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Association pour la Promotion des Services

31, avenue Pierre 1


er
de Serbie 75784 Paris Cedex 16
tl. 01.40.69.44.28 fax. 01.40.69.45.90
Siret 439 489 295 00014 APE 913 E
Association de loi 1901
La Stratgie, les Comptences et les Pratiques
Innovantes des Entreprises de Services
Synthse sectorielle
Fdration de la Formation Professionnelle (FFP)
Octobre 2002
Rdacteur : Serge TER OVANESSIAN STO CONSULTANT
Pour l'Association pour la Promotion des Services
Synthse sectorielle FFP 2
Pour mmoire, ce travail s'inscrit dans le cadre de l'Opration AVANTAGE
SERVICES.
Les entreprises interviewes sont reprsentatives de leur secteur de part
leur taille et leur positionnement local / national / international.
Les entretiens ont t raliss au cours des mois d'octobre 2001
mars 2002 auprs de PDG et DG.
Ils ont pris la forme d'entretiens en face face d'une dure de 2h30 3h00
environ.
Cette synthse sectorielle est considrer comme un document de travail
qui est rapprocher de la synthse gnrale.
Les professions engages sur l'tude "La stratgie , les comptences et les
pratiques innovantes des entreprises de services" :
Association des Agences Conseils en Communication (AACC),
Fdration des Entreprises de Propret et Services Associs (FEP),
Fdration de la Formation Professionnelle (FFP),
Fdration Franaise des Entreprises Gestionnaires de Services aux
Equipements, l'Energie et l'Environnement (FG3E),
Fdration Nationale des Activits de la Dpollution et de
l'Environnement (FNADE),
Restaurateurs de France,
Syndicat des Entreprises de Travail Temporaire (SETT),
Syndicat National de l'Alimentation et de la Restauration Rapide
(SNARR),
Syndicat National de la Restauration Collective (SNRC),
Fdration des Entreprises de Transport et Logistique de France (TLF),
Union Fdrale des Industries et Services de la Scurit (UFISS).
Synthse sectorielle FFP 3
Sommaire
1.) Quelques donnes sur le contexte gnral du secteur :________________________4
1.1) Tendance gnrale_____________________________________________________ 4
1.2) L'emploi _____________________________________________________________ 5
1.3) Perspectives __________________________________________________________ 5
2.) Impression gnrale _____________________________________________________7
3.) Elments issus des rencontres avec les dirigeants des organismes de formation__12
3.1) Les stratgies identifies________________________________________________ 12
Les organismes de formation tels qu'ils se prsentent __________________________________________12
Les axes de dveloppement des organismes de formation tmoignent d'une diffrenciation
stratgique __________________________________________________________________________________14
Les stratgies sont moins diverses que leur formalisation _______________________________________16
La place du client dans la stratgie est complexe ______________________________________________18
La place des salaris dans la stratgie_________________________________________________________21
L'externalisation_____________________________________________________________________________22
Femmes et hommes dans les stratgies________________________________________________________24
3.2) Les comptences et leur gestion__________________________________________ 25
Des curs de mtiers pour un seul vocable : la formation______________________________________25
Des comptences clefs_______________________________________________________________________26
Des qualits, comportements et savoir-faire professionnels_____________________________________27
Le recrutement ______________________________________________________________________________30
Le recours aux ressources internes____________________________________________________________30
Le turn-over_________________________________________________________________________________30
Des comptences entretenues et renouveles _________________________________________________31
Des comptences identifies de moins en moins empiriquement _______________________________32
Les comptences sont plus reconnues que valides____________________________________________34
Les salaris restent spectateurs le plus souvent de cette dynamique _____________________________34
Les difficults vcues sont plus lies au changement gnral qu' la dmarche comptences_____35
Les moyens mis en uvre pour surmonter les difficults de gestion des comptences____________36
Les organismes de formation ont profondment chang leur organisation _______________________36
Les organismes de formation vont modifier leur approche du management et des comptences__37
3.3) L'innovation_________________________________________________________ 39
L'innovation telle que la dfinissent les organismes de formation_______________________________39
Des exemples d'innovation __________________________________________________________________40
L'innovation est un processus remontant ___________________________________________________41
Le rle du dcideur dans l'innovation est fondamental _________________________________________42
4.) Propositions et mobilisation______________________________________________43
4.1) Les problmes auxquels vont se confronter les organismes de formation dans les
prochains mois___________________________________________________________ 43
4.2) Les propositions d'action_______________________________________________ 44
4.3) Avantage Services_____________________________________________________ 46
Synthse sectorielle FFP 4
1.) Quelques donnes sur le contexte gnral du secteur :
1.1) Tendance gnrale
L'volution du secteur de la formation professionnelle est tributaire de celle de la
situation conomique gnrale, mais galement de l'volution politique et sociale de la
France.
Le march de la formation professionnelle a connu une croissance lente dans la
prcdente dcennie : +12% pour les deux dernires annes aprs 20 ans de
croissance forte et rgulire. En 2000, les organismes de formation professionnelle
privs ont ralis 5,2 milliards de francs de chiffre d'affaires. En 2001, l'activit devrait
connatre un nouveau ralentissement.
La formation professionnelle prsente des caractristiques qui le diffrencient d'autres
secteurs d'activits :
Son activit reste fortement encadre par des textes lgislatifs et fiscaux ;
L'Etat et les collectivits territoriales restent des acteurs prpondrants tant comme
financeurs ( hauteur de 31% du CA des organismes de formation, avec les fonds
d'origine europenne) que comme prestataires concurrentiels (20% du chiffre
d'affaires global de la formation continue) ;
Une forte atomisation des prestataires ayant comme activit principale la formation.
Ils sont 7500 alors que plus de la moiti d'entre eux ralisent des chiffres d'affaires
infrieurs 500 000F. Le secteur d'activit reste sensiblement moins concentr en
France qu'en Allemagne ou en Grande Bretagne, malgr la croissance plus rapide
que l'volution du march, des grands organismes de formation ;
Une reprsentation inhabituelle d'acteurs de statut associatif, agissant dans le
secteur marchand, mme si les entreprises commerciales deviennent majoritaires
par transfert progressif de l'activit des associations dans leurs quivalents de statut
commercial.
La fdration professionnelle s'en accommode puisque cohabitent en son sein :
entreprises commerciales et associations. Cet hritage tmoigne de la persistance
d'une perception ancienne de la formation comme d'une "activit part", mal
dgage du service public, voire de l'action sociale et souvent emprunte de
moralisme.
Malgr cet hritage, la dernire dcennie a vu l'entre progressive de la formation dans
l'conomie des services. Cette volution est dsormais fortement engage et peut tre
considre comme russie nonobstant le rle des acteurs publics et la persistance de
statuts "historiques".
Les des organismes de formation ont vu le jour aprs 1989.
Les marges bnficiaires ont connu une rgression sur la moyenne dure, sous le
double effet des restrictions budgtaires pour les actions payes sur fonds publics et des
politiques d'achat des grandes entreprises clientes.
Synthse sectorielle FFP 5
1.2) L'emploi
L'emploi au sein des organismes de formation adhrents de la Fdration de la
Formation Professionnelle concernait 13 600 salaris en 2000. Il connat une
progression (+28% sur les 3 dernires annes) suprieure l'volution du chiffre
d'affaires, tmoignant d'un tassement de la productivit.
Les organismes de formation recourent massivement des comptences externes
puisqu'1/3 de ses effectifs sont en contrat prcaire, mme si ce pourcentage a dcru
rcemment.
Il ne peut s'expliquer par le seul souci de flexibilit. Des caractristiques intrinsques
l'activit et des pratiques fortement diffrencies selon les employeurs permettent de
poser l'hypothse d'une "gestion externalise des comptences" sur certains segments
du march.
La profession, fortement fminise (67%), emploie majoritairement du personnel
hautement qualifi et diplm sur un large ventail de discipline.
Les mtiers de la formation jouissent d'une srie de diplmes d'enseignement
suprieur, dlivrs essentiellement par les Universits (DESS et DEA), en formation
continue. Le nombre des diplms a progress trs fortement (+100%) au cours de la
dernire dcennie.
1.3) Perspectives
Le secteur de la formation professionnelle a connu dans la prcdente dcennie de
profondes mutations :
Constitution de la formation en un march ;
Introduction de la dmarche qualit.
Il est confront la perspective de nouveaux bouleversements imposs par l'volution
technologique et les attentes des clients privs ou publics :
L'intgration des NTIC dans les modes de formation : formation ouverte et
distance,
e-formation, plates-formes client
L'individualisation des formations ;
L'introduction des pratiques d'achat sur le march ;
La concentration du secteur de la formation ;
L'internationalisation.
Ces challenges interpellent les capacits de financement d'entreprises dont les
ressources propres restent faibles.
Synthse sectorielle FFP 6
Par ailleurs, le secteur de la formation dpend de dcisions politiques auxquelles il
n'est pas associ, pour l'organisation de son march et l'mergence de certains
produits.
La Loi de Modernisation Sociale, les ngociations paritaires actuelles modifient des
pans entiers de son activit et de son financement.
Aprs la mise en place des 35 heures qui s'est avre dlicate dans un secteur dont
l'essentiel des cots et de la valeur ajoute provient d'une main d'uvre aux horaires
souvent atypiques ; le contexte politique gnre donc une certaine tension dans les
organismes de formation.
Synthse sectorielle FFP 7
2.) Impression gnrale
L'enqute a t ralise auprs de 11 dirigeants d'organismes de formation auprs de
qui il a t facile d'obtenir un rendez-vous, grce leur intrt pour les thmes voqus
et l'implication de leur Fdration Professionnelle.
Par rapport l'ensemble du secteur, l'enqute donne lieu une srie de
surreprsentations :
Des socits commerciales par rapport aux associations,
Des organismes travaillant sur fonds privs par rapport ceux ayant opt
majoritairement pour les marchs publics,
Des organismes prsentant les chiffres d'affaires les plus importants avec les leaders
du march gnral ou de segments de march.
Elle a toutefois permis de prendre en compte des organismes dont les effectifs varient
de 3 salaris permanents 600 et le chiffre d'affaires de 3 MF 300 MF.
Le secteur de la formation achve une rforme structurelle qui a profondment modifi
le profil de ses acteurs en un laps de temps relativement court.
Des modifications importantes de march, dorganisation, de statut ont affect les
organismes de formation sans troubles majeurs et sans que lopinion publique en ait
conscience.
Les changements les plus importants ont t :
La transformation dassociations en socits commerciales ;
Lloignement de marchs de long terme (sparation davec la formation initiale)
ou la remise en cause de marchs captifs par larrive progressive de nouveaux
entrants ;
La monte en puissance du pouvoir du ou des clients, (la profession identifie mal la
fonction client). Lentreprise ou la collectivit fait une pression sur la rentabilit, via
les prix (acheteurs, appels doffres) ou via les prix de revient (exigences nouvelles
doprationnalit, de courtes dures et dindividualisation des formations).
Lapprenant a le pouvoir que lui confre la notation immdiate qui transforme
la satisfaction chaud en dictature de lhtellerie et du ressenti. Le territoire sur
lequel intervient lorganisme de formation, est un autre type de bnficiaire, sans
quil soit encore possible de lassimiler prcisment un client.
La certification qualit comme source de reengineering et de formalisation des
rapports aux clients.
La mise en process, lindustrialisation et la standardisation de pans entiers de
lactivit.
Lmergence de la rationalit conomique et de la culture du profit .
Synthse sectorielle FFP 8
Les perspectives nonces au milieu des annes 90 dans le Contrat dEtudes Prospectif
de la profession sont en cours de ralisation ou sont imminentes :
La concentration est amorce ;
La e-formation est dsormais incontournable mme si elle nest pas encore une
ralit conomique significative.
La constitution dun capital collectif de connaissances et de comptences a commenc
au sein des organismes de formation. Rfrentiel mtier informatis, rfrentiel des
comptences requises pour la bonne ralisation dune prestation pour un public donn,
banques de donnes de comptences tablies partir des prestations ralises se
mettent en place. Des systmes dinformations concernent dsormais les formateurs, les
stagiaires ou les clients. Leur objectif premier est loptimisation des ressources et
ladquation formateur client ; mais, ils deviennent de plus en plus importants pour le
maintien dune norme qualit et le dveloppement de la relation client quils
sautonomisent parfois en comptence cl et en atout concurrentiel. Loutil
daccompagnement se met alors contribuer la cration de valeur.
Le passage dune organisation o lindividuel rgnait en matre, un management
collectif des comptences, suscite des rsistances.
Malgr ces mutations importantes, les organismes de formation conservent un discours
fortement imprgn de valeurs quils essayent de traduire dans leur pratique. Cest une
spcificit du secteur par rapport dautres services.
Le recrutement des salaris permanents sapparente une adhsion confirme par des
processus dintgration qui reprsentent une charge conomique significative pour les
entreprises.
La centralit des valeurs incite les organismes de formation rechercher et
dvelopper les comptences dont ils ont besoin pour lencadrement oprationnel. La
profession a majoritairement eu recours la promotion interne.
Le cur de mtier traditionnel change ; il clate ou il se dplace.
La transmission de savoir et le face face pdagogique nen constituent plus une
dfinition suffisante, ni mme toujours ncessaire.
Quest ce donc que la formation en 2002 ? Derrire lemploi dun mme mot, se
cachent des ralits diffrentes :
Un secteur professionnel vivace,
Un acte (la relation pdagogique et notamment le face face),
Un contenu (un savoir ou une mthode),
Un process,
Un multi service associant conseil, technologie et acte formatif.
Le mot lui-mme nest parfois mme plus prononc.
Synthse sectorielle FFP 9
La position centrale de la transmission de savoir est remise en cause indpendamment
des publics et de celui qui paie les prestations (public ou priv):
Le couple metteur / rcepteur du savoir est dissoci. La qualit de lapprentissage
dpendant largement des reprsentations de lapprenant, la performance de la
formation dpend de son amont lorientation et limaginaire des apprenants et du
diagnostic qui les prend en compte. Ce postulat particulirement valide pour les
publics relevant des marchs publics de formation bouleverse la conception du
formateur.
Le e-learning transforme le formateur identifi un savoir en interface entre le
savoir et lapprenant.
Lacte formatif se banalise et se normalise. Les systmes qualit encadrent les
pratiques et dsopacifient la bote noire du face face pdagogique. Les formations
internes normalisent les savoir-faire. Les comptences et les savoir techniques
semblent se trouver facilement sur le march. La raret nest plus en sa faveur.
Le savoir-faire nest plus toujours une comptence-cl ; en tout cas, il nest plus
suffisant pour diffrencier les prestataires.
Stratgie mtier et stratgie client commencent se distinguer.
Les organismes qui tendent vers des stratgies mtier, cherchent restaurer ou
dvelopper la valeur ajoute, en matrisant les prix de revient par :
Des gains de productivit par lindustrialisation de prestations normalises. Toute
modification donne lieu une facturation supplmentaire ;
Lexternalisation de la logistique ;
Des conomies dchelle.
Les organismes de formation qui tendent vers des stratgies client, tirent la
consquence de la banalisation de lacte formatif pour lassocier dautres prestations
intellectuelles. La relation au client est considre comme plus productrice de valeur
que la prestation elle-mme qui dissocie pour mieux les prendre en compte : lamont
de la transmission de connaissances, laval et la logistique.
Les facteurs cl de succs en sont :
Le systme de connaissances du client ;
Le traitement singulier de chaque client comme un projet avec des chefs de
projet pour conduire la prestation.
On peut distinguer des approches diffrentes :
Loffre intgre. Lorganisme de formation ralise autant que possible tout ce que sa
relation au client a permis de discerner comme besoin. Le diagnostic, la
prescription, lacte formatif, lvaluation, laccompagnement du changement, voire
le conseil en organisation. Dans cette approche, le cur de mtier sest largi au
conseil ou larticulation conseil formation. La valeur ajoute de la prestation
repose sur la qualit du process.
Synthse sectorielle FFP 10
Loffre assemble . Lorganisme de formation apporte sa plus value en
assemblant des ressources dont toutes ne sont pas issues de son sein.
Il devient linterface entre lentreprise et la complexit dans la ralisation de son
projet de management des comptences. Dans cette approche, le cur de mtier
nest plus lacte formatif.
Le contenu de la formation, lacquisition de lobjet technique ne sont plus une fin
en soi. Le client entreprise impose le passage dune transmission de connaissance la
cration de comptences oprationnelles. Loprationnalit est devenu le critre
majeur de lapprciation finale des prestations de formation, sans que client et
organisme de formation ne disposent toujours des mthodes et critres objectives pour
la mesurer. La comptence oprationnelle se teste moins facilement que la
connaissance.
Les comptences cl voluent leur tour avec les mmes incertitudes et
altermoiements que pour les stratgies et les curs de mtier.
Selon la dfinition donne au contenu de la fonction : "formateur" ou "encadrement
oprationnel", les comptences varient. Toutefois, on peut distinguer une tendance
gnrale :
Pour les formateurs, le glissement des comptences traditionnellement requises pour
le face face pdagogique vers d'autres comptences : Les qualits requises taient
la matrise de l'objet technique (le savoir) et le savoir-faire pdagogique (la capacit
le transmettre). Ces 2 groupes de comptences ne disparaissent pas mais sont
minors. Les nouvelles comptences qui se distinguent, sont :
Un rapport au temps plus "serr" du aux exigences de formations courtes ou
l'interface apprenant/savoir ;
Une dmarche pdagogique inductive qui va du particulier au gnral et
non l'inverse impose par les exigences d'oprationnalit immdiate ;
Une capacit restituer de faon formaliser ce qui s'est pass ;
Un relationnel qui intgre davantage la sduction du stagiaire dont le
ressenti tient lieu de critre qualit.
Pour lencadrement oprationnel, les comptences glissent du face face
hirarchique vers :
Celles requises pour le conseil : coute, reformulation, formalisation d'un
diagnostic et prconisation systmique ;
Celles requises pour la conduite de projets : coute, conduite de runion,
projection dans le temps, dcomposition analytique et mise en process de
l'action projete, restitution
Celles requises pour la conqute de marchs : relationnel clients, capacits
rdactionnelles ;
Celles requises par l'assemblage : analyse des besoins, analyse des
ressources, mise en cohrence, opportunisme et dbrouillardise, ngociation
Celles requises par le management collectif de comptences : valuation de
collaborateurs partir de rfrentiels de comptences, restitution
Synthse sectorielle FFP 11
Pour le management, les comptences du patron de PME : polyvalence, ractivit
se spcialisent avec l'extension des rseaux et la complexification de la
structuration du capital et des organisations : animation de rseaux ou d'experts,
ngociateur, savoir dans le domaine de la finance,
Au cur des tensions gnres par les divergences naissantes sur les curs de mtier
et les comptences, sont les questions de l'innovation et de la place de l'oprateur
dans le processus d'innovation.
L'innovation relve de 2 processus dans le secteur de la formation :
Un processus descendant : l'action du dirigeant en faveur d'une organisation, d'une
technologie, d'une direction spcialise, comme rponse diffre ou anticipe sur
un besoin du march ;
Un processus remontant : linnovation comme rponse immdiate de loprateur
formateur une situation professionnelle imprvue. Cette approche empirique de
linnovation concerne donc les 95% des effectifs qui sont en front office.
Les organismes de formation sont donc sujets une double contradiction apparente :
Formaliser et normaliser les prestations / Reconnatre aux oprateurs la possibilit
de ne pas respecter les normes ;
Externaliser la comptence "normalise" et contrlable de l'acte formatif /
Reconnatre la relation directe et immdiate avec le client travers le stagiaire, un
rle dans l'innovation. .
La contradiction est dpasse par :
L'intgration dans les process et les systmes qualit les plus rigoureux d'une
capitalisation des informations sur ce qui a t fait et lenrichissement des pratiques
collectives et de la norme qui en rsulte ;
Le dplacement de l'objet de l'innovation lui-mme qui concerne de moins en
moins la relation pdagogique et de plus en plus les conditions de sa mise en
uvre.
Dans ce dernier cas, la fonction sur laquelle repose la charge de l'innovation
empirique et stratgique devient celle de l'encadrement oprationnel.
Lencadrement juridique du secteur est obsolte. La volont de rforme des textes est
insuffisante, parcellaire ; elle ne concerne pas suffisamment la dfinition mme de la
formation et le fonctionnement du march. De plus, les organismes de formation ne
sont pas suffisamment impliqus dans les ngociations qui tendent rformer le Livre 9
du Code du Travail.
Il transparat de certaines rponses, la rvolte contre le mpris dans lequel est tenu le
prestataire. En bout de chane, il recevrait des ordres.
Synthse sectorielle FFP 12
3.) Elments issus des rencontres avec les dirigeants des
organismes de formation
3.1) Les stratgies identifies
Les organismes de formation tels qu'ils se prsentent
2 d'entre eux sont des associations. Ce statut est li l'histoire de l'organisme. Il n'est
pas particulirement revendiqu par les dirigeants salaris gestionnaires qui ont
rpondu aux questions :
"On perd du temps, mais il faut respecter des susceptibilits"
"Ce sont des pesanteurs historiques. Le maintien du statut est impos par
la fusion"
4 sont d'anciennes associations issues d'une commande publique ou paritaire, qui ont
effectu une mutation russie en socit commerciale au cours de la prcdente
dcennie, quitte coexister au sein d'un groupe avec une forme associative :
"Le choc culturel est dsormais digr"
"C'est de l'histoire ancienne ; 90% du personnel n'a pas connu cette
poque"
Les activits de formation continue et de formation initiale ont t spares, galement
au cours de la dcennie coule.
L'essor commercial de ces organismes semble dater de cette double mutation.
3 sont des crations entreprenariales pour lesquelles le fondateur a pu tre rencontr.
Cette caractristique est toujours mentionne par la personne interviewe comme un
identifiant significatif :
"Nous ne sommes pas nombreux dans la profession tre des chefs
d'entreprise fondateurs la tte d'entreprises importantes".
Les organismes de formation se situent d'emble par rapport des valeurs qu'elles
situent, soit dans une histoire, soit dans un projet, indpendamment de leur statut.
"S'adresser des hommes plutt qu' des structures"
"Nous n'avons pas d'objectif mais un objet. Nous devons questionner sans
arrt une matire mouvante : l'humain. Notre positionnement ne peut tre
qu'un travail d'orfvre"
"Une proximit gographique qui fait sens, enrichit les hommes et enrichit
le territoire"
"Un choix qui n'attirera pas les fonds de pension amricains, mais a me
regarde"
"Nous voulons tre un acclrateur de russite"
Synthse sectorielle FFP 13
La prsentation des activits pose la question de la centralit de l'acte formatif
La position de l'acte formatif rpartit les organismes de formation en 3 groupes :
Ceux qui font rfrence la formation et s'identifient par rapport elle, avec pour
entre un domaine de connaissance particulier, un secteur d'activit, une mthode
ou un public.
Ceux qui associent la formation un ensemble de services intellectuels avec 3
variantes qui tmoignent d'une distanciation progressive :
"La formation et tout ce qui l'entoure" (La position de la formation reste
centrale puisque les autres prestations "l'entourent" mais avec un poids
quivalent qui apparat dans le "et")
"Un organisme de conseil et de formation" (La position de la formation
n'est pas particulirement centrale)
"Nous intervenons sur un process dont la formation n'est qu'un maillon"
(La formation perd encore de l'importance ; elle passe du statut de
prestation de premier rang celui d'lment de la prestation principale qui
devient le "process" )
Ceux se dmarquent de la formation ou la rduisent un vecteur de leurs
prestations intellectuelles.
"Une socit de conseil"
"Un organisme spcialis dans le management des comptences pour
lequel la formation n'est qu'un outil parmi d'autres"
"La formation en tant que telle va en partie disparatre; elle sera agrge
l'emploi pour le client public, aux ressources humaines pour les
entreprises"
"Mon activit, c'est l'insertion et l'intgration professionnelle ; c'est trs
diffrent de la formation et du rapport au savoir"
L'action de l'organisme de formation sur les comptences collectives du client, fonde
l'action de conseil sous diffrentes formes :
"Accompagner globalement le client dans le management de ses
comptences" (l'ingnierie des comptences)
" accompagner les changements individuels et collectifs" (la gestion
des ressources humaines)
"Pour apporter aux entreprises les moyens de russir, la meilleure
approche rside dans le dveloppement de comptences individuelles ou
collectives. La dimension collective implique une capacit d'action sur
l'organisation de l'entreprise" (l'organisation).
Synthse sectorielle FFP 14
Les axes de dveloppement des organismes de formation tmoignent d'une
diffrenciation stratgique
Les organismes de formation sont globalement dans une logique de dveloppement,
mais sur un march dont ils dessinent des contours diffrents.
Une vritable diffrenciation stratgique merge, associe au positionnement de
chacun par rapport au couple conseil et formation. Elle devrait s'accrotre au fur et
mesure que se distingueront les systmes spcifiques de comptence que mettent en
uvre chacune des formules.
La distinction entre : action inter entreprises, action intra entreprise qui figurait dj
dans le premire description des activits travers la notion de "collectif", structure
largement les rponses relatives aux les axes de dveloppement.
La diffrence entre inter et intra ne recouvre pas exactement les positions par rapport au
couple conseil / formation. En effet, une action intra n'implique pas systmatiquement
une action de conseil sur l'organisation ou le management des comptences. De mme
une action inter peut tre couple avec la vente du systme d'informations qui permet
de "suivre" l'intgration dans l'entreprises des comptences individuelles nouvellement
acquises.
Il s'agit de tendances qui se manifestent travers les rponses :
Les tenants des actions interentreprises cherchent plutt rentabiliser l'acte formatif
en l'industrialisant, quitte transfrer les gains de productivit raliss sur l'individu
sous forme de modules personnaliss
Les tenants des actions intra entreprises tendent plutt crer de la valeur ajoute
par l'adjonction de prestations amont et/ou aval l'acte formatif.
Inter ou intra, il ne s'agit donc pas de modes de commercialisation divergents, mais de
conceptions diffrentes de la cration de valeur.
Pour l'heure, chacun fait un peu de tout mais avec des orientations diffrentes entre :
Ceux qui accordent une place dterminante l'inter entreprises :
"Elles ont un bel avenir devant elles sous rserve d'volution"
Ceux qui ne croient pas aux capacits de dveloppement des actions inter
entreprises mais maintiennent leur positionnement actuel :
"Les actions inter entreprises sont notre vache lait"
Ceux qui optent dlibrment pour l'intra et plus particulirement pour les "grands
comptes"
"Notre politique exclusive est les grands comptes avec le dveloppement
de marchs pluri annuels"
Synthse sectorielle FFP 15
Transversales aux approches diffrentes de la valeur, des axes de dveloppement
rcurrents apparaissent comme une vritable "signature" de la profession :
(par ordre de frquence de mention)
La e-formation avec diffrentes intensits dans l'engagement
"Tter du e-learning" ou "rflchir ce qui est e-learnisable"
"Les prestations actuelles peu significatives quantitativement constituent
une plate-forme d'observation et de test"
"Avec les alliances ncessaires dans le hard, nous voulons tre
incontournables pour le futur, soit en prestation de e-formation, soit en
conseil pour nos clients qui s'quiperont"
"Les grandes entreprises ne travailleront bientt plus qu'avec les
organismes de formation capables de communiquer avec elles sur et par
la e-formation"
La croissance externe pour laquelle toutes les formes sont admises, de l'achat la
fusion en passant par des formules de groupement ou d'alliance :
"Tout le monde y pense" ou "Nous entrons dans la phase de
redistribution des cartes. Le grand jeu de la concentration est lanc"
"La croissance externe passe aussi par des alliances"
L'international comme une ncessit pour faire face aux demandes des clients et se
mettre dans une meilleure position concurrentielle :
"Rpondre aux appels d'offres europens"
"Accompagner nos clients partout o ils ont des besoins"
"Acqurir la taille europenne"
"Faire face aux concurrents trangers"
Les exprimentations comme composante stratgique axe sur l'offre :
"Dvelopper de nouvelles offres"
"Tester une mthode de coaching que l'on emploie habituellement pour
les cadres"
"Se maintenir sur le qualifiant pour exprimenter sur de nouvelles
mthodes et de nouveaux publics"
Synthse sectorielle FFP 16
Les axes de dveloppement prcdents sont suffisamment prgnants pour clairer les
mentions singulires d'une signification particulire. Deux types d'axes de
dveloppement rassemblent quelques organismes de formation :
Un redploiement entre segments d'activit ou segments gographiques.
Le positionnement territorial comme capacit "suivre localement les PME" et
tre "un acteur significatif l'chelon rgional" est plus qu'une diffrenciation
marketing et concurrentielle. C'est un positionnement stratgique associ une
vision du "fait rgional"et une croyance dans l'importance des PME pour la socit.
"Complter le maillage" ou "Effectuer un rquilibrage entre nos
implantations"
Une revalorisation des ressources internes pdagogiques ou administratives,
notamment pour ceux qui pensent ne pas tre en position concurrentielle ou
conomique satisfaisante pour exploiter pleinement les axes de dveloppement
communs la profession :
"Regrouper nos ressources et chercher un partenariat pour le back office"
"Raliser des gains de productivit sur l'administratif"
"Augmenter la comptence et la polyvalence de nos formateurs"
Les politiques publiques et leurs circonvolutions fournissent matire une rflexion
amre pour ceux qui ont opt pour la commande publique :
"Faut-il parler d'axe ou de sinusode quand on suit les politiques
publiques ?"
Les stratgies sont moins diverses que leur formalisation
Les valeurs portes par les organismes de formation ne restent pas au niveau du
discours identitaire, mais sont raffirmes dans les options stratgiques :
"Concilier une approche identitaire humaniste avec le ralisme
conomique"
"La stratgie consiste dj dfinir ce que nous ne voulons pas faire; pour
nous par exemple, ce serait faire du catalogue" (action interentreprises)
Des thmes rcurrents traversent les organismes de formation :
L'industrialisation de l'offre qui fait cho la rationalisation du fonctionnement
interne des organismes de formation.
"Notre tche est l'industrialisation de nos services"
Synthse sectorielle FFP 17
Chez un prestataire intellectuel, la matire est la connaissance. L'offre est sa mise en
uvre. L'industrialisation du service est donc une rorganisation de la mise en uvre
de la connaissance:
"Le management de la connaissance ne concerne pas que nos clients; il
nous concerne mme avant eux. Nous avons donc une stratgie biface
conduire"
"La stratgie est indissociable du re engineering si elle est oriente vers le
client"
La stratgie peut donc tre, avant d'tre offre, demande ou croissance, tourne vers
l'organisation.
"Surveiller nos parts de march et agir sur les prix de revient ; la recherche
de la rentabilit impose le contrle de gestion comme l'outil numro 1 de
la stratgie. Mieux, dans la phase actuelle, c'est en soi une stratgie !"
"Le premier principe retenu pour notre stratgie est de sparer ce qui
relve du long terme, de ce qui relve du moyen terme"
Le dveloppement d'une offre de conseil qui s'autonomise par rapport la
prestation de formation proprement dite et la conditionne :
"Les entreprises ont besoin d'une aide pour un meilleur contrle de leur
investissement formation. L'avenir des organismes de la formation passe
par cette nouvelle offre. Ceux qui ne pourront rpondre seront terme
infoder aux autres. Il se passe dans la formation ce qui s'est dj pass
dans le travail temporaire ou d'autres services. Ce sont les services annexes
qui dterminent le choix du prestataire du service principal".
"Dvelopper des services globaux pour les territoires et les enrichir en
comptences"
"Nous allons vers la dissociation de la prescription-valuation d'une part,
et de la production d'autre part".
Une minorit d'organismes de formation formalise les stratgies :
"La stratgie est la fois politique avec un plan 4 ans formalis et
empirique avec les runions clients qui entranent des rvisions"
"Le projet d'entreprise arrt voici quelques annes, est ractualis dans
un Plan stratgique annuel, avec sur chaque segment, une analyse
faiblesse/opportunits. Dclin en objectifs oprationnels, il sert d'outil de
pilotage"
Si les organismes dots d'une organisation fonctionnelle structure et importante sont
ceux qui formalisent le plus leur stratgie, la taille n'est pas la seule variable explicative
de comportements trs diffrents.
Le recours des financements extrieurs joue en faveur de la formalisation alors qu'une
dcision concentre et un march semi captif sont des facteurs dfavorables.
Synthse sectorielle FFP 18
Toutefois, une stratgie opportuniste et non formalise reste possible :
"C'est la veille d'opportunits. Elle concerne tout le monde dans
l'entreprise quand il s'agit de marchs. Par contre, on peut aussi mettre de
l'ordre et de la mthode sur d'autres aspects : la veille sur les outils par
exemple est rpartie entre les associs"
La diffrence de formalisation stratgique ne semble pas avoir conditionn la diffrence
de russite conomique entre les organismes de formation.
La place du client dans la stratgie est complexe
Le secteur de la formation plus que d'autres est dot d'outils pour prendre en compte le
client et mesurer sa satisfaction. Cet appareillage tend :
"Rendre tangible l'immatriel de la connaissance et des comptences".
Sur ce terrain plutt favorable, on distingue toutefois un large ventail de situations qui
vont de la "politique de la demande" avec pilotage au rtroviseur" jusqu' la co-
conception et co-ralisation des prestations, en passant par une logique de l'offre
jouant sur la surprise du client.
Le secteur de la formation est confront la complexit de la notion mme de client de
la prestation de formation. Les organismes de formation distinguent :
Les individus bnficiaires de la formation
"celui qui est dans la salle de formation pour qui l'on a l'obligation morale
de dlivrer ce que l'on fait de mieux"
Les entreprises ou les collectivits, commanditaires de la formation et qui cherchent
galement en tirer un bnfice
"qui attendent le meilleur service au meilleur cot"
Les organismes collecteurs
"qui se comportent comme des clients directs lorsqu'ils fdrent les
demandes et font pression sur les prix"
Les subventions, le co-investisement formation complexifient encore la dfinition du
donneur d'ordre, la distinction entre la ralisation des objectifs et la mesure de la
satisfaction.
Chacun de ces clients exerce un pouvoir sur les organismes de formation.
Leurs attentes peuvent tre contradictoires :
"La formation est un systme de tiers payant. Le client, c'est l'entreprise
qui paie, mais c'est le stagiaire qui est form et qui donne son avis sur un
rsultat l'objectif duquel il n'a probablement pas particip"
"Nous accordons notre priorit "la personne en formation" ce qui
entrane l'inimiti des collecteurs"
Synthse sectorielle FFP 19
Cette ambigut se retrouve dans la prise en compte du client :
Pour l'entreprise, la prestation intervient tout au long d'une chane
"Il faut l'aider tablir sa demande, l'aider btir le cahier des charges,
raliser le cursus de formation, l'aider construire l'outil pour valuer si le
retour sur investissement est suffisant, mener avec elle la rflexion sur les
gains de productivit potentiels qui lui permettront d'optimiser ses
ressources financires"
"Chaque maillon de la chane peut voir apparatre des interlocuteurs
diffrents avec des exigences diffrentes"
Pour le stagiaire, la satisfaction immdiate et subjective reste l'indicateur:
"C'est aussi jouer sur l'environnement de la formation"
"L'htellerie est un combat quotidien"
"La dictature des bouteilles d'eau"
Pour les collectivits, l'ambigut est son comble
"Les collectivits sont nos clients et nos concurrents"
Certains organismes de formation optent pour un type de client comme base d'un
positionnement stratgique et idologique :
"Nous recherchons d'abord la satisfaction et l'apport personnel au
stagiaire; tant mieux si cela correspond aux attentes de l'entreprise".
"L'entreprise est consciente que faire progresser l'individu, fait progresser
l'entreprise"
La plupart des organismes de formation jonglent entre ces diffrents clients :
"A chaque type de client, nous faisons correspondre de fait, un type
d'interlocuteur : formateurs pour les stagiaires, quipes de direction des
centres de formation pour les entreprises, sige pour les OPCA"
La certification ISO 9001 a rgul, boulevers parfois, le mode de prise en compte du
client. La plupart des organismes de formation interrogs sont certifis ISO 9001 et ont
abord avec soulagement et satisfaction les nouvelles normes 2000 :
"Avec ISO, on est oblig de mettre le client au centre de notre stratgie"
A l'appareillage issu de ISO, s'ajoutent les enqutes de satisfaction clients ou stagiaires,
les valuations chaud :
"Comme baromtre de satisfaction immdiate et source d'actions
correctrices de court terme"
Dans un seul cas, a t mentionn le traitement des rclamations la DG.
Synthse sectorielle FFP 20
La connaissance du client est un enjeu dcrit comme relativement rcent. Les
organismes de formation s'quipent. Les outils traditionnels ne suffisent plus;
l'empirisme de l'"valuation chaud" comme mode de connaissance du client est
dnonc :
"On ne sait pas aujourd'hui si l'on est ct de la plaque."
"Nous sommes comme un radar qui rcupre des chos".
De plus en plus formalise, la connaissance du client taie la politique d'offres d'une
dimension marketing nouvelle :
"Un logiciel de relations clients qui permet de synthtiser et capitaliser
tous les rapports de visite"
"Une base de donnes client o sont rentres toutes les demandes et
toutes les valuations"
"Une analyse de la demande aboutit un trac qui permet de formaliser
des tendances"
Certains organismes de formation optent pour :
Une ractivit et une logique de la demande conditionne souvent par des "appels
d'offres" :
"Raliser le cahier des charges, en valuer la ralisation et les rsultats"
"La commande peut tre fortement instrumente et c'est un caporalisme
ou rien ni personne n'a de place"
Une logique d'offres qui dcouvre le marketing :
"On anticipe le besoin du client "
"Surprendre le client et tre toujours T+1 par rapport lui ncessitent
marketing et analyse de son environnement"
La plupart du temps, politique d'offre et politique de la demande s'enchevtrent :
"La demande est parfois si mal formule que l'on passe de fait une offre
plus active"
"Un sminaire programmatique annuel rassemble les dirigeants
oprationnels et la cellule marketing. Chaque produit est analys un par
un, en fonction des donnes nationales, des notations des clients et des
remontes du terrain ; on y confronte aussi les ides pour de nouveaux
produits".
Synthse sectorielle FFP 21
Plusieurs organismes de formation ont mentionn des pratiques de co-conception ou
de co-construction :
Avec les grands comptes :
"La coproduction avec les grands comptes du process : conception /
production / valuation, ne rpond pas une logique de produit mais un
service"
Avec des PME sur des bassins d'emploi locaux
"Des conseils de perfectionnement qui rassemblent
clients/formateurs/bnvoles"
"Des groupes de travail : PME / organisme de formation qui permettent de
construire la demande et l'offre de formation dans un contexte de pnurie
d'offres et de moyens"
La place des salaris dans la stratgie
Le secteur de la formation offre peut tre plus d'opportunits que d'autres, d'impliquer
ses salaris dans la stratgie et la relation au client.
Toutefois, les niveaux et les modes de mobilisation des ressources des salaris varient
fortement selon les entreprises.
En fonction de la taille de l'organisme de formation, de son organisation, de la
personnalit de son dirigeant, l'implication des salaris va de la participation la
dfinition de la stratgie la simple information.
L'interprtation des rponses est complique par la fluctuation de la dfinition mme
de salaris au sein des organismes de formation. La part importante des "non
permanents" dans certaines structures ou le continuum de statuts entre le salari
permanent temps plein et le vacataire ponctuel laissent la possibilit d'une influence
d'oprateurs sur le cercle dcisionnaire nonobstant le statut.
Globalement; "ils la vivent".
L'information des salaris n'est pas originale dans le secteur. On y retrouve les
principales caractristiques d'autres secteurs d'activit : descendante, en dehors des
reprsentations formelles des salaris, trs lie au dirigeant charismatique comme dans
les PME.
Elle suit principalement la voie hirarchique et s'effectue par voies de runions
dclines chaque niveau de l'entreprise.
Lorsqu'elle fait l'objet de "runions directes avec le dirigeant, la croissance met mal
ce modle par distension des possibilits de contacts directs et affadissement des liens
d'"homme homme" avec le dirigeant charismatique.
Les outils papier, le multimdia et les messageries sont galement sollicits.
Synthse sectorielle FFP 22
L'change formel ou informel, qui organise la remonte des ractions des salaris par
rapport aux orientations de l'entreprise, est plus original :
"Un forum lectronique sur ce que produit la qualit devient une rflexion
gnrale sur les produits"
"Un Forum, rassemblement volontaire transversal aux units de
l'entreprise de tous ceux qui ont besoin d'infos, organis autour de tables
rondes et d'un jeu de questions rponses avec le directoire"
"Un forum lectronique informel de discussion entre les salaris est
devenu le vrai lieu d'change, voire de dcision relative des
exprimentations et des actions relevant de leur marge de libert"
Dans ce dernier cas, l'entreprise voit merger en son sein, un contre-
pouvoir sous forme de dysfonctionnement cratif.
L'intermdiation clients/stratgie donne aux salaris qui les suivent, les "pouvoirs" de
leurs clients sur l'organisme et sa stratgie. Si l'organisme de formation accorde une
place importante ses clients, il laisse de fait un rle important aux salaris qui les
grent :
"Les chefs de projet interfrent sur la stratgie comme intermdiaires entre
les grands groupes et la direction ; si les grands comptes ont une place
dans la stratgie, ceux qui les coutent aussi"
La coproduction de la stratgie est une caractristique de petites entreprises lorsque le
fondateur inclut dans son projet personnel et d'entreprise, un management participatif,
voire "co opratif" :
"Les salaris rdigent le rfrentiel d'activits"
"Des groupes de rsolution de problmes"
"Des entretiens dveloppement avec une aide extrieure"
L'externalisation
L'externalisation est plus qu'une facilit gestionnaire ou une recherche de gains de
productivit dans ce secteur d'activit ; elle tmoigne de clivages stratgiques entre les
organismes de formation.
On peut distinguer :
L'externalisation de la formation proprement dite, notamment par le recours des
vacataires.
La part des formateurs non permanents varie de 90 moins 5% selon les
entreprises. Cette variation recouvre bien plus qu'une facilit de flexibilit ; elle
incarne la place du face face pdagogique dans la chane de la valeur.
"La conception est obligatoirement effectue en interne"
"La ralisation des modules industrialiss peut tre sous traite"
Synthse sectorielle FFP 23
"Quand on assure l'ingnierie et que l'on gre le projet, on peut avoir
recours l'externe"
"Les formateurs sont externaliss, pas les responsables de formation"
Il s'agit le plus souvent de sous-traitance stricto sensu dans le cadre d'un service qui
s'industrialise :
" La ralisation des modules peut tre confie des formateurs extrieurs
ds lors que nous les avons forms, habilits et contrls"
Toutefois le glissement stratgique de la formation vers le conseil (management des
comptences ou process de formation) laisse la place une vritable externalisation
pour des organismes de formation devenus des ensembliers :
"Ce qui compte, c'est le process d'une part et l'articulation entre les
modules au sein du cursus d'autre part. Il vaut mieux trouver l'extrieur
pour chaque module, l'expert le plus comptent si on ne l'a pas en
interne"
"Le face face pdagogique n'est qu'un des maillons de la chane ; il peut
tre externalis. En revanche, l'organisation de la chane qui constitue le
plus gros de la valeur ajoute doit rester au cur de l'organisme de
formation".
L'externalisation des lments de logistique qui concourent la formation.
La reprographie et la gestion des stocks de documents pdagogiques sont en voie
d'externalisation gnralise. :
"Les rapports avec nos fournisseurs sont normaliss, industrialiss"
La paie, la location de matriels, la gestion de salle sont externalises en fonction
des opportunits sans que le sujet fasse dbat.
"La logistique est intgre mais pourrait tre externalise"
La gestion administrative de la formation en revanche est problmatique.
Ncessaire l'organisme de formation, elle est considre comme stratgique
puisqu'elle conditionne l'exploitation. Elle est par ailleurs galement suffisamment utile
au client avec quelques extensions pour qu'un organisme de formation mette son
savoir-faire en la matire sur le march et en fasse un avantage concurrentiel.
Il est souvent question de l'externaliser pour gagner en en efficacit :
"5 stages en mme temps et c'est dj un problme insurmontable"
Son caractre stratgique condamne les organismes de formation a recherch des
formes d'externalisation qui en protge le caractre : mutualisation entre acteurs
complmentaires sur le march ou partenariat :
"Nous recherchons un partenaire pour la gestion administrative de la
formation"
L'externalisation de la gestion administrative procde donc et contribue aux
mouvements de rapprochement et de concentration qui affecte la profession.
Synthse sectorielle FFP 24
L'externalisation du e-learning ne concerne que le hard.
Elle prend la forme d'alliance (filiale commune avec un technicien de la
communication lectronique) quand la surface de l'organisme de formation le
permet ou d'achat de prestation et de solutions techniques dans les autres cas.
Femmes et hommes dans les stratgies
Les organismes de formation sont parcourus par deux mouvements apparemment
contradictoires, relativement la place qu'occupent les hommes dans leur stratgie,
tels que le rvlent les deux propos suivants :
"Encore trop de divas dans ce mtier ; les formateurs doivent tre
interchangeables"
"Les individus ne sont pas interchangeables"
Il ne s'agit ni des mmes hommes, ni des mmes tches.
2 mouvements coexistent au sein de la profession, voire des entreprises :
Le cadrage des tches qui conduit l'interchangeabilit des formateurs dans un
contexte d'industrialisation et de standardisation de produits de formation stricto
sensu ;
La valorisation de l'exception au travers la conduite d'un projet singulier chez un
client dont la formation est un lment :
"C'est l'intgrateur de ressources et le matre de la relation client"
"Des oprations commandos pour des partenariats et des structures en
projet"
La certification est au cur du dbat puisqu'elle dfinit le couple process / homme.
Selon les organismes de formation et leur rapport au couple process / client :
Elle s'impose l'homme avec plus ou moins de bonheur :
"Les normes ISO sont contraignantes et entranent une perte d'autonomie"
"L'exigence de traabilit et de qualit compense la culture africaine du
secteur"
Elle impose l'homme :
"Notre stratgie ncessite un process qui s'appuie sur la certification dont
la critique implique des hommes"
"Les dysfonctionnements sont les moments les plus intressants de notre
mtier. Ils peuvent receler les futures surprises du client. Et pour grer un
dysfonctionnement ou mieux, en reprer les opportunits, on n'a pas
trouv mieux que les hommes"
Synthse sectorielle FFP 25
Le secteur de la formation pourrait tre en cours de taylorisation avec en plus de la
normalisation et de la standardisation de produits, la diffrenciation entre "consultant
concepteur intgrateur" et " formateur producteur".
3.2) Les comptences et leur gestion
Une confusion peut apparatre dans les rponses entre cur de mtier, comptences
cl et qualits recherches.
Il ne s'agit pas d'une incohrence mais des effets de la diffrenciation stratgique qui
inverse selon les entreprises : l'essentiel et l'accessoire et notamment la place de l'acte
formatif en tant que tel dans la production de valeur.
Le face face pdagogique se dplace d'un organisme de formation l'autre ; il est :
Cur de mtier quand l'organisme de formation se dfinit comme "transmetteur de
connaissances et de comptences" :
Comptence cl de l'entreprise parmi d'autres lorsque le cur de mtier est
assimil la fonction d'ensemblier ;
Comportement, qualit recherche, comptence individuelle lorsqu' il est une
consquence de l'action de conseil.
A l'extrme, le face face pdagogique peut disparatre des comptences de
l'entreprise lorsquil est externalis et rpond un cahier des charges.
Des curs de mtiers pour un seul vocable : la formation
On peut distinguer 3 types de cur de mtier :
La transmission d'un savoir plus ou moins oprationnel
"La transmission des dirigeants d'entreprise de connaissances
oprationnelles"
"Dvelopper les comptences la communication physique et orale des
salaris"
"Former des gens peu qualifis "
"Amliorer la comptence oprationnelle des gens qui viennent chez
nous"
La capacit d'identifier, de trouver et d'amalgamer des ressources : connaissances et
moyens de les transmettre :
"Former le couple experts / besoins oprationnels"
Synthse sectorielle FFP 26
"Rassembler des ressources intellectuelles, des connaissances, les moyens
de les transmettre, les techniques pour s'assurer que tout s'est bien pass
et les moyens de mettre en uvre le tout"
La matrise d'un process assimile au mtier de consultant :
"La capacit grer le process de l'observation la formulation du besoin
et d'y rpondre par un dispositif de production valuation
"L'ingnierie comprise comme rponse une demande et suivi d'un
cahier des charges"
"L'ingnierie de services qui vont de l'analyse de la demande
l'valuation; ce n'est dj plus de la formation"
"Raccourcir et optimiser les process du systme gestionnaire des
comptences du client"
Des comptences clefs
Si l'on dfinit les comptences cl comme celles dont l'absence changeraient la nature
de l'organisme de formation, les rponses se rpartissent en 4 champs :
Le champ des contenus et mthodes lis l'acte de formation comprend des savoirs
:
"Les techniques thtrales"
"La connaissance des mcanismes de l'insertion"
Et des savoir-faire :
"Mettre les gens en perspective"
Parfois appropris un public :
"S'adapter un public de dirigeants" ou "Transmettre un public de bas
niveau"
Le champ du global
"L'industriel compris comme systmique en opposition avec la technique
qui est la rponse un problme"
"Observer et circonscrire la situation de travail, la dcrire, argumenter et
ngocier"
Le champ de l'assemblage :
"La capacit entretenir un fichier oprationnel de ressources"
"Intgrer des ressources dans le respect de prestations normalises"
"Rassembler des ressources et rendre cohrent le tout est un savoir-faire
rare"
Synthse sectorielle FFP 27
Le champ de l'organisation
"Une capacit rajuster l'organisation rside le plus gros de la valeur
ajoute ce qui compte c'est l'organisation de la chane"
"Garantir un mme savoir disponible en fin de formation aussi bien
Pointe Pitre qu' Paris implique toute une organisation; c'est le plus de la
maison"
La gestion d'un systme d'informations est question d'organisation, de moyens
techniques mais galement de management :
"Le partage de l'information le corps social a besoin de partager la
connaissance des besoins du client : capitaliser, pondrer, transmettre"
"Le systme d'informations qui permet de savoir mieux que le client ce qui
se passe chez lui ; d'tre en avance d'une information sur le client"
La gestion des informations ne concerne pas que le rapport au client ; elle permet
galement de valoriser le potentiel de comptences de l'organisme de formation en les
identifiant. Il devient possible ensuite de les agglomrer et de dvelopper une
comptence collective :
"Une poly comptences par le travail d'quipe"
"Passer de la multi-activit la multi comptences"
Le contenu de ces comptences cl volue vite. Elles peuvent perdre ou acqurir leur
caractre stratgique en fonction de leur raret ou du contexte organisationnel :
"Trouver les comptences et les assembler, c'tait une comptence cl. Ca
ne l'est plus car le rseau s'autoalimente"
L'animation du rseau n'tait pas une comptence cl mais tend le devenir :
"Avec la croissance, il va falloir trouver d'autres modes de management
d'quipes qui seront de plus en plus autonomes"
Des qualits, comportements et savoir-faire professionnels
Les comptences recherches varient en fonction de 2 critres :
La centralit de l'acte formatif dans la stratgie de l'organisme de formation ;
La centralit du salari.
Synthse sectorielle FFP 28
Le croisement de ces 2 critres dtermine 3 groupes principaux de salaris :
Position de l'acte formatif
Central Non central
Centrale
Formateurs permanents
Affiliatif
Capacit de s'approprier la
mthode ou le produit
Capacit
d'individualisation
Capacit de capitaliser
Chefs de projets, Directeurs
de centres, etc
Affiliatif fort
Intgration territoriale
Relationnel client
Organisationnel
Initiative et crativit
Management
Comptences du consultant
Position du
salari
Non centrale
Formateurs vacataires
Affiliatif faible
Double casquette
Reproduire
Restituer
Il est attendu des formateurs permanents(salaris CDI, proches du temps plein) :
La capacit d'intgrer le collectif et de reproduire un modle :
"Se couler dans le collectif"
"S'approprier la mthode"
La capacit de contribuer au collectif en dpassant le modle et en enrichissant la
connaissance :
"La capacit d'individualiser"
"Capitaliser ce qu'il a fait"
Il est attendu des formateurs non permanents :
Une adhsion mais plus faible que pour les permanents :
"Intgrer des vacataires est facile; c'est beaucoup lus difficile pour des
permanents"
Synthse sectorielle FFP 29
Une double comptence issue avant tout d'un capital biographique et
professionnel :
"Des bons professionnels dont on fait des pdagogues et surtout pas le
contraire"
"Avoir l'exprience d'une situation de travail mais pas de professionnel de
la formation"
"Comptences acquises en entreprise et pas seulement des formateurs ; le
mtier de formateur me semble un peu secondaire aujourd'hui"
"Des seniors double casquette et surtout pas des formateurs"
La reproduction des modules et modles existants
La capacit de restituer les informations pertinentes sur le client et le rapport
client/produit
Permanent ou non permanent, quel doit tre le niveau de culture gnrale du formateur
? Les 2 formulations suivantes apparemment contradictoires sont issues de 2 contextes
pdagogiques dissemblables :
"Plus le niveau de l'apprenant est faible et plus le niveau du formateur doit
tre lev"
"Le client attend que le formateur soit son propre reflet; l'expert doit tre
N+1 pas plus"
Il est attendu des chefs de projet, gestionnaires d'units constituant l'encadrement
oprationnel :
Une forte adhsion :
"Partager nos valeurs"
Des comptences relationnelles et commerciales :
"Les chefs de projets doivent avoir des comptences en organisation et/
ou des comptences commerciales"
"Dvelopper un relationnel client"
"Etre bien intgr sur un territoire : connatre et tre reconnu par ses
rseaux"
Des savoir-faire de consultants qui portent sur l'interrogation du rel :
"Ils ont les comptences que l'on attend habituellement des consultants :
une expertise et l'appareillage de mthodes qui permettent d'couter de
reformuler, de synthtiser, d'crire, de conduire une runion ou un projet"
"Etre capable de maeutique"
"Ecoute et reformulation : les techniques de base du consultant"
Synthse sectorielle FFP 30
Des capacits d'initiative pour dpasser les process lorsqu'ils ne permettent pas de
rpondre une opportunit de march :
"La ractivit et le sens du client"
"La Fiabilit comme mix entre responsabilit et autonomie"
"La dbrouillardise" ou "La crativit et l'innovation"
Le recrutement
Les comptences de formateurs ne semblent pas difficiles acqurir sur le march,
notamment par l'utilisation des rseaux professionnels :
"Ce n'est plus un problme" ou "Le recrutement est facile"
Les facteurs d'attractivit mentionns d'un organisme de formation sont :
"Nous sommes attractifs du fait de la dure de nos relations
contractuelles"
"La rcurrence et les formations apportes aux formateurs"
"La scurit et les repres qu'apporte la dmarche qualit"
"Nous sommes dj un gros pour ce territoire ; nous permettons
d'excellents candidats de vivre et travailler au pays".
Le recours aux ressources internes
Importance du caractre affiliatif ou plus simplement lments affinitifs dans des
entreprises la culture de PME, les permanents de l'encadrement oprationnel
proviennent majoritairement de la promotion interne :
"Les chefs de projet sont tous d'anciens formateurs"
"Nous relevons de la promotion interne 80%"
Si le cur de mtier n'est plus toujours comme tant la formation, il faut toutefois
constater qu'elle constitue une voie royale et une pratique omniprsente : lors de
l'enqute, deux rencontres ont du tre reportes pour permettre au dirigeant d'assurer
au pied leve, la ralisation d'une squence pdagogique pendant la priode des ftes.
Le turn-over
La question du turn-over fournit un contraste saisissant (de 10 50 %) selon les
organismes de formation. La place de l'acte formatif dans la stratgie n'apparat pas une
variable explicative pertinente.
La localisation : province ou Ile de France, la nature des savoirs, l'ge des formateurs
fournissent des dterminants. Le turn-over est beaucoup plus faible pour l'encadrement
que pour les formateurs, ce qui n'est pas propre au secteur.
Synthse sectorielle FFP 31
Des comptences entretenues et renouveles
Les organismes de formation entretiennent leur capital de comptences. C'est une
dmarche mthodique pour la plupart d'entre elles qui peut aboutir une base de
donnes.
Outre la formation interne pour laquelle les dpenses largement suprieures
l'obligation lgale (4 8% de la masse salariale) sont finances par les ressources
propres, ils utilisent une large palette de moyens :
Une formation intgration particulirement importante pour des entreprises riches
en valeurs et en process et qui ne recrutent pas des formateurs :
"3 mois de formation dans les 12 premiers mois"
"Un stage de formation de formateurs est obligatoire d'o que vienne le
formateur et quelle que soit son exprience"
"Un Institut interne qui produit les supports"
La certification joue galement un rle :
"Nos intervenants sont trs vite structurs par ISO"
Une gamme de formations continues internes et parfois externes
"Les formations internes mobilisent l'encadrement et des experts" ou "elles
vont du noyau dur vers la priphrie"
"Un sminaire par an thmatique"
"Aucune demande de formation n'est refuse priori ; c'est travers des
demandes de formation externe que des individus se rvlent"
De l'autoformation assiste ou non
"Le centre de ressources est ouvert, avec en permanence un formateur
pour accompagner les consultants dans leur autoformation"
"Une banque de donnes disponibles par le net sur le client, sa situation
et son secteur d'activits"
Le choix des missions. La mise en situation est considre comme qualifiante et
intgre en tant que telle au plan de formation.
"En fonction d'un plan de formation individualis, l'encadrement attribue
chacun des missions susceptibles de faire progresser le formateur"
Le parrainage et l'amalgame
"Chaque formateur est sous la responsabilit pdagogique d'un
responsable pdagogique"
Des changes de pratiques avec ou sans appui externe, formaliss ou non
"Le courrier lectronique et les changes entre formateurs jouent
dsormais un rle plus important que la hirarchie"
"Tous les mois, se runit un groupe d'changes de pratiques en prsence
de la direction"
"Un consultant extrieur nous aide construire nos changes et en
formaliser le rsultat"
Synthse sectorielle FFP 32
Dans les cas les plus avancs de knowledge management, la formation entre dans un
projet global d'entreprise qui intgre l'analyse de la comptence collective et de son
volution :
"Dvelopper des comptences individuelles et les intgrer dans un
collectif"
Les besoins de formation des organismes de formation dpassent les moyens de
financement traditionnels "en temps normal" :
"La formation de nos consultants n'est pas vraiment prise en compte par le
client. Nous sommes toujours censs tre au Top; il ne nous est pas
reconnu cette forme d'investissement pour rpondre une demande"
"Nos besoins de formation vont exploser avec la ncessaire remise
niveau de performance, le r engineering intellectuel que va entraner le e-
learning"
Des comptences identifies de moins en moins empiriquement
La construction d'un systme d'identification et de capitalisation des comptences est
en cours dans plusieurs organismes de formation. Actuellement, les outils les plus
sophistiqus en cours d'laboration (rfrentiel de comptences informatis, critres de
russite,) cohabitent avec les mthodes traditionnelles (entretien ave le hirarchique
suivi d'action corrective) et les plus empiriques (notations issues de l'valuation
chaud des formateurs par les stagiaires).
L'identification des comptences comme ressource disponible
" Un rfrentiel mtier principal"
"Une typologie d'intervenants en fonction des comptences repres"
"Une base de donnes des comptences des formateurs qui permet
d'exploiter la polyvalence. Elle nous dit : untel est capable de donner telle
formation jusqu' tel niveau de public"
Les rfrentiels constitus en base de donnes informatise, ont t btis partir de la
compilation des donnes papier prexistantes. On y retrouve donc les bases empiriques
des valuations traditionnelles, mais pas seulement :
"L'laboration des rfrentiels a t l'occasion d'une relecture du mtier,
de le dcomposer en units de comptences les plus petites possibles en
vue de nouvelles constructions"
"Faire avec les comptences comme nous sommes entrain de faire avec
nos produits : dissocier en modules pour composer de nouveaux produits"
La critrisation semble toutefois tre reste en de d'une dmarche initie pour
l'optimisation des ressources internes.
"Nous devrions pouvoir avancer vite dans ce domaine car nous avons
dans notre secteur la culture de l'valuation"
Synthse sectorielle FFP 33
Le systme qualit permet galement d'identifier des comptences :
"ISO permet de dsopacifier la bote noire du face face pdagogique ;
partir de l, on peut commencer avoir un avis sur les comptences
requises pour la mener bien"
"Les procdures qualit donnent de l'importance de l'crit. Par l'crit, on
dispose non seulement d'une information sur ce qui s'est pass mais
galement d'une valuation rapide de la capacit du formateur remonter
des informations pertinentes"
La mthode gnrale est l'valuation de satisfaction des stagiaires en fin de
formation :
"La satisfaction du client entrane la notation de 1 5, de l'intervenant.
Entre 3,5 et 4, le formateur est dans une zone de contrle"
(Par client, il faut comprendre ici, le stagiaire).
"L'valuation chaud, c'est la tangibilit et l immdiatet du rsultat"
" Une vritable slection naturelle : celui l est un pro, l'autre pas du tout"
L'valuation chaud peut tre complte par :
"Les propres outils du client souvent trs instrument par le client +une
valuation par le chef de projet +une grille d'autovaluation : le tout
permet de positionner le formateur en fonction du public et du contenu"
Des critres d'valuation peuvent remplacer la satisfaction chaud et "la dictature
des bouteilles d'eau" :
"Nous appliquons aux formateurs, le critre qui est appliqu l'organisme
de formation par le commanditaire public : le taux de sortie vers l'emploi"
L'entretien n'a pas permis de savoir si ce critre normalis de "sortie"
donnait lieu aussi une normalisation du niveau d'entre des stagiaires.
L'entretien annuel avec le hirarchique et la prconisation d'une action corrective
existent sous des formes diffrentes, dans toutes les structures :
"Les entretiens et objectifs qualitatifs avec le N+1"
"L'valuation par N+1 complte par une validation par le DRH central"
"Le dialogue avec N+1 aboutit un plan de formation individualis"
"Des actions correctives en fonction de la note de l'valuation"
Cet entretien annuel est particulirement pris au srieux dans les organismes de
formation dont il sollicite l'encadrement de faon importante :
"La conduite des entretiens annuels reprsente une charge de 5 mois
homme; c'est un cot considrable pour notre structure"
Une approche inhabituelle mrite d'tre signale : un "Test de mise en situation"
pour les permanents d'un organisme de formation
"Celui qui merge est celui qui a rsolu un problme chez les autres et a
tmoign ainsi de sa capacit faciliter la vie de l'organisation"
Synthse sectorielle FFP 34
L'identification systmatique des comptences semble lie la prsence d'une
expertise centrale, soit une DRH, soit une Direction des Systmes Informatiss Leur
absence semble bloquer l'volution :
"Il nous manque des outils que je prconise mes clients"
"Il nous manque la fonction DRH. C'est un peu la mentalit de PME o on
avance tant que tout va bien"
Les comptences sont plus reconnues que valides
La validation des comptences souffre du dfaut de critrisation. Les modes de
reconnaissance des comptences des formateurs restent empiriques :
La notation par le client sanctionne un rsultat conomique potentiel ;
L'valuation par le hirarchique sanctionne la contribution la bonne marche de
l'entreprise ;
La cooptation interne pratique en complment des 2 outils prcdents par 2
organismes de formation valide le critre affiliatif.
Cette validation empirique peut prendre les dimensions de :
"Une revue gnrale annuelle des consultants par le Comit de direction
et les responsables d'unit afin de dterminer les potentiels et les
ressources stratgiques".
Pour les chefs de projets et autres membres de l'encadrement oprationnel, les
pratiques de validation sont encore moins dfinies ds qu'elles cherchent dpasser les
rsultats conomiques de l'unit ou du dossier dont ils ont la charge :
"Leur activit correspond une grille complexe qui se heurte l'absence
d'analytique"
Les salaris restent spectateurs le plus souvent de cette dynamique
Les salaris sont globalement peu associs la dmarche d'identification et de
validation de leurs comptences. Quand ils le sont, c'est ponctuellement et pas par
rapport la mise en systme :
"Pas plus qu'ailleurs"
La mise en systme reste l'affaire d'experts centraux : DRH ou organisateur
informaticien. Dans un cas, elle est conduite par un conseil extrieur.
L'organisme de formation dans lequel les salaris sont les coauteurs d'un systme de
gestion des comptences est une exception lie l'utopie fondatrice de la socit et
son chef d'entreprise. Ce dernier semble toutefois avoir atteint les limites de son
modle :
"La coresponsabilit entrane une irresponsabilit gnralise o chacun
compte sur les autres pour les dcisions et se rserve la possibilit de les
critiquer"
Synthse sectorielle FFP 35
Les modes d'association du personnel cette dynamique les plus rpandus sont :
L'implication des chefs de projet travers les groupes de travail avec les clients qui
peuvent produire des dfinitions de comptences et des critres d'valuation
Des grilles d'autovaluation des performances.
Les partenaires sociaux ou le Comit d'entreprise ne sont jamais mentionns.
Les difficults vcues sont plus lies au changement gnral qu' la dmarche
comptences
Les organismes de formation identifient un certain nombre de rsistances aux
changements importants qui ont affect leur structure en peu de temps. Chaque
changement a engendr sa rsistance dans laquelle la prise en compte des
comptences a t noye.
La croissance de l'entreprise a entran des rsistances qui ne sont pas spcifiques au
secteur d'activit :
"Une rsistance au changement au fur et mesure de l'accroissement de
la complexit et de la monte en puissance de l'organisation"
"Le passage d'une PME o tout le monde se connaissait et donnait son
avis une structure plus professionnelle marque par le partage du travail
et un patron moins accessible"
Les effets de l'introduction du client dans les problmatiques et du positionnement sur
un march sont dj plus caractristiques du secteur :
"La rsistance historique est dpasse les nouveaux apprcient ai contraire
la mise en transparence; la traabilit facilite l'intgration"
"Prisonniers de notre culture pdagogique, nous avons besoin de
ressources externes pour nous en sortir"
Le passage de l'individuel au collectif a notamment entran :
"Une rsistance la capitalisation des informations comme tape premire
de l'industrialisation"
L'absence d'analytique, l'empirisme de l'valuation ("l'effet radar") sont vcus comme
des obstacles surmonter mais qui posent le problme de ressources.
Le financement des organismes de formation apparat comme une source rcurrente de
blocages. Il gne :
"Le dploiement de la ncessaire ingnierie"
"Le recours des consultants externes pour ouvrir les fentres"
"Le redploiement gographique qui implique des ressources temps
supplmentaires de l'encadrement et des experts centraux"
La plupart de ses obstacles sont communs aux PME et ne peuvent caractriser le secteur
d'activits.
Synthse sectorielle FFP 36
Les moyens mis en uvre pour surmonter les difficults de gestion des comptences
Les difficults de gestion de comptences n'tant pas identifies en tant que telles,
l'nonc des moyens mis en uvre pour y remdier est rapide :
"Le dialogue"
"L'outil forum"
"Un conseil extrieur pour lequel on a t un peu maso puisque cela
risque d'acclrer des dparts"
Les organismes de formation ont profondment chang leur organisation
Les 5 dernires annes ont vu les organismes de formation modifier leur organisation
pour faire face une prise en compte croissante du client et une baisse tendancielle
de la rentabilit.
Nous sommes dans une priode transitoire d'assimilation des chocs gnrs par ces
modifications :
Le choc culturel du march et du client
"Nous sommes passs d'une culture du non profit une culture de profit"
"Nous sommes devenus un mtier de service o il faut capter la confiance
du client"
"Se doter d'une force commerciale spcialise"
"Des menaces sur des marchs rservs et traditionnels"
Le choc de la certification
"Le systme qualit a introduit un re engineering permanent"
"Il a permis de se diffrencier de l'univers associatif o une dmarche
qualit exigeante est rare"
"Il a impos une structuration des comptences, du dveloppement, des
rapports avec les clients"
"Le systme qualit a explos les botes noires de la relation pdagogique"
Le choc du collectif. La mise en commun des informations, des connaissances et
des comptences percute la perception d'un formateur artisan, "libral de la relation
pdagogique".
Synthse sectorielle FFP 37
Les organismes de formation vont modifier leur approche du management et des
comptences
Les modifications des orientations stratgiques et des organisations qui ont caractris
les organismes de formations ces dernires annes, constituent un mouvement de fond
qui nest pas achev. La tendance pour les prochaines annes est la poursuite et
lachvement de ce mouvement et sa traduction en termes de management et de
comptences.
Les consquences sur les comptences sont multiples :
La mise en place dune gestion collective des comptences est peine
commence :
"Le management des connaissances est en volution lente. Le passage de
la phase test la gnralisation et l'adhsion de la base n'est pas encore
gagn"
"La gestion collective impose d'autres modes d'identification des
comptences relationnelles des formateurs"
"C'est un jeu de Lego dont il faut encore inventer les pices et les plans"
Le dplacement du cur de mtier de l'acte formatif vers le conseil et l'approche
globale des besoins implique le dveloppement d'une gestion par projet :
"Pour lindustrialisation et la standardisation des modules de formation, on
sait maintenant peu prs comment faire. Il reste s'assurer de la
personnalisation des prestations qui transforme chaque cas, en exception
et en projet .
(La personnalisation concerne le client entreprise et le client stagiaire)
"Le formateur et son appareillage didactique laissent la place au consultant
et un autre appareillage. Il y a des points communs entre les 2 ; c'est
certain. L'coute par exemple ou la reformulation, mais il y a aussi des
divergences. Il va falloir analyser ce qui est rcuprable et transfrable de
l'un l'autre"
" Le suivi commercial d'un grand compte ou d'un grand prospect
s'assimile un projet. C'est pour cela que nous avons des chefs de projet
qui travaillent la fois sur l'organisation et le commercial"
(La formalisation des rapports avec les clients se prolonge par le
dveloppement de comptences commerciales)
La e-formation percute la relation pdagogique. Elle ncessite des volutions de
comptences suprieures la matrise dune nouvelle technologie :
"Elle va creuser le foss entre jeunes et anciens"
"La e-formation ncessite plus de rigueur tous les niveaux : dans la
gestion du temps, la formalisation des supports, le langage du
formateur"
Synthse sectorielle FFP 38
La capacit de gestion et d'analyse des flux d'informations sera une comptence de
plus en plus centrale au fur et mesure que simpose le management collectif des
comptences dans lorganisme de formation et chez ses clients
L'internationalisation demande des comptences nouvelles, autres que linguistiques
:
La croissance internationale souffre d'un dficit d'accompagnement"
La gestion des consquences organisationnelles de la croissance interpelle le
management :
Les comptences du manager doivent voluer :
L o je faisais et contrlais, je dois dsormais animer et dlguer
La gestion du client/projet ou du territoire/projet ncessite des dcideurs
oprationnels de proximit et la dcentralisation :
"La dlocalisation de stratgies produit veut dire que nos collaborateurs
devront tre capables de proposer Brest ce qui est bon pour Brest et pas
ce qui a plu Rennes"
La dcentralisation implique un transfert de comptences et d'autres modes de
contrle de gestion et de conformit avec pour contrepartie la constitution
d'expertises centrales ou la gestion centrale d'un rseau d'expertises car :
"Le centre ne peut plus totalement contrler la circulation des savoirs":
"Les outils de communication lectronique permettent la transversalit des
changes .
Le tableau synoptique suivant prsente lvolution rapide des 3 dernires annes aux 3
prochaines travers quelques phrases et mots cl prononcs lors des entretiens :
Hier Aujourd'hui Demain
Associatif et militant
Mal dgag du service public
Marchs captifs
Face face pdagogique
Pas vraiment marchand
Bon artisan, "pour l'art"
Rencontre alatoire avec le
client
Gestion des individualits
chez les formateurs
Collection de divas
On venait me voir et je
rsolvais le problme
Maintien des valeurs
Confrontation aux acheteurs
L'argent n'est pas une
proccupation premire mais
l'apptit vient
PME diversifie
Marchand,
Prise en compte du client
Systme qualit
Rigueur et responsabilit de
l'engagement
Rationalisation, procdures
professionnalisation,
R ingnierie
Remise en cause des modes
de pilotages
Maintenir les valeurs
Concentration et international
Conseil et intgration de
ressources
NTIC, produits de substitution
Drgulation du march
Concurrence internationale
Co production avec le client
Dissociation du standard et du
projet
Organisation collective des
comptences
Besoin de capitaux
Plus d'animation
Dcentralisation, dlgation
Synthse sectorielle FFP 39
3.3) L'innovation
L'innovation telle que la dfinissent les organismes de formation
La difficult principale dfinir linnovation se rsume dans les paradoxes suivants :
Linnovation nat dune situation qualifiante , au sens que donne Bertrand
Schwartz ce mot, face un client ou chez un client. Or, plus de 95% des effectifs
de la profession sont en position de front office autonome, c'est--dire sans le
recours possible un soutien hirarchique :
"L'innovation, c'est rsoudre un problme inconnu chez un client"
Linnovation serait donc un acte empirique quotidien que pratiquerait le formateur
chaque fois quil prendrait en compte la singularit dun stagiaire. Mais, comme cest
un acte quotidien, ce nest plus une innovation mais une composante du mtier.
Linnovation serait donc subsquente la relation pdagogique dont
lindustrialisation et lengagement qualit tendent rduire la part dimprovis et
dimprvu.
Pour ne pas rduire sa part dinnovation, lorganisme de formation doit en dplacer
le terrain et dvaloriser limportance de la relation pdagogique dans lensemble de
la prestation de formation :
"La pdagogie n'est plus source d'innovation mais peut tre le prtexte
d'une innovation"
Ces paradoxes recouvrent lambivalence actuelle de la dfinition des comptences
stratgiques dans la profession : capacit industrialiser et standardiser pour baisser
les prix de revient ou capacit personnaliser et enrichir la valeur ajoute.
Il en rsulte une grande dispersion des rponses consacres linnovation.
L'innovation est gnre par la demande :
"Concentrer de la comptence et la raction au march fait le reste"
L'innovation vient de l'offre :
"C'est le travail autour d'une hypothse de besoin du march, rflchir
une rponse, tester"
"L'innovation, c'est toujours par rapport soi et non par rapport au
secteur"
(logique d'offre gocentre)
L'innovation est une opportunit saisie :
"Une dmarche empirique valide par l'opportunisme"
"On tire le fil de la pelote et on voit ce que l'on peut en faire"
Linnovation est le fruit dune initiative individuelle :
Elle ne constitue pas un axe politique
Synthse sectorielle FFP 40
Linnovation peut tre le fruit dune approche institutionnelle :
Les grandes tudes et CEP tiennent lieu de recherche
Le risque dune Direction Recherche et dveloppement
L'objet de l'innovation porte sur :
Intgrer de nouvelles technologies
Industrialiser certains process et contenus avec modestie
"Dans notre mtier, l'innovation tient plus sur la forme que sur le fond"
Des exemples d'innovation
Les exemples d'innovation choisis en interne ou chez les concurrents concernent tout
l'ventail des activits d'une entreprise : de la finance la technologie.
Linnovation peut rsider dans le dtournement dun produit ou dune mthode
conue pour un public au profit dun autre public :
"L'apprentissage pour les ingnieurs mis en place ds 1989"
"Le coaching pour des techniciens"
"Un contrat de qualification qui dpasse le problme traditionnel de
l'alternance et de l'aller retour entre la thorie et la pratique au moyen
d'un tutorat sous forme de coaching qui ne sollicite le centre de formation
que pour la traabilit, la validation et le menu des progressions"
Linnovation est une action transversale :
"Le forum; lieu de recherche et d'autoformation assiste, lieu d'changes
inter units et de dialogue avec la direction"
Linnovation est une technologie applique un objet pdagogique :
" Notre simulateur de conduite"
Les plate-formes de e-formation
Les expriences dintelligence artificielle applique la formation
Le dpassement de la relation client / fournisseur :
"Notre partenariat avec 2 gros clients"
Une pdagogie adapte au e-learning :
Formation en ligne complmentaire au prsentiel
Des modules dautoformation
Des montages financiers
Un montage pdagogico institutionnel :
MBA de l'ESSEC
La prospection par marketing direct
Synthse sectorielle FFP 41
Une solution logistique intgre au problme de la gestion administrative des
formations :
La capacit bloquer tout un calendrier de formation directement chez
le client partir d'un portable
La transformation d'une rponse un besoin interne en une prestation
pour les clients La transformation d'une rponse un besoin interne en
une prestation pour les clients
L'innovation est un processus remontant
Les organismes de formation dfinissent plus facilement le process de linnovation que
son contenu.
Linnovation dpend de conditions organisationnelles et managriales favorables :
"L'espace de libert est dterminant pour faire merger des ides, surtout
dans les mtiers de service"
Ne jamais se moquer dune ide mme si elle apparat farfelue
Lide vient dune confrontation :
La confrontation entre milieux : confrontation des systmes de penses
et de connaissances diffrentes
Les nouveaux services naissent avec de nouveaux collaborateurs
Le process est la dclinaison de lide au test :
"Le process est dans la mthodologie pour passer de l'ide au produit"
Le travail de l'hypothse: une lecture prospective, une interrogation
permanente mme apparemment farfelue"
"La succession dune ide, dune hypothse, dune mise en dbat, dun
projet avec des ressources spcifiques et des critres dvaluation, dun
test, dune valuation analytique, dun arbitrage financier par la direction
et ventuellement dune duplication
Si certains organismes de formation ont conceptualis et dcrit ce process, dautres en
rcusent le principe :
"Ce n'est pas un process, mais une ide"
Le dbat dune innovation oscillant entre la logique doffre et la logique de demande
peut tre dpass par la participation du client :
" Co-conception, coproduction et covaluation avec le client"
Coproduction avec les clients via les chefs de projet
L'exprimentation est un risque qui peut tre circonscrit :
"C'est notre filiale principalement qu'il est dvolu d'exprimenter"
Synthse sectorielle FFP 42
Le rle du dcideur dans l'innovation est fondamental
Le rle du dirigeant dans les organismes de formation dont la culture et les pratiques
managriales restent le plus souvent celles de PME, est dterminant :
Il est le bout de la chane de linnovation :
Lide qui merge la base remonte vers le dcideur
Il cre le contexte favorable :
"Laisser la place aux gens qui ont des ides"
Si la ncessit de son arbitrage nest pas conteste, son rle d'impulsion est
gnralement jug trop important :
Linnovation devrait partir du local puisque cest l quest le client
Le dirigeant a aussi la charge de penser le financement de temps pas ncessairement
productifs :
Le risque d'une Direction de la Recherche et du Dveloppement
Synthse sectorielle FFP 43
4.) Propositions et mobilisation
4.1) Les problmes auxquels vont se confronter les organismes de
formation dans les prochains mois
Lventail des rponses lenqute nest pas surprenant par rapport lensemble des
proccupations de la profession, dj mentionnes dans le Contrat Etudes Prospectives
du milieu des annes 90.
Quelques rares lments conjoncturels traversent les propos des entreprises tels que :
Absorber le PARE
Les problmes voqus se situent principalement dans la dure et la continuit de la
profonde mutation entreprise la fin des annes 90 :
Certains lments sont en phase finale ;
Plus de grande rorganisation mais la digestion des rformes en cours
Evaluer la rorganisation et l'impact du commercial
Dautres ont vu leurs chances se rapprocher. Ce qui tait perspective en 1997
est aujourdhui affaire des prochains mois .
Entamer la rorganisation pour faire face une croissance durable
Les proccupations des prochains mois sont :
Dfensives comme rponse la baisse de rentabilit :
Faire face la baisse de rentabilit des marchs publics
Faire face la baisse des prix de l'alternance
Faire face l'organisation de la fonction achat de formation dans les
grandes entreprises
Raliser des gains de productivit sur l'administratif
Offensives comme rponse au besoin de gestion collective des comptences :
Finir le rfrentiel mtier
Boucler le schma directeur du systme d'informations
Etablir un intranet
Offensives comme anticipation du traitement de marchs jusqualors rservs :
Prvoir et pas seulement ragir la prochaine vague de recyclage massif
de
Les fusions et rapprochements en cours gnrent des inquitudes quant la ncessit
daccompagner le changement culturel.
Synthse sectorielle FFP 44
Les formations ouvertes sont omniprsentes dans les proccupations des dcideurs ;
elles restent toutefois la seule mention qui contienne une caractristique dordre
pdagogique.
La modernisation des organismes de formation passe galement par louverture de leur
capital :
Trouver des investisseurs ou Trouver des financeurs pour un meilleur
positionnement en cas d'opportunits de concentration
Globalement une page est entrain de se tourner pour un secteur professionnel qui sest
constitu sur les bases actuelles, voici 30 ans :
Prparer le changement de gnration
4.2) Les propositions d'action
On peut regrouper les propositions des dirigeants des organismes de formation en 4
catgories :
Les rponses un environnement juridique et institutionnel prgnant et indiffrent.
Cela concerne principalement le Livre I du code du Travail :
Le contrat de travail est inadapt aux caractristiques de lexercice du
mtier
"Quels contrats faire pour ne pas tre trop rprhensibles ?"
Des formes de travail atypiques ; atypiques par rapport quoi? Quelle
est cette dictature de lesprit qui impose tous un modle unique de vie,
de rapports sociauxUn modle qui nest pas n dans l'univers de la
formation professionnelle
La dclaration pralable l'embauche est inutile ; il faut trouver d'autres
moyens de contrle du travail au noir. Par suspicion gnralise, on cre
des contraintes superficielles que lon oublie sur place sans jamais en
valuer les effets
Cela concerne galement le Livre 9 :
La lourdeur du Livre 9 ou Le nettoyage indispensable du Livre 9
Des textes obsoltesqui ne rpondent plus une dfinition de la
formation vieille de 30 ans et qui nest plus celle daujourdhui"
Llargissement de la notion d'acte de formation ou La suppression
de lheure stagiaire
Synthse sectorielle FFP 45
Les textes rcents ignorent les acteurs qui font la ralit de la formation , les
professionnels qui auront les appliquer :
Pourquoi ne pas nous associer la ngociation, voire la rdaction des
textes ?
Un texte rcent fait lunanimit des organismes dlivrant des formations
qualifiantes :
"Revoir les textes relatifs la Commission de certification des diplmes"
Il en rsulte lintention dun dirigeant de consacrer du temps :
Un lobbying notamment auprs du MEDEF pour une meilleure prise en
compte des intrts des organismes de formation .
Les rponses au besoin de financement de linvestissement intellectuel au moment
o lapprofondissement des difficults des publics les plus loigns de lemploi et
lmergence de concepts de conseil/formation intgrs, sollicitent les quipes :
Faciliter linvestissement et la recherche pdagogiques
Le service Public de l'Emploi ne paie pas l'ingnierie une ligne
budgtaire spcifique pour la recherche et l'innovation
Un crdit impt recherche serait une bonne chose mais attention aux
associations qui ne pourraient y avoir accs
Un crdit dimpt devrait porter plus sur la TP que sur lIS
Avec lirruption du e-learning, une rvolution technologique et stratgique est en
marche et les organismes de formation ne se sentent pas suffisamment arms pour y
faire face :
LANVAR ou la DRIRE soutiennent la modernisation technologique des
PME de lindustrie. Pourquoi les services ne bnficieraient-ils pas dun
avantage similaire ?
Le fonctionnement des marchs publics est jug globalement insatisfaisant :
Il faudrait plus de transparence des marchs publics et plus de qualitatif
dans les critres d'attribution
Le code des marchs rend transparent les critres dattribution mais rien
na chang sur la mise en uvre
Pas de rel march sur les territoires ; cest le rgne du copinage et du
npotisme. Le code des marchs publics ne rsout rien mais complique
beaucoup
Reconnatre les professionnels de la formation comme des prestataires
qui s'inscrivent dans la dure et non comme des subventionns qui
doivent dire merci"
Les dlais de paiement sont une plaie ; nous contribuons financer les
politiques publiques par notre trsorerie
Synthse sectorielle FFP 46
Le fonctionnement du march erratique et la concurrence dloyale persistante
entranent la proposition suivante :
Je propose un observatoire paritaire de la concurrence et des marchs
publics en rgion
Les attentes lgard des reprsentations professionnelles :
Un rle plus actif des organisations professionnelles pour rguler le
secteur, faciliter la concentration, faciliter les concentrations, mutualiser,

La formation professionnelle est la fois un secteur dactivits transversal puisquil
intervient sur les comptences cl de la plupart des autres secteurs dactivit, et un
multi service puisque la dfinition de la formation est en train dclater au profit dune
assiette intgrant des formes trs diffrentes de prestations intellectuelles :
La Fdration de la Formation Professionnelle est un exemple de ces
organisations professionnelles transversales qui devront structurer les
acteurs conomiques, si on veut quelles aient encore un rapport avec la
ralit
Les Fdrations de mtier, a ne voudra plus forcment dire grand-
chose
4.3) Avantage Services
La quasi totalit des professionnels rencontrs a tmoign d'un intrt pour la
dmarche Avantage Services. Ils souhaitent y tre associs avec les rserves d'usage sur
leur disponibilit.
L'intrt est moindre pour les manifestations annonces dont le contenu et la
disponibilit qu'elles requirent, restent des abstractions.