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INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO

GESTIN DE TALENTO HUMANO

Autor: Mario Hernn Gonzlez Brez.













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INTRODUCCIN

Una de las tendencias actuales se encamina en el mundo de las
organizaciones a atribuirle al talento humano cada vez un mayor papel
diferenciador y por lo tanto creador de ventaja competitiva. Por tal razn se
afirma que nos encontramos en la era del conocimiento, hemos trasladado el
esfuerzo y el inters que antes se apalancaba en los recursos fsicos, el
mercado o la tecnologa al campo de las personas.
Lo anterior a dado pie para comprender que nos encontramos dentro de la
era de conocimiento, debemos desechar la creencia de que hoy en da las
personas o las empresas solamente requieren para crecer y sobrevivir dinero,
no basta ya solamente el dinero, es indispensable el conocimiento. Podramos
ir ms all y pensar que ya el dinero no es indispensable, mientras que el
conocimiento s, puesto que a travs de este ltimo se obtiene el primero.
Crear empresa o trabajar en ella por lo tanto, demanda hoy en da un
profundo saber acerca del ser humano, sus caractersticas, forma de actuar,
pensar y sentir, por mencionar solamente unos aspectos, las personas tienen
ms opciones para labrar su propio destino, esto se convierte en un reto para
las organizaciones que tienen que brindar espacios retadores, de crecimiento
y creatividad. Como se observar en este documento ello es responsabilidad
de quienes gestionan el talento humano.
Este material de trabajo se dirige a llamar la atencin sobre aquellos aspectos
en los cuales las organizaciones se estn concentrando para lograr ventaja
competitiva sostenible, as como a dirigir una breve mirada a la alineacin de
las personas con base en los objetivos de la empresa.
La intencin de los futuros responsables del talento humano en las empresas los
llevar a superar el rol de estar solamente al servicio de los trmites
administrativos como pagar salarios y afiliar al sistema de seguridad a los
trabajadores, -funciones de segundo orden que de hecho se han tercerizado
en muchas empresas-, para poner al servicio de los objetivos de la empresa, a
las personas que ya no trabajan para sino con otras personas.
LECTURA N 1 SEMANA 1
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PALABRAS CLAVES:
Ventaja comparativa, competitiva, ventaja competitiva sostenible, recursos,
capacidades, aptitudes centrales, cadena de valor, globalizacin, capital
humano, tecnologa, recursos humanos, talento humano, reingeniera,
outsourcing, competencias.
OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA UNIDAD:
En esta unidad, usted debe lograr comprender el concepto de estrategia
organizacional y establecer relaciones entre la estrategia y la gestin de
recursos humanos, mediante la comprensin de lo que significan los recursos,
las capacidades y las aptitudes centrales.
RESUMEN:
En sta unidad Usted se ubicar en un contexto organizacional. En el mundo
de la empresa la gestin humana tiene que estar vinculada al alcance de los
objetivos organizacionales, por lo tanto la Unidad en su afn introductorio al
tema sirve de puente entre la empresa pensada como un todo y la gestin
humana como funcin estratgica para el alcance de los objetivos. Debido a
lo anterior se realza la importancia del ambiente interno, los recursos, las
capacidades y las aptitudes centrales, as mismo el valor que adquiere la
ventaja competitiva sostenible y los mtodos para determinarla.
COMPETENCIAS A ALCANZAR:
Al finalizar su proceso de aprendizaje, es importante que auto evale, si logr
alcanzar el objetivo de aprendizaje, para ello verifique, si est en capacidad
de:
-Identificar en el diagnstico interno aquellos aspectos que pertenezcan a la
gestin de recursos humanos.
- Sealar debilidades y fortalezas del recurso humano que trabaja al interior de
una organizacin.
UNIDAD UNO SEMANA 1 ASPECTOS ESTRATGICOS DEL TALENTO
HUMANO.
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- Valorar los aportes que hacen las personas para contribuir al alcance de los
objetivos de la organizacin.
PARTICIPACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL.
Si bien es cierto hasta ahora ninguna empresa funciona sin personas, no en
todas ellas el talento humano posee la misma importancia desde el punto de
vista estratgico, en aquellas empresas orientadas hacia el servicio y en
aquellas que venden conocimiento que cada vez son ms-, las personas van
adquiriendo importancia inusitada.
La razn es simple, este tipo de empresas basan su estrategia en la ventaja
competitiva (el subrayado es mo), a travs de las personas.
la planificacin estratgica nace mediante la aparicin de
herramientas formalizadas que acaban dando paso a lo que hoy
se conoce como gestin estratgica y que implica tener en
cuenta al menos los siguientes aspectos:
1. El objetivo bsico es la consecucin de una ventaja
competitiva.
2. El paso de la planificacin a la gestin estratgica ha ido
suponiendo un abandono de la rigidez de los planes corporativos
y una mayor flexibilidad.
3. La gestin estratgica se diferencia de la mera planificacin por
elevar el nivel en el cual se formul. As, se pas del nivel de los
departamentos de planificacin a la involucracin de los directivos y
del top manegement (la cursiva es del autor citado) en el diseo y
formulacin de la estrategia genrica de la empresa o corporacin.
Todo ello ha dado paso a lo que conocemos como gestin estratgica.
(Garrido, 2006, P.18).
EL MISMO AUTOR AFIRMA QUE:
La labor del gerente, mnager o mximo
responsable de la marcha de una empresa se
parece bastante al trabajo de un general que se
enfrente a una accin blica. En ambos casos se
compite con otros actores (llammoslos enemigos,
rivales o competidores) por algn objetivo (cuota de
mercado, dominio de un territorio o conquista de
una posicin, etc.) con unos medios o recursos
limitados (capital, tropas, patentes, armamento).
Tambin en ambos casos la batalla puede ser total
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o parcial y los enemigos unos o varios. Caben, as
mismo en ambos casos, las alianzas contra
enemigos o competidores comunes y el
desconocimiento del resultado final de la accin
habida cuenta de la limitada informacin acerca
del otro bando e incluso del propio entorno.
(Garrido, 2006, p. 2).
De hecho el concepto de estrategia que se traslad al campo de la
administracin, proviene del campo militar, as como el de tctica y otros ms.
As como en el campo militar son importantes aspectos tales como la logstica,
la inteligencia, el armamento, el talento humano pasa a convertirse en el
elemento por excelencia que cada vez se utiliza con ms frecuencia para
apalancar la ventaja competitiva de las organizaciones.
La participacin de los Gerentes de Recursos Humanos en la definicin de la
estrategia empresarial ha venido ganando terreno en las ltimas dcadas,
justamente en la misma medida en que la ventaja competitiva ha pasado a
apoyarse en el servicio. Si a partir de las personas las organizaciones se
apalancan estratgicamente, entonces ellas pasan al centro de la escena
empresarial, de eso se trata. Las empresas hasta ahora siempre han
administrado personas y para ello se han diseado las prcticas de recursos
humanos, ms con un enfoque tcnico que estratgico, ahora se trata de
alinear los objetivos de la organizacin con las prcticas de recursos humanos
bajo una visin de largo plazo, es decir, estratgica.
Anteriormente la estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el
entorno, ello quiere decir en el sector econmico en el cual la empresa se
mova, en los clientes y el mercado, pero las oportunidades se aprovechan y
dependen de los recursos y capacidades que la organizacin genere.
Existen diversas clasificaciones de los recursos; autores como Garrido (2006), los
catalogan en tangibles, intangibles y humanos, mientras que Hitt (1999) en
tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, fsicos, humanos y
de la organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la innovacin y la
reputacin.
Los RECURSOS, de conformidad con Hitt (1999, p. 91) son insumos en el
proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento,
se podr entonces observar que el conocimiento, las habilidades, destrezas y
en general las competencias del personal son RECURSOS organizacionales
provenientes obviamente de las personas, pero los RECURSOS por s mismos o
de manera espontnea no generan beneficio alguno para la empresa, se
requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se
conviertan en un distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen
valor a la empresa.
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De conformidad con Sherman (1998), quien se apoya en C.K. Prahalad y G.
Hamel, los RECURSOS y las CAPACIDADES para que se conviertan en APTITUDES
CENTRALES deben ser:
1. VALIOSOS: Cuando las personas mejoran la eficiencia o la
eficacia de la empresa, el valor aumenta cuando los empleados
encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los
clientes, o alguna combinacin de estos dos puntos.
2. NICOS: Cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no
estn al alcance de la competencia.
3. DIFCILES DE IMITAR: Cuando implica una demora considerable para
la competencia homologar la gestin.
4. ORGANIZADOS: Cuando los talentos se combinan y se despliegan
para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman,
1998, p. 5).
Las CAPACIDADES podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel,
es decir, apoyndonos en los RECURSOS, administrndolos de manera racional
y haciendo nfasis en la organizacin de los mismos obtendramos
CAPACIDADES, que no son otra cosa que RECURSOS integrados. Las
CAPACIDADES no se adquieren de manera espontnea sino a fuerza de
repeticin, de experiencia y recombinacin de mltiples RECURSOS, por
ensayo y error el talento humano logra en algunas oportunidades ir
construyendo CAPACIDADES, en ello el conocimiento juega un papel esencial.
Las APTITUDES CENTRALES entonces son capacidades apoyadas en recursos-
que posee la organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas
anotadas anteriormente, adicionalmente pasan a convertirse en aspectos
estratgicos de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le es muy
costoso, o no confa en la imitacin por lo menos durante un tiempo
prolongado-, estaremos sosteniendo la VENTAJA COMPETITIVA.



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Figura 1. Recursos, capacidades y aptitudes centrales.
ESTRATEGIA Y ALINEACIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
Comunicar la estrategia al personal se convierte entonces en un proceso
indispensable a la hora de implementar la estrategia de la organizacin;
mediante los procesos comunicativos se sealan los objetivos, el cmo trabajar
hacia ellos y qu obtendr tanto la empresa, como sus propietarios, los clientes
y por supuesto, los mismos trabajadores una vez dichos objetivos se cumplan.
Otros aspectos importantes para alinear el talento humano incluyen revisar las
prcticas de seleccin, entrenamiento, organizacin, compensacin,
evaluacin y motivacin, es muy importante reconocer como se sienten los
trabajadores durante todo el proceso.
Gubman (2001), presenta un modelo para el mejoramiento de los resultados
de negocios con la gente (IBR), (ver grfica) de la siguiente manera:







APTITUDES CENTRALES
Valiosas
Raras
Costosas de imitar
Insustituibles
CAPACIDADES
Conocimientos
Experiencia
RECURSOS
Equipo
Habilidades de
los empleados
Patentes
Resultados de negocios y estrategias
Capacidades de negocios
Requisitos de la gente
Prioridades de los
empleados

Estrategias laborales Mediciones equilibradas
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Figura 2. Adaptada de Gubman, E. El talento como solucin.

Una explicacin breve de la grfica de arriba hacia abajo implicara
comentar que RESULTADOS DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS, comprende los
objetivos organizacionales, adonde se quiere llegar, CAPACIDADES DE
NEGOCIOS, la forma en que usamos las habilidades y elementos que tenemos,
REQUISITOS DE LA GENTE, aquello que la organizacin demanda de las
personas y PRIORIDADES DE LOS EMPLEADOS lo que los trabajadores buscan,
las ESTRATEGIAS LABORALES, son todas las polticas dirigidas hacia la
administracin del talento, las PRCTICAS ADMINISTRATIVAS aterrizan o
materializan las estrategias laborales, las INTERACCIONES DE NEGOCIOS
comprenden los aspectos comunicativos entre trabajadores y clientes, es el
espacio donde se reflejan nuestras capacidades y estrategias, y finalmente, las
MEDICIONES EQUILIBRADAS deben reflejar los indicadores y mecanismos de
control que utilizamos para observar que tan bien estamos obteniendo los
resultados.
En el modelo anterior es importante destacar el concepto tanto de estrategias
laborales como el de prcticas administrativas, mediante estos procesos
reflejamos que tan bien estamos interpretando las necesidades del personal
para atenderlas, as como las necesidades de la organizacin. Sin embargo la
ecuacin se complejiza en la medida en que la empresa tambin debe
considerar otros grupos de inters como los propietarios que demandan un
retorno financiero y el cliente. Como se aprecia en la siguiente figura:
Interacciones de negocios Prcticas administrativas
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Figura 3. Otros grupos de inters.

VENTAJA COMPETITIVA CON Y PARA EL PERSONAL.
Cuando las empresas se plantean su porvenir bajo un enfoque estratgico,
suelen dividir dicho anlisis en dos grandes sectores; el externo y el interno, se
comprende con facilidad que los aspectos de Talento Humano ataen a la
parte interna, as como el anlisis de las fortalezas y debilidades.
Garrido (2006), seala que deben considerarse de manera especial cuatro
aspectos: Planificacin, organizacin, control y gestin de recursos humanos.
Respecto a este ltimo aspecto llaman la atencin elementos tales como la
motivacin, integracin, la cultura organizacional, liderazgo, satisfaccin en el
trabajo, absentismo y moral de los trabajadores, la evaluacin entonces se
concentra en todos aquellos aspectos de orden subjetivo que nos permitan
determinar la Calidad de Vida en el Trabajo o Clima Organizacional, en razn
a que estos elementos tienen una vinculacin directa con los
productos/servicios que le son entregados a los clientes.
Estos aspectos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente a
los retos que se adquieren frente a los compromisos estratgicos, y cules son
las potencialidades que se pueden disparar, as como los campos en los que la
empresa no debera incursionar considerando las debilidades.

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Figura 4. El talento humano dentro del anlisis estratgico interno.

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