GO C1 v2

GerenciamientodeOperacionesdePerforacin Cap.
1
GustavoOlivieri DanielGhidina
www.blutech.com.ar
GerenciamientodeOperacionesde
Perforacin
I
2 GerenciamientodeOperacionesdePerforacin Cap.1
OBJETIVOS
Mejorar las prcticas operativas creando valor para la empresa.
Reducir costos debidos a deficiencias en las operaciones.
Organizar y dirigir equipos de trabajo eficientes.
Identificar y prevenir situaciones problemticas y riesgosas.
Como actuar ante los distintos problemas que se presentan durante las
operaciones.
Aplicar nuevas tecnologas y prcticas de organizacin con el objeto de
reducir los costos.
Aplicar conceptos de lecciones aprendidas y limite tcnico con el objeto de
optimizar la operacin.
Conocer la importancia de evaluar los tiempos improductivos, tiempos
problema y tiempos invisibles.
Conocer y reducir los riesgos durante las operaciones.
Maximizar la eficiencia de la perforacin.
Disear el plan de perforacin y el anlisis de las tareas teniendo en cuenta
los conceptos desarrollados.
1. Gerenciamiento de Operaciones, definicin, importancia y objetivo.
2. Criterios para el gerenciamiento de Operaciones.
3. Planeamiento de un pozo o proyecto.
4. Factores que afectan a las decisiones.
5. Conceptos de evaluacin de proyectos, valor agregado, y uso del costo de
ciclo de vida aplicados a las operaciones.
6. Indicadores de aplicacin en las operaciones.
7. Planeamiento y diseo de las Operaciones. Planeamiento Detallado.
8. Caractersticas a tener en cuenta del equipo perforador.
9. Anlisis detallado del Parte Diario de Operaciones.
10.Anlisis de las operaciones. Tiempos problema, Tiempos invisibles, tiempos
improductivos.
11.Mejora de la Operacin. Documentacin a considerar. Aplicacin del lmite
tcnico, sistemas de adquisicin de datos, Uso de Nuevas tecnologas.
12.Riesgos y peligros presentes en las operaciones. Anlisis de seguridad.
Costo de las lesiones.
INDICE
CAP
2
CAP
3
CAP
4
CAP
1
INDICE (Continuacin)
13.Operaciones diarias que requieren especial atencin.
14.Documentacin til y prcticas recomendadas para reducir los tiempos de
operacin.
15.Uso de planillas de anlisis de tareas y lecciones aprendidas.
16.Bsqueda de Respuestas en otras industrias.
17.Preparacin para la operacin. Plan de Contingencia de Emergencias.
18.Optimizacin de las operaciones.
19.El Personal es la Clave.
20.Investigaciones eficientes.
21.Practicas de operaciones rutinarias y de control.
22.Anlisis del Contrato de perforacin.
23.Control en la tercerizacin de operaciones.
24.Evaluacin de Riesgos ambientales.
25.Optimizacin de Costos de Perforacin.
26.Importancia de la capacitacin, donde y como hacerla.
27.Ejemplos de mejoramiento de las operaciones y como se lograron.
28.Caso de entrenamiento en gerenciamiento.
29.Test de Evaluacin.
CAP
5
CAP
6
CAP
7
CAP
8
GerenciamientodeOperaciones,definicin,
importanciayobjetivo
Cap I 1
Definicin
Gerenciamiento de Operaciones:
El campo de estudio que enfoca la atencin en la planificacin
efectiva, programacin, uso, y control de una operacin o la
organizacin de servicio a travs del estudio de conceptos de la
ingeniera, diseo industrial, sistemas de informacin,
administracin de calidad, administracin de la produccin,
gestin de inventario, contabilidad, y otras funciones que afectan
a la organizacin.
GerenciamientodeOperaciones
INSUMOS
Operarios
Gerente
Equipo
Instalaciones
Materiales
Servicios
Tierra
Energa
Participacin
del Cliente
Informacin
sobre
rendimiento
OPERACIONES
Y PROCESOS
1
2
3
4
5
6
PRODUCTOS
Bienes
Servicios
Que es el gerenciamiento de Operaciones?
Tiene lugar no solo cuando
recibe el producto, sino
tambin cuando toman parte
activa del proceso.
Gustos y preferencias
individuales
Solicitud de modificaciones
del bien o servicio
Generacin
Informes internos sobre:
Reportes de volumen de
procesamiento
Medicin de productividad de cada
rea
Productividad de la empresa
Administracin de inventarios
Servicio al cliente
Informes externos
Investigaciones de mercado
Llamadas de proveedores
Informes de Gobierno
Participacin
del Cliente
Informacin sobre
rendimiento
Que es el gerenciamiento de Operaciones?
No importa cual sea su especialidad o sus intereses ya que
en su calidad de Gerenciador actual o futuro debe
comprender los fundamentos de las operaciones porque:
Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su
propia identidad, TODAS estn conectadas con operaciones, y
Cada una de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse
de cuestiones de procesos, calidad, tecnologa y personal.
Gerente de Operaciones
Gerenciamiento Tctico o Estratgico
Estratega: gerentes que planifiquen las acciones globales
Tctico: perfiles que aportan soluciones concretas a problemas que se van
generando
Las decisiones tomadas previamente a la ejecucin, que marcan la direccin global
de la accin, refieren a la Estrategia.
Las decisiones " justas, tomadas en el momento de la ejecucin" son las que
refieren a la Tctica.
Los conceptos estn relacionados. La tctica no prescinde de estrategia puesto que,
durante la ejecucin, las decisiones rpidas y adecuadas (tcticas) sern a la vez
estratgicas en tanto estn alineadas con la direccin global de la accin.
Las gerencias intermedias o jefaturas, para realizar bien su trabajo necesariamente
requerirn siempre un " porcentaje" de estrategia, que se expresar en el alineamiento
a la accin global de la organizacin.
Los gerentes " tcticos" debern hacer otras cosas que los estratgicos. Y esas cosas
requerirn la identificacin y desarrollo de competencias que tal vez muchos no estn
atendiendo, detrs de la fascinacin que ha generado en los ltimos aos la frase Yo
soy estratgico
CONCEPTO DE GERENCIAMIENTO
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a
travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de
actividades encaminadas a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
los miembros de la organizacin y de utilizar todos los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus
acciones
EL PAPEL DEL GERENCIADOR
Qu hacen los Gerenciadores?
Los Gerenciadores logran los objetivos de las
organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a
cabo las actividades necesarias.
Asignar tareas para
producir bienes y
Servicios con eficiencia y
supervisar al personal
operativo
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un puesto
o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros empleados
Gerencia
Operativa
Coordinacin de
Subunidades, unin entre alta
direccin y la gerencia
operativa.
Dirigir las actividades que se
cumplan las polticas de la
organizacin
Gerencia
Media
Visin, estrategias, Posicin
competitiva,
Son los responsables de manera
global de la organizacin y de su
futuro
Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la organizacin
Alta
Gerencia
CEO
ENFOQUE OBJETIVO DE LA DIRECCION NIVEL
Niveles en la empresa
NIVELES Y DESTREZAS NECESARIAS
En todos los niveles de una organizacin, los Gerentes necesitan tres tipos
bsicos de destrezas:
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina
especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su campo
respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y
sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin como un todo y sus
interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio en
una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad.
Para un buen gerenciamiento las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un gerente en particular depende del nivel que ocupe en
la organizacin.
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales
20%
Humanas
Tcnicas
Conceptuales
60%
Humanas
Tcnicas
Conceptuales
80%
Humanas
Tcnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO
EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
PROCESO
El Gerenciamiento es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer
las cosas.
El Gerenciamiento se define como
un proceso
PROCESO
Es un grupo de funciones interrelacionadas.
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevar a cabo, y
quien lo har
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan
conforme a lo
que se plane
CONDUCE A
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organizacin
FUNCIONES
ROLES
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de
una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones.
En base a esto, en una organizacin los administradores desempean los
siguientes roles:
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace, negociador
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos.
EL RETO
Los gerentes estn sometidos a muchos desafos
originados tanto por el medio ambiente externo como
a lo interno de la organizacin. Para enfrentar estos
desafos requieren visin, tica, respeto a la
diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin
slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de los
cuales se toman decisiones
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones en una organizacin es un proceso secuencial
que consiste en detectar y resolver problemas en el que una persona o
grupo de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs de
la estructura de la organizacin o de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES:
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados
rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un
procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y
no estn estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer
frente al problema.
Reorganizacin de funciones. Sistema de mritos para
ascensos
Personal
Parar motor por funcionamiento
anormal.
Parar motor para cambio aceite Mantenimiento
Mecnico
Cambio de trepano por problemas
o fallas.
Cambio de trepano por costo
mtrico
EJEMPLOS:
Operacin
Perforacin
Necesidad de creatividad,
Intuicin, tolerancia de la
ambigedad, solucin creativa de
problemas.
Dependencia de procedimientos,
normas y procedimientos
definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas
estratgicos metas mal definidas
Frecuentes, repetitivos,
rutinarios,
Gran certeza respecto a las
relacione causa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los objetivos
de la organizacin, diferenciar entre las causas y sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la
solucin o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas
a la organizacin y las personas involucradas.
El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se recurre al
mecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La fase
de solucin comprende las siguientes etapas:
a) Identificar alternativas de solucin.
b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d) Implementar la alternativa escogida.
e) Revisar y controlar los resultados.
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1 DEFINIR ELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS
CASO Drilling Co
1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Perforin, uno de los
supervisores ms experimentados de perforacin de
Drilling Co ha faltado nuevamente. Esta es la sexta
vez consecutiva que Jos Perforin falta los das
lunes. La poltica de la compaa prohbe las faltas
sin justificacin y a Jos Perforin, en las tres ltimas
ocasiones se le ha llamado la atencin por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una
advertencia final: la prxima vez tendr que
justificar debidamente su ausentismo.
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE
LA DECISIN
Jos Perforin debera asistir regularmente al trabajo y
realizar los trabajos de perforacin. El problema hay
que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS
CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo de
Jos Perforin e informacin lograda del mismo, indican
que tiene el problema ingerir bebidas alcohlicas los
fines de semana y aparentemente utiliza los das lunes
para recuperarse de los estragos.
Investigaciones con otras fuentes de la compaa,
confirman que Perforin tiene el problema de beber los
fines de semana.
SOLUCIN DEL PROBLEMA
EstructuraparaunmejorGerenciamiento
De las estructuras rgidas a la fuerza de los empleados
En este marco contractual, la funcin de la alta gerencia es asegurar para la
compaa la rentabilidad y la competitividad, mientras que los recursos humanos
" apenas" colaboran haciendo lo que se les dice a cambio de un salario y
estabilidad laboral.
En el nuevo contexto pos industrial, estos principios ya no sirven pues las
relaciones laborales estn cambiando.
El recurso escaso y fundamental ahora es el conocimiento, y los empleados ya no
son, como en los supuestos del taylorismo, simples factores de produccin cuyas
tareas deben ser bien definidas y controladas.
La tendencia, es adoptar un nuevo sistema de conduccin empresario que
readjudica funciones y responsabilidades y se centra, ante todo, en la gente.
El modelo gerencial que da preeminencia al capital como recurso mas importante y
escaso, dejando el trabajo en un lugar secundario se esta volviendo cada vez mas
obsoleto.
Si bien este esquema permiti el crecimiento durante ms de 50 aos, es sealado
hoy como el responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas.
Norton Company: fabricante de abrasivos industriales, competidor de 3M.
En los '70, Norton opt por sistemas gerenciales de crecimiento con rentabilidad.
Los esfuerzos de diversificacin nunca lograron satisfacer las expectativas de los
accionistas.
Ejemplo: Norton y 3M
3M utiliz un camino diferente. Foment la produccin de ideas innovadoras en los
gerentes de operaciones y representantes de venta. Formaron una mquina
empresarial que generaba productos nuevos y tecnologas prometedoras.
En los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, 3M y Norton tenan similar
tamao.
En los '80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de Norton y figur
durante cinco aos en la lista Fortune de las diez empresas ms admiradas del
pas.
En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.
El factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y
filosofas gerenciales.
Norton se bas en los sistemas.
3M puso en prctica el modelo empresarial centrado en la gente, que es el modelo
esencial para competir en esta era posindustrial.
El costo y tiempo de juntar, analizar y transportar informacin operacional a travs
de las jerarquas de la empresa comienza a ser ms alto que la ventaja que
significa el aporte de los gerentes.
Por eso muchos lderes comienzan a adoptar la nueva filosofa. Trasladan mucho
de su responsabilidad a los gerentes de operaciones, que son los que estn en
mayor contacto con el negocio.
En la empresa individualizada, los ejecutivos forman lderes y los despliegan
estratgicamente dentro de la organizacin; adems dedican mucho tiempo
capacitando a su equipo gerencial.
El contacto personal y directo pone a la alta gerencia en conocimiento de los
verdaderos temas y desafos que acosan a sus empresas y le da la oportunidad de
preparar respuestas.
En la empresa individualizada, la alta gerencia no dirige ni corrige a los gerentes
medios y a los de operaciones; crea, en cambio, un ambiente en el que las
personas se controlan a s mismas.
La idea es que dada la misma informacin, incentivos y autoridad para actuar, los
gerentes de operaciones o producto van a tomar las mismas decisiones que habra
adoptado la alta gerencia.
CriteriosparaelGerenciamientode
Operaciones
Cap I 2
CriteriosdePlaneamiento
Control. Crear y mantener un flujo del trabajo positivo utilizando los
recursos y las instalaciones que estn disponibles.
Liderazgo. Desarrollar un efecto de cascada en toda la organizacin sobre
la estrategia y misin.
Organizacin: De recursos como instalaciones y empleados para
asegurar produccin efectiva de bienes y servicios
Planeamiento: Fijar las prioridades de cliente, empleados y requisitos
organizativos.
Mantenimiento. Del personal, niveles, conocimiento-habilidades-actitud,
expectativas y motivacin para cumplir los requisitos de la organizacin.
Medicin. Del desempeo para evaluar la performance y eficiencia versus
efectividad.
Criterios para un Mejor Gerenciamiento
Por que es importante?
La gente adecuada, con el equipamiento correcto y a su debido tiempo.
El equipamiento debe funcionar con una eficiencia del 100% cuando sea
requerido.
Durante la etapa de planeamiento y diseo del pozo, se busca
optimizar la operacin mediante una revisin profunda de las
lecciones aprendidasen los pozos anteriores.
- La operacin es donde realmente se gasta el dinero.
Gerenciamiento de Operaciones de Perforacin
Herramientas para el Gerenciamiento de Operaciones
De Personal
De Calidad
De toma de decisiones
Econmicas
De Salud, Seguridad y Ambiente (SSM)
De Planificacin
De Control de Gestin
Otras
Herramientas para mejorar la calidad de la operacin
Propsito: organizar y presentar los datos para detectar
las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse
1. Listas de verificacin
2. Histogramas y grficos de barra
3. Grficas de Pareto
4. Diagramas de dispersin
5. Diagramas causa-efecto
6. Grficas
7. Grficas de Control
1.Listas de Verificacin
Primer paso en el anlisis de
problemas de calidad
Es un formulario que se utiliza
para registrar la frecuencia con
que se presentan las
caractersticas de un
producto/servicio relacionadas
con la calidad.
2.- Histogramas y grficos de barra
El histograma resume los datos
medidos sobre una escala continua.
Muestra la distribucin de
frecuencia de una caracterstica:
media y Dispersin
Los diagrama de barras
representan la frecuencia con que
se presenta las caractersticas que
suelen medirse por un s o no
DefectosenDrill Pipe
a.Marcasenespejopin
b.Marcasenespejobox
c.Roscasdaadas
d.Roturaplastificado
3.- Grficas de Pareto
Los factores se representan a lo
largo del eje x en forma decreciente
La curva de frecuencia indica los
pocos factores vitales que
requieren atencin
4.- Diagramas de dispersin
Es una representacin grfica de
dos variables que muestran cmo
se relacionan entre s
Se utiliza para confirmar o negar la
sospecha
Roscasdaadas
Roturaplastificado
Marcaspin
Marcasbox
5.- Diagramas causa-efecto
Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas
Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios
El proceso se inicia clasificando las causas por las categoras de influencia ms
importantes:
personal
equipos
materiales
mtodos
Roscas
Daadas
Clima
6.- Grficas
Representacin de datos en diferentes formatos visuales
Hoja de chequeo
1.- Definir problema
2.- Definir datos necesarios
3.- Planificar como juntar los datos
4.- Recolectar datos
5.- Analizar e interpretar datos
6.- Presentar datos
Recoleccin de Datos
Paso 1 : lista verificacin de defectos
Paso 2 : Grfica de Pareto
Paso 3: Diagrama causa efecto. Sospecha por falta
capacitacin
Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se
verifica mayor cantidad de defectos en el segundo
turno.
Paso 5: la investigacin ulterior revel que no se
aplicaban los procedimientos apropiados
Ejemplo
Herramientas de CREATIVIDAD
Tormenta de ideas
Mapas conceptuales
Sombreros de pensamiento de Edward deBono
Uso de analogas
Tormenta de ideas
1.- No se admiten crticas ni comentarios
2.- Se comienza por cualquier miembro del grupo
3.- Una idea por turno
4.- Si no se tiene preparada una idea se dice paso
5.- Expresar tantas ideas como sea posible
6.- No importa que sean ideas raras o extraas
7.- Apoyarse en ideas de los dems
8.- La velocidad es importante
Herramientas de DISEO
QFD (quality function deployment) implementacin
Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar
Obtener la Voz del Cliente
Identificar las Necesidades del Cliente
Organizar las Necesidades del Cliente
Priorizar las Necesidades del Cliente
Establecer los Parmetros de Diseo
Generar la Matriz de Relaciones
Obtener la Evaluacin de Desempeo del Cliente
Correlacionar los Parmetros de Diseo
Analizar los Resultados
Iterar el Proceso
HAZOP (hazard and operability studies), que es una tcnica de
anlisis estructurado que permite anticipar los riesgos de un sistema y
sugerir medios para evitarlos. Est basada en una tcnica para analizar
el diseo de una nueva planta qumica.
FTA (fault-tree analisis), fue desarrollada para evaluar el sistema de
control de lanzamiento de misiles Minuteman de EEUU. Permite
razonar sobre un diseo, descomponerlo y buscar situaciones que
podran conducir a un fallo.
FMEA (Failures modes and effects analisis), utiliza razonamiento
inductivo para determinar cmo el fallo de un componente afecta al
sistema cuando est en un modo concreto.
Anlisis exploratorio,
incluyendo HAZOP
Anlisis inductivo,
incluyendo FMEA
Efecto
desconocido
Anlisis deductivo,
incluyendo FTA
Descripcin del
comportamiento del
sistema
Efecto
conocido
Causa
desconocida
Causa
conocida
Pfleeger (2001)
COQ (costo de la calidad)
Benchmarking
Auditorias
Encuestas
Herramientas de MEDICION
COQ (costo de la calidad)
Obtener o dibujar un diagrama de flujo detallado del proceso.
Identificar todas las fases y actividades del proceso y marcar aquellas que
incurran en costos de calidad: inspeccin, reparacin y control de daos.
Para cada actividad marcada estimar el costo que puede implicar los fallos
procedentes de una deficiente calidad y el costo que puede suponer
implementar acciones bien correctoras, bien preventivas para erradicar/evitar
esos problemas.
Estimar la viabilidad de las acciones correctivas.
Proponer aquellas acciones correctivas cuya viabilidad sea posible.
Herramientas de MEDICION
Niveles de madurez y herramientas de calidad
(Okes, 2002)
Nivel de
madurez
Descripcin Herramientas
No existe sistema de calidad formal o no
se usa. Reclamaciones y costos de fallas
son altos. No hay mejora continua formal.
Baja calidad.
H. bsicas
Auditoras
Costo de calidad
Control est. proceso
Bajo
Medio
Alto
Costo de calidad internos altos, los
externos bajos. Cada departamento
acepta su papel en sistema de gestin de
calidad. Proyectos de mejora con
empleados
Los sistemas de gestin de calidad, segu-
ridad, finanzas, etc.integrados y dirigidos
por la estrategia org. Dptos. y procesos
monitorizan desempeo y mejoran diaria.
H. Creatividad
Encuestas clientes
FMEA / Dis. Exp.
Benchmarking
H. de gestin
Encuestas a
empleados
QFD
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los
principales especialistas norteamericanos de servicio al cliente.
La historia, comienza cuando una divisin de autos de Chevrolet de
los EUA recibi un curioso reclamo de un cliente. Y esto es lo que l
escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por
no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que
tenemos una tradicin en nuestra familia que es el de tomar helado
despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches,
variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a
comprarlos.
Resolucin de problemas y toma de decisiones
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las
idas a la heladera se han transformado en un problema. Siempre que
compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el
auto no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el auto funciona
normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no me importa
que tan tonto pueda parecer mi reclamo, el hecho es que estoy muy
molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el
presidente de la compaa acab recibiendo una copia del reclamo.
l decidi tomarlo en serio y mand a un ingeniero a entrevistarse
con el autor de la carta.
Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y eficiencia
que las organizaciones de una sociedad efectan sus tareas y
cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia y
eficiencia con que los administradores cumplen con sus
obligaciones.
La eficiencia se refiere a la relacin entre recursos y producto. En ese
sentido se define eficiencia como la capacidad de hacer
ptimamente las cosas .
La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y
lograrlos ; el gerenciador eficaz es aquel que selecciona las cosas
correctas y las hace realidad.
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por
grande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito de una
organizacin.
Planeamientodeunpozooproyecto
Cap I 3
Ambientestpicosdeperforacin
PlanificacindelPozo
TiposdeProyectos
Proyecto Pozo Profundo (Ramos, Salta, Argentina)
0 mbnm 0 mbnm 0 mbnm 0 mbnm
Pozo exploratorio
5700m de profundidad; vertical
Formaciones que inducen prdidas
parciales y totales
Itacuami, Tupambi, Tarija,
Huamampampa, Santa Rosa, Icla, Falla
Formacin productiva fracturada
depletada
Huamampampa I
Formaciones con inestabilidad mecnica
Los Monos I, Icla y Santa Rosa
Marcada diferencia de presiones porales
en Fm Contiguas
Los Monos y Huamampampa I, Icla y sus
Arenas 5 y 7, Santa Rosa y sus arenas
PlanificacindelPozo
TiposdeProyectos
PlanificacindelPozo
TiposdeProyectos
PlanificacindelPozo
Rotura STB
21 1/4
(perforando)
Rotura Pin STB
14 1/8
(armando BHA)
Rotura Pin STB
14 1/8
(armando BHA)
Rotura
JAR 9 1/2
(Perforando)
60Hs. Rotacin
Aprisionamientos,
derrumbes,
prdidas, tapones
de cemento
Rotura
XO
TiposdeProyectos
Proyecto Pozo Profundo Evaluacin
PlanificacindelPozo
TiposdeProyectos
Proyecto Pozo Profundo- Evaluacin
PlanificacindelPozo
TiposdeProyectos
Proyecto Pozo Profundo Instalaciones de Completacin
4,190 m
3,806.7 m
5,027 m
4,264 m
3,807 m
2,676 m
1,133 m
109 m
5,331 m
DUAL SIMPLE
PlanificacindelPozo
TiposdeProyectos
Opcin A
+ Alto Costo Perfora
- Bajo Riesgo
+ Max. Recuperacin
Opcin B
+ Medio Costo Perfora
- Problemas Tcnicos
+ Produc. Diferida
Opcin C
- Alto Riesgo Perfora
+ 1 Locacin
+ Posible Menor Costo
Opcin D ?
Petrleo Barrido
Pozo Acuatizado
Seleccin del Proyecto
PlanificacindelPozo
PlanificacindelPozo
Que se quiere evitar ?
PlanificacindelPozo
Etapas del Proceso
PLANEAR EXPLORAR DESARROLLAR PRODUCIR ABANDONAR
Evaluacin
Prospecto
Obtener
Aprobacin
Permiso
Tierra
Licencia
Perforacin
Perforar
Completar Comenzar
Produccin
Producir
Reparar
Cerrar
Abandonar
Correla
cionar
Geologa Aprobaciones Tierra Perforacin Completacin Produccin HSE
Anlisis
Econmico
Es importante tener en cuenta todas las etapas.
No solo la Perforacin es importante.
PlanificacindelPozo
Objetivo
Formular un programa de perforacin con las siguientes caracteristicas:
Seguridad (personal, blowouts, fallas catastrficas)
Costo Mnimo
Usable (dimetro de pozo adecuado para la terminacin, sin daos a la
formacin)
Es uno de los aspectos mas demandantes de la ingeniera de perforacin
Esfuerzo en la planificacin
Costo
del pozo
+
+
El costo del pozo puede
ser reducido
drsticamente si se
implementa una adecuada
planificacin
_
Planificacin
El costo requerido para planificar
adecuadamente un pozo es
insignificante en comparacin con
el costo de perforacin. En
muchos casos el planeamiento
representa aproximadamente el
1% del costo total del pozo.
PlanificacindelPozo
Planificacin
Fuerzas Externas actuando sobre la planificacin
Expectativas de los accionistas
Marco Regulatorio
Poco personal capacitado
Incremento de competencia global
PlanificacindelPozo
Estrategias a tener en cuenta en la planificacin:
Mejorar la Rentabilidad sobre el Capital Invertido (ROCE)
Mantener a los accionistas bien informados
Asegurar el cumplimiento de regulaciones
Incrementar el uso de la tecnologa como herramienta
ROCE=Return On Capital Employed
PlanificacindelPozo
El gerenciador de la Planificacin deber:
Incrementar la Produccin
Reduccin del Tiempo de Ciclo
Incrementar el Retorno del Capital
Mejorar el gerenciamiento de gastos
Mejorar el planeamiento del proyecto
Mejorar la ejecucin del proyecto
Reducir Costos
Mejorar la eficiencia de los equipos de trabajo
Modernizar los Procesos de Trabajo
Analizar la automatizacin de los procesos de Ciclo de Vida
Asegurar el cumplimiento regulatorio
Por incorporacin de procesos definidos y auditables
Mejorar la evaluacin de Inversiones y asignacin de gastos
A travs del acceso a datos reales y experiencia histrica
PlanificacindelPozo
Tiempo
Tiempo Tiempo
C
a
s
h

F
l
o
w
C
a
s
h

F
l
o
w
Desafo: Desarrollar Activos mas Rpido, Mejor, y a Menor Costo
Planeamiento y Perforacin
Optimizar la Perforacin para
Seguridad, Integridad, y Costo
Acortar Tiempo de Ciclo
(Planeamiento y Operaciones)
Optimizar el Diseo del Pozo para
produccin, Multi-uso, y Minimizar
Costos de Workover
PlanificacindelPozo
Diagrama de Flujo de la Planificacin de un pozo
Desarrollo del prospecto
Recopilacin de Datos
Anlisis de Presin
Poral
Prediccin del
Gradiente de Fractura
Seleccin Profundidad
del Casing
Seleccin de la
Geometra del pozo
Programa de Lodo
Prog. de terminacin
Diseo de Tubing
Diseo de Casing
Prog. Cementacin
Diseo de Sarta
Dimensionamiento y
seleccin Rig
Proyecciones de tiempos
Estimacin de Costos
Trpanos
PlanificacindelPozo
ProgramadePozoProyectado
Propuesta Propuesta del del Pozo Pozo
Propuesta Propuesta del del Programa Programa
Operaci Operaci n n
Analisis Analisis luego luego
de de Finalizado Finalizado
Propiedades
Geologicas
Propiedades
del Reservorio
Derechos
de Superficie
Perforacin
Mornitoreo
Reporte
Objetivos
AFE +
Plan de pozo
Go Go - - No Go No Go
Decision Decision
Plan
Diseo
Casing
Plan detallado
de Ingenieria
Records
Monitoreo
Performance
Lecciones
Aprendidas
Estimacion
de Costos
Comparativa
de Costos Control de
Costos
Integridad de
pozo
Evaluacion
del proyecto
Estimacion
de Costos
PlanificacindelPozo
Resulta del anlisis de la
informacin geofsica.
Define la mnima y mxima
densidad de lodo a ser
utilizado en cada etapa.
La seleccin de las tuberas
se realiza comenzando desde
el fondo.
Gradiente vs. Profundidad
Es uno de los factores mas
importantes en el diseo de un
pozo
La Cantidad de tuberas a ser utilizadas
NO esta determinada por la profundidad
del pozo, sino que por el numero de
formaciones con diferentes presiones o
caractersticas que son atravesadas.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
0 5 10 15 20 25
Peso de Lodo Equivalente ( ppg)
P
r
o
f
u
n
d
i
d
a
d

(
f
t
)
Pore
Pressure
Gradient
Mud
Density
Fracture
Gradient
Design
Fracture
Gradient
Profundidad de asentamiento de cada tubera
PlanificacindelPozo
EMD (g/cm
3
)
D
e
p
t
h

(
m
)
500 1500 2500
-6000
-5000
-4000
-3000
-2000
-1000
0
1000 2000
Fracture
Poral Pressure
Mud Density
Fracture safety margin
Oberburden
-3000
-2500
-2000
-1500
-1000
-500
0
-3500
-4500
-5500
-5000
-4000
Chaco
Tranquitas
Tarija
Tupambi
Los Monos
Huamampampa
Icla
Lost of Return
Abrasive rock
Lost of vert.
Lost of Return
Diff.
Pressure
Lost of Return
Unconsolidated
Wearing
Lost of Return
High Pressure
Overpressurizad
Abrasive rock
Santa Rosa
Profundidad de asentamiento de cada tubera
PlanificacindelPozo
LasoperacionessoncadavezmasComplejas
PlanificacindelPozo
PASOSADESARROLLARPARALAPROGRAMACIONDEUNPOZO
UBICACIN GEOGRAFICA
ANTECEDENTES
TERMINACION
PLAN PRELIMINAR
EQUIPAMIENTO
PERFORACION
EVALUACIONES
SERVICIOS NECESARIOS
PEDIDOS DE PRECIOS Y CONTRATACIONES
PRESUPUESTO
PROGRAMA DE TRABAJ O
PlaneamientoDetallado
PlanificacindelPozo
UBICACIN GEOGRAFICA
MAPAS Y PLANOS
TOPOGRAFIA
PERMISOS Y
AUTORIZACIONES
CAMINOS
POZOS DE
REFERENCIA
EQUIPOS VIALES
LOCACION
AGUA
TRANSPORTES
PlanificacindelPozo
ANTECEDENTES
OBJETIVOS
TERMINACION
NECESARIA
POZOS DE
REFERENCIA
PRESIONES DE
FORMACION Y
FRACTURA
PERFIL LITOLOGICO
PROBABLE
PERFILES
TREPANOS USADOS
LODO
DESVIACIONES
PROBLEMAS OCURRIDOS
PlanificacindelPozo
TERMINACION
TIPO DE TERMINACION
A POZO ABIERTO
CON CASING Y PUNZADOS
CON FILTROS
PRODUCCION MULTIPLE
PARA PROFUNDIZAR
HORIZONTAL
SISTEMA MULTILATERAL
PlanificacindelPozo
Punzados Punzados
PlanificacindelPozo
Tipo de Terminacin
Caera final o
de produccin
TERMINACION CON
CAERIA FINAL PUNZADA
Cemento
TERMINACION CON LINER
Y PUNZAMIENTO
Liner
Cemento
Caera final o
de produccin
Caera final o
de produccin
TERMINACION SIN
CAERIA
PlanificacindelPozo
TERMINACION DUAL
Caera final o
de produccin
Cemento
Punzados
Retenedor
(Packer)
Retenedor doble
(Packer doble)
TERMINACION TRIPLE
Caera final o
de produccin
Cemento
Retenedor
(Packer)
Retenedor doble
(Packer doble)
Retenedor
triple
Retenedor
triple
Tipo de Terminacin
POZO Y UBICACIN
PERFIL Y OBJETIVOS
PRODUCTIVOS
GEOMETRIA DEL POZO
LODOS A USAR
MEDIDAS AMBIENTALES
RIESGOS
PLAN PRELIMINAR
SECCIONES
DIAMETROS DEL POZO
TUBERIAS
PlanificacindelPozo
PlanificacindelPozo
POZOS MULTILATERALES
PlanificacindelPozo
EQUIPAMIENTO
EQUIPO PERFORADOR
POTENCIA EN EL CUADRO
CAPACIDAD DE LA TORRE
BOMBAS DE LODO
CIRCUITO DE LODO
COLUMNA PERFORADORA
SISTEMA DE BOP
EQUIPOS ADICIONALES
CONTROL DE SLIDOS
HERRAMIENTAS DIRECCIONALES
PRESERVACION AMBIENTAL
PlanificacindelPozo
PERFORACION
LOCACION
MOVIMIENTO DEL EQUIPO
GRADIENTES DE FRACTURA
PRESIONES DE FORMACION
ZONAS DE PERDIDA
ZONAS DESMORONABLES
INTERVALOS SEGN PERFORABILIDAD
ESTIMACION DE LAS PENETRACIONES
PlanificacindelPozo
EVALUACIONES AL POZO
PROGRAMA DE PERFILES
PROFUNDIDADES E INTERVALOS PARA
TOMA DE CUTTINGS
INTERVALOS DE CORONAS
ENSAYOS DE FORMACION A EFECTUAR
CONTROL GEOLOGICO NECESARIO
PlanificacindelPozo
SERVICIOS
IDENTIFICION DE TODOS LOS SERVICIOS NECESARIOS
LOCACION
AGUA
EQUIPO DE PERFORACION
MATERIALES DE LODO
TUBERIAS
CEMENTACIONES
PERFILAJES
ENSAYOS
TRANSPORTES
HSE
OTROS...
PlanificacindelPozo
PEDIDOS DE PRECIOS Y PRESUPUESTO
ESTABLECER LOS TIPOS DE CONTRATACIONES
SOLICITAR COTIZACIONES DE LOS SERVICIOS NECESARIOS
SOLICITAR COTIZACION DE LOS MATERIALES NECESARIOS
EVALUAR LOS GASTOS PROPIOS
PREPARAR EL PRESUPUESTO DE OBRA
PREPARAR EL AFE (Authorization For Expenditure)
OBTENER LA APROBACION DEL PRESUPUESTO
PlanificacindelPozo
PROGRAMA DE TRABAJO
PROGRAMA DE PERFORACION
DATOS DEL POZO
GEOMETRIA DEL POZO
PROGRAMA DE ENTUBACIONES
PROGRAMA DE LODO
PROGRAMA DE CEMENTACIONES
PROGRAMA DE EVALUACIONES
INSTRUCCIONES ESPECIALES
COMUNICACIONES CON EL OPERADOR
PlanificacindelPozo
EJEMPLO DE UN PLAN PRELIMINAR PARA UN POZO EXPLORATORIO
POZO xxx PROGRAMA GENERAL RESUMIDO
GEOLOGIA LITOLOGIA Tipo de lodo Densidad del Agua Trpanos
0 pozo casing lodo (g/cm3) filtrada
100 97 Limos y areniscas blandas, 30m 24 20 Agua/bent.
200 algunos calcreos Sin
300
256
Pueden ser areniscas 300m 17 1/2 13 3/8 Agua/bent. 1,05 control
400 blandas (?)
500 Predominan areniscas en
600 algunos casos silificadas y Disperso 1,05 Menor
700 duras. Grano fino a grueso c/agua dulce a a 15cc
800 Algunas tobas 1,15
900 intercaladas
1000 Algunas lutitas carbonosas
1100
1080
posibles
1200 En la parte superior arenis- 12 1/4 9 5/8
1300 cas cuarzosas con interca
1400
1398
laciones arcillosas 1400m
1500 (prdidas?)
1600 En la parte inferiior predomi
1700 nio de arcillas y limos, tal
1800 vez carbonosos con Bajos slidos 1,05 Menor
1900 1946 intercalaciones arenosas base agua a a 7cc
2000 dulce con 1,10
2100 2132 Lutitas oscuras, escasas polmeros
2200 intercalaciones arenosas
2300 2300 Diamectitas con intercalacio
2400 nes arenosas
2500 8 1/2 5 1/2
2600 Areniscas y lutitas
2700 2700m
2800
2900
3000
CUATERN+TERC.
TRIASICO
PERMICO
Fm. LAS TUNAS
PERMICO
Fm. BONETE
PERMICO
Fm. PIEDRA AZUL
CARBONIFERO SUP. PERMICO INF.
Fm. SAUCE GRANDE
DEVONICO
Fm. LOLEN
CORTE DE FALLA
Cantidad: 1
Tipo: 1-1-1
Cantidad: 3
Cantidad: 10
Tipo: 1-1-6
4-3-7
4-3-7
Tipo: 6-1-7 (4)
5-3-7 (2)
5-1-7 (3)
PlanificacindelPozo
GEOLOGIA LITOLOGIA
0 pozo casing
100 97 Limos y areniscas blandas, 30m 24 20
200 algunos calcreos
300
256
Pueden ser areniscas 300m 17 1/2 13 3/8
400 blandas (?)
500 Predominan areniscas en
600 algunos casos silificadas y
700 duras. Grano fino a grueso
800 Algunas tobas
900 intercaladas
1000 Algunas lutitas carbonosas
1100
1080
posibles
1200 En la parte superior arenis- 12 1/4 9 5/8
1300 cas cuarzosas con interca
1400
1398
laciones arcillosas 1400m
1500 (prdidas?)
1600 En la parte inferiior predomi
1700 nio de arcillas y limos, tal
1800 vez carbonosos con
1900 1946 intercalaciones arenosas
2000
2100 2132 Lutitas oscuras, escasas
2200 intercalaciones arenosas
2300 2300 Diamectitas con intercalacio
2400 nes arenosas
2500 8 1/2 5 1/2
2600 Areniscas y lutitas
2700 2700m
2800
CUATERN+TERC.
TRIASICO
PERMICO
Fm. LAS TUNAS
PERMICO
Fm. BONETE
PERMICO
Fm. PIEDRA AZUL
CARBONIFERO SUP. PERMICO INF.
Fm. SAUCE GRANDE
DEVONICO
Fm. LOLEN
CORTE DE FALLA
EJEMPLO DE UN PLAN PRELIMINAR PARA UN POZO EXPLORATORIO
PlanificacindelPozo
52.97
10.43
8.79
2.75
22.39
2.67
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
PORCENTAJE DE DISTRIBUCION DE COSTOS POR RUBRO
ETAPA DE PERFORACION
EQUIPO
PERFILAJ E
CEMENTACION
LODO
CAERIA
VARIOS
Costos
PlanificacindelPozo
39.70
14.48
1.45
2.19
40.06
2.12
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
ETAPA DE TERMINACION
EQUIPO
PERFILAJ E
CEMENTACION
LODO
CAERIA/EQUIPAM.
VARIOS
Costos
PlanificacindelPozo
49.61
11.46
7.12
2.05
26.87
2.89
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
ETAPAS DE PERF. Y TERM.
EQUIPO
PERFILAJ E
CEMENTACION
LODO
CAERIAS
OTROS
Costos
PlanificacindelPozo
INCIDENCIA DE LOS DISTINTOS ITEMS
Costos
2,0
17,8
4,7
7,4
1,7
6,8
6,1
5,0
3,7
1,5
1,3
4,9
0,8
36,3
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
S
E
R
V
I
C
I
O
S
P
R
O
P
I
O
S
M
A
T
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R
I
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L
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M
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S
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V
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C
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C
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R
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T
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D
O
S
T
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S
P
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T
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S
F
L
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T
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S
P
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R
F
I
L
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J
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L
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O
S
C
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M
E
N
T
A
C
I
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N
E
Q
U
I
P
O
C
O
N
T
R
O
L

D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
L
C
O
R
O
N
A
S
C
O
N
T
R
O
L
G
E
O
L
O
G
I
C
O
L
O
C
A
C
I
O
N
PlanificacindelPozo
PlandeContingencia
PlanificacindelPozo
Incertidumbre Geolgica
Zonas de Baja/alta Presin
Presencia de Gases (H
2
S)
Procedimiento de Pesca
Dimetro de Contingencia
Presupuesto de Contingencia
Stocks de Contingencia. Proveedores alternativos
Servicios de Contingencia
Asentamiento Tuberas
Uso de Nuevas tecnologas
PROGRAMA PARA EL DISEO DE UNA PERFORACION
1 Disear la geometra del pozo
Cantidad de secciones necesarias
Dimetro de cada seccin
Dimetro de las Tuberas
2 Programa de lodo
Tipo de lodo para cada seccin
Caractersticas principales del lodo para cada seccin
3 Estimacin de los trpanos a usar
Determinar la cantidad y tipos a utilizar en cada seccin
4 Programa hidrulico
Establecer para cada carrera de trpano programada
Caudal a utilizar
Dimetro de las boquillas
ResumenPlaneamiento
PlanificacindelPozo
PROGRAMA PARA EL DISEO DE UNA PERFORACION
1 Disear la geometra del pozo
Cantidad de secciones necesarias
Dimetro de cada seccin
Dimetro de las Tuberas
2 Programa de lodo
Tipo de lodo para cada seccin
Caractersticas principales del lodo para cada seccin
3 Estimacin de los trpanos a usar
Determinar la cantidad y tipos a utilizar en cada seccin
4 Programa hidrulico
Establecer para cada carrera de trpano programada
Caudal a utilizar
Dimetro de las boquillas
ResumenPlaneamiento
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