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ECOLE NATIONALE DE LINDUSTRIE MINERALE

Mmoire de fin dtudes


Prsent en vue de lobtention du titre :
Ingnieur dtat
Par
Yassine ALLOUCHE & Mohamadi ELBOUYAHYAOUI
Dpartement
Management Industriel
Systme de Production
Sujet :
Cartographie du processus gestion Mtal,
tude des gaps et ringnierie
Jury :
M. KHAOULANI Prsident (ENIM)
Mme. LEBBAR Rapporteur (ENIM)
Mme. BENMILOUD Encadrant (ENIM)
M. EL IRAKI Encadrant (ENIM)
M. RAZI Parrain (Vivo Energy Maroc)
Anne universitaire 2011-2012






ECOLE NATIONALE DE LINDUSTRIE MINERALE


Mmoire de fin dtudes
Prsent en vue de lobtention du titre :
Ingnieur dtat
Par
Yassine ALLOUCHE & Mohamadi EL BOUYAHYAOUI
Dpartement
Management Industriel
Systme de Production
Sujet :
Cartographie du processus gestion Mtal,
tude des gaps et ringnierie
Jury :
M. KHAOULANI Prsident (ENIM)
Mme. LEBBAR Rapporteur (ENIM)
Mme. BENMILOUD Encadrant (ENIM)
M. EL IRAKI Encadrant (ENIM)
M. RAZI Parrain (Vivo Energy Maroc)
Anne universitaire 2011-2012

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie i
Ddicaces


mes parents, les tres qui me sont les plus chers,
mes frres et surs
mes chers amis avec qui jai partag normment de choses,
tous mes professeurs,

tous ceux qui mont aid,

tous ceux que jaime,




Je ddie ce travail

Yassine ALLOUCHE & Mohamadi ELBOUYAHYAOUI


Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie ii

Remerciements
Cest avec le plus grand plaisir que nous exprimons notre profonde gratitude toutes
les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin, laccomplissement de ce travail.
Nous adressons nos sentiments de reconnaissance et de respect notre parrain
industriel Vivo Energy Maroc, Monsieur Badreddine RAZI pour son aide et ses
directives prcieuses durant le droulement du projet.
Nous remercions vivement mes encadrants de lENIM, Monsieur Abdelhamid EL
IRAKI et Madame Ibtissam BENMILOUD pour ses prcieux conseils, leur aide et leur
collaboration.
Mes remerciements sadressent, galement, tout le personnel de Vivo Energy
Maroc et tous ceux qui ont contribu, de quelque manire que ce soit, laboutissement
de ce projet.
Que tous les membres du jury retrouvent ici lexpression de notre reconnaissance
pour avoir accept dvaluer notre travail.



Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iii
Rsum
Dans le cadre damliorer sa comptitivit et rpondre des contraintes de plus en
plus fortes de ses clients, Vivo Energy Maroc doit utiliser plus efficacement son processus
de gestion Mtal (Gestion des bouteilles de gaz, Accessoires et consommables). En effet,
par lintgration des nouvelles mthodologies, Vivo Energy Maroc peut amliorer ses
performances par la matrise du triangle Qualit-Cot-Dlai.
C'est dans cette optique que s'inscrit le prsent projet de fin d'tude, qui vise en
particulier la qualification et lamlioration du processus de la gestion Mtal.
Afin de mener bien cette mission, une analyse dtaille de lexistant est ncessaire
en laborant des cartographies des processus lis la gestion Mtal et une classification
des processus selon des critres de maturit et de progrs.
lissue de cette tude, des actions damliorations ont t proposes et appliques.
Ces actions portent essentiellement sur lamlioration de la capacit de latelier de
rparation des bouteilles par une gestion par atelier, la matrise de la gestion de stock
matriel par ladoption des politiques dapprovisionnement et la planification de la gestion
de transport des bouteilles rparer par la minimisation des cots engendrs lors des
tournes des camions.



Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iv
Abstract
As part of improving its competitiveness and replying to the constraints of
increasingly strong customers, Vivo Energy Morocco should more effectively use its
management process metal. Indeed, by integrating new methodologies, Morocco Vivo
Energy can improve performance by controlling the triangle Quality-Cost-Time.
It is against this background that fits this project, which aims in particular the
characterization and improvement of process management Metal.
To carry out this mission, a detailed analysis of the existing is needed, by developing
process maps related to the management Metal and classification processes in accordance
with criteria of maturity and progress.
Following this study, improvement actions have been proposed and applied.
These actions focus on improving the capacity of the repair shop by a management
workshop, control of inventory management equipment through the adoption of
procurement policies and management planning of transport bottles repair by minimizing
the costs incurred during tours of the trucks.



Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie v


.
.
.

.


.




Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie i
Liste des abrviations
ARB : Atelier de Rparation des Bouteilles
CSC : Service Client
CP : Contract Process
CMP : Contract Management Process
AP : Assurance Process
RH : Ressources Humaines
IT : Informations Technologies











Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie ii

Table de Matires
Introduction gnrale ............................................................................................................. 1
Chapitre I : Contexte gnral du Projet ................................................................................. 3
Introduction ........................................................................................................................... 4
I. Prsentation du groupe Vivo Energy ............................................................................. 4
I.1. Historique et identit de Vivo Energy .................................................................... 4
I.2. Prsentation de Vivo Energy Maroc ....................................................................... 5
I.2.1. Historique ........................................................................................................ 5
I.2.2. Fiche signaltique ............................................................................................ 6
I.2.3. Mission de Vivo Energy Maroc ...................................................................... 7
I.2.4. Structure organisationnelle .............................................................................. 8
II. Gnralits sur le GPL .............................................................................................. 10
II.1. Dfinition de GPL ................................................................................................. 10
II.2. Approvisionnement et Stockage du GPL .............................................................. 11
III. Cadre gnral du Projet ............................................................................................ 13
III.1. Prsentation de la problmatique .......................................................................... 13
III.2. Mission et Objectifs .............................................................................................. 13
III.3. Acteurs du Projet .................................................................................................. 14
III.4. Planification du Projet .......................................................................................... 15
Conclusion ........................................................................................................................... 15
Chapitre II ............................................................................................................................ 16
Cartographie des processus, tude et analyse des gaps ....................................................... 16
Introduction ......................................................................................................................... 17
I. Description de l'usine Butagaz ..................................................................................... 17
I.1. Description de l'Atelier de Rparation des Bouteilles (ARB) .............................. 17
I.2. Description du processus d'emplissage des bouteilles (Gaz II) ............................ 19
II. Gnralits sur l'approche processus ........................................................................ 21
II.1. Dfinition de l'approche processus ....................................................................... 21

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iii
II.2. Dfinition d'un processus ...................................................................................... 21
II.3. Types de processus ............................................................................................... 22
III. Cartographie des processus ...................................................................................... 24
III.1. Dfinition de la cartographie ................................................................................ 24
III.2. Objectifs de la cartographie .................................................................................. 25
III.3. tapes de ralisation de la cartographie ................................................................ 25
III.4. laboration de la cartographie des processus ....................................................... 26
IV. Exploration des cartographies des processus............................................................ 33
IV.1. Analyse des cartographies des processus .............................................................. 33
IV.1.1. Analyse de la cartographie du processus ARB .............................................. 37
IV.1.2. Analyse de la cartographie du processus d'emplissage des bouteilles .......... 38
IV.1.3. Diagnostic du processus logistique Mtal ..................................................... 41
Conclusion ........................................................................................................................... 43
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal ................................................................... 44
Introduction ......................................................................................................................... 45
I. Amlioration de la capacit de production de l'atelier ARB ........................................ 45
I.1. tapes d'une tude d'amlioration ......................................................................... 45
I.1.1. Identification de la taille des lots dans chaque poste ..................................... 46
I.1.2. numration des tches dans chaque poste de travail ................................... 47
I.1.3. Chronomtrage des tches ............................................................................. 47
I.1.4. tude des capacits des postes....................................................................... 48
I.2. Les chantiers d'amlioration de la productivit de l'ARB..................................... 49
I.2.1. Amlioration par la mthode gestion par atelier ........................................... 49
I.2.2. Amlioration de la capacit du Four.............................................................. 55
II. Amlioration de la fonction stockage Mtal............................................................. 55
II.1. Diagnostic de l'existant ......................................................................................... 55
II.2. L'activit de stockage ............................................................................................ 56
II.3. tude et classification des articles ........................................................................ 57
II.3.1. Introduction l'analyse de donnes ............................................................... 57
II.3.2. Choix des critres et saisie des donnes ........................................................ 57
II.3.3. Dmarche de l'analyse PARETO ................................................................... 59
II.3.4. Adoption des politiques d'approvisionnement............................................... 61

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie iv
III. Amlioration de la logistique Mtal ......................................................................... 64
III.1. Contexte gnral du problme .............................................................................. 64
III.2. Description du problme ....................................................................................... 65
III.3. Formulation mathmatique du problme .............................................................. 66
III.4. Application de l'algorithme sous le logiciel LINGO ............................................ 68
Conclusion ........................................................................................................................... 70
Conclusion gnrale ............................................................................................................ 71
Bibliographie ....................................................................................................................... 73
Webographie ........................................................................................................................ 74
Annexe ................................................................................................................................. 75


Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie v
Liste des figures
Figure I. 1 : Organigramme gnral de Vivo Energy Maroc................................................. 9
Figure I. 2 : Stockage et Transport de GPL (source : Vivo Energy Maroc) ........................ 12
Figure I. 3 : Planning du Projet ........................................................................................... 15

Figure II. 1 : Schmatisation d'un processus ....................................................................... 22
Figure II. 2 : Schmatisation de l'approche processus d'un organisme [1] ....................... 24
Figure II. 3 : Cartographie des macro-processus de l'entreprise ......................................... 29
Figure II.4 : Cartographie du processus gestion Mtal ........................................................ 30
Figure II. 5 : Cartographie du processus Rparation des bouteilles (ARB) ........................ 31
Figure II. 6 : Cartographie du processus d'Emplissage des bouteilles (Gaz II) ................... 32
Figure II. 7 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus ARB ... 38
Figure II. 8 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus
emplissage ........................................................................................................................... 40
Figure II. 9 : Rpartition des centres emplisseurs et rcapitulatif des stocks des bouteilles
vides ..................................................................................................................................... 42

Figure III. 1 : Chane de rparation des bouteilles actuelle ................................................. 50
Figure III. 2 : La nouvelle dcomposition de l'ARB ........................................................... 50
Figure III. 3 : Diagramme d'Ishikawa des problmes lis la gestion de stock .................. 55
Figure III. 4 : Classification des articles selon le diagramme PARETO ............................. 60
Figure III. 5 : Diagramme des carts-types de consommation des articles de stock ........... 61
Figure III. 6 : Schmatisation du problme de distribution des articles aux centres
emplisseurs .......................................................................................................................... 65


Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie vi
Liste des tableaux
Tableau I. 1 : Caractristiques du Butane et Propane .......................................................... 11

Tableau II. 1 : Progrs et maturit des processus ................................................................ 33
Tableau II. 2 : Le processus, son niveau de progrs et ses interrelations ............................ 35
Tableau II. 3 : les processus, leurs indicateurs de performance existants et manquants ..... 36
Tableau II. 4 : Synthse de temps et dlai process pour l'ARB ........................................... 37
Tableau II. 5 : Synthse de temps et dlai process pour le processus emplissage bouteilles
............................................................................................................................................. 39

Tableau III. 1 : La taille des lots des postes de travail de l'ARB ......................................... 46
Tableau III. 2 : Tableau des tches effectues dans chaque poste de travail de l'atelier ARB
............................................................................................................................................. 47
Tableau III. 3 : Temps de cycle de chaque poste................................................................. 48
Tableau III. 4 : Cadences des postes de l'atelier ARB ......................................................... 49
Tableau III. 5 : Les postes de travail contenus dans chaque atelier..................................... 50
Tableau III. 6 : Nombre d'oprateur par atelier ainsi que leur volume horaire de travail par
jour ....................................................................................................................................... 52
Tableau III. 7 : Rsultats obtenus ........................................................................................ 53
Tableau III. 8 : Les valeurs de et de des articles de la famille 1...................................... 63
Tableau III. 9 : Les valeurs de , et le Plafond des articles de la famille 2 ........................ 63
Tableau III. 10 : Les valeurs de Q
e
et P
e
des articles de la famille 3 ................................... 64
Tableau III. 11 : Matrice des cots ...................................................................................... 68

Introduction gnrale



Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie
1
Introduction gnrale

Le prsent travail trouve son origine dans la politique gnrale de rduction des
cots mise en place par les multinationales travers le monde. En effet, l'heure actuelle,
la concurrence et le dfi de la mondialisation poussent l'ensemble des entreprises
rationaliser leurs activits et satisfaire les besoins de leurs clients en offrant le bon
produit au bon moment, avec un prix comptitif. Pour pouvoir conqurir de nouvelles parts
de march ou au moins garder les siennes, les grandes firmes sont obliges d'innover et de
rvaluer toutes les composantes de leur chane de valeur pour pouvoir supprimer les
pertes et les gaspillages, et ainsi avoir un rapport qualit-prix concurrentiel.
Dans le cadre de l'amlioration continue et pour survivre dans un environnement
en perptuelle volution et rgi par une concurrence acharne, que Vivo Energy Maroc
cherche quotidiennement des moyens pour amliorer sa productivit, maitriser ses
processus et rduire ses cots.
Le projet Cartographie des processus Mtal, tude des gaps et ringnierie
s'inscrit dans ce contexte. Il consiste apporter soutien la ralisation des objectifs fixs,
identifier, analyser et liminer toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation des
ressources dans la chane de valeur de l'entreprise, et ce, pour augmenter la productivit,
l'efficacit et la performance du processus Mtal.
Le prsent rapport s'articule autour des trois chapitres suivants :
- Le premier chapitre sera consacr au contexte gnral du projet ; aprs avoir
prsent l'organisme d'accueil dans un premier point, le cadre gnral du projet,
1
Introduction gnrale



Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie
1
ainsi que la problmatique traite, la mission et les objectifs seront prsents dans
un second point.
- Le deuxime chapitre dlimitera une tude de l'existant, une analyse des donnes et
les dfaillances entravant le fonctionnement adquat du processus Mtal et du
processus Emplissage des bouteilles. Ainsi, les points sur lesquels il convient d'agir
en priorit ; cette tude est faite par le biais de la cartographie des flux et
l'valuation du progrs et de la maturit des processus.
- Le troisime chapitre portera sur la ringnierie du processus Mtal ; ce chapitre est
consacr la proposition des plans d'actions et des chantiers d'amlioration pour
remdier aux problmes relevs prcdemment. Ces amliorations sont scindes en
des solutions techniques et organisationnelles.

2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 3













Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Chapitre I : Contexte du gnral du Projet

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 4
Introduction
L'volution de l'industrie marocaine, la croissance dmographique et l'urbanisation
sont tous des facteurs importants induisant l'augmentation de la demande en matire de
GPL.
Pour rpondre cette demande excessive, plusieurs entreprises distributrices
d'hydrocarbures et drivs sont mises en place dans ce domaine.
Parmi les socits chefs de file dans le domaine d'Hydrocarbures et Lubrifiants se trouve
Vivo Energy. Cette dernire intervient dans plusieurs secteurs (Gaz, Ptrole, Chimie et
autres) et dveloppe en parallle d'autres sources d'nergie.
Vivo Energy est un acteur majeur sur le march africain du GPL et rpond aux
besoins des grands clients commerciaux et des communauts locales, o le GPL est une
alternative plus sre et plus propre aux combustibles traditionnels.
En premier lieu, il est important, pour pouvoir situer le projet, de prsenter la socit
et sa structure organisationnelle.
En second partie, il est avr ncessaire de prsenter des gnralits sur le GPL.
Enfin, pour clturer ce premier chapitre, nous allons situer le cadre gnral du projet.
I. Prsentation du groupe Vivo Energy
I.1. Historique et identit de Vivo Energy
Vivo Energy est une socit fruit d'un partenariat entre Shell, Vitol et Helios
Investment Partners, afin de rpondre aux besoins de la clientle Shell en Afrique.
Chapitre I : Contexte du gnral du Projet

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 5
Shell est une des socits d'nergie les plus connues du monde et apporte au
partenariat de Vivo Energy l'exprience norme, une profondeur unique et une marque
connue lchelle mondiale.
- Vitol, est lun des plus importants ngociants au monde en nergie, associant sa
porte mondiale et son expertise locale pour identifier et optimiser les opportunits
partout o il opre lchelle internationale. La russite de Vitol vient de sa
capacit rflchir rapidement, agir de manire dcisive et faire avancer les
choses.
- Helios Investment Partners est une entreprise spcialise dans les investissements
privs orients sur lAfrique. Fonde et dirige par des Africains, Helios a
contribu crer et dvelopper de nombreuses entreprises prospres travers le
continent.
Actuellement, sept pays ont transit la marque Vivo Energy : le Maroc, le Sngal, le
Cap-Vert, l'Ile Maurice, la Tunisie, Madagascar et le Mali.
I.2. Prsentation de Vivo Energy Maroc
I.2.1. Historique
Par ses transitions prcdentes comme Socit Shell du Maroc et, avant cela, la
Compagnie ptrolire marocaine et asiatique, Vivo Energy Maroc a t actif et croissant au
Maroc depuis 1922.
- En 1959, la Socit Shell du Maroc absorba la compagnie des raffineries de beurre,
aprs celle de Butagaz-Maroc. En 1964, elle absorba la compagnie des raffineries
de VERYLS .
Chapitre I : Contexte du gnral du Projet

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 6
- En 1974, la SSDM a vu la promulgation du dahir concernant la marocanisation des
capitaux des socits ptrolires, avec un capital dtenu 50% par la Socit
Nationale des Produits Ptroliers. En Dcembre 1987, suite son absorption de la
socit Texaco-Maroc, Le capital de la SSDM est alors pass de 60 millions de
dirhams 90 millions de dirhams puis 138 millions de dirhams en 1993.
- En 1994, la SSDM fut privatise et redevint alors 100% proprit du Groupe Shell.
- Depuis 1
er
Dcembre 2011, lidentit Shell du Maroc est change officiellement en
Vivo Energy Maroc.
Vitol et Helios dtiennent chacune 40% de Vivo Energy, tandis que Shell en dtient 20%.
I.2.2. Fiche signaltique
La socit Vivo Energy Maroc est une socit anonyme (S.A) qui rpond aux rgles
de la socit anonyme dans le droit marocain, elle a un conseil dadministration, une
assemble gnrale. Son contrle lgal seffectue par le biais dun commissaire aux
comptes.
Tableau I 1 : Fiche signaltique de Vivo Energy Maroc
Raison sociale Socit Anonyme des Carburants, Lubrifiants et GPL
Forme juridique Socit Anonyme
Date de constitution 1
er
Dcembre 2011
Actionnariat Shell du Maroc (20 %), Vitol (40 %), Helios (40 %)
Chiffres daffaires 7.980.207.000 DH (Exercice 2010)
Capital social 248.400.000 DH (Exercice 2010)
Effectif 5000 emplois au Maroc (directs et indirects)
Tlphone + 212 5 22 972727
Adresse (Sige) Zenith II, lotissement Attaoufik, Route de Nouasser, Sidi
Maarouf, Casablanca
Chapitre I : Contexte du gnral du Projet

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 7

I.2.3. Mission de Vivo Energy Maroc
Vivo Energy Maroc est une socit de revente, considre comme un gros revendeur
et distributeur des produits ptroliers et drivs. Elle se charge de la production ainsi du
conditionnement de certaines huiles et certains produits chimiques.
La vision de Vivo Energy Maroc est dtre, dans le secteur nergtique, lentreprise
de premier rang ; reconnu pour la qualit de ses produits et services et pour sa citoyennet
responsable. Elle a, comme objectif, dassurer de manire durable une haute valeur ajoute
pour toutes les parties prenantes de lentreprise : actionnaires, personnel, clients,
fournisseurs et communaut civile.
Vivo Energy Maroc propose une large gamme de produits ptroliers et de services de
qualit aux particuliers, aux entreprises et aux administrations en :
- S'appuyant sur une expertise mondiale en recherche et dveloppement.
- Respectant son engagement en tant que socit citoyenne reconnue pour ses
principes dhygine, scurit, sant et environnement.
L'activit de Vivo Energy Maroc est subdivise en trois activits principales :
- La production des lubrifiants ;
- Le stockage est la distribution des carburants ;
- Le stockage, le conditionnement et la commercialisation du Gaz Ptrole Liqufi
(GPL), et des produits ptrochimiques.


Chapitre I : Contexte du gnral du Projet

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 8
I.2.4. Structure organisationnelle
La structure de Vivo Energy Maroc se prsente sous forme de divisions et de
dpartements comme suit :
- Dpartement Ressources Humaines (RH) : Ce dpartement se charge de tout ce qui
concerne la gestion du personnel, les recrutements, la formation, le volet
administratif et les relations sociales.
- Unit Administration et Gestion : Cette unit tablit les tarifs du gasoil pour les
transmettre aux autres units qui les diffusent leur tour aux dpts, stations et aux
clients.
- Unit Engineering : Cette unit tudie les nouveaux projets dinstallation ou de
construction de dpts ou stations-services.
- Dpartement Rseaux : Ce dpartement soccupe de la vente et la distribution des
produits aux points de vente (stations-services, revendeurs).
- Dpartement Supply & Distribution (S&D) : Le dpartement S&D est subdivis en
trois sous dpartements pour grer les diffrents responsabilits du dpartement, et
qui sont :
- Dpartement de gestion des dpts.
- Dpartement de gestion des moyens de transport.
- Dpartement de gestion et planification des approvisionnements.
La figure I.1 reprsente lorganigramme gnral de Vivo Energy Maroc. Ce dernier est
compos de six directions qui sont gres par des Directeurs. Parmi ces directions il y a la
direction des oprations o nous avons effectu notre Projet de Fin d'tudes.
Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 9

Figure I. 1 : Organigramme gnral de Vivo Energy Maroc
Directeur Gnral
HSSE
Assistance de
Directeur
Direction des
Ressources Humaines
Direction Finance Direction Logistique
Direction des
Oprations
Direction
Commerciale
Direction Supply
Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 10
II. Gnralits sur le GPL
II.1. Dfinition de GPL
Vivo Energy Maroc importe le butane et le propane dont le march est libralis depuis 1995,
tandis que le march du butane est rglement.
Le butane et le propane dfinis sous le terme gnral de Gaz Ptrole Liqufis, sont extraits
soit du ptrole brut au cours des oprations de raffinage, soit du gaz naturel et des gaz
associs dans les gisements du ptrole. titre indicatif, le raffinage de 100 tonnes de ptrole
brut fournit environ 4 tonnes de gaz de ptrole liqufi. Le butane et le propane
commercialiss ne sont pas des produits chimiquement purs mais des mlanges
dhydrocarbures rpondant des spcifications officielles bien dfinies.
Le GPL , destin la carburation automobile, est un mlange spcial de butane et de
propane dfini par la norme NFEN589. Deux des caractristiques qui diffrencient le butane
et le propane, la temprature ambiante sont :
- La temprature dbullition ;
- La tension de vapeur ou pression de gaz.
Les GPL ont la proprit dtre gazeux la temprature ambiante et la pression
atmosphrique, mais ils se liqufient ds quils sont soumis une pression relativement
faible. Ils sont des hydrocarbures composs majoritairement denviron 80% de butane C
4
H
10

et 20% de propane C
3
H
8
. Ces produits, gazeux dans les conditions normales de temprature et
de pression, peuvent tre facilement liqufis, rendant aussi leur manipulation et leur
transport trs aiss.

Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 11
Tableau I. 1 : Caractristiques du Butane et Propane
Temprature d'bullition (C)
Masse volumique du
liquide (Kg/m
3
) 15C
Masse volumique du
Gaz (Kg/m
3
) 15C
Butane 0 585 2,50
Propane -42 515 1,80

II.2. Approvisionnement et Stockage du GPL
Vivo Energy Maroc s'approvisionne du produit GPL de plusieurs fournisseurs internationaux
et nationaux. Les fournisseurs internationaux les plus importants de Vivo Energy Maroc sont
la socit franaise TOTAL et la socit algrienne SONATRACH, et le plus important
fournisseur national est la Socit Anonyme Marocaine de l'Industrie de Raffinage (SAMIR).
Aprs l'approvisionnement du GPL, celui-ci est stock dans des mines de sel ou dans des
sphres, ensuite il est transport par des conduites vers le centre d'emplissage (Gaz II), ou par
des camions vers les centres filiaux de Vivo Energy Maroc ( savoir le centre de Kenitra et le
centre de Safi), ou directement vers les clients. Le transport de GPL de Vivo Energy Maroc
est constitu de trois types :
- Le transport primaire ; appel aussi transport inter-centre : se fait de la socit
de stockage vers le centre emplisseur. Il est assur par de gros porteurs de 20
tonnes.
- Le transport secondaire : se fait du centre emplisseurs vers les dpts distributeurs
et les clients finaux.
- Le transport tertiaire : se fait des dpositaires vers les points de ventes.
La figure I.2 reprsente une synthse pour stocker et transporter le GPL :
Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 12

Figure I. 2 : Stockage et Transport de GPL (source : Vivo Energy Maroc)

Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 13
III. Cadre gnral du Projet
III.1. Prsentation de la problmatique
Dans un environnement en perptuelle volution, o le contexte concurrentiel accentue
la pression sur les cots et les exigences du service, les dcisions stratgiques et tactiques
rendent ncessaire une organisation capable de grer les flux de lentreprise.
Par consquent, la logistique, gestion des flux tant internes quexternes lorganisation, revt
aujourdhui une importance capitale. Cest le maillon oprationnel de la flexibilit et de la
ractivit recherche.
La situation que nous traitons fait appel la gestion des processus depuis larrive de la
commande du client jusquau processus de rparation et la livraison des bouteilles rpares
que ce soit pour l'emplissage Gaz II ou aux autres centres filiaux.
Nous avons deux types de bouteilles destines tre rpares et en suite tre remplies.
Chaque type de bouteilles se caractrise par un dlai de traitement et une quantit rparer.
Pour accomplir cette tche, Vivo Energy Maroc dispose d'un Atelier de Rparation des
Bouteilles (ARB) qui se compose de plusieurs postes de travail. tant donn que la capacit
de ces postes est limite, une gestion bien structure et organise est ncessaire.
Lobjectif vis est damliorer la performance du processus gestion Mtal, il ne sagit
pas uniquement de piloter un flux physique, mais de synchroniser laboutissement de tous les
flux tout en assurant une bonne qualit de bouteilles au client et dans les meilleurs dlais.
III.2. Mission et Objectifs
L'objectif principal du Projet est de mettre niveau la plate-forme de gestion Mtal
conformment la vision et standards Shell.
Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 14
La mission qui nous a t confie Vivo Energy Maroc est dassurer une meilleure
gestion des flux et d'augmenter la performance du processus gestion Mtal en vue d'amliorer
la productivit. Cette mission sest tale sur trois mois durant lesquels nous travaillions en
collaboration avec les diffrents dpartements concerns et qui ont une influence directe sur le
processus gestion Mtal.
Afin d'accomplir notre mission, nous avons opt pour la dmarche suivante :
- Dans un premier temps, nous avons procd par une tude de lexistant afin de
ressortir toutes les donnes dont nous aurions besoin ;
- Dans un second temps, nous avons labor des cartographies des flux. Ces
cartographies permettent de visualiser les flux et danalyser les rsultats afin
datteindre les objectifs recherchs ;
- Ensuite, nous avons propos des solutions pour liminer ou rduire les diffrents
gaspillages dans le but de simplifier et faciliter la circulation des flux.
III.3. Acteurs du Projet
quipe de projet : Elle est compose de :
- Ingnieurs projet : Mr Yassine ALLOUCHE et Mr Mohamadi
ELBOUYAHYAOUI qui sont responsable de choisir l'quipe, d'organiser le
projet, de le grer, d'excuter les tches, de dlguer les responsabilits et de
coordonner les efforts de chacun.
- Le matre d'ouvrage : Mr Badreddine RAZI.
- Professeurs encadrants : Mme Ibtissam BENMILOUD et Mr Abdelhamid EL
IRAKI.

Chapitre I : Contexte gnral du Projet
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 15
III.4. Planification du Projet
Le projet de fin dtudes a dbut le 12 Mars 2012 et a dur 3 mois. La figure I.3 prsente le
diagramme de GANTT reprsentant le planning qui a t suivi pour mener bien le projet.

Figure I. 3 : Planning du Projet

Conclusion
Dans ce chapitre, une prsentation dtaille de la SAMIR a t faite, suivit par une
description des diffrentes units ainsi que les principaux fournisseurs de la socit. Enfin, les
divers types dexpdition adopts par la SAMIR ont t prsents.
Dans le chapitre qui suit, la problmatique ainsi que les objectifs du projet sont
explicits. Ensuite, la mthodologie de travail adopte pour mener terme ledit projet est
dtaill.


Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 16













Chapitre II
Cartographie des processus, tude et
analyse des gaps

Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 17
Introduction
Toute entreprise ne vit pas toute seule, elle interagit avec son environnement (march,
fournisseurs, clients, concurrence, et.), cet environnement volue continuellement et oblige les
entreprises s'adapter au progrs et amliorer ses performances d'une manire continue pour qu'elle
reste comptitive sur le march. Cette amlioration se fait par l'apport des ides cratives et par
l'amlioration continue de l'existant.
Dans le cadre de lamlioration de la performance globale de lAtelier de Rparation des Bouteilles
(ARB) et dans le but daugmenter la productivit, nous tions amens faire une tude des flux
circulant l'Atelier de Rparation des Bouteilles pour en assurer une meilleure gestion et une
meilleure organisation et contribuer ainsi lamlioration de la productivit.
Pour ce faire, nous avons adopt la dmarche suivante :
- Nous avons commenc par prsenter la division Butagaz et ses diffrents ateliers ;
- Une tude de lexistant a t mene en se basant sur la cartographie des flux et de lanalyse
des temps et des dlais des oprations.
I. Description de l'usine Butagaz
L'usine Butagaz est subdivise en deux ateliers principaux : Atelier de Rparation des Bouteilles
(ARB) et Atelier d'emplissage des bouteilles (Gaz II). Dans la suite, nous ferons une analyse dtaille
des diffrents ateliers.
I.1. Description de l'Atelier de Rparation des Bouteilles (ARB)
Aprs avoir reu des bouteilles tries selon des paramtres bien dfinis ( savoir la corrosion, la
forme de la bouteille, etc.), les bouteilles sont tries une seconde fois selon leurs ges, leurs
gonflages. Pour ces deux derniers cas, les bouteilles sont renvoyes pour la rforme (crasement).
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 18
Les autres bouteilles sont renvoyes l'Atelier de Rparation des Bouteilles (ARB) pour tre
rpares.
Le processus de rparation des bouteilles est dfini comme suivant :
- Recuit de normalisation
Les bouteilles subissent aprs dbosselage, un traitement de normalisation pendant lequel elles sont
portes et maintenues une temprature de 920 C, puis refroidies l'air ambiant avant de subir une
preuve hydraulique. La dure du maintien d'un lot de bouteilles cette temprature est de 21
minutes ; le contrle de la temprature du four se fait au moyen d'un pyromtre enregistreur.
- preuve Hydraulique
Aprs recuit et refroidissement complet, toutes les bouteilles sont soumises une preuve
hydraulique conformment la rglementation des appareils pression de gaz.
Elles sont remplies d'eau et subissent une augmentation de pression grce un multiplicateur
hydraulique air-eau, progressivement jusqu' 30 bars. Cette pression est maintenue le temps
ncessaire pour que le contrleur puisse constater l'absence d'ventuelles fuites. Puis elles sont vides
par une propulsion d'air jusqu' schage.
Cette preuve hydraulique est ralise sous le contrle de l'expert mandat par le service des Mines.
- Grenaillage
Les bouteilles sont dcapes extrieurement sec par un jet de grenaille, afin d'liminer toute trace
d'oxyde ou d'enduit quelconque. Ce dcapage est suffisamment efficace pour assurer une parfaite
adhrence de la couche de mtallisation.
- Mtallisation
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 19
Aussitt aprs grenaillage, les bouteilles sont mtallises par projection, avec un dispositif de
mtallisation, d'une couche de zinc une paisseur de 40 microns rparties uniformment sur le
corps de la bouteille.
- Peinture
Aprs la mtallisation, il est appliqu sur les bouteilles deux couches de peinture, une couche
d'impression et une couche de finition ; l'paisseur totale de la peinture est de 40 microns. La
peinture subit ensuite une tuve de polymrisation.
- Montage des boites clapets et robinets
Aprs les oprations de peinture une boite clapet ou bien robinet sont monts sur la collerette de la
bouteille avec une machine visser.
- Tarage
La bouteille finie avec robinet ou bote clapet, est pese avec prcaution, au moyen d'une balance et
la tare est inscrite sur la bouteille.
I.2. Description du processus d'emplissage des bouteilles (Gaz II)
Les bouteilles provenant de chez les dpositaires constituent l'entre du processus d'emplissage, ce
dernier est compos de plusieurs postes de travail assurant l'emplissage des diffrents types de
bouteilles. Ce processus peut tre dfini de la manire suivante :
- Dchargement et Dchapeautage
Les bouteilles vides venant des dpositaires sont dcharges dans un convoyeur, ce dernier transmet
les bouteilles vers le poste de dchapeautage. L'opration de dchapeautage est assure par deux
oprateurs et ayant un dlai process de 4,4 min.
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 20
- Poste Tri
Dans ce poste les bouteilles sont tries selon des critres dfinis dans les standards Shell savoir le
critre de corrosion et la gravit des bosses dans les bouteilles. Le poste de tri des bouteilles est
considr comme un poste critique dans le processus d'emplissage des bouteilles pour deux raisons.
D'une part, le tri se fait d'une manire subjective et selon l'exprience de l'oprateur qui fait le tri ; ce
qui mne se poser la question sur l'efficacit du tri des bouteilles et d'autre part, le poste de tri
reprsente le fournisseur des bouteilles pour le processus de rparation des bouteilles ce qui revient
aussi se poser la question sur le cot lev de rparation des bouteilles.
- Mange
C'est dans ce poste que les bouteilles sont remplies de gaz butane. Pour l'emplissage des bouteilles, il
y a deux lignes, SIRAGA et PAM de cadences respectivement 1200 bouteilles par heures et 1000
bouteilles par heures. Le temps d'emplissage d'une bouteille dans la ligne SIRAGA est 1min 6s.
- Poste Plonge
Aprs l'emplissage des bouteilles, ces dernires sont plonges dans un rservoir d'eau afin de dtecter
s'il y a des fuites de gaz au niveau de la bouteille. Le temps process du poste Plonge est de 1min
38s.'sb
- Poste Capsulage
Dans ce poste, on met des capsules au niveau du robinet de la bouteille pour viter les fuites de gaz.
Le temps process du poste Capsulage est de 22s.


Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 21
- Poste Contrle fuite
Dans ce poste le contrle de fuite de gaz se fait par un dtecteur de fuite au niveau du robinet de la
bouteille.
- Poste de Chapeautage et Chargement
C'est le dernier poste du processus d'emplissage des bouteilles, dans ce poste les bouteilles sont
chapeautes et charges dans des casiers de 35 bouteilles. Le temps de process de ce poste est 5 min.
II. Gnralits sur l'approche processus
II.1. Dfinition de l'approche processus
L'approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme,
ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le
rsultat souhait. Elle est transversale et centre sur la finalit et la cible. [1]
L'un des avantages de l'approche processus est la matrise permanente qu'elle permet sur les
relations entre les processus individuels au sein du systme de processus, ainsi que sur leurs
combinaisons et interactions.
Lorsqu'elle est utilise dans un systme de management de la qualit, cette approche souligne
l'importance :
- De comprendre et de remplir les exigences ;
- De considrer les processus en termes de valeur ajoute ;
- De mesurer la performance et l'efficacit des processus ;
- D'amliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives.
II.2. Dfinition d'un processus
Un processus est un systme d'activit qui utilise des ressources (personnels, quipements,
informations, matriels) pour transformer des lments entrants en lment sortants. [1]
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 22
Un processus prsuppose :
- Des lments entrants mesurables ;
- Une valeur ajoute ;
- Des lments de sortie mesurables, conformes des critres d'acceptation.
La figure suivante reprsente un processus avec ses principaux composants :








II.3. Types de processus
Les processus peuvent tre classs en trois grandes familles :
- Les processus de ralisation oprationnels ;
- Les processus de support de soutien ;
- Les processus de pilotage de management.
a. Processus de support de soutien
Processus



Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4
Entre 1
11 11
Entre 2
Entre 3
Entre 4
Produit 1
Produit 2
RH SI
Figure II. 1 : Schmatisation d'un processus
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 23
Bien qu'ils ne crent pas de valeurs directement perceptibles par le client, ils sont ncessaires
au fonctionnement permanent de l'organisme et sa prennit, ils contribuent au bon droulement des
processus de ralisation en leur apportant les ressources ncessaires.
Les processus de support recouvrent :
- Les ressources humaines ;
- Les ressources financires ;
- Les installations et leur entretien (locaux, quipements, matriels, logiciels)
- L'information et le savoir-faire.
b. Processus de ralisation oprationnels
Ils contribuent directement la ralisation du produit, de la dtection du besoin du client sa
satisfaction.
Ils regroupent les activits lies au cycle de vie d'un produit : recherche et dveloppement des
nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements,
logistique, production et matrise des relations avec le client.
c. Processus de pilotage de management
Ils contribuent la dtermination de la politique et au dploiement des objectifs dans
l'organisme. Sous la responsabilit totale de l'quipe dirigeante, ils permettent d'orienter et d'assurer
la cohrence des processus de ralisation et de support.
Les processus de pilotage recouvrent :
- laboration de la stratgie de l'organisme ;
- Management de la qualit de l'organisme ;
- Communication interne et mobilisation du personnel.
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 24
Le schma suivant reprsente l'application de l'approche processus sur un organisme :

Figure II. 2 : Schmatisation de l'approche processus d'un organisme [1]
III. Cartographie des processus
III.1. Dfinition de la cartographie
La cartographie des processus est la fondation du management des processus qui est une des
composantes du management gnral des organisations. La cartographie des flux de valeur, appele
aussi cartographie de la chane de valeur est une reprsentation schmatique des diffrents flux
logistiques dune entreprise ou dune unit de production. Elle permet de visualiser aussi bien les
flux physiques que les flux dinformations. [1]
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 25
Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages de la mcanique) et
les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens oprationnels entre les
donnes dentre et les donnes de sortie.
III.2. Objectifs de la cartographie
Comprendre et formaliser le mcanisme interne dune entreprise travers lidentification des
processus et de leurs interrelations. La matrise des processus est base sur la mise en uvre de
bonnes pratiques de travail, sur la connaissance des finalits de chaque processus et sur
ltablissement de contrats dinterfaces.
Le management des processus sappuie sur cette matrise mais aussi sur lattribution de la
responsabilit datteindre les finalits des personnes et sur la mesure et lamlioration des
performances.
III.3. tapes de ralisation de la cartographie
La ralisation et l'exploitation de la cartographie des flux ncessitent le suivi des phases
suivantes :
- Phase 1 : Cartographier l'tat actuel afin de visualiser et de comprendre l'tat prsent des
activits, ceci se fait travers :
- L'identification des diffrents processus qui sont en relation avec la gestion Mtal, et ceci
grce une cartographie macroscopique ;
- La focalisation sur les processus qui ont une forte incidence sur la gestion Mtal ;
- L'identification des clients et des fournisseurs, ainsi que les liens entre eux chaque
tape ;
- L'identification de la nature des flux changs, savoir les flux physique ou les flux de
matires et les flux d'informations ;
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 26
- La mesure des performances et des finalits des processus.
- Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, afin de ;
- Reprer toute forme de gaspillage ;
- Retracer les processus optimiss en prenant le soin d'liminer dans chaque flux, les
activits sans valeur ajoute ;
- Cartographier la situation future.
- Phase 3 : Proposer des actions correctives ;
- Dtailler dans un planning leur ordre, dlai et cot d'excution ;
- Concevoir les outils de contrle en dsignant les responsables et la priodicit de mis
jour de chaque rapport ;
- Suivre l'avance des amliorations jusqu' l'atteinte des objectifs.
III.4. laboration de la cartographie des processus
Comme cit ci-dessus, nous avons labor diffrents cartographies des processus, visualisant
les flux de matires et dinformations depuis larrive des commandes clients, en passant par les
tapes de fabrication, jusqu la livraison des produits finis aux dpositaires.
Puisque le processus macroscopique de gestion Mtal nest pas suffisant pour nous donner une image
et une mesure des performances des autres processus, nous avons dcid de reprsenter des cartes
reprsentant les diffrents processus :
- Une carte macroscopique pour lactivit dentreprise (Figure II.3) ;
- Une carte focalise sur la gestion Mtal (Figure II.4) ;
- Une carte pour le processus de rparation des bouteilles (Figure II.5) ;
- Une carte pour le processus demplissage des bouteilles (Figure II.6).
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 27
Aprs avoir reprsent les cartographies des flux, nous avons collect les donnes correspondant au
temps et la nature des flux, ce qui nous a permis de dterminer :
Des flux dinformations : ce sont des documents qui circulent durant le processus de production et
qui servent identifier les produits. Par exemple lordre de fabrication sur lequel on trouve toutes les
donnes ncessaires, les oprations effectuer, les planifications soit pour la production ou pour la
logistique, les consignations ou dconsignations, les projets dinvestissement.
Des flux physiques : ce sont les bouteilles circulant le long du processus de fabrication et de
livraison soient vides ou pleines. La circulation de ces flux est assure par les chariots, les
convoyeurs et les camions.
Des temps de processus : ce sont des dures obtenues partir du chronomtrage. Il faut signaler
quici nous navons pris en considration que les temps machines, qui sont des temps ncessaires
pour apporter une valeur ajoute aux produits.
Des dlais de processus : ce sont les dures des tches qui accompagnent la ralisation du processus,
ces dlais reprsentent les dures coules entre le dbut dune opration jusqu sa fin, ils
comprennent les temps suivants :
- Temps de processus ;
- Temps de transport ;
- Temps dattente ;
- Temps de rglage ;
- Temps dindisponibilit de loprateur ou de la machine ;
- Temps de transfert.
Nombre doprateurs : cest le nombre doprateurs qui interviennent au niveau dune opration du
processus de production.
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 28
Taille du lot : cest la quantit pour laquelle on a calcul le temps et dlais du processus.
Aprs avoir effectu des sances de brainstorming avec les responsables de tous les services de
l'entreprise Vivo Energy Maroc Division Butagaz -, nous avons pu dterminer les flux physique et
les flux d'information de chaque processus ainsi que les interrelations existant entre les processus.
Ceci nous a permis, dans un premier lieu, d'laborer la cartographie des macro-processus de
l'entreprise (Figure II.3) ainsi que la cartographie du processus gestion Mtal (Figure II.4).
En se focalisant sur le flux physique des bouteilles au sein de l'atelier de rparation des bouteilles
ARB et au sein du centre d'emplissage des bouteilles (Gaz II), et grce aussi des sances de
brainstorming avec les oprateurs, les chefs de production et les chefs de maintenance, nous avons pu
dterminer et le flux des bouteilles entre les postes de travail au sein des deux ateliers et le temps de
cycle de chaque poste, pour aboutir la fin la cartographie du processus rparation des bouteilles
ARB (Figure II.5) et la cartographie du processus emplissage des bouteilles Gaz II (Figure II.6),
(Symboles utiliss dans la cartographie, Annexe1).

Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 29

Figure II. 3 : Cartographie des macro-processus de l'entreprise
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 30


Figure II.4 : Cartographie du processus gestion Mtal
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 31


Figure II. 5 : Cartographie du processus Rparation des bouteilles (ARB)
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 32

Figure II. 6 : Cartographie du processus d'Emplissage des bouteilles (Gaz II)
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 33
IV. Exploration des cartographies des processus
IV.1. Analyse des cartographies des processus
L'objectif de la cartographie des processus ne se limite pas seulement la reprsentation
de ltat actuel des diffrents processus et des tapes de la production, mais elle permet aussi
lexploitation des donnes relatives chaque niveau de la cartographie, pour pouvoir ainsi
proposer des amliorations.
Pour cela, nous prsentons tout dabord une image et une tude critique des diffrents
processus, pour cela il est recommand selon lapproche processus version 2000 davoir une
chelle de maturit des processus pour viter les valuations "bon/mauvais".
Le tableau suivant rsume les diffrents critres de maturit et de progrs des processus :
Tableau II. 1 : Progrs et maturit des processus
Niveau de progrs
Performance du
systme
Maturit du
processus
Dfinition et justification
1 : fonctionnement de base Alatoire Instable
- Produit existant
- Les carts constats ont des
consquences directes
2 : dfini, planifi, suivi Conforme Stabilit
- Conforme aux exigences
exprimes par le client
3 : matris Efficace Adapt
- Conforme aux exigences
spcifies (Client,
rglementation, organisme)
- Insuffisance de formalisme
pouvant entraner des carts
mineurs.
4 : optimis Efficient Prvisible
- Bonne matrise du processus
- Conforme aux besoins et aux
tendances du march
5 : amlioration permanente Excellent Agile, ractif
- Processus flexible, innovant et
leader sur le march

Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 34
En appliquant la mthode SIPOC (Annexe 1) chaque processus, nous avons extrait toutes les
donnes ncessaires pour mettre les processus sous les critres cites dans le tableau ci-
dessus.
On classifie donc chaque processus selon ces descriptions suivantes :
- Dcrire les donnes de sortie du processus :
- Qui est le client interne-externe et que veut-il ? (Quels sont ses critres de
satisfaction, ses spcifications.)
- Quels est le rsultat du processus ? (le produit, le service, les documents...)
- Quand considre-t-on que le cycle du processus est termin ?
- Dcrire les donnes d'entre du processus :
- Les ressources d'entre du processus (ressource : matrielles, humaines et
informatives ncessaires)
- Qui est le fournisseur interne-externe et que nous doit-il ? (Quels sont mes
critres de satisfaction, mes spcifications.)
- Dcrire l'activit du processus :
- Que fait le processus ;
- Qui est acteur dans le processus et quelles sont les comptences requises ;
- Qu'elles sont les contrles, mesures, indicateurs et revues pendant et la fin
du processus ;
- Quels sont les ressources matrielles associes au processus ;
- Quel est l'environnement de fonctionnement optimal du processus.
Daprs les critres de progrs et de maturation des processus et selon les justifications au
niveau des donnes et donc le niveau de maturation pour chaque processus, nous avons tabli
les tableaux suivants reprsentants chaque processus, ses interrelations et son niveau de
progrs ainsi que les indicateurs de performances existants et les indicateurs manquants.
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 35


Tableau II. 2 : Le processus, son niveau de progrs et ses interrelations
Processus Processus en interaction lments fournis lments reus Commentaires
Niveau de
Progrs
Processus
Commercial
- CSC
- Planning annuel
des besoins
dpositaires
- Consignation, Dconsignation
des bouteilles
- Existence des carts au niveau des
prvisions
3
Processus
Production
- CSC
- Rforme
- Rparation
- Logistique
- Bouteilles pleines
- Bouteilles rparer ou
rformer
- Bouteilles vides, rpares
- Accessoires bouteilles, Gaz
- Besoins clients,
- Rglementation
- Plan de repreuve
- Planification
- Taux de rendement, que ce soit pour les
machines ou M.O, n'est pas atteint
- Manque d'effectif
- Manque de stock bouteilles vides
- Oprateurs non qualifis
- Pas d'indicateurs de suivis




1

Processus Logistique
- CSC
- Production
- Rparation
- Camions
- Livraisons selon
planning
- Besoins des clients (CSC)
- Planning
- Existence des carts mineurs dus l'attente
des camions
- Livraisons rates
3
Processus
Rparation
- Production
- Logistique
- Rforme

- Bouteilles
rpares,
rformer
- Accessoires
Bouteilles

- Bouteilles rparer
- Accessoires bouteilles
- Rglementation

- Taux de rendement n'est pas atteint
- % des bouteilles rparer provenant de
chaque centre avec un taux d'erreur (tri)
- Goulot au niveau du four


2
Processus Rforme
- Production
- Rparation
- Bouteilles
rformes
(craser)
- Bouteilles rformer
- Rglementation
- Grande quantit des bouteilles rformes
- Pas de suivi des bouteilles rformes
provenant de chaque centre ou par
dpositaire
- Taux Rforme par nature (ge, gonflage)
3
Processus CSC
- P. Metal
- Production
- Logistique
- Commercial
- Besoins clients

- Besoins clients
- Planning hebdo des besoins
dpositaires
- Situations des livraisons
- Rclamations clients
- Taux de livraisons non atteints (90%)
- Il ne faut pas dpasser 3% des rclamations
4
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 36


Tableau II. 3 : les processus, leurs indicateurs de performance existants et manquants

Comme cit auparavant, l'objectif de la cartographie des processus ne se limite pas la
reprsentation des processus et leurs interrelations, mais elle permet aussi l'exploitation des
donnes en se basant sur des indicateurs de performance.
Pour cela, nous prsentons tout dabord une synthse des temps des diffrentes oprations,
puis nous passons au calcul du temps total du process (T
P
), et du dlai total du process (D
P
),
afin de calculer le ratio qui reprsente le pourcentage du temps valeur ajoute par rapport au
dlai total de la fabrication. Ce ratio est calcul par la formule suivante :

=
P
P
D P
D
T
T T Ratio ) / (

quation II. 1 : Calcul du ration entre temps et dlai process


Processus Indicateurs existants Indicateurs manquants
Processus Production
- Indicateur de
rendement
- Indicateur dallure
- Indicateur de disponibilit
Processus Logistique
- Indicateur de suivi
journalier des camions
----------------------

Processus Rparation
- Aucun indicateur
- Indicateur dallure
- Indicateur de disponibilit

Processus Rforme
- Aucun indicateur
- Indicateur dallure
- Indicateur de disponibilit

Processus CSC
- OTIF
- Pourcentage des
rclamations par
rapport aux appels
-----------------------
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 37
IV.1.1. Analyse de la cartographie du processus ARB
Le tableau suivant prsente les temps et les dlais du process de rparation des bouteilles :
Tableau II. 4 : Synthse de temps et dlai process pour l'ARB
Opration Temps Process T
P
(min) Dlai Process D
P
(min)
Entre bouteilles 0,16 0,16
Four 47,6 59,2
Test Hydraulique 1 7,33
Grenailleuse 0,58 2,08
Mtallisation 1,83 6,83
Peinture 3,75 9,16
Schage 4,53 15,83
Tarage & Serrage 2 13,8
Temps Total (min) 61,45 114,39
Ratio (T
P
/ D
P
) 54%

Comme on peut le constater sur le tableau ci-dessus, pour certaines oprations il y a des carts
importants entre le dlai et le temps process, cet cart est la consquence directe dun
ensemble de tches sans valeur ajoute, cest ce qui justifie le faible ratio qui ne dpasse pas
54%. Ces tches vont tre dtailles par la suite sur un graphe de causes-effet.
Le graphe suivant reprsente les temps et les dlais par opration du process de rparation des
bouteilles (ARB).

Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 38

Figure II. 7 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus ARB
Le graphe montre lcart important entre les temps et les dlais du process surtout au niveau
de l'opration Four (Traitement thermique), au niveau de l'opration Schage et au niveau de
l'opration Tarage et Serrage, et ceci peut tre interprt comme suit :
- Le temps de sjour des bouteilles dans le Four est assez long;
- Le Four reprsente un goulot d'tranglement par rapport aux autres postes;
- Au niveau du poste Serrage des robinets, la tche est manuelle, ce qui augmente le
dlai process de cette tche.
- Etc.
IV.1.2. Analyse de la cartographie du processus d'emplissage des bouteilles
Le tableau suivant prsente les temps et les dlais process du processus emplissage des
bouteilles :

0
10
20
30
40
50
60
70
T
e
m
p
s

(
m
i
n
)

Temps et Dlai par opration du processus ARB
Dlai process
Temps de process
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 39
Tableau II. 5 : Synthse de temps et dlai process pour le processus emplissage bouteilles

Comme ce qui a t constat dans le tableau d'emplissage des bouteilles, on observe
lexistence dun cart important entre les temps et dlais process.
Le graphe ci-dessous prsente les temps et dlais process par opration.
Opration Temps Process T
P
(min) Dlai Process D
P
(min)
Dchargement & Dchapeautage 4,4 4,4
Tri 0,05 7,55
Mange 1,1 2,06
Plonge 1,63 4,43
Capsulage 0,36 0,72
Contrle fuite 0 0,16
Chargement 5,1 6,78
Temps Total (min) 12,64 26,1
Ratio (T
P
/ D
P
) 48%
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 40

Figure II. 8 : Graphe des Temps et Dlai process par opration dans le processus emplissage
Sur ce graphe, on peut constater un cart important ainsi que des postes non oprationnel
surtout au niveau du Tri, au niveau du poste Plonge et au niveau du poste Contrle fuite, ceci
peut tre interprt comme suit :
- L'oprateur excute deux tches en parallles (trier les bouteilles et librer les
bouteilles coinces au niveau du contrle poids) ;
- Le tri se fait le long de la chane, ce qui qui augmente le temps d'attente du poste tri ;
- Pas de contrle en amont et en aval de la chane ;
- Pertes dues aux micro-arrts et la marche vide ;
- Problmes lis la main d'uvre (parfois des postes de travail ne sont pas
oprationnels cause de manque du personnel) ;
- Problmes lis au stock des bouteilles vides ;
- Problmes lis l'oprateur du mange qui arrte son poste et s'occupe de trier les
bouteilles pour librer le poste de contrle poids, cette opration cause des pertes de
temps ce qui bloque le reste de la chaine et cause des pertes en production.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
T
e
m
p
s

(
m
i
n
)

Temps et Dlai par opration du processus emplissage
Dlai process
Temps process
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 41
IV.1.3. Diagnostic du processus logistique Mtal
Afin de pouvoir couvrir tout le territoire marocain, assurer la proximit au client, respecter les
dlais et viter toute pnurie au niveau du stock des bouteilles vides ainsi que les
consommables et accessoires des bouteilles, lorganisation des circuits de distribution, la
programmation des dparts de livraison et des quantits demandes, lalternance des livreurs
sur les diffrentes zones et le suivi de la bonne maintenance du matriel est une chose
essentielle pour mener bien la mission du processus gestion Mtal qui doit assurer
l'approvisionnement des centres emplisseurs de Vivo Energy Maroc ainsi que les centres
emplisseurs confrres en matire de Mtal, ces centres sont rpartis presque dans tout le
territoire du Maroc et reprsentent 18 centres emplisseurs approvisionner. La figure II.9
schmatise la rpartition de ces centres les plus importants dans le territoire marocain.
La logistique Mtal peut tre subdivise en deux grandes parties :
A. Gestion du Transport
Pour alimenter les stocks des dix-huit centres emplisseurs en bouteilles vides et accessoires
bouteilles, le processus gestion Mtal dispose en maximum deux camions, ce qui revient
dire une complexit de la planification des tournes et de minimisation des cots de transport.
B. Gestion de stock
Avant d'approvisionner un centre emplisseur, il faut tout d'abord savoir quelle est la quantit
qu'on doit transporter, et ceci n'est valable que si on arrive bien grer les stocks que ce soit
pour les consommables et accessoires des bouteilles ou bien videmment le stock des
bouteilles vides disponible et dans le stock du processus Mtal et dans le stock chez les autres
centres emplisseurs.

Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 42


MOHAMMEDIA GAZ II C.E.
SAFI C.E.

ISMALIA GAZ (Mekns)
GAZ AFRIC AGADIR
TADLA GAZ
SALAM GAZ SKHIRAT
GAZ AFRIC TIZNIT
OUARGAZ (Ouarzazate)
Figure II. 9 : Rpartition des centres emplisseurs et rcapitulatif des stocks des bouteilles vides
Chapitre II : Cartographie des processus, tude et analyse des gaps
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 43
Conclusion
L'tude des flux que nous avons mene par le biais de la reprsentation schmatique en
cartographies des flux et des processus a t fructueuse vu quelle nous a permis d'identifier
les principaux problmes et de donner une valuation de la maturit et de progrs des
processus, et ceci pour prparer le chantier d'amlioration et de la ringnierie des processus
qui sera trait dans le chapitre suivant.


Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 44















Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal

Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 45
Introduction
Avant d'entamer les chantiers d'amlioration du processus gestion Mtal, nous avons eu
recours tout d'abord une analyse et une tude de la capacit de production actuelle de l'ARB,
dans but d'identifier le poste goulot parmi tous les postes de l'atelier ARB. Ensuite des
solutions d'amlioration de la productivit de l'ARB ont t proposes.
Notre projet concerne aussi l'aspect gestion de stock des consommables et accessoires des
bouteilles. L'objectif est la dtermination de la politique d'approvisionnement convenable
pour chaque article ou pour chaque classe d'articles.
La dernire partie propose une tude pour rsoudre le problme de tourne de vhicule tout en
restant dans les limites d'optimisation des cots de transport et viter les ruptures de stock.
I. Amlioration de la capacit de production de l'atelier ARB
I.1. tapes d'une tude d'amlioration
L'tude et l'analyse des capacits de production de chaque poste de travail de l'atelier
ARB s'avrent ncessaires dans la mesure o elles nous permettent de dterminer la capacit
de production actuelle et les activits valeur ajoute. Ainsi, nous avons eu recours la
dmarche suivante :
- Identification de la taille des lots dans chaque poste ;
- numration des tches dans chaque poste de travail ;
- Chronomtrage des tches.



Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 46
I.1.1. Identification de la taille des lots dans chaque poste
La rparation des bouteilles dans l'atelier ARB se fait suivant les tapes prsentes dans la
cartographie du processus rparation des bouteilles (Chapitre 2, Figure II.5). Dans cet atelier,
il y a deux types de bouteilles qui sont rpares : les bouteilles 12 Kg et les bouteilles 3 Kg.
La taille des lots se diffre selon le type de bouteilles rpares et selon les postes de travail.
En parcourant la chane de rparation des bouteilles depuis le poste de chargement des
bouteilles dans le convoyeur d'admission jusqu' la fin de la chane, nous avons dtermin la
taille des lots dans chaque poste de travail.
Le tableau suivant reprsente les diffrents postes de travail ainsi que la taille des lots :
Tableau III. 1 : La taille des lots des postes de travail de l'ARB













Poste de travail Taille des lots
Four
- Lot = 5 Bouteilles 12 Kg
- Lot = 12 Bouteilles 3 Kg
Test Hydraulique
- Lot = 5 Bouteilles 12 Kg
- Lot = 10 Bouteilles 3 Kg
Grenailleuse
- Lot = 1 Bouteille 12 Kg
- Lot = 2 Bouteilles 3 Kg
Mtallisation
- Lot = 1 Bouteille 12 Kg
- Lot = 1 Bouteille 3 Kg
Peinture
- Lot = 1 Bouteille 12Kg
- Lot = 1 Bouteille 3 Kg
Schage
- Lot = 1 Bouteille 12 Kg
- Lot = 1 Bouteille 3 Kg
Tarage & Serrage
- Lot = 1 Bouteille 12Kg
- Lot = 1 Bouteille 3 Kg
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 47
I.1.2. numration des tches dans chaque poste de travail
La rparation des bouteilles dans l'atelier ARB s'effectue par une seule quipe pendant une
seule pause de huit heures. Les principales tches dans chaque poste sont rsumes dans le
tableau suivant :
Tableau III. 2 : Tableau des tches effectues dans chaque poste de travail de l'atelier ARB

I.1.3. Chronomtrage des tches
Aprs la dtermination des tapes lmentaires dans chaque poste du processus de rparation
des bouteilles l'ARB, nous avons commenc le chronomtrage de chaque tape ayant une
valeur ajoute afin de dterminer le temps de cycle de chaque opration.
Poste de travail Tches effectues
Four
- Suspendre les bouteilles dans des barres pour le
traitement thermique
- Dcrocher les bouteilles et les charger dans un
convoyeur
Test Hydraulique
- Chargement des bouteilles dans la machine de
test hydraulique
- Dchargement des bouteilles dans un convoyeur
Grenailleuse
- Chargement des bouteilles dans la grenailleuse
- Dchargement des bouteilles dans le convoyeur
Mtallisation
- Accrochage des bouteilles
- Surveillance de la mtallisation des bouteilles
Peinture - Surveillance de l'opration de peinture
Schage - Pas d'intervention
Tarage & Serrage
- Contrler le poids des bouteilles
- Serrer le robinet ou la boite clapet
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 48
Le tableau suivant reprsente les temps de cycle de chaque poste de travail y inclus les tches
cites auparavant :
Tableau III. 3 : Temps de cycle de chaque poste

On voit clairement que le temps de cycle du Four reprsente
29 , 61
6 , 47
% 78 = du temps
global. Par consquent le Four reprsente le poste de travail qui ncessite le plus
d'interventions, car sa productivit est lie directement la productivit totale de l'Atelier
ARB.
I.1.4. tude des capacits des postes
Le chronomtrage que nous avons effectu dans chaque poste de travail ainsi que la
dtermination de la taille des lots nous a permis de dterminer la cadence de chaque poste. Le
tableau III.3 illustre les rsultats obtenus pour chaque poste de travail :

Poste de travail Temps de cycle (min)
Four 47,6
Test Hydraulique 1
Grenailleuse 0,58
Mtallisation 1,83
Peinture 3,75
Schage 4,53
Tarage & Serrage 2
Temps Total (min) 61,29
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 49
Tableau III. 4 : Cadences des postes de l'atelier ARB

D'aprs les deux tableaux III.2 et III.3, il apparait clairement que le Four est un poste goulot,
vu qu'il reprsente une cadence minimale et un temps de cycle maximal par rapport aux autres
postes. Pour remdier ce problme, nous avons propos deux plans d'action pour augmenter
la productivit de l'atelier ARB.
I.2. Les chantiers d'amlioration de la productivit de l'ARB
Augmenter la productivit de l'atelier ARB revient amliorer la productivit de chaque poste
de travail et principalement le poste goulot. Ainsi, nous avons propos deux plans
d'amlioration qui peuvent remdier ce problme. Un plan d'action concerne l'ensemble de
l'atelier ARB et un autre se focalisant principalement sur le poste goulot.
I.2.1. Amlioration par la mthode gestion par atelier
Comme il a t cit auparavant, la capacit de production actuelle de l'Atelier ARB est de 600
bouteilles par jour. La rparation des bouteilles au sein de l'atelier ARB se fait sous forme
d'une chane o les bouteilles ne peuvent accder au poste aval que si elles ont termin leurs
Poste de travail Cadence (Bouteilles / h)
Four 69
Test Hydraulique 300
Grenailleuse 308
Mtallisation 229
Peinture 192
Schage 197
Tarage & Serrage 300
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 50
traitements au poste amont. Le schma suivant reprsente la chane de rparation des
bouteilles au sein de l'atelier ARB.
Four
Test
Hydraulique
Grenailleuse Mtallisation Peinture Schage
Tarage &
Serrage
Flux physique des
bouteilles

Figure III. 1 : Chane de rparation des bouteilles actuelle
La nouvelle organisation propose s'appelle la gestion par atelier; elle se base principalement
sur le fait de dcomposer l'atelier ARB en petits ateliers en prenant en compte la possibilit
d'avoir des stocks tampons entre ces petits ateliers, pour satisfaire, au moment opportun, la
disponibilit des bouteilles au poste suivant. Chaque petit atelier contient un ou plusieurs
postes de travail de l'atelier ARB.
La figure III.2 reprsente la nouvelle organisation de l'Atelier de Rparation des Bouteilles
ARB :
Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 Atelier 4
Stock
tampon
Stock
tampon
Stock
tampon

Figure III. 2 : La nouvelle dcomposition de l'ARB
Le tableau suivant reprsente les diffrents postes de travail contenus dans chaque atelier :
Tableau III. 5 : Les postes de travail contenus dans chaque atelier
Atelier Poste de travail
Atelier 1 - Four
Atelier 2 - Test Hydraulique - Grenailleuse
Atelier 3 - Mtallisation - Peinture - Schage
Atelier 4 - Tarage & Serrage
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 51
En se basant sur le calcul de la cadence dans chaque poste de travail de l'ARB prsent dans
le tableau III.3, et grce la nouvelle dcomposition de l'ARB en quatre ateliers, nous avons
pu calculer une nouvelle capacit de production au sein de l'atelier de rparation des
bouteilles. Pour cela, nous avons fait la formulation mathmatique du problme comme
suivant :
a. Formulation mathmatique
- Fonction objective
La fonction objective que nous avons tablie doit prendre en considration les ressources
disponibles de l'entreprise, savoir la disponibilit de la main d'uvre et la disponibilit des
postes de travail.
D'o la fonction objective suivante : Maximiser la capacit de production de l'Atelier de
Rparation des Bouteilles tout en respectant le volume horaire de travail de la main d'uvre
qui ne doit pas dpasser 8 heures par jour.
Soit donc la formulation mathmatique de la fonction objective :
) , , , ( ) (
4 4 3 3 2 2 1 1
X C X C X C X C Min Z Max =
quation III. 1 : Fonction objective
Avec :
i
C La cadence minimale de l'Atelier
i
A o { } 4 ,..., 1 e i ;
i
X Le temps de fonctionnement d'un poste de travail par jour.
- Les contraintes de la fonction objective
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 52
Comme il a t cit auparavant, la nouvelle dcomposition de l'ARB suppose avoir des stocks
tampons entre l'atelier A
i
et l'atelier A
i+1
. D'o la ncessit d'quilibrer la capacit de
production de l'atelier A
i
et A
i+1
.
Soit les contraintes suivantes :

>
>
>
0
0
0
4 4 3 3
3 3 2 2
2 2 1 1
X C X C
X C X C
X C X C

quation III. 2 : Contraintes d'quilibrage des capacits
La contrainte d'quilibrage de la main d'uvre doit tre infrieure ou gale au nombre
d'oprateurs disponibles dans l'atelier ARB multipli par un jour de travail (8 heures).
Le tableau suivant reprsente le nombre d'oprateurs disponibles dans chaque atelier ainsi que
le volume horaires de travail des oprateurs par jour.
Tableau III. 6 : Nombre d'oprateur par atelier ainsi que leur volume horaire de travail par jour

Do la contrainte d'quilibrage de la main d'uvre s'crit sous la forme suivante :
8 13 104 3 2 5 3
4 3 2 1
= s + + + X X X X

quation III. 3 : quilibrage de la main d'uvre
Do la formulation mathmatique de l'ensemble du problme :
Poste de travail Nombre d'oprateurs Volume horaire / jour
Atelier 1
3
8
Atelier 2
5
8
Atelier 3
2
8
Atelier 4
3
8
Nombre Total d'oprateurs
13
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 53
) , , , ( ) (
4 4 3 3 2 2 1 1
X C X C X C X C Min Z Max =

{ }

e >
s + + +
>
>
>
4 ,..., 1 , 0
104 3 2 5 3
0
0
0
4 3 2 1
4 4 3 3
3 3 2 2
2 2 1 1
i X
X X X X
X C X C
X C X C
X C X C
i

quation III. 4 : Formulation mathmatique du problme de maximisation de la capacit de l'ARB

b. Rsolution du problme et interprtation des rsultats
La rsolution de l'quation III.4 s'est effectue sous Excel avec le module Solveur donne les
rsultats prsents dans le tableau suivant :
Tableau III. 7 : Rsultats obtenus

Les rsultats obtenus indiquent la possibilit d'atteindre une capacit de rparation des
bouteilles de 1267 bouteilles par jour au sein de l'ARB sous les conditions suivantes :
- L'atelier A
1
{Four} doit fonctionner 19 heures par jour ;
- L'atelier A
2
{Test Hydraulique, Grenailleuse}

doit fonctionner 4 heures par jour ;
- L'atelier A
3
{Mtallisation, Peinture, Schage}

doit fonctionner 6,5 heures par jour ;
- L'atelier A
4
{Tarage & Serrage}

doit fonctionner 4 heures par jour ;
- Un stock tampon (S
t12
) de 44 bouteilles entre l'atelier A
1
et l'atelier A
2.

c. Benchmark entre la nouvelle solution et la situation existante
L'objectif de ce Benchmark est de comparer l'apport de la mthode de gestion par atelier par
rapport la situation existante.
Z
(Bouteille)
X
1
(heure)
X
2
(heure)
X
3

(heure)
X
4

(heure)
S
t12
(Bouteille)
S
t23
(Bouteille)
S
t34
(Bouteille)
1267 19 4 6,5 4 44 0 0
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 54
Comme nous avons cit auparavant, la capacit de rparation des bouteilles actuelle au sein de
l'atelier ARB est de 600 bouteilles par jour, alors que la nouvelle organisation donne la
possibilit d'atteindre une capacit de rparation de 1267 bouteilles par jour, c'est dire une
augmentation de deux fois la production actuelle.
Le temps de fonctionnement des ateliers A
2
et A
4
est rduit de 8 heures 4 heures par jour,
c'est--dire une rduction de 50% de temps de fonctionnement par jour. Pour l'atelier A
3
, le
temps de fonctionnement

est rduit de 8 heures 6,5 heures par jour, c'est--dire une
rduction de 18,75% du temps de fonctionnement par jour. L'augmentation du temps de
fonctionnement de l'atelier A
1
(Four) n'est pas une perte, car pour atteindre la temprature
souhaite (920C), il faut attendre 45 minutes. En effet si le Four travail en continu pendant
19 heures permettra d'optimiser 45 minutes de consommation de l'nergie.
d. Productivit de l'atelier ARB
Pour les industries, le gain en productivit est utilis pour valuer la performance future du
process, il est calcul par la formule ci-dessous :

Gain en Productivit =

Pour l'atelier ARB, le gain en productivit est gale :
Gain en Productivit (ARB) = % 47
1267
600
= .
La mthode gestion par atelier a permis d'avoir un gain en productivit de 47% pour
l'ensemble de l'atelier de rparation des bouteilles ARB.
Notre tude d'amlioration de la productivit ne se limite pas seulement l'atelier ARB, mais
elle s'largit aussi sur le poste goulot de l'atelier ARB.
Productivit actuelle
Productivit future

Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 55
I.2.2. Amlioration de la capacit du Four
En cours de rdaction vu le test sur la bouteille effectu au dpartement matriau prend
du temps pour avoir les rsultats.
II. Amlioration de la fonction stockage Mtal
II.1. Diagnostic de l'existant
La politique de la gestion de stock actuelle prsente plusieurs restrictions :
- Ruptures de stock frquentes ;
- Les estimations de stock optimal et de stock maximal ne sont pas bases sur des
calculs fiables ni sur les historiques ;
- Dlais de livraison non maitriss ; pour un mme article, le dlai de livraison peut
varier selon le fournisseur, la saison et les procdures administratives ;
- Adoption dune mme politique dapprovisionnement pour tous les articles du
magasin ;
- Quantit conomique de stock, non calcule et non utilise dans la politique actuelle.
Pour bien situer les causes de cette mauvaise gestion nous avons labors le diagramme
cause--effet (Diagramme d'Ishikawa) pour illustrer la rpartition des causes selon les 5 M :
Mauvaise gestion de stock
Mthodes
Milieu
Machines
Matires
Gestion manuel des entres-sorties
Mme politique dapprovisionnement pour tous les articles
Estimation des stocks Min & Max non bas sur un calcul fiable
Dlais de livraison non maitris
Main doeuvre
Manque de formation
Manque de machines dans le magasin
Sur-stockage
Rupture de stock
Seul magasin centralis pour servir tous les centres

Figure III. 3 : Diagramme d'Ishikawa des problmes lis la gestion de stock
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 56

- L'objectif de l'tude de la gestion du stock Mtal
L'tude d'une gestion de stock prsente plusieurs objectifs dans la mesure o elle permet :
- La dtermination des articles les plus critiques ;
- Ladoption des politiques dapprovisionnements fiables pour les articles tudis.
II.2. L'activit de stockage
Lactivit de stockage est la cration dun stade intermdiaire permettant de rendre le flux de
la demande indpendant de celui de lapprovisionnement. Quelle que soit lactivit de
lentreprise, sa taille et son organisation, les stocks existent.
Si les stocks sont souvent source de problmes et de dpenses, ils nen restent pas moins
indispensables. En effet, la comptitivit de lentreprise peut tre particulirement affecte par
sa gestion de stock, raison suffisante pour y porter une grande attention.
C'est pourquoi le principal objectif de la constitution dun stock est dassurer la disponibilit
des matires, ceci permet lentreprise de :
- viter ou minimiser les pnuries ;
- Maximiser le niveau de service ;
- Ralisation des programmes prvus ;
- Assurer le fonctionnement du systme de production ;
- Remdier aux problmes lis la hausse inattendue des prix des articles ;
- Remdier aux problmes lis la pnalisation associe aux mcontentements des
clients ;
- viter les cots des commandes urgentes.
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 57
Malgr tous ces avantages que prsente un stock ; ceci n'empche pas d'avoir des
inconvnients lis la possession des stocks. Ces inconvnients peuvent tre explicits
comme suivant :
- Rserve darticles inemploys momentanment ;
- Rserve darticles improductifs ;
- Rserve onreuse ;
- Cot pour stocker les articles ;
- Cot de possession ;
- Cot de dprciation.
II.3. tude et classification des articles
II.3.1. Introduction l'analyse de donnes
Lanalyse de donnes est lensemble des processus permettant de transformer une masse
dinformations en informations structures permettant la prise de dcision, elle permet donc
lapproche de plusieurs domaines.
Parmi les mthodes danalyse de donnes les plus utilises en gestion, on retrouve :
- L'Analyse en Composantes Principales (ACP) [2]
Cest lune des mthodes danalyse de donnes multi-varies les plus courantes. On a recourt
ces mthodes lorsquil est impossible dapprhender la structure des donnes et la proximit
entre les observations en se contentant danalyser des statistiques descriptives uni-varies ds
lors que lon dispose dun tableau de donnes quantitatives (continues ou discrtes) dans
lequel n observations sont dcrites par p variables.
II.3.2. Choix des critres et saisie des donnes
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 58
La premire tape consiste laborer un tableau de donnes (Tableau 2, Annexe 2) brutes
contenant les valeurs des divers critres retenus pour lanalyse en composantes principales.
En effet, les critres choisis constituent des indicateurs relatifs aux politiques
dapprovisionnement et leurs conditions dapplication. Ainsi nous avons opt pour les
critres suivants :
- Valeur de consommation mensuelle ;
- cart-type de la consommation mensuelle ;
- Dlais de livraison ;
- cart-type sur la livraison.
En deuxime lieu, nous avons appliqu la mthode d'Analyse en Composantes Principales
(ACP) sous le logiciel TANAGRA tous les critres choisis ceci en fonction des diffrents
articles, ce qui nous a donn le deuxime tableau ( Figure 1 , Annexe 2) qui indique la
corrlation et le
2
Cos (Cosinus carr) en % et % cumul des variables avec les deux premiers
axes factoriels, ces axes restituent le maximum dinformation disponible (Figure 1 , Annexe
2).
2
Cos : reprsente la rpartition de la variable sur les diffrents axes propres.
Donc daprs la Figure 1 (Annexe 2), On remarque que :
- Les critres cart-type et valeur de consommation mensuelle savrent dterminants
dans le regroupement des lments et dans laffectation des politiques dapprovisionnements
puisquils ont les grands
2
Cos .
Aprs cette tude sur les critres, nous avons trac une courbe ABC sur le critre Valeur de
consommation mensuelle et une autre courbe des carts-type des consommations mensuelles,
et ceci pour classifier les articles en trois familles selon la valeur de consommation mensuelle
et la fluctuation de la consommation mensuelle.

Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 59


II.3.3. Dmarche de l'analyse PARETO
Les articles les plus importants prsentent souvent des problmes graves de sur-stockage ou
de pnurie, ces articles demandent donc une attention trs frquente et plus soutenue pour les
grer le plus finement possible.
Afin de dgager les articles les plus critiques et d'adopter la meilleure mthode de gestion, on
a opt pour une analyse PARETO.
a. Dtermination des classes du diagramme PARETO
Lutilisation de la dmarche ABC sur les donnes (Tableau 3, Annexe 2) a permis de tracer le
diagramme de PARETO suivant :
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 60

Figure III. 4 : Classification des articles selon le diagramme PARETO
La classe A : Il sagit de la classe la plus importante, elle contient 20% des lments classs
qui sont responsables de 90% des effets (valeur de la consommation mensuelle). En effet, elle
correspond 3 articles sur lesquels il faut intervenir pour maitriser la partie essentielle du
problme.
La classe B : Contient 20% des lments classs qui sont responsables de 9% des effets.
Elle contient 3 articles.
La classe C : Contient 60% des lments classs qui ne sont responsables que de 1% des
effets. Elle contient 9 articles.
a. Calcul de l'cart-type des consommations des articles
En calculant lcart type des consommations des articles de stock on trace la courbe suivante :
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
%

V
a
l
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u
r

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c
o
n
s
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m
m
a
t
i
o
n

c
u
m
u
l

e


Articles
A
B
C
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 61

Figure III. 5 : Diagramme des carts-types de consommation des articles de stock
On dduit de cette courbe quil y a des fluctuations dans la consommation pour les articles
suivantes : Chapeaux, Collerette, B-A-C et Robinet.
II.3.4. Adoption des politiques d'approvisionnement
En se basant sur les dfinitions des mthodes dapprovisionnements cits dans lannexe 2 on
affecte chaque famille darticles une mthode dapprovisionnement adquate.
On divise donc les articles daprs les deux courbes prcdentes selon les critres de valeur de
consommation mensuelle et lcart-type de consommation sous 3 familles darticles :

- Famille 1 : Les lments de cette famille sont caractriss par une consommation
mensuelle forte et des fluctuations importantes dans la consommation mensuelle, cette
famille est compose des lments suivants : Chapeaux, BAC, Robinet
Donc, les articles appartenant cette famille rpondent aux critres dapplication de la
politique Point de Commande.
- Famille 2 : Les lments de cette famille sont caractriss par une consommation
mensuelle moyenne et une consommation mensuelle rgulire, cette famille est
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
p
r
o
p
g
r
e
f
i
l

Z
P

F

p
e
i
n
t
u
r
e

a
u

F
o
u
r
H
e
r
m
e
t
i
q
u
e
L
o
c
t
i
t
e

2
7
0
P
e
i
n
t
u
r
e

c
h
a
g
e

R
o
b
i
n
e
t
J
-
A
-
S
B
-
A
-
C
C
o
l
l
e
r
e
t
t
e
s
P
i
e
d

P
i
e
d

P
i
e
d

C
h
a
p
e
a
u
x
Ecart type sur la consommation mensuelle
Ecart type sur la
consommation mensuelle
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 62
compose des lments suivants : peinture au Four, peinture schage rapide, Fil Z et
Collerette
Donc, les articles appartenant cette famille rpondent aux critres dapplication de la
politique Plan dApprovisionnement.
- Famille 3 : Les lments de cette famille sont caractriss par une consommation
mensuelle faible et une consommation mensuelle rgulire, cette famille est compose
des huit lments rsiduels des articles.
Donc, les articles appartenant cette famille rpondent aux critres dapplication de la
politique Programme dApprovisionnement.
Pour chaque famille, il convient de dterminer les paramtres de la politique
dapprovisionnement correspondante et cest lobjet des points suivants.
a. Politique du Point de Commande pour la famille 1
Pour chaque article, nous avons collect les valeurs des paramtres suivants :
- A : Consommation annuelle.
- U : Cot unitaire en Dirhams.
- C : Cot administratif de passation de commande en Dirhams ;
- D : Dlai de livraison en mois ;
- T : Taux de possession de stock (%).
Sachant qu'on a les relations suivantes :
-
T U
C A
Q
e


=
2
o
e
Q est la quantit conomique qu'il faut approvisionner ;
- ( )
SP C
D D
A
P +
|
.
|

\
|
=
12
o
C
P est le point de commande,
SP
D est la priode assure
par le stock de protection.
On calcule les paramtres de cette politique la famille 1, Le tableau suivant donne les
valeurs de
e
Q et de
C
P , pour chaque article :
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 63
Tableau III. 8 : Les valeurs de et de des articles de la famille 1

Pour les articles de la famille 1, il faut approvisionner les quantits conomiques 4942
Chapeaux, 987 Robinet et 2197 BAC.
b. Politique du Plan d'Approvisionnement
En se basant sur les relations suivantes :
-
T A U
C
P
e

=
2
12 o
e
P est la priode conomique.
-
e
e
P
N
12
= o
e
N est le nombre conomique de commande par an.
- Plafond = ( )
SP e
D D P
A
+ +
|
.
|

\
|
12
.
On calcule les paramtres de cette politique la famille 2, Le tableau suivant donne les
valeurs de
e
P , N
e
et le Plafond pour chaque article :
Tableau III. 9 : Les valeurs de P
e
, N
e
et le Plafond des articles de la famille 2

Articles
A
(Article/an)

U
(DH)
C
(DH)
D
(mois)
T
(%)

e
Q

(Article)

C
P

(Article)

Chapeaux 970661 10,60 12 0,70 0,09 4942 137510
Robinet 122815 33,60 12 1,67 0,09 987 27292
BAC 184500 10,19 12 1,67 0,09 2197 41000
Articles
A
(Article/an)

U
(DH)
C
(DH)
D
(mois)
T
(%)

e
P

(mois)

e
N


Plafond
(Article)
Peinture
schage rapide
909 54,50 12 0,50 0,09 0,88 13 180
Peinture au
Four
21415 56,95 12 0,50 0,09 0,18 67 2994
Fil Zinc 13680 30,91 12 3,47 0,09 0,30 39 5435
Collerettes 316832 0,19 12 1,03 0,09 0,80 15 74773
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 64
c. Politique du Programme d'Approvisionnement
Sachant qu'on a les relations suivantes :
-
T U
C A
Q
e


=
2
o
e
Q est la quantit conomique qu'il faut approvisionner ;
-
A
Q
P
e
e

=
12
.
On calcule les paramtres de cette politique la famille 3, Le tableau suivant donne les
valeurs de Q
e
, P
e
pour chaque article :
Tableau III. 10 : Les valeurs de Q
e
et P
e
des articles de la famille 3
III. Amlioration de la logistique Mtal
III.1. Contexte gnral du problme
Afin de rpondre aux besoins de tous les centres demplissage, le service Logistique se
proccupe de la gestion du transport pour livrer ces centres qui se situent dans tous les rgions
du Maroc, ce qui rendre difficile de planifier les tournes des camions avec les diffrentes
contraintes de capacit de camion ou de besoin des centres tous en minimisant les cots de
Articles
A
(Article/an)

U
(DH)
C
(DH)
D
(mois)
T
(%)

e
Q

(Article)
e
P

(mois)

J-A-S 1280 93,5 12 0,23 0,09 60 0,56
Loctite 270 241 185 12 1,50 0,09 19 0,92
Pied
P34 kg
2366 15,5 12 0,70 0,09 202 1,02
gre 2150 10,5 12 1,50 0,09 234 1,30
Hermetique 121 123 12 1,50 0,09 16 1,60
P F 110 25,76 12 0,50 0,09 34 3,68
Pied
BB 03 kg
36 7,5 12 1 0,09 36 11,92
Pieds BD 12Kg 0 16 12 1 0,09 0 0
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 65
transport, cependant avec toutes ces contraintes, cette gestion nest pas base sur une tude
fiable, do il y a risque des pertes au niveau du temps ainsi au niveau du cot de transport.
L'objectif de cette tude est de :
- Minimiser le cot total de transport ;
- Faciliter lutilisation de planification des tournes des camions ;
- Matriser la gestion de transport.
III.2. Description du problme
Il s'agit d'un des problmes d'optimisation combinatoire les plus connus ; avec une flotte de
vhicules partant de l'ARB, il faut trouver un chemin de cot totale minimale qui passe
exactement par chaque centre et revienne l'ARB. La figure suivante reprsente une
schmatisation du problme de tourne de camions :

Figure III. 6 : Schmatisation du problme de distribution des articles aux centres emplisseurs

Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 66
Dans le problme de tourne des vhicules, une flotte de vhicules de mme capacit est
disponible pour servir un ensemble de 17 centres. Chaque centre peut tre visit plusieurs
fois, contrairement ce qui est gnralement suppos dans le problme de tournes de
vhicules, et la demande de chaque centre peut tre suprieure la capacit de vhicule.
Chaque vhicule doit dmarrer et terminer son tour au centre ARB. Le problme consiste
trouver un ensemble de routes-vhicules qui servent tous les centres, telle que la somme des
quantits livres dans chaque tour n'excde pas la capacit d'un vhicule avec un cot total
minimal.
III.3. Formulation mathmatique du problme
Chaque vhicule doit dmarrer et terminer son tour au centre ARB. Les demandes des centres
doivent tre satisfaites, et la quantit livre dans chaque visite ne peut pas dpasser Q.
L'objectif est de rduire le cot total engendr lors du voyage des vhicules.
a. Donnes du problme
Soient les variables suivantes :
-
ij
x est une variable binaire qui prend la valeur 1 si le vhicule k voyage directement
partir du centre i vers le centre j et 0 sinon ;
-
ik
a est la quantit de la demande du centre i livre par le vhicule k ;
-
ik
y est une variable binaire qui prend la valeur 1 si le vhicule k visite le centre i, et 0
sinon ;
- L'ensemble des centres est { } 18 ,..., 2 , 1 = V o le centre 1 dsigne le centre ARB et les
autres sommets reprsentent les autres centres d'emplissage ;
-
ij
C reprsente le cot de transport le cot de rotation des bouteilles immobilises
entre le centre i et le centre j ;
- Cot de transport = 7,6 Dh/Km la distance parcourue ;
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 67
- Cot de rotation = (Quantit des bouteilles en stock Taux de rotation d'une
bouteille par an) / Marge.
-
i
d la demande du centre i ;
- M le nombre de vhicules ncessaires pour servir les centres d'emplissage ;
- Q la capacit d'un vhicule.
b. L'algorithme de rsolution

=
N
j i
M
k
ijk ij
x C P
,
min

Sous les contraintes suivantes :

= =
N
j
k j jk
x x 1
0 0
, k


ik
N
j
jik
N
j
ijk
y x x = =
k i = , 0
ik i ik
y d a s
k i = , 0
Q a
N
i
ik
s

k
( )

>
N
i
N
i
i ik
Q M d a 1 k

=
M
k
i ik
d a
i
( ) N x N u u
ijk jk ik
s + + 1
k j i = = , 0 , 0
{ } 1 , 0 , e
ik ijk
y x
k j i , ,
0 , 0 > >
ik ik
u a

. , 0 k i =

Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 68
La premire contrainte assure que chaque vhicule dmarre et termine son tour lARB. Dans
la deuxime contrainte, 1 =
ijk
x indique que le vhicule k visite le centre j aprs le centre i et
1 =
ik
y indique que le vhicule k visite le centre i.
chaque demande du centre i, la quantit de livraison
ik
a ne doit pas dpasser la demande,
ce qui est assure par la troisime contrainte. Les deux contraintes suivantes assurent que la
livraison totale ne doit pas dpasser la capacit de vhicule mais doit tre au moins
( ) Q M d
N
i
i

1 .
La sixime contrainte garantie que la demande est satisfaite pour tous les centres. Enfin, on
trouve les contraintes d'limination des sous-tours.



III.4. Application de l'algorithme sous le logiciel LINGO
On prend comme exemple de donnes sous Excel ou sous l'application dveloppe en Visual
Basic en interaction avec LINGO, un camion avec 5 centres cits dans le tableau suivant
(Algorithme, Annexe 2) :
Tableau III. 11 : Matrice des cots
Cot Mohammedia Safi Agadir Marrakech Ouarzazate
Mohammedia 0 2044,96 3711,87 1994,27 3521,54
Safi 2067,2 0 2283,07 1378,67 2731,14
Agadir 3724 2272,96 0 1880,27 2761,54
Marrakech 2006,4 1368,56 1880,27 0 1545,54
Ouarzazate 3526,4 2713,76 2754,27 1 538,27 0
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 69

Avec :
- La capacit du camion = 910 Bouteilles ;
- La demande des centres est :

On obtient sous le logiciel LINGO les rsultats suivants :
- Cot minimal = 10634 DH
- Le chemin parcouru par le camion est le suivant (Tableau 1, Annexe 2) :
Mohammedia Marrakech Ouarzazate Agadir Safi


Mohammedia Safi Agadir Marrakech Ouarzazate
Demande 0 220 120 120 48
Chapitre III : Ringnierie du processus Mtal
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 70
Conclusion
l'issue de cette tude, nous avons dabord prsent ltat des lieux, savoir l'atelier de
rparation des bouteilles ARB et les donnes techniques de chaque poste de travail de cet
atelier.
D'autre part, nous avons men une tude d'amlioration qui touche les diffrents aspects,
savoir l'amlioration de la productivit de l'atelier ARB par la mthode de gestion par ateliers
en se basant sur la capacit du poste goulot (Four), la dtermination de la politique
d'approvisionnement approprie pour la gestion de stock des consommables et accessoires des
bouteilles en commenant par une analyse en composantes principales pour choisir les critres
adquats et une classification par l'analyse PARETO dans le but dterminer les familles
d'articles. Enfin, une tude d'optimisation du cot de la logistique des bouteilles rpares a t
entame pour dterminer le chemin optimum.

Conclusion gnrale
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 71

Conclusion gnrale
Dans le but d'atteindre la reprsentation schmatique des flux physiques et d'informations
sous forme de cartographies des flux et les analyser par la suite, il tait judicieux de nous
familiariser avec les diffrents concepts d'analyse des processus, d'valuer leurs progrs et
maturit, d'analyse des carts en termes de temps et dlai process et d'amlioration de la
productivit, il s'agissait d'tudier les capacits de production des postes de travail dans le but
de dterminer les facteurs agissant sur la productivit de l'atelier de rparation des bouteilles.
Ensuite nous avons propos deux plans d'amlioration de la productivit de l'ARB; le premier
plan d'action tait la mthode de gestion par atelier, cette mthode utilisant les ressources
disponibles en matire de la main d'uvre et en matire du volume horaire de travail qui ne
doit pas dpasser 8 heures de travail par jour pour les oprateurs, nous a permis d'avoir un
gain en productivit de 47%. Le deuxime plan d'amlioration, c'est une tude prliminaire se
focalisant sur l'amlioration de la capacit de production du Four par une tude
mtallographique de la bouteille de gaz. Cette tude nous a permis de diminuer le temps de
sjour des bouteilles dans le Four de 21 minutes 18 minutes, ce qui revient dire une
augmentation de la cadence du Four de 69 bouteilles par heure 88 bouteilles par heure,
c'est--dire une augmentation de 27,5% de la cadence du Four.
Puis, pour rationaliser la gestion de stock des consommables et accessoires des bouteilles,
nous avons men une tude de classification des articles en trois familles A, B et C en se
basant sur l'Analyse en Composantes Principales ACP, dans le but de choisir le critre de
classification convenable, d'une part. D'autre part, l'analyse PARETO a permis de dterminer
les articles contenus dans chaque famille A, B ou C. Cette tude nous a aid tablir la
politique d'approvisionnement convenable pour chaque famille d'articles.
Conclusion gnrale
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 72
Finalement, et dans le mme cadre de la rationalisation des cots, nous avons entam
le problme de tourne des camions entre les centres emplisseurs; l'tude de cette thmatique
lie la logistique Mtal nous a permis de dterminer un algorithme minimisant le cot de
transport des bouteilles vides rpares devant tre transportes du centre ARB Mohammedia
et livres tous les centres emplisseurs du Maroc.


Bibliographie
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 73
Bibliographie
[1] [My Ahmed CHERKAOUI], Management des organisations, cours de loption
Management Industriel, cole Nationale de lIndustrie Minrale, 2011-2012.
[2] [A.LAZRAG], DATA MINING, cours de loption Systmes de Production, cole
Nationale de lIndustrie Minrale, 2011-2012.
[Samir LAMOURI et Andr THOMAS], Gestion des stocks dans un contexte de demandes
indpendantes, Techniques de lIngnieur.
[A.SOULHI], Systmes de production, cours de loption Systmes de Production, cole
Nationale de lIndustrie Minrale, 2011-2012.
[Yvon Mougin], Management par les processus, CAP Entreprise.
[Bernard Clment], Comment faire un diagramme SIPOC, janvier 2006.
[P.A.Mullaseril ; M.Dror et J.Leung], Split-delivery routeing heuristics in livestock feed
distribution. The Journal of the Operational Research Society.
[C. Archetti ; R. Mansini et M.G. Speranza], Complexity and reducibility of the skip
delivery problem. Transportation Science
[NGUYEN Thanh Tuan], Problme de tournes de vhicules avec livraisons divisibles,
Institut de la Francophonie pour lInformatique.



Webographie
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 74
Webographie
- http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm
- http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE
- http://www.vivoenergy.com/en/morocco




Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 75







Annexe


Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 76








Annexe 1

Annexe 1
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 77
Diagramme SIPOC
Dfinition
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les lments pertinents
associs un processus P (Process) : son primtre (frontires, dbut et fin), les sorties O
(Output) les entres I (Input), les fournisseurs S (Suppliers) et les clients C (Customers). Il
est recommand demployer le SIPOC dans la phase initiale dun projet damlioration dun
processus. Il fournit plus dinformation quune cartographique mapping qui se concentre
sur la description sommaire des tapes. Il oblige dfinir qui sont les fournisseurs et les
clients.
Il permet aussi de faire apparaitre les flux de matires et les flux d'informations sur un mme
graphe.
Les tapes pour construire un diagramme SIPOC
1. Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif ;
2. Identifier les tapes principales (haut niveau) qui le dfinit (cartographie) ;
3. Identifier les sorties O du processus ;
4. Identifier les clients C qui reoivent les sorties du processus ;
5. Identifier les entres I qui sont requises par le processus ;
6. Identifier les fournisseurs S requises par les entres du processus ;
7. Valider toutes les informations prcdentes par les intervenants impliques dans le
processus.

Annexe 1
Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 78
Symboles utiliss dans la cartographie

Processus Client / Fournisseur Expdition par camion Control processus


Dpt de Stockage Informations sur le processus Information manuel Flux physique


FIFO

Point dinventaire coulement : premier partie, premier sortie









Annexe 2


Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 80
Diagramme PARETO
Dfinition
Le diagramme de Pareto, appel galement mthode "ABC" ou rgle des 80/20, est le rsultat
des recherches de l'conomiste italien Vilfredo Frdrico Damaso surnomm par ses
tudiants : "Marquis de Pareto". Il observa au dbut du XXme sicle, que 20% des voies
ferres occupent 80% du trafic (d'o le nom de la loi 80-20 ou 20-80), do la ncessit de ne
s'intresser qu'aux voies qui sont les plus rentables pour l'entreprise.
Le diagramme de Pareto est un graphique colonnes qui prsente les informations par ordre
dcroissant et fait ainsi ressortir le ou les lments les plus importants qui expliquent un
phnomne ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparatre les causes
les plus importantes qui sont l'origine du plus grand nombre d'effets.
La popularit du diagramme de Pareto provient d'une part du fait que de nombreux
phnomnes observs obissent la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour influencer fortement le
phnomne. En ce sens, la loi de Pareto est un outil efficace de prise de dcision.
Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont quasi
innombrables. On pourrait mme amliorer indfiniment, tout et n'importe quoi. Les
illustrations de l'utilisation de la loi de Pareto sont aussi nombreuses que varies, citons titre
d'exemples :
- pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions.
- classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant de
s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre d'affaires).
- le suivi de la qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts.
Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 81
- analyse d'un processus : seules 20% des oprations accumulent 80% de la valeur
ajoute....
Mthode de ralisation
Les lments seront classs par ordre dimportance en indiquant les pourcentages pour un
critre dtermin. Cette tude ncessite une approche en trois tapes.
- Dfinir la nature des lments classer :
Les lments classer dpendent de lobjectifs de ltude, ils peuvent tre : du matriels, des
causes de pannes, des bons de travail, des articles en stocks, des temps d'arrt etc.
- Choisir le critre de classement :
Les critres les plus frquents sont les cots et les temps. Cependant selon ltude, dautres
critres peuvent tre retenus.
- Dfinir les limites de l'tude et classer les lments.













Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 82
Rsultat sous LINGO

X(i,j,k) Valeur :0 ou 1
X( 1, 1, 1)
X( 1, 2, 1)
X( 1, 3, 1)
X( 1, 4, 1)
X( 1, 5, 1)
X( 2, 1, 1)
X( 2, 2, 1)
X( 2, 3, 1)
X( 2, 4, 1)
X( 2, 5, 1)
X( 3, 1, 1)
X( 3, 2, 1)
X( 3, 3, 1)
X( 3, 4, 1)
X( 3, 5, 1)
X( 4, 1, 1)
X( 4, 2, 1)
X( 4, 3, 1)
X( 4, 4, 1)
X( 4, 5, 1)
X( 5, 1, 1)
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 83
X( 5, 2, 1)
X( 5, 3, 1)
X( 5, 4, 1)
X( 5, 5, 1)
0
1
0
0
Tableau 1

Lalgorithme du problme de tourne des camions sous Lingo :
MODEL:
SETS:
CITY/1..5/: Q, U;
VEHICULE: VCAP;
LINKS(CITY,VEHICULE): Y,E;
CXC( CITY, CITY): COST, X;
ENDSETS

[OBJECTIVE] MIN = @SUM(VEHICULE:@SUM( CXC: COST * X));
X(1,1)=0;
@SUM( CITY( J):X(J,1)) = 1;
@SUM( CITY( J): X(1,J)) = 1;
@FOR( CITY( K)|K#NE#1:
@SUM(VEHICULE: U( K))=Q(K);
X(K,K)=0;
@FOR(CITY(J): E(K,1)-E(J,1) +5*X(K,J)<=4);
@SUM( CITY( J): X( J, K)) =Y(K,1);
@SUM( CITY( J) : X( K, J)) =Y(K,1);
@SUM(CITY(J): U( J))>=@SUM(CITY(J):Q( J))-VCAP(1);
@SUM(CITY(J): U( J)) <=VCAP(1);
U(K)<=(Q(K)*Y(K,1));
U(K)>=0;
);
@FOR( CXC: @BIN( X));
Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 84
@FOR( LINKS: @BIN( Y));

DATA:
Q =@OLE( 'D:\RECAP.XLS',Q);
COST =@OLE( 'D:\RECAP.XLS',COST);
VCAP =@OLE( 'D:\RECAP.XLS',VCAP) ;
@OLE( 'D:\RECAP.XLS',X)=X;
@OLE( 'D:\RECAP.XLS',Obj)=OBJECTIVE;
ENDDATA


END




Modele
Valeur mensuel
consoma
Ecart type sur la consommation
mensuelle
Dlai de
livraison
Ecart type
sur la
livraison
Chapeaux 935363,8124 705816,329 21 0
Robinet 750399,65 17808,79098 50 0,651338947
BAC 341995,9091 19714,36667 50 0,744023809
Peinture schage
rapide 107869,0909 13312,3949 15 3,003489798
Shell SR(Four) 47586,81818 2060,08164 15 3,264911064
fil Z 38440,8 865,8668804 104 0
J-A-S 10880 143,8897305 7 0,894427191
Collerettes 5472,552727 124617,219 31 0,577350269
Loctite 270 4053,181818 461,9938213 45 0
Pied
P34 kg 3333,909091 737,5130446 21 0
gre 2052,272727 116,0916566 45 0
Hermetique 1353 98,28428155 45 0
P F 257,6 27,20294102 15 0
Pied
BB 03 kg 24,54545455 3870,061113 30 0
Pieds BD 12Kg 0 0 30 0
Tableau 2

Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 85

Figure 1







Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 86










Tableau 3











Produit Valeur mensuel consoma Valeur Consommation cumule %
Cumul
Chapeaux 935363,8124 935363,8124
42%
Robinet 750399,65 1685763,462
75%
BAC 341995,9091 2027759,371
90%
Peinture schage rapide 99960 2127719,371
95%
fil Z 38440,8 2166160,171
96%
Laque
Shell SR
35483,63636 2201643,808
98%
Apprt
Four SR
13406,81818 2215050,626
98%
J-A-S 10880 2225930,626
99%
Tolune 7418,181818 2233348,808
99%
Collerettes 5472,552727 2238821,361
99%
Loctite 270 4053,181818 2242874,542
100%
Pied
P34 kg
3333,909091 2246208,451
100%
gre 2052,272727 2248260,724
100%
Hermetique 1353 2249613,724
100%
App Cellin 490,9090909 2250104,633
100%
P F 257,6 2250362,233
100%
Pied
BB 03 kg
24,54545455 2250386,779
100%
Pieds BD 12Kg 0 2250386,779
100%
Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 87

Mthodes dapprovisionnement
1. Mthode du point de commande :
- Principe :
Cette mthode consiste commander une quantit fixe, appele quantit conomique
dapprovisionnement, des dates variables correspondants aux moments ou le stock descend
en dessous dun niveau appel point de commande.
- Dtermination de la quantit conomique dapprovisionnement Qe :
Le fait de commander et de possder un article en stock gnre deux types de dpenses :
- Le cot de passation de commande comprenant :
Les salaires et charges des sections dachats, de rception et comptabilit.
Les frais de dplacement
Les frais tlphoniques, tlex, timbres, moyens informatiques, etc..
- Le cot de possession comprenant :
Les intrts de capital immobilis
Les frais des locaux et de la manutention
Les frais des fournitures et des assurances
Les taxes et impts
Les pertes dues la dtrioration ou perte ventuelle du stock, etc..
La quantit conomique Q correspond au minimum du cot global, qui est gal la somme
du cot de passation et du cot de possession.
Le cot de passation annuel est : Ca = (A/Q)*C
Le cot de possession annuel est : Cp = (Q/2)*U*T
Avec :
Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 88
- Q : quantit commande (Q/2 est la valeur moyenne du stock, le stock variant de 0
Q).
- A : consommation annuelle
- C : cout administratif de passation de commande
- U : cout unitaire
- T : taux par an de possession de stock (en%)
Les valeurs de Q, A, C, U et T sont supposes constantes pendant une anne. Le cout global
est :
Cg = Cp + Ca
La drive de Cg par rapport Q gal 0 donne : Qe = (2*A*C)/U*T
- Dtermination du point de commande Pc :
Pour dterminer ce niveau, on doit tenir compte du dlai de livraison D et des alas
causs par laccroissement de ce dlai ou par une augmentation imprative de la
consommation.
Afin de couvrir ces alas, on constitue un stock de protection .La valeur de Pc est
donne par la relation : Pc = (A/12)*(D+DSP)
Avec : Dsp = priode assure par le stock de protection, exprime en mois
D = Dlai de livraison exprim en mois.
- Application
Il convient dappliquer la mthode du point de commande aux articles de consommation
discontinue qui satisfont simultanment aux deux conditions suivantes :
- Valeur de consommation annuelle leve.
- Fluctuations importantes de la consommation mensuelle.


Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 89
2. Mthode du plan dapprovisionnement :
- Principe :
Elle consiste commander une quantit variable des dates fixes. Lintervalle entre
deux commandes successives est appel priode dapprovisionnement conomique .
La quantit commande lors de chaque approvisionnement, est la diffrence entre un
niveau appel plafond et le stock.
- Dtermination de la priode conomique Pe :
Le cot de passation annuel est : Ca = (12/P)*C
Le cot de possession annuel est : Cp = (U*A/12)*(P/2+Dsp)*T
La drive de Cg par rapport P gal 0 donne : Pe =12* ((2*C)/ (U*A*T))
Le nombre conomique de commandes par an sera : Ne= 12/Pe
- Dtermination du plafond :
Pour viter le risque de rupture du stock d une augmentation imprvue de la
consommation ou un accroissement du dlai de livraison, on constitue un stock de
protection ; on note Dsp la priode assure par le stock de protection, exprime en mois.
Puisque le dclenchement des commandes tiens compte du dlai de livraison, le niveau
plafond sera la somme de la quantit moyenne commande (Pe*(A/12)), de la quantit
consomme pendant le dlai de livraison (D*(A/12)), et du stock de protection (Dsp*(A/12))
Donc on aura : Plafond = (A/12)*(Pe+D+Dsp)

- Applications :
La mthode du plan dapprovisionnement est rserve aux articles dont la consommation est
continue et de faible valeur annuelle. On peut galement lutiliser pour les articles dont la
Annexe 2

Cartographie du processus gestion Mtal, tude des gaps et ringnierie 90
consommation annuelle est de forte valeur, condition que les fluctuations de consommation
mensuelle soient faibles.

3. Mthode du programme dapprovisionnement :
- Principe :
Consiste commander des quantits fixes, appeles quantits conomiques, des dates ou
intervalles fixes, appeles priodes dapprovisionnement conomiques. Elle permet de passer
une seule commande annuelle avec des livraisons pr chelonnes.
- Quantit conomique dapprovisionnement Qe et priode dapprovisionnement
conomique Pe:
La quantit conomique Qe est dtermine de la mme faon que pour la mthode du point
de commande. C'est--dire telle que CT soit minimale. Il faut donc driver Cg par rapport
Q, Qe sera alors la quantit conomique qui permet dannuler cette drive :
Qe = (2*A*C)/U*T
La quantit conomique de commande Qe correspond en moyenne Ne commandes par an.
La priode Pe entre commandes sen dduit : Pe= (12*Qe)/A
Avec : Ne= A/Qe & Pe = 12/Ne
- Application :
Cette mthode est applique des articles dont :
La consommation est rgulire (grande consommation)
La valeur est faible
Le dlai dapprovisionnement est court

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