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GERENCIAMENTO DE SERVIOS NA CONTRUO:


O Gerenciamento Total de Servios o melhor modelo para que as empresas, principalmente as
prestadoras de servios, consigam enfrentar a concorrncia acirrada, obter sucesso e sobreviver
dentro do mercado de trabalho.
INTRODUO
A partir da dcada de 50, e mais acentuadamente a partir dos ltimos 20 anos, ns temos
assistido a uma verdadeira revoluo nos sistemas de produo.
Sado inclume de uma guerra que, praticamente, dizimou o mundo, os Estados Unidos eram os
reis da produo mundial. Tudo o que fabricavam, vendiam sem qualquer concorrncia.
O J apo, dizimado, material e psicologicamente, durante a guerra, era um Pas arruinado. Seus
produtos eram smbolos de terceira categoria e ningum poderia supor que um dia ele pudesse vir
a ocupar um lugar de destaque na produo mundial.
Foi nessa situao de quem estava no fundo do poo e no tinha mais nada a perder, que os
japoneses comearam a sua reconstruo. E, por fora do destino, a reao foi comandada por
um americano, Edward W. Deming, cujos, conselhos haviam sido renegados, pelos prprios
americanos.
Os japoneses reagiram com fora total, cuidando do aprimoramento contnuo da qualidade e j
nos fins da dcada de 60 comeavam a ser notados.
Nos primeiros anos da dcada de 70, os americanos estavam amedrontados com o padro
japons, cujos produtos eram mais e mais aceitos, no s pela qualidade como pelo preo e, o
que ra pior para os americanos, com uma qualidade em acelerada evoluo.
No tiveram dvidas: Deixando os brios parte, foram at os japoneses para ver o que eles
estavam fazendo.
Novo erro fatal cometido ento. Acreditaram que a causa do sucesso japons estava na
tecnologia extremamente evoluda que haviam alcanado. E voltaram para casa com nimo e
fora total para investir na melhoria da sua prpria tecnologia. Bilhes foram investidos na dcada
seguinte, mas, infelizmente para eles, a situao no mudava. Os anos da dcada de 80 j
estavam avanados e os japoneses continuavam frente, aumentando ainda mais a distncia que
os separava.
Nova investida americana para reverter a situao e, dessa vez, as verdadeiras causas foram
detectadas.
A razo do sucesso japons estava sim na qualidade, no apenas dos seus produtos, mas de
todo o processo, ou seja, produtos e servios que os acompanhavam e, o que foi realmente
relevante: a descoberta de que essa qualidade estava, principalmente, estruturada sobre a cultura
do seu povo voltada para a qualidade, para o foco no cliente, para a satisfao das expectativas
dos clientes.
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Aprendida a lio parece que, a partir de 1985, a reao comeou a ocorrer e a distncia
comeou a se fazer menor.
Perguntas que se fazem necessrias:
E ns brasileiros como estamos?
Os nossos produtos e servios so competitivos?
Estamos aptos a enfrentar a entrada de produtos importados e prestadores de servios
externos que estaro, cada vez mais, presentes nessa era da globalizao?
Iremos reagir ou cruzar os braos e viver definhando at morte final?
O GTS Gerenciamento Total de Servios a ferramenta decisiva para garantir a
sobrevivncia e, mais do que isso, para descortinar o sucesso perene.
Conceitos
Para o perfeito entendimento da filosofia do GTS Gerenciamento Total de Servios h
necessidade que se conheam alguns conceitos.
Cliente
Destinatrio e um produto provido pelo fornecedor
Cliente Satisfeito
Um Cliente se diz Satisfeito quando a sua Percepo com relao ao servio recebido se iguala
ou supera a Expectativa inicial que ele tinha.
Gerenciamento Total de Servios
Gerenciamento Total de Servios uma abordagem organizacional total que faz da qualidade do
servio, como percebida pelo cliente, a mais importante fora impulsionadora dos negcios.
Temos a destacar, os seguintes aspectos importantes desse conceito:
Abordagem organizacional total
Todas as pessoas, em todos os nveis, esto envolvidas no processo de qualidade de servio.
O padro de qualidade aceito aquele percebido pelo cliente.
No importa como ns, os prestadores de servio, estamos avaliando a qualidade de servio. O
que interessa a qualidade conforme percebida pelo cliente.
A qualidade do servio a mais importante fora impulsionadora dos negcios.
Boa qualidade de servio supera as expectativas dos clientes, que manifestam essa satisfao
para outros potenciais clientes. Numa reao em cadeia, ais e mais clientes sero atrados,
impulsionando o negocio.
Foco na interface com o cliente e no nas operaes.
At a alguns anos, o foco das atenes estava nas operaes, ou seja, no processo de processo
de produo do produto ou servio. Hoje, o foco maior na interface com o cliente. nessa hora
que ele comea a perceber a qualidade do nosso servio.
Qualidade do servio como smbolo de sucesso.
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Um servio prestado com qualidade, satisfazendo aos clientes internos e externos, conduz a altas
taxas de produtividade e lucratividade, garantindo o sucesso do negcio.
Qualidade
a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas.
Servio
Resultados gerados por atividades na interface: fornecedor cliente, e por atividades internas do
fornecedor para atender as necessidades do cliente.
Servios de Linha de Frente (front Office)
So os servios que sero realizados em contato direto com o cliente, ou pessoalmente, ou via
sistema de comunicao (fax, telefone etc.)
As caractersticas dos servios de Linha de Frente, so:
Alto contato com o cliente;
Incerteza quanto ao resultado;
Variabilidade;
Difcil controle
Exemplo: Salo do restaurante
Servios de Retaguarda (Back room)
So os servios de apoio de Linha de Frente e, por isso, no realizados em contato direto com o
cliente.
As caractersticas dos servios de Retaguarda so:
Baixo contato com o cliente;
Previsibilidade;
Padronizao;
Melhor controle;
Exemplo: Cozinha do restaurante
Momentos da Verdade
Os clientes fazem uma avaliao do servio durante os Momentos da Verdade.
Momentos da Verdade so quaisquer momentos ou aspectos em que o Cliente entra em contato
com o servio ou fornecedor.
Por exemplo, o contato telefnico de um cliente com a empresa prestadora de servio um dos
Momentos da Verdade.
Momentos da Verdade Crticos
So os Momentos da Verdade que tem um peso muito grande na formao da percepo da
Qualidade do Servio por parte do Cliente.
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Normalmente, os primeiros, Momentos da Verdade so crticos porque preparam o "esprito" da
pessoa para o que vem depois. Da mesma forma, os ltimos Momentos da Verdade so crticos
porque a impresso que fica mais viva no pensamento da pessoa.
Ciclo de Momentos da Verdade
o conjunto de todos os Momentos da Verdade que figuram no processo de atendimento de um
cliente, desde o contato inicial, at o ltimo.
Valor Fornecido
De forma genrica, o que gera a Satisfao do Cliente o Valor Fornecido pelo servio que ele
adquire.
(Valor Fornecido pelo Servio) =(Valor Percebido pelo Cliente) menos (Preo Pago pelo Servio),
onde
(Valor percebido pelo Cliente) =(Servio) +(Postura do Pessoal do Prestador de Servio) +
(Imagem Deixada pelo Prestador de Servio) +(Preo do Estatus Pago pelo Cliente).
e
(Preo) =(Valor Monetrio Pago pelo Cliente) +(Custo de Tempo Dispensado pelo Cliente) +
(Custo de Energia Dispendida pelo Cliente) +(Preo do Estatus Pago pelo Cliente).
A percepo da qualidade do servio pelo cliente
O que determina a Qualidade do Srvio a Percepo, dessa qualidade que o cliente teve como
referencial, uma Expectativa que ele havia previamente formado.
Fatores que influenciam a percepo do Servio pelo Cliente
A prpria prestao do servio
Resultado do servio
Logicamente, a percepo da qualidade do servio depende do seu resultado final e que est
relacionado com os fatores de qualidade, que veremos mais a seguir.
Quanto maior o conhecimento do cliente com relao ao resultado do servio, mais difcil ser a
formao de uma percepo positiva por parte do cliente. Assim, se executarmos um servio de
impermeabilizao para um especialista em impermeabilizao, as mnimas irregularidades
notadas por ele iro afetar, desfavoravelmente, a percepo de qualidade que ele ter.
Processo de prestao de servio
O processo de prestao de servio influencia consideravelmente na formao da percepo de
qualidade do servio por parte da percepo de qualidade do servio por parte do cliente.
Principalmente nos servios em que h uma grande interao cliente/prestador, esse processo
importante. Suponha, por exemplo, estarmos realizando um servio de impermeabilizao em
uma residncia com um pessoal que, indiferente s necessidades dos clientes, fica o tempo todo
provocando desordem, balbrdia e comportando-se inadequadamente. A percepo de qualidade
do servio por parte do cliente, por melhor que seja o resultado final, ser sensivelmente
prejudicada.
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Comunicaes externas
Feitas pelo pessoal de contato
As comunicaes que so feitas, durante o perodo de prestao de servio, pelo pessoal de
contato (vendedor, telefonista, recepcionista, assistncia tcnica etc.) influencia suficientemente a
percepo da qualidade do servio tenham sido bons. Da, a importncia de se ter pessoas de
contato totalmente preparadas e motivadas para a Satisfao do Cliente.
Nesse sentido, pode ser que o cliente tenha uma pssima percepo de qualidade mesmo
quando o resultado e o processo de prestao de servio tenham sido bons. Da, a importncia de
se ter pessoas de contato totalmente preparadas e motivadas para a Satisfao do Cliente.
Formao da Expectativa do cliente com relao ao servio
Como dissemos, a Percepo, pelo Cliente, da qualidade do servio recebido depende da
Expectativa que ele tenha antecipadamente com relao quele servio.
Por isso, importante conhecermos como essa Expectativa formada.
A Expectativa do servio pelo Cliente formada a partir de 3 elementos chaves:
Necessidade do cliente
A necessidade do cliente ser tanto maior quanto maior a sua carncia, e ela deve ser sempre
satisfeita e nunca modificada.
Essa uma ao poderosa que deve ser seguida rigorosamente. Mesmo que consigamos
convencer o cliente, quer no momento da venda do servio ou durante o processo de prestao,
de que a sua necessidade outra, se esse convencimento no reproduzir, de fato, a realidade, ele
ir perceber e reputar o nosso servio como de m qualidade.
Influencia do mercado / concorrentes
O mercado e, principalmente, os concorrentes, influenciam muito na formao da Expectativa do
Cliente. Regra geral, o Cliente procura informaes no mercado e com os concorrentes antes de
efetivar a compra de um servio. Assim, ele j possui informaes tcnicas e de preo dos
concorrentes. Essas informaes chegam at o cliente das seguintes formas:
Comunicao boca a boca
um canal poderoso, porque normalmente considerado confivel pelos clientes, j que so
informaes que lhe so transmitidas por pessoas conhecidas e confiveis.
Experincia anterior
O cliente pode ter passado por experincias anteriores com o prprio servio ou servios
similares, inclusive pode ter recebido o mesmo servio de um concorrente.
Comunicaes externas
As comunicaes externas so as que chegam ao conhecimento do cliente por canais de
publicidade (rdio, televiso, outdoors, revistas etc.). Como normalmente essas comunicaes
vendem apenas os aspectos positivos do servio, tendem a elevar a Expectativa do Cliente. O
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fornecedor de servios deve estar atento a essas comunicaes externas para, quando for o caso,
trazer o Cliente para uma Expectativa realista.
Influencia do prprio prestador de servio
Ns prprios como prestadores de servios, poderemos influenciar a Expectativa do nosso
Cliente. As formas como isso pode ocorrer so:
Comunicaes boca a boca
Outros clientes, que receberam ou esto recebendo os nossos servios, podem ter passado
informaes ao nosso cliente atual. Da, mais uma vez, a importncia de deixarmos todos os
nossos clientes satisfeitos.
Experincia anterior
O nosso cliente pode j ter recebido nosso servio no passado. No momento de uma nova
contratao, o histrico ser levantado.
Comunicaes externas
As comunicaes externas, principalmente atravs da mdia (rdio, televiso, jornal, revista etc.)
de nossa empresa ou servio, iro contribuir para formar uma expectativa em nosso cliente.

O Tringulo do servio
Existem 3 aes chaves que so fundamentais para conduzir Satisfao do Cliente no processo
de prestao de servio. Costuma-se dizer que essas 3 aes constituem os vrtices de um
tringulo, e cujo centro est o servio. So elas, as pessoas, o sistema e a estratgia do servio.
Estratgia de Servio
Todos os esforos esto voltados para a Satisfao do Cliente e este quesito um dos pontos
fundamentais no Plano Estratgico da empresa.
Antes de se tomar qualquer ao, como operacionais, estruturais ou a nvel administrativo e
financeiro, uma anlise profunda feita no sentido de avaliar qual a influncia que ela ir ter na
Satisfao do Cliente. Se a influncia no for positiva, normalmente a ao no tomada.
As pessoas
Deve existir, dentro da empresa, a disseminao da Cultura do Servio voltada para o Cliente.
Todos so envolvidos nessa cultura: dos funcionrios da menor mais alta qualificao. Os
scios e o top managemente devem dar o exemplo prtico dessa cultura no dia a dia.
As pessoas de linha de frente (front office) esto orientadas, motivadas e qualificadas para a
excelncia de atendimento ao cliente.
As pessoas de retaguarda (back room) esto orientadas, motivadas e qualificadas para a primazia
d atendimento s pessoas de Linha de Frente.
O Sistema
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O Sistema projetado para o primor do atendimento ao Cliente e no para as operaes ou a
organizao como um todo. Nesse aspecto, e novamente, qualquer alterao dos sistema
analisada para se detectar o efeito que ter na Satisfao do Cliente.
Modelo das 4 falhas da prestao de Servios
Ao solicitar um servio, o cliente tem uma expectativa inicial que foi construda da forma como
vimos nos itens anteriores.
Ao receber o produto pronto, o cliente ir ter uma Percepo de Qualidade do servio recebido e
ir compar-la com a sua Expectativa inicial. Essa diferena, quando positiva ou negativa, ir dar
condies de o cliente formar um conceito de qualidade do servio que est sendo recebido.
Vamos analisar os 4 momentos principais em que podem ocorrer as falhas que levam a uma
qualidade inferior na prestao de servios.
Diferena entre a Expectativa do cliente quanto ao servio e a Percepo que o
fornecedor teve nessa Expectativa.
O Cliente tem uma Expectativa e deve transmiti-la ao prestador do servio ou pessoa por ele
credenciada.
Como todo processo de comunicao no perfeito, nessa fase inicial j comeam a surgir os
fatores de falha.
Logicamente, receptores bem preparados e conscientes das falhas que podem ocorrer, podem
minimizar a falha nessa fase inicial.
Diferenas entre a Percepo que o fornecedor teve das Expectativas do Cliente e as
Especificaes que foram feitas do Servio.
As expectativas iniciadas do Cliente, ao serem transformadas em especificaes, podem agravar
ainda mais a falha inicial, principalmente por dois motivos:
Geralmente, quem faz as especificaes no a mesma pessoa que recebeu as
informaes do cliente e, portanto, pode entender algo diferente nesse processo de
comunicao.
Alm disso, quando uma informao transformada em especificao tcnica,
existe a possibilidade de ela no refletir o que se desejava no incio, principalmente
porque, para um mesmo servio, podem ocorrer muitas alternativas tcnicas.
Mais uma vez, h necessidade de haver pessoas com cultura para o servio e tecnicamente
preparadas para emitir as especificaes.
Diferena entre as Especificaes que foram feitas do Servio e a Prestao do
Servio propriamente dita.
A transformao de uma especificao em servio pode ser um motivo adicional, e forte, para que
exista mais uma distoro da expectativa inicial. O processo de produo do servio deve ser bem
controlado, etapa p etapa, principalmente por dois motivos:
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Podem existir falhas que no so percebidas durante o processo de produo e que
afetaro a qualidade final do servio e/ou:
Existem falhas que so detectadas durante o processo de produo, mas que no
podem ser corrigidas, ou se tornam muito dispendiosas para o serem, o que leva os
executores a " empurr-las para debaixo do tapete" .
Diferena entre a Prestao do Servio e a Percepo que o Cliente teve dessa prestao.
Muito importante e pouco considerada essa fase. preciso que deixemos bem esclarecido para
o cliente, qual o servio que foi produzido em relao ao que ele havia solicitado. importante,
inclusive, que esclareamos as alteraes para melhor decidir, mos o que fazer para que o cliente
no a considere como um desvio "inferior" ao desejado.
Fatores de Avaliao da Qualidade de Servio
Vamos analisar, a seguir, quais os principais critrios que so considerados, pelos clientes, para a
avaliao da qualidade de um servio.
Velocidade de atendimento
o tempo efetivamente gasto entre a solicitao do servio e o momento do efetivo atendimento.
Para servios longos, como o caso da impermeabilizao, a velocidade de atendimento das
fases intermedirias tambm relevante. Por exemplo, o tempo para a apresentao da proposta.
Acesso
So as facilidades que o cliente tem para entrar em contato com o seu fornecedor. Localizao,
estacionamento, meios de comunicao (telefone, celular, fax, E-mail, boy service etc.).
Atendimento / atmosfera
Refere-se forma como o cliente atendido, envolvendo:
Aspectos pessoais
Cortesia, educao, aparncia do pessoal de contato e,
Condies de instalaes
Como ordem, limpeza, arrumao, layout, ar condicionado, msica ambiente, servio de caf etc.
Custo
Numa fase de competitividade como a nossa, o custo fundamental. Os clientes querem e
insistem em pagar o menor preo possvel e somente em caso de a qualidade ser altamente
afetada que ele aceitar despender um valor mais elevado.
Os seguintes aspectos devem ser realados com relao ao preo:
Preo justo
Se o objetivo desenvolver um esprito de parceria duradoura, estratgico atuar ao nvel de
preo justo.
Para agir assim, entretanto, necessrio que se opere comum preos detalhados para explicar,
aos clientes, os custos das diversas etapas do servio, das matrias primas, inclusive, das
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diferenas entre qualidades diferentes, da mo de obra e assim por diante. Quando se trabalha
com preo justo, no se deve estabelecer o preo por pacote.
O preo como mais um fator de parceria
Muitas vezes, os fornecedores de servios percebem que o cliente no est muito atualizado com
o preo e poder aceitar um valor adicional, o que propiciaria um lucro maior. um erro capital
cair nessa tentao porque o cliente, certamente, ficar sabendo do preo mais elevado que
pagou e, com certeza, ir ficar muito insatisfeito e eliminar o fornecedor de qualquer parceria
futura.
O que se deve fazer aproveitar o desconhecimento do cliente com relao ao preo para
estreitar ainda mais os laos de parceria confivel. No momento em que o fornecedor esclarecer o
preo real e deixar claro que o seu objetivo no aproveitar da situao favorvel para aumentar
os lucros, mas, trabalhar num regime de parceria e preo justo, a satisfao do cliente ser
elevada.
Confiabilidade
O cliente deve confiar plenamente no seu fornecedor de servio quanto aos seguintes aspectos:
Confiabilidade tcnica
Execute um servio tecnicamente de acordo com as normas de modo a garantir um resultado
adequado por um perodo de tempo estabelecido.
Confiabilidade financeira
Disponha dos recursos financeiros suficientes para arcar com o nus durante a realizao do
servio.
Confiabilidade administrativa
Disponham de estrutura administrativa como compras, gesto dos empregados, segurana e
higiene do trabalho, servios de comunicao etc., para suportar adequadamente as aes
operacionais e evitar quaisquer agravamentos que possam ser prejudiciais ao andamento dos
servios.
Confiabilidade de relacionamento interpessoal
O Cliente quer estar seguro de que no est se relacionando com pessoas inescrupulosas, sem
tica, que "gostam de levar vantagem em tudo". Na verdade, quando prestamos um servio a
algum, regra geral, estamos entrando na casa da pessoa ou organizao. Ningum aprecia ter
dentro de sua prpria casa, uma pessoa inescrupulosa.
Alem disso, o cliente sabe que muito difcil o cumprimento de um contrato com pessoas
inescrupulosas.
Qualificao do pessoal
Qualquer funcionrio do prestador de servio deve estar minimamente qualificado para a
prestao da tarefa que lhe cabe.
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Nesse aspecto, existe uma grande falha que ocorreu at a algum tempo, e que era catastrfica
para a destruio da qualidade de servio.
Pessoa chaves de linha de frente, como telefonistas, recepcionistas e outras, eram consideradas
sem qualquer valor no processo de fornecimento de servio. Essas pessoas eram recrutadas sob
o critrio de menor salrio, geralmente sem qualquer qualificao e sem o mnimo de cultura
voltada para a excelncia do servio.
No preciso falar muito para ilustrar o erro de tal ao. Essas pessoas so o carto de visita
para os clientes e, nesse sentido, devem ser preparadas e qualificadas.
A qualidade profissional abrange as seguintes competncias:
Competncia tcnica
Ter competncia tcnica significa saber:
O que fazer
Como fazer
Quando fazer
Com que fazer
Com quem fazer
Para que fazer
Competncia administrativa
Ter competncia administrativa significa saber adequadamente o trabalho:
Planejar
Organizar
Executar e
Controlar
Competncia fsicocomportamental
Ter competncia fsicocomportamental significa, alm de ter boa sade, saber relacionar-se com
as pessoas. Entre os aspectos de relacionamento importantes na prestao de servios, esto
habilidades ou caractersticas relacionadas a:
Negociao
Resoluo de problemas
Administrao de conflitos
Administrao de tempo
Empatia
Otimismo
Solidariedade
Iniciativa etc.
Flexibilidade
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Cada cliente uma entidade diferente que tem seus desejos peculiares. Quanto maior for a nossa
flexibilidade para atendermos a essas peculiaridades, maior ser a Satisfao dos nossos
Clientes.
Muitos desses desejos peculiares podem parecer esdrxulos e sem sentido para ns. Porm, o
que importa e, realmente, o que deve prevalecer, a vontade do Cliente.
Fornecedores com pouca flexibilidade para o atendimento das nuanas de necessidades dos
clientes acabam por perder um considervel filo de mercado.
Consistncia
Consistncia significa trazer certo na primeira vez, manter conformidade com a experincia
anterior e, portanto, no apresentar variabilidades negativas e, o que importante, emanar, para o
cliente, uma percepo de certeza de que ir fazer certo da prxima vez.
Conforme dito anteriormente, quando os clientes adquirem um servio, eles j tem uma percepo
do que esperam desse servio. E querem uma garantia, mesmo que psicolgica, de que o nvel
de prestao de servio ir se repetir, no mnimo, igual anterior.
Se essa percepo de certeza no houver, ele poder optar por outro fornecedor e, o que mais
grave, estar com todos os sentidos para os desvios que possam ocorrer.
Caractersticas tangveis
As caractersticas tangveis so, talvez, as mais importantes porque so mais facilmente
perceptveis pelos clientes. So aquelas que os clientes podem sentir ou ver ao observar o
servio, com cor, odor, dimenses, aparncia, limpeza, ordenao etc.
Por isso, indispensvel que cuidemos das caractersticas tangveis, no apenas na etapa final,
quando da concluso do servio, mas durante todo o processo, etapa por etapa.
Um exemplo tpico a limpeza. Se durante todo o processo de prestao de servio, o ambiente
se manteve em pssimas condies de limpeza, a insatisfao do cliente com relao a essa
caracterstica tangvel ir se elevar no dia a dia, e no ser anulada mesmo se, na entrega do
servio, deixar o ambiente em perfeitas condies.
Outra caracterstica tangvel muito importante so as condies de operabilidade do ambiente de
trabalho do cliente. Muitos dos nossos servios so realizados em ambientes que continuam
operando normalmente. importante que faamos um planejamento do nosso trabalho levando
em considerao a manuteno das adequadas condies operacionais do cliente. Este aspecto
pode implicar, inclusive, em processos alternativos para a execuo do servio, com custos
bastante diferenciados em muitos casos.
Pois bem, terminamos aqui uma leve explanao dos critrios que so utilizados pelos clientes
para avaliao da qualidade do servio que prestamos. importante enfatizar que, a cada etapa
do servio, estes critrios estejam avaliados por ns e adequados de modo a levar Satisfao
do Cliente.
Gerenciamento Total de Servios.
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Conhecidos os conceitos acima, importante agora analisarmos todo o processo de prestao de
um servio, para nos alertarmos dos pontos crticos que podem levar a uma qualidade inferior, sob
a tica do cliente, que aquela que prevalece.
Como os Clientes avaliam a qualidade do servio nos Momentos da Verdade, vamos analisar
cada um deles. Vamos considerar um processo mais simplificado, onde a seqncia flua
normalmente sem repeties, poderemos utilizar os mesmo procedimentos usados nas situaes
aqui indicadas.
Contato Inicial com o Fornecedor de Servios
Contato tcnico com o Fornecedor de Servios
Levantamento dos dados para a elaborao da proposta de oramento
Apresentao da Proposta
Esclarecimentos adicionais sobre os dados da proposta
Negociao das condies da proposta
Fechamento da proposta
Elaborao do contrato de prestao de servio
Elaborao do projeto de
Planejamento de execuo do servio
Acordo sobre as condies de execuo do servio
Incio do servio
Continuidade da execuo do servio
Trmino do servio
Recebimento do servio por parte do cliente
Recebimento das parcelas devidas
Acompanhamento ps-servio
Resoluo das possveis desavns contratuais e pessoais
A seguir, vamos detalhar alguns aspectos importantes em cada um desses Momentos da
Verdade.
Contato inicial com o Fornecedor de Servios
O primeiro contato um Momento da Verdade Crtico.
muito importante porque, como dissemos, prepara "o esprito" do cliente deixando-o receptivo
para aceitar ou rejeitar o que vem depois. Devemos, por isso, tratar com extrema ateno, o
primeiro contato.
O primeiro contato pode ser indireto, quando o cliente entra em contato com a nossa empresa via
algum canal de publicidade (mala direta, outdoors, propaganda em jornais e revistas, artigos
tcnicos, propaganda boca a boca etc.) e o direto, quando o cliente entra em contato com algum
de nossa empresa.
Os seguintes aspectos devem ser considerados com relao ao primeiro contato:
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Contato indireto
Qualquer tipo de publicidade no deve deixar de mencionar aspectos relacionados com o cliente.
Dependendo do contexto, uma frase do tipo "voc cliente, nosso alvo", ou "nada mais valioso
do que voc" pode ser suficiente. Frases referindo-se qualidade de trabalho dos empregados
com o intuito de motiv-los para melhor servir o cliente tambm so vlidas.
Evite, ao mximo, publicidade que s se refira empresa ou ao servio.
Contato direto
Geralmente ocorre via telefone ou diretamente. Os seguintes aspectos so vlidos:
A pessoa de contato
Deve ter uma cultura voltada parta o atendimento ao cliente. Os seguintes aspectos devem ser
considerados:
1. Deve estar bem preparada (conhecer o seu servio e os canais para resoluo do
problema do cliente).
2. Ter boa aparncia.
3. Ser corts, prestativa e exaltar satisfao pelo que faz.
4. Deve ser calma, tolerante;
5. Deve dominar as ferramentas de inter-relacionamento humano como administrao do
tempo, resoluo de problemas, administrao de conflitos etc.
O ambiente de contato
Deve ser projetado e construdo de modo a agradar ao cliente. Os seguintes aspectos devem ser
considerados:
1. Deve ser espaoso, com cadeiras confortveis, temperatura amena, dispositivos
para entregar o cliente (revistas, jornais, vdeos etc.), com servios de caf, gua e
suco.
2. Deve promover, de forma sutil e agradvel, os servios prestados pela empresa
etc.
O sistema de comunicao
O sistema de comunicao crucial para a Satisfao do Cliente. Os seguintes aspectos devem
ser considerados:
1. O telefone deve estar facilmente disponvel. Telefones constantemente ocupados
causam um pssimo efeito sobre os clientes e no so mais admissveis dentro de
uma moderna cultura de servio voltada para o cliente. So, hoje, a maior causa de
perda de novos clientes.
2. Os sistemas eletrnicos de atendimento telefnico, principalmente aqueles
excessivamente demorados (Exemplo: para contas a pagar, ramal x, para
recebimento, ramal y etc.) deixam os clientes insatisfeitos. Os clientes gostam de
contato humano, desde que bem feito.
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3. Devem existir sistemas de comunicao alternativos ao telefone tradicional como
telefone 24 horas, e-mail, internet, entre outros.
Os procedimentos de contato
Da mesma forma, os procedimentos devem ser voltados para a Satisfao do Cliente. Os
seguintes aspectos devem ser considerados:
1. Devem ser padronizados, ou seja, haver um padro bsico de atendimento a ser
seguido por todos e que garanta um nvel mnimo de atendimento. Essa
padronizao no deve, entretanto, impedir as iniciativas individuais d
aprimoramento contnuo do nvel de atendimento por parte dos funcionrios.
2. Deve ter o cliente como prioridade inquestionvel, ou seja, o cliente deve ser
atendido em primeiro lugar e instantaneamente. Dentro desse princpio, por
exemplo, no se admite deixar o cliente esperando para que algum servio interno
seja concludo, como o que ocorre, normalmente, com as caixas de bancos que
deixam os clientes esperando em sua frente terminar lanamentos internos.
3. Deve ter como meta final o atendimento da necessidade do cliente. Nesse sentido,
pedir para o cliente ligar novamente ou pedir para o cliente ligar novamente ou
pedir para ele ir a outro local so procedimentos inadmissveis. Por outro local,
aceitvel, desde que essa conduo seja feita de forma prazerosa.
Contato tcnico com o Fornecedor de Servios:
Nesse segundo contato e em todos os contatos posteriores, os quesitos levantados no item "A
pessoa de contato" devem estar presentes.
Um aspecto a destacar nesse contato que o cliente est interessado em obter informaes mais
tcnicas e profundas sobre o servio a ser realizado. Os aspectos relevantes aqui so:
1. Capacitao tcnica
A pessoa deve demonstrar capacitao tcnica profunda sobre a questo e estar embasada, alm
do seu conhecimento tcnico individual, em normas e padres tcnicos oficialmente aceitos.
Expresses do tipo "Isso perfeitamente possvel de ser feito se o Sr. desejar, porm, de acordo
com a NBR XXXX da ABNT existe a necessidade...", causam uma boa impresso ao cliente.
2. Flexibilidade
Todo cliente sempre tem uma necessidade que pode ser, inclusive, especfica. Ele, realmente,
no aprecia ou fica frustrado com expresses do tipo "isso no possvel". Por isso, todo
prestador de servio deve ser suficientemente flexvel para atender s necessidades especficas
de seus clientes (se voc no for, o concorrente ser). Tenha sempre em mente dois
mandamentos:
A princpio, tudo possvel.
Isso no quer dizer que voc ir fazer tudo o que o cliente quiser. Existem, obviamente, barreiras
tcnicas e econmicas para tal. O que isso quer dizer que voc ir fazer todo o esforo para
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atender o cliente e, o seu esforo, muitas vezes, j suficiente para deix-lo satisfeito, mesmo
no sendo atendido no final.
O que no for possvel de ser feito porque no ser conveniente para o cliente.
Deixar claro que algo no poder ser feito porque o cliente, no futuro imediato ou no, ser
altamente prejudicado em termos de custos, deficincias operacionais, riscos, responsabilidades
etc.
Levantamento dos dados para a elaborao da proposta de oramento.
Este um momento precioso para demonstrarmos o nosso verdadeiro esprito de parceria para o
cliente, ou seja, o quando a nossa preocupao vai alm dos nossos interesses com relao
execuo do servio em si, favorecendo os interesses do prprio cliente e, com isso, alcanarmos
um grande diferencial competitivo com relao aos que buscam a excelncia.
O levantamento de dados no deve se restringir aos dados necessrios para a elaborao da
proposta. Deve levar em considerao as prprias atividades do cliente como:
Atividades operacionais;
Atividades de atendimento aos clientes do nosso cliente;
Ocorrncias de acidentes;
Ocorrncias de poluio ambiental principalmente quanto a resduos e rudos;
Conforto, bem estar e segurana dos funcionrios do nosso cliente;
Sistema de manuteno dos equipamentos e instalaes do cliente aps a realizao dos
nossos servios.
Na medida em que, ao levantarmos os dados para a nossa proposta, fizermos perguntas sobre
essas questes, estaremos dando uma poderosa demonstrao de parceria que, de fato, ir
aumentar a confiana de nosso cliente para com o nosso servio.
Dependendo dos dados levantados nesses aspectos, possvel que sistemas e tcnicas
diferenciadas para a realizao do servio tenham que ser adotadas, inclusive com custos e
prazos diferenciados.
Apresentao da proposta
Novamente, mais uma etapa importante para estreitarmos o nosso esprito de parceria e
aumentarmos o nosso diferencial competitivo. A proposta deve ser apresentada no prazo mais
curto possvel e, alm disso, deve ser clara, objetiva e abranger todos os aspectos, principalmente
os seguintes:
1. Objetivo da proposta
Muito cuidado deve ser tomado ao especificar o objetivo da proposta. Ele deve ser amplo e no
deixar dvidas com relao ao que se est propondo. Por exemplo, "realizar servios de
impermeabilizao em X m
2
de rea localizada no Edifcio Y", no significa um objetivo completo
que d tranqilidade ao cliente. O correto para um servio de impermeabilizao seria algo do
tipo:
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Fornecimento de materiais, equipamentos e mo de obra para a realizao de servios de
impermeabilizao em X m
2
de rea no jardim do Edifcio Maria Luiza, localizado Av.
Santo Amaro, n X, So Paulo.
2. Mtodo ou norma a ser seguida na execuo do servio
A especificao da norma uma forma poderosa de demonstrar qualificao e seriedade tcnica.
3. Objetivo do servio (de acordo com a norma ou mtodo acima referido)
No objetivo, devem ser detalhadas as etapas bsicas da execuo do servio incluindo as etapas
administrativas.
no objetivo que as empresas inidneas procuram "ganhar no preo" e, no final, deixar o cliente
insatisfeito. Se fizermos um objetivo detalhado, inclusive com alternativas, o cliente, alm de ficar
ciente da nossa seriedade, ir ficar alertado para as armadilhas praticadas pelo concorrente
idneo.
As principais etapas a serem consideradas, so:
Planejamento do trabalho
Especificao da mo de obra e dos materiais, equipamentos de trabalho e da segurana;
Preparao da rea de trabalho
Etapas para a realizao do trabalho:
Isolamentos e sinalizao da rea de trabalho;
Instalao dos recursos necessrios (materiais, equipamentos etc.);
Remoo do existente (piso, impermeabilizao, protees mecnica);
Remoo do entulho;
Limpeza e lavagem em geral;
Regularizao da superfcie;
Execuo de contrapiso de 3,0 cm (argamassa de cimento e areia, trao 1:3,
inclusive nos rodaps, com acabamento desempenado);
Imprimao (aplicao de 2 demos de "primer" marca Z);
Aplicao de X m2 de manta marca Y com X mm de espessura, com a utilizao de
maarico de GLP e execuo de reforos nos pontos crticos (ralos, tubulaes
emergentes etc.);
Teste de estanqueidade (lmina de gua de 5 cm por 72 h);
Proteo mecnica desempenada (execuo de piso em argamassa de cimento e
areia, trao 1:3, espessura 3,0 cm, com acabamento desempenado liso, em
quadros de, aproximadamente, 2,0 X 2,0 m. formando juntas de expanso
preenchidas com mastigue asfltico);
Proteo mecnica desempenada armada nos rodaps (execuo de argamassa
de cimento e areia, trao 1:3, acabamento desempenado, estrutura em tela
galvanizada, malha hexagonal de 1", para ancoragem dos rodaps);
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Pintura da superfcie;
Remoo da superfcie;
Remoo do entulho;
Limpeza e lavagem geral;
Materiais a serem utilizados
Destacar as alternativas para materiais de melhor ou pior qualidade;
Equipamentos a serem utilizados;
Itens no abrangidos no objetivo;
Devem ser bem esclarecidos quais os itens no abrangidos como, por exemplo, acabamentos etc.
Devemos ter muito cuidado com essa fase.
Normalmente, o cliente quer o servio completo, sem precisar fazer nada adicionalmente. Nesse
sentido, se no fizermos servios adicionais, como acabamento, limpeza etc., estaremos deixando
de prestar um servio perfeito a ele. A situao mais adequada aquela em que podemos realizar
um servio completo ao cliente, quer executando diretamente ou gerenciando servios de
terceiros, de modo que o cliente, no precise fazer nada. A proposta deve apresentar todas as
alternativas para escolha do cliente, inclusive a alternativa de ns gerenciarmos servios
complementares contratos pelo prprio cliente.
4. Prazo para a realizao do servio
O prazo deve determinar os dias teis necessrios para a realizao do trabalho considerando as
alternativas acordadas como trabalho nos fins de semana etc.
5. Responsabilidade tcnica
Nome, registro no CREA e ART do engenheiro responsvel.
6. Preo total
Estabelecer o preo justo. Ter em considerao que o custo um quesito importante para a
qualidade.
7. Preo detalhado
Deve ser elaborada uma planilha de custo, etapa por etapa, com detalhadamente para mo de
obra e materiais, com alternativas para diversos tipos de materiais que podem ser aplicados.
Essas planilhas so facilmente elaboradas e modificadas com o uso do computador, alis,
ferramenta disponvel nos dias atuais.
8. Condies de pagamento
Quanto mais atrativas condies de pagamento, maior a Satisfao do Cliente. Condies a
prazo, ao preo vista, so altamente atrativas. Entretanto, isso depende do flego financeiro da
empresa.
9. Garantias
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Os clientes confiam menos na qualidade de servios do que de produtos. Por isso, quanto
maiores as garantias explcitas, maior ser a atratividade para o cliente. A proposta deve deixar
bem clara qual a garantia, em termos de anos.
10. Condies para a manuteno da garantia
A proposta deve esclarecer quais as condies para que a garantia possa ser cumprida. Este
aspecto importante para um esclarecimento ao cliente, ou seja, o cliente deve estar
perfeitamente instrudo sobre o que ele no deve fazer para ter direito garantia. Muitos clientes,
no adequadamente orientados nesse aspecto, acabam perdendo a garantia e, posteriormente,
acabam dirigindo ao prestador de servio toda a sua revolta por no terem sido orientados
adequadamente.
11. Validade da proposta
A proposta deve ter um prazo de validade.
12. Relao (nome e telefone) dos ltimos clientes que receberam o servio.
Os ltimos clientes so uma fonte de informao til para o cliente e uma demonstrao de
autoconfiana nos servios que prestamos. Logicamente, temos que atingir a Satisfao de todos
nossos Clientes para podermos coloc-los em uma proposta. Cartas de apresentao tambm
so uma alternativa vlida.
Esclarecimentos adicionais sobre os dados da proposta
Normalmente, h necessidade de esclarecimentos adicionais com relao aos itens da proposta.
Esses esclarecimentos devem ser feitos por pessoas tecnicamente capacitadas e,
preferencialmente, em reunio com o prprio cliente. Todos os aspectos do inter-relacionamento
pessoal, principalmente habilidade de negociao num jogo de "ganha ganha", so importantes
nessa etapa.
Negociao das condies da proposta
Esse um Momento que normalmente ocorre, principalmente no que se refere ao custo e prazos
de pagamentos. importante que haja alternativas para que o cliente possa escolher a que lhe for
mais conveniente.
Fechamento da proposta
O fechamento da proposta a sua assinatura final.
Este deve ser um momento agradvel, sem presso (como a que normalmente ocorre em
ambientes de transaes imobilirias, por exemplo). O cliente deve sentir-se como que fazendo
um grande negcio ao fechar a proposta, sem receios de que possa correr riscos.
Elaborao do contrato de prestao de servio
A existncia de um contrato registrado fundamental para sedimentar a seriedade do negcio. O
contrato deve ser detalhado como a proposta e destacar todas as garantias e responsabilidades,
tanto do contratante como do contratado. Querer omitir as clusulas que favoream ao
contratante, uma forma perceptvel de demonstrar inidoneidade.
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Existem modelos de contratos que podem ser utilizados.
Elaborao do projeto de impermeabilizao
Uma vez contrato o servio de impermeabilizao, o passo seguinte a elaborao do projeto. De
acordo com a NBR 9574/86:
Toda obra de impermeabilizao deve obedecer rigorosamente ao projeto, principalmente
aos detalhes e especificaes.
Isso significa que deve existir o projeto e este deve ser seguido rigorosamente.
O atendimento a essa norma trs, de imediato, a vantagem de se estar executando um servio
de acordo com a recomendao tcnica oficial.
Por outro lado, o no atendimento, ou seja, a execuo de servios de impermeabilizao sem
o devido projeto, poder acarretar dificuldades contratuais, caso haja discordncias futuras, ou
problemas de garantia.
Os quesitos de projeto no sero tratados aqui, por fugir ao objetivo desse trabalho, porm,
importante que ele seja exposto ao cliente e por ele aprovado.
Planejamento da execuo do servio
Com o projeto elaborado e aprovado, temos que pensar na sua execuo a qual deve atender
NBR 9574/86 ou outra norma oficial aprovada.
A execuo deve ser dividida em trs etapas distintas: incio, execuo propriamente dita e
trmino. O processo de execuo de um servio, normalmente, um Momento de insatisfao do
cliente porque traz transtornos para as suas atividades rotineiras. Por isso, deve ser
adequadamente planejado de modo a minimizar esses transtornos.
Para planejar adequadamente um servio devemos responder s perguntas abaixo, em sintonia
com as necessidades do cliente.
O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Com que fazer?
Com quem fazer?
Cuidado especial deve ser dado ao incio do servio porque poder gerar um impacto aos
funcionrios dos clientes dos clientes que, normalmente, acabam expondo o seu grau de
insatisfao. Em conseqncia, esse incio deve ser bem planejado com eles, principalmente na
fase de entrada dos materiais, preparao e montagem das instalaes e equipamentos etc.
Durante toda a fase de execuo do servio, devem ser despendidos cuidados com a ordem,
limpeza e arrumao. O ambiente de trabalho dos funcionrios e, principalmente, as instalaes
de contato com os clientes dos nossos clientes, devem ser mantidas em condies aceitveis.
Servios que muito incomodam o cliente, como uso e equipamentos ruidosos, entrada de
materiais e sada de entulhos, devem ser planejados para horrios adequados, de preferncia,
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nos momentos em que os funcionrios do cliente e, principalmente, seus clientes no estejam
presentes.
Acordo sobre as condies de execuo do servio
As condies de execuo do servio, conforme acima planejadas, devem ser adequadamente
acordadas com o cliente e seus funcionrios envolvidos. Nada vlido se no acordado
previamente.
Incio do servio
Como ressaltamos na fase de planejamento, o incio do servio uma fase crtica. Os funcionrios
do cliente, regra geral, no aceitam chegar um dia de manh para o trabalho e encontrar tudo
modificado. Por isso, h a necessidade de planejamento preliminar se acordo prvio. O incio deve
se dar suavemente. Por exemplo, no executar, logo no primeiro dia, tarefas realmente
problemticas como as que provocam muito rudo. H necessidade de uma certa dose de
estratgia nesse aspecto.
Continuidade da execuo do servio
A continuidade do servio, assim como o incio, deve ser de acordo com o planejado e acordado.
O que os clientes e seus funcionrios no admitem uma deteriorao nas condies inicialmente
preestabelecidas. Por exemplo, o nvel de limpeza deve ser mantido igual desde o primeiro dia at
o trmino do trabalho.
Trmino do servio
Os aspectos relacionados com o trmino do servio so os mesmo levantados para o incio e o
andamento. O que se deve acrescentar aqui o prazo. Os clientes no toleram prazos dilatados
porque j esto preparados para um determinado perodo de restries e lhes extremamente
inconveniente a dilatao desse prazo. Possveis prorrogaes, se necessrias, devem ser
planejadas e acordadas.
Recebimento do servio por parte do cliente
O recebimento do servio deve ser feito por meio de uma inspeo feita pelos responsveis do
contratante e do contratado e com base nas clusulas contratuais. Possveis deficincias devem
ser imediatamente analisadas e satisfeitas. O recebimento oficial do servio dever ser feito
mediante a assinatura de um documento contratual.
Recebimento das parcelas devidas
O recebimento das parcelas outro Momento importante que no deve ser negligenciado pelo
prestador de servio. Muitas vezes, uma boa imagem do prestador formada com muito sacrifcio
ao longo de todo o processo de prestao de servio, se perde por um deslize nesse momento.
Ter sempre em considerao os seguintes aspectos:
O recebimento das parcelas um dos momentos que podem ser aproveitados para
estreitar o esprito de parceria com o cliente o qual dever ser mantido sempre como um
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divulgador gratuito do seu trabalho, pela via mais eficiente, ou seja boca a boca. Alm
disso, lembre-se de que ele uma referencia que voc ir colocar nas prximas propostas.
Ao receber um pedido de adiantamento do pagamento de uma parcela por alguns dias,
considere os fatores acima relatados antes de responder com um "no posso".
Acompanhamento ps-servio
O retorno do cliente para inspecionar as condies do servio executado e, eventualmente,
aconselhar sobre possveis desvios, uma atitude poderosa para demonstrar a sua seriedade e
estreitar ainda mais os laos de parceria. Alm disso, um momento para pesquisar eventuais
possibilidades prea novos negcios, no s com o cliente mas com o ciclo de contato do seu
cliente. Aproveite esse momento para fazer uma pesquisa de opinio do seu cliente quanto
qualidade do seu servio. Existem diversas formas d se executar essa pesquisa. Ela muito til
para detectar pontos de melhoria.
Resoluo de possveis desavenas contratuais ou pessoais
Por mais esforo que voc possa fazer para atingir a Satisfao do Cliente durante todo o
processo de prestao de servio, desavenas pessoais e contratuais podem ocorrer e precisam
ser sanadas.
Essas desavenas devem ser encaradas como um acidente. Ningum espera que ele ocorra mas,
uma vez ocorrido, um extraordinrio momento para corrigir falhas, de modo que no venham
mais a ocorrer.
Com relao s desavenas contratuais ou pessoais, os seguintes aspectos devem ser
considerados:
Elas devem ser resolvidas e no "jogadas sob o tapete".
Elas devem ser resolvidas sob a luz de argumentaes tcnicas e jurdicas e nunca num
jogo de fora e esperteza.
A sua resoluo deve ser feita num jogo ganha-ganha. No devemos nunca massacrar o
cliente por mais trunfos e argumentos que tenhamos nas mos.
A sua resoluo deve se dar de modo a atingir os seguintes objetivos, os primeiros
preferenciais aos segundos:
a) Cliente totalmente satisfeito com o nosso posicionamento e comportamento;
b) Cliente razoavelmente satisfeito com o nosso posicionamento e comportamento;
c) Cliente neutro com relao ao nosso posicionamento e comportamento.
Logicamente, deve-se evitar o cliente totalmente insatisfeito com o nosso posicionamento e
comportamento porque seria, para ns, uma verdadeira derrota, mesmo tendo preservado o
nosso dinheiro. Lembre-se sempre do seguinte ditado:
"O cliente jamais ser derrotado. O mximo que podemos conseguir reaver o nosso dinheiro".
O Verdadeiro Patrimnio de uma Empresa de Prestao de Servio
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No incio deste sculo, tinha-se por certo que a verdadeira perenidade de uma empresa, de
servios ou no, era construda atravs do seu patrimnio slido. A esse requisito, acrescentou-
se, a partir das ltimas dcadas, o domnio de uma tecnologia de ponta.
A pergunta que se faz atualmente : Quais so os fatores de sucesso para uma empresa de
servio futuro. O que a levar a, no apenas sobreviver, mas progredir no prximo milnio.
Os parmetros para se conseguir isso mudaram totalmente. A sobrevivncia e o sucesso de uma
empresa do futuro sero construdos sobre quatro estruturas bsicas:
Uma base de clientes leais (Clientes Satisfeitos)
Clientes satisfeitos garantiro, no apenas os recursos necessrios para a continuidade do
negcio, como sero fator relevante para a aquisio de novos clientes e, conseqentemente,
para a ampliar ao desses negcios.
A imagem e atrao da linha de produtos.
A concorrncia cada vez maior, principalmente a concorrncia externa que crescer rapidamente
atravs da globalizao, far com que novos produtos e mtodos entrem rotineiramente no
mercado. Assim, preciso que se construa uma imagem de seu produto e essa imagem deve
estar associada sempre a uma contnua evoluo de suas qualidades. Produtos e servios sem
imagem e, estagnados em sua qualidade, perecero da noite para o dia.
Uma fora de trabalho leal e dedicada
O fator primordial para a Satisfao do Cliente a sua fora de trabalho que deve:
Ter cultura voltada para o cliente;
Estar motivada para o alcance da Satisfao do Cliente e
Estar em continua evoluo para a Satisfao do Cliente.
Em conseqncia, as empresas, principalmente as prestadoras de servio, devem dedicar
ateno e esforo constante para a sua fora de trabalho. Os seus funcionrios devem deixar de
ser empregados e passar a ser parceiros, de preferncia, com significativa participao dos
resultados do negcio.
Uma Cultura de Servio dentro da empresa
muito fcil perceber se uma empresa tem uma Cultura de Servio; basta pegar o telefone e voc
notar logo ao primeiro atendimento. Contatos posteriores com os seus funcionrios podero
comprovar ou no se a Cultura de Servio algo vivo.
Os seguintes aspectos caracterizam uma Cultura de Servio de qualquer organizao:
Foco no cliente
O cliente est presente em todos os aspectos da empresa. Na sua Misso, nos seus Valores, na
sua linguagem, nos atos dos seus funcionrios, nas decises estratgicas ou do dia a dia, e assim
por diante.
Organograma voltado para o cliente
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O organograma da empresa no construdo conforme os modelos antigos, com diversos nveis
hierrquicos e caminhos definidos e limitados de inter-relacionamento.
Ele elaborado pr processo, com liberdade total de inter-relacionamento entre hierarquias
diferentes e pessoas, e tem com foco o cliente.
Estrutura fsica voltada para o Cliente
As instalaes fsicas so construdas privilegiando o atendimento ao Cliente e no as operaes
ou hierarquia interna da empresa. Por exemplo, uma empresa com Cultura de Servio, poder
no ter estacionamento para top management ou funcionrios mas, dificilmente deixar de ter o
estacionamento para os seus clientes.
Sistema de comunicao voltado para o cliente
A disponibilidade e a preferncia dos meios de comunicao so dirigidas para o Cliente. Numa
empresa com Cultura de Servio, dificilmente o cliente ir ficar dependurado no telefone para
conseguir uma ligao.
Procedimentos direcionados para a primazia no atendimento ao Cliente
Todos os procedimentos, internos e externos, so voltados para privilegiar o atendimento aos
Clientes. Dificilmente um Cliente ir ficar esperando o atendimento no balco, para que o
funcionrio termine de executar uma operao interna.
Pessoas com Cultura voltada para o Cliente
Numa empresa com Cultura de Servio, as pessoas so a base fundamental de sustentao. Elas
esto motivadas para a excelncia do atendimento ao Cliente e sentem prazer por isso.
O processo de gerenciamento a que esto submetidas difere totalmente do processo tradicional.
Elas so energizadas, treinadas, motivadas e incentivadas a agirem com liberdade para
alcanarem a melhoria continua. Os prmios que recebem referem-se a parmetros de avaliao
tendo como alvo o Cliente.
A capacidade de seus gerentes (esprito empreendedor)
Um mundo em continua evoluo como este em que vivemos, ir exigir, por parte das empresas,
uma velocidade de mudanas extremamente alta.
Para propiciar tais mudanas, exige-se que se disponha de um corpo de lderes empreendedores.
O empreendedor dotado das seguintes caractersticas bsicas:
CORAGEM em lugar de CAUTELA;
AUTONOMIA em lugar de DEPENDNCIA e
GRANDEZA em lugar de MANUTENO.
importante destacar que, nesse processo, no h mais espao para o antigo gerente, aquela
pessoa que distribua servios, controlava, fiscalizava, exigia etc.
O Gerente de hoje, alis, lder como deve ser chamado, basicamente um incentivador, um
treinador que prepara e incentiva as pessoas a alcanarem os objetivos acordados em consenso.
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Esses lderes iro descobrir as oportunidades e motivar as suas equipes a alcanarem os
resultados que devem ser desafiadores para que possam ser motivadores.

BIBLIOGRAFIA
Servios Internos / Karl Albrecht
Administrao Estratgica de Servios / Irineu G. N. Gianesi e Henrique Luiz Corra.
10 passos para o empowerment / Diane Tracy
Gerentes poderosos / Peter Block