Ser un Mystery Shopper (comprador encubierto) es una cosa seria.

La misin de un Mystery
Shopper es efectuar las compras o visitas que le son asignadas siguiendo las instrucciones del
estudio. Estas visitas tienen varios objetivos entre ellos evaluar la calidad en el servicio
brindado.

Los gastos que incurra para llevar a cabo una compra, le son cubiertos por la empresa. Por
ejemplo si hay que evaluar una restaurante de comida rpida, el comprador ira a realizar la
compra y ese consumo le ser pagado. En pocas palabras es realizar diversas compras gratis.
Las visitas pueden ser a restaurantes (Desde de comida rpida hasta restaurantes de alta
cocina), cines, diversas tiendas (Ropa, accesorios, productos en general), renta de automviles
etc.
Adems del dinero para el consumo existe un pago que puede variar desde USD$5 hasta
USD$100 dependiendo la misin encomendada.

Ser un Mystery Shopper es una actividad complementaria o extra, que se puede combinar con
otras actividades, ya que tu puedes decidir la cantidad de visitas que quieres realizar en tus
tiempos libres.

El Mystery Shopper se preparar previo a la visita para despus de la misma realizar un reporte
de lo que el vivi en esa experiencia de compra y este reporte es entregado a nosotros para su
anlisis e interpretacin.
Es muy importante la informacin que el Shopper brinda, en base a esta se toman decisiones
de negocios muy importantes, por lo que un buen Mystery Shopper debe de ser:
Honesto, Justo, Integro, Etico, Detallista, Puntal, Buen escritor, Observador, Preciso,
Descriptivo, Organizado, Responsable y tener gusto por el buen servicio.

Cmo y por qu hacer unmistery shopper

Una de las variantes de la investigacin de mercados para saber cmo se est realizando la
calidad del servicio a nuestros clientes es la tcnica conocida como: Cliente misterioso o
mistery shopper.
Sobre todo es recomendable cuando en la empresa iniciamos con un cambio en la intencin de
la cultura de servicio al cliente, ya sea por un programa de calidad o por un mandato de la
direccin de la empresa.
Si a nuestro personal no se le supervisa para que realice correctamente los nuevos estndares
establecidos del protocolo en el servicio al cliente, es decir, si el personal no se sabe vigilado,
entonces por ms juntas, plticas, conciencia y trabajo de sensibilizacin, el programa de inicio
puede fallar.
Para tal efecto, los protocolos de servicio como son el dar los buenos das, el decirle al cliente
encontr lo que buscaba, gracias por venir, una sonrisa, entre otros aspecto, no tendrn
consistencia.
Esta tcnica consiste en que un cliente (actor) especialmente preparado con un libreto
predefinido, realice el rito de compra en la tienda y evale diferentes aspectos relacionados con
su experiencia de compra, de acuerdo a los estndares que deseamos supervisar.
Evaluar desde el contacto con el empleado, hasta el estado que guardan las instalaciones,
tiempo en lnea de espera, o situaciones extraordinarias como la devolucin de mercancas.
Esta tcnica no slo sirve para detectar y corregir qu es lo que dentro del proceso y protocolo
indicado en el servicio al cliente no se est realizando como debiera, tambin ayuda a mantener
alerta al personal de la empresa, sobre todo cuando se usa como herramienta que puede formar
parte de un programa de incentivos.
Particularmente mi experiencia me ha enseado que para que los mistery shopper tengan un
impacto positivo en las empresas deben:

Hacrselo saber al personal, con la finalidad de que estn alertas puesto que cualquier cliente
puede ser un simulador y por tanto su actitud ser de constante cuidado en aplicar el protocolo
de servicio establecido por recursos humanos.
Formar parte de un sistema de bonos de incentivos o de castigos, para alentar su actitud y la
competitividad interna. Tampoco se trata de sofocar al empleado ya que el mtodo de mando
por una autoridad represiva tiene resultados eficaces en el corto plazo, pero en el largo plazo el
pronstico no es bueno.Por ello, el programa del mistery shopper debe tener una duracin de
entre uno y dos aos en forma permanente, de tal manera que logre permearse como parte de
una nueva cultura del servicio en la empresa y luego concluir el programa, y ahora s, la actitud
del empleado se absorbe por conviccin, no por coercin.
Tambin el guin que se defina para el cliente misterioso debe evaluar aspectos objetivos y
evitar lo subjetivo, ya que puede ocasionar polmica, ms si con esto se intenta premiar o
castigar. Un ejemplo de indicadores objetivos a evaluar puede ser: El tiempo de espera en lnea,
el protocolo de bienvenida (dar los buenos das), dar el cambio correcto, aceptar devoluciones,
entre otros.
Para asegurar el xito del mistery shopper la cantidad de muestra por unidad vigilada debe
tener cierta cantidad de eventos muestreados, por ejemplo 4 5 veces al mes, en horario y da
sorteado.
Pero, cundo se debe dejar el estudio de mercado?
Cuando el personal haya absorbido la nueva cultura laboral, antes es muy peligroso puesto que
se retrocede a un estndar inferior del servicio.
Particularmente s que las agencias de autos, oficinas de Gobierno y farmacias,
sistemticamente realizan este estudio, as que por qu no iniciar el ao con un programa para
mejorar la actitud de nuestro personal?
No cree usted estimado lector?

No pregunte, observe

Adis a las encuestas y a los focus groups: un producto nuevo ser exitoso slo si surge de
observar a fondo a los clientes.
por Luis Arnal

Suena el telfono y la seora Lolita escucha: Estamos aplicando una encuesta sobre hbitos
de alimentacin le importara responder algunas preguntas? Los siguientes minutos, Lolita
responde el cuestionario sin pensarlo mucho, y con la intencin de terminar pronto, ella
siempre menciona la primera opcin de la encuestadora. Toma caf? Qu marcas de caf
conoce? En qu momentos toma caf? Con quin toma caf? Por qu toma caf? Qu tipo
de caf prepara? Sin pensarlo dos veces, responde a todas las preguntas mientras se prepara
una taza de t. Termina la encuesta sin titubear y se siente liberada. Unos meses ms tarde, la
empresa de caf invierte en el desarrollo de un nuevo producto de aroma y color ms intensos,
basada en las respuestas de la encuesta. Este error le costar millones a la compaa. Para las
empresas resulta muy difcil comprender las necesidades y tendencias del mercado y por eso
es tan complicado encontrar soluciones que coincidan con su estilo de vida.
Muchas recurren a estudios cuantitativos de mercado o implementan costosos sistemas de
CRM (administracin de la relacin con clientes). Aunque la inversin es enorme y todas
quieren instalarlo, est lejos de ser una panacea para que las firmas creen los mejores
productos del mercado.
La informacin cuantitativa slo es til para tener un seguimiento sobre quin compra qu,
cunto est comprando y dnde se encuentra. Pero resulta intil para descubrir nuevos
productos o conceptos que cubran sus necesidades. Muy raras veces, estos datos se vuelven
una herramienta til para crecer en forma sostenida con innovaciones.
El error es que la investigacin de mercado tradicional confa en lo que el usuario dice y esto
no coincide necesariamente con lo que hace. Tal vez por esta razn un mdico no decide
operar a alguien con base en lo que el paciente dice, y de la misma forma, una empresa no debe
tomar decisiones sin tener un sustento cualitativo del cliente.
Creer en las respuesta de la gente tiene sus riesgos. Ms all de que sus respuestas sean
engaosas, ni siquiera ellos saben qu necesitan o quieren.
Esto significa que el diseo de un nuevo producto o la mejora a algo existente debe surgir a
partir de una necesidad real y observable, en lugar de usar una lluvia de ideas adentro de la
oficina.
Para lograr empata y acercamiento con los clientes es cada vez ms comn la utilizacin de
tcnicas de investigacin cualitativas, donde lo que el cliente responde ser precisamente lo
que har en su vida real.

Mirar con rayos X
Una de las habilidades ms tiles para comprender con profundidad lo que el consumidor
siente y piensa es la observacin (en ingls, este trmino se le conoce como insight). Pero el
arte de observar se ha perdido en muchas empresas, opacado por rutinarios mtodos de
anlisis y que minimizan la relevancia y aplicacin de esta habilidad humana esencial.
Existen empresas que contratan estudios de mercado y se jactan de que con ellos, conocen
detalladamente a sus clientes. Pero hay mucha diferencia entre contratar estudios de mercado
y comprender lo que esos estudios significan. Por ejemplo, una radiografa del consumo en
Argentina descubri que las mujeres trabajadoras que disfrutan el futbol y los programas de
noticias, consumen productos light y sern las mayores consumidoras de cerveza y vinos en el
futuro.
Con estos datos, una verdadera comprensin de la consumidora requiere interpretar: qu
significan los descubrimientos para la industria, para la empresa, para la categora y para el
producto?
Y cuando hablamos de observaciones no es la cantidad lo que importa, sino la calidad: como
la originalidad (o la capacidad de ver y entender algo que nadie ha visto antes), que puede tener
grandes implicaciones para una empresa. De igual forma, ignorar una observacin provoca la
desaparicin de productos e incluso industrias enteras. Pregntenles a los pulqueros que
subestimaron la amenaza de la cerveza en su industria.
Muchas han sido las firmas que a partir de una sola observacin han creado nuevos productos,
nuevas categoras de producto o nuevas empresas.
Casi todas las compaas con productos lderes en su mercado han surgido de una manera
distinta y ms acertada para satisfacer las necesidades del mercado. Otras empresas han
creado nuevas categoras de productos con base en varias observaciones acumuladas a travs
de aos de experiencia.
En Mxico, Sanborns es un fenmeno comercial que debe su xito a una combinacin de
observaciones transformadas en un concepto. Por ejemplo, a la gente le gusta probar cosas
antes de comprarlas y por eso, la tienda tiene una enorme seccin de revistas que cualquiera
puede leer, hojear o desordenar. Quin no ha visitado un Sanborns slo por el hecho de que
tiene sanitarios? Quin no ha entrado a un Sanborns nicamente para entretenerse con las
revistas?
Si le pregunta al usuario nunca encontrar estas razones dentro de la encuesta, pero la
observacin notar que muchas personas entran a este lugar slo porque tienen un tiempo
muerto y Sanborns les provee de un oasis de opciones para pasar su tiempo (y adems tiene
estacionamiento).
La frmula tambin se puede replicar fcilmente en pocos meses si existe la habilidad de
transformar necesidades en productos. Howard Schultz, fundador de Starbucks, gener un
nuevo producto en pocos meses al encontrar una observacin muy valiosa: entendi que una
cafetera no era slo un sitio donde tomar caf. En Italia, observ que la gente considera los
cafs como un tercer lugar donde se puede tomar un descanso de su vida hogarea (el
primer lugar) y de la vida laboral (el segundo lugar) para reunirse en un espacio neutro y
lleno de amigos para socializar.
Si observamos cuidadosamente, la verdadera necesidad no es tomar un buen caf sino
socializar, trabajar, reunirse u olvidarse del hogar y el trabajo, el caf es slo la excusa
perfecta para hacer esto. Howard Schultz supo transformar esta observacin en un nuevo
producto, en una nueva experiencia y el resto es historia.
Theodore Levitt, el veterano profesor de marketing de Harvard, escribi hace 30 aos en su
mtico artculo Marketing Myopia, que el foco no debe estar en el producto sino en las
necesidades que satisface.
El presidente de Cemex, Lorenzo Zambrano, mencion una idea similar en su reporte anual:
Nuestro verdadero negocio es ayudar a nuestros clientes a terminar sus proyectos de
construccin. Nadie quiere comprar cemento, quieren construir una casa, o un puente, o una
carretera.
Con este tipo de observaciones se obtiene el conocimiento para fomentar la innovacin exitosa.
Pero cundo saber que cierto conocimiento es una observacin? Cmo sabemos qu tan
real es? Cmo distinguirlo? He aqu algunas caractersticas de observaciones que nos
pueden ayudar a resolver estas cuestiones:

* Busque la falla
No observe lo convencional, sino los detalles anormales. Mantenga los ojos muy abiertos con
la gente que utiliza el producto de una forma nueva y genere posibles soluciones para este
reciente uso, as descubrir una necesidad potencial.

* Olvide a la competencia

Hace menos de un ao, BBVA-Bancomer luch contra uno de sus mayores competidores por la
exclusiva de las mini tarjetas de crdito. A la fecha, quin utiliza una de stas?
Sin importar las estrategias de la competencia, la nica fuente veraz para descubrir algo
nuevo son los consumidores. Copiar estrategias de la competencia sin fundamentos reales
sobre las necesidades de los usuarios, slo lleva al mismo fracaso que el competidor.

* Ms viejo que el peridico de ayer
Dicen los reporteros que si una nota se publica, deja de ser noticia. Lo mismo sucede con las
observaciones. Por ejemplo, ya no es noticia la tendencia metrosexual, la creciente atencin
masculina por el arreglo personal. Las empresas estn conscientes de esta tendencia y llevan
meses preparando un sinfn de productos dirigidos a este segmento.

* Sin obviedades
Ya parece obvio que la gente prefiere la mayor cantidad de msica en el menor espacio posible
(iPod), pero en su momento nadie lo saba plasmar de esta forma.
Una observacin puede parecer obvia y elemental una vez descubierta, pero no lo es para
todos. Por esta razn, se deben de evitar dos cosas: asumir que lo obvio es verdadero y que lo
verdadero es obvio.

* Voltear el mapa
Ha notado alguna vez qu diferente se percibe el mundo si ve el mapa al revs? Si quiere ver
nuevas cosas, tiene que verlas desde distintos puntos de vista. Las observaciones aparecen
a menudo al analizar el mismo problema de forma distinta. Por ejemplo: alguna vez le ha
preguntado a un nio para qu funciona su producto?

* Mucho no es calidad
El programa de televisin Seinfeld y el radio porttil Walkman no existiran si se hubieran
tomado literalmente las respuestas de los estudios de mercado. Porque las encuestas son
ideales para comprobar, pero intiles para descubrir. Ms importante que lo que la gente dice,
es la interpretacin de sus palabras.

* Al grano
De nada sirve conocer algo si no sabe aplicarlo. Una observacin necesita una aplicacin
prctica para el producto e incluso puede ayudar a planear una estrategia corporativa.

* Del dicho al hecho
La evolucin de la investigacin est en pasar de un simple estudio de mercado a lograr
observaciones sobre el mercado. La labor de la investigacin de mercados no es slo
generar reportes o realizar largas presentaciones sobre los resultados del estudio. Su papel
poco a poco tiende a ser un departamento de generacin y aplicacin de observaciones del
consumidor. Por lo tanto, su eficacia no se mide por la cantidad de estudios, sino por el valor
que las observaciones generan para la compaa.

A Lolita slo le cost tiempo contestar algunas preguntas por telfono, pero las consecuencias
de esas inocentes y limitadas respuestas sern muy caras para la empresa que se bas en ellas
para tomar decisiones.
En Mxico, la investigacin cualitativa cada vez tiene ms importancia para tomar decisiones
basadas en conocimiento del consumidor, pero an son pocas las empresas que fomentan una
cultura centrada en la observacin.
En el mundo de hoy, la carrera por ventajas competitivas es realmente una carrera por
conseguir productos ms adecuados al consumidor. stos se obtienen mediante un
conocimiento profundo de las necesidades del usuario actual y potencial. Slo aquellas
compaas que comprendan por qu Lolita prefiere tomar t en lugar de caf, lograrn ganar en
sus respectivos mercados.
LUIS ARNAL (LUISARNAL@DSR-GROUP.COM) ES DIRECTOR DE OPERACIONES DE DSR,
EMPRESA DE INVESTIGACIN CUALITATIVA E INNOVACIN.
WWW.DSR-GROUP.COM

Qu podemos aprender de los doctores?



Ningn doctor responsable toma la decisin de una ciruga con slo escuchar los sntomas del
paciente. Sin duda es importante conocer la percepcin del paciente: Me duele aqu, siento
mareos, me ca de un tercer piso, etc. Pero esta informacin es tan superficial que apenas sirve
para ubicar el dolor. La experiencia del doctor tambin es valiosa, pero tampoco es suficiente
para elegir el quirfano. La herramienta ms confiable que utilizan los mdicos es la
informacin cualitativa: una imagen de la situacin (rayos X, resonancia magntica)
interpretada por varios personajes con experiencia (un comit de evaluadores) y respaldo
estadstico (90% de los pacientes se recuperan en menos de un mes).
Entonces, por qu las empresas generan nuevos productos utilizando como base estadsticas,
estudios cuantitativos, tendencias de mercado, o simplemente copiando lo que hace su
competencia ms cercana? Para ellas ste es un buen momento de visitar al mdico.

Innovacin

Siempre contra la corriente
Steve Jobs no le hace caso a los estudios de mercado. Si fuera as lanzara los mismo
productos que Sony o que Microsoft. l es pionero en observar las necesidades del cliente y
luego crear productos ad hoc. As ha creado toda su mstica empresarial. Caf para los amigos
El xito de Starbucks no son sus variedades de caf, sino el ambiente para convivir fuera de la
casa y la oficina. Este concepto lo descubri su creador, Howard Schultz, observando las
necesidades del mercado antes que llevndose por las modas.

Observar bien... y mal

Ejemplo exitoso de anlisis de clientes: Aunque le llev mucho tiempo, dinero y productos
fracasados para llegar a este punto, la empresa de tecnologa Apple ahora confa ms en
observaciones que en estudios de mercado tradicionales. Cuando Apple lanz su primer iPod
en octubre de 2001, se encontr con una ola de crticas en todos los medios: desde el altsimo
precio hasta su diseo minimalista, todos esperaban que el iPod fuera otro ms de sus
fracasos. Apple no puso demasiada atencin porque su departamento de investigacin y
desarro- llo descubri que a la gente le gusta traer la mayor cantidad de msica posible con
ellos siempre y cuando esto no sea demasiado estorboso. Esta observacin fue el eje
conductor del desarrollo.
Cuando salieron los primeros iPod, sorprendi su enorme capacidad de almacenamiento y ms
de uno pens para qu meter 2,000 horas de msica en ese aparato? La gente se arrepiente
de ese comentario despus de probar miles de horas de msica en la bolsa del pantaln.
Apple supo traducir una observacin en un producto y por eso, su ventaja competitiva no es
reducir tamao, mejorar el rendimiento de la batera o incrementar la capacidad para almacenar
canciones. Apple tiene mejores observaciones del usuario que su competencia.
Mal ejemplo de anlisis de clientes: Coca-Cola lanz en Argentina hace menos de dos aos,
un refresco sabor mate de nombre Nativa. Con pruebas de producto y sesiones de grupo,
comprobaron una inten- cin de compra sorprendentemente alta.
Coca-Cola invirti varios millones de dlares en su desarrollo y lan- zamiento, pero al cabo de
unos meses retir la bebida del mercado por sus ventas poco gaseosas.
El fracaso de Nativa se debe a un conocimiento superficial del mercado. Los mercadlogos e
investigadores hicieron caso a las encuestas y no llegaron a comprender de manera profunda
los gustos, cultura y necesidades del consumidor potencial. Se olvidaron de tomar en cuenta
aspectos culturales fundamentales, como por ejemplo, la importancia del rito de preparar mate
(que no es simplemente destapar un refresco), la parte social de beberlo con los amigos y,
adems, tocaron un producto demasiado tradicional, mstico y natural cuyo propsito no es
slo saciar la sed. Las observaciones pueden evitar muchos errores.


Slo sanborns

Nada es casual: los clientes acuden a Sanborns porque pueden hojear revistas sin comprarlas,
usar sus sanitarios y telfono, y comprar desde chocolates hasta remedios. Esta cadena de
tiendas analiz las necesidades de los clientes, de tener un lugar a donde quemar tiempos
muertos, e hicieron de los Sanborns un oasis de opciones para pasar el rato, estacionamiento
incluido.

Ms que Cliente, espa

Shopn Check hace negocio reclutando compradores encubiertos.
Autor: Regina Reyes-Heroles C.

Un manotazo sobre el mostrador interrumpe la armona de la tienda: Lo quiero ahorita!.
Fuera de s, una mujer que luce de lo ms convencional aparece frente a los desconcertados
empleados que tratan de controlarla y evitar que el resto de los clientes salga despavorido.
Cada dos horas se repite esta escena (u otras similares) en algn establecimiento del pas. Se
trata de los compradores encubiertos o mystery shoppers, que son contratados por la
empresa Shopn Check para evaluar la calidad de servicio en los establecimientos de alguno de
sus 55 clientes: bancos, cines, autoservicios, empresas de telefona, bienes races, agencias
automotrices, de productos qumicos o farmacuticos. En cada industria, las tres compaas
top son nuestros clientes, asegura Magda Lomel, directora de la firma que lleva una dcada
en Mxico.
Shopn Check contrata cientos de personas para responder un cuestionario que el comprador
ficticio debe memorizar y contestar a detalle: Si se prob cinco vestidos, los tenan en la talla
deseada?, le hizo pltica la vendedora para conocer sus necesidades?...

Samantha Gonzlez Bravo, estudiante de administracin de instituciones, es una compradora
encubierta en su tiempo libre. Las ms divertidas son las visitas a los restaurantes de comida
rpida porque tienen ms contratiempos, dice. Estos espas jams visitan un establecimiento
dos veces. Sobre todo cuando deben ser clientes complicados o en crisis. Al difcil se le trata
con paciencia, pues nada le satisface. El vendedor debe ser hbil para aumentar las bondades
de su producto. El cliente en crisis siempre est subido de tono, quiere hacer una cancelacin
ahorita, y se le debe tranquilizar, explica Lomel.
Para Shopn Check los establecimientos que cumplen con 70% de los requerimientos estn
reprobados. Se debe tener 85% o ms de calificacin para que se evale como buen servicio.
Hoy el cliente quiere las cosas a su valor real, aunque tambin algunos llegan al abuso,
seala Lomel.
La empresa realiza 1,497 visitas mensuales, lo que equivale a dos por hora. Cada una cuesta
unos 420 pesos, pero el precio puede ser mayor segn el perfil del servicio que se desea
evaluar. La compaa factura hoy cerca de 1 milln de dlares al ao en Mxico.






El Cliente Incognito (Mistery Shopper) En La
Mercadotecna Moderna
La funcin de mercados en las empresas modernas, ha generado nuevas herramientas que le permitan en
sus planes de mercados, definir las estrategias que generen resultados positivos.
Justamente se habla del cliente incgnito (Mistery Shopper) , al respecto se sabe que ser un cliente
incgnito es una actividad complementaria o extra, que se puede combinar con otras actividades, ya que
puedes decidir la cantidad de visitas que quieres realizar en tus tiempos libres.
El Mystery Shopper se preparar previo a la visita para despus de la misma realizar un reporte de lo
que el vivi en esa experiencia de compra y este reporte es entregado para su anlisis e interpretacin.
Es muy importante la informacin que el Shopper brinda, en base a esta se toman decisiones de negocios
muy importantes, por lo que un buen Mystery Shopper debe de ser:
Honesto, Justo, Integro, tico, Detallista, Puntal, Buen escritor, Observador, Preciso, Descriptivo,
Organizado, Responsable y tener gusto por el buen servicio.
Mediante un servicio tipo Mystery Shopper usted puede conocer:
La correcta aplicacin de las estrategias comerciales y mercadolgicas determinadas por su empresa en
franquicias, distribuidores, establecimientos o puntos de venta.
El monitoreo de satisfaccin de sus clientes.
La efectividad de sus empleados de ventas o de marketing.
Conocer el trato que su propio departamento de ventas otorga a sus clientes.
Conocer si sus promociones se aplican correctamente.
Este tipo de estudios es ideal para cadenas restauranteras, agencias de automviles, tiendas de ropa,
franquicias, hotelera y turismo, moda y cualquier otro que implique revisin de empleados, clientes y
competencia
La NO aplicacin de estudios tipo Mystery Shopper conlleva los siguientes RIESGOS:
Violacin de polticas comerciales.
Prdida de valor de la marca.
Prdida de percepcin favorable de los clientes.
No conocer como se comporta la red en su conjunto.
Perder la uniformidad en el servicio al cliente.
Perder el control comercial con Concesionarios.
Prdida de control en sistemas de calidad.
Arturo Navarro, gerente general de Deproimca, firma especializada en investigacin de mercados al
respecto seala, que todo va bien en una empresa hasta que llega el resultado de su facturacin. Si el
balance final fue positivo, no hay ms que pensar: se sigue con la misma estrategia de trabajo y se
concluye que se ha hecho todo perfecto. Si la compaa mantiene los mismos nmeros respeto al mismo
perodo del ao anterior, la reaccin seguramente no es de tanta conformidad. Se empiezan a revisar las
lneas de accin adoptadas y se plantean cambios estructurales y operacionales. Sin embargo, cuando
una empresa no slo deja de ganar sino que entra en prdidas, comienza desfrenadamente la bsqueda
de los motivos y los culpables. Qu se puede hacer? dnde est el problema?
stas son seguramente las preguntas que muchos empresarios se hacen cuando estn ante una situacin
semejante. En general, se plantean varios factores y soluciones complejas para cambiar la realidad. Los
fallos pueden estar en la baja calidad de los productos ofrecidos, en el servicio prestado, o incluso en la
poca variedad disponible de mercanca, lo que otorga a la competencia una mayor ventaja competitiva.
Pero, en esta relacin de compra y venta hace falta un componente esencial, que muchas veces no recibe
su verdadero valor dentro de este proceso: los consumidores.En una situacin de crisis dentro de una
empresa, el cliente es el ltimo elemento a tener en cuenta, cuando, quiz, una pequea seal suya nos
pueda arrojar las causas de esos resultados poco favorables.
Est cada vez ms claro que la demanda es uno de los principales termmetros del negocio. Si hay
compradores, hay ventas y, por tanto, hay ingresos para la empresa. De esta manera, las compaas
deben tener muy en cuenta la calidad de la atencin que prestan a sus clientes. Y cul es la mejor
manera de evaluar el grado de satisfaccin de una demanda ante la oferta de un producto, un servicio o
incluso ante el tratamiento dado por un vendedor en el momento de una compra? Estando en la piel del
cliente y esto se consigue a travs de la estrategia del cliente misterioso o mistery shopping, una
herramienta sencilla y muy eficiente a la hora de detectar los posibles fallos en la actividad que una se
propone
Agrega Navarro, que lo ms ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir mucho
dinero para poner esta tctica en marcha. Quin no es capaz de reconocer una sonrisa de bienvenida al
entrar en una tienda, o una dosis de cordialidad en la despedida? Y quien no se da cuenta cuando un
vendedor intenta contestar a las cuestiones que plantea con simpata, seguridad y agilidad? Y no hace
falta que esta relacin sea personal.
Aunque ocurra por telfono, en el momento de hablar con la gerente de un banco, o cuando pedimos
informacin a una agencia de viajes, es posible detectar posibles fallos en la comunicacin y en la
atencin al pblico, lo que muchas veces puede pasar desapercibido por la rutina diaria, generando
posibles perjuicios a medio y largo plazo. Adems, la misma evaluacin que se hace a su propio negocio
tambin puede ser puesta en marcha en la tienda de al lado, es decir: el mistery shopping es tambin una
gran herramienta para conocer a la competencia y saber sobre sus debilidades, fortalezas, ventajas...
Pero, esas son slo algunas de las observaciones que se puede hacer con una simple visita a un local de
venta al pblico o con una rpida llamada para, a partir de ah, trazar estrategias que permitan mejorar
los resultados. Sin embargo, lo que se percibe en la prctica es que difcilmente los grandes directivos
salen a la calle para conocen a fondo el funcionamiento de la empresa que dirigen. El director general de
una compaa area, por ejemplo, siempre que viaja por su empresa lo hace como el director general y
no como un pasajero ms de la clase econmica. As que la idea que se formar del servicio ofrecido no
reflejara la realidad vivida por la mayora de los usuarios. El ideal sera que estas personas viviesen un
da como cliente misterioso.
En Valencia, Carabobo, Venezuela, Deproimca, compaa consultora y asesora en tpicos gerenciales,
con nfasis en estudios e investigacin de mercado. Presta sus servicios, justamente en lo concerniente
al cliente misterioso y sus resultados en algunas organizaciones han demostrado el alcance,
repercusiones que ello genera en funcin de los objetivos de la mercadotecnia moderna.
Ha podido comprobar, que ningn negocio se mantiene vivo sin su gran protagonista: el cliente, pues
para l se crea, se produce y se vende. Por tanto, hay que estar muy atento para que los reyes del negocio
no prefieran a la competencia y se conviertan en verdaderos prescriptores de nuestro negocio. Y
seguramente el mistery shopping es una herramienta importante en este proceso pues ayuda al
empresario a conocer mejor las fortalezas, las necesidades y los fallos de su producto o servicio y, as,
satisfacer cada vez ms conquistar al consumidor





















Auditoria de Recursos Humanos
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En este trimestre hemos estado viendo todo lo referente a la materia de auditoria de recursos humanos, es una
materia que en lo personal se me hace muy interesante y adems que hemos visto que es de suma importancia
de que todas las organizaciones realicen en sus empresas una auditoria para que de esta manera se lleve un
mejor funcionamiento de la misma. Este trabajo es un resumen (sntesis) de todo lo que hasta el momento
hemos visto, analizando y desarrollando cada tema.
Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la empresa como uno de los
activos de los que dispone ms valiosos. Es por ello, que el reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy
importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total de
gastos que durante el ejercicio econmico incurre la empresa, incidiendo de forma directa o indirecta en el
resultado de la compaa, o bien activndose como mayor valor de ciertos elementos.
Primeramente debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o bien de personal, esta es un
conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro
de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, as como tambin mejorar a cada uno de
los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el
indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar mas a su puesto. Las
auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor
control interno y adems que estar en constante crecimiento.
La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas caractersticas que
lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede
realizar una auditoria, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente
abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este
convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el
obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una
persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar
a la conclusin del mismo. Ya que como anteriormente se ha mencionado ayuda a que la organizacin mejore en
todas sus deficiencia y si las auditorias son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor
an.
Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, cabe
que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:
Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar
todo lo que le pueda ser til para su investigacin.
Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean
mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en su rama.
Debe de dar un informeclaro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y
de lo que esta realizando.
Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera debe de ser capaz de realizar una
auditoria y sobre todo de estar en capacitacin y aprendizaje constante.
Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos.
Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y
toda la informacin que recab.
Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica.
Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til.
Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los
atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo,
ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos,
contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate de ver a los
empleado como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir
que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea ms fcil el recabar toda
la informacin.
Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que esto facilita la
realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son
importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo
que se esta realizando y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se
sabe que es lo que se logro recabar. Dichas etapas son las siguientes:
Obtencin de los datos e informes:
Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:
El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fcil la investigacin, la recoleccin y la
precisin de los datos.
El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en
ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo.
Para ese efecto se sugieren dos formulas:
La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados.
La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:
Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las
decisiones necesarias?
Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos
necesarios?
Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para con la
empresa?
Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro, por que para unas empresas las
preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa.
Es importante que cada empresa sepa bien definir que es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a
depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite.
Tambin otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea ms eficaz y eficiente son:
Qu?, Porqu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre
todo ms utilizadas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.
Anlisis de los datos recabados:
La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las
fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la
investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea
para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y
polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin
es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y
adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de
personal sostiene la empresa.
El informe de la auditoria:
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa:
La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de
los daos que se estima ha causado o pudieron causar.

La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de
personal.
La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir
determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc, indicando la
razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es informacin muy valiosa y sobre
todo til para las empresa ya que de esto dependen las mejoras que se implementen.
Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditorias, las cuales realmente sean benficas para
las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas.
Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos.
No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar haciendo revisin de lo que sirve
y de lo que es necesario conservar.
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la cual esta realizando un trabajo
de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta.
No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario.
Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la anterior, ya que no se debe de dar informacin
que no se pida.
No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea que se esta auditando esto con
el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si
las polticas estn bien establecidas.
Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por
citar o mencionar algunas puede:
Objetivos y polticas: Para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa.
Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional.
Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos.
Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya que es foco rojo para la
organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya ser que un da den una sorpresa que pueda
perjudicar ala organizacin.
Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cual es la dinmica de las
convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una
capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles.
Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares dela competencia.
Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l que mueve a los empleados a
dejar su trabajo.
Moral del personal: para ver que tanta motivacin tienen.
Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de esta rea, para checar y saber el
porque de accidentes ocurridos etc.
Tambin existen otras reas en las que se pueden realizar auditorias, dichas reas son las siguientes donde se
muestra de manera descriptiva los temas a tratar y el porque:
Estos temas estn muy relacionados con las reas anteriormente mencionadas, solamente que esta en una
informacin extra en el informe ya que se encuentran de manera ms desglosadas y explicadas.
Tema I Conceptos generales: Principios y fines de las Auditorias. Evolucin histrica. Clases de Auditorias. La
Auditoria de Cuentas: Concepto y delimitacin. Institucionalizacin y obligatoriedad. Los principios de la
actividad auditora.
Tema II.- La auditoria laboral: Concepto y delimitacin. El marco legal. Los Colegios Profesionales y el Instituto de
Auditores Laborales. Las denominadas "reglas del arte". Normas Tcnicas de Auditoria. Supuestos de utilidad de
las Auditorias Laborales.
Tema III.- La actividad auditora I: Planteamiento general. El contrato o carta de encargo. mbito de la auditoria a
realizar: auditoria general y auditorias sectoriales. Planificacin de la actividad auditora.
Tema IV.- La actividad auditora II: El programa de auditoria. Las evidencias. La revisin de los sistemas de control
interno de la empresa. Las pruebas. El expediente de auditoria. El informe de auditoria.
Tema V.- Actuaciones previas: a) anlisis de la estructura de la empresa auditada. Planteamiento. Objetivos de la
actividad del auditor laboral. Documentacin a solicitar de la empresa auditada. Formularios. Desarrollo del
trabajo.
Tema VI.- Actuaciones previas: b) determinacin de la normativa aplicable a la empresa auditada. Planteamiento
general. Documentos a solicitar de la empresa: Los convenios colectivos y los pactos extraestatutarios. Pactos no
escritos y condiciones ms beneficiosas. Contratos de trabajo. Contratos de prestacin de servicios por personal
no laboral. Formularios de apoyo. Desarrollo del trabajo. Conclusiones.
Tema VII.- Auditoria de personal. Planteamiento general: Tipologa del personal al servicio de las empresas.
Personal en rgimen laboral y personal no laboral. Personal fijo y temporal. Los trabajadores extranjeros en
particular. Documentacin a solicitar de la empresa. Formularios de apoyo. Desarrollo del trabajo. Conclusiones
e informes del Auditor Laboral.
Tema VIII.- Auditoria de salarios y nminas: Planteamiento. Los conceptos retributivos. Documentacin a
solicitar de la empresa: Nminas, TC1 y TC2, recibos de anticipos y comisiones, etc. Verificacin de nminas y
pagos a la Seguridad Social. Determinacin del coste de la hora / hombre. Formularios de apoyo. Conclusiones e
informes.
Tema IX.- Auditoria de los sistemas y tiempos de trabajo. Introduccin y objetivos a cubrir: jornada, horarios,
descansos, vacaciones y permisos. Anlisis de los sistemas de control de la actividad laboral. ndice de
absentismo y sus causas. Formularios de apoyo. Desarrollo del trabajo de auditoria: preparacin, acopio de
datos y conclusiones.
Tema X.- Auditoria de las situaciones de crisis: Modificacin, suspensin y extincin de la relacin laboral.
Documentacin a solicitar de la empresa Formularios de apoyo. Desarrollo del trabajo: Anlisis de la legalidad en
las situaciones planteadas y del clima laboral de la empresa. Formularios. Conclusiones en orden a la legalidad y
a la oportunidad de los conflictos individuales del personal al servicio de la empresa.
Tema XI.- Verificacin de los rganos de representacin y negociacin de los trabajadores: Planteamiento y
objetivos: la representacin unitaria y la sindical. Asambleas, comits y otras estructuras de representacin de
los trabajadores. Documentos a solicitar de la empresa auditada. Formularios. Desarrollo del trabajo.
Conclusiones e informes.
Tema XII.- Auditoria de seguridad social: Afiliacin y cotizacin. Revisin de cotizaciones y de retenciones.
Documentacin a solicitar de la empresa. Formularios de apoyo. Desarrollo del trabajo para el control de
legalidad. Conclusiones e informes.
Tema XIII.- Prevencin de riesgos laborales: Gestin de la prevencin y control de riesgos laborales y tcnicas de
prevencin. Organizacin y funcionamiento del sistema. Documentacin a elaborar por la empresa. Formularios
de apoyo sobre gestin de la prevencin. Desarrollo del trabajo. Conclusiones e informes.
Tema XIV.- Control de la salud laboral: Planteamiento general: el empresario como sujeto responsable de la
seguridad y salud de los trabajadores. Obligaciones empresariales en materia de seguridad y salud laboral.
Notificacin, registro y anlisis de accidentes laborales. Documentacin a solicitar de la empresa. Formularios.
Desarrollo del trabajo del auditor laboral. Informes.
Tema XV.- Auditoria de riesgos laborales: El marco normativo. mbito de aplicacin. Concepto y objetivos.
Requisitos particulares de los auditores de riesgos laborales. Documentacin a facilitar por la empresa auditada.
Documentacin a solicitar caso de riesgos especficos de la empresa. El informe del auditor de riesgos laborales.
Tema XVI.- Auditorias laborales en supuestos de sucesin de la empresa y situaciones de crisis: Valoracin de los
costes de la plantilla en casos de transmisin de la empresa. Valoracin de los costes del personal en caso de
expedientes de crisis, suspensin de pagos o quiebra. Documentacin a solicitar. Las conclusiones y el informe
final del auditor.
Tema XVII.- Deteccin de infracciones laborales y delitos en la empresa: Planteamiento general: La LISOS y el
Cdigo Penal. Delitos cometidos por el personal de la empresa: hurtos, apropiaciones, falsedades documentales
y estafas. Delitos cometidos por la direccin: retencin de cuotas, falsedades, estafas y delitos contra los
derechos del trabajador. La cuestin de la prueba y los medios de defensa y denuncia. Anlisis de documentos y
conclusiones. Informe del auditor laboral sobre legalidad y oportunidad de las cuestiones planteadas.
Cada uno de estos temas muestran de manera descriptiva el porque se deben de realizar auditorias en cada una
de las reas mencionas, adems que podemos notar que es de suma importancia conocer todo el movimiento
de la organizacin.
Las auditorias cubren todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa, as como tambin cada
una de las actividades que el personal realiza.
Las auditorias adems de identificar focos rojos dentro de la empresa, sirven tambin para detectar al personal
que sea responsable en sus actividades, para determinar los objetivos que se han postulado, para efectuar
muestreos de los registros, para verificar si las polticas y objetivos van de acuerdo con lo que se postul, para
preparar un informe, para desarrollar un plan de accin en caso de que sea necesario y a la vez darle un
seguimiento.
La auditoria es el punto de confluencia de tres disciplinas: la Economa, la Psicologa social y la Sociologa
Laboral.
El objetivo general es doble de una parte, adquirir los conocimientos tericos necesarios sobre los diferentes
aspectos sociolgicos que conforman el marco de las empresas y organizaciones y que deben considerarse en el
desarrollo de una auditoria; de otra, el aprendizaje y utilizacin de distintos instrumentos y tcnicas de
investigacin necesarios para la prctica de la auditoria laboral.
Los objetivos concretos son:
Introducir los mtodos estadsticos de investigacin ms comunes que se emplean en las Ciencias del Trabajo.
Presentar los diversos tipos de auditorias sociolaborales con sus correspondientes mtodos estadsticos.
Aplicar la metodologa cuantitativa y cualitativa a situaciones reales, detectando irregularidades contables o
problemas de gestin de los recursos humanos.
Trabajar con diferentes instrumentos de recogida de informacin claves para la realizacin de auditorias.
Los instrumentos que pueden ser utilizados para las auditorias y sobre todo que ayudan para obtener
informacin los ms acertada que se pueda son los siguiente:
Entrevista: "conversacin que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar",
"Es una relacin directa entre personas por la va oral, que se plantea unos objetivos claros y prefijados, al
menos por parte del entrevistador, con una asignacin de papeles diferenciales, entre el entrevistador y el
entrevistado, lo que supone una relacin asimtrica". Estas son importantes por distintas razones, la primera
porque facilita al auditor conocer al trabajador ms de cerca y saber la actitud que muestra ante el y la segunda
razn ya que es informacin directa y se puede observar todo .
Encuestas de opinin: Es la realizacin de sondeos, mediante cuestionarios serios con los cuales se puede
obtener informacin ms precisa. Esto no compromete mucho a los trabajadores ya que nicamente dan su
opinin y no se siente que pueden ser descubiertos.
Anlisis de registros de recursos humanos: Levados a cabo para asegurarse que se estn cumpliendo con las
polticas de la organizacin, adems para cumplir con aspectos legales.
Realizacin de experimentos en caso que no se encuentre solucin a algn problema. Esto con el fin de
encontrar razones que estn perjudicando a la empresa.
Realizacin de comparaciones para la obtencin de informacin externa, para revisar que tan lejos o cerca de la
competencia se esta. Para conocer como estamos se encuentra la empresa con relacin a la competencia.
Realizacin de auditorias internacionales
Obtener y sobre todo aceptar sugerencias del personal que labora dentro de la empresa.
Al realizar el informe de toda la informacin recaudada a travs de cualquiera de los instrumentos que el auditor
haya seleccionado, este debe de contener una descripcin general de las actividades del personal, adems de
incluir recomendaciones as como tambin reconocimiento formal de las practicas que estn logrando su
objetivo; adems que se debe de dirigir a los gerentes de lnea, debe dirigirse tambin al gerente del
departamento de personal, a los gentes con funciones especificas.
Es muy importante sealar que las auditorias deben ser llevadas a cabo de una manera muy dinmica, en donde
debe de existir retroalimentacin entre la persona que esta auditando y cada uno de los miembros que estn
siendo auditados para que de esta manera se logre de manera mas satisfactoria el objetivo deseado, y as
ayudar a recabar informacin suficiente para poder mejorar la situacin de la empresa de forma ms productiva.
Existen una serie de tcnicas las cuales son mtodos prcticos de investigacin y prueba que el Auditor utiliza
para lograr la informacin y comprobacin necesaria para poder emitir su opinin profesional. Es decir, las
Tcnicas son las herramientas de trabajo del Auditor, y los Procedimientos es la combinacin que se hace de
esas herramientas para un estudio en particular. Y ya dado el concepto de las tcnicas, es importante que se
sealen de manera general que tipo de tcnicas existen:
De enfoque comparativo: este debe de realizarse con alguna entidad la cual es considerada que esta obteniendo
mejores resultado.
Consultor externo: para que sea esta persona la que pueda ver ms a profundidad fallas que estn sucediendo
dentro de la empresa.
Enfoque estadstico: esto con el fin de obtener de manera porcentual y cuantitativa sucesos que estn afectando
el funcionamiento de la empresa.
Enfoque retrospectivo de logros: para verificar aspectos del pasado y sobre todo aspectos legales.
Enfoque por objetivos: para verificar que se esta trabajando y ver si las mestas establecidas estn siendo
cumplidas.
Existen tambin tipos de Auditoria, donde es importante conocer cada una para as saber la importancia.
La Auditoria, como herramienta de Control, puede ser desarrollada por los empleados de la empresa u
organizacin, lo cul significar que estamos en presencia de una Auditoria Interna.
Si la Auditoria se desarrolla por profesionales externos o ajenos a la empresa u organizacin, estamos ante una
Auditoria Externa.
La Auditoria Externa, tiene el valor de ser ms objetiva que la Interna, debido principalmente a la independencia
que tienen los Auditores para expresar sus opiniones, emitir los informes y proponer sugerencias.
Una definicin bastante exacta de Auditoria Interna es: "Control de Controles". El principal objetivo de la
Auditoria Interna es verificar el funcionamiento del Control Interno en la empresa u ente auditado.
El realizar estas dos clases de auditorias, conllevan a que la organizacin sea cada vez mejor, ambas son
importantes la interna porque se conoce a mayor profundidad todo la empresa es decir todo miviemiento sin
embargo una auditoria de este tipo es de doble filo ya que en algunas ocasiones puede que el auditor se haga de
la vista gorda o bien no se quiera ver el problema que esta ocurriendo y afectando ala organizacin. Una de las
ventajas es que son de bajo costo.
Mientras que las auditorias externas son utilizadas nicamente cuando no se encuentra razn alguna del
problema y puede que sea ms factible que una persona ajena vea el problemas con mayo facilidad ya que ve
las cosas de manera ms fra, un gran inconveniente es que son de alto costo.
Como conclusin se puede decir que el realizar auditorias en las organizaciones es muy bueno y sobre todo
importante ya que ayudan al mejoramiento de estas. Adems sino se detecta ningn problema, simplemente
para mejorar lo que ya se tenia.
Los dos tipos de auditorias son buenas, las empresa son las que van a decidir y escoger que es lo que quieren y
que es lo que ms les convienes de acuerdo a sus posibilidades.