MRRHH Mod1 Tema1

Ediciones Roble S.L.
TEMA 1

Organizacin
empresarial
I. TEORA MODERNA SOBRE
LA ORGANIZACIN
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
III. EL ORGANIGRAMA
IV. EVOLUCIN HISTRICA DE
LOS RECURSOS HUMANOS
AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN SOLUCIN

EJEMPLO PRCTICO

M
R
R
H
H
_
3
_
1

Organizacin
eficaz del
capital humano
de la empresa

7
ORGANIZACIN EFICAZ DEL
CAPITAL HUMANO DE LA EMPRESA

TEMA 1. ORGANIZACIN EMPRESARIAL
REA DE RECURSOS HUMANOS

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I. TEORA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIN

Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas
que se pueden formar en la empresa, es necesario conocer la
evolucin del pensamiento organizativo, el cual se va a centrar en el
estudio de las siguientes teoras:

Teora de sistemas.
Teora contingente.
Enfoque estratgico.
Otros enfoques econmicos recientes:

- Teora de recursos y capacidades.
- Teora de los costes de transaccin.

1.1. Teora de sistemas

Esta escuela de pensamiento organizativo surge como aplicacin de
los principios de la teora general de sistemas a las organizaciones
sociales. Intenta o permite tener una visin de los componentes de la
empresa entre s y de la empresa con su entorno. Por tanto, es un
enfoque integrador.
La teora general de sistemas es un paradigma que sirve para el
estudio de las organizaciones sociales y su administracin,
considerando el sistema como un todo unitario, organizado,
compuesto por dos o ms partes interdependientes, y separado de su
entorno por unos lmites identificables.
Lo fundamental de esta teora es que el sistema no es nunca
independiente de su entorno, est dentro de l y est por l
condicionado.

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Figura 1. La organizacin como sistema de transformacin

En el proceso de transformacin intervienen las entradas (input),
como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema, y
las salidas (output), como producto final para cuya elaboracin se
han reunido los elementos de un sistema. El proceso de
transformacin (throughput) es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas, y a travs de la retroalimentacin (feedback) se
comparan las salidas con los objetivos marcados.
La teora de sistemas concibe a la empresa como un sistema
compuesto por partes interrelacionadas, que evoluciona
constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que
la condiciona y obliga.
Bajo esta concepcin, se define la organizacin en funcin de su
grado de apertura y sus lmites, como un sistema social abierto,
cuyos lmites no estn completamente definidos y son permeables. La
organizacin como sistema abierto est en interaccin constante con
su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio dinmico.
La organizacin es un sistema formado por un suprasistema
ambiental (el entorno) y por un sistema interno de relaciones entre
los subsistemas de la organizacin:

Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores
y creencias de la empresa que estn captadas o asimiladas
de la sociedad o del entorno en que se encuentra. Son los
valores sociales o culturales que se asumen por la
pertenencia a una sociedad concreta.
ENTRADAS
Material
Dinero
Esfuerzo humano
Informacin
SALIDAS
Productos
Servicios
Satisfaccin humana
Supervivencia
Crecimiento de la
organizacin
Beneficio social
ORGANIZACIN
Transformacin de
recursos
Suma de utilidades
RETROALIMENTACIN

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Subsistema tcnico: conjunto de conocimientos y
habilidades requeridas para llevar a cabo la produccin. Lo
conforman tambin la tecnologa, los equipos tcnicos e
instalaciones productivas necesarias.
Subsistema psicosocial: formado por los individuos y
grupos que hay en la organizacin y las relaciones e
interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el
trabajo, motivacin, expectativas, etc.). Todo esto conforma
el clima organizativo.
Subsistema estructural: se refiere a la divisin o
asignacin de tareas y a su coordinacin. La estructura
organizativa supone crear grupos de trabajo, controlar la
produccin y organizar estos grupos, estando determinada
por normas de la propia empresa e influida por el diseo de
los puestos de trabajo.
Subsistema administrativo: establece las relaciones entre
la organizacin y su entorno. Por otro lado, fija los objetivos
de la empresa, establece la planificacin, disea la
estructura de la empresa y realiza la labor de control.

1.2. Teora contingente

La teora contingente aporta concrecin con respecto a la teora de
sistemas y especifica en qu circunstancias debe darse un tipo u otro
de organizacin, con una estructura determinada. Reconoce que las
organizaciones operan bajo condiciones especficas y determinadas.
Esta teora sugiere qu diseos de organizacin y qu acciones
directivas o estrategias son las ms adecuadas para determinadas
situaciones especficas y concretas.
Lo fundamental de este enfoque es, por tanto, el entorno que
condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes:

Entorno general. Incluye todas las circunstancias globales
que pueden afectar a la organizacin: factores econmicos de
carcter general (IPC, tipos de inters, etc.), factores
polticos-legales (gobierno, libertad sindical, sistema legal,
etc.), factores sociolgico-culturales (creencias religiosas,
clima social, etc.) y factores tecnolgicos (desarrollo de
nuevas tecnologas, mtodos de gestin, etc.).

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Entorno especfico. Existen cinco factores que definen el
entorno especfico: proveedores, clientes, grado de
competencia, competidores potenciales y existencia de
productos sustitutivos. Dentro de un entorno flexible y
variable, la empresa habr de ser flexible y variable en su
estructura. Adems, debe intentar que los distintos
subsistemas tambin se relacionen de forma adecuada.

En funcin de la estabilidad del entorno, se define la adecuacin de
la estructura organizativa que la empresa debe adoptar. La teora
contingente define dos tipos de estructura organizativa:

a) Estructura orgnica. Sus caractersticas internas son:

- Es flexible.
- Los puestos pueden ser redefinidos. No hay puestos
estables o fijos.
- Alto grado de descentralizacin.
- Interaccin lateral (relaciones entre los mismos niveles).
- mbito de control amplio. Un individuo supervisa un
grupo, pero su supervisin puede cruzarse con la
supervisin de otra persona.
- Importancia de la transmisin de informacin.
- Tiene en cuenta las relaciones informales.

b) Estructura mecanicista. Sus caractersticas internas son:

- Es rgida.
- Puestos con funciones predefinidas.
- Empresa centralizada.
- Interaccin vertical. Los grupos del mismo nivel no se
relacionan entre s, siguiendo una jerarqua vertical.
- mbito de control reducido. Se controla el trabajo de la
persona, por parte de un jefe que da todas las
instrucciones.
- Procedimientos estndar. Se acta segn normas y reglas
predeterminadas.

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En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o
inestable podr mantenerse y sobrevivir si su estructura es ms
flexible y parecida a la estructura orgnica. Si el entorno es estable,
funcionar mejor con una estructura mecanicista.

1.3. Enfoque estratgico

El enfoque estratgico observa el entorno y lo califica como
turbulento y global. Define tres caractersticas del entorno:

Complejo. El entorno es complejo cuando en l inciden
mltiples variables.
Dinmico, en la medida que se producen continuos cambios.
Incierto. El entorno es impredecible.

En funcin de esto, el enfoque estratgico plantea la necesidad de
un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas
caractersticas de la organizacin a este entorno. Esta situacin
implica adoptar una actitud estratgica nueva, un inters por
adaptarse a las condiciones del entorno.
Las caractersticas de esta actitud estratgica nueva son:

1. La eficacia debe completar a la eficiencia. La eficacia
implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia
implica conseguir el mximo resultado con los menores
recursos posibles.
2. Actitud estratgica activa y voluntarista. Parte de la idea
de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.
3. Actitud estratgica anticipativa. Supone prever cmo va a
desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para
as elaborar una estrategia que se adapte a ese entorno.
4. Actitud estratgica de disposicin de cambio. El
empresario adopta una actitud crtica hacia sus propias
decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y
cuestionadas, por l mismo o por agentes externos. Si
acepta esa crtica, tendr una actitud ms abierta y estar
ms dispuesto a modificar estrategia empresarial. Este
cambio producir una constante adaptacin al entorno.

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1.4. Otros enfoques econmicos recientes

Los enfoques econmicos recientes suponen una evolucin de la
direccin estratgica. Hay dos teoras principales: teora de recursos
y capacidades, y teora de los costes de transaccin.

Teora de recursos y capacidades

Se establece un modelo en base a los siguientes principios:

Los recursos de que dispone la empresa son heterogneos,
no todas las empresas pueden acceder a los mismos
recursos, ni tienen la misma capacidad para conseguirlos.
La ambigedad causal y la existencia de activos no
comercializables confieren a unas empresas ventajas sobre otras.

- Ambigedad causal: es la dificultad de averiguar las
causas que explican las diferencias de eficiencia entre las
empresas. Es difcil saber cmo combinar los recursos
para tener xito en el mercado.
- Activos no comercializables: aquellas capacidades y
habilidades que posee la empresa, que se han ido
formando a lo largo de la vida de la organizacin e
interiorizando en pautas de comportamiento colectivo. La
empresa a travs de sus individuos, adopta unos modos
de trabajo o comportamiento fijos, de forma que la
entrada de un nuevo componente supondr la aceptacin
de esos comportamientos.

La existencia de asimetras de la informacin. No todas las
empresas tienen el mismo grado de informacin, ni la misma
rapidez en el acceso a la misma.
Esta teora subraya la importancia de los conocimientos tcitos
que posee la empresa, acuando el concepto de know how.

Teora de los costes de transaccin

Esta teora intenta responder, fundamentalmente, a tres
preguntas:

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Por qu algunas transacciones se dan en el mercado?
Por qu otras transacciones se internalizan en la empresa?
Por qu se producen acuerdos de cooperacin entre empresas?

Para explicarlo define tres caractersticas de las transacciones:

1. Especificidad en los activos: un activo es especfico cuando
requiere unas caractersticas especiales. Por ejemplo: los
trabajos a medida son servicios que por sus caractersticas
no se suelen encontrar fcilmente.
Si es necesario producir un bien porque es muy especfico
y no se puede encontrar en el mercado, por su
particularidad, tendr la empresa que internalizar su
produccin (su transaccin) y asumir esos costes. Si no es
especfico podr comprarlo en el mercado ya que hay
competencia, y eso supondr que sea ms barato
comprarlo que producirlo.
2. Frecuencia: cuanto ms frecuente es la transaccin, ms
fcil es su internalizacin. Si la transaccin slo se realiza
rara vez, el coste de internalizarlo es muy alto, por lo que
se recurrir al mercado.
3. Incertidumbre: el grado de incertidumbre va a incidir en el
coste de la transaccin.

II. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

2.1. Estructura y organizacin

Se entiende por estructura organizativa:

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender
que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura
organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades.
Los diferentes patrones de diseo para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.

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Adems, debe reflejar la situacin de la organizacin, es decir, su
edad, tamao, tipo de sistema de produccin, grado en que su
entorno es complejo y dinmico, etc.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores
bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se
preocupen, cada vez ms, por la eficiencia de los procedimientos
administrativos, los procesos productivos y, en general, de las
estructuras organizacionales.
Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de stas, han puesto especial
inters en la organizacin como parte fundamental del proceso
administrativo.
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la
actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y
la proteccin contra amenazas han fomentado una intensa actividad
organizativa en la humanidad a travs del tiempo.
Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la
organizacin con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. Este estudio
de la organizacin ha derivado en muchas aportaciones aplicables en
el rea administrativa.
Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar d como
resultado una estructura de la organizacin, estructura que pueda
considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y
relaciones armoniosas.

2.2. Estructuras organizacionales formales

Una organizacin formal, en ocasiones citada como una jerarqua
de puestos, es la constituida por un modelo para lograr objetivos
determinados. Existen cuatro componentes bsicos en la organizacin
formal:

El trabajo, el cual es dividido.
Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.
El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
Las relaciones entre las personas.

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Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes
razonamientos:

a) El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona
y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
b) La distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido.
c) El deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin
dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para as
no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa
se pueden establecer cinco tipos de estructuras: lineal, matricial, por
departamentalizacin, circular e hbrida.

1. Estructura lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple,
y se caracteriza porque es utilizada por pequeas empresas
que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo
especfico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente sean uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de bajo coste de
mantenimiento y su contabilidad es clara. Adems, la relacin
entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace gil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especializacin, al dedicar muy poco tiempo a la planeacin,
la investigacin y el control.
Como la autoridad est centrada en una sola persona, sta
toma las decisiones y asume el control, los empleados estn
sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.

2. Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos
humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos

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con integrantes de varias reas de la organizacin con un
objetivo comn: el proyecto.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo
de organizacin, por ello es necesario tener en cuenta los
siguientes condicionantes:

Disponer de capacidad de organizacin y coordinacin,
as como de procesamiento de la informacin.
Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organizacin, adems de
una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo
que conlleva una jerarqua muy reducida y una mayor
flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso
de los integrantes de los equipos.
Est orientada a los resultados finales e identifica con
precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos
al tener que rendir cuentas a dos responsables
(funcional y de proyecto).
Sus costes burocrticos de operacin son bastante altos
debido a que invierte mucho en capacitacin de sus
empleados.
Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento
de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los
responsables funcionales y los de proyectos.

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3. Estructura por departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear
departamentos dentro de una organizacin. Esta creacin,
por lo general, se basa en las funciones de trabajo
desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador
o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el
agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos
de la organizacin y las metas de cada departamento. De
acuerdo con lo anterior, la departamentalizacin se puede
dar de varias formas:

Por funcin

Una empresa que est organizada funcionalmente separa el
trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan
a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:

- Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto
a las funciones indispensables para la supervivencia de la
organizacin.
- Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del
trabajo que realizan incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho
ms cualificado.
- Permite que las personas que realizan trabajos y que
afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente
apoyo social y emocional.
- Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
- Constituye una forma flexible de organizacin.
- Representa una forma organizacional fcilmente entendida
o comprendida.

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Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes:

- Cuando existe esta organizacin, las personas se
preocupan ms por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende.
- Las personas que realizan diferentes funciones habrn de
encontrarse separadas unas de otras, afectando a la
coordinacin que fluye de una funcin a otra.

En este tipo de organizacin, las funciones se dividen entre
los empleados conforme a la especializacin que tenga cada
uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los
diferentes campos de accin. A su vez, cada uno de estos
campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que stas sean realizadas de una forma
correcta. Por ltimo, el gerente general se encarga de
coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr
las metas de la organizacin.

Por producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes
o servicios. Esta forma de organizacin es empleada en las
grandes compaas, donde a cada unidad que maneja un
producto se le denomina divisin, la cual posee sub-
unidades necesarias para su operacin.
Las principales ventajas de la organizacin por funciones son:

- Centra la atencin en el producto que se obtiene,
facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades,
para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de
productos, as como con las especificaciones.
- Permite que los problemas de coordinacin e integracin
sean detectados lo ms pronto posible y se les d una
solucin rpida.
- Logra aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los dems y evita que interfieran los problemas
de una funcin con todos los productos.

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- Permite el empleo de equipo especializado para el manejo
de materiales, as como de sistemas especializados de
comunicaciones.

Respecto a las desventajas, hay que sealar las siguientes:

- Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal
especializado.
- Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que
prestan sus servicios en diferentes unidades.
- Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los
cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los
cambios en los productos o servicios, as como a nuevos
productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se
dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin
de un producto especfico. Adems, cada grupo tiene un
especialista para cada funcin y un gerente que es el
responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo
para la obtencin del producto o servicio.

Por territorio

Esta organizacin se basa en zonas geogrficas
determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y
organizando sobre la base de su ubicacin. Habitualmente
existe un eje central de control, sin embargo, la organizacin
en cada rea forma sus propios departamentos para
satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

- La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas
de su regin.
- Suministra mayor control, debido a que existen varias
jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado
previamente por una sola jerarqua centralizada.
- Las personas toman las decisiones rpidamente en funcin
de sus necesidades.

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Presenta, adems, una desventaja y es que dificulta la
integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.

Por clientes

El tipo particular de clientes que una organizacin busca
alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalizacin est en el
supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos
teniendo especialistas departamentales para cada uno.
El cliente es el eje central y la organizacin se adapta y se
subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de
cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la
organizacin:

- Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor
o promotor, que se limita al manejo de un grupo de
clientes con caractersticas similares.
- Logra mayor especializacin en el vendedor o promotor
respecto del conocimiento y de la manera de operar de
sus clientes.
- Disminuye relativamente los costes proporcionados por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden
fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Tambin pude generar las siguientes desventajas:

- Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados
sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes
solicitando excepciones y tratamiento especial.
- En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de
clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

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4. Estructura circular

Es aquella donde los niveles de autoridad son representados
en crculos concntricos formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima de la empresa y en su
alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos
y se les liga con las lneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
Las ventajas principales son:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia
de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus
ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el
mismo nivel.

Destacan como desventajas:

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un
solo trabajador.
Fuerzan demasiado los niveles.

5. Estructura hbrida

Esta estructura rene algunas de las caractersticas
importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo
de la base de que la estructura de una organizacin puede ser
de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios
de productos y funcin, o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada la mayora de las
veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos
o mercados, siendo caracterstico que las funciones
principales para cada producto o mercado se descentralicen
y se organicen en unidades especficas.

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Adems, algunas funciones tambin se centralizan y localizan
en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y
requiere economas de escala y especializacin profunda.
Cuando se combinan caractersticas de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.
Entre las principales ventajas de las estructuras hbridas
destacan:

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y
eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de
productos y los objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una
coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindan la
coordinacin en todas las divisiones.

Sealar igualmente las desventajas destacadas:

Algunas de las organizaciones acumulan personal
corporativo para supervisar las divisiones, generando
costes administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida que crece el personal de
oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones
de producto pierden su capacidad de responder
rpidamente a los cambios en el mercado, se crean
conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

2.3. Las relaciones en la organizacin

Para el anlisis de la estructura organizativa es necesario el estudio
de las relaciones que se producen en su interior, con el objeto de
normarlas y regularlas para la consecucin de los objetivos de la

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estructura. Adems, el conocimiento de las relaciones proporciona un
panorama sobre el que elaborar el organigrama.
Los directivos necesitan distintas facultades para la toma de
decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado
y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de
autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin,
dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
organizacionales.

Las relaciones no formales

Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades
de la organizacin, que representan relaciones no marcadas ni
vinculadas con la estructura organizacional, pero que representan un
apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los
objetivos marcados.

Las relaciones formales

Se consideran relaciones formales aquellas que se producen en el
contexto de la estructura organizacional y que permiten ejecutar las
funciones y actividades, as como establecer la autoridad y las jerarquas.
Es decir, engloba las relaciones entre superiores y subordinados, entre
personas del mismo nivel o en niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.
Existen dos tipos de relaciones de autoridad: autoridad de lnea y
autoridad funcional o de staff.

Autoridad de lnea

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno por medio de
las cuales el primero delega autoridad en el segundo quien, a su vez,
la delega a otro y as sucesivamente. Forman una lnea que va desde
la cima hasta la base de la estructura orgnica.
La autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad
de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas
existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal representa que cada individuo responde ante un
nico jefe, el cual tiene autoridad de decisin para todas las

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actividades desarrolladas en el mbito de su unidad y de sus
subordinados, y tiene plena responsabilidad por ellas.

Autoridad funcional o staff

Con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura
basada exclusivamente en la autoridad de lnea, surge la autoridad
funcional. Su caracterstica fundamental est constituida por el hecho
de que cada subordinado, en lugar de estar conectado a la Direccin
a travs de un nico punto (el superior inmediato) recibe las rdenes,
las instrucciones y la asistencia, de varios jefes diferentes, cada uno
de los cuales desarrolla una funcin particular.
De esta forma, sin embargo, se sacrifica el principio de la unidad
de mando, lo cual puede ocasionar conflictos de competencia,
retrasos en la accin, etc.

2.4. La estructura jerrquico-funcional

La inclusin de rganos especializados en la lnea jerrquica, con el
fin de conciliar la exigencia de especializacin con la unidad de
mando, ha llevado a la creacin de un nuevo esquema estructural.
Este esquema debera combinar las caractersticas y las ventajas de
la estructura jerrquica pura y de la funcional, evitando al mismo
tiempo sus inconvenientes. De aqu, precisamente, la denominacin
de estructura jerrquico-funcional.
Este esquema concibe como elementos de la estructura
organizativa a dos tipos de rganos, que se diferencian esencialmente
por su posicin respecto a la adopcin de decisiones:

Servicios staff. Llamados tambin funcionales en cuanto
que desarrollan cada uno una funcin especializada, tienen la
autoridad de ideas. stos, por su competencia y
preparacin en los distintos sectores, actan como centros de
asesoramiento, de servicio y de asistencia.
Lnea jerrquica. Desarrolla en exclusiva la autoridad de
decisin y es, por lo tanto, un centro de decisin.

La introduccin de los especialistas en la estructura no responde a
la creacin de nuevas funciones de la empresa, sino que transfiere

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sencillamente una parte de las funciones desarrolladas con
anterioridad por los rganos jerrquicos preexistentes a nuevos
rganos.
Segn esta frmula, los rganos jerrquicos conservan la autoridad
de decisin y pueden dar rdenes e instrucciones. Los rganos
especialistas tienen solamente funciones de estudio, asistencia y
asesoramiento en campos de especializacin bien determinados, no
poseen autoridad de decisin y pueden dar nicamente opiniones o
recomendaciones.
El rgano especializado puede limitarse a una o ms personas que
asesoran y asisten a un jefe jerrquico (por ejemplo, un adjunto de
Recursos Humanos), o bien dar vida a una verdadera lnea distinta de
la jerrquica (por ejemplo, un departamento de Recursos Humanos).
Dentro de la propia lnea, los rganos especializados y las personas
que los componen tienen entre s relaciones de tipo jerrquico.

Ejemplo:

La direccin de Recursos Humanos est en posesin staff en
relacin a las unidades operativas (Comercial, Fabricacin,
etc.), pero en posicin jerrquica en relacin con las unidades
que dependen directamente de ella, como los departamentos de
Relaciones Laborales, Formacin, Seleccin, etc.
Segn este planteamiento, aparece clara la distincin entre
rganos jerrquicos y rganos funcionales o staff: los primeros
deciden y actan, los segundos asisten, proponen y aconsejan.

III. EL ORGANIGRAMA

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado
por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin
prctica. Se puede definir como:
Un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de la
estructura de una organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin
respectiva.

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El organigrama es, por tanto, la expresin (bajo forma de
documento) de la estructura de una organizacin, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes que la
componen.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y
revelan:

La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa.

Finalidades y funciones del organigrama

Un organigrama posee diversas finalidades:

Representar las diferentes unidades que constituyen la
organizacin, con sus respectivos niveles jerrquicos.
Reflejar los diversos tipos de trabajo, especializados o no,
que se realizan en la empresa, debidamente asignados por
rea de responsabilidad o funcin.
Mostrar una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
los cargos existentes, cmo estos cargos se agrupan en unidades
administrativas y cmo la autoridad se le asigna a los mismos.

Respecto a las funciones del organigrama, tiene diversos enfoques:

Para la ciencia de la administracin. Sirve de asistencia y
orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa, al reflejar la estructura organizativa y sus
caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistemas. Sirve para
reflejar la estructura, as como velar por su permanente

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revisin y actualizacin, la cual se da a conocer a toda la
organizacin a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de Recursos Humanos. El analista de
Recursos Humanos requiere de este instrumento para los
estudios de anlisis de tareas y descripcin de puestos, los
planes de retribucin y, en general, como elemento de apoyo
para la implementacin, seguimiento y actualizacin de
todos los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos.

En lneas generales sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallos de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas e inconvenientes

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre
las que destacan las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la organizacin.
Muestra las relaciones de dependencia.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una organizacin, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de
enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las
relaciones de trabajo de la organizacin.
Indica a los administradores y al personal de nueva
incorporacin, la forma en que se integran a la organizacin.

Pero a pesar de las mltiples ventajas que ofrece el uso de los
organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
inconvenientes, que son:

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Muestran solamente las relaciones formales de autoridad,
dejando fuera muchas relaciones informales significativas y
las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos
niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad. Adems, si se dibujaran las distintas lneas
indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se hara tan complejo que
perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o
como era, no como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es
dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el estatus.

3.1. Contenido y simbologa del organigrama

En el organigrama clsico figuran los rganos representados por un
rectngulo, el cual puede contener tres informaciones escritas:

La denominacin jerrquica: Direccin, Departamento, Divisin,
etc.
La designacin de la funcin: Ventas, Recursos Humanos,
Financiero, etc.
El nombre del responsable: Sr. Prez, Sr. Gmez, etc.

En rigor, se puede aadir una cuarta lnea indicando los efectivos
del servicio (nmero de empleados adscritos), aunque sta no sea
una informacin estructural. En cualquier caso, es conveniente limitar
la informacin escrita por razones de claridad.
Respecto a los smbolos y referencias convencionales de mayor uso
en un organigrama destacan:

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Lneas continuas sin interrupciones. Son aquellas que
indican autoridad formal, relacin de lnea o mando,
comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas continuas verticales indican autoridad sobre el rgano
correspondiente. Las lneas horizontales sealan especializacin
y correlacin.
Cuando la lnea continua se coloca a los lados de la figura
geomtrica, indica relacin de apoyo o asesoramiento.

Lneas con punteado (...). Son aquellas que indican relacin
de coordinacin.

Recursos Humanos Auditora Marketing
Presidente
Asesora
Recursos Humanos Auditora Marketing
Presidente
Unidad Tcnica
A
Unidad Tcnica
B
Unidad Tcnica
C
Subgerente
Gerente
Figura 2. Representacin de las relaciones de lnea
Figura 3. Representacin de las relaciones de asesoramiento
Figura 4. Representacin de las relaciones de coordinacin

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Lneas con trazado discontinuo (---). Indican relaciones
funcionales. Es el caso del Jefe de Personal que depende
funcionalmente de la Direccin de Recursos Humanos y
jerrquicamente del Gerente del Centro.

Para aligerar el organigrama se puede prescindir de trazar los
rectngulos correspondientes a los rganos situados al final de
la lnea jerrquica, inscribiendo sus nombres en columna bajo el
rectngulo del rgano del que dependen (organigrama
simplificado).

Los comits, como instituciones permanentes de la empresa
complementarias de la estructura por rganos, deben figurar en
el organigrama. Para ello, se utilizarn rectngulos trazados en
Director
Compras
Director
Financiero
Jefe
de Contabilidad
Jefe
de Postventa
Jefe
de Taller
Jefe
de Personal
Gerente
de centro
Director
Comercial
Director
Recursos Humanos
Director
Logstica
Director
General
Director
Financiero
Departamento de Seleccin
Departamento de Formacin
Departamento de Relaciones Laborales
....
Director
Recursos Humanos
Director
Comercial
Director
General
Figura 5. Representacin de las relaciones funcionales
Figura 6. Organigrama simplificado

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punteado enlazados con el rgano al que pertenezca el
presidente de cada comit.

3.2. Tipos de organigramas

Los otros tipos de organigramas que se pueden encontrar o llegar a
establecer por cuenta de una empresa no son ms que variantes del
organigrama clsico, cuyos principios se han expuesto.

Organigrama replegado. El deseo de hacer figurar en un
espacio limitado un mximo de informacin, lleva a utilizar un
organigrama de este tipo, que permite presentar la estructura
detallada del conjunto de los rganos de la empresa.

Comit
de Inversiones
Director
Financiero
Director
Recursos Humanos
Director
Comercial
Director
General
Director
General
Figura 7. Representacin de los comits
Figura 8. Organigrama
replegado

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Organigrama en Lambda. En caso de que las actividades
de la empresa se puedan distinguir en dos grupos, puede ser
interesante resaltarlos por medio de un organigrama de este
tipo. Esos dos tipos de actividades podrn ser, por ejemplo, las
actividades funcionales, por una parte, y las actividades de
ejecucin; o las actividades correspondientes a dos tipos de
produccin, o ejercidas en dos regiones, etc.

Organigrama circular. La Direccin general figura como el
centro de la empresa, en lugar de como su vrtice. Las bandas
horizontales correspondientes a los niveles jerrquicos se
convierten aqu en coronas circulares.
Pese a su lgica interna, este tipo de organigrama es de
ejecucin difcil y no presenta inters particular que lo haga
preferible en ciertos casos al organigrama clsico.

IV. EVOLUCIN HISTRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La evolucin de la funcin de recursos humanos es histrica,
entrelazada y asociada con las pocas y acontecimientos positivos. Es
evolutiva, no revolucionaria y los cambios que han acaecido en este
campo han sido causados por transformaciones culturales graduales y
no por sucesos drsticos.
Figura 9. Organigrama en Lambda

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No es posible sealar el momento en que se iniciaron las tcnicas
de direccin de Recursos Humanos, ya que la existencia de este
campo es una condicin bsica para el progreso de la humanidad,
pero existen diversas teoras.

4.1. Desarrollo de la funcin de Recursos Humanos

Los principales movimientos que han afectado a las prcticas de
Recursos Humanos han sido:

La Revolucin Industrial.
El Sindicalismo.
La Administracin Cientfica.
La Psicologa Industrial.
Las Relaciones Humanas.

La Revolucin Industrial

La centralizacin de la actividad laboral permiti supervisar y
controlar a los empleados de tal modo que se elev al mximo la
eficiencia del sistema de produccin.
El individuo dej de ser el principal elemento del proceso de
produccin. Ahora, la mquina cumpla con esta funcin y el
trabajador era responsable, principalmente, de la operacin y el
mantenimiento de la mquina y, en general, de realizar aquellas
tareas que la tecnologa no poda realizar.
La especializacin del trabajo, otro elemento importante de la
Revolucin Industrial, permiti que un individuo, con poca
experiencia industrial, se convirtiera en un experto en ese aspecto
particular del proceso de produccin en un lapso relativamente corto.
Esto no slo era muy beneficioso para la organizacin, en el sentido
de que el tiempo de capacitacin se reduca al mnimo, sino que,
adems, permita que una persona sin especializacin ni educacin
pudiera acceder a un puesto de trabajo industrial.
Junto con la aplicacin de la tecnologa al trabajo y la especializacin
de ste, la industrializacin del sistema de produccin cre oportunidades
laborales para personas con estudios superiores cientficos o tecnolgicos.

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Las empresas crearon el Departamento del Bienestar, antecesor
directo del Departamento de Personal, cuya funcin era velar por
determinadas necesidades de los trabajadores, como vivienda,
asistencia mdica, educacin, etc.
Los Departamentos de Bienestar sealan la aparicin de la
administracin especializada en personal diferenciada de capataces,
jefes de turno, gerentes de operacin y similares.

El Sindicalismo

Como uno de los resultados de la Revolucin Industrial y la
aparicin de grandes fbricas, los empleados comenzaron a discutir
colectivamente temas de inters mutuo.
Por primera vez, los empleados plantearon sus problemas a la
Direccin de la empresa y, debido al poder asociado con la fuerza de
las negociaciones colectivas, la empresa se vio obligada, por primera
vez tambin, a escucharlos.
Durante este perodo, la naturaleza de la relacin entre empleados
y patrones cambi notablemente. Hasta cierto grado, el hecho de que
un gran nmero de trabajadores se preocupara por sus salarios por
hora, condiciones laborales, etc., era suficiente para que la empresa
considerara y, a la larga, modificara su relacin con los empleados.
No obstante, en otros casos, los trabajadores se vean obligados
colectivamente a emprender alguna forma de accin en contra de la
Direccin de la empresa. Huelgas, retrasos, paros, manifestaciones, boicots,
sabotajes y la violencia fsica se usaban como tcticas de poder, cuyo
propsito era obligar a la empresa a tomar alguna decisin que favoreciera
a los empleados.

La Administracin Cientfica

El trabajador individual solamente contaba con su propia capacidad
de juicio para determinar cmo debera cumplir con los requisitos del
proceso de produccin. La administracin cientfica fue un intento
para investigar mtodos de produccin y montaje, y establecer la
manera ms eficiente y menos costosa mediante la cual poda
realizarse un trabajo.
Una vez que el mtodo se estableca, todos los empleados
asignados a esa funcin especfica de trabajo reciban instrucciones

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precisas segn el mtodo y se esperaba que siguieran estos
procedimientos en sus actividades cotidianas.
La administracin cientfica ha tenido un gran impacto en las
relaciones entre empleados y empresa y en la administracin en
general. Con ello se propugn la administracin basada en planificacin,
sistema y diseo, en contra de la administracin por intuicin.
Las principales aportaciones de la administracin cientfica fueron:

La naturaleza cientfica de las decisiones empresariales.
Intereses comunes de la direccin y los trabajadores.

Las premisas sobre las que se apoyaba este movimiento eran:

Hedonismo implcito en la ley del mnimo esfuerzo.
Incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.
El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo.
El trabajo en grupo es negativo para la produccin.
El nico factor motivacional son las recompensas
econmicas.

Respecto a las posibles crticas a la administracin cientfica se
sealan:

Descomposicin del trabajo.
Planificacin y ejecucin como procesos separados.
Prima la preocupacin por lo formal y se ignoran las
relaciones informales.

La Psicologa Industrial

La Psicologa Industrial corresponde a la poca en que los
psiclogos se adentraron en el campo de la administracin industrial,
con el fin de estudiar sistemticamente los problemas de personal.
Muchas prcticas de la funcin de personal se mejoraron
significativamente debido a la labor de los psiclogos industriales, logrando

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avances en la seleccin, contratacin, pruebas de evaluacin, formacin,
adiestramiento, etc.

La Psicologa Industrial introdujo el concepto de identificacin en
el rea de Seleccin, basado en la nocin de que tanto los trabajos
como los empleados muestran caractersticas individuales nicas.
Es probable que el cambio ms significativo que introdujo la
Psicologa Industrial haya sido la incorporacin de pruebas en la rutina
normal de las prcticas de Recursos Humanos en la industria.

Las Relaciones Humanas

El movimiento de las Relaciones Humanas tuvo gran importancia
entre las dcadas de 1920 y 1950. Este perodo se debi a un
programa de investigacin llevado a cabo en las plantas Hawthorne
Works, de la Western Electric Company de Chicago, por parte de
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y W.J. Dickson durante la dcada de
1920 y comienzos de 1930.
Con esta investigacin, llegaron a la conclusin de que los fenmenos
sociolgicos y psicolgicos a menudo ejercen una influencia mayor en la
produccin que las condiciones fsicas del trabajo. A partir de ah,
conceptos como sistema social, organizacin informal, control de
conducta de grupo, equilibrio y conducta lgica e ilgica fueron los ms
utilizados para la administracin de Recursos Humanos.
El movimiento de las Relaciones Humanas fue el producto de una
reaccin en contra de la impersonalidad de la era de la administracin
cientfica. A medida que la administracin maduraba y se volva ms
profesional, aumentaba la conciencia de que los recursos humanos eran el
elemento ms valioso de cualquier organizacin.
Se considera que las organizaciones son sistemas sociales y el
trabajador es el elemento ms importante dentro de stas.
El ncleo de esta escuela es:

Necesidad de fomentar y mejorar las comunicaciones dentro
de la empresa.
Propiciar la participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones que les afecten.

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4.2. La funcin de Recursos Humanos en la estructura
organizacional

La funcin de personal como elemento de la estructura organizativa
ha evolucionado a lo largo de cuatro etapas:

Funcin no diferenciada (fase administrativa).
Funcin dividida (fase de gestin).
Funcin de gran importancia (fase de desarrollo).
Funcin actual (fase estratgica).

Funcin no diferenciada (fase administrativa)

Desde finales del siglo XIX hasta la dcada de 1950, la funcin de
personal no existe como tal, ni diferenciada del resto de las funciones
de la organizacin.
Las empresas estn dominadas por la Direccin de la empresa y
aunque comienzan a desarrollarse servicios especializados en grandes
empresas, las actividades sociales de las empresas estn a cargo de
los directivos de lnea, que se encargan de hacer que se cumplan las
reglas y de administrar al personal. El espacio social est ocupado por
tres figuras, que son: el ingeniero de produccin, el asistente social y
el director de la empresa.
La caracterstica de la empresa es la abundante mano de obra y
una clara orientacin a resolver los problemas de fabricacin y
produccin. Se intenta controlar socialmente a los trabajadores,
principalmente a los de los niveles jerrquicos ms bajos, y que la
funcin social acte como barrera ante los sindicatos.
El personal se concibe como un coste que hay que minimizar, un
factor de produccin y un gasto, ms que un recurso capaz de
transformar factores de produccin en riqueza para la empresa.
Esta etapa se corresponde con la concepcin taylorista del elemento
humano (administracin cientfica), que consideraba que era un ser
individual y econmico.

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Funcin dividida (fase de gestin)

Desde la dcada de 1950 a la de 1980, se caracteriza por la
profesionalizacin de la funcin de personal, adquiriendo importancia
y diferencindose del resto de las funciones de la empresa.
La funcin de Recursos Humanos tiene un carcter marcadamente
administrativo dirigido al control de la conducta y al cumplimiento de las
reglas y las normas. Se producen mejoras en la administracin de los
trabajadores y en los sistemas de medicin del rendimiento para abaratar
los costes laborales.
La funcin de personal sufre importantes transformaciones, sobre
todo en la dcada de 1970, cuando se ponen de moda los estudios
sobre el clima laboral y se incide ms en la importancia de las
condiciones de trabajo. Se empieza a dar importancia a las
necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores y surge
inters por solucionar los problemas de motivacin y satisfaccin en
el trabajo.
La relacin contractual, adems de fijarse en los aspectos
retributivos se centra en los psicolgicos. En esta etapa se descubren
tambin los interlocutores sociales.

Funcin de gran importancia (fase de desarrollo)

Coincide con la poca de desarrollo social y de los recursos
humanos, a lo largo de la dcada de 1980, poniendo la funcin su
punto de mira en la estrategia general de la organizacin.
El objetivo de la funcin es contribuir activamente en la eficacia de la
organizacin, potenciando para ello la comunicacin, formacin y
desarrollo de los individuos.
El enfoque va mas all de la administracin de personal, centrando
los esfuerzos en la formacin y desarrollo. Se califica al recurso humano
como el mejor activo, considerndolo capaz y deseoso de crecer y
desarrollarse.
Se basa en tres aspectos:

Conseguir que las necesidades de los trabajadores y las
econmicas de la empresa coincidan (cultura empresarial).
Considerar a las personas como factor estratgico y
determinante en el desarrollo de la empresa.

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Obtener una mayor motivacin y eficiencia del personal,
integrndole en la organizacin mediante su desarrollo.

Funcin actual (fase estratgica)

A partir de la dcada de 1990 se refuerza la idea de la funcin de
Recursos Humanos como funcin estratgica y cmo las personas son
el principal recurso de las empresas en el desarrollo de la
organizacin, ligado al desarrollo individual y personal.
Las principales caractersticas son:

Concepcin y gestin del recurso humano como recurso a
utilizar.
Diagnstico de las debilidades y fortalezas de la
organizacin, as como de las amenazas y potencialidades
del entorno exterior.
La persona es el factor principal y diferencial de las empresas
que determina su competitividad.
La direccin de Recursos Humanos se descentraliza y parte
de sus funciones las delega en los directivos de lnea que
dirigen a las personas, los cuales asumen la responsabilidad
de motivar, formar y seleccionar.
El responsable de Recursos Humanos debe acercarse a la
cspide de la pirmide organizacional y participar
activamente en la estrategia de la empresa.
Tendencia a un estilo de direccin transparente: trabajo en
equipo, comunicacin y participacin.

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