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INFLUNCIAS DO MODELO DE GESTO JAPONS NO GERENCIAMENTO DAS

CADEIAS DE VAREJO (SUPERMERCADOS)
Autoria: Carlos Alexandre Arminio Strauch
RESUMO
O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gesto Japons (Modelo
Toyota) e como os conceitos desse modelo tm influenciado o front-office das cadeias de
varejo. Atravs de pesquisa bibliogrfica em revistas especializadas e acadmicas foi possvel
verificar como o Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gesto empresarial
de supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como; o kanban,
a multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilizao da organizao e o ciclo de inovaes
de produtos. A gerao de uma lgica inversa ao fordismo, onde o cliente passa a interagir
com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado s suas necessidades est
direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constri uma perspectiva inteiramente
nova no formato das relaes comerciais, gerando organizaes inteligentes, em um contexto
de aprendizagem contnua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O
trabalho possibilitou ainda, analisar a incorporao das tecnologias de banco de dados
empregada nos supermercados atravs do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o
Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando vivel
o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logstica dos supermercados. Enfim, o
entendimento do processo de modernizao pelo qual est atravessando o setor varejista
possibilita perceber a forma como os novos conceitos esto sendo inseridos nos diversos
setores das organizaes de comrcio.
PALAVRAS CHAVES: Supermercados, Gesto, Toyotismo, Marketing, Tecnologia.
INTRODUO
Na dcada de 80, as empresas brasileiras estavam acostumadas a altos lucros, oriundos
da pouca concorrncia local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifcios para mascarar
ineficincias, fazendo especulaes de curto prazo com as datas de vencimento de suas
obrigaes. Esse artifcio permitia valorizar o capital de giro (inclusive o capital investido em
estoques), uma vez que a economia era hiperinflacionria. Portanto, quanto ao aspecto da
gesto dos estoques, as empresas seguiam o modelo fordista, onde trabalhar com estoques
elevados era vantajoso, mesmo que isso acarretasse maiores custos.
Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econmica permitiu que o
mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens de lucros reduzida, pois no
havia mais os mecanismos de correo monetria incidente no preo dos produtos e servios.
Dessa forma, as empresas foram levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez
menores, fato agravado pelo processo de globalizao, onde empresas internacionais,
altamente competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado lado com as
nacionais.
As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos
processos, dos produtos e das formas de gesto, onde mtodos e tcnicas japonesas que
garantem alta produtividade, com qualidade, permitiram trabalhar com estoques mnimos, o
que colocou as empresas numa fase em que a gesto do fluxo de informaes passou a ser
fundamental para a permanncia no mercado.
Para Coriat (1994), um sistema de circulao de informaes denominado kanban
(baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovao organizacional da
segunda metade do sculo, tendo surgido como uma pea fundamental para a constituio do
Modelo Toyota.
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O estabelecimento do conceito kanban, aliado a uma srie de outros conceitos,
permitiu a Toyota criar caminhos alternativos para quebrar o problema de logstica da
economia de escala do fordismo, uma vez que no tinha a demanda necessria para manter
altos ndices de produo, alm da escassez de recursos naturais.
Em relao a lgica fordista, houve uma inverso das regras tradicionais, uma vez que
o processo de fabricao, em lugar de ser feito de montante jusante da cadeia de produo,
feito de jusante montante. O ponto de partida o das encomendas j endereadas fbrica e
dos produtos j vendidos.
Atravs da lgica do Modelo Toyota, a inverso das regras do processo de fabricao,
levou a criao do conceito de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um
relacionamento contnuo com seus clientes, parceiros e concorrentes.
Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing est no relacionamento, no podendo
mais ser separado da produo, do desenvolvimento de produtos, das finanas e das vendas.
Ainda segundo o autor, este enfoque acaba ocasionando uma relao de integrao, trazendo
as opinies dos clientes para dentro da empresa.
Segundo Martins & Alt (2000), atravs de tecnologia de informao, os componentes
das cadeias varejo so preparados para maximizarem o desempenho, adaptando-se as
mudanas externas. Para isso, necessrio um alto grau de integrao entre fornecedores,
estocagem, distribuidores e clientes, o que possibilita diminuir os custos ao longo da cadeia
(entre 10 e 30%) e o tempo mdio de estocagem (em cerca de 50%).
No Brasil, as constantes e bruscas mudanas de valor da moeda geraram cadeias de
varejo configuradas para adaptao rpida, uma vez que para garantir diferencial competitivo
e sobrevivncia, as empresas foram cada vez mais projetadas para a flexibilidade e eficincia
de resposta, o que possibilitou as empresas do ramo serem competitivas ao ponto de se
adaptarem aos modernos conceitos de gesto.
O setor de supermercados est passando por uma fase de profunda transformao,
onde a introduo de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento,
esto causando rupturas no formato das organizaes e do trabalho. Para os supermercados,
essas tecnologias so to fundamentais que a permanncia no mercado depender de uma
correta administrao dessas ferramentas.
Nesta perspectiva, o presente trabalho, tem por objetivo: analisar o emprego das
tecnologias que do suporte ao marketing de relacionamento, na gesto de supermercados,
traando correlaes com o modelo de gesto Japons (modelo Toyota), de forma a
compreender os processos que se desencadeiam para a maximizao da produtividade.
1. O MODELO TOYOTA DE GESTO ORGANIZACIONAL
1.1 - As Fases do Toyotismo
Aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria, o que o
levou a realizar uma corrida para a recuperao, evoluindo mais rapidamente do que os
demais pases. A princpio, as naes desenvolvidas preferiam creditar a recuperao das
empresas japonesas a fatores culturais.
Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da dcada de 70, o Japo emergiu como uma
potncia industrial, apresentando um padro organizacional distinto dos utilizados pelos
pases lderes. Surgiu, ento, uma tendncia de explicar a recuperao da indstria japonesa a
partir do Modelo japons de Organizao.
Antunes (1997), afirma que o Modelo Japons de Organizao hoje atinge escala
mundial, demonstrando possuir traos universais da economia capitalista. Portanto, para
analisar o Modelo Japons de Organizao necessrio remontar o ambiente onde foi criado
(dentro da Toyota).
Segundo Fleury & Fleury (1997), em princpio, do ponto de vista estratgico, a Toyota
via no mercado um quadro ameaador, o mercado local era pequeno e demandava grande
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variedade de produtos, ao mesmo tempo, havia a ameaa constante das grandes empresas
automobilsticas estabelecerem base no pas.
Para Coriat (1994, p. 37 e 38), o Modelo Toyota de Gesto foi estabelecido em bases
economicamente eficiente, na produo de uma linha diversificada de produtos em baixa
escala, baseado na flexibilidade. Deste modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a
seguir:
Fase1: (1947-1950). Importao, no setor automobilstico, das inovaes tcnico-organizacionais
herdadas da experincia txtil.
Na primeira fase, houve uma modificao da espacialidade das fbricas e no modo de
explorao da fora de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsvel por
vrias mquinas ao mesmo tempo, surgindo assim, a polivalncia do trabalhador.
Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significao: aumentar a produo sem aumentar o
efetivo.
Nesta segunda fase, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a empresa tinha de
encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer a admisso de novos
empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600 empregados depois de uma
greve que durou dois meses. A nica via era a racionalizao do trabalho, apoiada no maior
rendimento possvel do trabalho vivo, centrado na ampliao de tarefas.
Fase 3: (Os anos 50): A importao na fabricao automobilstica de tcnicas de gesto dos
estoques dos supermercados norte-americanos - nascimento do kan-Ban.
A terceira fase, compreendida entre os anos 50 e o incio dos anos 60, pode ser
considerada a mais importante, pois ficou marcada pela introduo do sistema kanban na
indstria automobilstica. Coriat (1994: p. 55) sugere que:
Se nos referirmos histria de Toyota (cf. Toyota, 1987) tal como se descreve, houve, na
primavera de 1954, um pequeno artigo publicado num jornal profissional que chamou muito a
ateno das pessoas dentro da empresa. Aquele artigo indicava notadamente que a companhia
norte-americana Lokheed, fabricante de avies, adotara um sistema dito de supermercado
graas ao qual conseguira economizar duzentos e cinquenta mil dlares por ano.
Dessa maneira, a Toyota, percebendo a importncia do conceito criado na indstria
norte-americana, aplicou o princpio da seguinte forma:
O trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como o cliente) se abastece,
sempre que necessrio, de peas (os produtos comprados) no posto de trabalho anterior (a
seo). Assim sendo, o lanamento da fabricao no posto anterior s se faz para realimentar a
loja (a seo) em peas (produtos) vendidas.
De acordo com Coriat, o sistema kanban foi implementado da maneira descrita a
seguir:
Todo o sistema de circulao de informaes (e logo de instrues implcitas de produo e de
lanamento das fabricaes) realizado atravs de caixas nas quais so colocados cartazes
(em japons Kan-Ban), em que so inscritas encomendas que os diferentes postos de fabricao
encaminham uns aos outros. H assim caixas kan-Ban vazias que circulam no sentido posto
posterior - posto anterior e que contm instrues para encomendas de peas, e caixas kan-Ban
carregadas de peas fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e
que correspondem s entregas das peas demandadas. A inovao, como se v, puramente
organizacional e conceitual, nada de tecnolgico aqui intervm.
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Figura 1: Modo de funcionamento do sistema Kanban na linha de montagem.
O emprego do sistema de circulao de informaes Kanban (esquematizado na figura
1), acabou provocando a inverso da lgica fordista, uma vez que o processo de fabricao,
em lugar de ser feito de montante jusante da cadeia de produo, passou a ser feito de
jusante montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impem o
produto que deve ser consumido:
Fase 4: Extenso do mtodo kanban aos subcontratantes.
Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extenso do mtodo Kanban aos
subcontratantes e fornecedores. Neste perodo, o modelo sofreu vrios aperfeioamentos no
interior da Toyota.
1.2 - Construo da Relao Cliente-Empresa no Modelo de Gesto Japons
A lgica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criao do sistema kanban)
foi paulatinamente passando da linha de produo para o relacionamento empresa-cliente.
Toffler (1995, p.189), cita a mudana de foco da produo do seguinte modo:
Outra mudana significativa, como veremos dentro em pouco, traz o fregus mais diretamente do
que nunca para dentro do processo de fabricao. Em algumas indstrias estamos apenas a um
passo de uma situao na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificaes diretamente
para dentro dos computadores do fabricante, que, por sua vez, controlaro a linha de produo.
medida que esta prtica se difundir, o fregus estar to integrado no processo de produo que
acharemos cada vez mais difcil dizer exatamente quem o consumidor e quem o produtor.
Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petrleo, gerada em 1973, representou um
marco para a indstria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a explorao de inovaes
tecnolgicas.
Assim, a escassez dos recursos energticos levou a indstria japonesa a fazer um
esforo coletivo para a conservao de energia, utilizando todas as tecnologias disponveis.
As empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos
de produo e de distribuio, com a utilizao de tecnologias de microeletrnica e
informao, isso exigiu uma intensa troca de informaes entre clientes e fornecedores (os
quais estavam organizados na forma de Keiretsu - grupos de empresas que colaboravam entre
s).
Mckenna (1992, p. 10), defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar
duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manuteno da liderana de
mercado e estabelecimento de uma posio de vanguarda. Essas abordagens, levaram as
empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais, esses ganhos
permitiram expandir recursos tecnolgicos. O autor cita da seguinte forma:
A estratgia japonesa coerente. Essas empresas comeam usando as pesquisas puras feitas nos
Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas
japonesas entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisio de tecnologia

LINHA DE MONTAGEM

FLUXO DE DEMANDA

CAIXA
CONTENDO
O KANBAN

POSTO DE
ABASTECIMENTO
PRODUTOS

FLUXO DE PRODUTOS

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estrangeira a um custo estimado de 9 bilhes de dlares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo
menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas originais de P&D. Depois, as empresas japonesas
lanam uma srie de produtos para persuadir o mercado e aprender e, em seguida, concentram-se
em dominar o mercado a fim de forar a retirada de concorrentes estrangeiros - deixando-lhes
colher retornos substanciais. Esses lucros enormes so reciclados na nova espiral de P&D,
inovao, criao de mercado, e domnio de mercado.
Esta nova fase do Modelo de Gesto Japons foi marcada pela busca para desenvolver
mecanismos de anlise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos
definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e ao mesmo tempo,
trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes,
viabilizando a produo em patamares de custo mais baixos.
Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferena fundamental entre a Gesto Fordista
e o Modelo de Gesto Japons, pois no Modelo Fordista, a produo direciona o consumo, e
por outro lado, no Modelo Japons feito ao contrrio, o ponto de partida das encomendas
para a fbrica, isto , s se produz o que j foi vendido, onde o objetivo a melhoria da
qualidade, a busca da reduo de custos e da mo-de-obra efetiva empregada nos processos.
.2 - MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO A GESTO
EMPRESARIAL DAS CADEIAS DE VAREJO
2.1 A Importncia do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do
Atendimento
O varejo constitui um dos ramos do setor de comrcio e servio, sendo um de seus
principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercializao de
produtos nasceu na dcada de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, s passou a ser
implantado nos anos 50.
Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) tradicionalmente, o setor supermercadista
definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de
produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto-servio. Esse sistema
caracterizado pela substituio a venda assistida, sendo que o atendimento realizado atravs
da seleo dos produtos por conta prpria, os quais se encontram em gndulas. Dentre os
principais benefcios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos
custos operacionais.
2.2 Elementos Precursores da Melhoria da Qualidade no Setor Supermercadista
Brasileiro
A degradao do mercado brasileiro nos anos 80 e no primeiro trinio dos anos 90 foi
marcada por uma direo oposta as estratgias adotadas nas sociedades desenvolvidas, uma
vez que ao invs de seletividade e de exigncias crescente de qualidade por parte dos
consumidores, o mercado interno, pauperizado, absorveu bens e servios de baixo preo e
reconhecidamente de baixa qualidade, sacrificando os demais atributos (Ferraz & Coutinho,
1994, 103).
Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) a exemplo do que aconteceu com os pases
desenvolvidos, a partir da dcada de 90, o setor de comrcio e servios cresceu rapidamente,
passando a ocupar 50% do total do produto econmico do Brasil. Segundo dados divulgados
pelo IBGE, a movimentao econmica do varejo, em 1994, j representava cerca de 10% do
produto Interno Bruto (PIB).
A exposio do setor supermercadista globalizao, atravs da chegada de grandes
redes varejista, a partir de 94, promoveu um processo agudo de competio, o que
desencadeou um choque de modernizao e acelerou a tendncia de concentrao patrimonial
das cadeias varejista, mediante fuses e incorporaes, chegando a mais de 40% no ano 2000,
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(Beting apud Gonalves, 2000). Ainda segundo o mesmo autor, a modernizao do setor
supermercadista brasileiro, atualmente, supera os ndices Europeus.
Nessa perspectiva, a nova realidade do mercado levou o setor supermercadista a
empregar o Marketing de Relacionamento, usando como ferramenta tecnologias integradas
(do tipo CRM Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente). Essa estratgia de gesto
tem demonstrado uma forte sintonia com o Modelo Toyota.
2.3 O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanas de Perspectiva dos
clientes
A exposio da economia brasileira ao processo de globalizao, onde as empresas
foram submetidas as condies de alta competitividade do mercado internacional, gerou uma
situao de hiperconcorrncia, caracterizada por uma crescente abundncia de ofertas de bens,
produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal oferta, diante de um mercado consumidor
que no cresceu na mesma proporo, determinou uma verdadeira guerra pelo aumento ou
manuteno da participao relativa.
Para Mckenna (1992), as prticas tradicionais das relaes de troca no mercado j no
produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estavam acirrando a
competitividade. Em sntese, as transformaes estavam ocorrendo da seguinte forma:

A competio mundial e os avanos tecnolgicos possibilitaram a oferta de uma maior
diversidade de produtos e servios, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da
fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado;

Os mercados ficaram to segmentados que os nichos tornaram-se soberanos;

Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distino entre os produtos ficou
pouco ntida;

Os canais de distribuio obscureceram o dilogo com o cliente;

A mdia promocional massificou de tal forma os meios de comunicao que passou a
ocasionar confuso na cabea dos consumidores;

As organizaes se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negcios;

A previso e as pesquisas no proporcionavam um caminho de ao ntido; e

O ambiente de negcios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisveis.
De fato, os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hbitos de consumo, lazer,
trabalho e comunicao, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus
objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade,
variedade, preo satisfatrio e ateno pessoal.
Ribeiro et al (1999, p. 33), sugere que no ocidente, para fazer face a dinmica dessa
nova realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava a melhoria das
relaes de troca no mercado:
Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo j sejam praticados h bastante
tempo, principalmente no mercado industrial, a terminologia Marketing de Relacionamento surgiu
com Berry, na literatura de Marketing de Servios, em 1983. O autor reconhece a fidelizao de
clientes como forma de alcanar maior competitividade das empresas e maior satisfao dos
clientes. Berry definiu ainda Marketing de Relacionamento como a atrao, a manuteno e - em
organizaes multiservios - o realce (aumento) de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que
a atrao de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermedirio no processo de
marketing.
Mckenna (1992), sugere que na dcada de 90, as empresas bem-sucedidas estavam se
voltando para o mercado, adaptando seus produtos s estratgias dos clientes, contrariando as
tticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos nicos. O
marketing estava sendo orientado criao, baseado no conhecimento e na experincia
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existente na organizao. Desta forma, fundamentava-se em; educao desenvolvimentalista,
aperfeioamento incremental, e processo contnuo.
2.4 Estratgias para a Diferenciao Competitiva
O modelo de gesto Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes
empresariais, no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negcio,
passando do foco nos produtos para o foco nos clientes. Desse modo, o Marketing de
Massa (que reinou at os anos 70), definido como aquele que oferece um nico preo para
todos os consumidores, tornou-se obsoleto.
Para Mckenna (1992, p. 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento
exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da
concorrncia; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente
competitivo; e de sua prpria organizao, recursos, planos e formas de fazer negcio. O
autor sugere:
O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos
tecnolgicos e as necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da
empresa como participante do processo de desenvolvimento e adaptao de mercadorias e
servios. uma mudana fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulao do cliente
verdadeira participao do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do
ltimo lugar ao campeo em credibilidade entre as empresas.
De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prtica, o marketing baseado no conhecimento,
de trs formas essenciais:
Integrando o cliente no processo de desenvolvimento atravs dos comits de clientes;
Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados;
Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, scios e usurios cujas
relaes ajudaro a manter e dar apoio reputao da empresa.
Mackenna (1992), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos
que possam influenciar na satisfao dos clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de
bens e servios), relacionamentos laterais (concorrncia, organizaes no lucrativas, governo), relacionamentos
internos (unidades de negcios, reas funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores
(intermedirios, consumidores finais).
Os encontros realizados atravs dos comits de clientes, podem gerar informaes sobre concorrentes,
desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecero s empresas a experincia inicial que necessitam
para investir na melhoria de produtos e servios, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto,
conforme Mackenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado na experincia a adaptao, que enfatiza:
A sensibilidade - Provem da existncia de diversos canais atravs dos quais as empresas
podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usurios que oferecem feedback a
pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos
consumidores em tempo real;
A flexibilidade - Provem da criao de uma estrutura organizacional e estilo operacional que
permitem empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos
consumidores;
A elasticidade - Provem de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde.
Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram
constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de anlise de feedback,
transformando essas informaes sobre o mercado e a concorrncia em uma nova e
importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a
prpria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e solues
mutuamente vantajosos.
Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tm circulado no ambiente empresarial o de
fidelizao, cuja finalidade cativar o cliente por meio de campanhas e promoes. Esse conceito surgiu na
dcada de 80, nos Estados Unidos. No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os
programas de milhagens propostos pelas companhias areas. Entretanto, o setor supermercadista s iniciou os
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programas de fidelizao quando conseguiu, de fato, controlar os estoques por meio de cdigo de barras
(interligando o fabricante ao varejo).
Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser (1991), na qual os
resultados mostram que a reduo da perda de clientes em 10% dobrou a mdia de durao do relacionamento
do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00 /
cliente para US$ 300,00 / cliente. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a durao do
relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00 / cliente para US$ 525,00
/ cliente.
Para Mackenna (In Ribeiro et al, 1999), o Marketing de Relacionamento pressupe a
interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente fazer parte
da estratgia da organizao no planejamento de produtos e servios de qualidade, atravs de
um processo dinmico e contnuo.
Desse modo, para que seja possvel a implementao de um Marketing de
Relacionamento coerente necessrio que os supermercadistas adotem um conjunto de
estratgias que somadas, levaro a empresa a criar seu diferencial competitivo:

Aumento do mix de servios;

Descentralizao Administrativa;

A melhoria do gerenciamento de recursos humanos; e

Pesquisa de Mercado e Satisfao do Cliente.
Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem
usar os dados de forma mais eficiente e eficaz, podero agir mais rpido e decisivamente
sobre a cadeia de suprimento, alcanando um grau de competitividade superior. Portanto, a
gerncia dos dados passou a ser um fator crtico na velocidade da tomada de decises, uma
vez que os sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-office das cadeias
de varejo, vem desempenhando um papel fundamental na captao de dados sobre a
movimentao de estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos.
Segundo Mackenna (1992, p. 18-20), a tecnologia e o marketing no apenas se
fundiram, mas iniciaram um processo de retroalimentao. O resultado, segundo o autor, foi a
transformao tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente
quanto da empresa.
A tecnologia permite que a informao flua bilateralmente, criando um ciclo de
feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customizao, de forma a
transformar o produto em servio e vice-versa. O autor sugere ainda:
O casamento entre tecnologia e marketing deve trazer consigo o renascimento da pesquisa e
desenvolvimento em marketing - um novo recurso para explorar novas idias, test-las quanto s
reaes dos clientes reais em tempo real e avanar para saltos baseados na experincia. Deve ser o
veculo que trar o cliente para dentro da empresa e colocar o marketing no centro da empresa.
3.2 - ECR (Efficient Consumer Response) como Estratgia de Parceria com os
Fornecedores
O ECR representa um conjunto de estratgias da cadeia produtiva que surgiu nos
Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lanada oficialmente em janeiro de 1993, na
Conferncia Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de
Supermercados, equivalente a ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados). Essas
estratgias, representam um acordo entre fornecedores e distribuidores para proporcionar
maior valor ao consumidor final, atravs da minimizao dos custos.
O ECR tem por misso alavancar as foras do processo logstico, atravs da maior
agilidade na transmisso de informaes, de forma a oferecer produtos de qualidade, da
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maneira mais eficiente e efetiva possvel. Para isso, foram mobilizados fornecedores,
atacadistas, distribuidores, intermedirios e varejistas que trabalham em conjunto. Desse
modo, os produtos so identificados com cdigos de barras, havendo intenso uso de EDI
(Eletronic Data Interchange) e padronizao dos transportes.
Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a
economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhes de dlares por ano. Nos Estados
Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma reduo de custos de US$ 30 bilhes de
dlares.
Para Costa (2000), as empresas que implementam a soluo EDI, adquirem impactos
positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem: 1 - Qualidade; 2 - Velocidade; 3 -
Pontualidade; 4 - Flexibilidade; e 5 - Custo.
Segundo Adib (1997, p. 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma
estratgia de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde no havia ligao entre os
componentes da Cadeia de Distribuio (ver figura 3). Essa estratgia era denominada push,
seu incio comeava a partir do fornecedor, que colocava o mximo possvel de mercadorias
no canal de distribuio, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa
lgica, o varejista tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoes de preo e
outras aes de marketing. O autor sugere:
H redundncia nos processos de controle e verificao das operaes. Os fluxos de informao,
baseados em tecnologia de informao obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao
ciclo de compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo tpico o processo de emisso
de pedido. O vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Aps a negociao de
quantidade, preo e caractersticas daquela transao discreta (conforme a classificao de
Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche
uma ordem de venda que contm basicamente as mesmas informaes.
Desse modo, para Adib (1997), a soluo seria mais eficiente se o computador da
empresa Y disparasse uma ordem de compra automtica para o computador da empresa X, em
parmetros previamente negociados entre ambas, quando o nvel de estoque atingisse o
patamar predeterminado.

Figura 3: Cadeia de Distribuio com Sistema de Reposio No-Interligado (Joint Industry
on ECR, (in Adib, 1993, p. 15))
FORNECEDO
R

DISTRIBUIDOR
VAREJISTA LAR DO
CONSUMIDO
FLUXO DE DEMANDA

FLUXO DE PRODUTOS

Ineficincias geradas pela falta de
integrao entre os componentes da
Cadeia de Distribuio,
principalmente na hora da negociao
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Dentro dessa perspectiva, ao contrrio do modo tradicional, as cadeias de varejo
empregaram uma estratgia denominada pull (uma espcie de kanban automatizado), em que
as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelo
fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver
figura 4). O emprego dessa estratgia s foi vivel atravs do emprego do ECR.
Figura 4: Cadeia de Distribuio Interligada (Joint Industry on ECR, (in Adib, 1993, p. 16)).
Dentro do conceito de ECR os elementos da cadeia de distribuio compartilham, em
tempo real via EDI, as informaes relativas movimentao das mercadorias e dos seus
respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decises de marketing, produo,
logstica e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuio. Desse modo, os ganhos so
compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor.
Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR
composta por quatro grandes estratgias:

Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment);

Reposio Eficiente (Efficient Replenishment);

Promoo Eficiente (Efficient Promotion);

Introduo Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction).
Cada uma dessas estratgias suportada por um grande nmero de ferramentas, tais
como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emisso de
Pedidos por Computador.
Entre as vantagens do ECR esto; aumento das opes de produtos, reduo de itens
em falta, diminuio de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e
aliana entre fornecedores e distribuidores.
3.3 - CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de
Relacionamento com o Cliente
O CRM, representa a integrao entre o marketing de relacionamento (que ensina a
importncia de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estvel e
duradouro), as tecnologias de informao (que provm os recursos de informtica como meio
FORNECEDO
R
DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO
CONSUMIDO
R

FLUXO DE PRODUTOS

Integrao entre os componentes da
Cadeia de Distribuio, atravs de
um fluxo contnuo de informaes
por meio do ECR
FLUXO DE INFORMAO PRECISO ATRAVS DE COMPUTADORES

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de integrao para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as
telecomunicaes.
Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na
verdade, o conceito de CRM resgata a evoluo do prprio marketing, uma vez que no
passado, o dono de comrcio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse
modo, conseguia antecipar suas necessidades de compra.
Com o conceito de marketing de massa, essa personalizao do servio desapareceu,
pois os meios de divulgao como a TV e a mdia impressa favoreceram o crescimento do
marketing impessoal e massificado.
O CRM tem por objetivo oferecer s empresas ferramentas de prospeco de
informao para conhecer melhor seus clientes (atravs da segmentao do mercado),
podendo atingi-los de maneira mais eficiente, a ponto de torn-los fieis. Entretanto, no
apenas um pacote de softwares, o gerenciamento de relacionamento com o cliente envolve
vrias tecnologias e reas da empresa, englobando hardware, programas e servios. Entre as
tecnologias de software envolvida, destacam-se Call Center, sistemas de redes de
computadores, Internet, ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence,
Datawarehouse, Database Marketing e Data Mining.
Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que
reter os existentes. Para o autor, o importante no ter uma imensa base de clientes, mas ter
uma boa base de clientes rentveis, e nesse processo essencial o uso da ferramenta de
tecnologia de informao CRM (Customer Relationship Management) no marketing de
relacionamento.
Para Taurion (1999), o CRM no apenas uma tecnologia, mas um processo contnuo
que compreende a aquisio e a disponibilizao de conhecimento sobre os clientes, e que
tem o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficientemente.
Um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantao deste tipo de
tecnologia so os recursos humanos, que precisam ser treinados e capacitados, em todos os
nveis, para melhorar a qualidade do atendimento e usar adequadamente as informaes que
transformam possibilidades de negcios em lucros.
Por isso, as cadeias de varejo vem adotando, atravs do CRM, estratgias, processos e
tecnologias, de forma a estar preparada para prestar o atendimento e o reconhecimento que o
cliente espera e deseja. A finalidade auxiliar o crescimento e a manuteno do forte
relacionamento entre as partes (clientes e varejistas), transformando essas aes em receitas e
lucros crescentes.
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4 - APRECIAO DAS INFLUNCIAS DO MODELO TOYOTA COMO
ELEMENTO MOTIVADOR E DINAMIZADOR DA GESTO TECNOLGICA NAS
CADEIAS DE VAREJO
4.1 O Resgate dos Conceitos do Modelo Toyota sob a tica da Nova Viso Gerencial
A organizao industrial hoje existente no Japo, est sendo inventada desde meados
do sculo passado, atravs de um processo contnuo de aprendizagem organizacional.
Determinados fatos histricos, ocorridos simultaneamente no Japo (falta de Mo-de-
Obra, escassez de recursos e demanda por produtos variados em baixa escala), contriburam
para desenvolver um conjunto de conceitos que tornaram possvel contornar problemas de
custo de escala, gerando a flexibilizao da organizao.
Hoje, no ocidente, o processo de aprendizagem contnua com o mercado consumidor
est sendo representado pelo conceito gerencial de Marketing de Relacionamento (atravs do
feedback com o cliente), onde, a aplicao dessa forma de gesto, determina o aumento de
competitividade das empresas do setor supermercadista.
Muito embora no hajam referncias na literatura a respeito da confluncia entre o
Marketing de Relacionamento e o Modelo Toyota, possvel traar um paralelo entre as duas
formas de gesto, um vez que atravs da tabela 2, vista abaixo, possvel visualizar alguns
aspectos que determinam uma forte tendncia a equivalncia entre os dois modelo:
Modelo Toyota Marketing de Relacionamento no Varejo

Situado em um contexto histrico onde havia
pouco mercado, o que ocasionava pouca
demanda por produtos, dos mais variados tipos.

Situado em um contexto, onde, embora haja um grande
mercado, a diversidade de oferta de produtos e servios
ocasionou uma concorrncia acirrada. Individualmente
os fornecedores sofrem com a baixa demanda por
produtos, tendo em vista o excesso de produtos de boa
qualidade.

Flexibilidade na produo, atravs de linhas de
produtos diversificada e baixa escala de
produo.

Flexibilidade para atender um cliente seletivo que
possui alto grau de informao.

Multifuncionalidade do trabalhador
(flexibilidade), baseada na escassez momentnea
de mo-de-obra (racionalizao do trabalho,
apoiado no maior rendimento possvel).

A tecnologia permitiu a racionalizao do trabalho,
gerando a multifuncionalidade (flexibilidade) do
trabalhador. Este, por sua vez, passou a ter maior grau
de conhecimento devido as exigncias do mercado.

Emprego da tcnica do Kanban, onde contava
com um sistema de informaes ainda
rudimentar (sem uso de micro-eletrnica), para
otimizao da produo. O que acarretava em
baixo nvel de estoque, permitindo reduzir os
custos atravs da produo de somente o que era
necessrio, no tempo certo (just-in-time). Mais
tarde, a Toyota estendeu o sistema kanban aos
fornecedores atravs de um sistema contratual.

Uso intensivo de tecnologia de informao (CRM),
onde atravs das prticas de gesto de ECR (Resposta
Eficiente ao Consumidor), a cadeia de varejo fez a
integrao entre clientes, estoque, distribuidores e
fornecedores, o que permite trabalhar com estoques
mnimos e no tempo certo de reabastecimento.

Lgica inversa ao Fordismo, onde o consumidor
impem ao fabricante o produto que ele quer
comprar, o que possibilita a customizao dos
produtos.

Lgica inversa ao Fordismo, pois a automatizao e o
poder da tecnologia de informao integra todos os
componentes da Cadeia de Distribuio (fornecedor,
distribuidor, varejista e clientes), reduzindo preo dos
produtos e possibilitando a personalizao do mix de
servios, de forma a adequar melhor os produtos aos
clientes.

Inicialmente compraram tecnologia dos EUA, e
em seguida aprenderam com o mercado atravs
do feedback, o que gerou uma espiral de
melhoria contnua com um ciclo de: P&D,
inovaes, criao de mercado, domnio do
mercado e novo aprendizado com o mercado.

As empresas passaram a tentar fidelizar o cliente,
criando uma idia de melhoria contnua, atravs do
forte relacionamento com clientes e fornecedores, de
forma a agregar valor aos produtos atravs da criao
de servios associados a esses produtos.
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Sistemas Orgnicos (integrao entre Gerentes e
Operadores) o que permitia o fim da estrutura
rgida hierarquizada.

Uso intenso de redes de computadores criando um
sistema orgnico, onde todos tem acesso a um maior
grau de informao, o que permite um maior poder de
deciso.

Manuteno da Liderana e posio de
vanguarda.

Melhoria contnua dos produtos e criao do mix de
servios, como forma de diferenciao, o produto vira
servio e vice-versa. A cadeia de varejo que mantiver
alto ndice de servios e baixo preo denomina-se
Category Killer.
Tabela 1: Quadro Comparativo entre o Modelo Toyota e o Marketing de Relacionamento.
A tabela 2, vista acima, demonstra que embora os fatores que motivaram a criao dos
conceitos de gesto sejam distintos, as solues encontradas so correspondentes. Isso
permite verificar a forte tendncia ao resgate dos conceitos desenvolvidos na dcada de 50, da
linha de montagem da Toyota para a logstica dos supermercados, nos anos 90, atravs do
Marketing de Relacionamento.
A lentido da passagem dos conceitos da linha de produo do Modelo Toyota para a
logstica dos supermercados ocidentais, permite afirmar que a barreira para o implante dos
conceitos se deveu ao grau de desenvolvimento tecnolgico em redes de computadores e
banco de dados, pois somente com ferramentas adequadas foi possvel realizar anlise de
informaes histricas, contendo grande volume de dados referente as compras realizadas.
Atualmente, a tecnologia est sendo desenvolvida segundo o norteamento dos
conceitos gerenciais do ECR, focando a tecnologia como um recurso para atender as
necessidades estratgicas dos supermercados.

CONCLUSO
As questes abordadas neste trabalho foram fundamentais para a compreenso do
processo de modificao pelo qual o setor supermercadista est atravessando.
A criao de uma nova lgica de competitividade, onde a velocidade das
transformaes foi acelerada, e somente as empresas mais adaptveis sobrevivem,
transformou a cadeia de distribuio em uma grande rede orgnica, onde todos os
participantes tem acesso s informaes.
Os seguintes aspectos tiveram relevncia no estudo em questo:

A busca pelo aumento de competitividade no setor de supermercados permitiu traar uma
forte tendncia ao emprego de conceitos do Modelo de Gesto Japons (Toyota) na
Gesto atual do Marketing de Relacionamento das cadeias de varejo. Desse modo, as
tcnicas desenvolvidas no Modelo Toyota, que anteriormente estavam atreladas a linha de
produo, passaram a influenciar a logstica, a distribuio e o relacionamento com o
cliente no Ponto de Venda (ver tabela 2, pg. 68);

O maior ponto de convergncia entre os dois modelos citados acima a forma como o
fluxo de informaes vem sendo gerado, de jusante para montante (dos clientes para os
fornecedores), invertendo a lgica fordista (dos fornecedores para os clientes) onde o
fornecedor impem sua vontade;

O conjunto de estratgias envolvidas no ECR (Resposta Eficiente ao consumidor) tem
atuado como uma forma de viabilizar o conceito kanban (desenvolvido na linha de
produo do Modelo Toyota) dentro da logstica dos supermercados. A ferramenta
utilizada para isso o conjunto de tecnologias integradas denominadas CRM
(Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente);

A tecnologia empregada no front-office permitiu aos supermercadistas realizar uma
aprendizagem constante, atravs do feedback com o clientes e fornecedores, o que vai de
encontro ao conceito de organizao inteligente (organizao que aprende). Desse modo,
a espiral de pesquisa e desenvolvimento, inovaes, criao de mercado e domnio do
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mercado utilizado no Modelo Toyota passa a compor o cenrio da Gesto dos
supermercados.

Tal como no modelo Toyota, a multifuncionalidade e a pluriespecializao tornaram-se
evidente, uma vez que o alto grau tecnolgico empregado no setor supermercadista, exige
cada vez mais habilidades de seus trabalhadores.
A literatura pertinente ao tema aqui abordado, permite afirmar que muito embora as
tcnicas empregadas no Modelo Toyota tenham originado muito dos conceitos empregado no
Marketing de Relacionamento, envolvidos no setor supermercadista, o Modelo Japons tem
sido desconsiderado na literatura especializada do setor varejista, sendo pouco referenciado
nos modelos administrativos. Dessa forma, necessrio que se faam mais pesquisas para o
resgate da importncia desse modelo na lgica atual de Gesto dos supermercados.
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