Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en

Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educ
ado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aq
uella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Ta
ylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias
a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a s
us compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese
duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experi
encias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una g
ran resistencia a sus ideas.
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
- 1903:Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a tra
vs del estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular princ
ipios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados c
on criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus a
ptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
Segundo Perodo
- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructur
a general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita
s por los cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en pro
cedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la plan
eacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajador
es de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mej
or, de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las respo
nsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos element
ales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los m
ovimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones preci
sas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e i
ncentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporci
onado por la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfe
ccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Seguidores.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919).

Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, con
oci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en
su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un a
mbiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de
un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:

Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descr
itas para un perodo determinado.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una s
erie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empl
eados.
4. Adiestramiento del empleado:
Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha
de la empresa.
FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924)

Gilbreth naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo aprobado l
os exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets, abandon para trab
ajar con Renton Whiden, empresario en construccin.
Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se
convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa q
ue mas tarde se doctor, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la constr
uccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilit
ar su trabajo e hicieron estudios sobre economa.
Falleci en 1972, a los 93 aos.
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos bsicos que
se podran aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos
necesaria. A estos elementos los llam Therbligs y le asign un smbolo y un color.
Buscar (Sh) [Negro]
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla]
Asir (G) [Rojo]
Sostener (H) [Ocre dorado]
Transportar Carga (TL) [Verde]
Colocar en posicin (P) [Azul]
Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U
Desmontar (DA) [Lila]
Inspeccionar (I) [Ocre tostado]
Preparar colocacin (PP) [Azul celeste]
Soltar Carga (RL) [Carmn]
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar por agotamiento (R) [Naranja]
Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar (PN) [Marrn]
Principios de economa de movimientos
Utilizacin del cuerpo humano:
Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de
reposo.
Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones o
puestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin.
El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita r
ealizar la tarea de modo satisfactorio.
Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador,
pero se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implica
n cambios de direccin bruscos y agudos.
Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados qu
jos o controlados.
El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trab
ajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural.
Disposicin del lugar de trabajo:
Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y material
es.
Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo.
Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan
utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuenc
ia ptima de "therbligs".
Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos.
Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad.
La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada altern
acin entre estar de pi y estar sentado.
Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para a
doptar una correcta postura.
HARRINTONG EMERSON.

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , crey
endo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar
menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administ
racin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de
los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
HENRRY FORD

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materi
a prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena dedistribucin comerci
al a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracia
s al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de l
a racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la producc
in en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de
un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del pr
oducto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materi
a prima en transformacin.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin d
el hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea d
e montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, co
ordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asi
stencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmer
o de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreg
lo a una norma de rendimiento preestablecido.
Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la
experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una seri
e de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estu
dio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es
una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la
medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:
a. El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso
Costo anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)
b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el
costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:
c. Segn necesidades especficas.
Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no critica
rlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colabo
racin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorabl
emente si se le trata abierta y francamente.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para anal
izar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficient
e.
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reduci
r los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio
del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aum
enta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudia
r los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos
que se consideran fundamentales todava.
El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, estraa dos grados de refinamien
to con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimi
entos y el estudio de micromovimientos.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy q
ue toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:
Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de en
contrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven e
n un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en
el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de elim
inar siempre.
Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que esco
ger una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.
Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig efici
ente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede
mejorar.
Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un ob
jeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmen
te, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s puede ser reduci
do acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicacin fija a los o
bjetos.
Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin g
eneral, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su
destino.
Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos so
porta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til
. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de tr
abajo.
Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona
el control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las ma
nos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutar
se con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de vari
os movimientos muy rpidos.
Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala
posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad a
ceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta l
a operacin.
Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas entonantes. E
s objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturale
za objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin
del therblig.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos contro
lan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trab
ajo experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo
de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencional
mente.
Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para det
erminar la accin a seguir.
Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara ve
z en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que ex
perimenta el operario de reponerse de la fatiga
CRITICA DE LA TEORA CIENTFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas
no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poc
a existan una serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de
conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efe
ctuadas pueden resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca at
encin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecuc
in) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario
(tiempo y movimiento).
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administrac
in cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la
subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de orga
nizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, si
no lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del oper
ario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su califica
cin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con ba
jo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como
un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser human
o y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms
sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscu
lar y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor
consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sin
o sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. E
n cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un e
rror como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por e
l hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas
de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo empri
co y concreto donde el conocimientose alcanza por la evidencia y no por la abstr
accin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimie
ntos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientf
ica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos f
ormales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y princi
palmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre mucha
s variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de lo
s miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una compleme
ntacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del tra
bajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalment
e limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems a
spectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, ent
re otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por
la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser apl
icados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador
pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar l
a manera como debern ser administradas. Esa perspectiva muestra a la organizacin cm
o debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el va
co, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualq
uier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visuali
zar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta e
l medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su compor
tamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de un
a lgica inmodificable.
En este vdeo podemos encontrar e resumen de lo anterior.
Conclusiones.
Podemos ver que el concepto de hombre econmico puede ser cierto en algunas empres
as ya que hay trabajadores que no les importa el trabajo que desarrollan lo que
les importa es la remuneracin que ganan .
Tambin podemos ver que en algunas empresas tienen un tiempo limite para que los t
rabajadores cumplan sus tareas.
Tambin nos damos cuanta que en algunas empresas toman en cuenta los principios de
Ford y les gusta economiza tener buena productividad e intensificacin en las car
gos.
Bibliografa.
http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/02/administracion-cientifica.htm
l
http://html.rincondelvago.com/administracion-cientifica_4.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teorias-de-la-administracio
n.htm