1.1.

CONCEPCIN GENERAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto General
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la
organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Es el arte de hacer las cosas con las personas a travs de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades encaminadas a un fin.
La Administracin asegura la coordinacin de esfuerzos individuales en pos de objetivos
grupales.
Clasificacin De Las Organizaciones Empresariales
De acuerdo a la propiedad intelectual
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
En cuanto al tamao:
Gran empresa.
Mediana empresa.
Pequea empresa.
Micro-empresa.
Conceptos claves:
Eficacia: Es el logro de los objetivos
Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos utilizados para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Productividad: Relacin entre resultados obtenidos y los recursos utilizados dentro de un
perodo determinado.
Recursos:
1) Instalaciones y Equipos
2) Energa y servicios pblicos
3) Materiales y aprovisionamiento
4) Recursos humanos
5) Informacin
6) Dinero y capital
Conceptos claves:
Resultados
1) Produccin
2) Calidad
3) Estructura de costo
4) Productividad y Rentabilidad
El Reto En La Administracin Actual
Necesidad de visin a largo plazo
Necesidad de tica y valores
Necesidad de diversas culturas
Necesidad de capacitacin formal y prctica, de manera contina.

Las Funciones De La Administracin
Los administradores hacen cosas por medio de otras personas. Para alcanzar sus metas,
toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros.
Las funciones son:
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control
Planeacin
Concepto:
Planear es decidir con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe
hacerlo.
Koontz ODonnel

Funciones de la planeacin:
Funcin principal del proceso administrativo.
Proporciona objetivos y la forma de alcanzarlos, mediante programas, presupuestos,
etc,

Organizacin
Los administradores son tambin los responsables de disear la estructura de la
organizacin. Esta funcin consiste en organizar y se encarga de definir qu actividades se
realizarn, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn, quin depender de quin y dnde
se tomarn las decisiones.
Importancia de la Organizacin
Rene los recursos de una forma ordenada y arregla a las personas en un modelo aceptable
para que puedan desarrollar las actividades requeridas.

Direccin
Concepto de Direccin
Capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para el logro de los objetivos de la
empresa.
Elementos de Direccin:
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Control

Concepto de control:
Fase del proceso administrativo que consiste en la medicin y correccin del rendimiento
de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los
planes ideados para su logro.
Slo se controla lo que se planea!
Tipos de control:
Control Correctivo: despus de la accin
Ej.- Contabilidad financiera
Control selectivo: durante la accin
Ej.- Control de calidad
Control Gua: antes de la accin
Ej.- Presupuestos

1.2. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN Y LA PROGRAMACIN
Planificacin
Planificacin es la primera funcin, cronolgicamente considerada, que busca la
coordinacin anticipada de los trabajos contratados, con el fin de realizarlos con la mxima
anticipacin posible al momento de comenzar la fabricacin.
Planificacin De La Produccin, es la funcin que tiene por objeto prever y coordinar
todos los medios disponibles y trabajos a realizar, con objeto de poder:
Dar plazos que se puedan cumplir.
Evitar los imprevistos que puedan surgir.
Armonizar con el tiempo la produccin.
Obtener los datos de la realidad, que permitan su anlisis y estudio para mejorar la
actuacin futura.

Interrelacin Entre Las Funciones
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin se encuentran
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el
orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de
esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad
el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga, por lo general, se
coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin
individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse, antes que otras
puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vacio debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con
efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn
relacionadas para formar el proceso administrativo.
Planeacin
Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que
establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para
alcanzarlas.
La esencia de la administracin es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito
o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el
filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento
le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el trfico
de la actividad administrativa. Sus identidades se oscurecen, la actividad se confunde con el
logro y el nfasis sobre que hacer, oscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un
buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Por
qu?
La Planificacin
La humanidad como nunca antes en su historia, es protagonista en unos casos; y
espectadoras en otros, de rpidos y profundos cambios en todos los mbitos, especialmente
en lo cientfico / tecnolgica, y en salud.
Los organismos sociales, vinculados con estos hechos, al parecer no estn preparados, para
marchar al ritmo acelerado, que le impone el tiempo, peor an para anticiparse a tales
cambios.
Toda esta situacin:
Dificulta la posibilidad de responder con Efectividad, y relevancia a tales cambios.
Esta sombra situacin hace que todos los que estamos relacionados principalmente con
situaciones sociales, tenemos la obligatoriedad moral, y humana, la de conocer, y aplicar,
los delineamentos de la planificacin, como estrategia de mejorar estos escenarios.
Por todo lo anterior debemos planificar
Que es la planificacin?
Plan general, metodicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener
un objetivo determinado. Ej. El funcionamiento de un hospital.
Tipos de planificacin
Planificacion normativa
Planificacin prospectiva
Planificacion interactiva
Planificacin estrategica
Las instituciones sanitarias, no poseen una adecuada planificacin, y si la poseen no
cuentan con un soporte tecnico, y su capacidad de ejecucion es insuficiente.
Las instituciones sanitarias
Franca decadencia.
Se observa el desorden
Medicina rezagada.
Esta situacin hace que en estas instituciones
Se encuentren una entre;
Planificadores
Insvestigadores
Politica
Sin participacion de beneficiarios.
Cambiar esta realidad no es tarea facil:
Deben participar todos
Cambiar los modelos mentales
De los organizadores.
Debe generarse un pensamiento proactivo, visionario y de compromiso
Para
Establecer alternativas de solucin con la: formulacin de planes estratgicos de desarrollo
a mediano, y largo plazo.



Para lograrlo:
Conocer: conceptos / teorias epistemicas
Ahora: ejecutar cmo hacerlo?
con que metodologa / tcnicas?

Pasar del discurso y las palabras a los hechos y a la prctica.
para responder a los planteamientos:
cmo planificar?
con quien planificar?
para que planificar?

Para lograr conseguir:
Transformacion:
profunda,
Integral
Sostenida


Planificacin estratgica de la calidad
Fortalecer la calidad del servicio en la prestacion de la atencion medica, que en responder a
las expectativas y necesidades de los pacientes.

REFLEXIONAR:
QUIENES SOMOS
QUE QUEREMOS SER
QUE SE PUEDE HACER
EJECUTAR ESTRATEGIAS
Para alcanzar
LOS NUEVOS
OBJETIVOS
LAS POLITICAS, Y
LAS METAS
ORIENTADOS:
MEJORAR LOS
NIVELES DE
CALIDAD
DE TODA LA ORGANIZACIN
Evolucion de la planificacion
El termino planificacin es relativamente nuevo, aparece como planeacin y es introducido
por primera vez en el diccionario a inicios del siglo pasado, an cuando en todos los
tiempos el hombre y las sociedades han tenido que organizar sus actividades de acuerdo a
un plan determinado.

Fueron los clsicos de la administracin como:
Taylor y fyol : quienes introdujeron la categora de plantacin en la literatura
cientfica.
Taylor: al estudiar la productividad del trabajo, estableci la diferencia entre
direccin y ejecucin, y situ a la planificacin como parte de la direccin,
constituyndose en el precursor de la planificacin estratgica.
Fayol.- estudio la eficacia y la productividad, pero no desde la perspectiva
operacional como su antecesor sino analizando las funciones ubicadas en la cumbre
de la piramide estructural.
Programacin
La programacin consiste en determinar la fecha de comienzo y terminacin de cada
operacin y de todas las piezas que componen cada pedido, todo ello de tal forma que
ajustndose al programa Base, se pueda cumplir la fecha de entrega programada.
Funciones De Programacin
Programacin podramos decir que es una funcin similar a la de planificacin, pero
a corto plazo y, por tanto, ms detallada. Es decir, a medida que avanzamos en las
funciones bsicas de la Tcnica general de planificacin y Control de Produccin,
nos vamos ms acercando al Taller, al puesto de trabajo y por tanto, van resultando
sus funciones ms detalladas y ms concretas.
Ello hace que la programacin, una vez determinado el cmo debe hacerse la
produccin, conteste al paso siguiente, esto es, a cundo lo vamos a realizar.
Es necesario sealar que la programacin debe considerar las condiciones del
momento en el trabajo.
Los elementos que maneja para el desarrollo de su funcin, son los de cargas de
trabajo, capacidad de produccin y la contabilizacin de estas cargas de trabajo que
se traducen en fechas de comienzo y terminacin de cada una.
Objetivos De La Programacin
El objetivo primordial es el de ayudar a fabricacin para que trabaje con la mxima
eficacia y mantenga un empleo ptimo de mquinas y personal.
Por medio de la programacin se libera a los maestros y encargados del taller, del
trabajo de pensar qu trabajo antecede o sucede al siguiente, etc... para que puedan
dedicarse ms de lleno a las labores propias del cargo.
Otro de los objetivos es el reducir costos y obtener por tanto mayores beneficios.
Y por ltimo el de mantener los plazos de entrega y conseguirlos.

Para el logro de estos objetivos hay que tener en cuenta los diez principios que a
continuacin se detallan:
La programacin nunca puede ser mejor que los datos que le sirven de base.
La eficacia de la programacin est limitada por las diferencias que se hayan
producido con anterioridad, (diferencias en tiempo de otras operaciones).
La programacin debe cubrir el tiempo necesario y establecido para cada operacin.
La programacin debe ajustarse a la cantidad prevista.
La programacin debe ser concebida de forma que cada mquina o puesto de
trabajo, est produciendo continuamente, para evitar los tiempos muertos y paradas
improductivas.
La programacin de la carga de mquinas debe ser la que haga que se utilice la ms
apropiada para la operacin.
La programacin ha de ser lgica y realizada con sentido comn. Todos los trabajos
similares deben hacerse en las mismas mquinas o grupos de mquinas, para reducir
el nmero de preparaciones a realizar.
Cuando existen alternativas en un trabajo que se pueda realizar por dos mquinas,
debemos efectuar la carga de mquinas para una sla, de otra forma duplicaramos
la carga de trabajo.
La programacin deber ser flexible dentro de unos lmites.

1.3. PLANIFICACIN, ESTRATEGIAS Y EL PROCESO DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS
La planificacin estratgica en los servicios de salud
Que es la planificacin?
La planificacin es formalizar y instrumentar directrices y criterios de gestin y
funcionamiento, basados en las hiptesis de evolucin del entorno, a partir de la realidad
preexistente y con la voluntad de incidir en su cambio. E. Guilera.

Que es la planificacin estratgica?
La planificacin estratgica es una actitud, una manera de vivir. Planificar requiere una
dedicacin a la accin basada en la contemplacin del futuro, una determinacin a
planificar de manera constante y sistemtica como parte esencial de la gestin. George A.
Steiner.
Peter Druker, la planificacin estratgica no contempla las decisiones futuras sino el
futuro de las decisiones de hoy en da.

Se puede definir la planificacin estratgica como un proceso que contempla el futuro de la
organizacin, independientemente del tipo de organizacin servicio de salud, hospital,
servicio asistencial, o incluso el propio individuo en s mismo, y lo hace de modo que
permita una adaptacin mejor y ms rpida a los cambios que se generen, y que determine
en qu sentido se debe avanzar.

Fines De La Planificacin Estratgica
La anticipacin a las nuevas situaciones que afectan o pueden afectar al futuro de la
organizacin
ayuda a encontrar el camino ms apropiado para lograr la estructura organizativa,
y los objetivos requeridos por los desafos del futuro.
Riesgos En La Pe
Uno de los peligros de la planificacin es el caer en las redes de la metodologa pasando del
anlisis a la parlisis.

Porque muchas veces los procesos de planificacin vienen impuestos por distintos
organismos superiores y se transforman en requisitos
Por ello la PE debe reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad y la conquista de lo
cotidiano.

La Metodologa De La Planificacin Estratgica
Claves metodolgicas:
Reconocer el presente, la situacin actual, y predecir el futuro.
Establecer la relacin entre lo real y lo deseado.
Es un proceso participativo que se desarrolla a partir de la informacin del medio y el
entorno.
La responsabilidad del mximo nivel para la organizacin ya que exige el conocimiento de
la propia organizacin y del entorno.
El modelo metodolgico parte del conocimiento del presente, lo que se denomina anlisis
del entorno y anlisis interno. En el primer caso, se analiza y se recoge informacin de
todos aquellos factores que son externos a la organizacin pero que le afectan, y en el
segundo caso, se hace referencia a aquellos factores que son propios de la organizacin y
que, por consiguiente, estn bajo su control.

El Proceso De Planificacin
Etapas
1. Creacin del equipo de trabajo. formado por todas aquellas personas que tienen
responsabilidad sobre la organizacin y que creen en el proceso. Aqu, es necesario,
plantearse la incorporacin de consultores externos para el acompaamiento al
proceso, quienes pueden aportar la metodologa. El proceso de planificacin
requerir tiempo y dedicacin para cada uno de sus miembros.
2. Recogida de informacin. Captacin de toda la informacin sobre el entorno y
sobre la propia organizacin. Informacin que debe ser fiable y extensa, ya que
supondr la base sobre la que el grupo de trabajo de planificacin deber basar el
proceso.



Formulacin estratgica. Enfoque global:

Esquemticamente
1. Definicin de la visin, misin y valores.
2. Estudio con profundidad del entorno. Descripcin de amenazas y oportunidades.
3. Anlisis detallado de la propia organizacin. Descripcin de puntos dbiles y puntos
fuertes.
4. Establecimiento de los objetivos prioritarios.
5. Anlisis de las estrategias adecuadas para los objetivos
6. Definicin de los planes con las estrategias escogidas.
7. Implementacin.
8. Evaluacin de los resultados.
9. Revisin del proceso de planificacin.

Concepto De Visin
La expresin verbal y concisa de la imagen grfica que deseamos para la empresa en el
futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organizacin.
El concepto de visin va ligado al planteamiento y a la contemplacin del futuro de la
organizacin.
Componentes de la visin
Dos componentes importantes:
Visin
Misin
Anlisis de Entorno
Objetivos
Estrat
Que se quiere ser
Que se es
En que se cree
Donde se esta
Como se har
1. De filosofa orientadora, que, en el contexto de ambientes futuros esperados, conduce a
una imagen tangible. La visin empieza en la filosofa orientadora y luego debe impregnara
toda la organizacin en todas sus fases.
Esta filosofa consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos
motivadores fundamentales, que pueden considerarse anlogos a la filosofa de la vida que
tiene el individuo.
2. El propsito. Cada grupo debe ser capaz de expresar sucintamente su propsito en unas
frases. Una buena declaracin de propsito debe transmitir clara y rpidamente cmo la
organizacin satisface las necesidades humanas bsicas. Tiene que ser amplia, fundamental,
inspiradora y duradera.

Atributos de la visin
1. Bsqueda de la excelencia. Las visiones son futuros deseados, estndares de
excelencia.
2. Unicidad, el orgullo de ser diferentes. Comunicar el qu nos hace singulares y
distintos, la visin nos debe diferenciar.
3. Orientacin de futuro, mirar hacia delante.
4. Imgenes, fotografas del futuro. Comunicar las referencias visuales del futuro.
Concepto De Misin
Este concepto responde a la pregunta qu se est formulando: a qu se dedica nuestra
organizacin?
La misin define de forma concisa y clara cul es el papel que juegan las organizaciones
en su sector. Muestran el cdigo gentico de las mismas, su razn de ser.
.La misin debe definir, en primer lugar, el mbito de actuacin de la organizacin en lo
que se refiere a los productos que se realizan; en segundo lugar, para quin los realiza, es
decir, los clientes, y, finalmente, cmo se producen estos productos.
La misin ha de enfocar de forma clara los esfuerzos, los elementos clave, de la
organizacin.

Valores.
Una vez definidos y explicados los conceptos de visin y misin es necesario definir los
valores, sin los cuales no es posible vertebrar los pasos hacia el futuro de la organizacin.
Los valores son aquellos ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las
actuaciones de un individuo o de un grupo de individuos
Los valores de una empresa nacen del resultado de unas creencias (en qu se cree?), y de
una manera de ser de la organizacin, dando cmo resultado una manera de hacer las cosas,
una forma de actuar.
Nace la necesidad de encontrar un espritu para las organizaciones, un espritu que debe
explicitarse en forma de los tres conceptos desarrollados: misin, visin y valores.
Esto es, de alguna manera, dar un paso ms que permita avanzar desde las organizaciones
del conocimiento, a las organizaciones emocionales.
Recordar que
Los valores slo sern autnticos cuando la visin sea clara y eficaz, ya que afectan a cada
una de las personas, productos, direccin, clientes y a la propia empresa. Son aquellos
conceptos que responden a la pregunta, cmo se debe ser?, para realmente llevar a cabo lo
que se ha definido que se est haciendo (misin) y lo que se quiere ser (visin).
Anlisis Del Entorno
La definicin de entorno viene dada por todos aquellos factores que son ajenos a nuestra
organizacin, sobre los cuales difcilmente se puede incidir, pero que, por el contrario,
pueden afectar de manera decisiva a la misma.
Frecuentemente se ha definido el entorno de una organizacin como turbulento, haciendo
referencia con ello a los periodos conflictivos y de baja estabilidad con los que debe
funcionar una organizacin.
Mintzberg Los peligros de la planificacin estratgica, decir que cualquier entorno est
en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene en permanente
estabilidad.
Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen
estables en otras, rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo
constantemente.
Tipos de entorno
- Entorno social.
Entorno poltico.
Entorno legal.
Entorno tecnolgico.
Entorno econmico.


Matriz de impacto. Matriz DAFO
El anlisis de entorno se resume finalmente en dos conceptos:
1. Amenazas. Son aquellos factores del entorno que son desfavorables para la
organizacin.
2. Oportunidades. Son aquellos factores del entorno que son potencialmente favorables
para la organizacin.

Las conclusiones del anlisis interno se resumen:
1. Puntos fuertes. Son aquellos elementos internos a la organizacin y favorables para
ella.
2. Puntos dbiles. Son las limitaciones, los defectos o las inconsistencias en la
organizacin, gestin
Entorno social
TENDENCIAS DEMOGRFICAS
MORTALIDAD Y ESPERANZA DE VIDA
MORBILIDAD Y ESTILOS DE VIDA
PROTECCIN SOCIAL
MEDIOS DE COMUNICACIN
NUEVOS VALORES DE LA
SOCIEDAD, calidad de vida y La
medida de la satisfaccin de los
usuarios
Entorno poltico
Realidad nacional y coyuntura
ENTORNO LEGAL
Sistema nacional de salud,
descentralizacin, cdigos
Entorno tecnolgico
Entorno econmico
Mercado
Presupuesto, inversin
El anlisis DAFO o matriz de impacto, par te de estos cuatro conceptos, que concluyen la
fase de diagnstico de la planificacin estratgica:
D: debilidades o puntos dbiles.
A: amenazas.
F: fortalezas o puntos fuertes.
O: oportunidades.
Los puntos dbiles deben intentar corregirse de forma prioritaria.
Los puntos fuertes han de mantenerse.
Se tienen que afrontar las amenazas.
Es necesario aprovecharse de las oportunidades.

1.4. EL CICLO DE LA ADMINISTRACIN: (PLANEACIN),
ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL
Organizacin
Los administradores son tambin los responsables de disear la estructura de la
organizacin. Esta funcin consiste en organizar y se encarga de definir qu actividades se
realizarn, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn, quin depender de quin y dnde
se tomarn las decisiones.

Importancia de la Organizacin
Rene los recursos de un forma ordenada y arregla a las personas en un modelo aceptable
para que puedan desarrollar las actividades requeridas.

Estructura Organizacional:
Es el ordenamiento de los puestos, se representa por medio de organigramas, las cuales
muestran:
Divisin del trabajo
La lnea de autoridad
Los niveles jerrquicos
El tipo de departamentalizacin
El tramo de control

Proceso de Organizacin
1. Detallar el trabajo
2. Divisin del trabajo Carga del trabajo
3. Combinacin de tareas Departamentalizacin
4. Jerarquas
5. Coordinacin del trabajo Integracin
6. Seguimiento y reorganizacin

La cultura organizacional
El Iceberg organizacional
Aspectos formales: (Abiertos)
Metas, tecnologa, Estructura, Polticas y procedimientos, Recursos financieros.
Aspectos informales (Ocultos)
Percepciones, Actitudes, Sentimientos (ira, miedo, amabilidad, desesperacin, etc.)
Valores, Normas de grupo, Interacciones

Tipos de departamentalizacin
Por funciones
Por productos
Por territorio
Por clientes

Tipos de Organizacin
Organizacin Lineal-Militar
Funcional o de Taylor
Organizacin de comits
Organizacin Lineo - Funcional
Organizacin Lnea Asesora
Organizacin matricial

Tcnicas de Organizacin
Organigramas
Manual de organizacin
Diagramas de flujo
Carta de distribucin del trabajo
Anlisis de puestos
Direccin
Concepto de Direccin
Capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para el logro de los objetivos de la
empresa.

Elementos de Direccin:
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin

Conceptos de Motivacin:
Estado interior de la mente y del cuerpo deseos, anhelos, necesidades e impulsos que
estimulan a las personas a actuar.
Direccin - Motivacin
Teoras de Motivacin:
Jerarqua de las necesidades Abraham Maslow
Teora X y Teora Y Douglas MacGreggor
Teora de Dos Factores Herzberg
Teora de las necesidades manifiestas

Jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow
a) Fisiolgicas
b) De seguridad
c) De pertenencia social
d) Se reconocimiento
e) De autorrealizacin

Teora de Dos Factores Frederick Herzberg
Factores Higinicos:
Salarios
Beneficios sociales
Condiciones ambientales
Polticas de la empresa
Factores Motivacionales:
Ascensos y promociones
Reconocimientos y premios
Delegacin de responsabilidad
Enriquecimiento del cargo
Teora de las necesidades manifiestas.
David C, McClelland
1. Necesidad de poder
2. Necesidad de afiliacin
3. Necesidad de logro

DIRECCIN Liderazgo
Concepto de Liderazgo
Capacidad de persuadir a otros a buscar con entusiasmo objetivos definidos.
Caractersticas de los lderes:
Proactivos
Persuasivos
Firmes pero flexibles
Visionarios
Inspiradores modelos
Dejan huellas
Creativos


xito y Liderazgo
Balance
Direccin Comunicacin
Concepto de comunicacin
Proceso de transferencia de informacin, ideas, conocimientos o emociones mediante
smbolos convencionales, lo que propicia el entendimiento entre una persona y otra.
Definicin.- Es la transmisin y comprensin de significado
Procesos de comunicacin:
Fuente.- O emisor, es de donde sale el mensaje.
Codificacin.- Dar forma de smbolo a un mensaje que se comunica
Mensaje.- Lo que se comunica
Canal.- El medio por el cual viaja el mensaje de la comunicacin.
Decodificacin.- Volver a traducir el mensaje que comunica el emisor.
Retroalimentacin.- Volver a introducir el mensaje al sistema para evitar
malos entendidos.
Barreras.-Son obstculos para una comunicacin eficaz:
Filtros
Percepcin selectiva
Emociones
Lenguaje

Tipos de comunicacin
EFICIENCIA
PROCESOS
EFICACIA
RESULTADOS
EFECTIVIDAD
Escrita
Verbal
No Verbal


Barreras de Comunicacin:
1) Barreras personales
Emociones humanas, valores, hbitos
1) Barreras fsicas
Ruido en el ambiente, distancias
1) Barreras semnticas
Palabras con diferentes significados

Tcnicas para la comunicacin efectiva
1) Retroalimentacin
2) Uso de la comunicacin cara a cara
3) Lenguaje simple
4) Uso correcto de la redundancia
5) Comunicacin de apoyo

Roles Del Administrador
segn Mintzberg
ROLES INTERPERSONALES
figura de mando
liderazgo
enlace
Roles De Informacin
voceros
seguimiento
difusin
Roles De Decisin
empresario
manejo de problemas
asignacin de recursos
negociacin

Roles De Informacion
Rol de receptor
Explorar amenazas y oportunidades que se presentan
Rol de diseminador
Transmitir informacin importante al personal
Rol de vocero
Portavoz de un grupo ante el superior o ante sus subordinados

Roles De Decision
Rol de emprendedor
Mejorar sus unidades y adaptarlas a los cambios en el ambiente
Rol de manejo de conflictos
Responder ante los cambios y restablecer el equilibrio
Rol de asignacin de recursos
Decidir a quin y en qu cantidad entregar los rec.
Rol de negociador
Promover acuerdos

Habilidades que los Gerentes necesitan


Es el Trabajo del Gerente
Universal?
Transferibilida
d
Cros-nacional
Tipo
Organizaciona
l
Nivel
Organizaciona
l
Tamao
Organizaciona
l

Conflicto
Definicin.- Proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra ha afectado
de manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses.
Posiciones respecto al conflicto.
Tradicional.- El conflicto es malo
De las relaciones humanas.- Es natural e inevitable
Interactiva.- Este no solo es una fuerza positiva sino tambin imprescindible
al grupo
Funcionalidad:
Conflicto funcional.- Cuando refuerza las metas del grupo
Conflicto disfuncional.- Cuando entorpece el rendimiento del grupo

Direccin
Siete hbitos de la gente altamente efectiva. Steven Covey.
1. Sea proactivo.
2. Empiece con un fin en la mente.
3. Primero lo primero.
4. Ganar Ganar.
5. Primero comprender luego ser comprendido.
6. Sinergizar.
7. Renovacin.

Control
Hay que tener y saber manejar los instrumentos adecuados, cuando queremos asegurar la
meta y cuando es necesario corregir el rumbo de nuestras acciones
Annimo
Concepto de control:
Fase del proceso administrativo que consiste en la medicin y correccin del rendimiento
de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los
planes ideados para su logro.
Slo se controla lo que se planea!
Tipos de control:
Control Correctivo: despus de la accin
Ej.- Contabilidad financiera
Control selectivo: durante la accin
Ej.- Control de calidad
Control Gua: antes de la accin
Ej.- Presupuestos
Elementos de control
Cantidad = Nmero de unidades
Calidad = Nivel de eficiencia
Uso de tiempo = Optimizacin de plazos
Costo = recursos invertidos



Proceso de control
1. Establecimiento de los estndares o patrones
2. Aplicacin de los estndares o patrones
3. Comparacin de estndares o patrn y lo real
4. Determinacin de la causa de la desviacin.
5. Implementacin de la accin correctora
6. Seguimiento y retroalimentacin

reas de control
Produccin
Inventarios
Volumen de produccin
Control de calidad
Marketing
Ventas
Satisfaccin de clientes
Publicidad

reas de control
Finanzas
Estados financieros
Flujo de caja
Pasos bsicos del proceso control
Establecer
estndares
Medir el
desempeo
Se cie el
desempeo
a las normas
No hacer
nada
Determinar
La causa
No
SI
Tomar medidas
correctivas
Razones financieras
Presupuestos
Auditora

reas de control
Recursos humanos
Rotacin de empleados
Asistencia y puntualidad
Evaluacin de desempeo
Capacitacin
Motivacin
Desarrollo

Planeacin estratgica
Competencia
Tendencias del mercado
Nuevos proyectos
Investigacin y desarrollo

































UNIDAD DOS

Tema: Teoras de la Administracin, Hacia el
Hospital de Calidad, Anlisis de la Situacin de
Salud y Empoderamiento


2.1. Teorias de la administracion y gestin en salud
2.2. Gobierno de las organizaciones sanitarias
2.3. Hacia el hospital de calidad
2.4. Anlisis de la situacin de salud en los paises de la regin y del
ecuador.
Principales problemas de administracin de salud pblica en el
ecuador
2.5. Empoderamiento y toma de decisiones






2.1. TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Y GESTIN EN SALUD

ADMINISTRACIN
La Administracin asegura la coordinacin de
esfuerzos individuales en pos de objetivos
grupales.

El desarrollo de la administracin como rea de
conocimiento, implica la contribucin de
muchos (ejecutivos, ingenieros, mdicos,
profeso
res, psiclogos, socilogos, economistas,
matemticos, estadsticos, estadistas, estrategas
militares, etc.)









Pri
nci
pal
es
teo
ria
s
ad
mi
nist
rati
vas y principales enfoques. (chiavenato, 1987)
nfasis Teoras
Administrativas
Principales enfoques
En las
tareas
Administracin
cientfica
Teora clsica
Teora neoclsica
Racionalizacin del trabajo en el nivel
operativo
Organizacin formal
Principios generales de la administracin
Funciones del administrador
En la
estructura
Teora de la burocracia
Teora estructuralista
Organizacin formal burocrtica
Racionalidad organizacional
Mltiple enfoque:
Organizacin formal e informal
Anlisis intraorganizacional y
anlisis interorganizacional

nfasis Teoras
Administrativas
Principales enfoques
Teora de las
relaciones humanas
Organizacin informal
Motivacin, liderazgo, comunicacin y
dinmica de grupo
En las
personas
Teora del
comportamiento
organizacional
Teora del desarrollo
organizacional
Estilos de administracin
Teora de las decisiones
Integracin de los objetivos organizacionales e
individuales
Cambio organizacional planificado
Enfoque de sistema abierto

nfasis Teoras
Administrativas
Principales enfoques
En el
ambiente
Teora estructuralista
Teora neoestructuralista
Teora de la
contingencia
Anlisis intraorganizacional y anlisis
ambiental
Enfoque de sistema abierto
Anlisis ambiental
(imperativo ambiental)
Enfoque de sistema abierto
En la
tecnologa
Teora de la
contingencia
Administracin de la tecnologa
(imperativo tecnolgico)




Norteamericano,
Considerado como el padre de la denominada organizacin cientfica
del trabajo.
Concluy que la motivacin principal de los trabajadores era la
econmica.

Aspectos ms destacables de las aportaciones de Taylor:
- administrar es lograr el mximo de prosperidad para el patrn, unido al mximo
de prosperidad para el empleado
- Las condiciones de trabajo influyen en el rendimiento de los trabajadores
- especializacin, divisin del trabajo, empleo de mtodos cientficos en la puesta en
prctica del trabajo, medicin del trabajo, etc.
- supervisin funcional: un subordinado puede recibir rdenes de ms de un superior
- Implantacin del concepto de homo economicus; las personas se mueven
esencialmente por motivaciones econmicas.

H. Fayol (1916)
francs precursor de la moderna teora de la administracin. Su anlisis
de las organizaciones se realiz desde la perspectiva de la alta
direccin
Su preocupacin era la estructura de dicha organizacin, se concentra en
el diseo y ejecucin de tareas.
Aspectos ms destacables de las aportaciones de Fayol:
F. Taylor
(1903)
- todas las operaciones de la empresa en funciones: tcnica, comercial, financiera,
de seguridad, de contabilidad, y administrativa
- La funcin administrativa prevee, organiza, coordina, controla y manda , lo que da
lugar a las funciones de la administracin: planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control
- La administracin es un todo y la organizacin es una de sus partes. Pueden ser
equivalentes
- Establecimiento de sus famosos catorce principios generales de la administracin:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal

Al igual que Taylor, Fayol considera que la motivacin de las personas era la econmica.







ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
El nacimiento de esta escuela coincide con una serie de experiencias llevadas a cabo por
Mayo y Roethlisberger entre 1927 y 1932 en los talleres de Hawthorne, las consecuencias
extradas son de gran trascendencia para la evolucin de la teora de la organizacin, las
conclusiones ms importantes son:
- Comportamiento social de los trabajadores
- La motivacin no es estrictamente econmica, hay que aadirle otras, como la
participativa
H. Fayol
F. Taylor
- El liderazgo existe en las organizaciones, y a veces, puede llegar a sustituir a la
autoridad formal
- Junto con la organizacin
formal coexiste la
organizacin informal
Las repercusiones de tales hallazgos
y las derivaciones que a partir de
estos se produjeron se pueden
concretar en:

La Burocracia De Weber
Socilogo y economista alemn, creador del modelo burocrtico, se
sita dentro de los sistemas racionales y cerrados, luego fueron
introducidas una serie de modificaciones con las que podra ser
concebido como un sistema natural.
Analiz las formas de autoridad distinguiendo la autoridad legal,
la tradicional y la carismtica; considerando que para que el ejercicio
de la autoridad legal fuese efectivo era necesario un mtodo
administrativo.
Caractersticas principales del modelo burocrtico:
1. Existencia de un sistema de reglas y procedimientos
Estandarizar operaciones y decisiones
Servir como receptculos de un aprendizaje pasado
igualdad de tratamiento
2. La seleccin y promocin del personal es fundamental Sistemtica especializacin
del trabajo y especificacin de responsabilidades
3. Conductas formales e impersonales, para evitar una perdida de racionalidad y el
favoritismo
4. Separacin completa entre propiedad y administradores
5. Existencia del principio de jerarqua,
Ventajas destacables del modelo burocrtico:
1. Racionalidad
2. Precisin en la definicin del cargo y en el trabajo
3. Rapidez en las decisiones
4. Uniformidad de reglas y procedimientos que favorece la estandarizacin
5. Reduccin de conflictos entre personas al conocer cada uno sus cometidos
6. Seguridad y habilidad en el funcionamiento de la organizacin, al ser este dirigido
con un mtodo, unas normas y un sistema de decisiones
Escuela Matematica O Management Science
Toma de decisiones empleando como inputs datos reales y realizando operaciones que
puedan ejecutarse mediante calculadoras u ordenadores.
Los decisores actan en ambiente de certeza, o de riesgo (con distribuciones de
probabilidad para todos los sucesos inciertos), y su conducta es optimizadora.
Aportaciones
1. Toma de decisiones
2. Diseo de planes ptimos

Escuela De Los Sistemas Sociales
Barnard (1938) inspirador de esta escuela. Para este autor una organizacin es un sistema
de fuerzas sociales coordinadas conscientemente para lograr un determinado fin. La
cooperacin es un factor bsico en toda organizacin con los suyos personales.
Simon, March y Cyert son bsicos en el desarrollo de esta escuela
Los puntos ms destacables de sus aportaciones son:
- Anlisis del proceso de toma de decisiones en las organizaciones
- Anlisis del proceso de fijacin del sistema de objetivos de la empresa
- Estudio del conflicto organizacional
- Anlisis de la comunicacin en las organizaciones

Enfoque De Sistemas
Directamente relacionada con la teora general de sistemas, aplica los postulados de esta al
estudio de la administracin de las organizaciones.


Enfoque Sociotecnico
La escuela de los sistemas sociales, al definir a las organizaciones como sistemas sociales
pas por alto la influencia que el sistema tcnico

Trist y Bamford (1951)
Estudiaron las consecuencias sobre el comportamiento humano derivadas de un cambio de
tecnologa en las minas de carbn. Este trabajo condujo a afirmar que existen unas
interrelaciones entre el sistema tcnico y el sistema social.

Woodward (1965)
las diferencias entre las empresas podra deberse a los diferentes sistemas tcnicos
empleados. Conforme la complejidad del sistema tcnico aumentaba, la forma de
organizacin varia. Las empresas de mayor xito eran las que haban establecido
estructuras organizativas ms en concreto con el sistema tcnico.

Enfoqe Contingente O Situacional
La denominacin de teora contingente de la organizacin debe ser atribuida a Lawrence
y Lorsch (1967).
Su factor clave es la influencia del entorno en el comportamiento y en la estructura de las
organizaciones.
Es el entorno el que va a condicionar qu tipo de estrategia, de estructura organizativa,
estilo de liderazgo, sistema de planificacin, etc. va a elegir la empresa, contando con sus
propios recursos.
Galbraith (1973),
Encuadrado en el enfoque contingente, sostiene que este est basado en dos conclusiones:
1. No hay una mejor forma de organizar
2. Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva
A estas dos conclusiones Scott (1981) aade una tercera:
3. La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con el que una
organizacin interacta

Escuela Neoclasica
La experiencia prctica es considerada como esencial.
Readaptan los principios clsicos. Los aspectos ms resaltables de la escuela neoclsicas
son (Lussato, 1976)
a) La maximizacin del
beneficio
b) Descentralizacin
c) Direccin por objetivos
d) Control por excepcin
e) Motivacin a travs de la
competitividad

La escuela neoclsica su
enfoque basado en las ciencias
del comportamiento (psicologa,
sociologa). Los directores deben
conocer y considerar los aspectos
relativos a la gestin de los
recursos humanos, siempre desde
la perspectiva de tratar de logar una optimizacin de los objetivos propios de la
organizacin.

Calidad de la gestin:
A partir de la segunda mitad del XX aparecen diversos estudios acerca de la calidad de los
servicios mdicos, sobre todo de la atencin hospitalaria. Uno de los autores ms relevant
Avedis Donabedian, quien propugn el paradigma de la triloga en el anlisis de la calidad
en la atencin mdica: estructura, procesos y resultados.
Los servicios de salud deben ser ms eficaces, efectivos y eficientes. La gerencia debe
luchar contra la ineptitud, falta de tica, maltrato, indiferencia, etc. Debe luchar porque sus
acciones alcancen el impacto social de mayor alcance en el marco de los recursos humanos,
materiales y financieros existentes, a travs de una calidad gerencial tanto en la produccin
como en la prestacin de los servicios destacamos mejoramiento continuo de la calidad .
No se trata de cambiar todo a la vez, sino de ir mejorando poco a poco, con la firmeza
necesaria para alcanzar la excelencia ,
La Reingeniera:

Michael Hammer James Champy
1993 1993
La definen como el proceso de los procesos , sugiere que para lograr un cambio
organizacional verdaderamente genuino debe partirse de cero.
La Reingeniera:
revisin completa y e rediseo radical de los procesos a fin de reducir los costos, mejorar el
producto o servicio, incrementar la calidad, reducir los tiempos y alcanzar niveles
superiores de productividad y eficiencia.
Otro de los aspectos relevantes de la reingeniera es la atencin que presta a los usuarios.
Se apoya en el desarrollo de la informtica como instrumento bsico en las estrategias de
cambio.
La reingeniera de procesos usa diversas tcnicas en el rediseo de los procesos, utiles
ademas para conseguir mejoras continuas en cualquier proceso.
Las nuevas tcnicas son:
1. Comprensin horizontal: combinacin de varios trabajos o tareas en una sola
2. Comprensin vertical: Consiste en bajar el nivel de la toma de decisiones, de forma
tal que ellas sean tomadas en el nivel ms apropiado y bajo posible

3. Reordenamiento natural: Las etapas del proceso se reordenan para que se realice en
un orden natural y lgico
4. Multiplicidad de versiones: Se disean mltiples versiones de un proceso que se
ejecutan de acuerdo a la conveniencia de su uso
5. Desplazamiento del trabajo: El trabajo se realiza donde tiene mayor sentido hacerlo,
se le desplaza a lo largo de las fronteras organizacionales
6. Minimizacin de controles: Reduccin de los controles y las verificaciones al
mnimo indispensable
Achatamiento de Niveles:
La reduccin de niveles intermedios conocida como achatamiento combina
acciones como la informatizacin, la introduccin de sistemas integrados, el trabajo en
equipo y la reingeniera de procesos.
Constituye un cambio de paradigmas. El viejo paradigma estableca que para reducir los
niveles intermedios haba que aumentar la cantidad de subordinados.
Qu permite que el achatamiento surga?
Aplicamos las acciones:


Efectos obtenidos
Rediseo de procesos alrededor de actividades complejas
Utilizacin de los equipos autodirigidos como la clula fundamental del trabajo de
la organizacin,.
Incremento significativo de la autoridad, capacidad de decisin e iniciativa del
personal y sustitucin consecuente de la direccin jerrquica clsica por un enfoque
donde el trabajo se redisea en funcin de estimular la diversidad, la integracin, el
tener acceso completo a la informacin, la autogestin y el compromiso
Dominio por parte del personal de habilidades fundamentales como tcnicas de
solucin de problemas, toma de decisiones, creatividad y capacidad para el trabajo
interactivo
La informacin administrativa se registra como un efecto inducido de hacerse el
trabajo y no como una actividad de unidades independientes que se dedican a eso.
Direccin por valores:
Toda esta tecnologa es nada si las personas involucradas no hacen suyo el proceso de
cambio, participan activamente en el y logran comportarse de la forma apropiada incluso
cuando los jefes no estn.

2.2. GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS
GESTIN DE CENTROS Y SERVICIOS DE SALUD
El Buen Gobierno De Las Organizaciones Sanitarias
Los rganos de gobierno son las instituciones a travs de las cuales se articula el gobierno
de las organizaciones: junta general, consejo de gobierno, comit de direccin
El buen gobierno de las organizaciones requiere la definicin de principios y prcticas,
pero su aplicacin slo es posible desde un compromiso tico.
Quienes son los accionistas?
Para quin se gobierna la empresa? De acuerdo con lo que establecen las normas de la
economa de mercado la respuesta es para los accionistas. Es decir, el gobierno de la
empresa debe velar, como gua principal, por los intereses de los accionistas.

Estructura Comn De Gobierno Sanitario
Un Consejo de Administracin que por delegacin de los accionistas o socios dirige la
empresa
Una estructura de gestin que aplica los mandatos del Consejo de Administracin y le
rinde cuentas.

Para Quien Se Gobierna En Los Sistemas Y Unidades De Salud
Quines son los clientes?
Los clientes son aquellos que utilizan los servicios que ofrece la organizacin a la cual
compensan directa o indirectamente (compran y pagan los bienes y servicios).
La organizacin ha de considerar tanto la cuestin del precio, calidad, valor para el
comprador de sus productos/servicios como para los suministradores (incluyendo a los
empleados) en el marco de la competitividad del mercado de oferta, as como las
necesidades de las propia organizacin y de sus propietarios. La integracin de todos estos
elementos, que pueden moverse con tendencias contrapuestas,constituye un reto para el
gobierno de la institucin que ha de saber integrarlos como un todo en la bsqueda de
soluciones aceptables para todos.
La organizacin no solamente depende de los clientes sino tambin de los empleados como
suministradores de los recursos necesarios para ofrecer sus productos. El equilibrio entre
prestadores y clientes satisface a las partes y estimula la calidad
Este proceso de persuasin de los agentes exige compromisos, establecer vnculos de
confianza y tener capacidad para influir en ellos. El nivel de capacidad de influencia no es
vertical ni unilateral
Las organizaciones, entendidas como sistemas abiertos, han de retroalimentar a sus
elementos internos con los cambios del mundo exterior al mismo tiempo que se explora y
se seleccionan los nuevos intercambios que son necesarios para tener xito en la nueva
situacin.
Las organizaciones que se orienten hacia la mejora continua sobre la base de las evidencias
llegan a ser mejores conocedoras de su negocio y de ellas mismas. Sern las que
encontrarn nuevas oportunidades antes que nadie, descubrirn las necesidades de sus
clientes antes de que ellos las demanden e inventarn la mejor manera de atenderlas.
Las organizaciones con xito dirigen permanentemente su atencin al refinamiento de sus
finalidades institucionales buscando respuestas a tres cuestiones fundamentales:
Por qu existimos o cul es el propsito de la organizacin?
Nuestro propsito actual constituye la mejor opcin?
Cul es la mejor manera de conseguir nuestros fines?
Un hospital puede y debe cambiar para dar respuesta al cambio de expectativas de los
ciudadanos. Los clientes no son solo los consumidores de servicio sino todos porque un
hospital esta sujeto a la veedura social permanente
Debe comprenderse, pues, que el cambio en el modelo y estilo de gestin es una constante
y que el equilibrio se puede alcanzar slo mediante la adaptacin permanente en la
organizacin. Es necesario que la organizacin comprenda la necesidad de perseguir la
mejora continua, fijndose unas expectativas de logros para mejorar en cada ciclo de
programacin anual

La Revisin De Los Procesos Productivos
Para la mejora continua, la organizacin ha de situar al cliente como el que define lo que
espera recibir de la organizacin.
El xito depende de que el cliente quiera emplear sus servicios o comprar los bienes que
produce. Pero tambin debe apoyarse en los empleados, especialmente en el caso de los
hospitales en los cuales los profesionales son los depositarios del conocimiento necesario
para ofrecer un buen servicio.
Adoptar un estilo de gestin que favorezca el consenso. La gestin ha de potenciar los
elementos que conducen al compromiso de los profesionales para que contribuyan al
mximo de sus posibilidades. Entre estos elementos hay: las oportunidades formativas y el
desarrollo profesional y personal,
Rol Directivo
Las responsabilidades de la gestin se derivan de las necesidades de los empleados y de los
clientes no al revs, lo que significa que la direccin debe explicar los objetivos a alcanzar
y facilitar su logro en vez de mandar sin dar explicaciones.
Claves de xito para el buen gobierno de las organizaciones sanitarias
Informacin basada en hechos
Para mejorar los procesos productivos, los profesionales necesitan disponer de informacin
basada en hechos, es decir, de medidas de la realidad. Los hechos son los rbitros en las
controversias, en los conflictos entre clientes y proveedores.
Trabajo En Equipo Y Toma De Decisiones
El trabajo en equipo es, imprescindible y el equipo apoderado para actuar
constructivamente necesitar mejorar en su capacidad de emplear el conocimiento basado
en evidencias de la realidad.
Es necesario, sobre todo, que aprenda a analizar y a entender la actuacin (performance) del
sistema productivo, pero tambin a tomar decisiones para escoger la mejor opcin entre
procesos y objetivos alternativos. Para el anlisis de las actuaciones se necesita disponer de
medidas, recoleccin y registro de datos y su manipulacin y representacin.

Integracin De Compromiso Y Evidencias
El uso de los hechos para escoger entre objetivos y procesos alternativos ha de ser un
compromiso que exige, pero supera al mismo tiempo, la capacidad para analizar los hechos.
No es suficiente la capacidad (academicismo), sino que es necesario el compromiso de
aplicacin

La Evaluacion Continua
Es necesario que las organizaciones se mantengan en una permanente situacin de
bsqueda y evaluacin de aquellos procesos de intercambio que sean aceptables tanto para
los clientes como para los proveedores.

El Fracaso
Puede ocurrir por:
No interpretar los deseos de la sociedad o involucrarse en intercambios
equivocados.
Las unidades de produccin no sean capaces de cubrir las expectativas (cualitativas
o cuantitativas).
Las demandas sociales se alejen de aquello que la organizacin puede cubrir.

Buen gobierno y motivacin
Gobernar es resolver conflictos de intereses
Las organizaciones que tienen dificultades en motivar a sus empleados, a menudo tienen
tambin problemas en satisfacer otros grupos de proveedores y acabarn sin poder
satisfacer a sus clientes. Si no estn capacitados para crear ambientes de trabajo agradables,
hacer sentir orgullosos a sus profesionales de sus actuaciones, reconocer las buenas
actuaciones y compartir los objetivos institucionales, se crean las condiciones para la
desincentivacin. Si los premios se conceden por criterios que no estn alineados con los
objetivos institucionales se estarn creando poderosos mecanismo desincentivadores.

Gobernabilidad Por Valores
Estima por la vida y la dignidad humana que se expresa por la voluntad de servir
La preeminencia y sensibilidad por la calidad de los servicios que se ofrecen a los
clientes.
La concepcin multidimensional de la calidad de los servicios que incluye, adems
de los aspectos tcnicos, los de accesibilidad, satisfaccin al cliente y continuidad
de la asistencia.
El fomento de la bsqueda permanente de mejoras creando un clima que reconozca
y premie las contribuciones positivas (valor aadido).
Prudencia en la toma de decisiones.

Deberes del buen gobierno sanitario
Deber de diligencia
La diligencia de un gestor consiste en:
1. Dedicar tiempo.
2. Responsabilidad en la obtencin de informacin y colaboracin y asistencia para
realizar correctamente su trabajo.
3. Participacin activa.
4. Expresar la opinin y pedir que los dems tambin lo hagan.
5. Oponerse a los acuerdos contrarios a la ley, a los estatutos y al inters social
6. Instar a la convocatoria de reuniones cuando lo considere pertinente.
7. Solicitar la inclusin en el orden del da de aquellas cuestiones que considere
pertinentes.
8. Pedir informacin complementaria

Deber de fidelidad
El deber de fidelidad establece que el directivo debe cumplir las leyes y los estatutos con
fidelidad al inters social, entendido como inters de la organizacin.

Deber de lealtad
El deber de lealtad determina que el directivo, ante un posible conflicto de intereses, ha de
ser transparente, ha de hacer prevalecer el inters de la organizacin y no puede realizar un
uso incorrecto de su posicin.
Deber de secreto
El deber de secreto impone al directivo mantener el secreto de las informaciones de carcter
confidencial. Esto le obliga a guardar reserva de las informaciones, datos, informes o
antecedentes que
conozca como consecuencia del ejercicio del cargo, sin que se puedan comunicar a terceros
o ser objeto de divulgacin cuando pudiesen tener consecuencias perjudiciales para
terceros.
Transmitir unos altos niveles ticos de integridad y honestidad.

Apoyar a los jefes medios en su liderazgo
Preguntar inteligentemente, debatir constructivamente, plantear retos rigurosamente y
decidir desapasionadamente.
Ganarse la confianza y el respeto
Promover los ms altos estndares de gobierno y procurar cumplir con las normas y
polticas

2.3. HACIA EL HOSPITAL DE CALIDAD
EL SERVICIO EN EL HOSPITAL Y EN EL REA SANITARIA
GENERALIDADES
El servicio hospitalario, originalmente como una estructura cerrada, muy jerarquizada, en
las ltimas dcadas ha ido ampliando su proyeccin hacia el exterior, incorporando el resto
del dispositivo de atencin especializada y, finalmente, toda el rea de salud de referencia.

Gestion participativa hospitalaria
El esquema tradicional , bsicamente de estructura piramidal, si bien ha sido vlido para la
labor asistencial, lo ha sido en menor grado para las funciones docentes y de investigacin,
no aporta una respuesta satisfactoria si se introducen herramientas nuevas como la gestin
participativa y la de calidad, necesarias dada la creciente complejidad de los servicios y las
nuevas demandas de la sociedad.
Resistencias al cambio
Es habitual que buenos profesionales, sin una cultura de gestin previa, hayan visto con
recelo las nuevas formas de gestin y se haya establecido una rivalidad ineficaz que ha
llevado, en muchos casos, al bloqueo debido a posturas irreductibles.
Los servicios relacionados
En el proceso de cambio en los servicios hospitalarios es necesario tener en cuenta la
necesidad de potenciar la relacin entre ser vicios, especialmente entre aquellos afines o
complementarios. Al mejorar esta relacin, se establecen las bases para agilizar la gestin
del proceso asistencial, lo que posibilita que se pueda avanzar hacia formas de gestin ms
integradas. El hospital se ha basado tradicionalmente en el desarrollo de especialidades.
Sin embargo, actualmente se estn configurando unidades multidisciplinarias que tienden a
agrupar distintas especialidades orientando los servicios hacia las necesidades de los
pacientes.
Las Funciones Del Servicio
El proceso de modernizacin debe destacar la importancia que tiene la
incorporacin de un sistema de gestin adecuado que incluya el de calidad para el
desarrollo de las funciones esenciales, tales como la asistencial, la docente o la
investigadora.
Tambin es necesario hacer referencia al control de la infeccin hospitalaria.

La Funcin Asistencial
El conjunto de actividades que permiten realizar el diagnstico y el control del
tratamiento a la poblacin asignada.
otros elementos, como las interconsultas, que no siempre se encuentran
adecuadamente recogidos en los partes de actividad.

La Funcin Docente
Competencia esencial del servicio, la continua actualizacin de los conocimientos, con la
consiguiente mejora en la calidad asistencial.
Docencia mdica pregraduada y postgraduada.
Docencia de enfermera y tcnicos pregraduada. Formacin continuada.

La Funcin De Investigacin
la integracin de la investigacin en la prctica clnica garantiza una mayor calidad
en los servicios y una mejor implantacin de las nuevas tcnicas. No sera posible
realizar una investigacin de calidad sin una prctica mdica de excelencia.
MVE
Para que la funcin de investigacin se haga realidad, es necesario introducir la
denominada cultura de la investigacin en el quehacer diario asistencial. sta debe ser
contemplada como una tarea habitual y como parte esencial de la buena prctica.

Elementos claves de la investigacion en el hospital
El buen cumplimiento de los estndares de calidad asistencial.
El soporte adecuado de los estndares de calidad informtica y documental.
Unos profesionales motivados y capacitados.
Una dotacin de infraestructura.
Una acreditacin objetiva mediante publicaciones de calidad.
La calidad
Segn la OMS, la calidad asistencial consiste en asegurar que cada paciente reciba el
conjunto de ser vicios diagnsticos y teraputicos ms adecuados para conseguir una
atencin sanitaria ptima, teniendo en cuenta todos los factores y conocimientos del
paciente y del servicio mdico, y lograr el mejor resultado con el mnimo riesgo de efectos
iatrognicos y la mxima satisfaccin del paciente con el proceso.
Un sistema de gestin de calidad integral en el servicio consiste en el conjunto de
estructuras, responsabilidades y procedimientos que permiten asegurar que los productos,
los procesos o los servicios cumplirn los requisitos de calidad.
La gestin clnica promueve la utilizacin adecuada de los recursos para la mejor atencin
de los pacientes. Significa dar prioridad a la gestin de la prevencin, el diagnstico, el
tratamiento, la rehabilitacin y la paliacin de los pacientes. Quiere decir pasar de la
gestin de lo complementario a la gestin de lo esencial. Es el punto de encuentro entre el
clnico y el gestor.
Variabilidad de la prctica mdica
variaciones sistemticas de un procedimiento clnico que indica gastos sanitarios
innecesarios o infrautilizacin de servicios y puede ser indicativa de problemas
organizativos en la provisin de la asistencia, o de incertidumbre o ignorancia respecto al
conocimiento cientfico existente y a su aplicacin. La prctica de la gestin clnica debe
tender a reducir esta variabilidad.

Medicina Basada en la Evidencia (MBE)
consiste en el uso minucioso y explcito de la mejor evidencia disponible para tomar
decisiones que afectan al cuidado del paciente teniendo en cuenta sus valores, su esta-do y
sus circunstancias. La Atencin Basada en la Evidencia se aplica a la prctica de la MBE
cuando se dirige, no al paciente individual, sino a la provisin de servicios de salud.

2.4. ANLISIS DE LA SITUACIN DE SALUD EN LOS PAISES DE
LA REGIN
El Dr. Antonio Viteri Larreta docente en el mdulo de Anlisis de Situacin de Salud en la
Maestra de Salud Pblica present un trabajo muy explicativo de la situacin de salud en
otros pases y en el Ecuador por lo que me permito en razn de la importancia de la
informacin realizar una transcripcin completa del tema, lo presento en el ao 2006 a
travs de un folleto que nos fue entregado y menciona: Casi todos los pases de la Regin
han alcanzado las principales metas propuestas en la histrica conferencia sobre atencin
primaria de salud celebrada en 1978 en Alma Ata, antigua Unin Sovitica, en la que se
lanz la iniciativa de salud para todos en el ao 2000.

El progreso se expresa en las constantes mejoras de varios indicadores nacionales de
bienestar, tales como la esperanza de vida, la facilidad de acceso al agua potable, la
cobertura de inmunizacin y la reduccin de los resultados desfavorables para la salud,
particularmente la disminucin de la tasa de mortalidad infantil por enfermedades
transmisibles.

El desarrollo humano experiment un progreso espectacular y sin precedentes durante el
siglo XX. Entre 1960 y el 2000 la esperanza de vida en los pases en desarrollo aument de
46 a 63 aos y las tasas de mortalidad de los nios menores de 5 aos se redujeron a ms
de la mitad.

Entre 1975 cuando la mitad de los adultos no saban leer- y el 2000, la proporcin de
analfabetos se redujo casi a la mitad y en trminos del ingreso per cpita real, ste
aument a ms del doble (de $ 2000 a 4.200). Pero a pesar de esos impresionantes avances,
las privaciones y carencias humanas siguen siendo masivas. Ms de 800 millones de
personas sufren de desnutricin. Alrededor de 100 millones de nios en edad escolar - de
los cuales 60 millones son nias no asisten a la escuela y ms de mil millones de
personas sobreviven con menos de 1 dlar al da.

PRINCIPALES PROBLEMAS DE ADMINISTRACIN DE SALUD
PBLICA EN EL ECUADOR

Anlisis de la situacin de salud en el ecuador Salud: principales indicadores
Tasa de mortalidad neonatal
Segn el SIISE, la tasa de mortalidad neonatal muestra en el 2007 una tasa de 7.4 por 1000
nacidos vivos hay una tendencia descendente, en el perodo 1991-2000, con tasas de 11,7 y
9,3 muertes por 1.000 nacidos vivos, respectivamente.
Tasa de mortalidad infantil
De acuerdo al SIISE, la informacin disponible muestra una reduccin de la tasa de
mortalidad infantil de 101,9 muertes por 1.000 nacidos vivos en 1956 a 12.4 en el 2007.
Respecto a las principales causas de mortalidad infantil en el Ecuador, el SIISE menciona
que las principales causas de muerte se relacionan con enfermedades prevenibles.
Tasa de mortalidad general
La tasa de mortalidad general de la poblacin ha descendido de 14,2 muertes por cada
1.000 habitantes en 1956 a 4.3 en el 2008.

Esto se debe, segn el SIISE, a la expansin de la cobertura de los servicios de salud, el
mejoramiento de los niveles educativos de la poblacin, la influencia de los medios
masivos de comunicacin, el acceso a medidas prevenibles como las inmunizaciones, el
desarrollo de los frmacos para tratar y curar enfermedades que antes no eran combatibles,
la urbanizacin de la poblacin lo que la acerca a los servicios de salud de las ciudades, al
mejoramiento de la infraestructura sanitaria (agua, alcantarillado y disposicin de basuras).
Tasa de mortalidad materna
De acuerdo al SIISE, la tasa de mortalidad materna muestra una reduccin de 203,3
muertes por 100.000 nacidos vivos en 1971 a 60.9 en el 2007.
Para el caso del Ecuador, se indica:
La anemia en el embarazo, el analfabetismo, el bajo nivel social y econmico de la mujer,
la violencia intrafamiliar, la falta de garantas para ejercer su pleno derecho a la libre
eleccin sexual y reproductiva, el acceso limitado a programas de informacin, educacin y
comunicacin, y las dificultades prcticas -restricciones econmicas, geogrficas, sociales y
culturales- para acceder a servicios especficos de calidad (tanto de salud como sociales),
son factores, entre otros, que contribuyen a mantener los altos niveles de morbimortalidad
materna.
Camas hospitalarias disponibles
De acuerdo al SIISE, la relacin entre el nmero de camas hospitalarias y la poblacin es
una medida de la oferta de los servicios de salud con hospitalizacin y su capacidad de
respuesta al tamao de la poblacin.
El nmero de camas hospitalarias muestra un incremento de 13.393 en 1974 a 21.200 en el
2004.
Unidad de medida: Tasa por 10.000 habitantes, en 1997 era de 1.6 Camas en
establecimientos de salud y al 2008 de 2.9.
Personal en establecimientos de salud
Fuente: Estadsticas de recursos y actividades de salud (ERAS) - INEC
Ao: 2007 (tasa demogrfica)
Elaboracin: SIISE
Mdicos/as Odontlogos/as Obstetrices Enfermeros/as
Auxiliares de
enfermera
Pas
Ecuador
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
19,1 1,6 0,3 5,8 10,5

IRA en nios/as menores de 5 aos
Fuente: Encuesta de Condiciones de Vida (ECV) - INEC
Ao: 2006
Elaboracin: SIISE
Porcentaje Nmero Menores de 5 aos
(n/N)*100 n N
Pas 56,0 829.571 1.481.423
IRA en menores de 5 aos
Se refiere a todos los nios/as que informaron sntomas de infeccin respiratoria en el
transcurso del mes anterior a la medicin, sea sta leve, moderada o grave. Los problemas
respiratorios registrados incluyen gripe, tosferina, bronquitis o tos.
Diarrea en nios/as menores de 5 aos tratada con SRO
Fuente: Encuesta de Condiciones de Vida (ECV) - INEC
Ao: 2006
Elaboracin: SIISE
Porcentaje Nmero Menores de 5 aos con diarrea en el ltimo mes
(n/N)*100 n N
Pas 11,0 162.423 1.481.423
Desnutricin global y crnica
Segn el SIISE, indica que los factores que causan la desnutricin son de orden sanitario,
socioeconmico y cultural. Los principales incluyen la falta o desigual acceso a los
alimentos, falta de disponibilidad o acceso de servicios de salud, inadecuada atencin pre y
post-natal, deficiencias educativas de adultos y menores y la dieta y costumbres
alimenticias inapropiadas. Un elemento creciente tiene que ver con el consumo de
alimentos industrializados poco nutritivos que compite, y a veces supera, el de alimentos
tradicionales adecuados.

La desnutricin crnica tiende a afectar relativamente ms a los varones que a las mujeres
(19.5% y 15.2%), al igual que la desnutricin global (16.2% y 13%).

Concluye manifestando que el flagelo de la desnutricin pone en juego: el derecho a la
vida, el derecho a crecer sanos y el derecho al desarrollo intelectual.
Cobertura de inmunizacin infantil
De acuerdo al SIISE se trata de un indicador de insumo que mide el resultado de las
acciones de los servicios sobre la poblacin, sealando que la cobertura de la vacunacin a
la poblacin infantil ha sido una de las principales acciones pblicas de salud y, tal vez, una
de las pocas que se han convertido en polticas de Estado.
Nios/as inmunizados con BCG: 96.1 que corresponde a 906.113 de 936.690 nios y
nias entre 1 y 4 aos en el 2009.
Nios/as inmunizados contra la poliomielitis (OVP): El 49.9 correspondiente a 467.138
de 936.690 en nios/as menores entre 1 y 4 aos en el 2009.
Nios/as inmunizados con DPT de 1 a 4 aos: en 1995 fu de 84.7, mientras que en 2006
es 53.6.
Asistencia profesional en el parto
Segn el SIISE, en el ao 2008, a nivel nacional, el 86.1% de los nacidos vivos tuvieron
asistencia profesional en el parto y el 13.9% carecieron de ella, existiendo grandes
diferencias a nivel urbano y rural: el 88% de los partos ocurridos en el rea urbana contaron
con asistencia profesional, mientras tanto en el rea rural apenas el 51%.
Seguros de salud
De acuerdo al SIISE, se trata de un indicador de acceso a la salud, que muestra la cobertura
de los sistemas de previsin pblica y privada, as como las posibilidades que tiene la
poblacin para adquirir seguros privados.
Informacin al respecto seala que Ecuador tiene apenas un 20% de poblacin con algn
tipo de proteccin de salud, es decir, el 80% no tiene proteccin garantizada.
Recursos humanos mdicos
Para el ao 2007, el Ecuador registra una tasa de 19,1 mdicos por cada 10.000 habitantes,
cuando en 1990 fue de 9,5.
Mdicos que trabajan en establecimientos de salud por tiempo de trabajo
Fuente: Estadsticas de recursos y actividades de salud (ERAS) - INEC
Ao: 2007
Elaboracin: SIISE

Mdicos a
tiempo
completo
Mdicos a
tiempo
parcial (4-7
horas)
Mdicos a
tiempo parcial
(Menos de 4
horas)
Mdicos a
tiempo
ocasional
Total de
mdicos
Pas
Ecuador
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
Tasa por
10.000 hab.
5,7 5,7 1,4 6,2 19,1




Nmero de establecimientos hospitalarios
En el ao 2007, segn el SIISE seala 184 establecimientos con internacin pblica.
Centros de salud 163, Subcentro 1.262, Puestos de Salud 261, Dispensarios mdicos
1.368, otros 64

En el ao 2004, respecto a la entidad, las instituciones particulares son 547; del Ministerio
de Salud 125; del Seguro Social 19; del Ministerio de Defensa 11; de la Junta de
Beneficencia, SOLCA y Sociedad Protectora de la Infancia 8; de la Polica Nacional 2 y de
los Municipios 4.
Esperanza de vida al nacer
La esperanza de vida, segn el SIISE, constituye un indicador de las condiciones de salud
en un momento dado. Al cambiar en el futuro las tendencias de la mortalidad en la
poblacin, tambin cambiar la expectativa de vida de las personas conforme envejecen.
Desglose: pas. Fuente: INEC. Ao: 1950 - 2025. Medida: promedio de aos.
Elaboracin: INEC
Aos Hombres Mujeres Ambos sexos

% % %
1950 - 55 47,13 49,63 48,35
1955 - 60 50,13 52,7 51,38
1960 - 65 53,43 56,06 54,71
1965 - 70 55,36 58,22 56,76
1970-75 57,36 60,46 58,87
1975-80 59,68 63,23 61,41
1980-85 62,47 66,65 64,51
1985-90 65,29 69,88 67,53
1990-95 67,56 72,63 70,03
1995-2000 69,65 75,11 72,31
2000 -2005 71,30 77,20 74,18
2005-2010 72,12 78,02 75,00
2010-2015 72,91 78,81 75,79
2015-2020 73,64 79,54 76,52
2020-2025 74,32 80,22 77,20
Malaria en 1998 con casos confirmados 42.987, en el 2001 hay un aumento significativo
con 106.641 mientras que en el 2008 se presentaron 4.952 casos.
El Dengue Clsico report 22.958 casos en el 2000. En el 2001 se evidenciaron cinco
muertes por dengue hemorrgico. En el ao 2003 se present un brote importante de
dengue clsico y hemorrgico, que oblig al pas a tomar medidas de emergencia, se
presentaron 10726 casos, en el 2008 se registraron 2840 de casos confirmados de dengue.
Para el ao 2002 se reportaron 6.642 casos nuevos de Tuberculosis de los cuales 77%
fueron tuberculosis pulmonar, las provincias ms afectadas fueron Napo, Pastaza, Orellana
y Guayas. En el 2008 se registraron 3.815 casos confirmados, por lo cual hay una
reduccin notable de casos.
La infeccin por VIH/SIDA se ha constituido en un inquietante problema de salud; entre
1990 y 2008 los casos nuevos por ao en hombres aumentaron de 85 a 4.006.
Conocimiento de la existencia de ETS y del VIH/SIDA como fuente: Encuesta
demogrfica y de salud materna e infantil - ENDEMAIN - CEPAR
Poblacin de referencia: Mujeres de 15 a 49 aos, a nivel de pas en 1999 el 90.5%
conocan mientras que el 2004 disminuye al 62.5%
Conocimiento de la prevencin del VIH/SIDA como fuente: Encuesta demogrfica y de
salud materna e infantil - ENDEMAIN - CEPAR
Poblacin de referencia: Mujeres de 15 a 49 aos, en 1999 el 50.7% tenan conocimiento de
prevencin y en 2004 disminuye al 40.3%
Hipertensin arterial
Fuente: Estadsticas epidemiolgicas - MSP
Poblacin de referencia con casos confirmados: en 1990 es 14.535, mientras que el 2008 se
presentaron 100.258.
Diabetes
Fuente: Estadsticas epidemiolgicas - MSP
Poblacin de referencia con casos confirmados: en 1997 es 7.117, mientras que el 2008 se
presentaron 54.003 casos.
Alcoholismo
Fuente: Estadsticas epidemiolgicas - MSP
Poblacin de referencia con casos confirmados: en 1997 es 2.682, mientras que el 2008 se
presentaron 4.217.
Vctimas de violencia y maltrato
Fuente: Estadsticas epidemiolgicas - MSP
Poblacin de referencia con casos confirmados: en 1997 es 4.195, mientras que el 2008 se
presentaron 10.011.
Frmaco dependencia
Fuente: Estadsticas epidemiolgicas - MSP
Unidad de medida: Tasa por 100.000 habitantes: en 1997 es 263, mientras que el 2008 es
206.
Nios/as inmunizados con BCG
El 96.7% correspondiente a 906.113 de una poblacin de 936.690 nios menores entre 1 y
4 aos recibieron la vacuna BCG.
Nios/as inmunizados contra la poliomielitis (OVP)
El 49.9% correspondiente a 467.138 de una poblacin de 936.690 nios menores entre 1 y
4 aos recibieron la vacuna OPV. El ltimo caso de Poliomielitis ocurri en 1990.
Desde el 2001 no hay casos de Fiebre Amarilla.
Los brotes de Tosferina han disminuido en frecuencia y magnitud.
El pas ha eliminado el Ttanos Neonatal como problema de salud pblica en 19
provincias (86%).
La incidencia de la Rubeola y Sarampin descendi en todos los grupos de edad, excepto
en los menores de 1 ao, despus de la campaa con la dupla viral (SR) en el 2002. En el
2001 fueron 1580 casos, en el 2008 se presentaron 601 casos.
En el 2009 los Nios/as inmunizados contra el SRP en un 90.6% corresponde a 848.570
de una poblacin 936.690 menores entre 1 y 4 aos
En abril del 2003 se introdujo la vacuna Pentavalente con el nuevo componente Hib que
permitir reducir las meningitis, neumonas y epiglotitis causadas por Haemophilus
Influenzae tipo B hasta un 60 y 20 % respectivamente, en los menores de 5 aos.
La situacin epidemiolgica de Rabia, en 1990 se presentaron 12 casos, en 1996 65 casos
en el 2008 no se presentaron casos. En el 2011 se presento un brote epidmico en la
Provincia de Morona Santiago a travs de la mordedura de murcilagos.
Las coberturas nacionales de vacunacin subieron en 1995 fue de 76.0%, en el 2006 se
reduce al 39.8%.
El pas ampli y moderniz la cadena de fro, impulsando bancos de vacuna en la mayora
de las unidades operativas.
Control del nio/a sano
Fuente: Encuesta demogrfica y de salud materna e infantil - ENDEMAIN - CEPAR
La poblacin de referencia en nios nacidos/as vivos en 1989 es de 84.2%, mientras que el
2004 es el 93.6%.
Control del nio/a sano atendido por el MSP
Fuente: Produccin de establecimientos de salud - MSP
Poblacin de referencia en nios menores de 1 ao en 1996 es de 94.5% mientras que en el
2008 es de 117.3%
El consumo de Tabaco constituye uno de los principales problemas sanitarios de la
sociedad actual. Al igual que el alcohol es una de las sustancias psicoactivas ms usadas en
el mbito mundial. Su consumo constituye una de las principales causas de muerte, se
estima que 4 millones de personas mueren anualmente por su uso (34).
Cifras Del Censo Publicadas Por El Inec Hasta El 2011
La poblacin registrada de acuerdo a las cifras publicadas por el INEC durante el ltimo
censo nuestro pas es de 14, 483,499 habitantes.
La pobreza que no cubre las necesidades bsicas al 2006 es del 45, 75.
En el mercado laboral al 2011registra como ocupados 45,59, desempleados 6.36, con
subempleo 46.74. A julio del 2001 la canasta familiar vital es de 403.2. La canasta familiar
bsica requiere 559.41dolares.
En la participacin ciudadana la frecuencia del uso del internet todos los das es de 180.
988. La frecuencia de todos los das escuchar noticias en los hombres es de 2, 466, 501 y
en las mujeres 2.570.93. El tiempo que nuestra poblacin le dedica al deporte a nivel
nacional de lunes a viernes es de 1, 27 horas.
En lo relacionado a la vivienda e infraestructura, las que disponen de electricidad al 2001es
de 89.67, telfono 33.18, ducha de uso exclusivo 57.37, de uso comn 11.63, y no tienen
33.00. En servicios higinicos de uso exclusivo 65.24, uso comn 10.30, letrina 7.80 y no
tienen 16.66.
En la tenencia de vivienda son propias 67.40, arrendada 23.36. las que poseen techo de
loza de hormign 26.43, de asbesto 11.27, de zinc 44.45, teja 13.40, paja 1.59 y otros
materiales 2.35
Las paredes de las viviendas son de hormign 21.32, adobe 8.52, madera 9.69, caa
revestida 5.91. El tipo de piso con entablado parquet 36.21, loza 12.89, ladrillo 33.17, caa
4.02, tierra 11.05.
El tipo de vivienda a nivel nacional al 2001, casa o villa 72.64, cuartos en casa de
inquilinato 6.00, departamento 9.06, media agua 6.26, rancho 3.15, covacha 1.37, choza
0.87. En los tipos de estructura de vivienda hormign armado 43.17, hierro 17.70,
mampostera 3.93, madera 33.22, otros 1.98.
La obtencin del agua por tubera dentro de la vivienda 52.10, tubera fuera de la vivienda
20.93, tubera ll lote 5.12, no recibe agua por tubera 21.86. En la provisin de agua poseen
red pblica 67.49 familias, pozo 12.49, rio, vertiente 12.15, carro repartidor 5.97.
En la eliminacin de aguas servidas poseen red pblica de alcantarillado 48.03, pozo ciego
15.56, pozo sptico 19.07. La eliminacin de basura la realizan por carro recolector 62.71
familias, en terreno baldo 14.66, incineracin 17.87, otra forma 4.76.
Sistemas Y Servicios De Salud
Los establecimientos de salud de acuerdo a la informacin que publica el INEC en su
pgina web al 2009 sin internacin es de 3.166, con internacin 728. Los mdicos por
establecimientos de salud 23.614. Los mdicos de establecimientos de salud por tiempo de
8 horas son 4.563 y de 4 a 7 horas son 7.300.
El nmero de consultas mdicas de morbilidad es de 21.814.773. El nmero de consultas
mdicas de prevencin es de 8.495.533.

En el equipamiento, las salas y equipos que poseen servicios quirrgicos y ginecolgicos al
2007 es de 12.781.
La motalidad infantil al 2009 es de 15,19, la motalidad materna es de 96.34, la mortalidad
general 4.26. Las principales causas de defuncin al 2007 diabetes mellitus 3.291,
homicidios 2.301, accidentes de transporte 2.655, enfermedades cerebro vasculares 3.140,
enfermedades hipertensivas 3.048, por insuficiencia cardiaca 2.329.
Las causas de morbilidad a nivel nacional en el 2007 por parto 167.953, por trastorno de
vescula biliar 33.153, complicaciones en el trabajo de parto 31.972, por influenza y
neumona 28.973, enfermedades de apndice 23.084.
La tasa de mdico de establecimiento de salud por cada 10.000 habitantes al 2007 es de
16.15.
Situacin de salud en el ecuador
La reforma de la salud en el ecuador
Antecedentes
La reforma se incia a partir de los aos 90 en Ecuador
SE PRESENTAN LOS PROYECTOS FASBASE Y LUEGO MODERSA
Que se proponen fortalecimiento y modernizacin de las reas de salud

En el ao 2002 se aprobo la ley organica del Sistema Nacional de salud y en el ao 2003 su
reglamento que entre otros aspectos pone enfasis en la atencion primaria, la integralidad del
sistema nacional de salud y en la creacion de los consejos

Ley organica art 12 el aseguramiento es la garantia de acceso universal y equitativo de la
poblacion al plan integral de salud en cumoplimientoi del derecho ciuddeadano a la
proteccion social en salud

El inicio del aseguramiento sera con las prestaciones de la ley de Maternidad Gratuita y
proteccion a la Infacia
Situacion de salud en el Ecuador












PRESUPUESTO ASIGNADO AL
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA
2001............................. 151789,876.47
2002............................. 410663,417.94
2003............................. 373264,416.91
2004............................. 387401,357.40
2005............................. 438897,121.11
2006............................. 561654.649.25









































NUMERO DE CAMAS HOSPITALARIAS DISPONIBLES
SEGN REGIONES
REGIONES CAMAS
SIERRA 9532
COSTA 8286
AMAZONIA 665
INSULAR 0
ZONA NO DELIMITADA 61
TOTAL 18544
INEC 2003







Quintil 1 40% de su presupuesto destina a salud
Quintil 5 6% de su presupuesto mensual destina a salud

Aseguradoras salud
IESS 11%
ISSFA ISSPOL 4%
Seguros privados 2%
Cobertura de Seguro segn nivel de ingresos
quintil Con seguro Sin seguro
Q 1 14% 86%
Q 2 15% 85%
Q 3 16% 84%
Q4 18% 81%
Q 5 35% 65%
total 10.2% 80.8%
















Mortandad infantil de un 44 por mil.
Mortandad materna de un 160 por mil, veinte veces
ms que en Canad.
La mortandad se agrava debido a la pobreza que
afecta a un 74,7% de la poblacin rural y un 54,7% de
la poblacin urbana.
Mala calidad de la asistencia mdica.
Caresta del modelo sanitario occidental y de los
medicamentos..
Carencia de educacin y compromiso ciudadano en
temas de salud.
OTROS INDICADORES DE SALUD PUBLICA
LA SALUD EN EL ECUADOR
CONCLUSIONES
carencia de sistema de salud
inversin sanitaria dbil
ineficiencia
modelos de gestin obsoletos









































Consecuencias
precariedad social en la salud
ausencia de polticas de estado en salud
inequidad en el acceso y la prestacin de servicio
irracionalidad en el gasto sanitario
corrupcin ineficacia e ineficiencia
exclusin social
gestin social vertical
AFECTACION AL DESARROLLO
Los nuevos paradigmas
1. Atencin al paciente Gestin de cliente
2. Proximidad Accesibilidad
3. Comunicacin Interactividad
4. Asistencia de servicios Aseguramiento
EJES DEL
CAMBIO
El ciudadano eje del sistema
Un modelo unico y con divisiones de funciones
Un cambio en el modelo de atencion
Cooperacin vs competitividad
El sistema nico permite la colaboracin entre proveedores
Elimina duplicidades









2.5. EMPODERAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES

Empoderamiento
Qu es el empoderamiento?
El empoderamiento es un proceso multidimensional de carcter social en donde el
liderazgo, la comunicacin y
los grupos autodirigidos
reemplazan la estructura
piramidal mecanicista por una
estructura ms horizontal en
donde la participacin de
todos y cada uno de los
individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin
de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se ver
reflejado no solo en el individuo sino tambin en la comunidad en la cual se
desempea (Blanchard, Carlos & Randolph 1997).
Antecedentes



Tener en cuenta que:
Varias de las ms famosas tecnologas gerenciales como: Calidad total, desarrollo
organizacional y otras, han tenido un rotundo fracaso cuando las habilidades,
experiencias y motivaciones de los participantes no estn a la altura del cambio
proyectado.

El empoderamiento surge a finales de los aos 80, como una forma de resolver tales
carencias, sobre todo en la aplicacin de las tecnologas gerenciales, aplicando la
siguiente filosofa:

Cuando los integrantes de una organizacin tienen las siguientes caractersticas:
Indiferencia al destino de la Organizacin
No manifiestan entusiasmo ante la labor que realizan
Organizan su quehacer diario para rendir al mnimo
Ven el trabajo en equipo como una forma de perder el tiempo
Estn cansados de nuevas ideas
Se ajustan estrictamente a lo que les toca
Realizan actividades de superacin siempre que sea en horas de trabajo
No saben si hacen bien su trabajo o no, no les interesa saberlo.




Qu falla?
Muchos factores de la gerencia moderna estn fallando
Aptitud
Actitud
Compromiso
Conocimientos
Habilidad
Autoridad
Comunicacin

Qu persigue el empoderamiento?
Hacer cambios de manera que;
La gente tenga autoridad suficiente para realizar su trabajo
Se posea acceso a la informacin requerida
Se est capacitado para analizar y solucionar problemas, as como para tomar
decisiones.
Se est preparado para trabajar en equipo
Se sienta compromiso con la organizacin
Se reciba compensacin ante los logros y se mantenga la confianza en los lderes.
Empoderamiento y sistemas de salud.
Los sistemas de salud son organizaciones extraordinariamente favorables a
cualquier proceso de empoderamiento por:
Ms del 90% de las personas que trabajan en las instalaciones des salud interactan
directamente con los clientes
La salud es la nica actividad donde el cliente es un enfermo o una persona sana
preocupada por su salud, por lo que la atencin que hay que dispensarle tiene que
ser mucho ms personalizada, convincente, inteligente y creadora que en cualquier
otro servicio.
Un porcentaje alto de los trabajadores de la salud, posee una calificacin profesional
y por lo tanto cuenta con un alto potencial para generar ideas e innovaciones,
trabajar en equipos autodirigidos y asimilar tcnicas complejas como las de anlisis
y solucin de problemas.
Esta cualidad representa adems una limitante para dirigirlos mediante mtodos de
ordeno y mando.






Empoderamiento y sistemas de salud










Bases y mtodos del empoderamiento. Limitaciones.
Estas bases y mtodos estn representadas por:
Habilidades
Tcnicas y mtodos



Liderazgo participativo:
Conducir a los dems, dndoles poder en vez de quitrselos.
Los sistemas de salud estn formados por actividades
muy diversas en cuanto a:
Tipos de servicios que ofrecen,
Tecnologas que utilizan,
Especialidades de sus ejecutores,
Procesos y microprocesos que se ejecutan simultneamente y otras ms
Lo anteriormente planteado hace muy compleja la posibilidad de que la alta
direccin llegue a conocer, analizar y resolver con eficiencia todas las
situaciones, fallas, problemas, insuficiencias que se producen
Las que contribuyen a crear el espacio o las condiciones necesarias para que se
produzca el empoderamiento, y se parte de seis ideas bsicas:
Todos tienen que estar incorporados al sistema de gestin, todos
tienen que analizar situaciones y tomar decisiones
El lder contemporneo tiene la habilidad de crear a su vez un sistema de liderazgo
abierto, compartido y descentralizado, cuya base principal son los equipos
autodirigidos.
Cmo lo logra ese lder?
Comunicando
Vendiendo ideas
Creando compromisos
Confiando en las personas
Permitiendo la realizacin individual y del equipo
Permitiendo una participacin ms activa y directa en el cumplimiento de metas y
objetivos.
Compromiso
Se trata de que las personas se sientan dueas de su trabajo, identificadas con la
misin y visin de la organizacin y dispuestas a poner todo su talento y capacidad
para el logro de los objetivos estratgicos y operacionales de sta.
El compromiso genera lealtad, perseverancia y sentido de pertenencia.
El compromiso es algo ms que la formal aprobacin por parte de los trabajadores
acerca de lo que los jefes han dicho, orientado o indicado.
El que acepten no implica que estn comprometidos, es slo una forma de obedecer.
Lograr el compromiso es difcil, pues est precedido de que las personas
comprendan, crean, asimilen, e incorporen a sus propios valores los de la
organizacin.
Todo esto comienza porque se reconozca que son capaces de generar ideas e
iniciativas de analizar problemas y de proponer soluciones.
A partir de ah, se facilita la incorporacin y se produce el compromiso.

Gestin del conocimiento:
Es mucho ms que la clsica capacitacin y los cursos por cursos.
Es darle acceso a la informacin, preparar a las personas para el cambio, habilitarlos
para el ejercicio del poder y la toma de decisiones, crear una cultura de calidad y de
orientacin al cliente, entrenar en habilidades interpersonales y crear una adiccin a
la innovacin, el cambio y el desarrollo.
Es adems un ambiente donde se tiene la capacidad de atraer el talento y sobre todo
de conservarlo, comprometerlo y obtener el mximo de sus posiblidades.
Trabajo en equipo:
Esto implica la posibilidad de diagnosticar, analizar y solucionar problemas en el
punto ms cercano a donde estos se producen , y precisamente por las personas con
mayor probabilidad de conocerlos mejor y decidir ms acertadamente.
No es la simple cuestin de reunirse para ver problemas o para or los criterios de la
direccin acerca de cuales son estos y como debern ser resueltos.
Tampoco es un simple intercambio de ideas. La esencia est en lograr que a partir
de la interaccin lo ms abierta y genuina posible de los criterios de todos los que
participan, se genere aquello nuevo que ninguna forma puede lograrse por los
individuos por separados o por la simple suma de sus pensamientos
El trabajo en equipo potencia el talento individual y crea una especie de inteligencia
colectiva que tiene un gran poder de anlisis y resolucin. Para lograrlo se
requieren, al menos tres condiciones:
1. Que las personas estn preparadas para trabajar de esa forma,
2. Que quieran hacerlo,
3. Que tengan la autoridad para poner en prctica lo que decidan.
Cualquier otra cosa no tiene nada que ver con el trabajo en equipo.
Comunicacin
La comunicacin representa el modo principal mediante el cual los individuos y los
grupos interactan en la organizacin.
En su concepcin clsica, el flujo principal de comunicacin iba de arriba abajo y
era la expresin de cmo los jefes hacan conocer sus ideas, decisiones,
preocupaciones u rdenes.
En la direccin opuesta regresaban las respuesta y todo esto, siempre, siguiendo
determinados canales preestablecidos.
La relacin jefe-subordinado se entenda como de sujeto de direccin y objeto de
direccin.
Las cosas han cambiado bastante, o al menos se piensa que debieran cambiar.
En la gerencia contempornea no se habla de relacin sujeto-objeto sino se sujeto-
sujeto, con lo que se desea enfatizar la interaccin comunicativa que surge como
resultado de los enfoques participativos en los procesos gerenciales.
El ordeno y mando no resisti el desgaste del tiempo.
Si tomamos en cuenta que las buenas ideas pueden surgir en cualquier lugar y nivel
de la organizacin y que sta no puede vivir sin aquellas, los mecanismos de
comunicacin tienen que ser entonces ms directos, rpidos e interactivos.
Las nuevas tecnologas de la informacin sirven de soporte a estos cambios, pero
pueden ser insuficientes si no pasan primero por la cabeza de las personas.
Compensacin del desempeo
Las personas necesitan que se reconozca, valore y recompense la calidad de su
trabajo, tanto moral como materialmente, cuando esto no ocurre se forman
sentimientos de frustracin que puede desembocar en cambios de actitud o en
deseos de buscar nuevos horizontes en otras Organizaciones ms justas.
La compensacin del desempeo es algo ms que pagar un salario.
Es crear mecanismos para reconocer y distinguir el diferente aporte de las personas,
pues no todas trabajan igual, logran los mismos resultados, hacen la misma
contribucin, ni se esfuerzan de la misma manera.
Se trata entonces de lograr que lo que recibe a cambio est en justa correspondencia
con su aporte, eleve su autoestima, desarrolle su sentido de pertenencia, lo
dignifique socialmente y le permita mejorar su calidad de vida.
A veces todo esto no resulta: (Limitaciones)
Hay condiciones subjetivas, organizativas, de liderazgo o disciplinarias, cuya
existencia hace prcticamente imposible poner en prctica el empoderamiento, por
mucho que se esfuercen sus organizadores por lograrlo.
Lo principal es que esa tecnologa gerencial entra en contradiccin con tales
condiciones y de no ser cambiadas, nada puede hacerse.
A continuacin las que se consideran ms importantes:
Limitaciones:
Organizaciones con esquemas de gestin muy centralizados.
Niveles muy bajos de cultura organizativa
Sistemas excesivamente estructurados y con vocacin de estabilidad
Bajo nivel de confianza mutua entre dirigentes y trabajadores.
Carencia de una cultura hacia la calidad y el cliente.
Lderes no interesados en temas de este tipo
Inters en hacerlo, pero evitando que se introduzcan muchos cambios.
Inters en hacerlo, pero slo parcialmente.
Hbitos de indisciplina fuertemente arraigados en el personal.


Las tres dimensiones del empoderamiento en la gerencia de salud.
Esta caracterizacin de la salud tiene la ventaja de ser sinttica y al mismo tiempo
muy completa. Contiene tres conceptos importantes a destacar:
El carcter integral del problema, o sea es multicausal,
El otro es que su transformacin corresponde a la sociedad como un todo y no a una
parte de ella,
Para ser consecuente con las dos anteriores, es necesario abordarlo con enfoques
intersectoriales, es decir, donde intervenga el propio sector de la salud, los otros
sectores que pueden influir en una u otra direccin en sus resultados y por supuesto
los miembros de la comunidad, enfermos o no.


Dimensiones del empoderamiento en la gerencia de salud.
De acuerdo con lo anterior, el empoderamiento en los sistemas de salud debe
dirigirse en tres direcciones:
1. Los dirigentes, profesionales, tcnicos y empleados en general, que trabajan dentro
de las organizaciones prestatarias de servicios de salud, y que planean, organizan,
ejecutan y controlan las diferentes facetas de los procesos de asistencia mdica.
2. 2.Los que utilizan los servicios de salud, estn enfermos o no, y sus familiares como
participantes activos del proceso de salud y por tanto factores determinantes en los
resultados.
3. 3.Los miembros de la comunidad, lo que incluye a la poblacin en general y a los
dirigentes y trabajadores de las organizaciones, que dentro de la comunidad puedan
influir de alguna manera en los resultados de la salud.
Esta divisin, como generalmente sucede en las ciencias sociales, no es absoluta, Un
mdico puede ser tambin paciente, y miembro de la comunidad, el jefe de los
servicios hidrulicos del municipio pudiera tambin ser miembro de la comunidad y
en ciertas circunstancias requerir de los servicios mdicos.
Trataremos entonces el empoderamiento en los sistemas de salud considerando tres
dimensiones:
Empoderamiento del personal
Empoderamiento de pacientes
Empoderamiento comunitario

Empoderamiento del personal
El empoderamiento del personal est orientado hacia dentro de la organizacin.
Es el problema ya viejo de hacer que las personas hagan, pero esta vez dotndole de
las posibilidades para ello.
Se trata de que los trabajadores y sobre todo los equipos, tengan la posibilidad de
actuar por su cuenta, de influir, de decidir sobre las condiciones, formas y mtodos
de trabajo, en una bsqueda constante de alcanzar desempeos superiores
orientados a la visin, misin, objetivos y valores de la organizacin.
Es una nueva cultura, que implica ceder poder, por aquellos que no conciben vivir
sin l y aceptar poder por parte de otros que a lo mejor son ms felices sin l.
O sea, para poder hacer empoderamiento de personal usted necesita al menos dos
partes, una que est dispuesta a que otros demuestren que pueden hacerlo incluso
mejor si se les da el poder, y otra que est de acuerdo en que eso es un
reconocimiento a su talento.
El empoderamiento de personal genera una nueva cultura. Es una forma natural de
achatar las estructuras organizativas, simplificar los procesos, hacer atractiva la
organizacin para las personas que trabajan en ella, descubrir y solucionar ms
rpidamente los problemas, desarrollar nuevos lderes y llevar el poder hacia donde
mejor pueda ser usado, todo lo cual beneficia a la organizacin, a los clientes y a la
sociedad.
Es una forma de probar que nadie tiene el monopolio de las ideas.

Empoderamiento de pacientes
Los servicios de salud tienen la particularidad de que sus usuarios forman parte
activa en la realizacin de ese proceso.
Realmente, sin la contribucin del paciente, dicho proceso est incompleto y en
muchas ocasiones no es posible su realizacin.
El empoderamiento de pacientes trae a primer plano el papel principal que estos
pueden desempear para mejorar su calidad de vida, evitar complicaciones y reducir
los costos individuales y sociales relacionados con su enfermedad.
Es tambin una forma de dar poder, pero en este caso descansando en tres pilares
fundamentales:
1. La preparacin psicolgica hacia una conciencia positiva del autocuidado.
2. El reconocimiento de sus derechos en trminos de las decisiones sobre salud.
3. La informacin, preparacin fsica y el entrenamiento necesarios para que pueda
ejercer ambas cosas.
El empoderamiento de pacientes cubre:
Personas con problemas potenciales o reales de salud
Y llega a su valor mximo en los casos de enfermedades curables de larga duracin,
patologas crnicas y problemas de discapacidad.
Muchos especialistas consideran que esta preparacin de las personas deben
empezar desde la enseanza primaria
En una encuesta realizada en una regin espaola orientada a conocer las distintas
actuaciones de los pacientes con diagnstico de cardiopatas isqumicas ante dolor
torcico de perfil isqumico, se revel que slo el 21.5% hara la actuacin correcta.
Resulta aleccionador citar parte de las conclusiones de ese trabajo:
Nuestros cardipatas no reconocen con prontitud sntomas de alarma; por tanto, no
obtienen el mximo de beneficio del tratamiento hospitalario.
Ningn mdico (atencin primaria o atencin especializada) les inform de la
diferente actuacin ante angina estable o inestable
El empoderamiento de pacientes no es un trabajo limitado a la actividad del mdico,
su campo es mucho ms amplio y tiene que ver con:
La promocin de salud,
La mercadotecnia en salud,
El trabajo comunitario,
La actividad de los maestros,
El papel de los medios de difusin
y en los ltimos aos la incorporacin de internet.
El empoderamiento de pacientes contribuye a que la persona:
Asuma una responsabilidad mayor sobre su enfermedad y dependa menos de otros.
Desarrolle una cultura hacia estilos de vida que le sean ms favorables, respetando
las restricciones que le han sido indicadas.
Conozca a profundidad sus medicamentos, efectos secundarios, interacciones
indeseables, rigurosidad o flexibilidad en su empleo y variantes de dosificacin en
ciertas condiciones.
Aprenda a prevenir los problemas que puedan presentrsele, a reconocerlos si
ocurrieran y como obtener ayuda si fuera necesario
Sepa cmo y por qu son sus dietas, aprenda y realice sistemticamente las
actividades fsicas indicadas, y disponga de los conocimientos y habilidades bsicas
para medir su propio avance.
Gane en autoconfianza y tenga la posibilidad de sentirse ms pleno.
Entre en contacto con pacientes con situaciones similares, compartan ideas, se
aconsejen respectivamente y hagan actividades sociales de conjunto (clubes del
adulto mayor, grupos de diabticos, etc)

Empoderamiento de pacientes
Sus efectos son notables en el caso de personas que tienen enfermedades de larga
duracin, curables o no, patologas crnicas, o simplemente han tenido la
oportunidad de llegar a la tercera edad.
Genera confianza y autonoma en los pacientes, influye positivamente en sus
familiares, reduce la carga de mdicos y enfermeras, y alivia los costos sociales de
los sistemas de salud.
Empoderamiento comunitario:
El papel de la comunidad en la salud es que algo que hace tiempo est claramente
definido y establecido.
De lo que se trata cuando se habla de empoderamiento, es de informar y entrenar a
la comunidad y a sus lderes adquirir poder y a utilizarlo. Posiblemente, de todas las
formas de empoderamiento, el comunitario es donde el concepto de poder y de
liderazgo estn mejor definidos en su esencia, en el modo de proyectarse y en la
prctica misma.

Empoderamiento comunitario en situaciones crticas.
El empoderamiento comunitario surgi a finales de los aos 70 como un
movimiento vinculado a los numerosos grupos sociales desposedos de Amrica
Latina, incluyendo las comunidades indgenas.
Se buscaba cambiar la esencia de las cosas. La metodologa del empoderamiento,
en contraste con el enfoque orientado a la caridad, est dirigida a otorgar fuerza a la
comunidad en vez de estimularla a permanecer dependiente de los recursos de
afuera
La diferencia es clara. En comunidades de ese tipo se ha ido acumulando el
pesimismo, la inercia, la resignacin, el depender de la bondad externa, el perder las
esperanzas como consecuencia de aos de olvido, falta de desarrollo y promesas
incumplidas. Las consecuencias negativas en salud, son enormes.
El empoderamiento comunitario tiene por tanto una base de justicia social, y como
tal el problema de la salud desempea un papel protagnico en esa lucha.
Su objetivo es lograr que las personas y las organizaciones que integran las
comunidades cobren conciencia de la fuerza que tienen si actan coordinados y de
conjunto y utilicen ese poder para producir cambios que los favorezcan, incluyen
por supuesto el hacer cosas ellos mismos.
Es una manera de descubrir las propias fuerzas y ponerlas en accin
Hay una gran experiencia acumulada en el empoderamiento comunitario, producto
del trabajo de activistas sociales, universidades, agencias internacionales,
fundaciones, etc.
Se conocen numerosos resultados positivos e incluso hay bastante claridad sobre
mtodos y tcnicas para hacerlo e incluso para evaluar como se viene haciendo.

Empoderamiento comunitario: El caso de la mujer.
El empoderamiento de la mujer aparece originalmente como parte del
empoderamiento comunitario, pero cobra vida independiente por lo
excepcionalmente crtica de su situacin de inferioridad dentro de un medio ya
crtico en si.
Que una mujer muera en el embarazo o en el parto es una injusticia social. Tales
muertes tienen su raz en la falta de empoderamiento de las mujeres y en el acceso
desigual al empleo, al dinero, la educacin y a los cuidados bsicos de salud y otros
recursos.
Esos factores crean el escenario para una salud maternal pobre mucho antes de que
ocurra el embarazo, y se empeora al llegar la mujer a su edad frtil y al salir
embarazada.

Empoderamiento comunitario en situaciones crticas.
Se trata del mismo problema, o sea de cambiar la situacin de dependencia,
resignacin y abandono a la de conocimiento, lucha, exigencia, participacin,
capacidad y poder de decisin.
En esta direccin han trabajado movimientos feministas, universidades,
organizaciones de mdicos, grupos internacionales de apoyo, agencias de Naciones
Unidas, etc.

Empoderamiento comunitario en otras situaciones.
Todo lo anterior pudiera conducir a la idea errnea de que empoderamiento
comunitario no hara falta en pases con buenos sistemas de salud.
Como se conoce, la salud es como un horizonte desplazable, nunca se llega.
El trabajo comunitario para la salud es necesario e imprescindible en cualquier
circunstancia. Lo que este aporta, no puede hacerlo ningn sistema de salud ya sea
pblico o privado o de seguro social.
El papel de la comunidad forma parte del carcter sistmico-epidemilgico e
intersectorial de la salud. Lo que cambian son los objetivos y el modo de
alcanzarlos.
En sistemas altamente estructurados, como es el caso cubano, una forma cada vez
ms generalizada de trabajo comunitario es el enfoque intersectorial a nivel de base,
teniendo en cuenta que la solucin de los problemas de salud abarcan la sociedad
como un todo y las instituciones que las conforman. Este enfoque tiene como lder
al sector salud y como socios al resto de la comunidad. El empoderamiento
comunitario desempea aqu tambin su papel.
En pases donde conviven diferentes sistemas de salud, el trabajo comunitario es
tambin importante e incluso ms necesario, pues se requiere integrar a esos
sistemas, a las otras organizaciones que influyen en los determinantes de la salud y
a las personas que integran esa comunidad.

Algunos ejemplos:
El papel de liderazgo se mantiene, ya sea en esa viejita que arrastra a sus vecinos al
parque a hacer ejercicios matutinos, o aquella ama de casa que organiza en
coordinacin con el rea de salud un trabajo de vacunacin masiva., o el mdico de
familia que desarrolla un excelente trabajo epidemiolgico con ayuda de agentes
locales voluntarios.
La comunidad tiene un peso muy importante en el trabajo de concientizacin,
presin y ayuda sobre pacientes.
El reconocimiento pblico, el embullo colectivo y las visitas de estmulo son
tambin una forma de dar poder a los pacientes y hacerlos ms responsables de su
cuidado.
En muchas comunidades con cierto nivel de avance en tecnologa de la informacin,
estn encontrando que resulta ms econmico unir en un sistema nico en red, a los
diferentes proveedores de servicios de salud, los pequeos consultorios mdicos, los
departamentos o agencias gubernamentales de salud pblica que operan en la
comunidad, los sistemas de vigilancia en salud y los sectores claves en relacin con
determinantes de la salud, tales como los servicios de agua o los de higiene social.
Con este enfoque se logra un flujo de informacin muy rpido, se simplifican
notablemente las gestiones de los miembros de la comunidad en relacin con la
salud, las historias clnicas estn disponibles desde todos los niveles de atencin y la
atencin ambulatoria se hace ms segura. Una integracin de este tipo crea
condiciones propicias para un trabajo de reingeniera de procesos de salud.
En comunidades ms avanzadas donde la poblacin dispone de acceso directo a
internet, se han probado con xito, grupos virtuales de pacientes con patologas
crnicas en ambientes locales, generalmente intranets organizadas por la propia
comunidad. Estos se comunican entre si, piden orientaciones a especialistas, se
intercambian ideas, se renen, etc.

Trabajo grupal evaluativo.
Haga un anlisis de aquellas bases en que tendra que trabajar como gerente para
favorecer el empoderamiento de los trabajadores. Analice bases a tener en cuenta y
limitaciones contra las que tiene que actuar.
A partir de una situacin hipottica, proponga una estrategia de trabajo.

Posibles Organizaciones:
Clnica estomatolgica
Consultorio comunitario rural
Hospital general pblico
Clnica materno-infantil privada
Farmacia comunitaria
Industria Nacional Farmacutica
Laboratorio clnico

El proceso de toma de decisiones y de resolucin de problemas
Dr. Jos Antonio Garca Higuera
Introduccin
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento. Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones y existe un
esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried, 1971) que
plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo
conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). En esta pgina se va a dar una
visin muy suscinta de este modelo junto con el clsico de toma de decisiones.
Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan
en la toma de decisiones y que pueden brindar aclaraciones importantes Dentro de
este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de
problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultados. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el resultado
puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de
bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
4. Incertidumbres. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin
de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso
de accin sobre otros.
6. Tomar una decisin. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas del que
toma la decisin en los resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una
conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos.
La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay
que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las
relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar
decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la
situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada
resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra
cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las
consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como
curso de accin.

Modelo de toma de decisiones
En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce
el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados
en la teora de la autoeficacia de Bandura (1997):
a. La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la
expectativa de eficacia.
b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la
expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de problemas y
toma de decisiones.

La orientacin al problema
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema induce
al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para
evitarlo.
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:
Hacer planes supone:
1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema. Problema
se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas por
parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no
son identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos (Nezu, 2004).
2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha
creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las
alternativas posibles.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de
prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn en la
situacin.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin generada
de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los resultados
es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema.
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una
accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981)
en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o
no.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado
con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se ha llevado
y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones.