Balanced Scorecard 02 PDF

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Curso de
Balanced Scorecard

MDULO II

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.

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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores

MDULO II

1. Dado X Informao X Conhecimento
Antes de comear a esclarecer o significado dos itens acima, devemos
tentar responder as seguintes perguntas:
O que informao?
Existe alguma diferena entre dado e informao?
E entre informao e conhecimento?
Com certeza teremos muita dificuldade em responder essas perguntas e
distinguir entre os vrios conceitos. A confuso entre eles j levaram muitas
empresas a ter grandes gastos inteis, por exemplo, armazenando um monte de
dados achando que estavam armazenando informao ou conhecimento. Isso
possvel?
Dado, informao e conhecimento so elementos fundamentais para a
comunicao e a tomada de deciso nas empresas; ento vamos conceituao,
exemplos e contextualizao em relao tomada de decises.
Dado
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si s
no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao.
Dados so sinais que no foram processados, correlacionados, integrados,
avaliados ou interpretados de qualquer forma. So as matrias-primas a serem
utilizadas na produo de informaes.
Informao
Consideremos inicialmente as informaes que so mensagens recebidas
sob forma de dados. Uma mensagem dessas torna-se informao se o seu receptor
consegue compreender o seu contedo, isto , associar a ela, mentalmente, um
significado.
Assim, se essa mensagem no for compreensvel (por exemplo, escrita ou
falada em uma lngua desconhecida), ela no ser uma informao, mas simples

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dados. Note-se que essa uma caracterizao, e no uma definio, pois est se
considerando aqui uma acepo ingnua de "compreender" e "significado".
Um exemplo para entendermos melhor uma tabela de nomes de cidades
do mundo e temperaturas mxima e mnima ocorridas no dia anterior, sendo que
esses dados so publicados diariamente em alguns jornais.
Essa tabela, que consiste de simples dados, interpretada por um leitor
como contendo uma enorme variedade de informaes, pois ele capaz de associar
o nome de cada cidade com o conceito que faz dela, os graus de temperatura com o
conceito que ele tem de frio ou calor e etc.
Se essa tabela, com seus ttulos e nomes de cidades, fosse vista por algum
que no conhece a lngua em que foi escrita, e ainda em caracteres desconhecidos
(como os ideogramas orientais para um ocidental), ela seria simplesmente um
amontoado de dados.
Eles poderiam ser reproduzidos, formatados, ordenados pelos nomes das
cidades (dada uma seqncia alfabtica das letras) ou pelos nmeros
representativos das temperaturas. Esses so processamentos tpicos de dados.
Vejamos o caso de informao recebida sem ser em forma de texto. A
extenso para figuras, som e animao imediata. Uma figura contm informao
se ela compreensvel, isto , ao v-la o receptor pode associar conceitos aos seus
elementos.
Por exemplo, vendo uma foto de uma rvore logo associamos a ela o
conceito "rvore", talvez ainda outros conceitos como a espcie, se est florida e etc.
interessante observar o que ocorre com algumas figuras que provocam
iluso de ptica, as quais contm vrias formas diferentes que no so vistas at
associar-se a cada uma o seu respectivo conceito.
Um caso muito conhecido o do vaso branco em fundo preto que pode ser
interpretado como representando duas faces pretas que se olham. H pessoas que
imediatamente vem as duas faces, outras o vaso; ambas precisam fazer um
esforo mental para enxergar a outra forma. No entanto, depois de vista, esta ltima
torna-se to clara quanto a inicial, e um exerccio fascinante enxergar uma forma
em seguida a outra, alternadamente.

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Nota-se perfeitamente que necessrio trabalhar com o pensamento nesse
processo, pensando-se "agora vou ver o vaso; agora vou ver os rostos". Assim, uma
percepo sensorial s produz algo em nossa mente se conseguirmos associar
conceitos a ela, usando para isso nosso pensamento.
Pessoas cegas de nascena que so operadas simplesmente enxergam, por
muito tempo, apenas manchas luminosas, o que em geral provoca nelas enorme
frustrao. Elas no aprenderam a associar a percepo visual aos conceitos dos
objetos percebidos. Em termos do que foi exposto, pode-se dizer que uma pessoa
assim s v dados, e no informao.
Segundo essa caracterizao, informaes podem ser obtidas sem que
sejam transmitidas sob forma de dados. Por exemplo, saindo de casa, uma pessoa
pode sentir se est calor ou frio l fora. Nesta conceituao, ela no obteve dados
sobre a temperatura o que teria acontecido se tivesse lido um termmetro pois
as percepes corporais de temperatura no so representaes simblicas. Ela
obteve uma informao.
No entanto, ao contar a outra pessoa a sua impresso, no estar
transmitindo informao, mas dados (as palavras faladas), que podem ser
quantificadas e armazenadas como som ou texto. Essa outra pessoa absorve-os, e
os transforma interiormente em informao. Do mesmo modo, ao sentir uma dor em
algum rgo interno, obtemos informao que tambm no transmitida sob forma
de dados.
No possvel processar informaes em computadores. O que se
processam so os dados que representam essas informaes. O ser humano
capaz de elaborar informaes, por meio de associaes de conceitos.
J amais se deveria dizer que um ser humano processa informaes:
devemos deixar essa palavra para expressar o que fazem os computadores com os
dados. Isso por que no se sabe como o ser humano associa fisicamente conceitos,
no entanto, sabe-se exatamente como um computador processa dados.
Vamos deixar ao computador o que do computador, e ao ser humano o
que do ser humano, como j disse Norbert Wiener, o introdutor da ciberntica:
Uma confuso nesse mbito extremamente perigosa, em particular do ponto de
vista educacional, pois pode induzir a idia, absolutamente anticientfica, de que os

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seres humanos so mquinas ou que os computadores agem como seres
humanos.
Obviamente, uma mquina pode ser usada de maneira moral ou imoral,
dependendo do uso que se faz dela em relao natureza e aos seres humanos.
Os computadores e mquinas controladas por eles podem at imitar razoavelmente
certas funes humanas, como pegar um ovo atirado no ar ou jogar xadrez, mas
absolutamente certo que eles no o fazem como ns o fazemos. No caso humano,
qualquer processo interior envolve fatores que jamais podero ser introduzidos em
uma mquina, como os psicolgicos e os psquicos.
Compreenso e significado dependem da capacidade de pensar, isto , de
associar percepes e certos conceitos a outros conceitos. Nunca ningum viu uma
circunferncia perfeita: esse um conceito puro, como o so todos os conceitos
matemticos. Pode-se supor que os conceitos esto no mundo platnico das idias,
isto , no existem fisicamente.
No entanto, vendo uma forma redonda regular, como a borda de um copo,
logo se associa essa forma a uma circunferncia, apesar de ela no ter
rigorosamente essa forma. Associar percepes a elementos desse mundo no-
fsico por meio do pensar o que denomino dar significado ou compreender,
processos essenciais na absoro de informaes e na cognio.
Portanto, tomar um dado como uma informao depende de um ser humano
que o recebe e que o interpreta, associando-o a um conceito conhecido. A tabela de
temperaturas citada uma coleo de dados, podendo tornar-se uma coleo de
informaes se quem a recebe tem compreenso do seu contedo.
Como foi dito, o computador s trata dados, como o do exemplo da tabela
incompreensvel, sendo incapaz de associar significados a eles. Assim, vlido
chamar essa mquina de "armazenador e processador de dados"; invlido cham-
la de "armazenador e processador de informaes". De fato, o computador no
compreende absolutamente nada.
O computador uma mquina puramente sinttica, pois a relao entre
dados sempre feita de maneira estrutural, por exemplo, por contigidade fsica
dentro do dispositivo de armazenamento ou por meio dos chamados "ponteiros". Um
dado "aponta" para outro se ao lado do primeiro colocar-se o endereo (o ponteiro)

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do segundo, indicando onde o ltimo est armazenado. As instrues de um
computador tambm so puramente sintticas.
Um computador pode ser programado para reconhecer padres, como por
exemplo, a escrita manual cursiva. Mas isso feito de maneira puramente
matemtica, com uma quantidade to enorme de clculos que deveria provocar
profunda admirao pelo ser humano que, parece-me, obviamente no calcula
quando l.
Ao lermos, estamos continuamente associando conceitos para reconhecer
letras, fonemas e palavras, e muito mais ainda para compreender uma frase, um
pargrafo e um captulo.
importante enfatizar que, de acordo com o que foi exposto, dados so
entes meramente sintticos os smbolos em que esto representados so
organizados estruturalmente, isto , sintaticamente. Informao, por outro lado, deve
necessariamente conter semntica.
Dados so puramente objetivos, podendo ser descritos matematicamente.
Informaes so objetivo-subjetiva: quando so transmitidas por meio de dados,
existem objetivamente (como por exemplo um texto, uma foto, uma fita gravada).
A transmisso de informaes sem dados tambm pode ser feita
objetivamente (usando o exemplo anterior, qualquer pessoa entra em contato com o
mesmo ar, para ver se est quente ou frio). No entanto, o significado que lhes
atribudo depende de cada receptor humano.
Aqui ocorre algo muito especial: por trs dessa subjetividade da
interpretao particular dada por certa pessoa, pode existir um conceito universal, o
que ocorre na maior parte das vivncias. Todas as pessoas sadias e com suficiente
conhecimento, ao se defrontarem com uma porta fechada, reconhecem que se trata
de uma porta, passando eventualmente a abri-la.
Portanto, o conceito tambm objetivo apesar de, alm da subjetividade da
interpretao, o pensamento empregado nesse processo depender da pessoa e no
poder ser vivenciado por outra.

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Conhecimento
Caracteriza-se que algum tem conhecimento quando este algum pode
efetuar associaes de conceitos baseadas em uma vivncia pessoal dos objetos
envolvidos. Podemos ler bastante sobre Paris, obtendo-se assim, nessa
caracterizao, informaes sobre essa cidade. Mas conhecimento sobre ela s
obteremos visitando-a pessoalmente.
Conhecimento , portanto, totalmente subjetivo (cada um tem uma vivncia
diferente), e envolve pragmtica. Nessa conceituao, impossvel transmitir
conhecimentos.
Recordando, em geral o que se transmitem so dados, que podem
eventualmente ser incorporados como informaes, e no como conhecimentos,
pelo seu receptor.
Voltando ao exemplo da temperatura do ar fora de casa, a primeira pessoa,
ao sair dela para experimentar qualitativamente a temperatura, teve uma vivncia.
Portanto, ela adquiriu um conhecimento da temperatura do ar exterior. Quando ela
volta casa e conta outra pessoa se est frio ou quente l fora, essa outra pessoa
obteve uma informao.
Para resolver a questo de conhecimento de reas puramente intelectuais,
como a histria, em que no h possibilidade de se ter vivncias das coisas
passadas h centenas de anos, consideramos que existe uma memria universal. O
historiador, ao se embrenhar profundamente no estudo dos fatos passados, entra
em contato com essa memria, adquirindo por meio dela uma vivncia conceitual
daqueles fatos.
Assim, podemos considerar que o conhecimento, como a interpretao da
informao, efetuado pelos indivduos e vinculado a eles. O conhecimento uma
informao valiosa da mente humana, que inclui reflexo, sntese e contexto.
O conhecimento no pode ser desvinculado do indivduo, que usa seus
conhecimentos anteriores sobre a informao, aplica aos seus modelos mentais,
codifica e decodifica, gerando mais conhecimento.
O conhecimento pode ser definido como sendo informaes que foram
avaliadas sobre a sua confiabilidade, relevncia e importncia, sendo obtido pela
interpretao e integrao de vrios dados e informaes para iniciar a construo

de um quadro de situao. Diz-se ainda, que por meio do conhecimento que
aqueles que assessoram decises buscam uma compreenso mais efetiva da
situao problema.

Na figura acima os dados so representados por elementos fragmentados, constitudo de
forte estruturao, o que facilita seu registro e manipulao pelos suportes tecnolgicos.

Atravs do processo de interveno humana ou tecnolgica sobre os dados
registrados, podem ser constitudos elementos maiores e mais elaborados, formados
por dados e dotados de uma carga semntica maior, constituindo-se em informao.
Os conjuntos de informaes, agregados de contexto e de ligaes a outros
conjuntos, formam o conhecimento. (SANTANA, 2002, p. 57)
A informao tambm est diretamente relacionada com a produo e
acmulo do conhecimento. Em seus estudos o autor Le Coadic (1996) constatou
que ns temos nossos estados de conhecimento sobre determinado assunto,
relacionado com o conceito que ns temos do mundo; entretanto, quando
constatamos alguma deficincia desses estados de conhecimento, encontramo-nos

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em um estado anmalo de conhecimento, ento para reverter essa situao,
tentamos obter informao, a fim de corrigir essa anomalia. Todo esse processo
resulta em um novo estado de conhecimento.
Ento, segundo Arajo (2002, p. 13), temos: [...] quando se afirma que
existe uma relao entre informao e conhecimento e que estes elementos podem
provocar transformaes nas estruturas, estamos nos baseando na idia de que o
nosso estado (ou nossos estados) de conhecimento sobre determinado assunto, em
determinado momento, representado por uma estrutura de conceitos ligados por
suas relaes; isto , a nossa imagem do mundo, ou nossa viso de mundo.
Quando constatamos uma deficincia ou uma anomalia desse estado(s) de
conhecimento, encontramo-nos em estado anmalo de conhecimento. Ao tentarmos
obter uma informao ou informaes que corrigiro essa anomalia, criaremos um
novo estado de conhecimento, que uma vez aplicado determinada situao
problemtica, pode provocar uma nova situao ou uma transformao de
estruturas.
O conhecimento tambm definido como uma capacidade de agir. No
entanto necessrio esclarecer que nem toda informao conhecimento, nem
todo conhecimento leva a uma ao, pois para que o processo se efetive preciso
se levar em conta o estado cognitivo do receptor e sua capacidade de assimilao,
pois esses fatores so determinantes no desencadeamento de transformaes.
A informao tambm pode ser visionada como a aquisio de novos
conhecimentos, que enriquecem a compreenso do ser humano e que atua sobre os
conhecimentos j adquiridos anteriormente.
Para reforar as reflexes acerca da temtica informao e conhecimento,
apresentaremos uma citao de Mattos (1982, p. 108): Informao uma
mensagem que permite aumentar nosso conhecimento das coisas que nos cercam.
A idia de informao est ligada do aumento de conhecimento, e est ligada da
melhoria de nosso comportamento, em nosso dia-a-dia.
Conclumos nossas reflexes acerca dessa temtica com uma citao de
Setzer (1999), que expressa de forma bem objetiva o conceito de dado, informao
e conhecimento: Um dado puramente objetivo no depende do seu usurio. A
informao objetivo-subjetivo no sentido que descrita de uma forma objetiva

(textos, figuras, etc.), mas seu significado subjetivo, dependendo do usurio. O
conhecimento puramente subjetivo cada um tem a experincia de algo de uma
forma diferente.

2. Gesto do Conhecimento
A rea de gesto do conhecimento bastante vasta, e vem ganhando
bastante fora nos ltimos anos principalmente devido velocidade com que a
informao trafega na Internet. Atrelado ao conceito de Gesto de Conhecimento,
vem o conceito de conhecimento. Mas o que seria o conhecimento?
A literatura est cheia de definies, mas uma forma bastante utilizada para
conceituar conhecimento comear definindo o que so dados e o que
informao, como fizemos anteriormente.
Assim sendo, poderamos construir um diagrama conforme o da Figura 1, de
acordo com o relacionamento entre os conceitos de dados, informao e
conhecimento.

O conhecimento freqentemente dividido em duas categorias:
Conhecimento explcito: o conhecimento que est registrado em livros,
revistas, artigos, documentos de um modo geral. Esse conhecimento fcil de
articular, manipular e transmitir.
Conhecimento tcito: o conhecimento que existe na cabea das
pessoas, ganho atravs da experincia que cada uma adquiriu ao longo de sua vida,
como vimos na explicao sobre conhecimento.

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O conhecimento tcito o mais valioso e o mais difcil de capturar e
transmitir. H at quem afirme que o conhecimento explcito pode ser facilmente
confundido com informao pura e simples, e que somente o conhecimento tcito
representa o verdadeiro conhecimento.
Estudos indicaram que a melhor forma de transmitir conhecimento tcito
atravs de contato direto entre as pessoas, atravs de interaes e da convivncia,
atravs da comunicao oral, cara a cara.
O problema com o conhecimento tcito que, por estar vinculado
diretamente a pessoas, difcil de ser absorvido por uma organizao inteira. No
toa que freqentemente representantes de companhias que lidam com informao
falam em seus discursos que seus funcionrios so o seu maior ativo; o que eles
querem dizer que a maior riqueza de suas organizaes o conhecimento tcito,
traduzido em idias, julgamentos, talentos individuais e coletivos, relacionamentos,
perspectivas e conceitos, conhecimento armazenado na mente das pessoas ou
inserido em produtos, servios e sistemas.
Seguindo essa linha de raciocnio, organizaes que dependem muito do
conhecimento tcito deveriam investir fortemente em maneiras de manter seus
funcionrios, tentando encontrar formas de minimizar a rotatividade de pessoal e
maximizar a interao, facilitando a disseminao de conhecimento e informao.
Essa a forma de manter esse tipo de conhecimento que vem sendo adotada
principalmente por organizaes orientais, sobretudo as japonesas.
Organizaes ocidentais, principalmente americanas e europias, tm
investido seus esforos em converter conhecimento tcito em explcito, em
documentos, processos, bases de dados, etc. Esse esforo comumente chamado
de transformao do capital humano ao capital estrutural de uma organizao.
O conhecimento tambm pode ser classificado de acordo com o perfil das
pessoas que o utilizam.
Em sntese, so propostas duas definies, levando-se em conta pessoas
de diferentes linhas de pesquisa:
Linha da Tecnologia da Informao: Pessoas dessa rea tendem a
ter sua formao na rea de cincia da computao. Usualmente, esto envolvidas
com o desenvolvimento de sistemas de informao, inteligncia artificial,

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reengenharia, groupware e etc. Para tais pessoas, conhecimento equivalente a
objetos que podem ser identificados e tratados em um sistema de informao. Essa
rea relativamente nova, e vem tendo um crescimento muito grande nos ltimos
tempos, auxiliada pelos recentes avanos na rea de tecnologia de informao.
Linha das Cincias Humanas: Pessoas dessa rea tendem a ter sua
formao em filosofia, psicologia, sociologia ou gesto de negcios. Esto
principalmente envolvidas em utilizar, alterar e incrementar habilidades humanas
pessoais. Para elas, conhecimento eqivale a processos, um conjunto complexo de
habilidades dinmicas, know-how e etc., que esto em constante mudana. Esto
tradicionalmente envolvidas no aprendizado e gerenciamento de tais habilidades
individualmente como psiclogos ou ento num nvel organizacional como
filsofos, socilogos ou tericos organizacionais. Essa rea bastante antiga e no
vem se desenvolvendo to rapidamente quanto a mencionada anteriormente.

Com algumas variaes de um autor para outro, a Gesto do Conhecimento
refere-se a todo o esforo sistemtico realizado pela organizao para criar, utilizar,
reter e medir o seu conhecimento.
A gesto do conhecimento pode ser encarada como uma verdadeira
auditoria dos ativos intelectuais que aponta para novas fontes de conhecimento,
funes crticas e potenciais gargalos que impedem o fluxo do conhecimento atravs
de uma organizao.
Ela protege os ativos intelectuais da obsolescncia, busca por novas
oportunidades para melhorar decises, servios e produtos atravs da adio de
inteligncia, aumento de valor agregado e maior flexibilidade.
Segundo os seguintes pontos abaixo delineamos a prtica da Gesto do
Conhecimento nas organizaes:
Criao do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o
conhecimento tcito em conhecimento explcito. Transformar os conhecimentos
individuais em conhecimento coletivo, organizacional. Esforos neste sentido podem
incluir a criao de fruns de discusso de temas de interesse. um trabalho de
grupo voltado para a soluo de problemas, para estudos dirigidos e estudos de
temas abertos. O objetivo maior provocar uma postura de reflexo sobre questes

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cotidianas ou no. O resultado final a criao de novos modelos conceituais a
serem usados imediatamente ou em oportunidades posteriores.
Utilizao do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da
Informao faz, efetivamente, a diferena. No adianta investir na criao do
conhecimento se no houver, na organizao, uma cultura de pesquisa voltada para
o aproveitamento desse conhecimento. necessrio que haja facilidade na consulta
ao conhecimento - se toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem
mergulhar em montanhas de papis e registros, certamente que ningum o far,
preferindo desconsiderar as experincias j adquiridas em outras oportunidades.
Reteno do conhecimento: Neste caso, reter, pode assumir dois
sentidos: o de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No sentido de assimilar,
a criao de modelos conceituais particularmente vlida como metodologia. Isto
porque os modelos possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do
conhecimento gerado para posteriores aplicaes. No sentido de preservar, a
considerao mais importante na gesto moderna a de que o conhecimento
gerado constitui patrimnio, podendo, portanto, transformar-se em dinheiro. Um
exemplo destacado dessa administrao transformar a carteira de patentes da
organizao em possibilidades de alavancagem da sua prpria tecnologia, ou de
possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados.
Medio do conhecimento: De uma forma simplista, pode-se dizer
que a quantidade de conhecimento de uma organizao a diferena entre o seu
valor de mercado e o seu valor patrimonial. O preo de venda da Lotus IBM, por
exemplo, d uma idia da dimenso que este conceito pode assumir: quinze vezes o
valor patrimonial da primeira. Medir o conhecimento de uma organizao vivel
apenas no nvel do conhecimento explcito. O mercado, por sua vez, avalia o
conhecimento explcito da organizao e especula sobre o tcito. De qualquer
forma, o conhecimento tcito a "possibilidade" que valoriza a organizao do
conhecimento.

A Gesto de Conhecimento complementa e melhora outras iniciativas
organizacionais como a Gesto de Qualidade Total (GQT, ou no ingls original, total
quality management TQM), a Reengenharia de Processos Industriais (RPI, ou no

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ingls original, business process re-engineering BPR) e o Aprendizado
Organizacional, provendo o suporte manuteno de uma posio competitiva por
parte da organizao que a adota.
Complementando, a Gesto do Conhecimento pode ser vista como o
processo de obter, gerenciar e compartilhar a experincia e especializao dos
membros de uma organizao, com o objetivo de se ter acesso melhor informao
no tempo certo, utilizando-se de tecnologias para tal.
So comuns as organizaes se utilizarem de documentos para o
compartilhamento de conhecimento; logo, fundamental que haja estratgias para
gerenci-los de forma eficaz e rpida.

3. Histrico e Evoluo do BSC
Antes de mencionarmos sobre o Balanced Scorecard, precisamos nos
reportar aos anos 60, em que na Frana, se utilizava uma ferramenta chamada
Tableau de Bord.
Essa ferramenta incorporava diversos rateios para o controle financeiro da
empresa e com o tempo passou a incorporar indicadores no financeiros que
permitiam controlar, tambm, os diferentes processos de negcios.
Nos EUA, tambm na dcada de 60, a empresa General Eletric desenvolveu
uma tabela de controle para gerenciar os processos de negcios da empresa.
Em 1992, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto, que recebeu o
ttulo de: The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance e foi
publicado pela HBR (Harvard Business Review).
Em 1993, veio a segunda publicao tambm atravs da HBR e foi intitulada
como Putting the Balanced Scorecard to Work, com enfoque na importncia dos
indicadores ligados estratgia do negcio.
Somente em meados de 1996 o BSC teve sua divulgao associada
implementao e execuo bem sucedida de estratgia organizacional, atravs do
artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System, tambm
publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton associaram o conceito de painel de
indicadores (scorecards) com a estratgia organizacional.

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Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced
Scorecard Translating Strategic into Action, ou A Estratgia em ao Balanced
Scorecard.
Essa obra d incio evoluo conceitual do BSC. Os autores
reposicionaram o conceito, que deixa ento de ser apenas um conjunto de
indicadores balanceados e passa a ter um objetivo mais nobre e complexo: traduzir
a estratgia em ao.
Alguns elementos que tinham sido apenas relacionados no artigo inicial
tomaram forma, como a definio dos objetivos estratgicos e das relaes de causa
e efeito.
Em 2000, foi introduzido o Mapa Estratgico do BSC, uma representao
visual dos Objetivos Estratgicos de uma empresa e suas relaes de causa e efeito
que facilitam a comunicao da estratgia.
Em 2001, ocorreu a publicao do segundo livro de KAPLAN e NORTON,
intitulado Organizao Orientada para a Estratgia: como as organizaes que
adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
Nesse segundo livro, os autores reforam o posicionamento do BSC como
mecanismo facilitador da implementao da estratgia nas organizaes. Trazem
tambm um novo significado para empresas que conseguem implementar as suas
estratgias com sucesso, as chamadas SFO (Strategy Focused Oganization), ou
Organizaes Orientadas para a Estratgia.
Desde ento, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em
centenas de organizaes dos setores privado, pblico e em organizaes no
governamentais.
Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista
Fortune 1000 esto utilizando o Balanced Scorecard nos EUA, e na Europa, entre
40% e 45%.
O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como
uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
As empresas que adotaram o BSC e implementaram eficientemente suas
estratgias, poderiam ser consideradas Organizaes Orientadas para a Estratgia
(Strategic Focused Organization).

No ano 2001, o Primeiro Comit Temtico, PNQ Prmio Nacional da
Qualidade elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gesto para
a excelncia empresarial.
Alm disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de
aproximadamente 580 pontos nos critrios de excelncia do PNQ.

Evoluo das principais publicaes sobre o BSC

4. Conceito do BSC
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a
integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos
aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para
funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos
indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em
objetivos e medidas tangveis.
As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos
(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de
negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).

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O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que
clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele,
isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.
O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, pois
muitos tm essa idia, que est ligada contabilidade da organizao; o BSC deve
ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito
de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e
clientes, ou seja, visando ao Planejamento Estratgico da organizao.
O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma
estratgia do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao esteja
envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa que deve ser
utilizada para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as prioridades
estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar
estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).
Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan
e Norton concluram que o Balanced Scorecard deixar de ser um sistema de
medio para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gesto, com o qual
os executivos estavam no somente comunicando a estratgia, mas tambm
efetuando a sua gerncia.
O BSC emergiu porque um sistema capaz de compreender a estratgia
empresarial e comunic-la a toda a organizao (Kaplan e Norton apud Kaplan e
Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s
mudanas do meio ambiente onde os ativos intangveis da organizao ganharam
maior importncia como fonte de vantagem competitiva no final do sculo XX
(Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).
O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto
coeso e interdependente. Com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do

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aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Veremos essas
quatro perspectivas mais adiante, ainda nesse mdulo.

5. O que no BSC
interessante tambm entendermos alguns conceitos e idias sobre o BSC;
vamos citar as principais idias que muitos no mercado ainda fazem sobre ele.
O BSC no :
Um novo sistema de indicadores financeiros ou contbeis.
Um sistema automtico de informaes.
Um sistema de gesto operacional.
Um formulador de estratgias.
Um projeto nico e isolado nas empresas.
O BSC no uma ferramenta para apenas registrar resultados obtidos, mais
indicar os resultados esperados. (Olve, N 2000 apud Solano Ovalles, Roja, Pdua e
Morales, 2003).

6. Objetivo
Kaplan e Norton (1997), em seu livro publicado atravs da Harvard Business
School Press ao fundamentar o Balance Scorecard como Sistema Gerencial afirmam
que o modelo se fundamenta em uma filosofia que visa:
Estabelecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Neste sentido percebe-se que o BSC, segundo afirmao de Marinho (1999)
um sistema de gesto estruturada em indicadores que impulsionam o
desempenho, proporcionando organizao viso do negcio atual e futura, de
forma mais abrangente.
Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard mais do que um
sistema de medidas tticas ou operacionais: as empresas inovadoras esto

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utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a
estratgia a longo prazo.
Alguns autores destacam que se preparar para o futuro investir em
competncia, cultivar as relaes com o cliente e criar bases de dados. Portanto, o
conceito de BSC baseia-se justamente em trs dimenses no tempo: ontem, hoje e
amanh. O BSC no estrutura somente um scorecard em si, mas tambm os
processos envolvidos no seu uso, e a responsabilidade e o controle financeiro so
substitudos por um panorama mais rico da realidade.
Tambm acrescenta uma dimenso estratgica para o controle do
gerenciamento por envolver muitas pessoas na discusso, permitindo a
compreenso da definio daquilo que desejam ser. Na construo do BSC, tanto o
processo quanto o scorecard, so adaptados para a situao real da empresa, tanto
a sua posio no mercado como sua organizao interna.
Para Arajo (2003, apud BERNSTORFF, 2004) o BSC uma ferramenta
que auxilia uma organizao a traduzir sua estratgia em objetivos operacionais
direcionando o seu comportamento e o seu desempenho. Kalls (2003) menciona
que inicialmente o BSC era definido como sistema de mensurao de desempenho,
e posteriormente passou a ser um sistema de gesto estratgica.
Kaplan e Norton (1997) mencionam que o BSC mais do que um simples
sistema de medidas tticas ou operacionais; um sistema de gesto estratgica
para administrar a estratgia em longo prazo. Bremer et.al. (2004) diz que o BSC
um sistema de gesto projetado para integrar e alinhar a organizao com sua
estratgia em todos os nveis.
Depois que o BSC formulado no nvel gerencial da organizao,
disponibilizado para as unidades de negcio estratgico e aos departamentos da
sustentao. Estas unidades desenvolvem scorecards para executar a estratgia
comunicada pelo scorecard incorporado.
Estes scorecards por sua vez so integrados em cascata at atingir o nvel
individual.
Para Kaplan e Norton (1997, apud KALLS, 2003, p. 26) o BSC uma
ferramenta que materializa a viso e a estratgia da empresa por meio de objetivos
e medidas de desempenho, organizados sobre quatro perspectivas diferentes sendo

60

a financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais
medidas devem estar interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas
estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou
aumento da produtividade.
O BSC evidencia o surgimento de um novo modelo organizacional na
dcada de 90 (Kaplan e Norton, 2001, pg. 8). Segundo Kaplan e Norton, o Balanced
Scorecard um instrumento que possibilita identificar mais rapidamente a
necessidade de implantao de novos programas, produtos e processos crticos
para se contrapor s novas ameaas que so comuns nas empresas que atuam em
ambientes em rpida mutao (Kaplan e Norton - 2001, pg. 386).

7. Principais Caractersticas
O Balanced Scorecard (BSC) resulta essencialmente das seguintes
caractersticas:
O BSC focaliza a gesto na estratgia da empresa/organizao,
traduzindo esta em objetivos, iniciativas e indicadores, em quatro perspectivas (uma
financeira e trs no financeiras).
So, portanto, includas neste modelo trs perspectivas adicionais -
Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional
para alm da Perspectiva Financeira tradicional de avaliao do desempenho (j
contemplada no TDB), o que permite gerir fatores intangveis fundamentais para um
bom desempenho futuro.
O BSC induz comunicao, ao envolvimento e ao alinhamento das
pessoas e ao ajustamento dos recursos da organizao, de acordo com a estratgia
definida.
Esta metodologia considera a existncia de relaes de causa e efeito
entre as diferentes perspectivas referidas e entre as medidas e as aes de
desempenho, de curto e longo prazo.
O Balanced Scorecard pretende assegurar o feedback e a aprendizagem
resultante das aes e dos resultados alcanados (a curto e a longo prazo), que
facilite a reviso da prpria estratgia.

61

8. Vantagens e Desvantagens
Um dos grandes diferenciais do BSC est em permitir a interao entre as
medidas financeiras e no financeiras; Kaplan e Norton (1997) fazem uma
comparao inicial entre a competio da era industrial (passado) e da era da
informao (presente).
Na era industrial o sucesso era determinado pelo aproveitamento dos
benefcios econmicos de escala e de escopo; j a era da informao tem a
capacidade de mobilizar e explorar os ativos intangveis com mais nfase do que os
ativos tangveis, ou seja, permitindo um relacionamento com os seus clientes
internos e externos, desenvolver servios customizados, entre outros.
Em virtude desta alterao das eras, ocorreu um problema quanto s
questes financeiro-contbeis, pois a estrutura utilizada na era industrial no
permitia que as empresas visualizassem os investimentos que lhes permitiam
produzir valor futuro. Para tanto, os autores afirmam que o Balanced Scorecard
(BSC) um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia,
incorporando os vetores do desempenho financeiro futuro.
Conforme Kaplan e Norton, as principais vantagens do BSC so as
seguintes:
Clientes, processos internos, aprendizado e crescimento valores no
financeiros so considerados na avaliao do desempenho.
Insere o setor operacional como participante da estratgia empresarial.
importante fator de anlise para a concesso de benefcios adicionais
por competncias individuais, departamentais e etc.
Atravs do alinhamento obtido na sua implantao, ajuda a organizar o
pensamento operacional, empresarial, pautando uma cadeia de
raciocnio mais complexa.
Gera valor futuro, pois busca a criao de ferramentas quantitativas e
qualitativas para analisar o que est por vir, ao invs de somente calcular
sobre o que j ocorreu.
Investimentos em treinamento.
Unio de todos em prol de um objetivo comum.

62

Kaplan e Norton (1993, pg. 135) sugerem que o BSC pode servir como um
ponto de referncia para os esforos organizacionais, definindo e comunicando
prioridades aos gestores, empregados, investidores e mesmo clientes. O BSC no
um template que pode ser aplicado nos negcios em geral ou numa variedade de
indstrias.
Diferentes situaes de mercado, estratgia de produtos e ambientes
competitivos requerem diferentes scorecards.
Kaplan e Norton implementaram scorecards em organizaes onde a
estratgia j tinha sido bem articulada e aceita na organizao (Kaplan e Norton,
1996). Eles afirmam que a traduo da estratgia em medidas operacionais fora a
clareza e a implementao da estratgia (Kaplan e Norton, 1996).
O BSC permite que a empresa alinhe seu processo de gerenciamento e foco
de toda a organizao na implementao de sua estratgia de longo prazo, usando
uma srie de medidas relacionadas financeiras e no financeiras (Kaplan e Norton,
1996).
A seleo de um nmero limitado de indicadores (cerca de 4 ou 5) dentro de
cada perspectiva ajuda a focar sua viso estratgica (Kaplan e Norton 1993, pg.
134).
Empresas esto utilizando o BSC para:

Clarificar e atualizar estratgias.
Comunicar a estratgia em toda a organizao.
Alinhar metas individuais e de unidades com a estratgia.
Ligar objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos
anuais.
Identificar e alinhar iniciativas estratgicas e conduzir revises peridicas
para aprender sobre melhoria da estratgia (Kaplan e Norton, 1996).
No livro The Strategy Focused Organization, Kaplan e Norton (2001)
alegam enfaticamente que o BSC estimula a adoo de um oramento estratgico
que autoriza as iniciativas necessrias para alcanarem o alvo do scorecard.
Um oramento estratgico mostra como se est indo para alm do negcio:
...o oramento estratgico autoriza as iniciativas necessrias ao fechamento das

63

lacunas de planejamento entre o desempenho extraordinrio almejado e o
desempenho alcanvel por meio de melhorias contnuas e do prosseguimento dos
negcios rotineiros. O oramento estratgico identifica as necessidades de
desenvolvimento de novas operaes; de criao de novas capacidades; de
lanamento de novos produtos e servios; de atendimento a novos clientes,
mercados, aplicaes e regies; e de formao de novas alianas e joint ventures.
Kaplan e Norton (2001, pg.. 304)
O impacto do scorecard reforado quando usado numa multiplicidade de
processos gerenciais: compensao; alinhamento de diversas unidades
organizacionais para uma estratgia comum; comunicao e educao;
estabelecimento de objetivos individuais; relacionamentos estratgicos,
planejamento, alocao de recursos e oramento (Kaplan e Norton, 2001).
Kaplan e Norton (2001, pg. 233 a 235) constataram a necessidade de quatro
passos para o uso do BSC que identificam os resultados que a organizao deseja
alcanar em longo prazo:
Estabelecimento de metas de superao, ambiciosas.
Identificar e racionalizar as iniciativas estratgicas, priorizando
investimentos.
Identificar iniciativas crticas, analisando possibilidade de ganhos de
sinergia.
Vincular a estratgia alocao de recursos e aos oramentos anuais.
A adoo desses processos separadamente e em combinao contribui para
relacionar os objetivos estratgicos de longo prazo com as aes de curto prazo
(Kaplan e Norton, 1996, pg.s 75 a 77). Estes mesmos autores afirmam que uma das
motivaes iniciais para construo do BSC a obteno de foco via
estabelecimento de prioridades e consolidao e integrao de programas de
mudanas. H empresas que fazem a integrao dos seus sistemas de qualidade
com o BSC (Solano, Ovalles, Roja, Pdua e Morales, 2003).
Libby, Salterio e Webb (2004, pg. 1080) abordam que gestores podem falhar
ao acreditar nas medidas nicas do BSC no desenvolvimento de julgamento de
avaliao de performance devido percepo de que medidas em comum entre
divises so de mais alta qualidade do que medidas desenvolvidas dentro de uma

nica diviso. Uma forma de melhorar a percepo de qualidade das medidas de
desempenho includas no BSC pode ser prover um relatrio explicativo do resultado
peridico das medidas.
Numa organizao h a necessidade de relatrios auxiliares
implementao do BSC. A implementao de medidas complexa. Se gestores
podem encontrar uma forma de estimar o valor dos seus ativos intangveis, eles
podem medir e gerenciar sua posio competitiva muito mais facilmente e de forma
acurada (Kaplan e Norton, 2004, pg. 52).

9. As 4 Perspectivas do BSC

Na defesa do modelo proposto por Kaplan e Norton (1997), sugere-se que,
as quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como
um modelo e no como uma camisa de fora. No existe um teorema matemtico
segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.

64

65

Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro
perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de
uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais
perspectivas complementares.
O Balanced Scorecard procura traduzir a viso e a estratgia da organizao
em objetivos, medidas (ou indicadores), metas, e iniciativas sob a tica de quatro
perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do
aprendizado e crescimento. Vide figura acima.
Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e
Norton (1997) sugere que sejam utilizadas as perguntas abaixo:

PERSPECTIVA FINANCEIRA:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?

PERSPECIVA DOS CLIENTES:
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de
negcios deve alcanar a excelncia?.

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar?.
A inter-relao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria,
mas sim com base em relaes de causa e efeito. A importncia dessas relaes
enfatizada por Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que: A nfase na construo
de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um raciocnio sistmico dinmico,
permitindo que os indivduos nos diversos setores da organizao compreendam
como as peas se encaixam como o seu papel influencia o papel de outras pessoas,

66

alm de facilitar a definio dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas
que no apenas medem a mudana, como tambm a alimentam.
Olve, Roy e Wetter (1999) lembram que, em muitos casos, os gestores
possuem tais relaes mapeadas de forma intuitiva. medida que tais relaes vo
sendo explicitadas, torna-se mais fcil discuti-las e compartilh-las com o restante da
empresa.

9.1. Perspectiva Financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros servem como foco
para os objetivos das demais perspectivas do BSC. Por conseguinte, as medidas da
perspectiva financeira captam os efeitos das aes implementadas para cumprirem
os objetivos estratgicos das demais perspectivas.
Assim, a construo do Scorecard inicia-se pela definio dos objetivos
financeiros de longo prazo. Logo em seguida, deve-se relacion-los seqncia de
aes a serem tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos
processos internos e dos funcionrios, a fim de que se produza o desempenho
econmico almejado pelos acionistas da organizao.
Ainda de acordo com esses autores, os objetivos financeiros podem variar
de acordo com o estgio de desenvolvimento de cada empresa ou de cada unidade
de negcio. Eles devem ser analisados periodicamente, pelo menos uma vez por
ano, a fim de que se confirme a validade da estratgia financeira adotada e que,
quando necessrio, ela seja modificada adequadamente.
As empresas em fase de crescimento, por estarem na fase inicial de seu
ciclo de vida, possivelmente demandam grande quantidade de investimento para,
dentre outros, o desenvolvimento de seus produtos e servios, e o aumento de
capacidade e desenvolvimento de relacionamento com clientes. Isto pode fazer com
que essas empresas trabalhem com fluxos de caixa negativos nos primeiros anos.
Assim, torna-se necessria a adoo de objetivos financeiros que
evidenciem a evoluo conseguida pela empresa no perodo planejado, tais como:
crescimento da receita, melhoria do fluxo de caixa, evoluo do retorno de capital
etc.

67

Nas empresas em fase de sustentao, que ainda conseguem atrair
investimentos e reinvestimentos, os objetivos financeiros focaro em medidas
financeiras tradicionais, como retorno sobre capital empregado, receita operacional e
margem bruta.
Na fase de colheita, os objetivos financeiros enfatizaro o fluxo de caixa,
tendo em vista a necessidade de colher os investimentos feitos na fase de
crescimento e sustentao (Kaplan e Norton, 1997: 50-53).
A gerao de valor em um negcio pode ser concretizada atravs de
crescimento ou produtividade. No caso de crescimento isso pode ocorrer com uma
atuao em novos mercados, novos produtos, novos clientes, aumento das vendas
para clientes existentes, dependendo das relaes estabelecidas com eles, incluindo
vendas combinadas de produtos e servios e ofertas de solues completas.
A gerao de valor por produtividade pode ocorrer, por exemplo, atravs da
melhora da estrutura de custo com a reduo de custos diretos e indiretos (Kaplan e
Norton, 2001, pg. 89).

9.2. Perspectiva dos Clientes
O propsito da perspectiva do cliente no BSC identificar os melhores
segmentos de clientes nos quais devemos competir. Provavelmente nenhuma
empresa conseguir ser eficiente se tentar cobrir um leque exageradamente extenso
de segmentos.
Alm disso, cada um deles tem uma reciprocidade particular em termos da
lucratividade que capaz de gerar.
Assim, como regra geral, possvel dizer que as organizaes devem
enfocar os segmentos de clientes que proporcionam as melhores margens de lucro
em detrimento dos segmentos menos lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997 67-72).
Entretanto, igualmente importante perceber que a contribuio de um
segmento de clientes para a organizao extrapola a perspectiva financeira, embora
deva, ao final, traduzir-se ou resultar em vantagem financeira de algum modo.

68

Por isso, pode ser interessante adotar indicadores (veremos mais adiante)
que reflitam contribuies de cada segmento de clientes em perspectivas no
financeiras.
Para avaliar a perspectiva do cliente, KAPLAN e NORTON (1997: 71-77)
sugerem um grupo de medidas essenciais que incluem participao de mercado,
reteno, captao, satisfao e lucratividade de clientes.
Uma dimenso bsica no relacionamento dos clientes com seus
fornecedores a proposta de valor, que se referem a um conjunto de atributos dos
produtos ou servios da organizao, capazes de atrair o interesse dos clientes e
resultar em bons indicadores nas medidas acima mencionadas. A proposta de valor
pode contemplar trs categorias. So elas:
Proposta de valor nos atributos dos produtos ou servios: refere-se
funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preo dos produtos ou servios
da organizao para o cliente.
Proposta de valor no relacionamento com clientes: refere-se
capacidade da organizao de perceber as necessidades dos clientes e agir de
acordo com essas percepes.
Proposta de valor na imagem e na reputao: refere-se
capacidade da organizao de comunicar-se com o pblico (clientes ou no) e
persuadi-los quanto s vantagens de realizar negcios com ela (KAPLAN e
NORTON, 1997: 78-81).
Os clientes so fonte de valor para a organizao tambm nos aspectos no
financeiros. Eles oferecem treinamentos para os funcionrios, incentivando a
competncia interna com as suas exigncias. Ao conversarem uns com os outros,
esto fazendo propaganda e trabalhando para a formao de uma imagem
institucional (KAPLAN e NORTON 1997: 140).
Por isso importante analisar o fluxo de conhecimento gerado pelos clientes
para a organizao e vice-versa.
A percepo dos clientes em relao proposta de valor da organizao
influenciada por fatores culturais do cliente: status scio-econmico, sua
sensibilidade aos instrumentos de marketing e suas necessidades prioritrias no
momento.

69

De um ou de outro modo, preciso buscar a comunicao com o cliente
como forma de captar informaes ao seu respeito nessas quatro reas.
Nesse sentido, as ferramentas de interao pela Internet tm demonstrado
ser valiosas aliadas. Questionrios e anlises de navegao e preferncias podero
revelar importantes informaes sobre essas caractersticas dos clientes, mas
necessrio encontrar formas de estimul-los a navegar pelas pginas Web da
organizao.
Uma das caractersticas marcantes dos clientes que se conectam com a
Internet voracidade das informaes sobre produtos e servios.
Por isso, uma boa prtica desenhar bases de conhecimento bem
estruturadas e de acesso gratuito contendo farta informao sobre especificaes de
produtos e servios, depoimentos e estudos de caso, formas de implementao e
uso dos produtos, problemas mais freqentes e suas solues, sistema de
notificao de problema com o produto etc.
Tais informaes devem ser obtidas junto aos funcionrios em todos os
nveis da organizao. Porm, no se deve deixar de aproveitar o conhecimento
gerado pelos prprios clientes. Dessa forma, as listas de discusso sobre os
produtos devem ser acompanhadas de perto pelo Gestor de Conhecimento, de
modo a detectar tendncias, novos usos de produtos, falhas de especificao, etc.
Qualquer informao oriunda dos clientes deve, em tese, ser analisada para
que se identifiquem padres passveis de serem convertidos em conhecimento.
Estabelece-se, assim, uma relao sinrgica entre a organizao e sua
clientela. Quanto mais a clientela se dispuser a fornecer conhecimento sobre sua
percepo da organizao e de seus produtos, mais possibilidade ter a
organizao de responder adequadamente s demandas. Para isso, os clientes
devem ser adequadamente estimulados.
Alguns indicadores plausveis nessa rea so: volumes de contribuio da
clientela para a base de conhecimento da organizao a respeito de seus produtos e
de suas demandas, e volume de consultas realizadas base de conhecimento.

70

9.3 Perspectiva dos Processos Internos do Negcio
O propsito da perspectiva dos processos internos identificar os processos
mais crticos para a realizao dos objetivos dos acionistas e dos clientes, e tratar
esses processos adequadamente.
Enquanto nos modelos tradicionais as medies de desempenho esto
focadas na estrutura produtiva (por exemplo, centros de responsabilidade e
departamentos), no BSC h uma preocupao de criar medidas para avaliar o
desempenho do ciclo inovao/operao/ps-venda, atravessando toda a
organizao (cadeia de valor) (KAPLAN e NORTON 1997: 97-98).
Cadeia de valor a seqncia de transformaes pelas quais passam os
insumos (que veremos no mdulo 3) do processo, ganhando gradativamente mais
valor para o cliente.
A cadeia de valor pode ser dividida em trs fases. So elas:

Inovao: a fase de deteco e anlise das necessidades dos clientes
e das condies de mercado, formalizao de alternativas de soluo e
de desenvolvimento de solues.
Operao: a fase em que ocorre a gerao do produto ou servio.
Servio ps-venda: esta fase abrange o perodo posterior venda, no
qual so realizados procedimentos relacionados com a garantia,
consertos, devolues, processamento de pagamentos e apoio ao
cliente.
Segundo STALK (1998: 43-65), o tempo uma vantagem chave em
produo, desenvolvimento, e lanamento de novos produtos, em vendas e em
distribuio. Se uma empresa consegue produzir novos produtos trs vezes mais
rapidamente que seus concorrentes, tem uma enorme vantagem e exatamente
isso que os fabricantes japoneses esto fazendo com os seus competidores
ocidentais.
A respeito do desenvolvimento de novos produtos, NONAKA e TAKEUCHI
(1887: 270) afirmam que a criao de conhecimento deriva dos processos de
inovao.

71

KAPLAN e NORTON (1997: 133) concluram que as idias que permitem
melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam
dos funcionrios de linha de frente, que se encontram mais prximos dos processos
internos e dos clientes da organizao.
A viso desses autores indica a convenincia da aplicao das tcnicas da
Gesto do Conhecimento s atividades de melhoria dos processos internos.
SVEIBY (1998: 214) d especial importncia ao conhecimento contido no
relacionamento com clientes que aumentam a competncia interna, que sustentam o
incremento da estrutura interna (por exemplo, via feedback), ou que constrem a
imagem e proporcionam contatos com outros clientes.
Nesta linha de pensamento, podemos entender que temos a utilizao de
indicadores como: tempo dedicado P&D, proporo de clientes que contribuem para
a melhoria da organizao, nmero de inovaes propostas pelos funcionrios e
acessibilidade das informaes da organizao a esses funcionrios (SVEIBY, 1998:
235-237).
Existem duas diferenas entre a abordagem tradicional de gesto e a do
BSC, reveladas pela perspectiva dos processos internos:
O foco da abordagem tradicional na melhoria dos processos existentes,
enquanto que na abordagem do BSC, o foco na identificao de processos novos
que uma empresa deve atingir para conseguir a excelncia e alcanar os objetivos
financeiros e do cliente.
A perspectiva de processos internos do BSC incorpora objetivos e
medidas tanto para o ciclo de inovao de curto prazo como de longo prazo,
enquanto que a abordagem tradicional, normalmente, incorpora objetivos e medidas
para o curto prazo (Kaplan e Norton, 1997, pg. 28).

9.4 Perspectivas do Aprendizado & Crescimento
De acordo com KAPLAN e NORTON (1997: 132 a 134), uma das mudanas
mais radicais no pensamento gerencial dos ltimos anos foi a transformao do
papel dos funcionrios, que passou de provedor de fora fsica a analisador de
dados cada vez mais abstratos, muitas vezes captados em ambientes
automatizados.

72

Este ponto de vista corroborado por DRUCKER (1994), quando se refere
aos operrios do conhecimento, SVEIBY (1998: 31-33), quando expe as diferenas
dos paradigmas industriais e do conhecimento, e STEWART (1998: 35-47), quando
descreve os trabalhadores do conhecimento.
EDVINSSON e MALONE (1998: 61) e SVEIBY (1998: 9) ainda assinalam
que as pessoas so os nicos agentes ativos da empresa. Todos os ativos e
estruturas querem tangveis ou intangveis, so resultados das aes humanas;
dependem, em ltima instncia, das pessoas para existir.
Adicionalmente, os autores do BSC evidenciam que as idias que permitem
melhorar o desempenho para os clientes emanam, cada vez mais, dos funcionrios
operacionais, que atuam mais diretamente nos processos internos e junto aos
clientes (KAPLAN 1997: 133).
Esta mudana de perspectiva implica recrutamento mais criterioso, para
obter funcionrios com maior capacidade analtica. SVEIBY (1998: 78) afirma que o
recrutamento de novos funcionrios a deciso de investimento mais importante da
gerncia e, talvez, a sua ferramenta estratgica mais importante.
Alm disso, essa mudana de perspectiva implica grande reciclagem dos
funcionrios, para que suas mentes e capacidades criativas sejam alinhadas com os
objetivos organizacionais (KAPLAN e NORTON 1997: 133-136).
Segundo os autores, os funcionrios precisam abandonar o papel de meros
atendentes das solicitaes para antever de forma pr-ativa as necessidades dos
clientes e apresentar-lhes um conjunto mais amplo de produtos e servios.
So trs as principais categorias de indicadores para a perspectiva de
aprendizado e crescimento, de acordo com a experincia dos idealizadores do BSC:
Capacidade dos funcionrios.
Capacidades dos sistemas de informao.
Motivao, empowerment e alinhamento.
Um grupo essencial de indicadores focados nos funcionrios satisfao,
produtividade e reteno monitora resultados a partir dos investimentos feitos em
funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional. Os vetores destes resultados
so, at o momento, um tanto genricos e menos desenvolvidos do que os das
outras trs perspectivas do BSC.

73

Eles incluem ndices agregados de cobertura de funes estratgicas,
disponibilidade de informaes estratgicas e nvel de alinhamento pessoal, de
equipe e de departamento com os objetivos estratgicos.
Segundo SVEIBY (1998: 77), tornar a empresa menos dependente dos
especialistas uma das principais tarefas do executivo principal. Uma estratgia da
rea de pessoal que englobe: recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento,
podem ajudar na realizao deste objetivo.
SVEIBY (1998: 87 e 88) e EDVINSSON e MALONE (1998: 122) ainda
apontam o problema da distribuio etria. NONAKA e TAKEUCHI (1997: 94) e
EDVINSSON e MALONE (1998: 122) alertam para o fato de a diversidade de
funcionrios ser um fator importante de competitividade.
De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997: 63), o conhecimento est
relacionado ao, isto , o conhecimento visa algum fim.
Como j vimos, a Gesto de Conhecimento deve procurar fomentar os
conhecimentos aplicveis nas atividades estratgicas identificadas nos indicadores e
vetores do BSC, que esto distribudos por todas as perspectivas.
Por esta razo os autores do BSC afirmam que a perspectiva de
aprendizado e resultado o vetor de resultados excelentes nas trs primeiras
perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997:131). Compondo a base do aprimoramento
da gesto da empresa, pois a infra-estrutura que possibilita a consecuo de
objetivos ambiciosos estabelecidos nas demais perspectivas.
O efeito dela aumentar o nvel agregado de conhecimento nas demais
perspectivas, que visa, em ltima instncia, melhores resultados financeiros para a
empresa.
Uma poltica adequada de Gesto de Conhecimento deve ter por objetivo
alinhar as necessidades de crescimento do capital humano, determinadas pela
identificao das competncias essenciais (PRALAHAD e HAMMEL, 1998), com
base naquelas necessrias para a implementao das cadeias de valor dos
processos crticos de negcios.
A seguir vamos ilustrar a utilizao das 4 perspectivas em uma empresa que
utiliza o Balanced Scorecard.

Vale registrar que apenas um exemplo que possui a definio da Misso,
Objetivos e Indicadores (que detalharemos mais adiante em nosso curso) de uma
empresa. Serve apenas para termos uma idia de como so encadeados e o que
definimos para cada perspectiva.

10. Objetivos Estratgicos e Medidas
Na abordagem do Balanced Scorecard, os objetivos e as medidas derivam
da misso, da viso e da estratgia de negcios da empresa e esto distribudos
nas quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado/
crescimento.
As medidas devem manter o equilbrio entre fatores externos (acionistas e
clientes) e internos (processos crticos e aprendizado/crescimento) contemplados no
sistema gerencial da organizao.
As medidas tambm podem ser objetivas (quantificveis) ou subjetivas
(discricionrias), sendo que as primeiras so medidas de resultado (lagging
indicators), enquanto que as segundas so vetores subjetivos das medidas de
resultado - leading indicators (Kaplan e Norton, 2001). No quadro abaixo so
apresentadas algumas medidas genricas sugeridas por Kaplan e Norton (2001):

74

Um princpio chave do BSC que as medidas devem ser alinhadas com os
objetivos estratgicos que dependem, por sua vez, das suas competncias vigentes
e do seu estgio de desenvolvimento (Lapide, 2000, pg.s 25 e 26).
Historicamente, o esforo de mensurar desempenho tem se concentrado nos
nveis funcionais da organizao. Quando cada nvel mede seu desempenho
isoladamente, de acordo com seus interesses prprios, pode haver conflitos de
interesse entre reas e tambm entre reas e objetivos da organizao como um
todo (Lapide, 2000, pgs 25 e 26).
Para corrigir esse tipo de problema, procura-se atualmente desfazer os silos
funcionais nas empresas, organizando processos horizontais multifuncionais.
Para haver eficcia da implementao da estratgia, os executivos precisam
testar continuamente as hipteses tericas (relaes de causa e efeito) relacionadas
estratgia e a forma pela qual a estratgia est sendo implementada.
Para isso, necessrio estabelecer metas de longo prazo para os
indicadores estratgicos, direcionando iniciativas estratgicas e recursos para sua
realizao. Alm disso, necessria a formulao de metas especficas de curto
prazo que dem rumo estratgia.
A lista de indicadores de desempenho do BSC baseada num nmero
pequeno de objetivos estratgicos que so subordinados a metas e mtricas que

75

76

so derivadas diretamente dentro daqueles mesmos objetivos. (Kaplan e Norton,
2000).
Kaplan e Norton sugerem dois tipos de indicadores, os de ocorrncia e os de
tendncia.
Os indicadores de ocorrncia so representados por medidas de resultados,
tais como ROI (Retorno sobre investimento), aumento de receita, mudana de custo,
participao no segmento, reteno de clientes, receita gerada por novos produtos,
taxa de erros, etc. (Kaplan e Norton, 2001, pg. 173 e 162). Essas medidas indicam
se os objetivos estratgicos e se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados
desejveis.
Os indicadores de tendncia so medidas relacionadas aos vetores de
desempenho que alertam toda a organizao sobre o que deve ser realizado a fim
de criar valor no futuro (Kaplan e Norton, 2001, pg. 173).
Exemplos desses indicadores so: variedade de produtos/servios
geradores de receita, profundidade de relacionamento, pesquisa de opinio sobre
satisfao, ciclo de desenvolvimento de produtos, ndice de cobertura de funes
estratgicas, ndice de disponibilidade de informaes estratgicas, alinhamento de
metas pessoais e organizacionais, etc. (Kaplan e Norton, 2001, pg. 162).
Segundo Libby, Salterio e Webb (2004, pg. 1079), resultados de pesquisas
apontam que executivos corporativos acham importante utilizar medidas financeiras
e no financeiras para avaliao de desempenho, mas eles questionam a qualidade
das medidas no financeiras.
Kaplan e Norton (1993) enfatizam que gestores falham por questionar se
velhas medidas ainda podem ser utilizadas. Apesar de gestores reconhecerem a
importncia que as medidas tm para o desempenho, eles raramente pensam em
medidas como parte essencial de sua estratgia.
Muitos continuam a usar os mesmos indicadores financeiros de curto prazo
por dcadas, tais como o ROI (retornos dos investimentos), crescimento das vendas
e receita operacional.
No prximo mdulo abordaremos os seguintes tpicos: A implementao do
Balanced Scorecard, os principais erros e cuidados, os benefcios da

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implementao, como obter os insumos e o que so, o mapeamento e as definies
dos Indicadores.

-------------------------FIM DO MDULO II--------------------------

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