Brecciaroli, Andrea Celeste

3ro 5ta.
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Lderes y Liderazgo
1. Introduccin
2. Resumen
3. Liderazgo
4. Importancia del Liderazgo
5. Tendencia del Liderazgo
6. aractersticas de un Lder
!. "tras consideraciones so#re el Lder
$. %unciones del liderazgo
&. ultura 'mpresarial
1(. 'stilos l)sicos de Liderazgos
11. *i+erencias entre ,erenciar y Liderar
12. Liderazgo y el -oder
13. Reemplazando autoridad por liderazgo
14. *elegacin
15. Tra#a.o en '/uipo
16. T0cnicas de resolucin de con+lictos
1!. 1i#liogra+a
1$. onclusin
1&. 2p0ndice
Introduccin3
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde
las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa.
l hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy,
aquellos que logran el !"ito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder
como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro
de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y refle#ar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el !"ito.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta forma me#orar el desempe$o
como lderes que sean, sea para beneficio personal y%o de la organizacin.
unque hay para quienes &administracin & y &liderazgo& son sinnimos, debe hacerse una distincin entre
ambos t!rminos. 'ar efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras
que slo puede haber administradores.
(istinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes venta#as analticas. 'ermite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
)a capacidad para e#ercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as
mismo, el pleno e#ercicio de los dems elementos esenciales de la administracin tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben e#ercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de ob#etivos. )a clave para lograrlo es la e"istencia de funciones claras y de cierto grado de
discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
)a esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la
disposicin de la gente a seguirla. dems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la
satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. *i se entiende la motivacin, se
apreciar me#or qu! desea la gente y la razn de sus acciones.
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Resumen3
+n lder no es alguien cado del cielo sino me#or es alguien de pie, y alguien que mira de frente su realidad y
trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente e#ercicio de interaccin con
el mundo, el cual est insertado en su medio, en su mundo familiar, de traba#o, etc.
El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da me#or,
equivocndose y corrigi!ndose. ,ada da aprende una leccin. Es alguien que siempre est en camino,
#ams se define como ser acabado, sino como su#eto en permanente construccin.
Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compa$ero de camino. Es alguien en un
grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los ob#etivos ms grandes del grupo, para
que !ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez per#udiciales.
El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las actitudes, por el modo de
vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que fabrica. 'ersuade a la gente no por los
detalles e"teriores, sino por la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. specto que puede
resumirse en el significado profundo que implica la e"presin- personalidad integral.
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Liderazgo3
*eg.n el (iccionario de la )engua Espa$ola /01234, liderazgo se define como la direccin, #efatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El (iccionario de ,iencias de la
,onducta /01534, lo define como las &cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos&.
6tras definiciones son- 7&El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a trav!s del proceso
de comunicacin, al logro de una o varias metas&
8allph 9. *togdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, se$ala que &e"isten casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. qu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer t!rmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
)os miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entra$a una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. )os miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. *in embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. (e hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compa$a. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. :ames 9, ;regor <urns argumenta que el lder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
,hiavenato, =dalberto /011>4, (estaca lo siguiente-
&)iderazgo es la influencia interpersonal e#ercida en una situacin, dirigida a trav!s del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos ob#etivos especficos&.
,abe se$alar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
?arren <ennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de e"agerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
+na persona quizs sea un gerente eficaz / buen planificador y administrador 4 #usto y organizado7, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. 6tras personas tal vez sean lder eficaces @ con habilidad
para desatar el entusiasmo y la devolucin 77, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energa que desatan en otros.
nte los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambi!n tiene habilidades de lderes.
Importancia del Liderazgo3
Es importante por ser la capacidad de un #efe para guiar y dirigir.
+na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
'or lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas t!cnicas de organizacin y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
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Tendencia del Liderazgo3
medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. ctualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Aistricamente han e"istido cinco
edades del liderazgo /y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la se"ta4. Ellas son-
1.- Edad del liderazgo de conquista.
7 (urante este perodo la principal amenaza era la conquista. )a gente buscaba el #efe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
7 comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
7 *e elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. )a gente comenz a buscar un sitio a
donde &pertenecer&. )a medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
7 medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y m!todos se volvan
obsoletos antes de salir de la #unta de planeacin. )os lderes del momento eran aquellos que eran
e"tremadamente innovadores y podan mane#ar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
7 )as tres .ltimas edades se han desarrollado e"tremadamente rpido /empez en la d!cada del BC4. *e ha
hecho evidente que en ninguna compa$a puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
mane#a la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que me#or la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
3.7 )iderazgo en la &Dueva Edad&.
7 )as caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. 'ero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu! habilidades especiales van ha necesitar
nuestros lderes en el futuro. 'odemos hacer solo con#eturas probables.
)os lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. *abrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, n.meros o proyectos.
Eendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Eendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. F tendrn
que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
aractersticas de un Lder3
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah e"isten.
)a primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales .nicos, universales /estatura
alta, ba#a , aspecto , voz, etc. 4.
*ino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o me#or
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
,ada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal .nico para todos los
grupos. d4 En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones seg.n sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades
del lder, son llamadas tambi!n carisma.
'or .ltimo, otra e"igencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
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"TR24 "54I*'R2I"5'4 4"1R' 'L LI*'R3
dems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe-
7,omprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la
estrategia de la organizacin.
7'oseer capacidad para formular estrategias.
7=dentificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
7Gomentar una cultura de servicio al cliente interno y e"terno de la institucin o empresa.
78edise$ar procesos, implementar el aprendiza#e organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
&empowerment& /dar poder4.
*aber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales para me#orar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa p.blica.
4'R LI*'R
6'5T2724 *'46'5T2724
7*e mantiene e"celentes relaciones humanas
con el grupo.
7*e esta actualizando en los temas de inter!s.
7Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices
7*e da sentido humano a la administracin.
7*e gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.
7)a persona lder construye el ser persona.
7*e tiene demasiadas responsabilidades.
7Huita mucho tiempo personal.
7*er responsable cuando un miembro comete
un error.
7Do es fcil, se tiene que mantener un
aprendiza#e continuo y rpido.
7*e pierde confianza de grupo, cuando el lder
tiene un fracaso en un proyecto.
7*e esta a la zozobra del ambiente e"terno,
creando esteres y preocupaciones.
% unciones del Liderazgo3
)as funciones del liderazgo dependen a que est! orientado, tenemos por e#emplo-
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Eiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de
hacerles saber lo que se espera de ellos.
)a funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de
la organizacin de acuerdo con su capacidad m"ima. l ser humano le ha interesado la naturaleza del
liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no
lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms
importancia al &comportamiento&, habilidades y acciones apropiadas; utilizando > tipos de habilidades-
Aabilidad t!cnica.7 ,onocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o t!cnica.
Aabilidad humana.7 ,apacidad para traba#ar eficazmente con las personas y para obtener resultados del
traba#o en grupo.
Aabilidad conceptual.7 ,apacidad para pensar en t!rminos de modelos, marcos de referencia y relaciones
amplias como en los planes estrat!gicos a largo plazo.
'ara que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las B funciones centrales- &funciones
relacionadas con tareas& o de resolucin de problemas y funciones sociales o de &mantenimiento del grupo&
las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del conte"to de una determinada situacin pero se coincide en que las
siguientes son las esenciales- planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
ultura 'mpresarial3
Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los
problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden e"terior e
interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ense$an a
los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y
conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y
transformacin del entorno e"terior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de
forma propia y diferencial de otras empresas.
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)a cultura empresarial se e"presa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de
pertenencia, en la capacidad fle"ible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa
con sus ob#etivos estrat!gicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados.
El lengua#e y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son
esenciales para fi#ar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de #uego en
las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
)as organizaciones plasman en sus misiones el con#unto de creencias slidas que sirven de premisas a
todas sus polticas y acciones. +no de los factores mas importantes del !"ito empresarial es la invariable
adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el
liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno e"terno
y la integracin de su procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
*i una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio,
debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia
empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos t!cnicos o
econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el !"ito, son menos trascendentales que la firmeza
con que las personas que integran la organizacin creen en sus preceptos bsicos y los cumplen.
)os equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir,
comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los dems miembros de la
empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario.
'stilos l)sicos de Liderazgos3
,uando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
lder lograr las metas traba#ando con y mediante sus seguidores. )os lderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms com.n para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
e"istentes.
)os estilos varan seg.n los deberes que el lder debe desempe$ar solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
e"pectativas de sus subalternos.
*e han usado muchos t!rminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido
la descripcin de los tres estilos bsicos- el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
7 E) )I(E8 +EJ,8E- +n lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. )a decisin y la gula se centralizan en el lder. 'uede
considerar que solamente !l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. )a respuesta pedida a los subalternos es )a obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempe$o de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
8E) )I(E8 '8E=,='E=K63 ,uando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar
el liderazgo. Do delega su derecho a tomar decisiones finales y se$ala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. *i desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms
.tiles y maduras.
=mpulsa tambi!n a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. *in embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
7E) )I(E8 H+E (6'E E) *=*EE9 (E 8=ED( *+E)E 6 )I(E8 )=<E8)- 9ediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones 'uede decir a sus
seguidores &aqu hay un traba#o que hacer. Do me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien&. Este
lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
E"cepto por la estipulacin de un n.mero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
(esde luego, e"isten diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
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posiciones ms definidas .En una !poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos
de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. )a mayora dio
!nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan
como la .nica t!cnica eficaz. 6casionalmente e"isten promotores del estilo de rienda suelta que afirman que
es un estilo singularmente provechoso.
)as tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y fle"ibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.& *e cree que en la sociedad
dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los traba#adores que tengan id!nticas capacidades y necesidades. F casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y ob#etivos id!nticos. (ebido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu! estilo de liderazgo es apropiado
para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms .til silos factores cambian.
*i+erencias entre ,erenciar y Liderar3
(iferencias
;erenciar )iderar
E"iste por la autoridad.
L ,onsidera la autoridad un privilegio de
mando.
L =nspira miedo.
L *abe cmo se hacen las cosas.
L )e dice a uno- MKayaN.
L 9ane#a a las personas como fichas.
L )lega a tiempo.
L signa las tareas.
L E"iste por la buena voluntad.
L ,onsidera la autoridad un privilegio de
servicio.
L =nspira confianza.
L Ense$a como hacer las cosas.
L )e dice a uno- MKayamosN.
L Do trata a las personas como cosas.
L )lega antes.
L (a el e#emplo.
Liderazgo y el -oder 3
)iderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos- primero, el riesgo de equiparar
poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes
caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afn de obtener ms poder. )a necesidad de acotar estos riesgos, implica el
desarrollo de un liderazgo colectivo y un mane#o !tico.
)as biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que #uega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual.
'or lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento
que perciben en la gente #oven. F ellos toman el riesgo emocional de traba#ar cercanamente con sus
pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inter!s del maestro seguir siendo crucial
para el desarrollo de aut!nticos lderes.
(entro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambi!n han sido
frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de caractersticas especiales,
de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una
supuesta e"cepcionalidad de la mu#er o del hombre que llega a ser lder en conte"tos polticos.
+na caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de
una estructura social, que le permitirn definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin.
'ocas veces las estructuras estn tan esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra. (esde
este punto de vista el lder poltico no es aquel persona#e revestido de caractersticas mticas, casi mgicas
o anormales que puede crear de la nada a trav!s de su dominio o de su poder, estructuras ms o menos a
voluntad.
Eenemos, ms bien, que entender una imagen distinta- un lder que se mueve dentro de un grupo
social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para
mantenerlo.
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Brecciaroli, Andrea Celeste
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+na y otra tarea, uno y otro ob#etivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las
destrezas o habilidades de la persona concreta que desempe$a la funcin de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que e#erce un liderazgo. )a condicin de dirigente tiene que
ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo
se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el
dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que e#erce un liderazgo no est
sometido a t!rminos o fechas; pero el que desempe$a una dirigencia normalmente responde a plazos
estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una parado#a- el dirigente aspira siempre a ser lder 7aunque
no siempre lo logra7 y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente 7aunque no lo quiera.
un cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su traba#o, la diferencia es
radical- el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se
traspasa automticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. )a perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en
tanto que en el dirigente apenas se considera traba#o de rutina.
)a dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. )as dos son tareas gregarias, pero una 7la dirigencia7 tiene
que ver con pocos, y la otra 7el liderazgo7 con muchos.
El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms el
gradualismo, y el lder busca la transformacin s.bita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El dirigente se
inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa.
l margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del
hombre un aut!ntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se e#ecuta en toda su magnitud,.
El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su organizacin; y no
obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.
orolario /conclusin4
,ada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar lderes
a sus causas.
=mplcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades bsicas-
capacidad t!cnica; inteligencia social o habilidad para
motivar; entender y conducir a la gente; e"periencias en la direccin de personas hacia ob#etivos o
proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo
todo, o cuando slo una parte, lo que implica tambi!n la habilidad para decidir cual es la persona correcta
en quien apoyarse; capacidad de #uicio, y finalmente carcter.
Fa en el traba#o diario, la p!rdida de la capacidad t!cnica, no siempre se traduce en carencia de
liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de #uicio y lo relativo al carcter. Do obstante, cada vez
cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el lder de educar a otros, que en ocasiones llega a
opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una
persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de &desarrollo de lderes&
inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformacin individual, de manera que para
formar lderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores /coach4
o capacitadores, y que me#or que sean los propios lderes quienes se hagan cargo de la formacin de ms
lderes.
'ara ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las
verdaderas personas ms all de las apariencias. 'or su parte el aprendiz de lder debe tener la ambicin o
la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.
s como se aprende a nadar, nadando. Eambi!n se aprende a ser lder liderando; pero no es la
.nica manera de aprender, tambi!n e"isten otras fuentes de aprendiza#e, la ense$anza individual y la que
deriva del entorno organizacional o social.
Do obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano de#ar de serlo,
su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo
sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o
adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en lderes. s el lder a la larga se convierte en
lder de lderes.
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Brecciaroli, Andrea Celeste
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En este conte"to, la fuente de aprendiza#e ms valiosa del lder est en la retroalimentacin directa,
y en pedir a otros que eval.en su actuacin, o solicitar conse#os u opinin. Estos no son signos de debilidad,
por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su liderazgo.
Do hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambi!n para el lder, en virtud de
que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de !"ito.
Reemplazando autoridad por liderazgo -
)a gerencia se ha movido durante muchos a$os ba#o las funciones de mando y control, esta
situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonoma en
todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la b.squeda por me#orar el
desempe$o corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus
&tronos& y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compa$a y de todas
las personas que laboran en ella. fortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente ya
que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo niveles en las
organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendi!ndose
el liderazgo no como el otorgarle poder a un .nico lder sino, ms bien, generando en cada uno de los
empleados lderes que compartan ob#etivos y traba#en #untos para alcanzarlos.
'ero Ocules son las caractersticas que hacen a un lderP <sicamente un lder es una persona
que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y
comportamientos. )a confianza y el respeto abren canales de comunicacin de doble va, haciendo posible
la realizacin de los ob#etivos comunes.
Aay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son
caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los
atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida
son ms necesarios que las cualidades.
&Do hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El primero nos sirve para ganarnos la vida; la
sabidura nos ayuda a vivir&.
Q*. ,areyQ
*elegacin3
)a delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. *i no
e"istiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Eoda organizacin que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los
ob#etivos propuestos.
*in unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de
la delegacin de autoridad.
)os pasos a seguir son-
!signacin de de"eres
#elegacin de autoridad
!signacin de responsa"ilidad
reacin de confianza
R signacin de deberes-
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus
mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de
los ob#etivos propuestos.
R (elegacin de autoridad-
*in delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los
deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo.
R signacin de responsabilidad-
)a delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. )os
derechos tienen que ser acompa$ados de &obligaciones& y &metas concretas&. )a autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
*in lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no
puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad &final&. )a responsabilidad final siempre ser del
9ando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. 'or lo tanto la delegacin de responsabilidad no
nos e"ime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ning.n caso & *omos responsables de la delegacin de
responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores.&
R ,reacin de confianza-
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la
confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
(ebemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. )a autoridad y
responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempe$ar su traba#o de la
forma ms rela#ada posible. *i es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.
Tra#a.o en '/uipo3
Aace unos BC a$os, cuando compa$as como Eoyota, Kolvo y otras introdu#eron equipos en sus procesos de
produccin, el hecho fue una gran noticia porque nadie ms lo estaba haciendo. Aoy la cuestin es
totalmente al rev!s, uno se e"tra$a de que en algunas organizaciones no se traba#e en equipo y es noticia.
,rupo3
*eg.n la 8eal cademia de la )engua Espa$ola, un grupo es-
S'luralidad de seres o cosas que forman un con#unto material o mentalmente considerado. 9at. ,on#unto de
elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas caractersticas.%%de traba#o. ,on#unto o
equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en com.n una
tareaQ
*eg.n ;ibson, =vancevich y (onnelly , un grupo desde el punto de vista de la interaccin es-
S+n cierto n.mero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un lapso dado, y
que son un n.mero suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de
las dems, no de segunda mano y a trav!s de otros, sino directamente.Q
'/uipo3
*eg.n la 8eal cademia de la )engua Espa$ola-
S;rupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. En equipo.
,oordinadamente. Entre variosQ.
En dministracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin y
orientado hacia el logro de una meta com.n. En !l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte
facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros
con#untamente con el logro de la meta global.
*eg.n (avis y Dewstrom-
SEl equipo de traba#o es un grupo peque$o de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una
accin coordinadaQ.
4inergia del '/uipo de Tra#a.o3
Es la esencia del traba#o en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser
superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros.
(ebe e"istir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo.
*i+erencias entre ,rupo y '/uipo3
+n SgrupoQ es un con#unto de individuos que traba#an en la misma organizacin, que se comunican en
forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.
+n SequipoQ, est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la b.squeda y el
logro de ob#etivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza y compatibilidad entre
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
ellos. ,omo complemento entre uno y otro concepto se puede se$alar que se necesitan todos los miembros
de un SgrupoQ para el logro de un traba#o en SequipoQ.
diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el
desempe$o y resultado de la totalidad.
)a palabra SequipoQ no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. )a designacin de SequipoQ a
menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo
departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situacin planificada en
busca de un resultado superior a la suma de las partes. 'ero el simple hecho de que a un grupo se le
designe con ese t!rmino no significa que funcione como un aut!ntico equipo.
Tra#a.o en '/uipo3
,uando los componentes de un grupo conocen sus ob#etivos, contribuyen con entusiasmo , responsabilidad
y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente para logro de las
tareas , se puede decir que ese grupo, est realizando un Straba#o de equipoQ.
'ara la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sin!rgicas es preciso superar actitudes
individualistas que constituyan una cultura en que el desempe$o colectivo obtenga una actuacin
preponderante en el logro de las metas establecidas. 'ara ello se requieren cambios culturales, filosficos,
estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin. )os equipos pueden tener elementos
multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones
en el seno de la compa$a o en su defecto pueden responder a un slo alero funcional dentro de las
especialidades que la organizacin posee.
,ambios necesarios para una ,ultura de Eraba#o en Equipo /(. *iquiera4
(esde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sist!mica de los problemas.
)os valores a desarrollar en este aspecto apuntan a- profundidad, valor, visin.
(esde una toma de decisiones individualista y egoc!ntrica a un esquema disciplinado y
participativo. )os valores a desarrollar en este aspecto apuntan a- compensacin, humildad y
puntualidad.
(esde una e"cesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. )os
valores a desarrollar- auto7respeto y disciplina
(esde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y fle"ibles. )os valores a desarrollar-
motivacin, fle"ibilidad.
Eipos de equipos-
0. Equipos *olucionadores de 'roblemas-
;rupos de 5 a 0B personas del mismo departamento o seccin que se re.nen durante algunas horas a la
semana para analizar formas de me#orar la calidad, la eficiencia y el ambiente de traba#o
B. Equipos de Eraba#o uto7dministrados-
;rupos de 0C a 05 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. ,ontrol
colectivo del ritmo de traba#o, determinacin de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de
procedimientos de control.
>. Equipos Eransfuncionales-
Empleados de un nivel #errquico ms o menos equivalente, pero de diferentes reas de traba#o, que se
agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar informacin,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos comple#os.
Espritu de Equipo-
El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones -
(esarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluacin.
(esarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
,ambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de
individualismo e"cesivos, refuerzos en el mbito afectivo.
8efuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes.
;eneracin de clima de credibilidad.
(esarrollo de la autoimagen.
)egitimacin de los liderazgos SalternantesQ.
(esarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentacin.
8eorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales en energas para creacin de
conflictos y solucionar problemas.
etc..
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
%acilidades para el Tra#a.o en '/uipo3
)iderazgo-
El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un lder, ya sea participativo o e"terno o bien puede
tratarse de un equipo autodirigido. 'ueden poseer liderazgo en que el lder puede ser alternadamente
cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.
mbiente-
,ondiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las
probabilidades de lograr un buen desarrollo del traba#o en equipo.
Aabilidades y claridad de roles-
)os integrantes del equipo de traba#o deben ser cualitativamente calificados y adems tener el deseo de
cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del traba#o y su compromiso
permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los ob#etivos que el equipo se ha propuesto.
Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.
9etas de orden superior-
9etas que deben normalmente ser establecidas por el lder del equipo para hacer sentir a los miembros que
e"iste una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles.
'remios del equipo-
)os premios pueden estar representados por entregas financieras, me#oramiento dentro de la organizacin
en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempe$o.
'9:I-" *'
TR2127"
52T:R2L
'9:I-"4 *'
;'7"R2
"5TI5:2
,R:-"4 *'
TR2127" -"R
-R"<'T"
'9:I-"4 *'
TR2127"
2:T"*IRI,I*"4
'9:I-"4 *'
2LT"
R'5*I;I'5T"
#efes no lderes.
perciben influencia
de su nivel
superior.
necesitan
aprobacin previa
de las me#oras que
van a enfrentar.
se participa en
forma obligatoria.
e"isten roles fi#os.
liderazgo.
madurez del
colaborador.
habilidades bsicas
de relacin grupal.
no necesita
autorizacin para
realizar cambios.
traba#an dentro de
su rea de traba#o.
herramientas
avanzadas para la
toma de decisin en
equipo y
mantenimiento de
las relaciones
interpersonales
maduras.
se rompen las
barreras
departamentales.
son de corta
duracin.
traba#an en base a
proyectos o
problemas
especficos.
traba#an miembros
de altas habilidades
o conocimientos.
realizan sus propias
funciones
operacionales.
dise$an su programa
de educacin.
compran sus
insumos.
subcontratan.
se encuentran
conectados en red.
se traba#a con visin
compartida.
grupos peque$os y
metas comunes.
comparten la
informacin y los
conocimientos.
vnculos afectivos de
tarea y alta relacin.
se vuelven
multidisciplinarios.
la creatividad como
meta.
visin futurista.
orientacin al cliente
final o a un proceso
completo.
filosofa corporativa.
buscan cambios
profundos y
trascendentes.
miembros
interconectados.
traba#o mental e
inteligente.
T0cnicas de resolucin de con+lictos3
1. El conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d! diferencia de intereses unida a relacin
de interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos. )uego, nuestra
primera premisa es que los conflictos siempre e"isten y e"istirn, por lo cual nuestra obligacin como
dirigentes
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten y administrndolos eficientemente cuando
ocurren.
En el mbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos-
R on+lictos de (erecho
R on+lictos de =ntereses
R on+lictos =ndividuales
R on+lictos ,olectivos
R on+lictos de 8econocimientos
R on+lictos =ntrasindicales
= on+lictos =ntersindicales
R on+lictos por prcticas ntisindicales
Estos tipos de conflicto adquieren una fisonoma propia que obliga a reconocerlos #urdica y socialmente.
ese con#unto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina sistema de relaciones
laborales.
hora bien, podemos se$alar con certeza que la solucin de los problemas pasa por los conflictos.
'odemos hablar bsicamente de dos tipos de solucin pacfica de los conflictos-
a4 *in intervencin de un tercero. ,uando hablamos de una solucin de un conflicto sin la intervencin
de un tercero, nos referimos a que este sistema es la manifestacin de la autonoma de las partes y de
su voluntad soberana, dependiendo slo de ellas la solucin final. (entro de este campo, la estrategia
ms conocida es la Degociacin.
)a negociacin puede definirse como un proceso interactivo de solucin de conflictos a trav!s del
cual las partes pueden llegar a alcanzar una posicin nueva, distinta de las planteadas originalmente, y
que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.
b4 ,on intervencin de un tercero. ,uando hablamos de una solucin de conflictos con intervencin de
un tercero deducimos que se trata de conservar en forma intacta la autonoma en el proceso. El tercero
slo debe buscar acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos encontramos-
onciliacin$ procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en conflicto, las estimular a
e"aminar sus posiciones y les ayudar a idear sus propios intentos de solucin.
!r"itra%e$ procedimiento en el cual el tercero est facultado para tomar una decisin que ponga fin al
litigio.
&ediacin$ el tercero prestar una asistencia ms directa a las partes para encontrar una solucin
aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solucin, de modo que las partes las
sientan como propias.
2. 'a mediacin en la solucin de conflictos
Eal como se indicaba en la definicin, el papel del mediador es fundamental, por lo que pasaremos a
indicar algunas de las cualidades que debe poseer !ste.
T Empata, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
T =mparcialidad y neutralidad.
T 'rofesionalidad, en relacin a su papel de mediador.
T ,onfidencialidad.
,orresponde hablar de dos tipos de mediadores- el mediador pasivo y el mediador activo.
El mediador pasivo es aquel mediador que apenas interviene directamente. Aace predominar la
comunicacin directa entre las partes o act.a como un fiel transmisor de posturas. Efect.a
predominantemente
reuniones con#untas y la presin la efect.a cada parte sobre la otra, no el mediador.
El mediador activo, en cambio, interviene de manera ms intensa, actuando como canal e"clusivo de
comunicacin. Efect.a predominantemente reuniones por separado asumiendo un rol ms dinmico. En
ocasiones genera presin directa sobre las partes para obtener cesiones.
El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a comunicarse sus respectivos
intereses, ayudarles a descubrir estos .ltimos y los caminos a trav!s de las cuales pueden con#ugarse.
'ara e#ecutar un proceso de mediacin eficaz debemos considerar los siguientes pasos-
a> -reparar el escenario
En esta primera etapa es fundamental reunir toda la informacin que sea necesaria acerca de los
antecedentes de las partes, como tambi!n acerca de la controversia que mantienen.
*e debe organizar el espacio fsico donde se realizarn las reuniones. unque las partes se conozcan es
necesario el formalismo de presentarlas, estableciendo las reglas bsicas que regularn el proceso de
mediacin
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
y efectuando inicialmente algunas reuniones con#untas para aclarar lo que genera el conflicto.
+no de los elementos claves del inicio del proceso de mediacin es definir el lugar de la mediacin
pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede de una de las partes, siempre y cuando la otra lo acepte. El
lugar definido debe cumplir con algunas de las siguientes condiciones- (imensin adecuada, ,onfort,
Eemperatura, =luminacin, etc.
#> omprender a las partes y las cuestiones en contro?ersia
)o primero es identificar los puntos en conflicto, para lo cual haga que cada parte indique y resuma los
puntos pendientes. 'ermita preguntas aclaratorias, pregunte y resuma las veces que sea necesario, de la
siguiente manera-
T8eformule lo dicho y vuelva atrs.
TKuelva a enunciar con sus propias palabras lo que el hablante ha dicho.
T(escriba en forma comprensiva, no eval.e ni #uzgue.
T=ncluya los hechos y los sentimientos.
T8epita las frases u oraciones claves, e"actamente como las ha enunciado el hablante. Esto le
confirma que ha sido escuchado.
TGormule preguntas.
TAaga aclaraciones.
TGormule preguntas abiertas, usando un tono que no sea amenazador.
El mediador nunca acepta un no. *iempre se debe preguntar qu! quieren las partes cuando dicen no.
c> 1uscar alternati?as
Es e"tremadamente importante ir identificando reas de acuerdo. Eambi!n se pueden generar Slluvias
de ideasQ con posibles soluciones e ir estableciendo acuerdos de principios y luego acordar los detalles. *e
debe determinar el enfoque adecuado para ir avanzando en el proceso de mediacin. Entre estos enfoques
podemos se$alar-
T=r cuestin por cuestin.
TKerlo todo como un solo paquete.
T=r de lo ms peque$o a lo grande.
T(esarrolle hbitos de acuerdo.
En este paso de la mediacin, es imprescindible estar atento a las oportunidades que se presentan para
ir cerrando el proceso, por lo tanto, cundo hacer preguntas; cundo presionar; cundo ofrecer sugerencias
o
cundo crear dudas, son los elementos claves que nos permitirn avanzar o no en la solucin de un
conflicto.
d> %inalizacin de la mediacin
+n proceso de mediacin finaliza con la ine"istencia de un acuerdo o bien con un acuerdo, no hay
otras alternativas. *i no se logra consenso corresponder a otras instancias buscar resolver el conflicto.
'ero si llegamos a un acuerdo, !ste tiene que estar bien fundamentado, debe ser de carcter permanente,
que las partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo suficientemente claro para sus interpretaciones
futuras.
Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero nunca el mediador es el que debera escribirlo,
por lo que determine cul de las partes debera preparar el borrador. )a redaccin parcial de un acuerdo o
los acuerdos en principio pueden bastar para el borrador.
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
onclusin3
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres.
los lideres del *iglo B0 se les e"ige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las
empresas modernas. ,onocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de
informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
e"itoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinn.mero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir
con eficiencia los destinos de la empresa. (eber ser estratega, organizador y lder proactivo. 'ara poder
organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
(eber saber de todo un poco, y tambi!n conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
adems de presentrsele en el camino herramientas .tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambi!n obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle
frente a todo eso y #unto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para e"periencias futuras.
1i#liogra+a3
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
www.unamosapuntes.com
www.aulafacil.com
www.oitchile.cl
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
2p0ndice3
L2 R'7ILL2 2*;I5I4TR2TI62
+no de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la re#illa administrativa,
creada hace unos a$os por 8obert <laUe y :ane 9outon. ,on base en investigaciones previas en las que se
demostr la importancia de que los administradores pongan inter!s tanto en la produccin como en las
personas, <laUe y 9outon idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inter!s. )a re#illa
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y
la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
*I;'54I"5'4 *' L2 R'7ILL2
)a re#illa tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Eal como
han insistido <laUe y 9outon en esta caso la e"presin &preocupacin por& significa &como& se interesan los
administradores en la produccin o &como& se interesan en las personas, no, por e#emplo &cuanta&
produccin les interesa obtener de un grupo. )a & preocupacin por la produccin & incluye las actitudes de
un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas,
prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. )a &preocupacin por las personas& tambi!n se
interpreta en un sentido amplio. =ncluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
traba#o y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
L2 R'7ILL2 2*;5I4TR2TI62
-reguntas y Respuestas
,+E*E=6D8=6 (E V66DEW *6<8E )=(E8W;6
u)l onsidera La 'sencia *el Liderazgo@
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
*i &el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en
forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo& seg.n Voontz; mientras *tonner
dice que es &el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo&. En
consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del
individuo de e#ercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as
mismo un una atraccin o un inter!s por la persona o grupo que le rodea. 'or lo cual concluyo que no es
un solo elemento que act.a sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores.
A9u0 Relacin 'Biste 'ntre La Teora < 'stilos *e Liderazgo < La ;oti?acin@
,uando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del &gran hombre& de que los
lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es
decir unos que nacen con !l y otros que adquiere con la e"periencia; lo cual es captado por la teora, los
enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que e"iste entre estos y la motivacin es que todos
se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la
cual pueden tener !"ito si se encuentran en la situacin adecuada.
A-or 9u0 4e Ca riticado Tanto 2l 'n+o/ue *e Rasgos omo ;edio -ara 'Bplicar 'l Liderazgo@
*e ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de
los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para e"plicar el liderazgo; debido a que no
todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer la
mayora de ellos o todos. s mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad
que una persona debe poseer de cada rasgo.
A2 9u0 2tri#uira La 'norme *i+usin *e La Re.illa 2dministrati?a omo Recurso *e
apacitacin@
tribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son- la
preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Fa que con base en estas se
identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos e"tremos y uno intermedio de liderazgo,
esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala
produccin. ,on esto se convierte en un recurso .til para la identificacin y clasificacin de los estilos
administrativos.
'li.a :n Lder *e 'mpresa " -oltico 9ue 2dmire ' Identi+i/ue 4u 'stilo *e Liderazgo 2plicando La
Re.illa 2dministrati?a " 'l ;odelo *el ontinuo *e onducta *e Tannen#aum < 4cDmidt.
Eleg a dos persona#es totalmente diferentes un lder revolucionario ,he ;uevara y un lder empresarial
colombiano :ulio 9ario *anto (omingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo
ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad. Ernesto !l ,he ;uevara /pol(tico4
identificacin de estilo de liderazgo aplicando la re#illa administrativa
'Bplicacin3 El ,AE ;uevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la
revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin cubana que
termina con la intervencin americana y el fin del r!gimen de <atista; ya que traba#ada con el pueblo y por el
pueblo.
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Brecciaroli, Andrea Celeste
3ro 5ta.
'Bplicacin3 :ulio 9ario *anto (omingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada
<avaria *.., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de <ogot, en la actualidad
cubre a varios pases de )atinoam!rica y algunos europeos y del sureste asitico. ,uando vivi en bogota y
administrada <avaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada
como claro e#emplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y
participativo en la mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la
empresa y parte de su familia.
2ndrea eleste 1recciaroliE
acbrecciaroliXhotmail.com
Estudiante de tercer a$o del 'olimodal
<uenos ires, rgentina
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