Gerenciamento da Qualidade Total

Sempre se considerou que o ser humano um componente fundamental nas

organizaes, ele o nico recurso capaz de transform-las, recurso este que exige
muito investimento, esforo e tempo para gerar recursos consistentes. o mais
complexo dos recursos da organizao, os recursos humanos so aqueles que
oferecem os maiores e melhores retornos, mas lidar com recursos humanos o
maior desafio gerencial, inclusive da Gesto da Qualidade.

Os resultados que decorrem da ao das pessoas so consistentes, amplos,
criativos e costumam gerar notveis efeitos multiplicadores. Embora o investimento
seja elevado, o retorno tambm muito significativo. No h desvantagens neste
esforo, h dificuldades.

Se a falta de opes em uma deciso um problema, o excesso delas tambm , se
no existir uma forma de classific-las quantitativamente e, se tratando de pessoas,
isso raramente possvel. O sucesso do envolvimento das pessoas no esforo pela
qualidade depende da cultura atual da organizao, entend-la corretamente nem
sempre fcil.

O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das
diretrizes so estratgias ocidentais para implementao do Gerenciamento da
Qualidade Total (BOUER, 2002). A seguir veremos cada um desses
gerenciamentos detalhadamente.


Gerenciamento das Diretrizes

Por meio do Gerenciamento das Diretrizes, procura-se criar condies para o
gerenciamento das prioridades da organizao no dia-a-dia. Trata-se de uma
sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos,
mostrando a contribuio que se deve esperar de cada uma de suas partes. Trata-
se de um desdobramento simultneo de metas e meios.

Segundo King, as organizaes tambm tm uma hierarquia de necessidades.
Basicamente, conforme se v na figura abaixo, essa hierarquia retrata as fases do
gerenciamento das diretrizes.



Em essncia, o que se busca dar um direcionamento para a organizao e
estabelecer consenso entre suas diferentes partes. A sigla IDIA serve para indicar
o conjunto de etapas que devem constar no gerenciamento das diretrizes.
As etapas da IDIA so:
Incentivar a gerao de idias.
Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos,
mesmo em curto prazo.
Estabelecer o consenso da organizao em relao aos objetivos de melhoria
Intensificar contatos.
Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por meio da cadeia de comando,
com aes e objetivos claramente definidos em cada nvel ou a cada microprocesso,
tornando possvel controlar as atividades de melhoria no dia-a-dia.

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, seja
ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo, retorno sobre
investimento, a fim de ser colocado em prtica, contando com uma slida base de
desdobramento de indicadores, linhas mestras e condies de contorno.
Gerenciamento por Processos

A Gesto por Processos uma metodologia para avaliao contnua, anlise e
melhoria do desempenho dos processos que mais impactam a satisfao dos
clientes e dos acionistas de uma empresa. Quando pensamos em organizaes, nos
vem logo mente a pirmide organizacional e a diviso departamental.

As principais caractersticas que so consideradas vantagens dessa estrutura so:
fcil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a diviso de
tarefas cristalina.
Cada funo tem tarefas bem definidas sobre quem tem de fazer o qu
O nmero de chefes tende a ser reduzido.
Favorece a especializao e a competncia nas tcnicas especficas da
funo.
Decises hierrquicas.

Para se conseguir as melhorias necessrias para a sobrevivncia das empresas,
necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de funes,
departamentos ou produtos, mas de processo-chave. Foco em processos significa
que o timo de todos prevalecer sobre o timo da parte, uma vez que o mais
importante o resultado do processo e no apenas da tarefa individual.

Foco em processo significa que o timo de todos prevalecer sobre o timo da
parte, uma vez que o mais importante o resultado do processo e no apenas da
tarefa individual.

Diferentemente nas empresas de organizao clssica, inmeras vezes o timo do
todo prejudicado pela busca do timo da tarefa individual de cada pessoa ou
departamento. Quando o foco o processo, necessria a unio de propsitos na
busca da meta comum.

A definio dos processos de uma organizao pode no ser uma tarefa simples. Os
processos devem ser analisados sob a ptica de gerar valor ao seu cliente, ou
ento sero processos que tendem a tornar a empresa pouco competitiva.

Tipos de estruturas organizacionais


A meta da gesto por processos dotar os processos das seguintes caractersticas:
Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes
internos e externos claramente definidos e contratados.
Procedimentos simplificados e burocracia reduzida.
Altos nveis de desempenho no fornecimento de servios e produtos que
alimentam o processo.
Estabelecimento de consenso na viso, direcionamento e prioridades dos
processos.
Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informaes.



A estrutura de direo da gesto por processos composta por nveis, composio
e atribuies, conforme descrito na tabela a seguir:


A aplicao da GP prev duas etapas operacionais distintas, sendo a primeira a
identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios, e a segunda a gesto e
o aperfeioamento dos processos selecionados. A primeira etapa confiada
Equipe GP de 1 nvel e segue estes passos: Vamos agora analisar detalhadamente
cada uma das fases lgicas apresentadas:

A fase lgica de identificao das necessidades dos clientes e definio dos
indicadores de desempenho visa:
Estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades esperadas e
valorizadas pelos clientes para os principais produtos e servios.
Contratar com os clientes as necessidades prioritrias.
Definir os indicadores de desempenho correlacionados s necessidades dos
clientes com a finalidade de medir o desempenho global do processo e avaliar as
melhorias.
Implantar as medies oportunas para dispor, regularmente, dos indicadores de
desempenho.

O mapeamento do processo uma tarefa muito importante dentro da Gesto por
Processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e
profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto
ou a produo de um servio. Ela permite descobrir a "fbrica oculta".

Para termos um mapeamento correto, fundamental que o levantamento das
atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam
entrevistadas se possvel no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritrio
pode levar a erros muito srios que comprometero todo o trabalho.

As pessoas que vo fazer o mapeamento de processos tm de:
Entender os conceitos do processo e sistema.
Entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, sada, cliente) e
estar aptas a aplic-los a seu prprio processo.
Entender o que valor para a empresa e o cliente.
Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar
onde uma melhoria deve ter maior impacto.

O controle e a capacidade do processo devem sempre ser avaliados em termos de
exigncias tanto dos clientes como dos negcios.



O Gerenciamento da Rotina

O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das
diretrizes so estratgias ocidentais para implementao do Gerenciamento da
Qualidade Total (BOUER, 2002). A figura abaixo mostra como elas se integram
para compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a articulao dos
esforos de melhoria em uma organizao.



Pode-se considerar qualquer organizao ou qualquer uma de suas partes como
sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente
gerenciados, que transformam entradas em sadas. Para avaliar e melhorar o
desempenho de processos preciso examinar essa transformao de entradas em
sadas e o seu gerenciamento.

A aplicao do gerenciamento da rotina uma responsabilidade do chefe do
departamento/setor, mas o processo de melhoria deve se desenvolver com a
participao e o envolvimento de todo o pessoal.

O gerenciamento da rotina praticado de modo permanente e contnuo em base
diria, ocorrendo, portanto, na e durante a pratica de cada microprocesso do
departamento/setor.
Recomenda-se a aplicao do gerenciamento da rotina quando se est diante das
condies a seguir:
Os microprocessos so repetitivos.
Os microprocessos esto definidos operacionalmente.
H interesse em melhorar o desempenho dos microprocessos em cada
uma das unidades organizacionais ou reas em que se pratica algum
processo de trabalho.
H interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente-fornecedor.
H necessidade de dar um significado qualidade tambm fora do mbito
da manufatura ou das operaes de produo.
H disposio de criar o hbito de trabalhar de maneira sistemtica sobre
uma base de dados confiveis, para identificar e agir prontamente sobre
os gargalos do microprocesso, que afetam seu desempenho.

A Figura abaixo apresenta as quatro etapas do gerenciamento da rotina, com seus
respectivos desdobramentos.


A etapa de orientao para a melhoria, do gerenciamento da rotina, com todos os
instrumentos e conceitos contidos, foi trabalhada por Fukuda, e a metodologia
resultante foi registrada com a marca CEDAC.

O CEDAC explora a idia de se ter a participao de equipes de trabalho, uso
intensivo de gesto vista, da metodologia de soluo de problemas e das
ferramentas para soluo de problemas, com a aplicao sistemtica do ciclo PDCA.
O processo apresentado por Fukuda aplica-se a projetos de melhoria contnua.

O mtodo de Fukuda um instrumento que:
Permite o agrupamento e a visualizao de sugestes fornecidas por um maior
nmero de pessoas, sem a necessidade de se organizar em reunies.
Chama constantemente a ateno de todos sobre uma situao importante que a
organizao necessita e quer abordar.
Informa a todos, em tempo real, os novos padres do processo que est sendo
analisado e a evoluo do projeto de melhoria.

O gerenciamento da rotina voltado para o gerenciamento do dia-a-dia das
operaes enquanto o gerenciamento das diretrizes recomendado para o
gerenciamento do dia-a-dia das prioridades.

Na tabela abaixo temos um comparativo entre gerenciamento da rotina e o
gerenciamento das diretrizes:

Ao integrar os trs processos de gerenciamento (gerenciamento das diretrizes,
gerenciamento por processos e gerenciamento da rotina), consegue-se compor um
plano da qualidade, a figura abaixo mostra esquematicamente essa integrao:






















Bibliografia

CARVALHO, M. M. e PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.