Vous êtes sur la page 1sur 15

1. 2. 1. A.

Clasificacin de la organizacin
Concepto de organizacin.
Elementos de la organizacin
Organizacin formal
o Lineal.
o Funcional.
o Por comits.

CONCEPTO

Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa
alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se
sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin
sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

CONCEPTO DE ORGANIZACION
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o
ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son
responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos
de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si esta
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de
consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del
tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra
tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin
En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar
con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas
variables subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden
colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la
coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador
esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo

individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la
autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una
empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones
y ms eficaz la comunicacin organizacional.
Principio de delegacin por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser
el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por
los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los
administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la
estructura de la organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el
diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de
ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental
Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados
esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin
de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr
contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la
departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan
con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de
actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de
cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso
total de la organizacin.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas
debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los
objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones
del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar
con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando
mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad
para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los
ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con
las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi-independientes
por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la
administracin depende de la situacin especfica.
Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La
empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos
demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser
incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos,
polticos y sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya
a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este
sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de
autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que
los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus
tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial.

Concepto de organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del
griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como
una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman
parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de
organizacin.
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben
existir.
Isaac Guzmn Valdivia
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto
en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ELEMENTOS
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y
agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr
de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere
a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a
fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad
de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr
de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de
actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y
simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se
asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.


La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto
nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms
fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras
ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
3. Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el
nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de
responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona,
sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern
reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad
y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los
miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control. Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con
eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
8. De la Coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una
organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y
control.

Factores que determinan un tramo eficaz:
(Capacidades del supervisor)
Entender rpidamente.
Llevarse bien con los compaeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.

Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.


TIPOS
-FORMAL
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para
lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama
Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse
en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero,
pretendiendo una organizacin funcional superespecializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Organizacin formal:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
-INFORMAL
Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular
de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos
ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
-LINEAL FUNCIONAL

ORGANIZACIN LINEAL-FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia
comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.

La organizacin por funcin rene en un departamento todos los que realizan una actividad o
varias actividades seleccionados entre s.Por ejemplo una organizacin dividida con este
criterio puede tener departamentos individuales de produccin mercadotecnia y ventas.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos prcticas o polticas especficas relacionados a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos.
Fomenta la especializacin de cada actividad en una funcin.

VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las
actividades organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se
comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.


Organizacin Lineal. Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de
la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados
en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el
nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez
y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia
de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la
congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones

Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente
son operativos.


Lnea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo
jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de
organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

-FUNCIONAL
Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional

Mxima especializacin.
Mejor suspencin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin
de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos
o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos
creando conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de
orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega
durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de funciones.

Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.


-STAFF
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando
la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin,
se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en
la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados
de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante
este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el
impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados
bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos
contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes
reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa
principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha
de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega
claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien

capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del
superior.
3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado
la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se
necesitar menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o
mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin. La eficacia con la cual se usen las tcnicas de
comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes
e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo
de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario. Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante
para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden
manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de
planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional. En varios proyectos de investigacin se descubri
que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de
estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos
razonables.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa,
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.

Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.
-COMITES

Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para
discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo
de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.

Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.

Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.


ORGANIZACIN DE COMITES

Consiste en asignar los asuntos a un grupo de personas que se renen y discuten para
resolver los problemas que se presentan.
El comit se forma con personal de la propia empresa que NO tiene autoridad directa sobre
el personal de lnea.

VENTAJAS:
Las decisiones son lentas y tardas.
Los gerentes se desligan de su responsabilidad.
Los miembros ms enrgicos o simpticos pueden influenciar las decisiones