Fundamentos del Comportamiento de los Grupos

Definicin y Clasificacin de Grupos

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes y
se renen para lograr objetivos particulares.

Grupos Formales
Son aquellos que define la estructura de la organizacin, con trabajos designados que
establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener
quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de
stas. Entre los grupos formales se encuentran.

-Grupos de Mando: est determinado por el organigrama de la empresa. Est
compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado.
-Grupo de Tarea: representan a quienes trabajan juntos para efectuar una tarea
incluida en sus deberes. Debe notarse que todos los grupos de mando son tambin de
tarea pero no a la inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a travs de la estructura
de la organizacin.

Grupos no Formales
Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organizacin. Dichos grupos son formaciones espontneas en el ambiente de trabajo
que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.

-Grupos de Inters: Las personas que pertenezcan o no a grupos comunes de mando o
tarea, tal vez coincidan en la consecucin de un objetivo comn que les interese.
-Grupos Amistosos: Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros
individuales tienen una o ms caractersticas comunes, las alianzas sociales, que con
frecuencia se extienden fuera del trabajo.

Etapas del Desarrollo de un Grupo

Modelo de las Cinco Etapas
Plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: formacin, tormenta, normalizacin,
desarrollo y terminacin.

1) La primera etapa, la formacin, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre
sobre el propsito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros prueban el agua para
determinar cules tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando
los miembros piensan de s que son parte de un grupo.
2) La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que ste impone a la individualidad.
Adems, hay conflicto acerca de quin controlar el grupo. Cuando esta etapa termina,
hay una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3) La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra
cohesin (unin ntima). Existe un sentido fuerte de identidad y camaradera (amistad) en
el grupo. Esta etapa de normalizacin termina cuando la estructura del grupo se solidifica
y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas que define lo que constituye el
comportamiento correcto de sus miembros.
4) La cuarta etapa es la de desempeo. En este punto, la estructura es funcional y aceptada
por completo. La energa del grupo se ha transferido de conocerse y entenderse uno al
otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate. Para los grupos de trabajo permanentes, el
desempeo es la ltima etapa de desarrollo.
5) Sin embargo, para los comits temporales, equipos, fuerzas de tarea y grupos similares
que tienen una labor especfica por cumplir, hay una etapa de terminacin. En sta, el
grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su
prioridad principal sino que la atencin se dirige a terminar las actividades. En esta etapa
las respuestas de los miembros del grupo varan, algunos estn elogiando los logros del
grupo, otros se encuentran deprimidos por la prdida de camaradera y amistad ganadas
durante la vida del grupo.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamao y
cohesin

Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que moldean el
comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual dentro del grupo, as como el desempeo de ste. Cules son
algunas de dichas propiedades? Entre ellas, los roles, las normas, los estatus, el tamao del
grupo y el grado de cohesin de ste.

-Primera propiedad de los grupos: roles
Conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien que ocupa una
posicin dada en la unidad social.
Identidad del rol: Hay ciertas actitudes y comportamientos reales compatibles con un rol,
que crean la identidad del rol. La gente tiene la capacidad de cambiar de rol con rapidez
cuando reconoce que la situacin y sus demandas requieren claramente grandes cambios.
Percepcin del rol Nuestro punto de vista de cmo se supone que hay que actuar en una
situacin dada es lo que se conoce como percepcin del rol. Desarrollamos ciertos tipos de
comportamiento con base en la interpretacin de nuestras creencias acerca de cmo
debemos comportarnos.
Expectativas del rol Se define como expectativas del rol a la forma en que los dems creen
que alguien debe actuar en una situacin dada, la cual est determinada en gran parte por
el rol definido en el contexto en que se acta.
Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas divergentes de los
roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando un individuo se da cuenta de que
el cumplimiento de lo que requiere un rol hace ms difcil cumplir con otro.

-Segunda y Tercera propiedades de los grupos: las normas y el estatus

Las normas: son los estndares aceptables de comportamiento que comparten los
miembros del grupo. Las normas les dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y
lo que no. Desde el punto de vista de un individuo, le comunican lo que se espera de l en
situaciones dadas. Cuando son por acuerdo y aceptadas por el grupo, las normas actan
como un medio para influir en el comportamiento de sus miembros con un mnimo de
controles externos.

Conformidad Como miembro de un grupo, usted desea que ste lo acepte. Es por este deseo
de aceptacin que es susceptible a conformarse con las normas del grupo. Existen evidencias
considerables de que los grupos ejercen presiones intensas sobre sus miembros a fin de que
cambien sus actitudes y comportamientos para conformarse con el estndar grupal.

El comportamiento desviado en el sitio de trabajo (tambin llamado comportamiento
antisocial o incivilidad laboral) es un comportamiento voluntario que viola normas
organizacionales significativas y, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organizacin o de sus
miembros.

Estatus: El estatus es decir, una posicin o rango social definido que los dems dan a los
grupos o a los miembros de alguno existe en toda sociedad. A pesar de muchos intentos, ha
habido pocos progresos hacia una sociedad sin clases. Aun el grupo ms pequeo
desarrollar roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus es un factor
importante para la comprensin del comportamiento humano debido a que es un motivador
significativo y tiene consecuencias conductuales significativas cuando los individuos perciben
una disparidad entre el estatus que creen tener y el que los dems perciben.

Qu es lo que determina el estatus? De acuerdo con la teora de las caractersticas del
estatus, las diferencias en las caractersticas de ste generan jerarquas al interior de los
grupos.

1. El poder que una persona ejerce sobre las dems. Debido a que es probable que
controlen los recursos del grupo, las personas que controlan los resultados de un grupo a
travs de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus.
2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. La gente
cuyas contribuciones son crticas para el xito del grupo tambin suele poseer un estatus
elevado. Por ejemplo, se piensa que Kobe Bryant, estrella de la NBA, tiene mucho ms que
decir sobre la eleccin de un jugador que sus entrenadores [aunque no tanto como quisiera
Bryant...]
3. Caractersticas personales: Alguien con caractersticas personales que el grupo valora
como positivas como la buena presentacin, la inteligencia, el dinero o la personalidad
amistosa tendr un estatus ms alto que alguien con menores atributos.

El estatus y las normas: Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efectos interesantes
en el poder de las normas y las presiones para la conformidad. Por ejemplo, no es raro que
los miembros de estatus alto de los grupos tengan ms libertad para apartarse de las normas
que el resto de sus integrantes.27 Los individuos con mayor estatus tambin son ms
capaces de resistir las presiones para la conformidad que sus colegas que tienen menos. Un
individuo al que un grupo valore mucho pero no tenga mucha necesidad o cuidado de las
recompensas sociales que el grupo brinda, es en particular capaz de poner la mnima
atencin en conformarse a las normas.

El estatus y la interaccin en el grupo: La interaccin de los miembros de los grupos est
influida por el estatus.

Inequidad en el estatus: Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarqua de
estatus es equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se genera desequilibrio, lo que
da como resultado diversos tipos de comportamiento correctivo.


-Cuarta propiedad de los grupos: tamao
El tamao de un grupo afecta su comportamiento general? La respuesta es s, en definitiva,
pero el efecto depende de las variables que se consideren.32 Por ejemplo, las evidencias
indican que los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para culminar tareas, y
que los individuos se desempean mejor en grupos chicos.33 Sin embargo, si se trata de
resolver problemas los grupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes ms pequeas,
de manera consistente.34 Traducir estos resultados a nmeros especficos es ms difcil, pero
hay algunos parmetros. Los grupos grandes se conforman de doce o ms miembros son
buenos para hacer aportaciones variadas, por lo que resultan ms eficaces si la meta es hacer
descubrimientos. Por otro lado, los grupos pequeos son mejores para obtener algo
productivo con un insumo, lo que hace que aquellos con siete miembros, aproximadamente,
suelan tener ms eficacia para ponerse en accin.
Uno de los descubrimientos ms importantes que se relaciona con el tamao del grupo se
denomina pereza social, que es la tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo
cuando trabajan en forma colectiva que individual.35 Esto contradice la lgica de que la
productividad del grupo en conjunto debera, al menos, igualar la suma de la productividad
de cada uno de los individuos que lo constituyen.

-Quinta propiedad de los grupos: cohesin
Grado en que los miembros de un grupo se ven atrados uno con otro y estn motivados para
permanecer en el grupo.

Toma de Decisiones en Grupo

El Grupo vs el Individuo
Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal, pero, eso implica que esto
sea preferible a que las tome un solo individuo? La respuesta a esta pregunta depende de
cierto nmero de factores.

Fortalezas de la toma de decisiones grupal
Los grupos generan informacin y conocimientos ms complejos. Al sumar los recursos de
varios individuos, los grupos hacen ms aportes al proceso de decisin. Ofrecen ms
diversidad y puntos de vista. Esto da oportunidad de que se tomen en cuenta ms enfoques
y alternativas. Por ltimo, los grupos producen ms aceptacin de la solucin. Es probable
que los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones den apoyo entusiasta a
la decisin y animen a otros para que la acepten.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo
Consumen ms tiempo porque es comn que los grupos tarden ms en llegar a una solucin
que si un solo individuo lo hiciera. Hay presiones para la conformidad en los grupos. El deseo
que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un activo del grupo, ocasiona que
repriman cualquier desacuerdo. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o
algunos miembros. Por ltimo, las decisiones del grupo resienten la responsabilidad
ambigua. En una decisin individual queda claro quin es el responsable del resultado final,
en cambio, en una grupal se diluye la responsabilidad de cualquier individuo.

Eficacia y eficiencia
El que los grupos sean ms eficaces que los individuos depende de los criterios que se
utilicen para definir eficacia. En trminos de exactitud, las decisiones grupales por lo general
son mejores que las del individuo promedio del grupo, pero menos que los criterios del
miembro ms acertado. Si la eficacia de una decisin se define en trminos de velocidad, los
individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms
eficaces que los individuos. Y si eficacia significa el grado de aceptacin que logra la solucin
final, el crdito, una vez ms, es para el grupo. Sin embargo, la eficacia no puede
considerarse sin tambin evaluar la eficiencia. En trminos de eficiencia, los grupos casi
siempre quedan en segundo lugar frente a la toma de decisiones individual. Los grupos por lo
general son menos eficientes que los individuos. Entonces, para decidir si se emplean grupos,
debe evaluarse si los aumentos de eficacia son suficientes para compensar las prdidas de
eficiencia.

Tcnicas para la Toma de Decisiones en Grupo
La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos
interactuantes, en los que los miembros se encuentran cara a cara y para comunicarse entre
s se basan en interacciones tanto verbales como no verbales. No es raro que los grupos que
interactan se autocensuren y presionen a sus miembros individuales hacia la conformidad
de opinin.

-Lluvia de Ideas:
Es la utilizacin de un proceso para generar ideas que estimula en especfico cualquier
alternativa y todas las posibles, al tiempo que impide cualquier crtica hacia ellas. El lder del
grupo planea el problema en forma clara de modo que todos los participantes lo entiendan.
Despus, los miembros se desatan con tantas alternativas como puedan dar en un lapso de
tiempo dado.

-Tcnica del Grupo Nominal
Los miembros del grupo se encuentran todos fsicamente presentes, como en una reunin
tradicional, pero operan de manera independiente. En especfico, se presenta un problema y
despus se dan los siguientes pasos:
1. Los miembros se renen como grupo, pero antes de que tenga lugar cualquier discusin
cada uno escribe sus ideas acerca del problema.
2. Despus de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea al grupo, por
turno, hasta que todas hayan sido presentadas y registradas. Hasta ese momento no hay
ninguna discusin.
3. Ahora, el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.
4. En silencio, y en forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza las ideas y
aquella con mayor calificacin agregada determina la decisin final.

-Conferencia Electrnica
Hasta 50 personas toman asiento ante una mesa en forma de herradura, vaca excepto por
una serie de terminales de computadora. Se presentan los temas a los participantes, quienes
escriben sus respuestas en la pantalla de su terminal. Los comentarios individuales y la
cuenta de votos se proyectan en una pantalla.







Los Equipos de Trabajo


Por qu se han vuelto tan populares los equipos?

La administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los
eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos
permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y
desintegrarse. Otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz
para administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin de los
empleados.

Diferencia entre los Grupos y Equipos

Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar
decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su
responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en
el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de
la contribucin individual de cada uno de sus integrantes.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los
esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma
de los aportes individuales.

Tipos de Trabajo

Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios,
cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesora y tomar decisiones. Son cuarto tipos de
equipo ms comunes que es probable encontrar en una organizacin:

1. Equipos para resolver problemas:
Grupo de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen durante unas horas por
semana y analizan las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
2. Equipos de trabajo autodirigidos:
Son grupo de 10 a 15 personas que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes,
y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores.
3. Equipo transfuncionales:
Empleados del mismo nivel jerrquico provenientes de reas de trabajo distintas y que se
renen para levar a cabo una tarea.
4. Equipos virtuales:
Los que usan tecnologa de cmputo para reunir a miembros dispersos fsicamente, con
objeto de alcanzar una meta comn.

-Factores Que Determinan Que Los Equipos Sean Exitosos
Recursos Adecuados: Una escases de recursos disminuye en forma directa la aptitud del
equipo para realizar su trabajo con eficacia, una de las caractersticas ms importantes de un
grupo de trabajo eficaz es el apoyo que recibe de la organizacin.
Liderazgo y estructura: Los miembros del equipo deben de estar de acuerdo en quien va a
hacer y qu y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo, llegar a un
acuerdo para coordinar las aptitudes integras requiere liderazgo y estructura del equipo esto
lo provee la administracin y los miembros del equipo.
Clima de confianza: Los miembros de los equipos eficaces confan unos en otros y tambin
en sus lderes, la confianza interpersonal entre sus miembros del equipo facilita la
cooperacin reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los
miembros alrededor de la creencia de que los dems integrantes del equipo no sacaran
ventaja de ellos. Evaluacin del desempeo y sistemas de Recompensa: Esto se refiere a
salarios fijos por hora, incentivos individuales, y otros conceptos parecidos no son
consistentes con el desarrollo del equipo de alto desempeo por lo tanto hay que evaluar y
recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales.

-COMPOSICION DEL EQUIPO

Aptitudes de los miembros: Parte del desempeo de un equipo depende del conocimiento,
las aptitudes y las habilidades de sus miembros individuales. Para desempearse con eficacia
un equipo requiere tres tipos de aptitudes:
1. Experiencia tcnica.
2. Aptitud para resolver problemas y tomar decisiones.
3. Aptitudes personales.
Personalidad de los miembros: La personalidad tiene una influencia significativa en el
comportamiento del empleado, individual, esto se extiende al comportamiento del equipo.
Asignacin de roles: Los equipos tienen necesidades diferentes y debe seleccionarse a sus
integrantes de modo que se garantice que se cubrir la totalidad de los distintos roles.
Diversidad de los miembros: Los equipos diversos deben de beneficiarse de las distintas
visiones y por ello funcionan mejor, las diferencias superficiales relacionadas con la categora
social, como raza, nacionalidad, gnero y edad tienden a tener efectos negativos.
Tamao de los equipos: Lo ideal es un equipo que tenga e siete a nueve
miembros. Desafortunadamente hay una tendencia persistente por la que los gerentes
cometen el error de formar equipos demasiados grandes mientras que un mnimo de cuatro
a cinco es ms que suficiente para aportar una diversidad de visiones y aptitudes.
Preferencias de los miembros: Si se les da la opcin muchos trabajadores elegirn quedar
fuera de un equipo cuando se pide a personas que preferirn trabajar a solas, que formen
parte de un equipo surge una amenaza directa a la moral de este la satisfaccin del miembro
individual.

-DISEO DEL TRABAJO

Los equipos de trabajo eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar la responsabilidad
colectiva para llevar a cabo tareas importantes.

-PROCESOS DE LOS EQUIPOS

La categora final que se relaciona con la eficacia son las variables del proceso. Estas incluyen
es compromiso de los miembros con un propsito comn. Establecer metas especficas para
el equipo, eficacia de este, nivel administrativo del conflicto y minimizacin de la pereza
comn.
Propsito y plan comunes: Los equipos eficaces tienen un plan y propsito comn que
proporcionan direccin, momento y compromiso para los miembros este propsito es una
visin. Es ms amplio que las metas especficas.
Metas especficas: Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas de
desempeo especficas, mensurables y realistas
Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos, piensan que pueden
triunfar. Los equipos que han triunfado elevan su convencimiento sobre el xito futuro, lo
que a su vez los motiva a trabajar ms duro.

Conversin de los Individuos en jugadores de Equipos

-Seleccin: contratar jugadores de equipo
Muchos candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo. Cuando se
enfrentan con tales candidatos, los gerentes tienen tres opciones bsicas: los candidatos
pueden tomar capacitacin para hacerlos jugadores de equipos; si esto no es posible o no
funciona, se puede transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin en la que
no haya equipos (si existe tal posibilidad) o no contratarlo.

-Capacitacin: creacin de jugadores de equipo
Especialistas en capacitacin realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar
la satisfaccin que proporciona el trabajo en equipo. Es comn que ofrezcan talleres para
ayudar a los trabajadores a mejorar sus aptitudes para resolver problemas, comunicacin,
negociacin, manejo de conflictos y direccin. Los empleados tambin aprenden el modelo
de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Y se recuerda a los empleados la importancia que
tiene la paciencia: porque los equipos requieren ms tiempo para tomar decisiones que los
empleados que actan solos.

-Recompensas: dar incentivos para ser un buen jugador de equipo
Deben darse ascensos a los individuos, aumentos de salario y otras formas de
reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de un equipo. Esto no significa
que se ignoren las contribuciones individuales, sino que se equilibran con otras menos
egostas que se aporten al equipo. Ejemplos de comportamientos que debieran
recompensarse son: capacitar a colegas nuevos, compartir informacin con los compaeros
de equipo, ayudar a resolver conflictos y dominar habilidades nuevas que el equipo necesite
y de las que se carece