UNIDAD 10: DESARROLLO LABORAL

CAPITULO 1: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

LECCIN 1. Enriquecimiento Del Trabajo
El enriquecimiento del trabajo acrecentar la satisfaccin del empleado,
disminuyendo los efectos de la insatisfaccin, proporcionando mayores niveles de
autonoma, autoridad y responsabilidad.
Las dimensiones centrales para enriquecer altamente el puesto de trabajo son:

Identificacin con la tarea
Significado de la tarea
Autonoma retroalimentacin
Tomando en cuenta estas cuestiones, se puede enfatizar que un puesto de trabajo
se enriquece cuando:

El trabajo lo convertimos en atractivo e interesante
Se alienta y estimula al mximo el logro
Se convierte hasta el ltimo trabajador en un personaje importante y
altamente protagnico en la organizacin
Se siente retados y desafiados
Se propicia la competitividad y la excelencia
Existen posibilidades de autocrecimiento y autodesarrollo
Se humaniza el trabajo y se sita al hombre en la cspide de las
preocupaciones
El enriquecimiento del trabajo depende de factores extrnsecos e intrnsecos. Los
primeros tienen que ver:

La supervisin
Remuneracin
Condiciones de trabajo
Variedad de habilidades
Mientras que los intrnsecos se relacionan con:

Sentido de logro
Responsabilidad
Gusto al trabajo en si mismo
Posibilidad de tomar decisiones y plantear la labor
Tambin existe un conjunto principios para alcanzar un ptimo enriquecimiento del
trabajo, que son muy tiles para reconocer e identificar el logro de lo propuesto.
Entre otros se pueden sealar los que a continuacin se exponen:
Eliminacin de algunos controles manteniendo la responsabilidad
Asignacin de la responsabilidad individual
Asignacin a cada persona de una actividad natural de trabajo
Conceder a cada quine una mayor autoridad en su actividad (libertad)
Confeccin de informes peridicos y someterlos a la consideracin de los
trabajadores
Introduccin de nuevas tareas ms difciles, no realizadas previamente
Asignacin de tareas especficas o especializadas a individuos,
permitindole convertirse en expertos.
La satisfaccin del trabajo y su enriquecimiento estn en una estrecha e
inseparable relacin con la motivacin, elemento al que se desea hacer una
referencia, ya que las organizaciones desempean un papel incomparable, en la
motivacin o desmotivacin de los empleados. Si la entidad es flexible y brinda
sistemticamente opciones, recursos para ayudar a su gente y los directivos
comprenden que su labora central no es alejarse de los empleados para
mantenerlos estimulados, seguramente alcanzar ndices muy altos de
satisfaccin.
Es por eso que se reitera que la principal responsabilidad de cada directivo es
mantener la motivacin de cada empleado en los ms altos niveles y que no hay
ninguna otra tarea ms priorizada que sta.
No basta con realizar esfuerzos hacia la calidad, redimensionamiento y
otras prcticas de direccin. Las organizaciones han comenzado a vivir la era de
la informacin, aprendizaje, innovacin y conocimiento.
La direccin debe desarrollar nuevas formas de proceder para el fortalecimiento y
la renovacin de las bases del conocimiento organizativo y su utilizacin para
generar valor en el mercado.
El desafo de la direccin ser tratar de entender cmo la empresa, negocio o
grupo de trabajo funciona como una gran comunidad de valoracin inteligente o
campo colectivo de conocimiento, donde todos los aportes de los trabajadores son
capitalizados para mejorar los procesos de prestacin de servicios y lograr crear
una poderosa red de identificacin de necesidades de los clientes, que hasta
ahora no haba podido descubrir mediante los procedimientos habituales utilizados
por la empresa.
El flujo de conocimientos dentro de la organizacin no sirve nicamente para dar
soporte a las actividades y tareas actuales de la empresa; este flujo de
conocimiento deber servir para crear conocimiento emergente, el talento y las
capacidades necesarias para competir en el futuro. El reto est en la forma en que
se estimule a cada personal para que vea la importancia de contribuir con su
experiencia y creatividad a la mejora de las operaciones actuales y a la creacin
de nuevas que se requieren para transformar continuamente la organizacin.

LECCIN 2. Clima Sociopsicolgico Laboral
El clima sociopsicolgico laboral puede apreciarse como un conjunto de
caractersticas y regularidad, que son estables y perdurables en un perodo, en
una organizacin o institucin y que representan un espectro amplio de
cuestiones. Expresa la atmosfera emocional que predomina en ese lugar y que
afecta a todos los seres humanos involucrados, incluso y especialmente a los
clientes externos.
El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro de cual realizan su
labor los empleados (clientes externos) de una empresa y que influyen en su
comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la empresa.
La conducta de los empleados est determinada por elementos que son
reiterativos en el tiempo para esa organizacin. El clima de esa institucin, la
actitud y conducta de sus trabajadores hay que evaluarlos para poderlos
perfeccionar constantemente.
Cada empresa tiene una cultura y la misma influye, no slo en la percepcin de los
trabajadores, sino que influye en la actitud de cada ser humano. Como es fcil
apreciar existe una estrecha interrelacin entre el clima y la cultura de la
organizacin. Se dira que el clima laboral es la expresin ms inequvoca de la
cultura organizacional.
Las organizaciones adquieren una personalidad, una vida particular y propia, que
se interrelaciona con la de sus miembros, propiciando un marco que matiza todos
los comportamientos. La cultura es percibida e interiorizada por todos los
empleados, quienes le dan un significado y adems la reinvierte en todas sus
actuaciones. Este conjunto de comportamientos se manifiesta en el clima laboral.
El clima laboral es algo que no se puede precisar por alguno de los sentidos de
forma directa, pero tiene un impacto en toda la organizacin y perfectamente se
percata de su existencia con slo permanecer unos instantes en ella.
Hoy en da, las empresas de punto en el mundo expresan sus principales valores
culturales en el trabajo creativo en grupo, la prioridad en el componente humano,
la orientacin a la satisfaccin y fidelizacin del cliente (interno y externo), la
motivacin, la comunicacin, la direccin participativa y el liderazgo.
Las empresas de mejor resultado van asumiendo las nuevas culturas, que se
expresan en mejores ambientes de trabajo y van eliminando gradualmente las
diferencias entre lo deseado y lo real. Diametralmente opuesto a esto, los ms
resistentes hacen cada vez ms inaccesible lo nuevo encerrndose en un crculo
vicioso.
Si en una organizacin determinada subyace un clima de discusin y de pelea
constante, esto se refleja en un comportamiento ya habitual de sus empleados. Al
percatarse de esto, si se decide eliminar este clima, resultar que no se hace fcil
dejar todo atrs mediante un decreto. Si no existe por parte los directivos muchas
consistencias, tacto y voluntad de cambiar, se ver que al pasar poco tiempo se
estar asumiendo posiciones similares al pasado. Tristemente se habr impuesto
la cultura existente hasta el momento.
La idea no es caer en una posicin contemplativa de la cultura organizacional
como aspecto incambiable. Si no que por el contrario, es una aleta para
comprender que se requiere un esfuerzo dinamizador contante con una
persuasin e influencia paciente para alcanzar lo propuesto. Si se asume esta
posicin, la cultura opera negativamente en el clima laboral y se convierte en una
barrera que se opone a la introduccin de reformas que redunden en mejorar la
calidad del producto o del servicio que se presta.
Cuando existe una cultura slida, sobre la base del trabajo en equipo y la direccin
participativa y se tratan de introducir elementos extraos, que atenten contra el
clima de la organizacin, y la satisfaccin del cliente, la cultura funciona como
proteccin de la empresa, actuando como filtro, evitando la contaminacin de virus
y agentes raros al seno de la organizacin.
La transformacin cultural que se produce en el mundo empresarial refleja un
cambio a nivel de maneras de pensar. La responsabilidad de los directivos y
mandos, es pocas palabras: conseguir que los empleados se desarrollen y
obtengan xito profesional y personal.
Vea la siguiente tabla:
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Participacin 2. Autorrealizacin
Estilo directivo
Comunicacin
Poder (decisiones)
Representacin
Delegacin
Justicia participativa
Deseo de realizacin
Autonoma / responsabilidad
Reconocimiento
Relaciones interpersonales
Satisfaccin laboral
Expectativas promocionales
3. Seguridad 4. Conocimiento
Seguridad de empleo
Conflictividad
Estabilidad
Estudios
Formacin
Valoracin
Solidez organizativa
Flexibilidad
Seguridad en el trabajo
Para lograr el objetivo debe intentarse por todos los medios conocer cada uno de
los aspectos anteriores y adems los siguientes:
Disposicin de los empleados ante cualquier accin impulsada por la
direccin
Valoracin de los empleados sobre la actuacin de la direccin y las
polticas de empresa
Fuentes de conflicto, estrs o insatisfaccin
Estado actual de la organizacin para prever problemas que puedan surgir
en un futuro
Grado de implicacin de los empleados
Satisfaccin que se siente en su puesto de trabajo
Nivel de compromiso con la empresa
Hasta qu punto se encuentra auto realizados los trabajadores
As es de compleja la interaccin del clima y la cultura en una empresa. lo medular
estriba en determinar dnde se encuentra y sobre todo, cmo trasformar el estado
real para alcanzar el deseado, que posibilite el auto crecimiento ininterrumpido.
El clima de la organizacin hace muy explcita la salud de la misma, o sea cuan
sana y vigorosa se encuentra para enfrentar los retos que les impone la
competitividad existente en cualquier sector.
El clima refleja y refracta el estado de nimo y el ambiente que preside la
atmsfera laboral y psicolgica ptima para desarrollar sus competencias y sus
modos de hacer. Atendiendo a esta consideracin, se est en presencia de una
relacin para tomarla en cuenta, ya que est comprobado que el aspecto ms
determinante en la apreciacin del clima de un empleado es la interaccin con el
jefe.
En ste se refleja y refracta la calidad de cmo se gestiona esa organizacin. En
la medida que sea capaz de escuchar a cada integrante, que la persona se sienta
perteneciente a la empresa, que cada uno participe en la misma, de cmo se
decida, de cmo se contribuya a la motivacin, de cmo se comunique, de cmo
se decida, en fin de cmo se dirija participativamente ese colectivo, ser la medida
en que se logre un clima verdaderamente favorable que propicie la implicacin y
compromiso de todos.

LECCIN 3. El Clima Organizacional Y La Direccin
Los modelos de gestin autocrticos han pasado a una mejor vida y de lo que se
trata es de alcanzar un dinmico estilo de direccin sustentado en que el hombre
juegue un papel vital, transformando la cultura organizacional y
convirtindose cada trabajador en un impulso de esos cambios, con la conviccin
de que las empresas son mucho ms que elementos que sirvan para acopiar
valores materiales, sino que deben transformarse en estructuras humanas que
tiene un gran valor.
As resalta el hecho de que es imprescindible el talento humano, la conformacin
de equipos en un elemento clave, y en consecuencia el anlisis del
comportamiento colectivo. En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a
que van a dirigir a un equipo de empleados hacia la consecucin de objetivos
colectivos. Asumir tareas en colectivo, ayuda notablemente a elevar los niveles de
motivacin.
Tambin se ha comprobado que en esta era de transformaciones deben alentarse
el comportamiento de las relaciones interpersonales, la comunicacin, a
colaboracin y otras formas de gestin interactiva, lo cual enriquece a las
entidades al otorgarles un contenido alrededor de las personas y los colectivos,
que son capaces de integrar.
Cuando se logra resaltar el papel humano en estos procesos, adems se alcanza:
Un sentido de confianza y pertenencia
Alivio de soledad
Sentimiento de compromiso
Espritu de formar parte de un equipo de xito
nfasis en la calidad
Reconocimiento de cada persona
Alta comunicacin entre los miembros
Ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivacin
La direccin participativa presupone un trabajo en equipo con creatividad y
calidad, que establezca un clima que favorezca el desarrollo de todas las personas
que integran ese equipo. Un slido trabajo creativo en equipo se produce a travs
de la direccin participativa.
CARACTERISTICAS DE LA DIRECCIN PARTICIPATIVA
Alto grado de independencia y autonoma
Descentralizacin en concepto y en ejercicio
Implicacin, motivacin y compromiso
Sentimiento de pertenencia un equipo triunfador
Anticipacin, previsin
Centrada en el trabajo creativo en equipo y en
liderazgo
Para un individuo no preparado para trabajar en equipo, los principales obstculos
son de orden psicolgico. Slo pueden superarlos aquellos que han aceptado el
pluralismo francamente, como un hecho para siempre.
Los sistemas de alto rendimiento, manifestacin superior del trabajo creativo en
equipos, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las
perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura difana con el miedo y
las oportunidades contra las amenazas.
Para ellos requiere el establecimiento de relaciones significativas, por lo que la
persuasin de los dirigentes y facilitadores se convierten en elemento esencial en
los ejercicios de trabajo grupal.
Algunos elementos medulares, que aflojan como claves en el trabajo con los
equipos de alto rendimiento son:
Fomenta la creatividad
El inters e implicacin de los miembros
Buen manejo del tiempo
Mucho compromiso y participacin uniforme
Total honestidad y transparencia
Resultados relevantes y prcticos
Posicin tolerante, mente abierta
Respetuosidad
Ambiente cmodo
Deseo de triunfar
Gran sentimiento de pertenencia
Ser capaz de labor con eficacia con el resto de las personas que estn a nuestro
alrededor es un factor crucial. Por muy importante que pueda ser el
comportamiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es
suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los
dems, as como sus opiniones.
La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de
ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para
servir al colectivo laboral, a la industria y al pas, para alcanzar el bienestar de los
trabajadores, mediante el trabajo eficiente.
Uno de los elementos claves, en la conformacin e integracin de los grupos, es
que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este
principio se necesita:
Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedaggico en una de las
herramientas fundamentales de la faena de direccin
Ser justos con cada persona y atenderlo de acuerdo a sus requerimientos
individuales. Lo que decimos a una persona puede tener el mejor impacto,
dicho a otra persona puede ser negativo.
Compartir criterios de forma sistemtica con los subordinados
Ensear cmo pueden realizarlo mejor
Utilizar programas de gratificacin, tanto material como moral
Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que
signifiquen un reto
Demostrar la autoridad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de
cada persona
No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo,
sino importantes
Otorgarles seguridad
Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida
Comunicarles una visin positiva del equipo
Contagiarles una visin positiva del equipo
Favorecer sus iniciativas y creatividad
Pasar de la pasividad a la actividad
Interesarse por ellos
Escucharlos, atenderlos

LECCIN 4. La Gestin De Las Emociones
Cada trabajador de acuerdo con sus paradigmas, vivencias y emociones tienen
una percepcin sobre el clima de la empresa o instalacin. En estos momentos
cada vez se habla ms de la gestin de los sentimientos y de las emociones, l cual
nos parece vital para un ptimo clima laboral y se entrelaza con un concepto a
emplearse mucho hoy, el liderazgo resonante.

Hoy no es posible seguir ignorando las emociones, los sentimientos, las vivencias
afectivas como algo irrelevante en el mundo empresarial. Dentro del contexto
laboral la expresin salario emocional es un tema medular para un alto clima
laboral.

ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL SALARIO EMOCIONAL
Estima y autoestima
Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes
Responsabilidad profesional por sus competencias
Profundo sentimiento de pertenencia
Auto crecimiento y auto desarrollo de los trabajadores
Auto realizacin permanente
Acometer la evaluacin del desempeo que permita distinguir a las
personas de alto rendimiento y que por ms aportan
La generacin de niveles apreciables de auto confianza
Propender al desarrollo de iniciativas y de ideas creativas
Anticipacin, reconocimiento en funcin de logros, asumiendo una
marcada vocacin por el servicio
Capacidad de ayudar a otros el perfeccionamiento de su labor
Comprensin de que participa activamente en cambios de la empresa

Retomando el libro de Inteligencia Emocional, Daniel Goleman esboza algunas
definiciones sobre el tema:
El conocimiento de uno mismo
La intuicin
La perseverancia
La auto estimacin
La habilidad para adaptarse al cambio
La capacidad de gestin de nuestras propias emociones
La inteligencia emocional se mide por el modo que nos relacionamos con nosotros
mismos y con los dems. Entonces la inteligencia emociona es:
Una forma distinta de ser inteligente
El modo como nos relacionamos con nosotros mismos (hbitos de vida,
cuidados, etc.) y con los dems
Iniciativa, empata, adaptabilidad, capacidad de persuasin
La cualidad humana que ms contribuye a la excelencia en el mundo
laboral y al funcionamiento ptimo de los individuos y equipos,
disminuyendo costos de tiempo, energa y dinero.
Las premisas que constituyen lo elemental de la inteligencia emocional son:
La inteligencia emocional opera en la interaccin humana, en la accin
El talento emocional a diferencia de la inteligencia raciona no es
mayoritariamente un potencial gentico preestablecido
El grado de competencia emocional que puede desarrollar alguien no
proviene de programaciones estereotipadas
La vida emocional puede desarrollarse con destreza y requiere un conjunto
de habilidades para que la reaccin humana a las acontecimientos
disparadores se vuelva menos turbadora
Esta vida emocional puede manifestarse en un campo ms frtil cuando la
empresa puede calificarse de inteligentemente emocionalmente y sus atributos
fundamentales son:
Estn convencidas y orgullosas de sus capacidades
Reconocen punto dbiles y fuertes
Conviven con el nivel de tensin adecuado que le garantiza alta
competitividad
Sin embargo no lesionan la salud individual, ni las relaciones
interpersonales y colectivas
Se dice que el sentimiento de una empresa se puede evaluar:
Mientras los clientes internos se halla ms a gusto, ms esfuerzo
emprendern por complacer a los externos
Un aumento en 1% del clima emocional genera un 2% en los resultados
que se alcanzarn
El clima laboral elevado solo se alcanza cuando el lder alienta la llamada
resonancia
El autntico reto se encuentra en la capacidad de hacer tangible la influencia de lo
emocional, sobre la accin de quienes se encargan de la direccin de personas y
sobre todo de equipos. Cuando estos se produce se llega al denominado liderazgo
resonante, cuyas caractersticas esenciales son:
Son produce cuando el lder despierta los sentimiento y emociones
positivas del equipo
Cuando la longitud de onda de las vibraciones de todo estn en la misma
frecuencia
La tarea medular del lder es cultivar un clima emocional, sustentado en la
resonancia
Existe sincronizacin emocional

Inversamente proporcional a ello, a veces en las organizaciones un clima fatal, de
irritacin, desgaste, incomprensin, estrs, que es lo que caracteriza la llamada
disonancia, cuyas principales caractersticas son:

Es algo desagradable, discordante y con el falta de armonas
Es cuando el ambiente se torna tenso y txico y se socavan los sentimiento
emocionales
Las longitudes de onda energticas son diferentes y las vibraciones son
caticas
El lder se desconecta del grupo hasta llegar a emitir mensaje
perturbadores, frustracin, resentimiento e ira
La disonancia genera burnout y desalienta a las personas no solo en el
trabajo, sino tambin en la familia.

LECCIN 5. Herramientas Para Estudiar El Clima Laboral
Para entender con exactitud el tema de la medicin del clima, debemos ahondar
un poso en las actitudes que constituyen algo capital en la postura de las personas
hacia algo. Las actitudes son posiciones que asumen los seres humanos ante un
objetivo, una idea, circunstancias o personas. Constituyen, sin dudas, un aspecto
energizante y movilizador para el hombre.



Las actitudes ofrecen sentido y direccin a las actuaciones de las personas.
Cuando se hace una valoracin de cmo nos sentimos sobre determinado
aspecto, lo hacemos en primersimo lugar de acuerdo a nuestras actitudes. Luego
en ltima instancia, un estudio de clima sociopsicolgico laboral en una empresa u
organizacin se cie a obtener informacin sobre las actitudes, posturas y estados
de nimo de los seres humanos que all interactan.
Las actitudes establecen unas prioridades en la satisfaccin de las necesidades
de todos los empleados e incluso en los diferentes externos. Incluso la actitud de
un empleado puede no tener ninguna base real, pero a pesar de ello, lo que s es
que determina su comportamiento, ya que en las actitudes se entretejen:
Conocimientos
Emociones
Comportamientos
De aqu se desprende que debemos dominar las predisposiciones y actitudes de
nuestros trabajadores, las cuales influyen de manera muy especial en el
comportamiento y ese expresan en el clima sociopsicolaboral.
Resulta decisivo comprender cada uno de los mtodos y herramientas que puedan
utilizarse para recoger informacin sobres las regularidades y especificaciones del
clima de una organizacin determinada. Entre ellos se encuentran:
La gestin itinerante que consiste en recorrer las reas y dependencias de
la organizacin y compartir informalmente con clientes internos y externos,
y llegar a escuchar todas las opiniones
La comunicacin boca a oreja
Las sesiones de trabajo en equipos para generar y evaluar ideas
Las reuniones de informacin, anlisis y control del trabajo
Las entrevistas y despachos organizados para valorar aspectos concretos
de la marcha de la faena
La encuestas
Los psicogramas
La entrevista es un valioso instrumento, que generalmente no se emplea
explorando todas las potencialidades. En ocasiones, se utiliza con formalidad y
con una planeacin preconcebida para tratar determinados temas, cerrando la
posibilidad de intercambio en trminos menos oficiales, lo cual permitir evaluar
aspectos que componen el clima laboral. La sugerencia es destinar ms tiempo a
las entrevistas y estructurarlas de forma tal, que queden segmentos reservados
para una interrelacin que enriquecer.

Esta tcnica es favorable para aplicar todo lo aprendido en las habilidades
comunicativas, sobre todo a las capacidades de escuchar, de interrogar y de hacer
silencio.

La entrevista debe ser elaborada por un equipo profesional en estos temas, para
obtener su confidencialidad. Deben adems tomarse medidas para garantizar su
anonimato, as como su uso exclusivo para fines de trabajo. Cuando se ejecuta sin
tomar todos los cuidados, puede tener efectos nocivos, redundando incluso
desafortunadamente en el clima organizacional.

Asimismo, debe tenerse seriamente en consideracin la confidencialidad que
deben poseer las personas que laboran en su aplicacin y en el procesamiento de
los datos. Esto lo har creble y confiable para todos los trabajadores, todo lo cual
repercutir en ms sinceridad y menos inhibicin sus criterios.

Entre otros parmetros, esta encuesta puede abordar los siguientes elementos:
Posibilidad de expresar su opinin
Grado en que sus opiniones se toman en cuenta en las decisiones
Informacin que recibe de los aspectos esenciales de la organizacin y
departamento
Participacin en la elaboracin de objetivos
Compartir xitos
Atencin especial cuando se le presentan dificultades personales
Oportunidades de independencia y autonoma
Reconocimiento de su jefe
Control adecuado
Oportunidad de prepararse mejor
Preocupaciones del jefe sobre sus problemas
Orgullo que siente por su institucin
Satisfaccin por la labor que realiza
Sobre la base de los resultados se realiza un anlisis, de manera que sea un
instrumento que posibilite la transformacin de la situacin identificada.

Todo ellos posibilitar una estrategia de formacin y desarrollo de la organizacin
pudindose detectar dnde estn los puntos que requieren de una atencin
especial y en consecuencia accionar sobre ellos, por diferentes vas.

Adems, cuando se unas como diagnstico de la situacin de la organizacin
adquiere un relieve distintivo, ya que permite con acierto saber por dnde se anda,
incluso comparativamente a momentos similares de otros aos, y tratar de realizar
esfuerzos en aras de la superacin de la cultura organizacional.

CAPITULO 2: LA DESVINCULACIN LABORAL ASISTIDA:
OUTPLACEMENT, TCNICA MODERNA QUE CONTRIBUYE
EN EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL
LECCIN 1. Definicin y generalidades sobre el tema
El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalizacin, las crisis
econmicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los
generadores de Outplacement o desvinculacin laboral asistida.
El Outplacement consiste en dar una asesora en el proceso de desligamiento de
la organizacin de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional,
orientar a las personas sobre cmo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos
y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Este programa empresarial, que ayuda a las personas despedidas y a sus familias
a la adaptacin fsica y psicolgica para conseguir un nuevo trabajo sea
independiente o empresarial. Consiste en darles la oportunidad a aquellas
personas que pierden su empleo, de capacitarse para ser empresarios, o
conseguir nuevos empleos.
Esto se implementa para evitar una mala imagen de la empresa creando un
sentido de pertenencia y relacin a los miembros de la misma, llmense
empleados, proveedores o clientes, como se dijo anteriormente este tipo de
programa ofrece apoyo fsico, moral, econmico. Se implementa en actividades
donde desarrolle su mejoramiento personal y de autoestima, en algunas empresas
se les presta financiamiento.
De acuerdo a Suzane B. Levasseur, experta en el tema y vicepresidente ejecutiva
de la firma multinacional Rigth Management consultants, la clave para evitar que
sta situacin se convierta en una tragedia para las empresas consiste en hacerlo
con respeto por los empleados y ejecutando un plan especfico. Hay que ayudarle
a la gente que abandona la compaa, no slo cumpliendo con los requisitos
legales, sino dndoles entrenamiento para que su experiencia no sea traumtica.
Aunque esto ha sido muy bien entendido por las grandes multinacionales, en
algunos mercados, como el latinoamericano, el outplacement o transicin de
carrera no est bien desarrollada, no se apoya a los empleados y esto genera un
problema social.
Los trabajadores que son orientados sobre sus habilidades en el mercado, sobre
cmo hacer una hoja de vida vendedora o presentar una entrevista, muy
seguramente tendrn ms posibilidades de xito que aquellos que simplemente
son sacados con su liquidacin y nada ms. En este caso, el problema no es
slo para los empleados sino que la misma compaa se ve afectada, ya que corre
el riesgo de que su imagen corporativa resulte deteriorada.
Aunque no todas las empresas brindan este tipo de asesoras, cada vez se utiliza
ms con el propsito de evitar amenazas y conflictos contra personas de su ex
compaa.
Aunque existen empresas dedicadas a este tipo de procesos, es importante que
propia empresa que ve la necesidad de realizar despidos masivos, designe
recursos para ofrecerles a estas personas la oportunidad de no desmejorar su
calidad de vida.
Los que se quedan: Quizs el mayor impacto de un recorte de personal, no lo
sientan los empleados que se van, sino los que se quedan. Aquellos que
superaron la situacin y mantuvieron su puesto, pero ya no producen igual porque
sienten que en cualquier momento tambin pueden perder su empleo, no saben
lo que va a pasar, ni si su carga de trabajo va a aumentar o a disminuir.
Adems, en medio de esa disyuntiva, muchos empleados valiosos para la
compaa prefieren irse, en lugar de seguir trabajando en la incertidumbre. Por
eso, una vez que se ha tomado la decisin de sacar gente, la decisin debe ser
anunciada lo ms honestamente posible, para que la gente sepa a qu atenerse.
Es un proceso que se puede hacer rpido y sin traumas, siempre que se tenga en
cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitar demandas y huelgas.
Con el fin de ayudar a que la relacin entre el empleado y el empleador termine en
los mejores trminos, se han creado varias empresas dedicadas a asesorar a las
compaas en este proceso, es en este panorama que el Outplacement toma vital
importancia para que las contribuir a solucionar la problemtica que se puede
presentar tanto para el exempleado, la empresa y los empleados que continan
laborando en la organizacin.
Caractersticas:
Se puede decir que el epicentro de esta teora es el profesional principalmente en
su ciclo final dentro de una empresa , sus afecciones psicolgicas, econmicas,
afectivas dentro de su entorno en todos los roles donde se desempee.
Permite que los candidatos tomen conciencia de su situacin. El candidato
descubre sus capacidades, habilidades, conocimientos, recursos y recupera
autoconfianza en s mismo, dinamismo e iniciativa.
En caso de sobrepasar las expectativas planteadas en el inicio y desarrollo del
outplacement, el candidato est en capacidad de auto emplearse por medio de la
ejecucin de un proyecto personal que le permita la creacin de empresa.
OBJETIVOS
Hacer que aquella empresa que pretende reducir personal logre tener
menos enemigos en el mercado profesional.
Beneficiar a la sociedad con la constitucin de ms empresas generadoras
de empleo
Fortalecer la autoestima de las personas que pierden su empleo,
ofrecindole oportunidades individuales, dadas por sus fortalezas y
oportunidades.
Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida
organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.
Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su
prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, sociales, econmicos, entre
otros.
Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos
trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin
Estratgica de los Recursos Humanos.

LECCIN 2. Componentes o elementos bsicos que deben
tenerse en cuenta en una poltica de Outplacement

Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que
significa su postergacin
Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un
deterioro en el clima laboral y la productividad.
Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin.
Involucramiento total de la Direccin Superior.
Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el
inters de la empresa.
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los
trabajadores que deben abandonar la organizacin.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales
con mayores dificultades en el mercado del empleo.
Debe ser manejado en forma imparcial y objetiva, puesto que su finalidad
es hacer menos traumtico el proceso de desvinculacin y facilitar la
reinsercin al mercado laboral por parte del integrante que sale de la
empresa.

LECCIN 3. Beneficios del Outplacement
El outplacement representa gran cantidad de beneficios tanto para la empresa que
lo implementa como para el empleado, entre los que se pueden mencionar:
Beneficios del Ouplacement para el empleado:
Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera.
Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de
empleo.
Reduccin del tiempo de desempleo.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios del Outplacement para la Empresa
Imagen Corporativa.
Responsabilidad Social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mnima perturbacin del Clima Organizacional
LECCIN 4. Outplacement: Orientacin y reinsercin laboral
Las etapas que en forma general se siguen dentro de un proceso de
Outplacement, son:
Balance, habilidades, capacidades y conocimientos de los candidatos.
Perfil profesional, demanda/Versus /oferta laboral.
Plan de carrera, ayuda al candidato a afrontar entrevistas, y procesos de
seleccin.
Proceso de bsqueda, canales de bsqueda de empleo.
Plan de integracin inicio de una nueva actividad.

Ya definida esta parte se puede decir que el outplacement realiza:
Un anlisis de las capacidades del desempleado, sus intereses y
posibilidades en el mercado laboral.
Brinda un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de
presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo.
Un centro de operaciones equiparado con todas las herramientas
necesarias para que las personas vinculadas en este proceso se sientan
cmodas y se centren en su objetivo.
Las agencias que brindan el servicio de outplacement son intervenidas por los
empleadores que requieren de sus servicios, su campo de accin y fases, constan
de:
Evaluacin y Motivacin: Se contextualiza la problemtica en donde se
contempla la empresa que realiza la desvinculacin, como se realiz, el personal
que sufri este proceso y cuales sus caractersticas.
Luego se consideran variables personales de los desvinculados, su estado
emocional, situacin financiera, familiar, y con base en esto se estabilizan
emocionalmente y se motivan, permitindoles hacer entender recuperar su
confianza y autoestima.
Etapa de Entretenimiento: Se comienza conociendo los proyectos laborales y el
perfil de los candidatos logrando ajustarlos a la realidad de las ofertas del
mercado.
Ya con este conocimiento afianzado se inicia con el entrenamiento del candidato
en habilidades y destrezas que le permitan conseguir un nuevo empleo. Como por
ejemplo la realizacin del CV (Currculum Vitae), simulacros de entrevistas,
bsqueda avanzada por medios tecnolgicos, etc.
Etapa de Seguimiento: Es una parte fundamental ya que se tiene en cuenta el
grado de adaptacin de la persona en su nuevo puesto de trabajo, as como su
satisfaccin por haber llegado a l y por supuesto la evaluacin de su desempeo
dentro de su nuevo rol.

LECCIN 5. Aportes del Outplacement a la Administracin de
la Empresa y Crticas al Prooceso
APORTES CRITICAS
Se puede ver como una idea
de negocio
Hace revalorar el perfil del
empleado eliminando
estigmatizacin
Fortalece los procesos
individuales
Ofrece al mercado laboral la
oportunidad de encontrar
personas capaces y eficaces.
Una buena imagen y relacin
con los miembros,
desarrollando un sentido de
pertenencia y motivacin en su
Puede generar imaginarios
para los candidatos
inalcanzables.
A pesar del esfuerzo que
hacen las empresas por
fomentar ese apoyo la gente no
lo acepta como una forma de
compensacin a su trabajo
prestado.
Actualmente el desarrollo de
los mercados y la tecnologa
van ms al objetivo de mejoras
y modernizacin en pro de
optimizar la eficiencia de los
procesos y dinero reduciendo
entorno.
Tambin es un medio de
prevencin para que sus
estrategias de mercado no se
vean amenazadas por los
comentarios voz a voz.
personal.
Hoy en da con las polticas de
trabajo, nos dan a entender
que la estabilidad laboral es
incierta.
Las personas ms que un
apoyo psicolgico necesita es
trabajo para suplir sus
necesidades.
Comentario general:
Constructivamente hablando es una oportunidad de auto reconocimiento persona
y profesional para re direccionar las sendas del futuro laboral y en el mejor de los
casos iniciarse como emprendedor, para as gestar su propia fuente econmica y
explotacin mxima de sus recursos, habilidades y capacidades.
Parte de las utilidades se invierten en un proceso que no genera ganancia
retributiva a quien lo financia, pero s queda en alto su generosidad y comprensin
en un proceso tortuoso como el cambio repentino de empresa e incluso de cargo.
Pese a esto en la realidad del contexto colombiano, en donde la mayora de las
empresas buscan la disminucin de sus costos, esta poltica no es implementada
en forma frecuente por las empresas, precisamente porque no genera retribucin
econmica ni tangible a la organizacin como tal que se pueda contabilizar en el
corto y mediano plazo.

CAPITULO 3. MOBBING LABORAL, FACTOR CRITICO QUE
AFECTA EL CLIMA Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL
LECCIN 1. Definicin del tema
El concepto de hostigamiento laboral -tambin conocido como mobbing, bullying,
intimidacin, acoso moral en el trabajo y terror psicolgico- es un nuevo trmino en
la psicologa social de las organizaciones que ha sido estudiado en la ltima
dcada por investigadores europeos.
Al describir una temtica nueva en el contexto organizacional, pero no por ello
poco frecuente en la cotidianidad laboral colombiana, se seala que las relaciones
de trabajo en Colombia surgen, en muchas ocasiones, de esperanzas y
motivaciones, frustraciones y agresiones, miedos frente al mundo laboral, as
como angustias y violencias propias de una sociedad dominada por la
competencia y el individualismo. Para ser ms concretos, se trata ac de
violencias de tipo psicolgico, fsico y simblico que permean la subjetividad de las
personas y su cotidianidad laboral, e instauran relaciones de desconfianza y
exclusin (Sacipa, 1999).
El trmino de hostigamiento laboral -mobbing-, es sinnimo de intimidar, obligar a
otro, afectarlo, abalanzarse o atacar en grupo, e igualmente se conoce como terror
psicolgico, agresin laboral, acoso laboral y psicolgico. Segn Luna (2003), la
palabra acoso presenta la misma raz que acuso. El trmino accusatio, del latn
causam, remite a las acusaciones cuyo papel es central en los comportamientos
de mobbing. As, el hostigamiento o acoso laboral ha sido definido por diferentes
autores como el abuso emocional y las conductas agresivas y hostiles que se
ejercen de manera constante entre compaeros de trabajo y/o entre superiores y
subordinados, acompaadas de comunicaciones negativas y poco ticas.
El hostigamiento laboral se dirige de manera sistemtica desde uno o varios
individuos hacia un individuo solitario que debido al ataque se ve empujado a una
defensa intil de la posicin que tiene frente a la continua agresin (Einarsen,
2000; Leymann, 1996; Zapf y Einarsen2001; Hirigoyen, 2001; Piuel, 2001).
Por su parte, Hirigoyen (citado por Boada, Diego y Vigil, 2003) entiende como
acoso laboral cualquier manifestacin de una conducta abusiva y, especialmente,
los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra
la personalidad, la dignidad o la integridad fsica o psquica de un individuo, o que
puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo (Hirigoyen,
1999, p. 27).
Tambin se equipara el hostigamiento laboral a la humillacin, intimidacin o
conducta hostil, dirigida siempre a la persona que frecuenta el mismo lugar por un
periodo largo de tiempo y que presenta dificultades para defenderse (Hubert,
1997; citado en Hubert y Van Veldhoven, 2001).

LECCIN 2. Manifestaciones del Mobbing
La intimidacin laboral ocurre igualmente en el momento en que alguien es
atormentado, ofendido y socialmente excluido, as como cuando debe realizar
tareas humillantes en una posicin de inferioridad (Zapf y Gross, 2001). Leymann
(citado por Zapf y Gross, 2001) describi el mobbing como una situacin en la que
las vctimas no pueden ejercer control para resolver el problema. En ese sentido,
es una forma de agresin en donde existe un desequilibrio de poder entre el
hostigador y la vctima (Besag, 1989; Olweus, 1991; citados por Mishna, 2003).
La Comisin Europea (1995) produjo en el Informe Randstad (2003) la siguiente
definicin, en un intento por llegar a un acuerdo sobre el trmino genrico de
violencia en el lugar de trabajo: incidentes de abuso hacia una persona, con
amenazas o asalto relacionadas con su trabajo que implican un desafo implcito o
explcito a su seguridad, bienestar o salud.
De esta manera, la comisin concret algunos de los trminos claves de la
definicin: (a) abuso, entendido como aquellos comportamientos de uso
inadecuado de la fuerza fsica o psicolgica; (b) amenazas, explicadas como el
anuncio e intencin de causar dao al individuo; y (c) asalto, definido como
cualquier intento o accin que busca causar dao fsico.
El mobbing forma parte de un fenmeno de mayor amplitud: la violencia en el
lugar de trabajo. El concepto de violencia va ms all de la agresin fsica e
incluye otras conductas que pueden intimidar a quien las sufre. As, la violencia en
el lugar de trabajo le incorpora a las agresiones fsicas la existencia de conductas
verbales o fsicas amenazantes, intimidatorias, abusivas o de acoso (Luna, 2003).
La violencia psicolgica en el lugar de trabajo no es fcil de identificar pues sus
consecuencias pueden negarse o deformarse. Por consiguiente, en el mundo
laboral la violencia se manifiesta como un abuso del poder para someter la
voluntad de otra persona mediante el uso del maltrato psicolgico o de las
amenazas de tipo econmico o poltico (Luna, 2003).
En los casos en que existe una relacin de poder entre los que intervienen en el
proceso-incluso en los que ocupan categoras laborales idnticas-, ocurren
situaciones en las que se otorga ms poder a una parte que a otra por motivos de
antigedad, vnculos con personas cuyo poder es an mayor, o ubicaciones en
departamentos con algn peso especfico (Luna, 2003). De esta manera, la
persona puede hacer uso de su poder hasta convertirse en agresor de otras a
quien considere diferentes o amenazantes.
Otras definiciones del mobbing no lo generalizan a lo social y sostienen que es
una forma de conflicto organizacional intensificado (Zapf y Gross, 2001). La
frecuencia de aparicin del acoso depender de la intensidad con la que ocurran
los conflictos en la organizacin. Visto as, el mobbing es un evento y conflicto
interpersonal que se apoya en las formas de entender las relaciones de poder
dentro de la organizacin (Liefooghe y Mackenzie, 2001).
Es importante hacer referencia a las formas como el hostigamiento laboral se
manifiesta en la interaccin laboral hasta producir efectos en las personas y en el
clima organizacional. Se seala que las personas sometidas a esta agresin
enfrentan insultos persistentes, apodos ofensivos, burlas, aislamiento, crtica
constante, abuso fsico y personal e incluso, actos menos evidentes como son el
aislamiento o la exclusin del grupo de compaeros (Zapf y Einarsen, 2001).
En el mismo sentido, Zarpf, Knorz y Kulla (1996) hacen referencia a siete mbitos
en los que se configura el hostigamiento laboral: (1) medidas de la organizacin,
como asignar tareas que no le corresponden a la persona ultrajada; (2)
aislamiento social, como separar del grupo y no invitar a reuniones; (3) ataques a
la vida privada de la persona, como hacer crticas a la familia; (4) violencia fsica,
como agresiones o insinuaciones de tipo sexual; (5) ataques a las creencias o
condiciones de la persona, por ejemplo a su postura religiosa o a sus
caractersticas fsicas; (6) agresiones verbales, como insultos y gritos; y (7)
rumores que desacreditan a las personas.
Segn estos autores, las formas de expresin de mobbing son mltiples y
variadas. A continuacin se mencionan algunas conductas concretas de acoso
psicolgico en el lugar de trabajo.
En los ataques organizacionales el superior le restringe a la persona las
posibilidades de hablar, cambia su ubicacin separndola de los compaeros, les
prohbe a stos hablar a un individuo determinado, obliga a alguien a ejecutar
tareas en contra de su voluntad, juzga el desempeo de un trabajador de manera
ofensiva, cuestiona constantemente las decisiones de una persona y asigna tareas
sin sentido, con datos errneos o por debajo de las capacidades del afectado.
En los ataques a las relaciones sociales de la vctima se restringe a los
compaeros la posibilidad de hablar con una persona, se rehsa la comunicacin
con ella a travs de miradas o gestos y se le ignora.
En las ofensivas a la vida privada del trabajador se critica permanentemente su
familia y sus actividades extra laborales, se fomenta el terror psicolgico, se hace
parecer estpida a la persona y se da a entender que tiene problemas
psicolgicos. Burlas de las supuestas discapacidades, imitacin de gestos y voces
pueden ser tcticas igualmente empleadas.
La violencia fsica irrumpe a partir de amenazas, violencia y oferta sexual, maltrato
fsico y uso de la violencia menor.
Por otro lado las actitudes, creencias polticas y sexuales de la vctima son
atacadas. Se ejercen gritos o insultos, crticas permanentes a su trabajo, se habla
mal de la persona a su espalda y se difunden rumores.
En cuanto al desempeo profesional se asignan trabajos con alto grado de
dificultad que requieren de mucha atencin. As mismo, se somete a la persona a
altas dosis de responsabilidad que no est en capacidad de asumir, o se le obliga
a desarrollar funciones contradictorias. Se puede encontrar que se le restringen la
capacidad y la iniciativa, se le exigen decisiones complejas, se realizan cambios
tecnolgicos intempestivos y se fomenta la ausencia de plan de vida laboral.
Con relacin a los estilos de direccin, la situacin de acoso psicolgico se
manifiesta a travs de un liderazgo inadecuado, mala utilizacin de las habilidades
del trabajador, deficiente delegacin de responsabilidades, relaciones laborales
ambivalentes, manipulacin o coaccin del trabajador, motivacin deficiente, falta
de capacitacin del personal, carencia de reconocimiento, ausencia de incentivos,
remuneracin inequitativa y promociones laborales aleatorias.
Es importante distinguir el mobbing de un estilo de trabajo exigente en el que se
asumen responsabilidades de manera equitativa y planeada. Leymann (1996, p.
168) sostiene que el acoso se produce cuando un individuo (rara vez ms de uno)
es atacado por otro (rara vez ms de cuatro) por lo menos una vez a la semana y
por un tiempo mnimo de seis meses, causndole problemas psicolgicos y
psicosomticos.
Paralelamente, la Unin de Investigadores del Reino Unido ha insistido en que el
acoso laboral se puede diferenciar fcilmente de situaciones como los
desacuerdos aislados o las burlas sociales. Por esta razn es significativo
distinguir entre el hostigamiento laboral -conducta inaceptable- y los desacuerdos
generales que ocurren en el trabajo. Tales diferencias de opinin ocasionales, as
como los conflictos en las relaciones de trabajo, deben ser tratados como parte del
ambiente normal y se espera que se entienda que las actitudes mutuas y las
acciones relacionadas con los problemas no pretenden herir deliberadamente ni
ofender a ninguna persona. Esencialmente el acoso laboral ocurre cuando los
conflictos personales no son recprocos o se carece de respeto por la integridad
individual, lo que conduce a actuaciones poco ticas que fomentan problemas en
la salud, el bienestar fsico o mental del individuo (BIFU, 1996, p. 3; citado en Lee,
2000).
En una revisin de la literatura basada en el acoso en la escuela, Farrington
(1993; citado por Ireland y Snowden, 2002) estima que para que una conducta sea
clasificada como mobbing debe ser: (1) repetitiva; (2) basada en un desequilibrio
de poder; (3) una intencin de causar miedo o hacer dao; (4) involucrar abuso
fsico, psicolgico o verbal; y (5) no ser provocada por la vctima.
Cualquier definicin de mobbing tiene que reconocer diversos elementos
importantes:
El miedo a la agresin repetida.
El desequilibrio de poder no siempre es obvio y puede estar implcito.
Se incluyen los dos tipos de agresin -implcitos y explcitos-.
La intencin de los agresores no siempre se reconoce.
Las motivaciones subyacentes pueden ser complejas.
La provocacin por parte de la vctima puede ser involuntaria.
LECCIN 3. Fases de desarrollo del Mobbing
El proceso tpico de acoso laboral, se da de manera paralela a la
intensificacin del conflicto. As, la condicin de hostigamiento laboral se va
modificando a travs del tiempo y con relacin al escenario social. El
proceso consta de varias fases:
Incidentes crticos asociados a una situacin de conflicto que, por no
haberse resuelto adecuadamente resulta magnificada, inician el
hostigamiento. Sin embargo, esta parte puede abarcar un corto periodo de
tiempo y no necesariamente se constituye en el hostigamiento en s.
A partir de los comportamientos agresivos del hostigador, la segunda fase
que se inicia es la de la estigmatizacin - hecha por colegas o superiores-,
en la que la intencin parece ser la de sealar a la persona.
Las conductas de mobbing pueden incluir acciones que en la interaccin
social no son necesariamente un indicativo de agresin o expulsin. Se
habla de acoso laboral desde el momento en que las conductas son
repetitivas y persistentes en el tiempo. Se empiezan a percibir intenciones
perversas que pretenden perjudicar y minar psicolgicamente al trabajador,
es decir, una situacin de manipulacin agresiva. De esta manera el
trabajador agredido y sealado se constituye en amenaza o estorbo para
otros miembros del grupo.
Cuando la estigmatizacin es evidente, otras instancias de la organizacin
intervienen y se da entonces inicio a la tercera fase del desarrollo -etapa de
la Gestin o Direccin de personal-. Al intervenir en la solucin del conflicto,
las directivas de personal pueden atribuir la situacin a condiciones
personales de la vctima lo que agrava el ambiente y convierte al individuo
en un caso problema de determinada rea de la organizacin.
Factores asociados a una la mala administracin - inadecuada planeacin y
asignacin de tareas, pobre liderazgo, sobrecarga laboral- son ignorados
por una direccin que se rehsa a aceptar sus responsabilidades.
Desde el punto de vista de la direccin es a menudo ms fcil librarse de la
vctima lo que implica, segn Leymann, violaciones a los derechos de los
trabajadores por parte del personal administrativo. En esta fase la persona
acosada es sealada y estigmatizada de manera general.
La cuarta fase plantea la expulsin de la vida laboral. La persona se separa
de la organizacin. La situacin puede generar en las personas
enfermedades que le conducen a una incapacidad y necesidad de ayuda
mdica y psicolgica. Sin embargo, el individuo afectado es fcilmente mal
diagnosticado por profesionales que no le creen. As, diagnsticos errados
como la paranoia, la depresin maniaca o las perturbaciones del carcter,
pueden aflorar (Leymann, 1996).

LECCIN 4. El Ambiente laboral, en el que se genera el
mobbing y sus repercusiones
La situacin de hostigamiento est enraizada en un ambiente laboral que, en s
mismo, presenta deficiencias de gestin: organizacin catica, normatizacin
deficiente en la vigilancia de derechos y deberes de los trabajadores y un reparto
de tareas mal jerarquizado. De ac que el propio ambiente sea el que favorece la
aparicin de conductas hostigadoras que bien pueden ser catalogadas de
enfermedad institucional (Becker, 1995; citado por Luna, 2003).
El ambiente de trabajo puede ser una posible causa de mobbing. Desde una
perspectiva organizacional no cabe duda de que la calidad del entorno psicosocial
de trabajo parece ser un origen importante de acoso. Una situacin laboral que se
caracteriza por el conflicto entre funcionarios, un trabajo poco interesante y
estimulante, combinados con un clima negativo entre las personas que forman el
grupo de trabajo, suelen ocasionar una situacin que encierra un alto grado de
acoso (Luna, 2003).
Desde este punto de vista las condiciones organizacionales y de trabajo se
consideran factores ambientales que pueden fomentar conflictos interpersonales,
es decir, futuros casos de acoso laboral. Los investigadores Einarsen y Zapf, a
partir de entrevistas realizadas con vctimas - evaluadas en aspectos como las
deficiencias en la delegacin de funciones y conductas de liderazgo, exposicin
social de la vctima y baja moral estandarizada en el departamento-, concluyen
que estos factores ambientales en la organizacin propician el hostigamiento
laboral (Einarsen, 1996; Zapf, 1999; citados por Liefooghe y Mackenzie, 2001).
Luna (2003) manifiesta que las deficiencias ms importantes con respecto a la
organizacin del trabajo se dan bsicamente por el poco inters, apoyo e incluso
ausencia total de relacin, lo que ocasiona indefinicin, falta de informacin, etc.
La existencia de jerarquas que aumentan enormemente las probabilidades de
conflictos de competencias se pueden manifestar en procesos de acoso, al igual
que la existencia de lderes espontneos cuya autoridad es cuestionada
continuamente y la aplicacin de polticas de recursos humanos basadas en
criterios autoritarios.
Los profundos cambios registrados en la organizacin del trabajo vienen por lo
general asociados a una intensificacin del mismo, con el objetivo de conseguir
una mayor productividad mediante el aumento de las exigencias impuestas a los
trabajadores. Estas transformaciones les afectan negativamente ya que suponen
la aparicin de nuevos riesgos que no por intangibles son menos peligrosos. Una
mala organizacin del trabajo influye tanto en la salud como en la conducta del
trabajador, lo que da lugar a los denominados riesgos psicosociales -entre los que
se encuentran los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y, ms
concretamente, con el acoso psicolgico en el trabajo- (Luna, 2003).
De la misma forma, estas condiciones pueden originar un trabajo estresante y
competitivo que, sumado a la inseguridad laboral de las prcticas organizacionales
actuales, facilitan la competencia y la visin de que los compaeros son enemigos
en el momento de conservar un empleo.
Segn Luna (2003), las conductas propias de un contexto de acoso psicolgico se
pueden analizar desde las caractersticas especficas del entorno. En ese sentido,
el autor resalta: (a) la restriccin en la comunicacin; (2) la reestructuracin de la
organizacin; (3) los ataques a la vida privada; (4) la discriminacin; y (5) las
amenazas verbales.
As mismo, Liefooghe y Mackenzie (2001) plantean que las reestructuraciones
empresariales son reportadas como estrategias que facilitan las conductas de
mobbing. Los cambios en las polticas de personal generan grandes presiones en
la lnea de supervisores y gerentes que a la vez tienen que controlar
constantemente el personal que les es asignado.
Algunos estudios muestran que tambin las dimensiones culturales de los pases
influyen en la naturaleza de las relaciones interpersonales en la organizacin. As,
pases en cuya cultura organizacional existe poca distancia entre los gerentes y
los subordinados -en trminos de que no se acepta la distribucin desigual e
inequitativa de poder, prestigio, riqueza y jerarqua (Hatch, 1997)-, tienden a
utilizar estrategias como la comunicacin abierta y cooperativa para hacer ms
creativa la manera de abordar el conflicto.
Por su parte, los pases en los que esta distancia es mayor, como Espaa y
Blgica, poseen una forma de solucionar los conflictos que carece de creatividad.
Es ms, pases como Dinamarca -con una cultura de gerencia ms femenina,
tendencia definida como capaz de fomentar una mejor relacin laboral-, tambin
se enfocan en una conducta de solucin de problemas para enfrentar los conflictos
con los colegas. Conducta que es opuesta a la empleada en los pases con una
cultura gerencial denominada masculina -ms firme y autoritaria-, como es el caso
del Reino Unido y Blgica (Mikkelsen y Einarsen, 2001).
Desde otro punto de vista, se han estudiado algunos factores asociados al
hostigamiento laboral a nivel individual. En ellos, se hace nfasis en la persona y
se toman en consideracin factores de diversa ndole: la percepcin que tienen los
otros, la edad, la clase social, la posible envidia frente a sus condiciones, la
inseguridad ante las tareas y la debilidad ante los superiores (Vartia, 1996; citado
en Boada et.al, 2003).
Una posible explicacin para el rechazo a las personas nos es ofrecida por
Goffmann (1996). Segn su anlisis, el proceso de estigmatizacin hace
referencia a un atributo profundamente desacreditador (Goffmann, 1996, p. 13)
que se da ms por un conjunto de relaciones que de caractersticas y que va a
depender del contexto en el que se produzca. As, el estigma se considera como
una clase especial de relacin que oscila entre los atributos y los prejuicios. Frente
a una persona que no parece concordar con los rasgos esperados por el grupo,
que bien pueden hacer referencia a la raza, la religin, la nacin, o el estatus de
clase, ocurre una situacin en la que se le discrimina y reducen sus posibilidades y
frente a la que se construye toda una teora, una ideologa en la que se racionaliza
el malestar que produce la persona y se justifica desde su diferencia y desde el
peligro que puede resultar de la convivencia. De esta manera se justifican el
rechazo a personas discriminadas por su condicin socioeconmica o por sus
diferencias con el grupo (Goffmann, 1996). Cualquier respuesta defensiva de la
persona es interpretada como una reafirmacin de sus caractersticas negativas,
lo que justifica el rechazo y lo torna incluso merecido.
El estigma con el que se seala a un individuo forma parte de los grupos sociales
que han establecido ciertas normas y modelos de opinin. De esta manera se
crean expectativas de comportamiento que al ser desobedecidas ocasionan
situaciones de exclusin y estigmatizacin (Goffmann, 1996).
El individuo que se encuentra en esta condicin, siente que puede ser igual a los
dems pero que los otros no lo aceptan por alguna condicin y entonces se
mantiene alerta frente a lo que los dems consideran como su defecto, lo que lo
conduce a aceptar que est lejos de ser como debera. Esto afecta la forma como
el individuo se percibe, y le confunde respecto a su propia identidad.
Entonces, el rasgo central y caracterstico de la situacin que enfrenta una
persona que ha sido sealada por los otros, es el de la aceptacin. Aquellos con
los que sta persona se relaciona no le brindan ni el respeto ni la consideracin
que haba previsto o que esperaba recibir, y resulta resignndose (Goffmann,
1996). Se explican entonces algunas de las situaciones encontradas por Leymann
(1996) en las que informa que el hostigamiento puede tener una duracin de 15
meses. En ese sentido, Einarsen y Skogstad (1996) advirtieron de una duracin de
18 meses y Zapf (1999 a) resumi varios estudios alemanes que estimaron el
promedio de duracin del mobbing entre 29 y 46 meses. En sntesis, en un
nmero sustancial de casos la duracin del mobbing es de ms de dos aos
(citados por Zapf y Gross, 2001).
De lo anterior se desprende que el hostigamiento laboral es reconocido como un
serio problema en el ambiente de trabajo pues puede traer consecuencias tanto en
la satisfaccin laboral como en la salud de los trabajadores. El acoso laboral se
asocia al ausentismo laboral, los intentos por dejar la organizacin, la alta rotacin
de personal y los retiros de las personas en edad temprana (Leymann, 1996;
Rayner, 1997; citados en Salin, 2001).
As mismo, baja productividad y acoso laboral dan muestras de relaciones
emparejadas a un deficiente clima laboral, interferencias en los circuitos de
informacin y de comunicacin, descenso de la creatividad e innovacin,
despreocupacin por la satisfaccin de los clientes, mayor absentismo, aumento
de las consultas mdicas, elevados riesgos de accidentes por descuido y
desatencin (Luna, 2003).
Los efectos sobre la vctima revisten, a su vez, una alta importancia en tanto sus
relaciones interpersonales se ven afectadas ante la exclusin, el aislamiento
social, el desprestigio laboral, los grandes esfuerzos en el trabajo y la alta
desmotivacin. Con el paso del tiempo y la continua fatiga, las opciones del
individuo se limitan (Pepler, Craig y O'Connell, 1999; citados por Mishna, 2003), y,
como nos lo seala Leymann (1996), durante un tiempo no comprende lo que le
ocurri.
En el mbito psicosocial la persona experimenta estrs laboral, depresin,
irritacin, manifestaciones psicosomticas, baja autoestima y ansiedad.
Generalmente cuando las personas acuden a consulta mdica o psicolgica son
diagnosticadas con depresin, ansiedad y estrs postraumtico (Boada et. al,
2003).
Segn Goffmann (1996), la persona que experimenta la estigmatizacin puede
corregir su condicin a partir de esfuerzos encaminados al control de la situacin.
As mismo, tiene la opcin de aprender actividades consideradas inaccesibles
para quien aparentemente posee el defecto y conserva la oportunidad de utilizar el
estigma para justificar su falta de xito en algn rea especfica y lograr as un
beneficio.
El individuo que por sus atributos es aislado de los dems, carece de la
retroalimentacin del intercambio social en su vida diaria lo que lo puede volver
desconfiado, depresivo, hostil, ansioso y prevenido. De esta manera, la persona
sealada por los dems se siente insegura por la forma en que los otros lo
identifican y lo reciben (Goffmann, 1996).
Igualmente, el individuo estigmatizado puede establecer contactos con los dems -
en lugar de aislarse- a partir de estrategias diferentes como la de intentar
acercamientos que resultan agresivos y provocan respuestas impertinentes. Se
puede sealar entonces que esta persona puede fluctuar entre retraerse o
mostrarse agresiva por lo que la interaccin cara a cara es posiblemente violenta
(Goffmann, 1996).
As mismo, las vctimas pueden responder al mobbing de diferentes maneras: con
reacciones emocionales de miedo, enojo, paranoia, ansiedad, depresin, dolor,
desesperacin o vulnerabilidad. El miedo puede conducir al individuo a un juego
de roles y a asumir conductas diferentes a su propio estilo, como actuar
agresivamente (Ireland y Snowden, 2003).
Otras consecuencias psicolgicas hacen referencia a distorsiones cognitivas a
nivel de concentracin, atencin, memoria, sentimientos de amenaza, de fracaso,
impotencia, apata, frustracin, infravaloracin, susceptibilidad, hipersensibilidad,
aislamiento, irritabilidad, depresin grave y en algunos casos hasta el suicidio
(Luna, 2003).
Tambin surgen problemas de pareja, con los hijos y dems familiares debido a
que los canales de comunicacin se averan, se deterioran las relaciones y
ocurren tendencias al aislamiento de los afectados (Boada et.al, 2002).
Las consecuencias fsicas son comunes a las de otros fenmenos psicosociales.
Se pueden presentar trastornos gastrointestinales, dolores de cabeza, seos,
musculares, as como problemas coronarios, alteraciones del apetito, del sueo y
de tipo sexual.
Desde el punto de vista clnico, fue Leymann (1996) quien seal que el estrs
postraumtico es probablemente el diagnstico psicolgico asumido para el 95%
de los sujetos sometidos al mobbing.
As mismo, la situacin de acoso laboral en una organizacin determinada afecta a
las dems personas que se ven involucradas, as no sean actores directos en
esta.
Einarsen y Matthiesen (1994) encontraron que individuos que observaban a otros
ser vctimas de mobbing, aunque no fueran ellos mismos los afectados,
reportaban menos satisfaccin con el control del trabajo, el clima social y el
liderazgo, y presentaban mayores conflictos de roles comparados con los que no
haban sido testigos.
Descritos los efectos que le puede ocasionar a la empresa y a la sociedad la
presencia de estas situaciones violentas, es importante abordar el tema desde las
formas de evaluar su aparicin y su incidencia.
LECCIN 5. Recomendaciones y alternativas frente al
Moobing
Es conveniente disear un plan de accin preventiva que tenga en cuenta las
condiciones de trabajo potencialmente estresoras y de caractersticas psicolgicas
de vulnerabilidad en las que resulta importante establecer un clima adecuado para
la gestin de los conflictos.
Las actividades preventivas deben encaminarse a la solucin de los conflictos y a
evitar su estigmatizacin. Esto se consigue a travs de una adecuada
organizacin del trabajo, que debe ser complementada con la puesta en prctica
de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar
problemas interpersonales (Luna, 2003).
Se deben establecer estrategias correctoras, mediadoras y sancionadoras
adecuadas, involucrando a todo el personal que labora en la empresa. Hay que
valorar la situacin y la necesidad de poner en prctica instrumentos de proteccin
al trabajador acosado, teniendo en cuenta cada caso (Luna, 2003).
La abundancia de informes acerca del mobbing en pases europeos ha generado
la aparicin de fuentes de apoyo a las personas implicadas. Surgen as ayudas
como lneas de atencin telefnica, sitios en la red, grupos de apoyo,
publicaciones y manuales de acompaamiento (Lee, 2000).
De otra parte, generar un programa de prevencin eficaz contra el mobbing,
implica formular y aplicar programas formativos que promuevan cambios en la
cultura empresarial tradicional y que supongan modificar determinadas prcticas
organizacionales basadas en el autoritarismo, el paternalismo o simplemente en la
dejadez de todo cuanto acontece en la empresa y que no genera beneficios
econmicos. Es indispensable que las empresas elaboren estrategias propias de
lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia realidad y en relacin con las
personas que pertenecen a ella (Chong, Seigne y Coyne, 2003). Piuel y Zabala
(2002) sealan estrategias de intervencin empresarial como formas de solucin
al acoso laboral en el rea de trabajo ofreciendo a cada empleado la posibilidad de
hacer uso de la autonoma para realizar el trabajo, brindar la oportunidad de
reducir el volumen de los trabajos montonos y repetitivos, aumentar la
informacin sobre objetivos, desarrollar el estilo de direccin y asignar tareas y
funciones de manera especfica y clara.
As, la gestin de prevencin debe dirigirse a la mejora en la calidad de vida
laboral, a la vez que se garantiza y defiende la dignidad de las personas en el
entorno laboral.
A nivel individual, es necesario generar una mayor conciencia de la necesidad de
tomar medidas preventivas frente al acoso psicolgico, conocer instrumentos que
permitan intervenir y resolver acciones y evitar sus graves consecuencias. Se
resalta la necesidad de establecer medidas de carcter terciario, cuando se est
observando afectada a la vctima y el lugar de trabajo.
Este tipo de prevencin busca brindar la oportunidad de rehabilitar a las vctimas
de mobbing para que puedan recuperar las mayores habilidades de ejecucin en
sus trabajos. Se deben promover conductas saludables en donde se instauren
sistemas de rehabilitacin de los trabajadores afectados, como tambin informar
sobre los sistemas de mediacin para ayudar al reintegro de la persona (Navarro y
Len, 2001).
Las estrategias para afrontar el acoso moral en el trabajo sern diferentes en cada
caso y dependern de las caractersticas que combinen factores relacionados con
las personas, con los grupos y con el entorno organizacional en donde se presenta
la situacin. Para tomar las medidas preventivas adecuadas, se requiere contar
con recursos legales, de apoyo psicosocial, familiar, teraputico y econmicos que
ayuden al hostigado una vez se movilice para defenderse de la situacin a la que
est sometido (Informe Radstand, 2003).
El afrontamiento en la situacin laboral, segn el mismo informe, se basa en la
toma de conciencia de la situacin, en localizar al acosado, investigar y analizar
los recursos disponibles y decidir el origen de la denuncia como nica posibilidad
para neutralizar la situacin de acoso psicolgico.
En el momento de implementar procesos de intervencin en donde exista apoyo
profesional a las vctimas de acoso laboral, es fundamental tener en cuenta que en
las estrategias de afrontamiento se deben considerar las percepciones e
interpretaciones del ambiente as como los esfuerzos de las vctimas para manejar
los eventos estresantes. Es en este sentido que cada empleado que sea vctima
de acoso psicolgico debe realizar sus mayores esfuerzos a nivel cognitivo para
manejar y tolerar las situaciones que contribuyan al desarrollo del mobbing (Hogh
y Dofradottir, 2001).
Como conclusin, se sealar que el inters reciente en Colombia por el acoso
laboral podra sugerir que es una situacin nueva en las empresas, sin embargo
aqu se ha pretendido sealar que el trmino de mobbing, aunque anteriormente
no era conocido para sealar la violencia que se puede generar en el trabajo,
puede jugar un importante papel en el proceso que permite identificar al acoso
laboral como un serio problema de discriminacin, a la vez que repercute sobre la
calidad de vida en el trabajo, salud organizacional, afectando la productividad de la
misma.