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O Aumento da Produtividade com o uso do Value Stream Mapping

Rodrigo Valillo

O Brasil vem apresentando um grau de crescimento econmico significativo nos ltimos
anos, entre outros fatores, devido estabilidade da moeda. Todas as atividades
geradoras de renda vm contribuindo de alguma forma para esse crescimento (45% de
crescimento entre os anos de 2002 a 2005) e o setor automobilstico no poderia ser
desconsiderado devido a sua forte posio no mercado brasileiro.

Com esse movimento da economia, o setor de autopeas tambm apresentou um alto
grau de crescimento, gerado naturalmente pelo aumento da produo de veculos. Essa
necessidade de abastecimento do mercado interno reduziu significativamente a
ociosidade dessas empresas, que passaram a enfrentar outros problemas, como a falta
de capacidade produtiva e a gerao de desperdcios.

Num primeiro momento os desperdcios ficam encobertos pelos grandes estoques da
produo em massa que tradicionalmente as empresas possuem como sistema de
produo para o atendimento da demanda do cliente. Dessa forma, outros problemas
comeam a aparecer, como manutenes ineficientes, falta de materiais, altos tempos de
paradas de mquinas, planejamento da produo ineficaz, estoque no controlado,
processos no capazes etc.

Ao identificar esse fato, muitas empresas pensam em aumentar a capacidade produtiva
por meio da aquisio de novos equipamentos, pois no conseguem enxergar melhorias
para o prprio sistema de produo existente. Nasce da a necessidade por uma
sistemtica de produo que atua como uma reflexo que antecede grandes
investimentos em instalaes. Trata-se do Sistema de Produo Enxuto, o Lean
Manufacturing, ou simplesmente Lean. O mtodo comeou a se desenvolver a partir da
dcada de 50, no perodo ps-guerra do J apo, idealizado pela Toyota Motor Company, e
tinha como objetivo principal reduzir os desperdcios gerados durante o processo de
manufatura, responsveis pelo aumento de custos para o cliente, sem agregar valor ao
produto, tornando a empresa mais competitiva no mercado mundial.

A partir dele procurou-se evidenciar os desperdcios gerados em um sistema de produo
tradicional, tratando-os de forma a melhorar os resultados, como uma melhor utilizao de
capacidade instalada, oferecendo mais valor para os clientes e acionistas. Abaixo,
seguem as sete categorias de desperdcios indicadas por Taiichi Ohno, um dos gurus da
produo enxuta: Superproduo, Defeitos, Estoque Excessivo, Processamento
Desnecessrio, Transporte Excessivo, Espera, e Movimentos Desnecessrios.

Pensar Lean, portanto, pode significar um aumento da capacidade produtiva, fazendo
com que a necessidade de se investir em novos equipamentos ou em mo-de-obra no
seja to necessria como parecia no comeo da definio do problema.

Para auxiliar na implementao desse sistema e na diminuio dos desperdcios de
produo, alm de aumentar a capacidade produtiva sem a necessidade de se investir em
novas mquinas, equipamentos e mo-de-obra, uma nova tcnica foi desenvolvida para
ajudar na identificao dos desperdcios e do valor agregado ao cliente, denominada
Mapeamento do Fluxo do Valor, ou em ingls, Value Stream Mapping (VSM).

A metodologia do VSM leva em considerao o fluxo de informaes e de materiais na
cadeia de valor. O fundamento realmente enxergar onde h oportunidades para
eliminao dos desperdcios existentes. Os resultados que uma empresa pode alcanar
ao enxugar suas atividades que no agregam valor ao cliente so extremamente
positivos.

A seguir, propomos uma srie de diretrizes para a implementao Lean com o foco no
fluxo de valor para o cliente, que se forem seguidos consistentemente trar resultados
bastante significativos.


Famlia de
Produtos
Estado Atual
Estado Futuro
(enxuto)
Plano e
Implementao
M
E
T
A
s
Ferramentas Lean

Expectativas
dos
clientes


Etapas para a Implementao do Mapeamento do Fluxo de Valor

I Mapeamento do Estado Atual

Aps decidir qual a famlia de produtos a ser trabalhada, necessrio identificar de forma
prtica os fluxos lgicos e fsicos para o desenvolvimento do mapeamento, coletando as
informaes do estado atual ao caminhar pelo processo. Lembrando que necessrio
comear pelo processo mais prximo ao cliente, ou seja, do final para o comeo.

Durante essa fase do mapeamento, necessrio que os processos de produo sejam
desenhados por meio de caixas, caracterizando as etapas que agregam valor. Nessa
caixa de processo, devem tambm ser indicados os principais indicadores que fazem
parte da operao, entre os quais podem ser: tempo de ciclo, tempo de processamento,
tempo de troca, nmero de operadores, nmero de variaes do produto, tamanho da
embalagem/continer, taxa de operao (ou de utilizao), tempo de trabalho disponvel,
disponibilidade, desempenho, qualidade, etc. Entre os processos, normalmente sero
observados os estoques e por isso tambm importante fazer o levantamento do estoque
mdio para podermos estimar quantos dias de estoque a empresa possui de acordo com
a demanda do cliente.


Usinagem
Fornecedores
Semanal
PCP
Pedidos
Montagem 1
Montagem 2
Clientes
Dirio
Pedidos
LT = 20 dias
Bobinas
7 dias
1 1 1
Demanda: 100
peas por dia
(ano = 240 dias)
500 400
5 dias 4 dias
Expedio
1 400
4 dias
T/C = 25 seg
Compartilhado
1 Turno
Eficincia = 62%
T/C = 140 seg
Dedicado
1 Turno
Eficincia = 80%
T/C = 160 seg
Dedicado
1 Turno
Eficincia = 73%
25 seg 140 seg 160 seg
TAV = 325 seg
Ordem de
Produo
Ordem de
Produo
Ordem de
Produo
Programao
de Entregas
TPT = 8 dias
Giro de
Estoque = 12

Exemplo de Mapeamento do Estado Atual, onde podemos observar ordens de produo chegando a cada etapa do processo
produtivo, simbolizando a produo empurrada, o que fica ainda mais evidenciado pela formao de estoques intermedirios. Outro
desperdcio evidenciado a separao de processos com caractersticas semelhantes (Montagem 1 e Montagem 2), ambos com
eficincia abai xo do esperado pela empresa. A usinagem, por ser um processo compartilhado com outros produtos, apresenta
baixa disponibilidade do processo devido ao alto tempo de setup que possui, por isso, no possvel realizar a produo em
pequenos lotes. O mtodo de produo tradicional novamente o seguinte: produza tudo de uma vez s, mesmo que seja entregue,
se for, no ms seguinte! O ndice de peas refugadas devido a erros do processo tambm bastante significativo, o que agrava
ainda mais a sua eficincia. Estes so apenas alguns dos desperdcios (conforme tabela a seguir) que podemos ver no mapa,
deixando o lead time de entrega grande e com um baixo giro de estoque.

II Diagnstico da Situao Atual

Aps a elaborao do Mapa do Estado Atual, deve ser feita uma anlise dos desperdcios
gerados durante a produo, para uma melhoria sistemtica e contnua ao longo do fluxo
de valor. Dessa forma, possvel que seja utilizada uma lista de verificao, como a
apresentada a seguir, relacionando os desperdcios incorridos s suas possveis causas
para se fazer o diagnstico dos problemas encontrados.

DESPERDCIOS POSSVEIS CAUSAS
1 - Perda por Superproduo
- reas grandes de depsito.
- Custos elevados de transporte.
- Falhas na programao.
2 - Perda com Produtos Defeituosos
- Processos de fabricao inadequados.
- Falta de treinamento.
- Matria-prima defeituosa.
3 - Perda por Estoque
- Aceite da superproduo.
- Produto obsoleto.
- Grande flutuao da demanda.
4 - Perda no Processamento
- Ferramentas e dispositivos inadequados.
- Falta de padronizao.
- Material inadequado.
- Erros ao longo do processo.
5 - Perda por Transporte
- Layout inadequado.
- Lotes grandes.
- Produo com grande antecedncia.
6 - Perda por Espera
- Espera por materiais.
- Espera por informaes.
- Layout inadequado.
- Imprevistos de produo.
7 - Perda com Movimentos
Desnecessrios
- Layout inadequado.
- Padres inadequados de ergonomia.
- Disposio e/ou controle inadequado de
peas, matria-prima, material de consumo,
ferramentas e dispositivos.
- Itens perdidos.


III Mapeamento do Estado Futuro

Destacando-se os desperdcios observados no Mapa do Estado Atual e com o diagnstico
dos desperdcios realizado, possvel estabelecer o Mapa do Estado Futuro, com o fluxo
de valor evidenciado, levando-se em considerao a necessidade do prximo processo.
Dessa forma, um fluxo regular dos materiais obtido, sem retornos, com maior qualidade
e custo mais baixo, com uma cadeia de produo onde os processos individuais so
articulados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contnuo ou puxado, e cada
processo se aproxima o mximo possvel de produzir apenas o que os clientes precisam e
quando precisam (Rother e Shook).

Essa tarefa se torna possvel quando colocamos em prtica algumas idias que foram
desenvolvidas e melhoradas ao longo do tempo, de acordo os pensadores Lean, que
podem ser resumidas nas seguintes diretrizes para o Value Stream Mapping:

DIRETRIZ 1 Garantir a Estabilidade Bsica
DIRETRIZ 2 Adequar a Capabilidade do Sistema de Produo Demanda
DIRETRIZ 3 Desenvolver um Fluxo Contnuo onde for Possvel
DIRETRIZ 4 Definir o Processo Puxador
DIRETRIZ 5 Determinar o Takt Time no Processo Puxador
DIRETRIZ 6 Padronizar o Trabalho onde h Fluxo Contnuo
DIRETRIZ 7 Distribuir o Trabalho onde h Fluxo Contnuo
DIRETRIZ 8 Utilizar Supermercados onde h quebra do Fluxo Contnuo
DIRETRIZ 9 Nivelar o Mix e o Volume de Produo no Processo Puxador
DIRETRIZ 10 Dimensionar o Tamanho do Supermercado
DIRETRIZ 11 Proporcionar um Layout para Fluxo
DIRETRIZ 12 Atingir o Estado Futuro









Usinagem
Fornecedores
Dirio
PCP
Pedidos
Montagem
Clientes
Dirio
Pedidos
LT = 6 dias
Bobinas
2 dias
1 1
Demanda: 100
peas por dia
(ano = 240 dias)
2 dias 2 dias
Expedio
1
T/C = 25 seg
Compartilhado
1 Turno
Eficincia = 80%
T/C = 240 seg
Dedicado
1 Turno
Eficincia = 85%
25 seg 240 seg
TAV = 265 seg
Programao
de Entregas
TPT = 1 dia
Giro de
Estoque = 40
T
rocas
C
am
inh
ad
a
D
ispositivo
Balanceam
ento
Lay
out

Exemplo de Mapeamento do Estado Futuro com as oportunidades de melhoria evi denciadas. Num primeiro passo, como h a
necessidade da implementao da produo puxada, devemos pensar no processo mais prximo do cliente, o puxador. A unio de
processos com caractersticas semelhantes, garantindo o fluxo contnuo nessa etapa do trabalho de fundamental importncia, por
isso o balanceamento das atividades das montagens 1 e 2. Como a meta atingi rmos 85% de eficincia, tambm devemos melhorar
as condies de trabalho e os dispositivos de montagem. Para fazermos a produo em lotes menores no nosso processo
compartilhado, com o objetivo de Toda Pea Todo dia, devemos tambm aumentar a eficincia com a melhoria dos setups. Para a
diminui o dos estoques, simbolizando tambm a produo puxada, temos os kanbans entre os processos, com um quadro de
nivelamento da produo para auxi liar na distribuio das ordens de produo. Para a diminuio do estoque de matria-prima,
tambm o fornecedor deve fazer entregas dirias! Aplicando-se essas melhorias, temos o objeti vo de reduzir o lead time do
processo e mais do que triplicar o valor do giro de estoque!

IV Plano de Implementao

Depois de desenhar o mapa do estado futuro necessrio atingir esse estado de forma
efetiva, fazendo com que as aes sejam implementadas da forma correta e no prazo
estabelecido. Por isso a importncia da elaborao de um Plano de Ao para o Fluxo de
Valor para atingir os objetivos e as metas propostas segundo as expectativas levantadas
pelos clientes.
Algumas ferramentas para essa implementao, apesar de no estarem descritas
anteriormente, tambm podem ser usadas por estarem relacionadas diretamente com a
produo enxuta, ainda mais por ajudarem a manter a estabilidade bsica necessria
para o sucesso do Lean. So elas: Kanban, Troca Rpida de Ferramenta, Manuteno
Produtiva Total, Gerenciamento Visual e 5S, Poka Yoke, Ferramentas da Qualidade, entre
outras.


Rodrigo Valillo consultor do Setec Consulting Group, engenheiro de Produo pela
Escola Politcnica da USP e ps-graduando em Logstica Empresarial pela Fundao
Vanzolini. Desenvolve e ministra treinamentos, alm de atuar em projetos de Gesto
Empresarial, Co-Gesto, Lean, Ferramentas da Qualidade e Inovao Empresarial.
(rvalillo@setecnet.com.br).