Gestin de las Operaciones

Clase 1 Estrategia de Operaciones

1. Que es la Estrategia?
En general la palabra estrategia connota la idea de un plan de orden superior, un
mega plan, un curso de accin, o una sucesin de pasos o hechos encadenados,
no necesariamente formalizado o escrito, para lograr un objetivo importante.
Se usa la palabra estrategia para referirse a distintos planes. Por ejemplo, una
estrategia poltica, o una estrategia electoral, estrategia de negocios, estrategia
operativa, estrategia de juego, una estrategia personal, objetivos estratgicos,
recursos estratgicos, etc.
La idea subyacente en todas estas expresiones, es alcanzar un objetivo de orden
superior, o sea algo importante, aunque no denitivo; algo que para ser
alcanzado requiere tiempo, o sea que no se logra en un nico acto, sino a travs
de una sucesin de actos; y nalmente algo que requiere la combinacin de
esfuerzos, elementos o recursos, o que se aplica en diversos planos. O sea,
esfuerzos concurrentes en diversos planos para lograr el objetivo que si es nico.
2. Porque es importante la estrategia?
La estrategia es importante porque le da sentido y coherencia a la organizacin.
Alinea sus objetivos con los de sus integrantes. Coordina ms o menos
explcitamente las decisiones y las discusiones.
Cuando una empresa decide atacar un mercado, disear un producto,
producirlo, lanzarlo, distribuirlo, cuando evala los resultados de la campaa, en
todas estas decisiones est la Estrategia, aunque no est escrita ni sea explcita.
En cada decisin est la estrategia, aunque sta no sea el resultado de un proceso
formal. A veces, muchas veces, sobre todo en cierto tipo de organizaciones, la
estrategia es resultado de un proceso formalizado muy minucioso y muy costoso
(en esfuerzo). A veces, tambin muchas veces, la estrategia es resultado de un
proceso informal, iterativo, de reexin, discusin, prueba y error que a lo largo
del tiempo va produciendo una estrategia.
3. Qu elementos conforman la Estrategia?
Objetivos: Son el elemento esencial. Son la razn de ser. Son la Estrategia. Una
estrategia que no dena un rumbo una direccin no es estrategia.
Plan: es la descripcin detallada sobre el proceso de consecucin del objetivo
planteado. Es la materializacin de la estrategia. Provee la coordinacin y
sincronizacin de las acciones y los recursos que se aplicarn para obtener el
objetivo.
Consenso: sin l no hay estrategia posible. El consenso no implica acuerdo con el
objetivo o el plan, pero si acuerdo en las acciones propuestas para conseguirlo.
Una visin y un diagnstico: una estrategia es una respuesta tambin a las
condiciones del entorno, por lo cual involucra una percepcin del mismo, sus
oportunidades y amenazas.
Comunicacin: esencial para la coordinacin de las acciones y la implementacin
del plan por parte de todos los involucrados.
Evaluacin y Retroalimentacin: el objetivo es esttico, casi siempre, pero el plan
es dinmico. La evaluacin sobre el grado de avance y los riesgos, es fundamental
para adoptar a tiempo los cambios necesarios.
Informacin: es el elemento que alimenta todo el proceso, desde la necesidad, la
formulacin, y la evaluacin.
4. Estrategia y Cambio. Puede cambiar la estrategia?
La estrategia es algo dinmico. La dinmica la impone la propia evolucin de las
organizaciones y su entorno. Es difcil pre determinar cual debe ser el ritmo y el
momento del cambio. No obstante los cambios deben guardar cierta lgica y
consistencia con el rumbo y evolucin de la propia evolucin de la organizacin.
El cambio es algo inherente a la estrategia. Debe estar comprendido. Las
estrategias rgidas ponen en riesgo la continuidad de las organizaciones. Esto no
signica que los objetivos deben ser exibles, sino que los planes para
conseguirlos deben ser exibles y adaptables.
(casos Wallmart y Marriott del libro de Jay Barney)
De acuerdo a lo que venimos comentando, la estrategia es resultado de la
interaccin y la dinmica de un grupo de elementos o personas, que ms o menos
formalmente denen o institucionalizan un rumbo. Las organizaciones son
maquinas de institucionalizar prcticas y creencias, que cuando adquieren ese
rango, institucional, resultan muy difciles de cambiar.
Curiosamente, las organizaciones que tienen como un componente originador y
vital la subsistencia, producen la toxina de la institucionalizacin, que es la
principal limitante para el cambio, que es lo que termina matando a las
organizaciones.
5. Modelos Estratgicos
Modelo Estratgico de la Cadena de Valor, M. Porter
Segn M. Porter hay 3 tipos de estrategias de producto genricas: bajo costo,
diferenciacin de producto, o enfocado (nicho).
Modelo del Misil, Henry Mintzberg
Describe la estrategia como un misil donde el producto es la ojiva o cabeza que
se apunta a un blanco que es el mercado seleccionado. La base de lanzamiento
del misil est conformada por el diseo y por la produccin (operaciones). Las
torres de lanzamiento (el soporte) son, por un lado abastecimiento y nanzas y
por otro lado las tareas de soporte administrativo.
Las estrategias genricas de producto son: bajo costo o diferenciacin por precio,
diferenciacin del producto, diferenciacin por soporte (entrega o post venta),
diferenciacin por imagen (packaging).
Tambin identica estrategias respecto al abordaje del mercado objetivo:
penetracin, bundling, desarrollo de mercados, desarrollo de producto,
diversicacin.
Krajewsky habla de Prioridades Competitivas: costo, calidad, tiempo y exibilidad.
Barney habla de las estrategias a nivel unidad de negocio: diferenciacin por
precio; diferenciacin de producto; exibilidad y colusin implcita. Y de
estrategias a nivel corporativo y se reere a que en mercados e industrias actuar.
Las estrategias genricas aqu son integracin vertical, diversicacin,
adquisiciones, alianzas y estrategias de internacionalizacin.
FODA
BCG
Segn W. Stevenson algunos ejemplos de estrategias pueden ser: bajo costo,
produccin a escala, especializacin, calidad, servicio, sustentabilidad.
Como acabamos de ver los modelos estratgicos son diferentes abordajes para
describir a nivel conceptual la realidad competitiva que afronta una organizacin.
Como modelos, son simplicaciones de la realidad, que ayudan a entender la
realidad y avanzar en un proceso de anlisis y toma de decisiones pero bajo
ningn punto de vista pueden reemplazar el anlisis y el juicio de un ejecutivo
sobre su visin del mercado y la organizacin. Tomar al pie de la letra y
abandonarse a lo que estos modelos sugieren como el camino ms indicado es
muy riesgoso y puede llevar a errores ESTRATEGICOS.
Se debe diferenciar la estrategia a nivel corporativo de la estrategia de las
operaciones. La estrategia de las operaciones se reere a productos, procesos,
mtodos, recursos, calidad, costos tiempos y programacin
Lo que si nos debe quedar claro de todos estos modelos es el rol de las
operaciones en el proceso de formulacin de las estrategias (tener en cuenta las
fortalezas y debilidades segn el anlisis FODA).
6. Operaciones:
Nos referimos a las operaciones en el mbito corporativo, como al conjunto de
tareas que tienen por objeto la elaboracin del producto o servicio que la
organizacin elabora como su objeto principal. Aunque en el mbito de cada
organizacin cambia lo que se entiende y se denomina por operaciones, es
importante reconocer e individualizar las operaciones dentro de una
organizacin.
En general ocurre que se confunde operaciones con tareas operativas. Cuando ello
ocurre, estas tienden a acumularse en un departamento que generalmente se
denomina operaciones, pero ello no quiere decir que ese departamento realmente
conduzca las operaciones de la organizacin. Muchas veces ocurre tambin que
las operaciones en una organizacin, estn subdivididas entre dos o ms
departamentos.
Lo que si nos debe quedar claro es que operaciones son las tareas que tienen que
ver con la transformacin de recursos o inputs para la elaboracin del producto
principal que la organizacin ofrece a sus clientes.
En la elaboracin de un producto se combinan generalmente materias primas u
otros componentes para, mediante un proceso de transformacin que requiere la
aplicacin de energa y trabajo humano, lograr un producto nal para su consumo
o semi elaborado para participar a su vez en la produccin de otro producto o
servicio.
La prestacin de un servicio es esencialmente un acto humano.
En organizaciones con nes de lucro las operaciones tienen que ver con agregar
valor para ofrecer el producto o servicio producidos a un valor mayor al de los
insumos utilizados.
Valor agregado= precio output costo input
No existen los productos o servicios en estado puro. Todo producto tiene atrs
algn servicio, o va acompaado de un servicio, y a su vez todo servicio requiere a
algn producto para su prestacin.
EJEMPLOS PRODDUCTOS Y SERVICIOS: un libro, una pelcula, un e mail, una
llamada telefnica, un tratamiento mdico, involucran la funcin de operaciones
de una o ms compaas. De la misma manera, la ropa que usamos, la comida
que comemos, un viaje, y navegar por internet.
Existen 3 areas funcionales bsicas en una organizacin: nanzas, marketing y
operaciones, no importa que tipo de negocio o actividad se trate.
7. Como contribuyen las Operaciones a la formulacin estratgica?
Siendo las operaciones las actividades productivas de una organizacin,
constituyen uno de los campos ms importantes donde la organizacin
implementa su estrategia.
Las operaciones denen los lmites y las posibilidades de la estrategia, ya que la
organizacin no se puede plantear objetivos ms all de donde es realmente
posible llegar. De esa forma decimos que una de las funciones ms importantes
de las operaciones tiene que ver con el desarrollo de las capacidades. Es aqu que
las operaciones tambin tienen un rol importante en la planicacin y la
formulacin estratgica, ya que aportan su know how y expertise sobre la
evolucin esperable de las variables bajo su dominio. Adems, el desarrollo de las
capacidades implica una tarea pro activa, de proyeccin y estimacin para
determinar cuales son las capacidades que ser necesario desarrollar para
afrontar los distintos escenarios que se le presentarn a la organizacin en un
futuro.
Core Competencies son aquellos atributos especiales o habilidades que una
organizacin posee y que le dan una ventaja estratgica. Reconocerlas,
desarrollarlas y mantenerlas es un rol fundamental de de las Operaciones.
Los mercados estn en continuo cambio. La tecnologa est cambiando a un ritmo
muy rpido. Los procesos productivos, y las necesidades estn evolucionando a
ritmos acelerados. Las Operaciones deben anticipar la evolucin y proveer a la
organizacin la plataforma para el desarrollo y para su mejor posicionamiento
competitivo.
La organizacin debe hacer cada vez mejor las cosas y a menores costos,
independientemente de cual sea la estrategia genrica. Los procesos productivos
son dinmicos. Lo que hoy nos da resultado, maana ser obsoleto, mucho antes
de lo que nos imaginamos.
8. PILARES DE LA ESTRATEGIA OPERACIONAL (o prioridades competitivas)
Los dos aspectos fundamentales que un Manager de Operaciones debe encarar,
estratgicamente, son la PRODUCTIVIDAD y la CALIDAD.
Por productividad entendemos que es la capacidad para realizar las mismas o ms
cosas con una menor dedicacin total de recursos.
La productividad es una medida. Su frmula bsica es:
productividad= output
input
La productividad es importante ya que permite ir ganndole terreno, sobre todo
por el lado de los costos a la competencia.
Esta medida, que se puede aplicar sobre un departamento, una lnea de
produccin, un proceso o un recurso determinado, es importante verla en forma
dinmica, es decir medir su evolucin. Pero tambin se mide la productividad a
nivel de la Organizacin y a nivel de Pas.
Hay dos tipos de productividad: la instrumental que deviene de la aplicacin de
una nueva maquinaria, o un nuevo tipo de organizacin del trabajo; y la genuina
que es resultado de la aplicacin de un know how especco de la organizacin.
La capacidad para generar productividad genuina es una de las principales core
competencies que una organizacin debe desarrollar.
La productividad debe ser sustentable. En el marco actual de competencia en
todos los mercados, la nica formar de mantenerse competitivo es logrando
mejoras a la productividad que sean sostenibles en el tiempo, de lo contrario, las
mejoras de nica vez son o imitadas o superadas por mejoras de la competencia.
Competir por precio, bajndolo, o mejorando la productividad mediante la
adquisicin de una maquinaria, es muy simple, pero muy imitable y rpidamente.
Pero lograr la reduccin de costos, mediante mejoras desarrolladas en la propia
organizacin aplicando su propio know how o apalancadas en las propias
habilidades de la organizacin es ms difcil y ms difcil de imitar.
Qu es la Calidad?
Es solo un producto con buen diseo? O bien hecho? O caro?
La calidad puede ser subjetiva, objetiva, absoluta o relativa. En general cuando
hablamos de calidad referida a un producto o servicio nos referiremos a la
calidad subjetiva que es la que depende de la percepcin del cliente o receptor
del proceso productivo (puede ser un cliente interno).
Bsicamente un producto o servicio de calidad es aqul que a igualdad de costo
supera en prestaciones a otro producto, para expectativas del cliente similares en
cuanto a uno y otro producto.
Calidad superior sera cuando el producto a nivel prestaciones, supera la
expectativa del cliente.
Pero al igual que la productividad, para alcanzar la calidad no basta con fabricar
bien un producto o dar un buen servicio. La calidad es un sistema de gestin
(TQM, Toyota PS), que implica el involucramiento de toda la organizacin y un
esfuerzo sostenido para alcanzarla. Es una losofa de management.
Cuando hablamos de calidad de puertas hacia adentro de la organizacin, nos
estamos reriendo a procesos productivos cuidados y predecibles en los cuales el
output cumple con las especicaciones tcnicas de diseo y tiempos de
produccin previstos y comprometidos, con mnimos niveles de dispersin.
Pero no es posible hablar de un producto o servicio de calidad, si el proceso
productivo no es de calidad. Y para que este sea de calidad, los procesos de
diseo, deben tambin ser de calidad, abastecimientos, recursos humanos, etc. Es
decir que una organizacin no puede trabajar la calidad solo en el producto nal
si no establece un verdadero sistema de gestin de la calidad.
Estos pilares estratgicos de nada sirven si la organizacin no tiene capacidad de
adaptacin a circunstancias que van cambiando, y que irremediablemente hacen
que soluciones para situaciones del pasado, de hecho muy buenas soluciones,
pueden no ser tiles para situaciones futuras. Es decir la organizacin y el
responsable de operaciones deben ser buenos pronosticadores de tendencias
para detectar cambios que requieran una adaptacin de los sistemas productivos,
no solo para no perder competitividad, sino para ganarla. Esto es FLEXIBILIDAD.
La FLEXIBILIDAD tambin tiene que ver con la capacidad de la organizacin para
administrar la diversidad y la customizacin de sus productos o servicios (sobre
todo en servicios).
A su vez los TIEMPOS son tambin un elemento esencial de las operaciones. Se
puede tener el mejor producto y el proceso ms productivo pero si los tiempos no
son los que el cliente necesita no se puede colocar. El TIEMPO es parte de la
calidad, pero no siempre est bajo la rbita de gestin directa de la propia
organizacin.
FACTOR HUMANO
Yo agregara como otro de los factores estratgicos de las operaciones algo que
en ninguna clasicacin es tenido en cuenta y sin embargo es el principal
elemento de diferenciacin estratgica, y una ventaja competitiva fundamental
que es el FACTOR HUMANO.
Para tomar su verdadera dimensin e importancia en el tablero estratgico de las
operaciones vamos a tomar como ejemplo a los servicios. Si dos empresas de
servicios que compiten entre si solo contemplan como estrategias genricas puras
el precio o la calidad, como se presentara la secuencia de acciones competitivas?
Supongamos que una de ellas para captar una mayor porcin de mercado baja sus
precios. En una industria donde el servicio no tiene nada de especial, y es
comparable e imitable, la segunda empresa bajara sus precios sin ninguna
dicultad para bloquear la accin de la primera. Por lo tanto competir en precio
no es una opcin.
Supongamos que una de ellas desea competir por calidad de producto entonces
mejora sus locales de atencin, con espacios ms confortables, personal muy
amable, etc. No sera eso tambin fcil de imitar?
Cmo compiten entonces dos empresas de servicios, cuando el producto no tiene
nada de particular y es difcil diferenciarlo? Evidentemente la diferencia la har la
empresa que tenga gente ms, ms entrenada y ms motivada. Esa gente adems
y seguramente ser ms productiva, y ms exible.
Seleccionar, capacitar y entrenar y retener a esa gente, ser entonces una core
competence de las empresas de servicios, con servicios escasamente
diferenciados, y ser un elemento importante en toda estrategia operacional.
El rol de las Operaciones en la Estrategia
Las Operaciones son un elemento central en cualquier organizacin. Hay tres
preguntas fundamentales en toda organizacin que explican su razn de ser:
Qu? Cmo? Cuanto? Las dos primeras respuestas dependen bsicamente de las
Operaciones. Qu vamos a producir y como lo vamos a hacer. La tercer pregunta
depende bsicamente se los aspectos comerciales. Cuanto vamos a vender? y
cuanto nos va a quedar? Pero, esta pregunta tambin est fuertemente inuda
por las Operaciones. Si produzco poco o tengo capacidad ociosa, y produzco a
costo bajo, o a costos muy altos, el cuanto se va a ver muy afectado.
Las Operaciones determinan la estrategia pero esta a su vez determina tambin
las Operaciones. Son interdependientes. Toda estrategia debe estar basada en las
propias capacidades. Las existentes o las que sea posible desarrollar en el
horizonte temporal que la estrategia abarque.