Introduo

O presente trabalho tem por objetivo geral apresentar uma proposta de

planejamento estratgico ...

base para o desenvolvimento da proposta de planejamento estratgico foram:
a) a sensibilizao;
b) a definio do negcio;
c) a definio da misso;
d) a definio da viso
e) a definio dos valores;
f) a definio dos objetivos estratgicos;
g) a definio dos planos de aes;
h) a implantao, o acompanhamento e a avaliao.

Desta forma, focalizamos no intuito de incorporar novos valores que
venham favorecer a mudana e o aprendizado dos envolvidos no processo. A
predisposio para a mudana pode ser estimulada por meio da
implementao, acompanhamento e avaliao permanente do planejamento
estratgico, desde que este no esteja atrelado aos padres e valores
burocrticos, objetivando a previsibilidade, a certeza e a estabilidade
inconsistentes com um mundo em constantes transformaes.







As Macro Estratgias da Empresa e as Opes de Poltica
Salarial

I ) Fundamentos Bsicos do Planejamento Estratgico;

O Planejamento etapa mais importante para o empreendedor decidir
sobre o foco e a prioridade no investimento e da organizao, e principalmente,
definir os objetivos, planos, resultados ou estados a serem alcanados, pode
projetar determinar situaes presentes para o futuro, minimizando riscos.
Planejar a uma funo da administrao integrada e inter-relacionada
organizao, direo, coordenao e controle, que compreende a escolha
dos objetivos e metas, a definio dos meios alternativos para melhor alcan-
los, bem como oferecer suporte nas tomadas de deciso sobre os processos
gerenciais, no significa prever o qualquer forma relacionada em determinar
fatos ou eventos futuros.
O planejamento deve ser usado como ferramenta de gesto e de apoio
deciso, ou seja, deve-se com o planejamento estratgico verificar quais as
implicaes das decises tomadas hoje pela empresa em relao a um futuro
prximo (DRUCKER, 1989).
A estratgia de uma empresa o conjunto das aes que definem os ru
mos possveis a seguir no futuro, consoante as circunstncias com que ela se v
aidefrontar. O termo estratgia tem origem militar. Alis, grande parte da termin
ologia da estratgia empresarial a tem, tendo posteriormente sido transpostapa
ra a rea econmica.
A estratgia surge como uma necessidade permanente da empresa face exis
tncia de concorrncia (direta ou indireta, efetiva ou potencial), que acoloca per
ante o risco de perder a sua posio no mercado.
O Planejamento Estratgico um processo organizacional
compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e
avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao
existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve
para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos.
O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas
fundamentais:

1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da
organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito
de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises
baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao
externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto
situadas do lado de fora da organizao.
2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte
de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao
dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que
eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para
os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a
organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergticos de todas as capacidades e potencialidades
da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um
comportamento global, compreensivo e sistmico.
4. O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na
direo futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O
planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro,
os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea
com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que
descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies
externas do ambiente e as condies internas da organizao.

O Processo de Planejamento

O planejamento um processo constitudo de uma sria seqencial de
seis passos, a saber:
DEFINIR OS OBJETIVOS: O primeiro passo do planejamento o
estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da
organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de
base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas
subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os
pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos
intermedirios.
VERIFICAR QUAL A SITUAO ATUAL EM RELAO AOS
OBJETIVOS: Simultaneamente definio dos objetivos, deve-se avaliar a
situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est
e o que precisa ser feito.
DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO S CONDIES FUTURAS:
Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como
a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se
obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado
ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados
futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em
direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento
de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias
a respeito do futuro.
ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE AO: O quarto passo do
planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de
relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para
perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE AO: O quarto passo do
planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de
relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para
perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS: Fazer
aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para
assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar
as aes corretivas medida que se tornarem necessrias.



Benefcios do Planejamento

As organizaes se defrontam com uma variedade de presses
provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes
governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente
de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de
investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente,
a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas
organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de
trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive
melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo.


Abrangncia do Planejamento

Estratgico, Ttico e Operacional.
Caractersticas do Planejamento Estratgico: o planejamento mais
amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo
2. Envolve a totalidade da Organizao
3. definido pela cpula
4. voltado p/ a eficcia da Organizao.

Caractersticas do Planejamento Operacional: o planejamento que se
refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo
2. Envolve cada tarefa, cada atividade
3. definido no nvel operacional
4. voltado p/ a eficincia na execuo



Caractersticas Planejamento Ttico: o planejamento feito no nvel
gerencial ou departamental.
1. Voltado para o mdio prazo
2. Envolve cada departamento ou gerncia
3. definido no nvel intermedirio (gerencial)
4. voltado p/ a integrao das atividades

O no planejar

As provveis consequncias para o no planejar podem envolver:

Descontinuidade operacional;
Coloca em risco o adequado atendimento clientes;
Degradao dos Indicadores de Desempenho Gerenciais;
Incerteza quanto aos resultados organizacionais;
Podem ocorrer desperdcios de recursos;
Dificuldades para a Administrao de Recursos Humanos;
Falta de histrico para eventuais planejamentos futuros.

















Analise das macroestratgias disponveis para uma
empresa e as opes de poltica salarial,
tradicionalmente, aplicadas.






















III) - Definio do melhor modelo de Poltica Salarial a
ser adotado

Poltica salarial de uma empresa um conjunto de princpios e diretrizes
que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que diz respeito ao
assunto de remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas
presentes e futuras, bem como as decises sobre cada caso devero
orientar-se por esses princpios e diretrizes. A poltica salarial no esttica,
pelo contrrio dinmica e evolui, aperfeioando-se com sua aplicao frente
a situaes que se modificam com rapidez.

Poltica salarial e de estmulos: exemplo prtico

semelhana da poltica de bonificao de funcionrios, a poltica
salarial tambm assunto que gera discordncias entre empregados e
empregadores, principalmente quando no est baseada em parmetros bem
estabelecidos.
Tomando como base pesquisa realizada pela revista Dairy Herd
Management (artigo desta coluna escrito por Marcelo Pereira de Carvalho em
06/04/2000) onde esto listadas as preferncias de empregados e
empregadores a respeito da poltica salarial que oferecida pelas empresas-
fazenda, a seguir demonstramos um esquema administrativo que, atravs da
valorizao dos funcionrios e de seus desempenhos, faz com que a relao
entre eles prprios e seus patres se torne saudvel e respeitosa. importante
lembrar que, seja qual for a condio que se tem a oferecer, a base para uma
relao profissional ideal estabelecer direitos e deveres, ou seja, permitir
certa autonomia ao funcionrio, fornecer-lhe benefcios, ter metas claramente
estipuladas e cobrar-lhe a execuo correta de suas obrigaes funcionais.

Salientamos porm que, antes da comunicao aos funcionrios da
nova poltica salarial a ser estabelecida, preciso fazer uma checagem das
condies oferecidas nas fazenda e empresas agropecurias da regio.
comum os proprietrios elaborarem planos de bonificao, premiao e demais
estmulos, deixando o salrio-base (incluindo o vale transporte, a moradia, a
cesta bsica, o plano de sade, etc.) num patamar abaixo do valor praticado na
regio, s vezes do prprio vizinho de cerca. Portanto, recomendvel que
haja uma reviso de todos os salrios pagos aos seus funcionrios,
comparando-os com os que se tem no mercado e, se possvel, ao menos
igual-los.

O esquema proposto iniciou-se com as seguintes medidas:

1 - definio clara das funes, das atribuies de cada cargo e da hierarquia
(quem o responsvel pelo setor). Isto foi afixado em mural na sala do
administrador com consentimento dos funcionrios;

2 - reviso e alterao dos salrios-base conforme mercado da regio;

3 - fornecimento de cesta bsica para todos os funcionrios;

4 - fornecimento de plano de sade individual para cada funcionrio;

5 - para os funcionrios que ocupam imvel (moradia) da fazenda, fazer
alterao em seu contrato de trabalho para que ele passe a ser o responsvel
pela manuteno da casa que ocupa. necessrio fazer reviso prvia na
casa, entregando-a ao funcionrio em perfeito estado de conservao. A partir
da, qualquer problema decorrente do mau uso ou falta de cuidado, o valor
pertinente ao seu conserto (mo-de-obra + material) ser descontado do
morador;

6 - fornecimento de uniforme (pelo menos cala e camisa), efetuando a mesma
alterao contratual que diz respeito sua conservao. Existe lei trabalhista
que diz que quando a empresa fornece uniformes estes devem durar, no
mnimo, 6 meses, ou seja, se o servio desgasta naturalmente a roupa, deve
ser fornecido novo conjunto a cada perodo destes;

7 - estabelecimento de um plano de carreira para cada cargo: NVEL I
funcionrio em perodo de experincia e/ou que no apresenta empenho na
execuo dos servios; NVEL II bom desempenho na execuo de servios,
porm sem capacidade para liderana; NVEL III desempenho excepcional na
execuo dos servios e presena de capacidade de liderana. Fazer alterao
contratual e na carteira de trabalho para incluir estas normas. Os novos
salrios sero regidos por estas categorias, sendo que cada nvel dentro dos
cargos tem um valor pr-determinado;

8 - os aumentos salariais se daro uma vez ao ano, seguindo data-base da
categoria rural ou mediante acordo entre empregados e patro;

9 - em paralelo ao sistema de bonificao montado na fazenda (ver sugestes
no artigo desta coluna escrito por Marcelo Pereira de Carvalho em 01/09/2000),
elaborar sistema de avaliao de desempenho semanal. Isto pode ser feito
atribuindo pontos (positivos ou negativos) ao funcionrio, que no final do ano
agrcola (meses de junho/julho) recebe premiao ou no, de acordo com sua
pontuao final (ano inteiro). As questes avaliadas vo desde o tratamento
dispensado aos animais (bater, gritar, falar palavres), conservao do
patrimnio da propriedade e assiduidade, at o desempenho das funes de
rotina. O prmio pode ser dado em dinheiro e os pontos das pessoas avaliadas
s devem ser de conhecimento do administrador e do proprietrio.
Recomenda-se que o momento da premiao seja feito de forma individual,
evitando problemas de cimes entre os funcionrios;

10 - em um dos galpes da fazenda foi montado um pequeno refeitrio, com
mesas, cadeiras, fogo e geladeira (usados) para que os funcionrios se
sintam vontade para fazer suas refeies em condies mais confortveis;

11 - todos os funcionrios fazem exames de sade anuais, alm do
admissional, a fim de identificar algum problema que comprometa seu
desempenho (isto no feito s com os da ordenha, mas com todos). Caso
algo seja identificado, o funcionrio encaminhado para tratamento ou
aposentado.

Alguns dos benefcios oferecidos devem ser consultados juntos aos
funcionrios para verificar a importncia que isto tem para eles. Esta atitude
evita que, por exemplo, o benefcio oferecido no esteja em harmonia com as
carncias dos trabalhadores. Ouvi-los antes de oferecer alguma coisa
inteligente e pode baratear a implantao da nova poltica, pois muitas vezes a
substituio do benefcio a melhor alternativa.

Este exemplo, acima apresentado, foi adequado a uma fazenda em
particular; existem dezenas de outras maneiras e o que deve ser levado em
conta so as caractersticas de sua regio/fazenda e a forma com que sero
procedidas estas mudanas. Um fator importante tornar notrias as suas
intenes e transmitir a todos os funcionrios quais as causas que o levaram a
tomar tal deciso.

interessante passar a eles tambm onde se quer chegar. Os
funcionrios no devem ser deixados margem do que est acontecendo na
propriedade como um todo e, independente de seu setor, cada um poderia
saber, por exemplo: qual a mdia de produo por vaca por dia, quanto se
produziu de silagem, quantas cabeas o pasto agentou este ano, se o gado
fez bonito nas exposies, que prmios ganhou, etc.. Sugere-se a colocao
de um mural em local onde todos tenham acesso dirio com estas informaes,
assim como noes de higiene e outros assuntos. Isto tambm motivante e
cria um sentimento de equipe no funcionrio, que pode at trazer alguma
sugesto de melhoria ou alterao de algo que trar algum benefcio, seja
financeiro ou operacional.

Trabalhando organizadamente e com os parmetros que regem sua
vida profissional estabelecidos antecipadamente, certamente o funcionrio se
sentir mais valorizado e doar mais de si em prol do trabalho que
desempenha, seja qual for a funo. Isto se traduz em maior produtividade,
que, no final das contas, o que interessa. Algumas agropecurias de maior
porte at pensam em iniciar um sistema de participao nos lucros.




















CONCLUSO
Considerando que as organizaes esto cada vez mais dependentes
do ambiente externo, os administradores devem ter por objetivo a satisfao do
usurio, estabelecendo objetivos e metas por meio de um planejamento
estratgico dinmico e efetivo, que envolva a organizao como um todo.




























REFERENCIAS

A) - CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos

B) - (2011, 05). Fundamentos do planejamento
estratgico. TrabalhosFeitos.com. Retirado 05, 2011, de
http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Fundamentos-Do-Planejamento-
Estrat%C3%A9gico/30376.html

C) OLIVEIRA, Francisco Coelho. TGA-PLANEJAMENTO

D) - AMBONI, N. Planejamento estratgico: roteiro bsico. Florianpolis,
1999 (mimeo).