincin
entre desempeos normales y excepcionales. Es preguntarse qu conductas o comportamientos son
distintivos para el xito en el desempeo entre un ocupante de los cargos y otro. La orientacin es pensar en
las conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).
La entrevista se estructura en dos partes:
1. Preguntas estructuradas sobre eventos crticos de trabajo exitosos e inexitosos del entrevistado,
enfatizando cmo se trabaj, quin estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables
de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeadas, y no lo que el
entrevistado conceptualiza del incidente crtico.
2. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia, y solicitarle la
eleccin y jerarquizacin de las mismas para el xito de su trabajo. Aqu se apela a la conceptualizacin
de cada entrevistado.

Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en una organizacin en particular y en
un momento en particular, se da que una misma competencia puede estar transversalmente presente en
distintos cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo est en cul
conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en
un esquema de niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosos a las exitosas. As tenemos que,
por ejemplo, la competencia de "orientacin al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de
una organizacin. Sin embargo en el caso de un administrativo podra responder al siguiente esquema
conductual:

"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorear la
satisfaccin del cliente. Distribuir informacin til para los clientes. Proporciona un servicio amistoso y
alegre."

Mientras que para un Gerente Comercial podra adquirir este otro:

"Usar una Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas
del cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a
largo plazo para el cliente. Poder iniciar acciones que crean xitos visibles para un cliente y luego atribuir al
cliente dichos xitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la organizacin, donde no slo
figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que tambin se encuentran definidos distintos
grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas
concretas, reales y observables, y permiten definir con precisin la presencia o ausencia de determinada
competencia.

El Inventario General de Competencias contiene al menos las siguientes competencias:

Competencias de Logro y Accin:
Orientacin al logro.
Orden y calidad.
Solicitud de informacin.
Iniciativa.
Competencias de Impacto e Influencia en el
Grupo:
Impacto e influencia.
Conocimiento organizacional.
Desarrollo de las relaciones.
Competencias Cognitivas:
Pensamiento analtico.
Pensamiento conceptual.
Competencias Tcnicas:
Profundidad del conocimiento
Extensin del conocimiento
Adquisicin de los conocimientos
Distribucin de los conocimientos
Competencias de Ayuda y Servicio:
Orientacin de servicio al cliente.
Comprensin interpersonal.
Competencias de Direccin:
Trabajo en equipo y colaboracin.
Dar instrucciones.
Liderazgo en el equipo.
Desarrollo de otros.
Competencias de Efectividad Personal:
Autocontrol.
Autoconfianza.
Manejo del fracaso.
Flexibilidad.
Compromiso organizacional.

Clasificacin general de competencias.

Es posible distinguir una primera clasificacin de las competencias de acuerdo a su capacidad predictiva del
desempeo superior:

Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en determinada funcin.

Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento superior.
Tambin es posible la identificacin de las competencias segn su grado de aplicabilidad y especificidad
organizacional, por lo que se establece 4 niveles:
Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las lneas de negocios.
Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios.
Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
Competencias especficas del cargo.
Las competencias tambin se clasifican segn su facilidad o dificultad de desarrollo, aspecto fundamental a la
hora de tomar decisiones de inversin en recursos humanos, pues se evala el costo-beneficio de emprender
una accin de desarrollo versus otras alternativas. La clasificacin es:
1. Competencias fcilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analtico.
2. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
3. Competencias difcilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad

Metodologa de Aplicacin del Modelo de Competencias

El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado, destinadas a implementar la
gestin por competencias comprende las siguientes etapas:

Comunicacin interna del trabajo.

El proceso de determinar los perfiles de competencias deseados y evaluar las brechas existentes con los
perfiles de competencias reales observados, es un proceso que involucra una amplia participacin del
personal de la organizacin. Por tal razn, es importante entregar informacin para que la gente comprenda
su sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de l. Se deberan considerar:
Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad de los objetivos y alcances
del trabajo.
La relacin entre las polticas de recursos humanos de la organizacin y los resultados posibles de la
gestin por competencias...
Reuniones con la organizacin sindical.
Determinacin de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en funcin del perfil observado.
La validacin del perfil deseado tiene 2 requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las
deseadas, y determinar la categora conductual que se exigir. Ello es fundamental pues define el estndar de
exigencia conductual contra el cual se evaluar a cada ocupante, y se definir si existe o no brecha de
competencias. Esta definicin es responsabilidad de las reas de recursos humanos y de las jefaturas de lnea
de la organizacin estudiada.

Elaboracin del instrumento de evaluacin de competencias.

Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de Evaluacin de Competencias
adaptado a las conductas exitosas de la organizacin, que permitir la evaluacin individual de los ocupantes
de los cargos para determinar la brecha de competencias. Se elaborar un instrumento comn y general para
permitir la evaluacin de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada cargo.

Capacitacin a jefaturas en entrevista de brecha de competencias.
Todas las jefaturas que evaluarn la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarizacin con el
instrumento de evaluacin (que sigue exactamente el mismo formato de los perfiles deseados) y con las
preguntas que estimulan las respuestas conductuales (y no conceptuales).

Deteccin de brechas de competencias.
Con el instrumento de evaluacin, la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los
cargos crticos, para determinar su actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante

pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodologa a
quienes seguirn aplicndola en el futuro. Tambin se evitan sesgos por juicios previos de desempeo o
errores por inexperiencia en la tcnica de entrevista.
Informes finales perfiles de competencias
Como productos finales de este proceso se consideran:

1. Informes individuales de brecha de competencias. Un informe individual con las necesidades de
capacitacin de cada persona, indicando las competencias fcilmente entrenables, las costosamente
entrenables y las difcilmente entrenables.

2. De acuerdo a la microempresa propuesta en el trabajo de reconocimiento, el grupo debe proponer
el proceso de gestin humana basado en competencias para esa empresa, la propuesta debe contener:

a. Justificacin de la propuesta que muestre la importancia de la gestin humana en la organizacin,
su aporte al cumplimiento de los objetivos de la empresa y conocimiento sobre el modelo de
competencias investigado.

Los costos laborales son una funcin de la productividad o desempeo individual, as como de su
remuneracin, es por ello, que una de las responsabilidades de la administracin de personal es asegurar que
los trabajadores valgan lo que se les paga y que este pago sea lo que ellos merecen. En consecuencia, el factor
humano posee caractersticas tales como: inteligencia, valores, competencias, imaginacin, experiencias,
sentimientos, habilidades y destrezas que lo diferencia de los dems recursos de la empresa La importancia de
Administrar efectivamente el talento humano en las organizaciones est dada por el alcance de beneficios
como son:
Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.+
Incide en la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales y financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad y calidad.
La importancia de la Administracin de Personal o Administracin del Talento Humano, radica en que las
sociedades o comunidades necesitan de las organizaciones y/o empresas como fuentes de trabajo para
satisfacer sus necesidades de consumo y mantenimiento; las empresas y organizaciones, por su parte,
requieren de personal para el manejo adecuado de todos los recursos, y as satisfacer de esta manera, dichas
necesidades. Se concluye entonces, que el factor humano tiene el poder de decisin para dar respuestas a las
siguientes seis (6) preguntas bsicas que determinan la razn de ser de la Administracin de Personal: Qu
hacer?, Cmo?, Dnde?, Cundo? Por qu? y Con quin?, las cuales se mencionan en el siguiente cuadro:

FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
Lograr una planta estable de trabajo
Desarrollar al mximo las potencialidades, habilidades, capacidades y competencias del personal que
integra la organizacin o empresa.
Mejorar la calidad de vida en el trabajo
Mejorar el clima y cultura organizacionales
Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la organizacin.

b. Anlisis y descripcin para cada cargo de la empresa (deben proponerse las competencias para cada
cargo segn lo investigado y segn los objetivos de la empresa), estos deben presentarse en los
formatos que se utilizados para esto.
A continuacin se presenta el Manual de Funciones del rea de Operacin y Gestin Humana del Club SPA, el
cual describe no slo las responsabilidades y funciones de cada persona, los del puesto de trabajo y el Perfil de
cada cargo.
La organizacin ha definido una serie de competencias personales que son comunes a todos los cargos, por
ello, en los apartes de aptitudes, habilidades y destrezas as como en condiciones de personalidad, slo
aparecen aquellas que son especficas o especialmente importantes para el cargo analizado.

A continuacin presentamos las competencias personales:

Orientacin al logro de objetivos
Orientacin al cliente externo
Orientacin al mejoramiento continuo
Trabajo metdico
Eficiencia y eficacia

Valores y virtudes:
Aprendizaje de si mismo
Cooperacin
Justicia
Prudencia
Respeto
Responsabilidad
Veracidad

AREA ADMINISTRATIVA

IDENTIFICACIN DEL CARGO

Nombre del Cargo: ADMINISTRADOR
Personas a cargo: Secretaria
Mdico general Acupunturista Siclogo
Nutricionista
Masajistas y Cosmetloga
Manicuristas y pedicuristas
Instructor de Reiki y Yoga

RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES

Consecucin, planificacin, elaboracin y adecuacin de las materias primas requeridas para el servicio que se
pretende prestar.
Depender el buen funcionamiento de los servicios hdricos
Teraputicos
Estticos
De medicina
Examinar los estndares de calidad del servicio prestado para mejorar continuamente.

DESCRIPCION DE MEDIOS
Equipo de cmputo
Programa Sistema de Informacin
Impresora
Internet

CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente fsico: Normal
Probabilidad de accidentes: Mnimo
Probabilidad de enfermedad profesional: Mnimo
Precauciones de Seguridad: ninguna

PERFIL DEL CARGO
Preparacin acadmica
Conocimientos generales:
Profesional a nivel administrativo (Ing. Industrial, Adm. Empresas, entre otros)

Conocimientos especficos:

Nivel Conocimiento especfico
A Contabilidad basica
A Hojas de clculo, procesador de texto, Internet.
MA Procedimientos y registros del rea

Aptitudes, habilidades y destrezas

Organizacin, Buena Memoria, Orientacin al logro de objetivos, Manejo de informacin confidencial Capacidad de
direccin, Eficacia y eficiencia Liderazgo Buenas relaciones interpersonales

Rasgos de personalidad
Tendencia a la introversin, Honradez, Compromiso y lealtad


Nombre del Cargo: SECRETARIA
Jefe Directo: Administrador
Personas a cargo: Ninguna

Ayudar al gerente en sus funciones y responsabilidades en el departamento de Produccin y Calidad

Equipo de cmputo
Impresora
Internet

Probabilidad de accidentes: Mnima
Probabilidad de enfermedad profesional: Mnima
Precauciones de Seguridad: Mnimas

PERFIL DEL CARGO
Preparacin acadmica
Conocimientos generales
CAP del SENA en cualquier rea administrativa
Se convalida con 6 meses de prctica como recepcionista

Conocimientos especficos

A Manejo de conmutador telefnico
A Equipos de escritura (mquina de escribir, procesador de
texto)
A Protocolo bsico
A Matemticas Bsicas


Buena redaccin y ortografa
Buenas relaciones interpersonales
Manejo de la informacin confidencial
Atencin y percepcin a detalles


Estabilidad
Prudencia


Nombre del Cargo: MEDICO GENERAL ACUPUNTURISTA - SICOLOGO


Realizar la historia clnica individual
Realizar el seguimiento de cada uno de los pacientes
Colaborar en la atencin integral del paciente
Continuar con el tratamiento y seguimiento del paciente.


Equipo de cmputo
Impresora
Internet
Historias Clnicas

Probabilidad de accidentes: Mnimo
Probabilidad de enfermedad profesional: Mnimo

PERFIL DEL CARGO
Preparacin acadmica
Mdico general con tarjeta profesional, conocimientos en acupuntura y psicologa


Organizacin
Buena Memoria
Manejo de informacin confidencial
Eficacia y eficiencia
Liderazgo

Tendencia a la introversin
Honradez
Compromiso y lealtad
Responsabilidad
MA Sistemas: Sistema de Informacin
A Hojas de clculo, procesador de texto, Internet.
MA Polticas de la empresa
A Manual de Calidad
MA Procedimientos y registros del rea

Nombre del Cargo: NUTRICIONISTA


Hacer la valoracin del estado nutricional del paciente
Realizar la historia diettica y su respectivo plan nutricional
Continuar con el tratamiento y seguimiento del paciente.

Internet
Sistema de informacin
Equipo de cmputo
Impresora
Historias clnicas


PERFIL DEL CARGO
Preparacin acadmica
Conocimientos en alimentacin, nutricin y diettica
Bachillerato aprobado y estudios tcnicos (CAP del SENA) preferiblemente a nivel comercial, logstica o
contabilidad

MA Sistemas: hojas de clculo, procesador de texto, Internet
MA Sistema de informacin de la empresa
A Manejo de historial clnico
M Procedimientos, instructivos y registros del rea

Organizacin
Buena Memoria
Manejo de informacin confidencial
Eficacia y eficiencia
Liderazgo

Estabilidad
Iniciativa
Responsabilidad
Seriedad


Nombre del Cargo: MASAJISTA Y COSMETOLOGA


Se encargan de valorar y aconsejar los pacientes y disean el tratamiento a seguir indicando que insumos
utilizar y aparatos usar.
Tambin se encargan de las limpiezas faciales.


Mesa para masajes
Espejos
Materiales de maquillaje
Aceites
Instrumentos para masaje



PERFIL DEL CARGO
Preparacin acadmica
Capacitacin del SENA en cosmetologa, y fisiologa del cuerpo humano

Conocimientos especficos

A Aplicacin de diferentes tipos de masaje y uso de mquinas especializadas, al
igual que cosmticos


Buena atencin al cliente
Buena presentacin personal

Estabilidad
Prudencia
Seriedad
Compromiso


Nombre del Cargo: MANICURISTA Y PEDICURISTA


Se encargan de hacer del cuidado y embellecimiento de los pies y manos de los clientes.


Mesa de manicure
Mesa de Motocicleta
Jabones lquidos
Pulidor de uas
Removedor
Algodn
Esmaltes
Cremas hidratantes
Toallas
Limas


Probabilidad de accidentes: Ninguna
Probabilidad de enfermedad profesional: Ninguna

PERFIL DEL CARGO

Preparacin acadmica
Conocimientos generales en manicure y pedicura


Buen uso de las herramientas
Responsabilidad
Rapidez
Agilidad


Prudencia
Responsabilidad
Honradez
Estabilidad


Nombre del Cargo: INSTRUCTOR DE REIKI Y YOGA


Ayudaran a nuestros clientes a mejorar:
Purificar su cuerpo
Mente y espritu con efectos de descanso
Proteccin
Desbloqueo mental
Equilibrio
Libertad
Alegra
Vitalidad

Equipo de Sonido
Colchonetas


PERFIL DEL CARGO
Preparacin acadmica

Conocimientos en Reiki, Yoga, manejo de energas

MA Tcnicas bsicas de limpieza corporal
A Protocolo bsico
B Procedimientos del rea


Buena presentacin personal
Atencin al cliente
Organizacin
Amabilidad

Responsabilidad
Estabilidad
Seriedad
Compromiso

C -Polticas de la empresa frente al proceso de reclutamiento y fuentes a utilizar, justificarlas.

La poltica de la empresa Club SPA para el proceso de reclutamiento ser un proceso de contratacin directa,
externa, con el uso de agencias especializadas como el SENA, bolsas de empleo como la ASE UTP,
elempleo.com, zonajobs.com, por su amplia opcin de obtener candidatos que cumplan con el perfil solicitado.

D. Polticas para el proceso de seleccin, flujo grama del proceso de seleccin, se debe hacer claridad
de que tcnicas se utilizaran y porque.

Las polticas para la seleccin del personal se basaran en que los candidatos que se presenten cumplan con
estos valores:

Servicio.
Calidad.
Innovacin.
Compromiso

El proceso de seleccin de personal se realizara bajo la premisa:

En todo proceso de reclutamiento y seleccin se debern adoptar las medidas pertinentes para asegurar la
objetividad, transparencia, no discriminacin e igualdad de condiciones.

Flujograma del proceso de Seleccin para el Club SPA

Se utilizaran estos pasos para vincular al mejor capacitado para desempear el cargo, por ser una empresa
prestadora se servicio, la importante es la atencin al cliente.

Identificacion
de Falta de
Personal
Divulgacion de
Solicitud de
Personal
Recepcion de
Hojas de Vida
Entrevistas con
los postulados
Pruebas
psicotenicas a
los
seleccionados
Entrevista con
el Gerente a
los
seleccionados
Examenes
Medicos
Contratacion

E. Modelo para el desarrollo de personal, debe ser claro para cada cargo y responder a las necesidades
de acuerdo a las competencias especficas del cargo.

El desarrollo del personal nos ayuda a mejorar el desempeo, motivacin y habilidades del personal mediante
unas tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, estas tcnicas son:

Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y
dar el reconocimiento apropiado a su contribucin.
Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades.
Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos
y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las
necesidades comunicadas por el personal.

A continuacin se describe la forma en la cual se implementan estas tcnicas en cada uno de los cargos:

Administrador:

ser quien se encargue de poner en marcha las actividades de participacin del personal en la toma de
decisiones e ideas de mejora en reas que afecten su trabajo, dndoles el debido reconocimiento por ello.
proporcionara retroalimentacin frecuente y positiva al personal para que desempeen nuevas
responsabilidades.
ser la persona encargada mediante la interaccin diaria con el personal y mediante reuniones, el
impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. permitir a los empleados y a s mismo a asistir
a cursos, seminarios, congresos y conferencias que estn encaminadas al desarrollo de sus actividades.
organizara una programacin de capacitaciones en las diferentes reas de la empresa, en respuesta a las
necesidades comunicadas por el personal adems de otras que vengan a bien en el mejoramiento del
desempeo del personal.

Secretaria:

Tendr los espacios para decidir y aportar ideas en las reas que afecten su trabajo, por lo cual recibir un
reconocimiento apropiado a su contribucin.
Recibir retroalimentacin frecuente y positiva para el desempeo de nuevas responsabilidades.
Mediante la interaccin diaria y en reuniones compartir conocimientos y experiencias, adems podr
asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias de acuerdo al cargo que desempea.
Recibir capacitacin bsica y especializada en respuesta a sus necesidades adems de otras que vengan a
bien en el mejoramiento del desempeo de su cargo.

Mdico general acupunturista siclogo:


Nutricionista:


Masajista y cosmetloga:


Manicurista y pedicuristas:


Instructor de Reiki y Yoga:


WEBGRAFIA

1 Universidad Nacional de Colombia-2005. Manual de procesos y procedimientos-06/05/2009
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%209/cap9_f.htm

2 Jefatura de Control Interno-2008-Manual de procesos y procedimientos-08/05/2009.
http://www.fodesep.gov.co/nuevo/admin/imagenesWeb/4937MANUAL_PROCESOS_PROCEDIMIENTOS.pdf
3. http://biblioteca.unad.edu.co http://personalmanagementguide.com/how-to-make-your-relationship-last-
forever/.

4 Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos25/desarrollo-y-capacitacion/desarrollo-y-
capacitacion.shtml#ixzz2hjiqTWXI

5.Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos25/desarrollo-y-capacitacion/desarrollo-y-
capacitacion.shtml#ixzz2hjiPKaZN
6Administracin y gestin de personal - Meta4www.meta4.com.co/soluciones/.../administracion-gestion-de-
personal.ht..
7.Gestin de los Recursos Humanos - Cursos ElPrisma.com
www.elprisma.com/apuntes/...de.../gestionempresarialrecursoshumanos/
8. http://www.monografias.com/trabajos13/mocom/mocom.shtml#ixzz2hMAXiyjO

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