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Capital

Intelectual






Administrao do conhecimento como
recurso estratgico para profissionais
e organizaes.




Ricardo de Almeida Prado Xavier




Editora STS Publicaes e Servios Ltda.
So Paulo SP.
Agosto de 1998

Autor: Ricardo de Almeida Prado Xavier
Editor: Jos Antnio Rosa
Coordenao: Jos Carlos da Silva Fernandes
Capa: Gregor Osipoff
Assistente de Arte: Wanderley Perna
Composio e Diagramao: Multi Training
Reviso: Marly Rubio Lotti



Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Xavier, Ricardo de Almeida Prado
Capital Intelectual : administrao do
conhecimento como recurso estratgico para
profissionais e organizaes / Ricardo de Almeida
Prado Xavier. So Paulo : Editora STS, 1998.


1. Comportamento organizacional 2. Conhecimento
3. Eficcia organizacional 4. Mudana Organizacional
I. Ttulo.


983699 CDD658.4094
ndices para catlogo sistemtico:

1. Capital intelectual : Administrao
executiva : Empresas 658.4094
2. Conhecimento : Administrao
executiva : Empresas 658.4094



Editora STS Publicaes e Servios Ltda.
www.editorasts.com.br
info@editorasts.com.br

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Sumrio





II.- O que Capital Intelectual....................... 07
III.- Tornando-se capaz ................................... 19
IV.- Conhecimento, uma viso prtica............ 39
V.- A administrao do capital intelectual
no mbito da carreira ............................... 53
VI.- Criando a empresa inteligente.................. 81
VII.- Anexo: Teste Capital Intelectual........... 113




AGRADECIMENTOS




A toda a equipe de profissionais
colaboradores da Manager.

Nosso trabalho em equipe resultou na
maior consultoria em recursos humanos
do Brasil, possuidora do mais valioso
bem: uma organizao com
destacado capital intelectual.

Muito obrigado.





Ricardo de Almeida Prado Xavier






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O que capital
intelectual







Hoje em dia fala-se muito que vivemos na Era do
Conhecimento e da Informao, que o conhecimento
fundamental para a empregabilidade, que ele que
cria as grandes diferenas entre graus de
prosperidade e realizao. Tudo isso verdade.
Porm, atente para o trecho abaixo:

Bem-aventurado o homem que acha
sabedoria, e o homem que adquire
conhecimento.
Porque melhor a sua mercadoria do
que artigos de prata, e maior o seu
lucro que o ouro mais fino.

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Mais preciosa do que os rubis, e tudo
o que mais possas desejar no se pode
comparar a ela.
Vida longa de dias est na mo direita;
e na esquerda, riquezas e honra.
Os seus caminhos so caminhos de
delcias, e todas as suas veredas de paz.
rvore da vida para os que dela
tomam, e so bem-aventurados todo
os que a retm.

Provrbios de Salomo, 13-18

Sim, o trecho acima, extrado do Velho Testamento,
bem poderia constar em qualquer livro moderno
sobre carreira ou mesmo sobre gesto de empresas.
Isto : o conhecimento sempre foi e sempre ser o
mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e
da sociedade para resolver seus problemas e atingir
seus objetivos, incluindo os econmicos.

Ele a base da civilizao e o elemento-chave que
distingue o homem dos animais, que distingue um
homem de outro, uma nao de outra.

Gera riqueza

Nos ltimos tempos percebeu-se, a partir do trabalho
de economistas e socilogos, que o conhecimento e
a informao so privilegiados geradores de riqueza.
Equivalem a ativos como mquinas, dinheiro,

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prdios, terra, estoques. Mais que isso, um ativo
privilegiado, numa era em que tudo muda rpida e
intensamente e os grandes aparatos econmicos de
ontem hoje passam a no
oferecer nenhum valor
estratgico. na verdade
o nico ativo que se
mantm capaz quando
todo o mais entra em
crise.

Nos ltimos tempos, foram criadas grandes fortunas
pessoais e empresariais em tempo jamais imaginado.
Com base em qu? Conhecimento.

Empresas de garagem, na rea da informtica,
tornaram-se gigantes mundiais em poucos anos, por
possibilitar solues baseadas em conhecimento que
resultaram em significativos aumentos de
produtividade nas empresas e nos governos, e at na
vida
pessoal de cada um de ns.

Tudo isso popularizou o conceito j antigo de capital
intelectual.

Ele nada mais que ...

O conjunto dos conhecimentos e informaes possudos por
uma pessoa ou instituio e colocado
ativamente a servio da realizao de objetivos econmicos.

Conhecimento
poder.

Hobbes

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Na soluo dos problemas
do dia-a-dia

Com que conta uma pessoa para encontrar para si
um lugar ao sol no mercado, obter ganhos, satisfazer
suas necessidades de sobrevivncia, conforto e
desenvolvimento? Com algumas coisas:

com seu potencial de trabalho;

com o dinheiro que eventualmente tenha
acumulado;

com bens que eventualmente tenha amealhado
ao longo do tempo;

com o conhecimento e a experincia que traz
dentro de si.

Digamos, ento, que a pessoa tenha uma capacidade
de trabalho, que vai empregar atravs do capital
financeiro e econmico e do capital intelectual.
Poderamos at especular sobre qual dos tipos de
capital melhor ou mais eficiente em garantir a
realizao pessoal.

A meu modo de ver, e em funo da experincia que
acumulei ao longo dos anos na orientao de
carreiras na Manager, o capital intelectual
muitssimo mais valioso e eficiente. Porque:

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menos vulnervel s crises econmicas,
ressaltando-se at mesmo o seu valor quando elas
chegam.

Seu uso econmico
se d sem maiores
riscos e com maior
grau de certeza.

Ele acompanha o
indivduo aonde
quer que ele v e se
viabiliza a partir de
qualquer situao.

o nico tipo de
capital que pode dar
incio ao processo de
gerao de riqueza
independente de
outros ativos.

Os outros ativos so vulnerveis ao ataque de
todos os tipos de predadores concorrncia,
crime, disputas legais etc.

o nico que, alm do valor econmico, traz
agregado um valor social significativo ajuda
o indivduo a ser mais aceito, a viver melhor,
a fruir efetivamente a vida.

Rendimento de ativos
x conhecimento

Um tcnico de alta qualificao
ou um dirigente de empresa
facilmente ganham um salrio
de R$10.000,00 mensais. Esse
rendimento equivale ao de um
patrimnio de R$2.000.000,00
em imveis alugados ou em
aplicaes financeiras
(descontados os perodos de
picos, quando os investimentos
financeiros rendem valores
temporariamente elevados). Por
a se v o valor do
conhecimento.

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o nico capaz de gerar outras riquezas.

o nico que no cria maiores preocupaes e
obrigaes, que s vezes afetam a qualidade de
vida.

Estratgia de carreira errada
devido desateno quanto ao
valor do conhecimento

Ele foi demitido da empresa na qual
trabalhava e resolveu tentar a vida por conta
prpria. Aps uma srie de conversas, buscas,
anlises de negcios, decidiu-se por uma
padaria. Quando a deciso j estava quase
tomada, veio participar de um curso sobre
continuidade de carreira, patrocinado pela
antiga empresa, na Manager.
Fizemos-lhe algumas perguntas bsicas e
obtivemos as respostas:
Qual a sua formao?
Ele obteve o PhD em uma rea relacionada
com informtica (ramo de sua antiga
empresa) no exterior.
Qual a sua experincia anterior?
Informtica e sistemas. Era um tcnico de alto
nvel.


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Por que padaria?
Um colega havia lhe dito que esse ramo d
muito dinheiro.

Para concluir: esse profissional estava
abrindo mo de anos e anos de formao
tcnica qualificada, valiosa e pesada; um
conhecimento de alto valor no mercado,
aplicvel a uma das reas que mais cresce no
mundo. Isso equivale a queimar dinheiro. Por
que no usar adequadamente os
conhecimentos que j tem? Por que no usar
adequadamente o seu capital intelectual?

Aconselhamos veementemente esse
profissional a desistir da padaria e a investir
em algo onde seu conhecimento traria uma
resposta muito mais segura, lucrativa e
imediata.

Temos percebido que muita gente no leva a srio o
valor que traz dentro de si. Ilude-se pensando que
vai gerar mais renda em um negcio no qual quando
muito atuar como investidor e como gerente.
Negligenciou pontos importantes:
No aproveitou seu conhecimento
No aproveitou seus relacionamentos (capital social)
Desconsiderou a diferena de linguagem e lgica entre
uma ocupao e outra
Desconsiderou as diferenas na dinmica do trabalho.

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Despreza a capacidade de gerao de renda que
advm do seu prprio capital intelectual. Este sim
pode ser a base de uma empresa mais slida e vivel.

Custo da ignorncia para a
empresa

A empresa investe
pesadamente em
informatizao ...
mas optou pelo
softwares ou
hardwares
inadequados. Qual
o custo? Facilmente
ele chega a alguns
milhares ou at
milhes de reais.

A empresa lana um
produto promissor no
mercado, mas o
pessoal da rea de
pesquisa e desenvolvimento no teve condies de
finalizar determinados procedimentos, devido
presso de marketing, e o produto sai com defeito.
Custo: milhares ou milhes de reais.

Trocando tudo

A empresa tinha pressa, pois o
mercado queria o novo servio e
a concorrncia j estava
adiantada. Altamente baseado em
pesados investimentos de
informtica, o projeto foi
analisado s pressas, sem o
devido aprofundamento e a
consulta a especialistas de maior
peso. Um ano e meio depois da
implantao, a necessidade de
trocar tudo softwares e
hardwares. A conta, s no incio,
foi de US$1,5 milho.

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As empresas ainda no perceberam completamente o
fato de que o seu recurso mais fundamental o
conhecimento. Agora, em todos os cantos do mundo,
comeam a perceb-lo e a tomar providncias para
gerar conhecimento de modo mais eficiente e usar o
conhecimento de modo mais sistemtico e amplo.

preciso administrar

A negligncia com relao ao conhecimento, seja no
mbito do indivduo, seja no mbito da empresa, no
se justifica. necessrio administrar bem esse recurso
que j se tem. Para isso necessrio trat-lo com a
devida ateno e zelo e criar estratgias para um uso
potencializado.

As pessoas procuram investir bem o dinheiro para que
no fique parado na conta, alugar um imvel que
esteja desocupado, fazer a manuteno do carro para
que no se desvalorize. Mas, to importante quanto
tudo isso, preservar, ampliar e usar bem o
conhecimento.

As empresas, por sua
vez, s vezes levam
muito a srio o
controle dos ativos
fixos. Itens de valor
ridculo so
catalogados,
controlados,
Gerente de
conhecimento

Algumas empresas, na
vanguarda, j criaram o cargo
de gerente de conhecimento,
para cuidar bem de seus ativos
intelectuais.

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administrados com seriedade e zelo. De outro lado,
criam um clima em que ningum se sente estimulado a
trazer uma boa idia, que poderia render milhares de
vezes mais que o controle burocrtico de itens
irrelevantes do ativo.

Igualmente no se
preocupam com a
formulao informada
de uma estratgia.
Investir em pesquisa?
Para qu? Depois que
o produto foi lanado
e que o mercado o
rejeita nos
supermercados que
se vai ver o valor da
informao no
obtida.

O propsito deste livro
trocar idias com
voc sobre como voc pode usar adequadamente o
capital intelectual na sua carreira e na empresa. Ao
longo dessas pginas voc vai encontrar dicas e
sugestes sobre as quais talvez no tenha pensado
ainda para um uso inteligente do melhor recurso que
o ser humano j produziu.

Queremos ressaltar, para finalizar esse primeiro
captulo, que ser competente ou capaz algo maior
Sempre que levei
em conta a opinio
de um diretor da
companhia, na hora
de investir perdi
parte do meu
dinheiro. E, quando
fui atrs do conselho
do superintendente,
perdi meu dinheiro
todo.

Colby Chandler

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que o possuir conhecimento. H pessoas ou
empresas que tm conhecimento, mas so
incompetentes emocionais e acabam por perder boa
parte de seu valor.

H outros que, mesmo tendo conhecimento, no
sabem us-lo bem ou no levam a srio essa tarefa ...
e ento desperdiam-no. O segundo captulo do
livro, ento, vai focalizar primeiro a questo da
competncia, para aps isso falarmos do capital
intelectual, que juntamente com ela atinge o mximo
de seu potencial.


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19





Tornando-se capaz








Muita gente hoje em
dia acredita em
marketing pessoal, mas
tem um conceito errado
disso.
Imagina-se que com
uma srie de truques,
com persuaso, com a
formao de uma boa
imagem se consegue
tornar
algum mais
promovvel, elegvel,
empregvel. Ora, isso
O verdadeiro
marketing

O verdadeiro marketing,
conforme observou Philip
Kotler, procura
estabelecer uma relao
qualitativa, adequada e
verdadeira entre uma
empresa e o
mercado

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fantasia. O verdadeiro marketing nada tem a ver
com isso. Ningum consegue gerar sucesso para um
produto ruim. Igualmente ningum consegue dar
sucesso a qualquer profissional apenas na base da
esperteza e de manobras. Antes de despender
esforo e talento na poltica ou estratgia de auto-
promoo, melhor o profissional tratar de cuidar
daquilo que realmente interessa: sua competncia.

Qual seu grau de qualificao hoje? At que ponto
voc est preparado para dar conta das demandas
atuais e futuras do seu cargo? E para evoluir, aceitar
novos desafios, voc est preparado? E se a empresa
tiver de fazer um enxugamento, voc se colocar
com facilidade no mercado?

Eis algumas perguntas das mais essenciais para o
profissional que pretende ter o verdadeiro sucesso,
ser produtivo e realizado ao longo de sua vida
profissional. Perguntas fundamentais, que na maioria
das vezes procuramos evitar. Quem que consegue
defrontar-se com sua prpria imagem no espelho e
perceber suas reais fraquezas? Isso no fcil.

Mas, h aquele momento em que as pessoas
acordam para a realidade. Vejamos:

Ela acabou de ser demitida em um plano de
enxugamento da organizao a que pertencia.
E disse: Minha qualificao muito baixa!
O trabalho que eu fazia ali nos ltimos anos

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no continha nenhum desafio. Poderia muito
bem ser feito em apenas duas horas por dia.
Eu sustentava o emprego porque a
organizao era paternalista e eu tinha
padrinhos fortes. No sei o que posso fazer
agora!

difcil admitir essa dura realidade ... aos 55 anos!
Bem, mas melhor que iludir-se pelo resto da vida
e viver na frustrao de ter expectativas superiores
capacidade de realizao. A melhor defesa de um
profissional cuidar do contnuo desenvolvimento
de sua competncia.

O profissional efetivamente capaz consegue:

tornar-se mais requerido e desejado;

manter o emprego ou trabalho;

atingir objetivos pessoais com maior facilidade;

manter sua independncia e liberdade de
escolha;

gozar de maior segurana e tranqilidade, o que
lhe d melhor qualidade de vida.

O verdadeiro marketing pessoal investir
seriamente na busca da qualificao. Fora disso,
qualquer mecanismo de sustentao de emprego,

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cargo, profisso falso e mais cedo ou mais tarde
vai deixar a pessoa na mo.

O que competncia

Antes de mais nada, devemos refletir sobre o que
realmente competncia. Assim podemos buscar essa
qualidade com melhor direcionamento.

Para efeito prtico, vamos definir competncia
como...

qualificao intelectual, emocional e fsica para
a realizao da tarefa, dentro dos requisitos e
expectativas;

adoo de processos de trabalho adequados;

obteno de resultados adequados;

aperfeioamento e melhoria constantes.

Qualificao
A qualificao, antes de
mais nada, inclui o
conhecimento altura das
demandas do cargo. Se
estamos falando de um
trabalho de faxina, esse

Tente ser uma
pessoa de valor,
no de sucesso.

Albert Einstein

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conhecimento mais rudimentar; se estamos falando
de uma funo gerencial, o nvel de exigncia bem
outro.

O que importa saber que ...

todo cargo tem uma
demanda de
conhecimento, maior ou
menor;
as demandas de
conhecimento tm a ver
com a tarefa em si e com
aspectos do
relacionamento desta com outras atividades;
o conhecimento evolui constantemente e o
indivduo precisa manter-se atualizado, sob pena
de perder espao.

Nos ltimos tempos, temos constatado que as
grandes empresas aumentaram a exigncia de
formao por parte dos cargos menos qualificados
na hierarquia, o que j havia acontecido com os do
topo.

Para funes como a de ajudante geral e faxineiro se
exige, cada vez mais, o segundo grau completo, pois
mesmo um profissional nessa funo tem atividades
que exigem conhecimentos mais amplos. Ele dever
manusear equipamentos mais sofisticados, preencher
Tire o mximo
de voc mesmo,
pois isso tudo
que seu.

R. W. Emerson

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formulrios eletrnicos ou em papel, relacionar-se
com outras pessoas.
O essencial ento :

Adquira mais conhecimento. Identifique as
demandas de formao atuais e futuras de seu
cargo ou profisso e busque-as. No h como
fugir disso, no mundo moderno.

A competncia
demanda tambm
qualificao emocional.
Controlar as prprias
emoes, ligar-se mais
aos outros, dispor-se e
habilitar-se para integrar-
se equipe ... tudo isso
fundamental.
Portanto, no se deve
distrair do controle e
desenvolvimento de um
perfil emocional
adequado s demandas
do trabalho que se
prope realizar.

Voc pode, por exemplo:

Usar os outros como espelhos; pergunte-lhes
sobre suas prprias emoes, comportamentos e
atitudes e aprenda com a avaliao que faam.
A maior descoberta
da minha gerao
que seres humanos,
mudando atitudes
mentais, podem
mudar a sua vida. Da
maneira que
pensarmos,
assim seremos.

William James

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Processos

H profissionais que tm os conhecimentos, as
habilidades e experincias requeridas pelo trabalho,
mas, por ignorncia, desleixo ou preguia, adotam
processos inadequados. Isso prejudica no s a
qualidade imediata do trabalho, mas tambm o
potencial da carreira a mdio e longo prazo.

Nos processos de trabalho ...

prefira o
conhecimento
superstio;

prefira a
informao ao
achmetro;

prefira o mtodo
e o planejamento
ao improviso;

equilibre
raciocnio,
anlise, intelecto e intuio;

use a emoo, envolva-a no processo de trabalho,
mas o comando deve ser da mente racional;

prefira a participao ao individualismo;
Somos o que
repetidamente
fazemos. A excelncia,
portanto, no um
feito, mas um hbito.

Aristteles

Aprimorar-se constantemente
buscar sempre os processos
mais adequados e execut-los
com zelo e ateno.

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prefira o trabalho levado a srio, a lio de
casa bem feita superficialidade e crena
na sorte;

prefira a reflexo ao comportamento impulsivo,
precipitado;

prefira o profissionalismo, a busca da tcnica
correta, do profissional qualificado, do
instrumento mais adequado, ao amadorismo;

prefira a qualidade tolerncia;

prefira fazer a coisa certa e de modo certo a
buscar o jeitinho;

prefira solues adequadas e permanentes em
vez de quebra-galhos de todos os tipos.

Resultados

Quando se est na funo certa, com a qualificao
certa e se adota o processo certo, a tendncia
atingir bons resultados.

O que acontece se cronicamente se obtm resultados
ruins? Algo est errado e deve-se buscar o que . Os
resultados, qualitativos e quantitativos, so um
referencial para a conduta profissional.


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Portanto,

acompanhe os resultados de seu trabalho
constantemente;

avalie tais resultados em comparao a objetivos
e expectativas;

pea opinio de outros sobre eles;

se os resultados esto pobres, procure descobrir
as causas e tome as devidas providncias.

Encontrando sua misso

Ele um advogado estudioso, conceituado.
Comeou a trabalhar em seu escritrio, os
clientes foram chegando, e ele logo ficou bem
posicionado na profisso. Por fora de lidar
com vrios clientes empresrios e ver seus
ganhos elevados um belo dia resolveu
aventurar-se tambm na atividade
empresarial. Seu escritrio, que tinha uma
estrutura administrativa enxuta e barata, logo
encheu-se de funcionrios que vieram ajud-
lo com inmeras tarefas em sua nova empresa
de servios. E vieram os investimentos em
propaganda e marketing, destinados a gerar
receita para pagar tudo aquilo. Foram cinco
anos de intensa atividade, trabalho, luta ...

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e muita tenso e angstia. At que, no auge de
uma nova crise decorrente da queda de
vendas, ele tomou conscincia de que sua
vocao no era a de empresrio. Em poucos
dias desmontou a estrutura, livrou-se dos
custos elevados, voltou velha misso. A
clientela foi voltando aos poucos e , em pouco
tempo, ele l estava tranqilo, feliz e com
boas perspectivas financeiras.

Ineficiente como empresrio, eficiente como
advogado. O que fazer? As pessoas freqentemente
fazem escolhas erradas na carreira e pagam caro
por isso por no refletir devidamente sobre a
essncia de sua vocao.
Muitas dessas escolhas so baseadas na inveja da
prosperidade e do
prestgio dos outros,
muitas so baseadas em
idias falsas sobre o
prprio potencial de
realizao. Por razes
no justificveis, as
pessoas abandonam o
que so e tentam ser o
que no querem ou no
podem ser, por lhes
faltar a motivao real
ou a qualificao.


Vocao diferente
de talento. Pode-se ter
vocao e no ter
talento, isto , pode-se
ser chamado e no
saber como ir.

Clarice Lispector

Quando se tenta fazer algo que
se quer mas no se pode, o
sofrimento vem.


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Quanto antes descobrirem o desvio, como o
advogado da histria verdica acima, melhor. s
vezes so anos a fio perdidos!

Para atingir a competncia necessrio, em primeiro
lugar, fazer aquilo que d a mxima satisfao
pessoal e a mxima realizao, tanto na perspectiva
do mercado quanto na perspectiva dos ganhos
individuais.

Devemos ento perguntar:

O que realmente fao bem? Quais so meus
talentos e habilitaes mais destacados?

O que efetivamente gosto de fazer? Em que
trabalho minha motivao vai ser integral
tornando-me mais capaz?

Em que minhas escolhas tm sido baseadas: na
minha qualificao e vocao ou em estmulos
externos que nada tm a ver comigo?

O que posso fazer com maior maestria para o
mercado?

Estou tentando ser algo que no tenho condio
de ser?


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Contribuio e mercado

O mercado no necessariamente justo. Ele premia
com demanda e lucros servios de valor
eventualmente duvidoso e deixa de premiar
atividades altamente meritrias. Pode ser, ento, que
no me pague quanto desejo naquilo que desejo
fazer e sou habilitado a fazer.

Um cientista annimo de uma determinada rea s
vezes est fazendo um grande bem Humanidade,
mas tem um salrio de sobrevivncia. Por outro
lado, uma celebridade com contribuio realmente
injustificvel s vezes tem toda a honra e o dinheiro
do mundo.

A observao desses fatos s vezes abala a
motivao de muitos profissionais e coloca questes
crticas sobre capacitao. Por exemplo:

Devemos buscar a real capacitao na profisso
de que gostamos e para a qual temos vocao, se
o mercado a remunera mal?

Vale a pena investir em melhoria da
qualificao se sabemos que muita gente sem
qualificao tem sucesso?

Ningum pode responder a essas perguntas para
o profissional, a no ser ele mesmo. Porm, temos
visto que as pessoas que se mantm fiis sua

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vocao e seu talento, a longo prazo, costumam ter
uma vida mais realizada e feliz. Acreditamos que
uma boa orientao seria:

Voc provavelmente no ser bom na atividade
para a qual no tem real motivao. Quando for
fazer apenas pelo dinheiro, provavelmente vai
usar uma parte muito pequena de seu potencial.
melhor aceitar a conseqncia econmica de
ser aquilo que realmente se .

Se encontrar a
atividade para a
qual realmente tem
motivao e
talento, seu
desempenho ser
otimizado e
resultados
melhores tendero
a vir.

Descubra sua real
misso e capacite-se adequadamente para realiz-
la, sem condicionar o exerccio
realizao econmica mxima.

Abra mo de valores motivados pela ambio e
pela inveja ganhar muito dinheiro, por exemplo
pois sua realizao bastante incerta e, caso
ocorra, pode no mostrar-se altura das
Com seis anos de
idade eu queria ser
cozinheiro. Aos sete
queria ser Napo-leo.
E minha ambio vem
crescendo
vertiginosamente
desde ento.

Salvador Dali

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expectativas. Deseje enriquecer-se, mas no
precise disso para ser feliz.

Feita sua escolha profissional em rea em que o
mercado restrito, use agora todos os recursos
de marketing possveis para consolidar-se
profissionalmente.

Enfim, o profissional tem de buscar um equilbrio
entre o atendimento das demandas do mercado e o
das suas prprias. Se fizer uma escolha dentro
daquilo que o mercado valoriza pouco, aceite as
conseqncias econmicas, mas faa um esforo
consciente para que sejam as mais prximas possvel
do desejvel.

Posso no aceitar o mercado, achar que injusto em
algumas de suas leis, mas no posso neg-lo. Para
efeito de capacitao profissional, tenho de perceber
que o mercado...

define o que til e valoroso;

estabelece preos;

estabelece requisitos de qualidade;

diz o que eficiente ou ineficiente em sua
perspectiva;

aceita e estimula a concorrncia;

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aceita e estimula a negociao entre partes, com
cada um querendo maximizar sua vantagem.

Em alguma medida temos de ser eficientes sob a
perspectiva do mercado, a no ser que queiramos
viver isolados em uma ilha. Ento, ainda que eu
escolha uma profisso de baixa demanda e
valorizao mercadolgica, pelo menos em certa
medida terei de satisfazer os quesitos do mercado.
Assim, fundamental no negar sua existncia ou
fingir que no existe, a partir da buscamos um
equacionamento entre nossas necessidades e as dele.

Capacitao do indivduo na
organizao

Ele era muito capaz. Entrou para a empresa
e logo percebeu muitos erros primrios de
administrao e tratou logo de lev-los ao
conhecimento de seus superiores. Em
princpio suas idias foram bem ouvidas, mas
no necessariamente acatadas. Com o passar
do tempo, mais e mais idias ele apresentava,
e quanto mais idias trazia, mais causava
mal-estar e tenso na empresa. At que
acabou sendo demitido.

Nos dias de hoje, todos trabalhamos vinculados a
organizaes. Nesse ambiente, vital perceber
que a capacidade do indivduo s se concretiza se

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sustentada pela organizao. Acontece que as
organizaes passam por estgios de
desenvolvimento. Assim, um mtodo ou processo
mais eficiente e moderno pode no ser adequado
para o estgio em que a organizao se encontra.
Nesse caso, sua modernidade no se traduz em
maior eficcia.

Muitos profissionais no conseguem ver o ambiente
que os circunda. Por isso, no obtm uma integrao
adequada e deixam de utilizar todo o seu potencial.

Eficincia e eficcia na organizao pressupem,
entre outros pontos:

respeito estrutura e cultura local e esforo
permanente para mud-las para melhor, sem
rebeldia ou agresso;

aceitao da equipe e da
necessidade de seu
desenvolvimento;

compatibilizao de
objetivos da funo com
os de outras funes e
eventual sacrifcio dos
objetivos pessoais em
prol de outros
momentaneamente mais
relevantes;
No h limites
para o que voc
pode fazer, se voc
no se importa
com quem fica
com o crdito.

Ronald Reagan

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processos de trabalho transparentes,
administrveis, previsveis;

prtica de uma poltica de mrito e no de
lealdades pessoais.

Formando uma rede de apoio

Caso 1

Estavam com um problema srio de
distribuio a resolver e o presidente decidiu
falar com ele, que ento ocupava um cargo
tcnico no terceiro escalo e era considerado
experiente no assunto. Ouviu o presidente, foi
para a sua sala e fez dois telefonemas para
amigos situados em empresas de igual porte e
com problemas similares. Obteve, ento, em
15 minutos, uma resposta para o problema,
economizando dezenas de milhares de reais
para a empresa, sem nenhuma dificuldade.

Caso 2

Ele era consultor e um dia recebeu o
telefonema de uma conhecida, que havia sido
recepcionista em uma empresa na qual
trabalhara no passado como gerente. Ol,
tudo bem? Voc recepcionista a?
perguntou contente. No ... o tempo passa:

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eu sou gerente! ele retrucou. Parabns!
Fico feliz por voc! ele disse, realmente
mostrando contentamento com a evoluo da
colega. Bem, ela, que no o via h mais de
5 anos, estava telefonando para convid-lo
para prestar servios na empresa a que
estava ligada. Nasceu a uma parceria entre
ele e esta empresa, que foi das mais
proveitosas e tambm decisiva em sua
carreira.

Os dois casos acima, verdicos, mostram a
importncia que bons relacionamentos tm para a
eficincia e o sucesso de um profissional. Um aliado
pode ...

dar uma informao estratgica;

dar uma indicao apropriada;

ajudar com seu
prestgio a
realizao de uma
misso qualquer;

ajudar a resolver
um problema;

dar um estmulo
emocional numa
hora difcil.
Na medida em que
amamos, servimos;
na medida em que
somos amados por
outros, chegaria a
dizer que somos
indispensveis; e
homem nenhum
intil enquanto tiver
um amigo.

Robert Louis Stevenson

37
Enfim, so inmeras as maneiras por meio das quais
algum pode dar suporte a outro no trabalho. Assim,
ter uma rede social de apoio um trunfo dos mais
relevantes para o sucesso.

Hoje em dia, porm, muita gente entende
erroneamente esse conceito. Muitos pensam que essa
rede se obtm com tcnicas ou com um esforo
esperto de registrar relaes e usar essas pessoas.
Ledo engano. Pessoas no so objetos e reagem de
modo muito bravo quando as tratamos assim.

Para formar uma verdadeira rede de apoio, a pessoa
precisa dar muito de si para os outros. Ento:

Colabore sempre que possvel para que os outros
atinjam seus objetivos.

Trate todos com absoluto respeito.

Mantenha relaes cordiais, bem-humoradas e
positivas com as pessoas com quem convive.

Seja solidrio e sensvel s dificuldades dos
outros.

Seja comedido em pedir favores e retribua
quando o fizer.

No cultive o hbito de falar mal de terceiros ou
de reclamar.

38
Parabenize os amigos pelas vitrias e controle
sua inveja.

Procure criar relaes para a vida.


39





Conhecimento,
uma viso prtica







O que conhecimento? Como voc pode dizer que
conhece alguma coisa? At que ponto voc ao
pensar que conhece no estar sendo vtima de
uma iluso? Eis a algumas questes bastante
complicadas sobre esse tema to interessante, o
conhecimento.

uma questo filosfica,
antes de mais nada. Ao
longo dos sculos,
filsofos de diferentes
vises debruaram-se
sobre o tema, tentando encontrar respostas vlidas.
Esse aprofundamento muito vlido na filosofia e
O conhecimento uma
relao entre um sujeito
observador pensante e
um objeto que ele quer
compreender.

40
tambm entre tcnicos das novas reas da
informtica (como os criadores de inteligncia
artificial). Quem quiser aprofundar-se vai encontrar
um enorme manancial j que todos os grandes
filsofos trataram da
questo. Para ns, neste
livro, entretanto, esse
aprofundamento no
necessrio, nem vantajoso,
para no nos desviarmos
do assunto.

Do ponto de vista prtico,
o leitor sabe a que nos
referimos quando falamos
sobre conhecimento. Ele inclui idias, explicaes
racionais, hipteses inteligentes, anlises
sistemticas etc. Precisamos discutir um pouco mais
sobre o que o conhecimento, mas com essa viso
da prtica.

A partir desse maior conhecimento sobre o prprio
conhecimento que teremos condies de adotar
estratgias para ampli-lo e us-lo melhor, seja em
nossa profisso, seja na empresa.

Para que serve o conhecimento

A primeira pergunta que o leitor pode fazer : para
que serve o conhecimento e por que devemos
preocupar-nos com o seu gerenciamento? O
Os deuses
plantam o
raciocnio na
humanidade, de
todos os dons
preciosos, o
mais elevado.

Sfocles

41
conhecimento a prpria identidade humana, o
instrumento maior que a inteligncia criou.

Mas vamos apontar algumas utilidades prticas dele,
para uma percepo do uso.

O conhecimento:

D satisfao por si s.
O ser humano nasceu
curioso e
sua curiosidade o ajudou
a erigir a civilizao.
Conhecer prazeroso.

Ajuda as pessoas a compreenderem o mundo que
as cerca e a si mesmas. Por que que o Joo
ficou bravo? Como que funciona o movimento
da mar? O tempo todo o sujeito tenta
compreender, para orientar-se adequadamente no
mundo.

Ajuda as pessoas a identificarem ameaas e
oportunidades. Quem conhece pode perceber o
que o mundo nos traz de hostil e o que nos traz de
bom. Pode antecipar acontecimentos negativos ou
positivos, e preparar-se para eles.

Ajuda as pessoas a resolverem problemas.
Est com um problema de sade? Procure um
mdico. Quer construir uma casa? Consulte um
Oh, como bom
saber uma ou duas
coisinhas!

Molire

42
engenheiro. Est com um problema no trato com o
filho? Consulte um
terapeuta. Nos
problemas complexos,
nos simples, em todos
os problemas da vida
podemos e devemos
usar o conhecimento.

Ajuda as pessoas a
tomarem decises. As
decises envolvem
risco e esse limitado pelo conhecimento que
temos dos fenmenos e processos.

Ajuda as pessoas a realizarem o trabalho.
Todos os trabalhos, por mais simples que sejam,
usam o conhecimento. Atravs do trabalho o
indivduo e a sociedade modificam o mundo,
buscando no s a sobrevivncia, mas tambm a
satisfao de desejos e necessidades crescentes.

Ajuda as pessoas a ganharem a vida. Bem,
o conhecimento est na base de todas as
profisses e tambm na base de todas as
decises
de carreira.

Quanto mais se sabe (e se usa
adequadamente), mais habilitado o indivduo
est a solucionar seus problemas de ganho.
O aumento da
sabedoria pode
ser medido com
exatido pela
diminuio do
mau humor.

Nietzche

43
O que o conhecimento inclui

O conhecimento no o mundo, naturalmente, mas
uma abstrao que busca explic-lo. por isso que
se diz que uma relao entre um sujeito que
observa e pensa e um objeto, uma coisa, um
fenneno, uma situao que ele quer explicar.

Isso inclui diferentes aparatos de compreenso,
como observou Jos Antnio Rosa, em Produo e
Utilizao da Inteligncia na Empresa (Tese de
Mestrado, PUC/SP). Eis uma lista sucinta:

Dado aquilo que o mundo nos d, que
oferece nossa percepo. No quer dizer nada,
em princpio, at que o sujeito o encaixe em um
quadro maior.

Informao o dado com um significado. O
dado de observao se torna sentido nas mos
de um sujeito inteligente e que tem outras
informaes que o tornem
explicativo de algo.

Questes, problemas
uma pergunta e uma
conseqente dvida a
respeito de algo. Essa
pergunta ou dvida o
incio da compreenso: se eu
Para encontrar
a resposta
certa, preciso
primeiro fazer
a pergunta
certa.

S. Tobin Webster

44
no tiver dvida no penso sobre o tema nem
acho alguma resposta.

Modelos So abstraes e descritivas de coisas
(incluindo sistemas) ou fenmenos. Todos ns
operamos com modelos mentais, ainda que no
nos demos conta. Modelos so idias descritivas
de coisas ou processos. Como um relgio, quais
suas partes? Como funciona um carro? Como
reage o ser humano sob presso?

Hipteses uma antecipao de um resultado
ou uma explicao.
Eu no sei se algo
assim ou se vai
acontecer X, Y ou Z,
mas dou um chute
a partir das
informaes que
tenho ou do que j
conheo. uma
hiptese. O cliente
vai reagir assim ou
assado se eu aumentar o preo uma hiptese.

Repertrio de alternativas So conjuntos de
idias que tenho para resolver um problema ou
outro. Estou com um problema qualquer e o meu
crebro gera uma srie de modos de solucion-lo.
A tentao de
formar teorias
prematuras sobre
dados insuficientes
o veneno da
nossa profisso.

Sherlock Holmes

45


Teorias Conjunto de explicaes sobre um
dado fenmeno ou processo. Inclui informaes,
questes, modelos, repertrios de alternativas,
permite a extrao de
hipteses, antecipaes
de resultados etc.
Antigamente existia a
teoria de que a Terra era
o centro do Universo.
Hoje podemos, por
exemplo, ter a teoria de
que a motivao do
funcionrio decorre de
clima, remunerao e integrao com a tarefa.

Paradigma todo um conjunto de saber, que
cria uma espcie de racionalidade social. a
forma bsica de ver o mundo de uma sociedade, e
os indivduos dificilmente se livram dele. Quando
H pessoas que no
levam em conta a
realidade, mas em
compensao a
realidade tambm no
as leva em conta.

Karl Marx
Repertrio
Por exemplo: Abriu uma vaga na empresa. Tenho
de admitir um novo funcionrio rapidamente.
As idias surgem:
verificar a possibilidade de aproveitamento
interno;
pedir a indicao de parentes de funcionrios;
procurar uma consultoria;
colocar anncio no jornal.

46
um paradigma sofre uma mudana radical, diz-se,
em filosofia da cincia, que houve uma ruptura
epistemolgica.

Tipos de conhecimento

Existem diferentes tipos de conhecimento. H o
conhecimento da criana que aprendeu que no se
pode enfiar o dedo na tomada, pois isso traz uma
conseqncia no muito agradvel, o choque. H o
conhecimento do cientista que atravs de uma
formulao matemtica chega a uma concluso
queexplica o comportamento de corpos celestes j
extintos. H o conhecimento do ndio que toma o
ch de uma planta para curar-se. H o conhecimento
daquele que evita trabalhar na sexta-feira 13.

Esses conhecimentos se hierarquizam em nveis de
validade. Essa validade definida pela
comprovao. Quando
algum faz uma afirmao
sobre um fenmeno,
oferece sua concluso ao
teste e prova, submete-a
a rigorosa avaliao de
outros,
o nvel de validade
maior que um chute
sobre algo que no
se pode comprovar,
naturalmente.
Toda a nossa
cincia, comparada
com a realidade,
primitiva e infantil
e, no entanto, a
coisa mais preciosa
que temos.

Albert Einstein

47
O conhecimento mais vlido , naturalmente, aquele
que tem a chancela da cincia. Esta nada mais que
um protocolo de observao sistemtica do mundo e
dos fenmenos, a anlise racional e sistemtica, a
discusso inteligente e baseada em informaes
adequadas, a
submisso das
afirmaes
verificao de
outros.

A cincia pode estar
errada,
naturalmente. Alm
disso, todo
conhecimento,
mesmo o cientfico,
limitado, parcial e
imperfeito. Por fim,
muitas vezes se pe
a chancela da
cincia em coisas que nada tm a ver com ela e so
mais preconceitos, percepes enviezadas,
desinformao intencional etc.

Apesar de tudo isso, a cincia a forma privilegiada
de conhecimento do ser humano, porque ela
funciona, demonstra, apresenta resultados prticos,
usa a inteligncia como mecanismo e permite
repetio de resultados.

A pseudocincia mais
fcil de ser inventada que
a cincia, porque os
confrontos perturbadores
com a realidade quando
no podemos evitar o
resultado da
comparao so
evitados mais facilmente.

Carl Sagan

48
O bom protocolo da cincia obriga o cientista a ser
objetivo, disciplinado, humilde quanto sua
ignorncia, minucioso, ctico, desconfiado at da
sua prpria percepo, zeloso contra seus
preconceitos
e respeitoso quanto necessidade de atender s
exigncias de explicao da inteligncia dos outros.
Isso a distancia significativamente da superstio,
do mito, do conhecimento do senso comum, aquele
mais superficial e primitivo.

Conseqncia prtica de
entender o prprio
conhecimento

O leitor pode perguntar-se: por que devemos
interessar-nos por aprender mais sobre o
conhecimento? Qual a
conseqncia prtica disto?

simples. Como usamos o
conhecimento o tempo todo, o
aprendizado sobre ele permite um
uso mais eficiente e resultados
mais eficazes desse uso.

As descries que fizemos acima
sobre o conhecimento podem
parecer tericas, mas no so.
Podemos estar
enganados

Somos levados ao engano
por ns mesmos e pelos
outros. Nossos sentidos
nos enganam, tanto
quanto nossas crenas
e preconceitos e a
argumentao falaciosa
de outros. Saber mais
sobre o conhecimento
e o processo de adquiri-lo
nos ajuda a evitar a iluso
e o engano.

49
Elas podero ajudar-nos a compreender aspectos
relevantes da busca do capital intelectual.

Eis algumas lies prticas que podemos extrair em
funo do que j discutimos:

1
Os dados no tm
valor por si ss

Muita gente fica ansiosa com as percebidas
exigncias de conhecimento dos dias de hoje e sai
desesperada busca de dados. Porm, os dados, nas
mos
de um indivduo ignorante, so mais uma fonte de
confuso e angstia que de aprendizado.

s o detentor de conhecimento que v sentido em
dados aparentemente desconexos transforma-os
em informao.

A Internet est disposio de todos que possuam
um computador, um modem e um provedor e
traz milhes de pginas sobre tudo o que se queira
saber ... mas para a pessoa ignorante isso ajuda
muito pouco.



50
2
Informaes precisam
encaixar-se

Informaes so dados significativos, mas precisam
encaixar-se em modelos e teorias para que sejam
efetivamente teis. Como o volume de informaes
sempre superior capacidade de observao ou
manipulao inteligente por parte do sujeito,
fundamental dirigir a busca. O conhecimento sempre
uma simplificao da realidade parcial e imperfeito,
mas isso em nada impede que seja eficaz.
fundamental saber que volume de informao no cria
necessariamente bom conhecimento. Conhecimento de
teorias, modelos, questes relevantes e
estruturas cognitivas enfim, nas quais elas se encaixem,
que faro a diferena entre o saber real e a mera
reteno de informaes inteis.

3
Ter boas questes o comeo

Antes de ter boas respostas, fundamental ter boas
questes. Responder certo pergunta errada no nos
leva a saber mais. Precisamos desenvolver no s a
curiosidade intelectual, mas tambm o
desconfimetro, o esprito indagador para fazer
muitas e boas perguntas. a que o indivduo

51
realmente comea a aprender. Por qu? eis a o
comeo de tudo.

4
Repertrio amplo, capacidade de
soluo

Quanto maior o repertrio de alternativas do sujeito,
maior sua capacidade de soluo criativa de problemas
e de tomada de decises inteligentes. Usualmente,
tendemos a repetir as alternativas aprendidas e
resolvemos os problemas futuros com alternativas
passadas. A liberao dos preconceitos, a aceitao de
que o mundo muda e o conhecimento avana, a
predisposio para aprender nos tornam mais
propensos a ampliar nossa capacidade de inovar.

5
Modelos e teorias so
apenas o que so

fundamental no perder de vista que o
conhecimento sempre imperfeito e parcial e que
ele no a realidade, mas uma representao desta.
Modelos e teorias (mesmo aquelas comprovadas)
so limitados. Precisamos desenvolver o ceticismo e
a dvida sistemtica.


52
6
O paradigma uma
grande priso

O paradigma captura nossa mente e no
conseguimos ver as alternativas, os fenmenos, as
explicaes e as idias que se acham fora dele. Ele
nos
orienta, nos ajuda a compreender o mundo, mas ao
mesmo tempo limita a nossa compreenso. Sabendo
que ele nos torna vulnerveis inovao, ao novo
saber, temos de travar uma permanente batalha para
evitar que danifique exageradamente nossa forma de
pensar. As idias dele ficaram ultrapassadas
triste ouvir isso sobre um profissional, mas a culpa
dele, que no quis abandonar as idias que perderam
o bonde.

53

A administrao do
capital intelectual
no mbito da
carreira


Caso 1

Tempos atrs orientei um cliente em processo
de transio profissional. Ele tinha 52 anos e
trabalhara por 20 anos em uma empresa
familiar do ramo qumico, tendo comeado
como office-boy e terminado como presidente,
por adquirir a confiana da famlia. Acontece
que inesperadamente a famlia resolveu
vender o negcio para investidores
estrangeiros. E comearam as dificuldades de
meu cliente, que culminaram com sua
demisso. O primeiro problema era a lngua,

54
que ele no dominava, obrigando a ser
assessorado por um intrprete; problemas,
mas havia outros relacionados com sua
desatualizao. Ele ficou magoado com a
demisso, mas com jeito fui obrigado a dizer-
lhe que a culpa era dele: manteve-se na
dependncia do emprego e no se
desenvolveu. Aps ele ter compreendido,
aproveitamos o que ele tinha de bom e
elaboramos uma estratgia visando ao futuro,
pois no adianta lastimar o tempo perdido.

Caso 2

H cerca de um ano, fomos contratados para
buscar no mercado um especialista em vdeo
para uma empresa. Tivemos a indicao de
um profissional com a qualificao desejada;
fizemos contato com ele, que nos enviou seu
curriculum. Idade: 64 anos! Enviamos o
curriculum para a empresa solicitante,
juntamente com mais dois outros. Esse
profissional foi o escolhido, por sua
qualificao e experincia. Oferecemos-lhe a
vaga, mas em princpio ele no queria
aceitar, pois no via razes para mudar. A
empresa interessada ofereceu-lhe um salrio
70% maior que o que ele recebia e condies
de trabalho bastante atraentes. Acabou
aceitando o emprego, depois de certa
relutncia. Aos 64 anos de idade, numa

55
atividade que exige esprito jovem e inovador!
Esse mais um entre tantos outros exemplos
que indicam que as empresas buscam
qualificao e experincia ... e isso no tem
idade.

As duas histrias, verdicas, ilustram a importncia
do conhecimento atualizado na conduo estratgica
da carreira. Observamos algumas coisas, na prtica
de consultores de recursos humanos:

H pessoas que no param de aprender medida
que envelhecem. Costumam manter a sua
competitividade, apesar do declnio do vigor
fsico, e em geral superam as barreiras de
preconceitos de empresas contra a idade.

As pessoas que se acomodam, que param de
estudar, tendem a se tornar conservadoras e
resistentes e isso, talvez at mais que a idade,
gera restries para a sua contratao em um
novo emprego.

Ningum, nem o jovem recm-sado da
universidade, pode se dar ao luxo de considerar
seu aperfeioamento pronto e acabado nos dias
de hoje. No ter predisposio para o
aprendizado e o autodesenvolvimento uma
tremenda desvantagem competitiva hoje.


56
Antigamente a prtica, a experincia contavam
muito. Hoje, j que as coisas tiveram mudanas
radicais, conta mais a predisposio de aprender
que os anos e anos de experincia em uma tarefa.

Isto , no h como negar a utilidade do conselho
abaixo:












Administrando o seu capital
intelectual

Ora, o conhecimento sua ampliao, manuteno,
uso tem de ser levado a srio pelo profissional que
quer fazer mais por sua carreira, em qualquer que
seja a profisso ou posto. Para isso, precisa ser
administrado como um patrimnio que . Pensemos
assim:

Numa sociedade
com base no
conhecimento, por
definio necessrio
que voc seja
estudante a vida
toda.

Tom Peters

57
A aquisio do conhecimento tem um custo.
Esse custo tem um aspecto financeiro, o que o
indivduo deixa de ganhar quando est estudando,
mais o que desembolsa para estudar; um aspecto
social, representado, por exemplo, pelas horas que
o indivduo se furta ao convvio com a famlia
para estudar; um lado fsico, trabalho, cansativo
e estressante; at um lado emocional e
psicolgico, definido pelo compromisso e o
estresse psicolgico do estudante.

Esse custo espera-se que gere um resultado, um
benefcio maior. O indivduo tem de ter um
retorno sobre seu investimento. Esse retorno pode
e deve vir na rea financeira, mas tambm nas
demais: social, emocional, fsica.

Como esforo dirigido a fim, portanto,
econmico, o investimento pode e deve ser
administrado racionalmente. Embora muitos
sejam negligentes com esse precioso ativo, a sua
gesto cuidadosa no s desejvel, mas tambm
necessria, nesses tempos em que todo
conhecimento tem vida curta.

Tudo isso bvio, mas o curioso que na maioria
das vezes o profissional no consegue identificar os
maus resultados obtidos em sua carreira como sendo
conseqncia de uma m gesto do conhecimento.
Surgem reclamaes contra a empresa em que se

58
acomodaram, por exemplo, contra os preconceitos
dos possveis contratantes, contra um chefe opressor.
evidente que tudo isso pode ter uma dose de
participao, mas a culpa maior do indivduo.











Algumas perguntas so da maior importncia:

Que uma boa gesto do conhecimento?

Como podemos pratic-la?

O que algum tem de fazer para tirar o melhor
uso possvel do seu saber e dos seus esforos de
aprendizagem?

Conscincia o comeo

O primeiro passo para uma administrao inteligente
do seu capital intelectual tomar conscincia da
importncia que ele tem. Olhe para os lados e veja:
O autodesenvolvimento , por definio, uma
responsabilidade do indivduo. Ningum pode
fazer isso por ele. Como nos lembra o
publicitrio
Alex Periscinoto:

Mais vale aquilo que
aprendemos, que aquilo que nos
ensinam.

59
em tudo se aplica o conhecimento. A produo
baseada em mquinas, prdios, terra ... tudo isso
perde terreno, no mbito da economia, para a
economia baseada em informao, tecnologia,
pesquisa. As grandes fortunas vm da, na maioria.
A se encontram os maiores salrios, os maiores
ganhos empresariais, as maiores oportunidades.

A nova classe mdia que veio com o
desenvolvimento do capitalismo sempre viveu do
conhecimento. Nela se encontram o mdico, o
gerente, o advogado, o engenheiro e outros
profissionais do saber.

O que que esses profissionais vendem? Eles
vendem trs coisas:

Trabalho Emprego do tempo, esforo e
envolvimento emocional com enfoque no cliente.

Competncia O conhecimento especializado e
a habilidade para aplic-lo.

Credenciais Isto , a legitimao para a
realizao de determinadas tarefas. Por exemplo,
s um advogado pode entrar com uma ao nos
tribunais.

Queremos que o mdico, o advogado, o engenheiro,
o administrador efetivamente nos dem ateno.
Queremos que sejam qualificados devidamente, que

60
tenham a competncia requerida pela profisso. E
tambm queremos que sejam legtimos, tenham o
diploma e as autorizaes que comprovem
efetivamente que esto habilitados, at porque no
sabemos avaliar isso.
Ora, esses
profissionais vivem
do conhecimento e da
imagem.
fundamental que
mantenham essas duas
coisas em condies
de adequao na
perspectiva do
mercado.

O profissional que
no adquire a
conscincia do que
efetivamente est
vendendo e no se
preocupa com a
qualidade daquilo que
vende logo ser
substitudo por outros
mais qualificados. Sua carreira tende a estagnar-se, a
no ser que seja favorecido pela sorte.

Para o profissional que almeja administrar bem o
seu capital intelectual, desenvolver-se na carreira,
crescer, realizar suas metas, imperativo:
Ser e parecer

A opinio das pessoas do
mercado conta. Se o mercado
acha que um profissional
competente, ele tende a atrair
cliente, tornar-se promovvel e
elegvel. Porm, se ele tem s
imagem, provvel que mais
cedo ou mais tarde o mercado se
d conta disso. O oposto um
problema tambm: se o
profissional tem competncia
mas no parece competente,
tende a atrair menos clientes, a
tornar-se menos elegvel e
promovvel. Nesse sentido
fundamental zelar tambm para
que a competncia real se
traduza em uma imagem
de competncia.

61
Jamais negligenciar
no trabalho, no
atendimento do
cliente e no
envolvimento com
suas necessidades e
objetivos. O cliente
sabe ou intui que o
conhecimento e as
credenciais, por si
ss, no so a soluo: conhecimento aplicado
com negligncia ou no aplicado no tem
nenhum valor.

Jamais acomodar-se com o que aprendeu na
faculdade e parar de estudar. Em cada campo do
conhecimento a evoluo hoje rpida e intensa
e acompanh-la no tarefa das mais fceis.
Quando um profissional se concentra em
trabalhar, premido pelas necessidades de ganho
mais imediato, sua carreira vai sofrer com
certeza. A escolha sua: pode deixar que seu
conhecimento se deteriore?

Buscar credenciais mais elevadas, de acordo com
as demandas do mercado. Por exemplo: houve
um tempo no Brasil em que algum com o
segundo grau completo facilmente chegava
gerncia em uma multinacional; depois, tornou-
se necessrio o terceiro grau; hoje exige-se ps-
graduao.
impossvel haver
progresso sem
mudana, e quem no
consegue mudar a si
mesmo no muda
coisa alguma.

George Bernard Shaw

62
Buscar o
conhecimento e
credenciais em reas
paralelas,
de oportunidades de
novos
desenvolvimentos, ou
de sustentao mnima
para o exerccio
profissional. Por
exemplo, conhecer
ingls bem, na Era da
Internet em que o
mundo se abre
pesquisa fcil, uma
arma e tanto nas mos de um mdico; para um
gerente de multinacional, por seu lado, exigncia
mnima de sustentao do emprego.

Concluindo: ou o profissional se conscientiza de que
o conhecimento uma necessidade de sua carreira, e
a torna-se capaz de administr-lo bem, ou no se
conscientiza e abre mo da evoluo na carreira.

bom lembrar aqui que isto vale tambm para o
empreendedor. Por definio, o empreendedor toma
o risco de um negcio, tem a iniciativa mas no
necessariamente o conduz nos seus aspectos
tcnicos. Ocorre que o prprio trabalho de
empreender cada vez mais exigente de
conhecimento tambm.
O importante
no parar de
questionar. A
curiosidade tem a
sua prpria
justificativa
racional para existir
No perca nunca
essa sacrossanta
curiosidade.

Albert Einstein

63

Atitude humilde e cautelosa

Um segundo requisito
para uma boa
administrao do
capital intelectual
uma atitude humilde e
cautelosa da pessoa,
com relao ao que ela
sabe. Se ela muito
segura do que sabe o
que por si s j uma
postura anticientfica
condena-se a rejeitar
qualquer informao
contrria a seus pontos
de vista e pra de
aprender.

fundamental, para uma boa administrao do
prprio capital intelectual:

Duvidar do que se sabe, do que se percebe.
Nossos julgamentos so vulnerveis e as
certezas so sempre um grande risco.

Ter a mente aberta a novas informaes, idias,
hipteses, teorias.

Uma Lei de Murphy

Um homem que
tem um relgio sabe
que horas so; um
homem que tem dois
relgios nunca
sabe.

Naturalmente o homem que
tem dois relgios est mais
prximo da verdade que o
outro. Ele pelo menos tem a
dvida, e esta o comeo do
conhecimento.

64
Deixar de lado o preconceito e considerar mesmo
as idias contrrias, mesmo a idia dos menos
qualificados, mesmo a hiptese aparentemente
mais invivel.

Interrogar-se de tempos
a tempos sobre suas
convices mais slidas
para verificar se no so
mais que ignorncia
muito bem sedimentada.

Tomar cuidado com a acomodao e a
familiaridade com eventos, fatos, informaes.
Essa familiaridade excessiva nos cega.

Dispor-se a acabar com o sonho de estudar na
primeira etapa da vida e trabalhar na segunda.
Agora o estudo para a vida toda, como lembrou
Tom Peters.

Estar atento s mudanas de paradigmas.

Direo do esforo

Como j dissemos, a aquisio do conhecimento, do
capital intelectual, tem um custo. Podemos lembrar
tambm que nossos recursos para busc-lo tempo,
energia, talento limitado. Assim, para maior
aproveitamento desses recursos escassos, temos de
S sei que
nada sei.

Scrates

65
direcionar adequadamente nossos esforos de busca
do conhecimento. Fazer mais, com o menor custo,
eis a questo.

Eis algumas dicas que podem ajudar algum a dirigir
seus esforos de administrao do capital intelectual:

Defina as reas de trabalho para onde
pretende ir.

Analise com
cuidado a rea em
que se encontra e
veja se realmente
gosta dela e tem
vocao para esse
tipo de trabalho.
Analise aquelas
reas para as
quais sonha ir,
mas busque
informao antes.
Pergunte a pessoas do ramo quais so as reais
caractersticas desse tipo de trabalho. Saiba que
uma coisa a idealizao, a outra o mundo real.
O que parece atraente para voc pode no o ser,
na prtica.

Defina as competncias bsicas que voc tem de
desenvolver para atuar nessas reas.

Ter experincia

Antigamente as empresas
prezavam muito o tempo de
experincia estvel anos a fio em
uma funo. Hoje apreciam mais a
experincia dinmica, como a de
ter passado por
diferentes posies em diferentes
reas. Isso reflexo da
necessidade de flexibilidade
e viso de conjunto de
nossos dias.

66
Mais uma vez,
converse com gente
experiente e descubra
quais so as
qualificaes mais
requeridas para a
atuao na rea
pretendida. Isso pode
envolver
conhecimento e
habilidades (por exemplo, habilidades
interpessoais). Ser que voc est disposto a
estudar o que requerido e a desenvolver as
habilidades requeridas efetivamente?

Defina suas foras e fraquezas de conhecimento
em relao a essas competncias bsicas.

O que voc j tem de boas qualidades para a nova
rea? O que precisa desenvolver? Busque, numa
viso realista, fazer um perfil real daquilo que
voc e do gap, da lacuna, que h entre o que e
o que quer atingir.

Defina onde se encontra o conhecimento
requerido e como acess-lo.

O conhecimento se encontra em escolas, cursos
livres, livros, jornais, revistas, associaes etc.
Veja o que tem de ser feito para que ele venha
para as suas mos.
Conversar aprender

Conversar com gente que tem
real contribuio a dar
uma das melhores maneiras de
aprender. Use a conversa
como mecanismo de
aprendizagem.

67

Faa um plano de qualificao progressiva.

Muitas pessoas sofrem de grande ansiedade. Eu
preciso ler ... eu preciso estudar ... eu preciso ...!
dizem elas, em tom de compulso. Isso no
ajuda muito. Voc vai precisar de tranqilidade e
calma para aprender de modo organizado e mais
profundo. Priorize as coisas, defina o que
factvel, faa um plano sensato e exeqvel e
esquea aquilo que deveria fazer e no pode.

Comece a qualificar-se e controle seus esforos
nesse sentido.

Mos obra. Devagar e sempre, como se diz
essa a melhor maneira de atingir a
qualificao. Controle o nvel de esforo que est
despendendo e os resultados que vem obtendo.
No volte atrs.

O processo de ampliao do
conhecimento

Ningum sabe direito ainda como que funciona a
mente humana, quais as operaes que faz e como
faz para aprender. Porm, podemos observar os
comportamentos das pessoas em processo de
aprendizagem e tentar executar esse processo de
modo mais eficiente.

68

Quatro etapas bsicas podemos distinguir na
ampliao do conhecimento:

Captao
Processamento
Armazenamento
Uso

Essas etapas na verdade no so estanques. Cada
uma liga-se e leva s demais ... e a ordem cartesiana
em que esto colocadas s vale para efeito didtico.
Por exemplo, ao buscar uma informao, o indivduo
a armazena automaticamente; ao armazenar, por
outro lado, ele processa um novo conceito.

Captao

o processo de coleta de informaes, conceitos,
idias, hipteses. D incio ao processo de ampliao
do conhecimento. Usualmente a captao se faz por
duas formas privilegiadas: leitura e participao em
aulas, mas h inmeras outras maneiras de receber
conhecimento, naturalmente: a experimentao, a
anlise direta daquilo que se pretende conhecer.

O problema crucial da captao nos dias de hoje a
disperso a que somos levados pelas enormes
Massas de informaes a nosso dispor. Busque um
assunto qualquer na Internet e se encontram ali, para
acesso imediato, milhares ou at milhes de pginas.

69
O que fazer? No meio dessa confuso, procure
captar o conhecimento de modo...

qualitativo
organizado
sistemtico
definitivo
dirigido a seus objetivos

Alguns cuidados ajudam na racionalizao e
melhoria do processo de captao:

Defina com clareza as reas de interesse e
procure concentrar-se nelas. impossvel
aprender tudo sobre tudo; dirija a busca, portanto.
Para isso, conscientize-se das lacunas existentes
entre o seu conhecimento e aquele que
fundamental para a aquisio das competncias
bsicas da rea em que almeja atuar.

Procure concentrar-se naqueles conhecimentos
de real valor. Nos dias de hoje h todo um
esforo para dizer-nos que devemos ficar por
dentro. Todos somos obrigados a ler o romance
da moda no momento, o livro de auto-ajuda mais
citado, precisamos saber de todos os fatos
ficar ligados no mundo. Ser que tudo isso
necessrio mesmo? Com certeza, no; atenha-se
ao que voc decidiu que tem valor, em funo de
uma anlise mais aprofundada.


70
Estude privilegiadamente o que mais
necessrio e no o que mais fcil. No h
como fugir ao fato de que adquirir conhecimento
um processo s vezes rduo e o bom
conhecimento s vezes requer um esforo. Por
outro lado, s vezes prazeroso buscar certos
conhecimentos, mas no til ou prioritrio para o
momento se voc puder faz-lo como lazer,
nada obsta, mas se o tempo est curto, faa suas
opes.

Evite as atitudes negativas, como a de dizer que
no sou bom em ingls, no consigo aprender
matemtica, no tenho jeito para computador.
Em geral so posturas meramente emocionais e
no tm nenhum fundamento s servem para
afastar a pessoa da aprendizagem.

Torne-se disciplinado e
eficiente na captao,
para ganhar tempo. O
ideal seria ler um livro ou
um artigo uma vez s e ao
final ter as informaes
cruciais que ele trouxe.
Isso nem sempre
possvel, mas no caso daqueles textos mais
fceis de assimilar pode-se muito bem faz-lo.
Para isso necessrio ler com ateno, no ritmo
certo, e j ir registrando o que for crucial, seja
atravs de marca, de cpia ou outro processo.
Ganhando tempo

Andar com um livro ou
revista na pasta costuma
ser timo mecanismo para
ganhar tempo em salas de
espera, filas, nibus,
aeroporto.

71
Estabelea uma rotina de leitura e force para
adquirir o hbito. Depois que estamos habituados
a algo, isso se torna fcil e natural, mas no antes.
necessrio um esforo para aprender a ler, pois
ainda no foram inventados mtodos melhores
que a leitura e a aula para aquisio de
conhecimento.

Evite fazer leitura
confirmatria. Se
voc percebe que o
texto traz aquilo que
j de seu amplo
conhecimento, evite
l-lo s pelo prazer de
saber que algum
(o autor) pensa igual.
Use o tempo para
leituras que efetivamente acrescentem.

Adote critrios para selecionar pela qualidade
autores e fontes de informao. Indague, avalie,
pea opinies e referncias de quem j leu, j viu,
j fez um curso.

Pea ajuda para organizar seu programa de
aprendizagem. H sempre algum que
efetivamente sabe mais e dispe-se a colaborar,
h sempre um colega interessado, enfim, voc
achar pessoas que podem ser de apoio relevante.

Livros iguais

H centenas de livros
iguais ou at milhares
nos dias de hoje para
cada assunto. Evite ficar
repetindo leitura.
Contente-se com um s
livro, bom, do assunto,
se possvel.

72
Invista na aquisio de conhecimento. Muita
gente fica esperando pela empresa, pelo
governo ... pelo mundo! Se voc no investir
em si mesmo, em seu autodesenvolvimento,
quem ter interesse em faz-lo?

Processamento

O conhecimento se torna vlido se devidamente
preparado para o uso. Para isso fundamental ser
disciplinado no seu manuseio. Aps a captao ou
durante esta fundamental que ele v sendo:

Avaliado quanto adequao, qualidade, uso
potencial
Interpretado, entendido
Dividido em partes para diferentes usos
Associado a outros conjuntos de informaes
Resumido ou ampliado para distribuio ou
armazenamento

Na verdade, como lidar com um quebra-cabeas,
que vai sendo montado aos poucos, dando ao
jogador novas alternativas e idias. Na captao,
algumas dicas podem ser de utilidade:

Adote um sistema de marcao de texto que faa
sentido para voc e marque aquilo que for
relevante durante a leitura do livro, do artigo, do
relatrio.


73
Ao final da leitura, repasse as partes marcadas e
decida o destino a dar ao material; se for muito
relevante, passe para o arquivo de modo
organizado; se for irrelevante, retire s o que
interessa e livre-se do resto.

Veja como as informaes captadas podem ser
usadas, associadas a outras que voc j tem.

Durante o processo, busque outras fontes para
comparar, complementar, associar.

Tome nota dos pontos relevantes de modo
completo e claro.

Atente para detalhes de nomes, nmeros, dados
relevantes, frases de destaque e anote, se
necessrio.

Se voc tem o costume de fazer fichas, faa-o
com qualidade, durante o processo.

Armazenagem

Nos dias de hoje, a Internet torna quase sem
utilidade qualquer forma de arquivo de material
intelectual. Porm, no resolve todas as finalidades.
O profissional interessado em ampliar seu capital
intelectual precisa adotar formas e processos para
armazenar suas informaes de modo que se tornem
...

74
facilmente localizveis;
facilmente disponveis;
facilmente utilizveis.

Para isso indispensvel:

Manter uma biblioteca bsica, com as obras de
maior uso e maior importncia. fundamental que
essa no vire um repositrio de livros sem interesse,
que s canalizam a ateno desnecessariamente,
tomam espao e impedem um uso melhor daquilo
que realmente conta.

Manter uma hemeroteca (arquivo de recortes de
jornais e revistas) bsica, com artigos catalogados
por assunto, em ordem alfabtica, com acesso e
manuseio fceis.

Ter uma conexo Internet.
Isso s
dispensvel para quem
exerce profisses muito
rudimentares, operacionais.
Integrantes da classe que vende conhecimento no
podem ficar ausentes.

Aprender a operar eficientemente pela Internet, para
busca, avaliao e captao de contedos.

Manter um arquivo eletrnico bem organizado e
atualizado.
Com boa organizao
voc ganha tempo e
produtividade.
Organize seu material.

75
Uso

A maioria das pessoas faz um mau uso do
conhecimento que tem. Freqentemente vemos, nos
processos de recolocao de profissionais, que so
muitos aqueles que no percebem que sabem coisas
de valor. Eu tenho conversado bastante com os
candidatos, a fim de tirar deles informaes valiosas
sobre eles mesmos, seu potencial para recolocao.

Para o uso adequado do capital intelectual
necessrio:

Ter conscincia
daquilo que se sabe.

Ter conscincia do
valor daquilo que se
sabe.

Apresentar aquilo que se sabe clientela
profissional, de modo adequado.

Aplicar efetivamente o que se sabe na soluo
dos problemas e na tomada de decises.

Algumas recomendaes para ajud-lo a usar melhor
o conhecimento:

Conscientize-se do que sabe.
O valor do
conhecimento
decorre do uso.

76
Faa um inventrio completo daquilo que
voc sabe. Voc pode faz-lo de modo
informal. Tome um papel e rabisque uma lista
daquilo que sabe. No se preocupe com o
valor do que conhecido; simplesmente
relacione. Ento, se voc sabe tocar violo,
ponha l.

Em seguida d notas ao conhecimento que
tem. Quanto voc conhece de cada rea
mencionada. D nota de um a cinco. Se voc
sabe muito, nota cinco; se sabe pouco, um.

Agora avalie os conhecimentos que tem e d
nota de um a cinco para cada rea conhecida
quanto ao seu valor para o mercado.
Informtica tem alto valor, vai nota cinco;
cultura de curioso sobre pirmides e faras
provavelmente tem baixo valor, vai nota um.

Agora ponha mais uma nota na frente: de um
a cinco avalie o grau em que voc tem feito
uso desse conhecimento que tem.

Repita a operao de tempos a tempos e tire
concluses.

Reflita sobre seu capital intelectual, consulte
amigos, analise sua atuao passada em
outros cargos e funes, procure descobrir
quanto e o que voc conhece.

77
Apresente seus conhecimentos de modo
adequado. A pessoa que vive dizendo o que sabe
arrogante e antiptica, naturalmente. No
estamos aconselhando que voc faa isso. Porm,
necessrio externar o seu conhecimento, no
trabalho, nas entrevistas, nas interaes
funcionais e sociais, para que as pessoas saibam
em que voc pode ajud-las e tambm para troca
de idias. H modos no arrogantes ou pedantes
de faz-lo.

Nos dilogos profissionais, com atitude
humilde e desarmada, procure mostrar em
que conhecimentos voc est se amparando
para fazer algo: diga o que voc est fazendo
e porqu, em que conhecimentos voc se
baseia.

Ao escrever um relatrio, faa a lio de casa
bem feita, citando teorias, conceitos e
eventualmente autores em que se baseou para
tirar uma concluso ou fazer uma anlise.

Use um vocabulrio tcnico adequado e
procure explicar ao interlocutor o que um
termo quer dizer, caso voc tenha certeza de
que ele o desconhece.

Apresente suas comunicaes de modo
organizado e bem estruturado: uma
apresentao aos funcionrios, um relatrio

78
para o chefe, uma demonstrao ao cliente.
Use recursos visuais, recorra a livros, faa
referncias numricas esclarecedoras.

Oferea ajuda, sempre que vir que seus
conhecimentos so relevantes e que um
problema precisa ser resolvido. Por exemplo,
se voc domina o ingls e sabe que a empresa
ter dificuldade em recepcionar um visitante
que fale essa lngua, prontifique-se a dar uma
mo.

No se furte a dar uma opinio sempre que
solicitado ou sempre que sinta um clima
adequado para isso. Respeite sua prpria
opinio, externando-a com cuidado e
profissionalismo.

Valorize o conhecimento
dos outros e pea-lhes
para extern-lo sempre
que uma deciso ou
anlise relevante sejam
necessrias.

Procure oportunidades
para fazer apresentaes
pblicas, facilitando a
vida da empresa e dando
sua contribuio para o crescimento dos
outros. Por exemplo: apresente um seminrio
Pelas perguntas
que uma pessoa
faz se percebe
que ela sabe.
Faa perguntas
que contribuam
para uma anlise
adequada do
tema.

79
ou parte dele, d umas aulas, faa uma
apresentao de vendas.

Procure escrever e procure faz-lo de modo
eficiente, que d uma dimenso positiva
daquilo que voc conhece.

Use bem o conhecimento que tem. O
conhecimento no usado vai perdendo valor.
preciso coloc-lo para ajudar na soluo dos
problemas para vermos se tem real valor ou no
e at para aprimor-lo. Para usar seu
conhecimento:

Encaixe conceitos, teorias, informaes de
boa qualidade nas anlises e decises do
dia-a-dia, no se esquecendo de apresentar
somente seu lado prtico, para que voc no
fique com a imagem de terico (o terico,
na viso das pessoas, aquele que gosta de
apresentar e lidar com conhecimento muito
abstrato, sem valor prtico).

Comece a tocar por msica, abordar os
problemas com o recurso de conceitos e
informaes estruturados.

Diante da necessidade de soluo de
problemas e tomada de decises, evite faz-lo
na base do achmetro; pesquise e recorra
ao conhecimento disponvel.

80

Aprendendo a vender
competncia e profissionalismo

Em que pese uma distoro aqui e ali, e deixadas
de lado as grandes excees, o mundo moderno
meritocrtico e tecnocrtico: tende a governar-se
pelo mrito e pela capacidade tecnolgica, em todas
as reas. Nesse tipo de ambiente precisamos mostrar
que estamos qualificados para aquilo que
efetivamente estamos. Precisamos igualmente
aprender a vender bem nossas propostas, idias,
alternativas, projetos.

Muitas vezes as pessoas que mais sabem tm uma
atitude exageradamente tmida e low profile (baixo
nvel de exposio pblica), esperando que as outras
descubram sozinhas que elas esto preparadas para
certos desafios. Num ambiente competitivo em que
todos so cobrados, pessoas e organizaes, quem se
posiciona assim est no s perdendo oportunidades
de crescimento profissional mas tambm furtando-se
a colaborar. preciso apresentar a disposio em
colaborar e faz-lo de tal modo que fiquem patentes
suas credenciais para isso.




81





Criando a empresa
inteligente






Caso 1

A empresa devia fazer um corte de funcionrios.
Duzentas pessoas seriam demitidas em funo da
terceirizao de uma rea. Era necessrio
administrar o processo, uma situao no-rotineira,
de alto risco e alta complexidade. Um gerente
aventou a possibilidade de se buscar apoio
apropriado, pois havia lido que h consultorias
especializadas nessa atividade. L na empresa esse
gerente visto como poeta, como pessoa no
muito prtica. Acho que as melhores pessoas para
resolverem nossos problemas somos ns mesmos,
disse o advogado da empresa. Consultores ... esses

82
caras so espertos e esto mais a fim de tirar o
dinheiro da gente, observou o gerente de
marketing, que havia lido uma matria negativa
sobre consultores numa revista de negcios. O
pessoal do topo reuniu-se ento e decidiu como
fazer o comunicado ao pessoal nem mesmo se
pensou em pedir o apoio de um profissional de
comunicao.
A deciso foi comunicar a cada funcionrio de
surpresa, na entrada da fbrica em uma segunda-
feira, no momento da marcao do carto. Houve
muita tristeza, muita revolta, muita decepo com a
direo ... as pessoas se sentiram tradas e os
resultados foram muito ruins, at mesmo em termos
de aes trabalhistas. Naquele momento havia-se
quebrado a magia da aliana entre empresa e
funcionrio.

Caso 2

A empresa importou um programa de envolvimento
e motivao de funcionrios de uma organizao
estrangeira. Um tcnico foi para o exterior para
habilitar-se na aplicao, gastou muitos meses de
estudo, planejamento da implantao, viagens,
discusses na diretoria. Custo: U$$2 milhes.
Resultados: confuso, criao de expectativas falsas
entre os funcionrios, conflitos ... e abandono do
programa dois anos e muito sofrimento depois.


83
Os dois casos acima ilustram o valor e a importncia
do conhecimento na empresa. No primeiro caso, um
misto de conservadorismo, resistncia a opinies e
orientao de fora, preconceito contra o colega levou
o pessoal a menosprezar o conhecimento e a tomar
uma deciso paroquial e primria.

No segundo, a inteno foi boa e tambm a filosofia
que orientou a deciso, mas algo saiu errado na
escolha do programa: partiu-se de uma viso
ingnua sobre a natureza humana e a motivao dos
funcionrios.

Conhecimento e deciso

Ora, as empresas tomam decises. Toda deciso
orientada por algum tipo de informao: ou
conhecimento de boa qualidade ou impresso
falsa, mito, idias arraigadas e ultrapassadas.
Diferentes tipos de conhecimento so manuseados
pelas empresas no momento de decidir:

Conhecimento tcnico
alimenta decises tcnicas e
gerenciais, como, por exemplo,
aquelas relacionadas com o
desenvolvimento de produtos,
o fechamento contbil do
balano, a implantao de um
sistema de computao.

Qualidade da
deciso

A qualidade
da deciso
depende dos
conhecimentos
em que se baseia.

84
Conhecimento filosfico, conceitualizaes mais
gerais Tm importncia na fixao de
diretrizes, normas e regras de conduta, na direo
do pessoal, no
estabelecimento
de padres de
conduta para com
o mercado, os
funcionrios,
fornecedores etc.

Inteligncia,
informao
estratgica
Trata-se daquele
conjunto de
informaes que
se aplicam s
decises estratgicas e competitivas: descrio do
mercado, avaliao da
concorrncia, identificao de oportunidades e
ameaas etc.

Vendo por um outro ngulo, podemos lembrar que a
organizao recorre a conhecimentos de vrias reas
diferentes para a anlise de problemas e formulao
de decises: da Psicologia, do Direito, da
Administrao, da Engenharia.

Alm disso, as empresas precisam inovar em
produtos e servios que oferecem ao mercado e
Capital intelectual
material intelectual
conhecimento,
informao,
propriedade
intelectual,
experincia que
pode ser colocado
em uso para
criar riqueza.

Thomas A. Stewart

85
isso requer a gerao de conhecimento. Todas as
empresas de maior porte so obrigadas a inventar
coisas. H aquelas cujos produtos so resultado de
intensas pesquisas cientficas, que chegam mesmo a
contribuir significativamente para o
desenvolvimento da cincia.

Por a vemos que o conhecimento sempre foi e
sempre ser importantssimo na vida de qualquer
organizao.

Quando Taylor realizou suas primeiras pesquisas
dentro das empresas, ainda no sculo passado, logo
ficou claro para ele o
que deveria fazer:
olhar os melhores
trabalhadores,
descobrir quais eram
os melhores jeitos de
fazer cada uma das
tarefas, criar um
conhecimento
adequado sobre cada
uma, e impor esse
conhecimento a todos
os funcionrios.

Isso gerou enormes
ganhos de
produtividade.

O conceito de
melhor prtica, ou
o melhor jeito de
realizar uma tarefa,
vem de Taylor.
Apesar de muitas
vezes ser visto com
reservas e de trazer
pontos controvertidos
em seu trabalho,
Taylor deu inegvel
contribuio
administrao.

86

Uma nova viso do
conhecimento nas organizaes

Nos ltimos anos, o conhecimento foi sendo cada
vez mais visto como o grande gerador de riqueza no
ps-capitalismo. Ao se analisar o PIB das naes
mais desenvolvidas, percebe-se que as maiores
parcelas de contribuio migraram da agricultura
para a indstria, dessas para os servios e mais
recentemente para tudo aquilo que agrega
conhecimento de ponta.

Paralelamente, a competio cada vez mais acirrada
foi levando as empresas a ampliarem seu grau de
profissionalizao
e isso quer dizer
tornar-se
organizaes mais
inteligentes.

Inmeros livros e
estudos surgiram
concomitantement
e, sobre o valor do
conhecimento na
organizao e a
necessidade de ela
aproveitar
O livro A Quinta
Disciplina, de Peter Senge,
publicado em 1990,
divulgou uma viso j
presente numa grande
comunidade de estudiosos
de organizaes,
popularizou o conceito de
organizao que aprende, e
ampliou a preocupao
com o uso inteligente do
conhecimento nas
empresas.

87
devidamente este para ter maior competitividade.

Termos como empresa inteligente, trabalhador de
conhecimento, Era do Conhecimento, organizao
que aprende, aprendizagem organizacional,
inteligncia organizacional, capital intelectual
passaram a fazer parte do vocabulrio da gerncia.
Veja as afirmaes abaixo:

Logo as empresas se igualaro em
tecnologia e eficincia. A vantagem
competitiva vir de novos conceitos.
As empresas tero de pensar mais
inteligentemente se quiserem sair-se
bem ou sobreviver. Ns devemos
tratar o design, a gerao e a produo
de conceitos em srie como tratamos
pesquisa e desenvolvimento tecnolgico
agora.

Edward de Bono
(1986)

Os imprios do futuro so imprios
da mente.

Winston Churchill

Passou-se a ver a organizao como um sistema
gerador e utilizador de conhecimento. Foi de certa
forma uma mudana de paradigma, no modelo de

88
organizao. No exterior surgiram inmeros
especialistas sobre o assunto, empresas de
consultoria passaram a dedicar-se a ele e algumas
empresas criaram cargos internos de gerncia de
conhecimento, entre outras iniciativas.

Sistema cognitivo
organizacional

As empresas j so sistemas cognitivos. J que elas
incorporam qualidades das pessoas que as compem,
passam a operar mais ou menos como essas na
criao, captao, processamento, armazenamento,
distribuio e uso de informaes ... operando ento
como sistemas de conhecimento.

Vejamos:

A empresa especializa funes marketing,
finanas, recursos humanos, produo e aloca
pessoas com conhecimentos especializados em cada
uma delas.

A empresa agrega e organiza informaes em
cada uma dessas reas e promove uma
circulao interna desse conhecimento.

A empresa pe as pessoas em situao de
cooperao, para analisar problemas e tomar
decises, operando a como uma mente humana.

89

Em sntese, a empresa um sistema inteligente.

Ampliando a inteligncia
interna

O sistema existe, mas o problema que usualmente
no funciona to bem quanto deveria. Eis alguns
indicadores disso, facilmente perceptveis na maioria
das empresas:

Um grande nmero
de boas idias no
apresentado, pois as
pessoas no so
chamadas a
colaborar.

s vezes boas idias
so apresentadas,
mas no so levadas
em conta.

As reas competem
entre si e cada uma
fecha suas fronteiras,
evitando que as informaes circulem.




Para que o
compartilhamento de
conhecimentos se
torne uma realidade,
necessrio criar um
clima de
confiana na
organizao.

Robert Buckman
Principal executivo da
Buckman Laboratories

90
O chefe sonega informao ao subordinado e
este esconde o leite.

H um clima de desestmulo s anlises e
avaliaes, pois cada um se atm sua rea.
Para quem pretende administrar o capital intelectual
da empresa adequadamente, a primeira coisa a fazer
pr para funcionar eficientemente aquilo que j
existe, esse sistema inteligente.
Somente aps isso
que poderemos pensar
em implantar idias
mais inovadoras de
administrao do
capital intelectual.

Eis alguns exemplos
de medidas a serem
tomadas para que o
conhecimento flua
melhor dentro da
empresa,
independentemente da
criao de outros
aparatos:

fundamental
promover uma
melhora sensvel
nas comunicaes
internas. Isso
O conhecimento est
corporificado nas pessoas.
impossvel falar sobre
conhecimento sem falar
nos modos como as
pessoas trabalham juntas,
aprendem juntas e
crescem em conhecimento
individual e
coletivamente. As
empresas que
levam o conhecimento a
srio criam um
ambiente e uma
cultura que do
suporte ao aprendizado
contnuo.


Verna Allee
12 Principles of Knowledge
Management

91
requer profissionalizao da rea, criao de um
programa de comunicao e implantao de um
mix de veculos.

fundamental
realizar um esforo de
treinamento
motivacional e
atitudinal, para
combater a cultura de
autoridade, de status,
de distanciamento
social e de medo que
impera na maioria das
organizaes ainda
hoje.

Deve-se buscar a
criao de um clima
adequado e de uma
cultura de
competncia, que estimule a participao, o
envolvimento e a busca da excelncia.

Deve-se promover o treinamento e o intercmbio
interno de informaes.

fundamental criar mecanismos organizacionais
que possibilitem e estimulem a criatividade, a
anlise de problemas e as discusses, a tomada de
deciso orientada pelo conhecimento. Aqui se
Aprender a
conversar

As pessoas precisam
aprender como ter
conversaes com
sentido,
produtivas, efetivas e
eficientes.

Stephen P. Kelner e
Lois Slavin
The company strategy of
mutual learning

92
encaixam workshops, grupos de projetos, comits
etc.

Um passo alm: administrando
o conhecimento

H aquela empresa que j est funcionando
eficientemente como organizao: as reas trocam
informaes valiosas, h cooperao e aprendizado
mtuo, as idias so ouvidas etc. Agora, pode-se dar
um passo alm rumo ampliao e ao
aproveitamento do capital intelectual. Para isso,
necessrio:

Adquirir uma viso correta da natureza e do
valor do capital intelectual para a empresa.

Criao de mecanismos mais avanados
destinados funo de ampliar e preservar o
capital intelectual.

Treinamento das pessoas para uma nova forma
de trabalhar, voltada para o conhecimento.

A nova viso

Ser que os executivos efetivamente percebem sua
funo como sendo a de manusear conhecimento e
tomar decises com base nisso? Ser que a direo

93
realmente entende que a qualidade do conhecimento
vai afetar diretamente a qualidade da deciso? Ser
que se percebe que o saber o maior patrimnio que
uma organizao pode acumular, numa poca em
que todos os outros ativos se tornam vulnerveis e
inteis sem o conhecimento?

Quando a direo comea a perceber o papel e a
importncia do conhecimento na organizao, altera-
se o paradigma de gesto, pois ...

haver maior interesse na gerao e disseminao
de conhecimento internamente;

haver maior interesse em preservar o
conhecimento de boa qualidade que se formou
internamente;

haver maior estmulo para a aplicao do
conhecimento no processo decisrio: de apenas
intuitivas ou emocionais, as decises passaro a
ser mais informadas e cerebrais.

As conseqncias devero ser o aumento do nmero
de reunies para discusso, as discusses mais
aprofundadas, o maior investimento em treinamento,
a valorizao do funcionrio com tendncias
intelectuais no tratamento da funo, a busca de
profissionais com maior formao, entre outros
pontos relevantes para a melhoria da inteligncia
da empresa.

94

Mecanismos mais avanados

Hoje em dia j se percebeu que uma srie de
mecanismos podero ter uma funo decisiva na
melhoria do capital intelectual da empresa. Tais
mecanismos situam-se no mbito de funes
organizacionais, equipamentos, sistemas. Vejamos
alguns exemplos:

Sistema de Inteligncia

Inteligncia informao estratgica, aquela
informao vital para orientao das decises em
situao de conflito e
competio. As decises
de natureza estratgica
so aquelas decises
maiores que dizem
respeito ao futuro da
organizao, e tm a ver
com incerteza de
mercados, concorrncia,
disputa de posies no
mercado
(market share) ou na
mente dos
consumidores (mind
share),
marketing e negcios.
Domnio do
mercado

Market share, termo
sempre usado pelos
estrategistas do marketing,
significa parcela de
mercado detida por uma
empresa. Mind share,
conforme propuseram
Al Ries e Jack Trout, o
que realmente deveria ser
visado pela empresa.
Significa parcela da mente
dos consumidores
pertencente empresa.

95
Precisam ser baseadas em inteligncia de boa
qualidade, at porque o nvel de risco envolvido
muito grande. Muitas empresas, entretanto, so
negligentes com essas informaes.

necessrio criar um
sistema para captar,
processar, armazenar e
distribuir internamente a
inteligncia, nos moldes
daqueles que existem nas
foras armadas, que
tambm lidam com
competio e conflito.
Muitas organizaes
criaram sistemas de
inteligncia que operam
como os das
organizaes militares.

Como funciona um
sistema de inteligncia:

Nomeia-se um responsvel pela funo de captar,
processar, armazenar e distribuir inteligncia na
empresa.

A partir da define-se um cardpio, uma lista
daqueles tpicos que so considerados
informao estratgica para a empresa.

Informaes
protegidas

A inteligncia ou
informao estratgica,
por razes bvias,
protegida pelas empresas.
Sua captao um
cuidadoso e paciente
trabalho de ir compondo
um quadro no qual
qualquer ao da
concorrncia, mesmo a
simples colocao de um
anncio de recrutamento
no jornal, passa a fazer
sentido.

96

Definem-se fontes (pessoas) e agncias
(organizaes) internas e externas que sejam
geradoras do tipo de informao do interesse da
empresa: isso inclui, internamente, os
departamentos,
cargos, grupos de trabalho e, externamente, a
mdia, consultores, institutos de pesquisa,
sindicatos, rgos do governo.

O pessoal ligado ao sistema de inteligncia,
sabendo que informaes procurar (cardpio)
Cardpio de Informaes
Estratgicas

Eis alguns tipos de informaes estratgicas que entram
nos cardpios definidos pelas empresas:

Concorrncia
Produtos
Capacidade instalada
Planos

Mercado
Dimenses
Comportamento
Tendncias

Fornecedores Estratgicos
Planos
Tendncias
Produtos

97
e onde se encontram (fontes e agncias), passar
a captar informao de modo sistemtico,
contnuo e organizado. Far isso por meio de
leitura, participao em eventos, eventuais
entrevistas, pesquisas.

Aps a captao, esse pessoal cuida de processar
a informao, deixando-a adequada para uso, e
cuida de seu armazenamento inteligente e
distribuio para as pessoas certas nas horas
certas.

Gerncia de conhecimento

Algumas empresas j
criaram o cargo de gerente
de conhecimento. Em geral
ele identifica aquele
profissional que comandar
o processo de ampliao e
preservao do capital
intelectual da empresa.

Isso inclui algo mais
abrangente que o servio de
inteligncia, pois tem a ver
com o treinamento e
desenvolvimento, com o
desenvolvimento organizacional, com a melhoria
dos processos internos de gesto, enquanto o sistema
de inteligncia usualmente se preocupa somente com
Diferentes Nomes

O cargo de gerente de
conhecimento toma
diferentes nomes. Na Philip
Morris knowledge
champion (promotor de
conhecimento), a Monsanto
tem um diretor de
gerenciamento de
conhecimento; a Dow
Chemical tem um diretor de
ativos
intelectuais.


98
informaes estratgicas,
competitivas.

Um gerente de
conhecimento pode, entre
inmeras outras atividades
que promovem a criao e
o uso do capital intelectual,
ficar responsvel por
atividades como:

Identificar
conhecimentos
estratgicos
para a empresa.

Desenvolver esse tipo de conhecimento.

Criar uma cultura interna voltada para o
conhecimento, atravs de encontros, workshops,
cursos, publicaes.

Organizar atividades indutoras do aprendizado,
como o benchmarking.

Organizar os recursos internos para a partilha de
conhecimento: intranets, softwares de
gerenciamento de conhecimento compartilhado,
Internet, bancos de dados etc.


No Brasil

A Manager no registrou
ainda significativa
demanda de empresas
para recrutamento
de profissional com o
cargo de gerente de
conhecimento ou similar.
Com freqncia se pede
consultor interno
com as funes definidas
para a gerncia
de conhecimento.

99

Prticas de benchmarking

O benchmarking entrou recentemente no
vocabulrio da administrao. Trata-se de um
esforo sistemtico de identificar organizaes ou
funes que apresentem reconhecida excelncia no
desempenho, para um posterior estudo dessas e
imitao organizada dos procedimentos e processos
que tenham levado excelncia.

Pode-se fazer um benchmarking interno. Por
exemplo, empresas que tenham muitas unidades
Gerncia de Conhecimento

O processo de criao, captao e uso de
conhecimento que melhora o desempenho
organizacional. A gerncia de conhecimento
mais freqentemente associada a dois tipos de
atividades. Um documentao e recuperao
do conhecimento individual e sua disseminao
por intermdio de mecanismos como os bancos
de dados corporativos. Inclui tambm
atividades que facilitam as trocas humanas
usando-se instrumentos como softs de partilha d
informaes, e-mail e Internet.

Definio da American Society for Trainning and
Development (ASTD)

100
operacionais (digamos, lojas), em diferentes locais,
podem identificar aquelas
de desempenho notvel,
para
estud-las e buscar a
disseminao de suas
prticas eficientes entre as
demais.

J o benchamarking
externo usualmente
consiste na identificao
de outras empresas que
sejam notveis em um tipo
de funo, para identificar os ingredientes que
levaram a essa excelncia e copi-los.

A prtica do benchmarking inclui os seguintes
passos:

Identificao de organizaes, unidades ou
pessoas notveis no desempenho de uma tarefa
qualquer.

Estudo detalhado dos processos, conceitos,
prticas empregados por tais organizaes,
unidades ou pessoas.

Transposio dos comportamentos observados
para as unidades que se espera tenham melhora
de desempenho.
Exemplos de
Destaque

Quando uma organizao
apresenta um desempenho
excelente em uma ou outra
rea, diz-se que ela
benchmarking na rea. No
Brasil freqentemente se
aponta a TAM como
benchmarking em servios
ao cliente.

101
Acompanhamento do processo, com realizao
dos ajustes necessrios.

Emprego de grupos de aprendizagem, como as
comunidades de prticas

O conceito de comunidades de prticas foi
desenvolvido por Susan Stucky, pesquisadora do
Institute for Research on Learning (Instituto de
Pesquisa sobre Aprendizado). Uma comunidade de
prtica um grupo de pessoas, dentro de uma
organizao, que trabalham juntas regularmente,
mas no necessariamente nas mesmas reas ou
projetos, e sistematicamente trocam conhecimentos
e informaes, aprendendo juntas.

Esse tipo de
organizao pode ser
visto em diferentes
estruturas
organizacionais. Por
exemplo, os crculos
de qualidade ainda
existentes em algumas
organizaes, os
grupos de TQM-Total
Quality Management
(Qualidade Total), os
grupos de projetos.

O incentivo reunio de diferentes profissionais,
Volta s Bases

Freqentemente um novo
conceito prope nada mais
que uma volta s bases na
administrao. Sempre se
propalou a necessidade de
treinamento e
desenvolvimento e o
aprendizado em grupo, o
que o conceito de gerncia
do conhecimento acentua
hoje.

102
de diferentes divises, para troca de informaes
efetivamente um poderoso instrumento de
aprendizagem e partilha de informaes. Usando os
mecanismos que forem mais apropriados para o seu
caso, a empresa poder estimul-los.

Criao de intranets e emprego da Internet

Intranet uma rede interna de computadores que
se comunicam entre si e permitem a partilha de
informaes e conceitos entre as pessoas conectadas.
Eis a um veculo de enorme potencial de melhoria
do capital intelectual da empresa e que por isso
vem sendo implantado em organizaes de todo
o mundo.

Uma intranet permite:

resposta imediata a um grande nmero de
questes com que o profissional pode se
defrontar no trabalho;

transmisso barata e eficiente de conceitos,
informaes, diretrizes aos administradores e
tcnicos;

captao de idias, informaes, conceitos e
opinies de pessoas espalhadas por diferentes
reas ou localidades, de modo rapidssimo,
muito eficiente e muito barato;

103
desenvolvimento e disseminao de contedos de
treinamento e desenvolvimento;

acesso imediato a informaes de bancos de
dados os mais diversos.

Enfim, estamos diante de tecnologias de informao
efetivamente revolucionrias, que vo transformar o
jeito de administrar e
de trabalhar. E que
tm enorme potencial
para o
desenvolvimento e o
uso mais eficiente do
capital intelectual da
empresa.

Acresa-se agora a
Internet. Alm de
permitir a
comunicao entre os computadores da empresa,
ligando os gerentes entre si, as reas, as pessoas, ela
permite que todos se conectem imediatamente ao
mundo e obtenham respostas prontas para suas
dvidas, conduzam pesquisas diversas, aprendam e
transmitam conhecimento.

A gesto do capital intelectual requer do ponto de
vista estratgico hoje um imediato aprendizado da
empresa em lidar com esses dois instrumentos.

A Internet e as
intranets vo mudar o
paradigma da
gesto da empresa.
Requerem um
aprendizado adequado
que a empresa dever
iniciar
o quanto antes.

104

Algumas recomendaes que podem ser teis:

Implante uma intranet na empresa
imediatamente.
Permita o acesso de todos
os cargos-chaves
Internet.

Desenvolva uma
tecnologia de aprendizado
grupal atravs da intranet
e da Internet.

Treine as pessoas para o
uso tanto da intranet quanto da Internet.

Produza e veicule contedo de informao de boa
qualidade atravs desses veculos.

Estimule todo o quadro diretivo e funcional para
uma mudana cultural em prol de uma gesto
baseada nesses instrumentos.

Outros mecanismos

Citamos apenas alguns mecanismos de melhoria do
capital intelectual da empresa, mas inmeros outros
poderiam ser apresentados. Por exemplo, a empresa
poderia criar um banco de conhecimento, com
artigos escritos por tcnicos de seus quadros.
Custos em Queda

Os custos da montagem e
manuteno de intranets
vm caindo. E o custo de
operao pela Internet
muito baixo. Isso tende a
trazer melhora significativa
no uso desses recursos.

105
Poderia ainda criar uma biblioteca interna e um
banco de materiais de desenvolvimento (muitas j
tm), com vdeos, fitas de udio, CDs, softwares
educativos, alm de livros, jornais e revistas.
Igualmente a empresa poderia implantar um
processo interno de teleconferncias.

Alm disso, ela pode e deve recorrer a mecanismos
geradores de idias: sesses de brainstorming,
discusses em grupo, dinmicas de diferentes tipos.
Na mesma linha, poderia estimular a anlise de seus
problemas e a criao e gerao de conhecimento
sobre eles, atravs da publicao de uma newsletter,
por exemplo.

A partir da concepo de um novo modelo da
empresa, baseado na gesto do conhecimento, com
criatividade muita coisa boa pode-se criar.

Uma nova forma de trabalhar

H vrias maneiras de trabalhar. Podemos
simplesmente repetir a experincia passada,
orientando-nos pelo hbito ou pela tradio.
Podemos igualmente basear-nos em impresses,
intuio, superstio. Podemos ainda acatar
obedientemente o que a fonte de autoridade sugere
ou presumimos que sugira.

Podemos dizer que h formas de trabalhar
inteligentes e formas no to inteligentes. As formas

106
inteligentes so aquelas em que o sujeito age no
como autmato, mas como ser pensante. Busca
conhecimento de boa qualidade para a tarefa e
disciplinadamente procura aplic-lo. Alm disso,
procura avaliar a eficcia desse conhecimento
aplicado para repetir a experincia ou corrigir sua
teoria, na prxima oportunidade. Por fim, procura
registrar o conhecimento, transmiti-lo a outros que
compartilham tarefas, busca aprender, crescer com o
trabalho.

A forma de trabalhar inteligente provavelmente no
chega espontaneamente. Descrena no valor do
conhecimento, preguia, indisciplina, medo e
conservadorismo tendem a levar as pessoas a um
trabalho menos inteligente. necessrio um
treinamento eficiente que ...

mostre o valor do conhecimento em cada
trabalho;
discuta as melhores prticas;
estimule a criatividade e a anlise inteligente;
estimule as pessoas a se guiarem pelo
conhecimento e no por outros meios menos
eficazes.

Controle dos ativos intelectuais

Em muitas empresas observa-se uma sria
negligncia com seus ativos intelectuais.
Conhecimento de boa qualidade, que teve elevados

107
custos de aquisio, so desperdiados. Eis alguns
pontos a serem levados em conta na administrao
desses ativos:

Deve haver um adequado zelo com registros de
marcas e patentes da empresa no INPI-Instituto
Nacional de Propriedade Industrial.

Deve haver uma preocupao com o registro
do conhecimento gerado na empresa em
relatrios, manuais, documentos de pesquisa,
prottipos.

Deve haver um processo de controle sobre as
qualificaes desenvolvidas internamente e
seu uso.

Deve haver uma poltica de sustentao do
emprego daquelas pessoas geradoras de
conhecimentos-chaves.

Avaliando o capital intelectual
da organizao

Duas questes fundamentais se colocam na
avaliao do capital intelectual da empresa:

1. Qual o montante de capital intelectual da
empresa? Aqui a pergunta quanto a empresa

108
sabe e o interesse descobrir se sabe muito ou
pouco em relao ao que deveria saber.

2. Quanto vale o capital intelectual da empresa?
Isto : que valor financeiro se poderia obter com
o capital intelectual da empresa e o interesse
traduzir o intangvel em valores demonstrveis
financeiramente, para efeito de mercado.

Nenhuma das questes tem uma resposta fcil,
naturalmente. Dado o carter intangvel do
conhecimento, qualquer avaliao tem de ser
cuidadosa. Em decorrncia de sua perecibilidade e
transitoriedade, por outro lado, no fcil definir
critrios de validade para uma massa de
conhecimento pretensamente existente. Por fim, a
melhor parte do conhecimento est com as pessoas,
e estas no pertencem empresa.

Quanto a empresa sabe?

Podem ser criados inmeros mecanismos
imaginativos para se analisar e auditar os
conhecimentos de uma empresa, para tentar chegar a
uma concluso sobre se ela ou no inteligente.
Citemos alguns:

Anlise do quadro e sua percepo Qual o
grau de qualificao existente nos quadros da
empresa? A existncia de um grande nmero
de pessoas com qualificao igual ou excedente

109
s demandas do cargo j um indcio. Mas
precisamos ver se esse conhecimento que se acha
com as pessoas se mantm passivo ou ativado
pelos processos gerenciais. Para isso podemos
recorrer pesquisa entre os prprios
funcionrios: elas sentem que seus
conhecimentos so efetivamente utilizados ou
sentem-se frustrados quanto a isso?

Anlise das decises Qual tem sido o grau de
acerto nas decises, como elas foram tomadas,
em que premissas se basearam e em que grau tais
premissas se confirmaram. No fcil faz-lo,
mas uma avaliao da performance decisria da
empresa pode dizer muito sobre sua qualificao
em lidar com o conhecimento.

Teste de QIE Para isso propomos um
mecanismo destinado a para avaliar a inteligncia
da empresa. Trata-se de se fazer seu teste de QIE
Quociente de Inteligncia Empresarial. O
procedimento o seguinte: a) Elabora-se uma
lista bsica de conhecimentos considerados
estratgicos e fundamentais para a empresa; b)
Dessa lista extraem-se de 20 a 30 perguntas
bsicas; c) Um grupo de gerentes selecionados
em uma amostragem vlida submetido a tais
perguntas; d) A partir das respostas identifica-se
a porcentagem de acerto que o quadro obteve e
tiram-se concluses.


110
Levantamento de necessidades e lacunas de
conhecimento na organizao. Um
levantamento de necessidade de treinamento bem
feito traz as indicaes de quanto a empresa est
precisando saber, quais as suas deficincias de
conhecimento. Conduzido adequadamente, ajuda
a empresa a identificar quanto no sabe e
deveria saber.
Quanto vale o capital intelectual da empresa

Para a avaliao do capital intelectual, pode-se
recorrer a alguns mecanismos:

Valor de mercado das patentes da empresa.

Valor que a empresa consegue obter por notrio
know-how no patenteado uma reconhecida
habilidade ou qualificao em determinada rea,
que pode ser comercializada por franquia,
licenciamento ou outro processo.

Valor investido pela empresa em atividades de
desenvolvimento de capital intelectual
pesquisa, qualificao de pessoal etc.

Valores intangveis calculados compara o
retorno sobre ativos da empresa com a mdia
do retorno das empresas do ramo.

Uma avaliao financeira dos ativos intelectuais da
empresa s pode ser feita sensatamente com uma

111
anlise abrangente e aprofundada que leve em conta
resultados gerais da empresa, conceito no mercado,
processos gerenciais internos, qualidade dos
conhecimentos gerados e muitos outros itens
relevantes.


Questo de sobrevivncia

A inteligncia permitiu ao homem que sobrevivesse
com suas limitaes fsicas em um ambiente hostil e
criasse a civilizao. A inteligncia permitir s
organizaes a sobrevivncia em ambientes
competitivos, mutantes e exigentes pelos quais
passaremos no processo de globalizao.

Este o momento de tornar a organizao mais
inteligente.



112



113
A A N N E E X X O O




T E S T E

Capital
Intelectual
Sandr a Mor ei r a*




nalise cada questo e escolha a
alternativa que mais se aproxime do
que voc pensa ou do momento que
sua organizao est vivendo,
pontuando no quadro apropriado:


N (nunca)
R (raramente)
AV (s vezes)
F (freqentemente)
S (sempre)


A

114
Questes N R AV F S
1) O volume de despesas
de sua empresa tem sido
maior com a aquisio de
maquinrio e
equipamentos do que
com as reas voltadas
pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e
treinamentos dos
funcionrios?

2) incentivado na
empresa o conhecimento
profundo das
preferncias dos clientes,
e mesmo aquelas que
no sejam passveis de
utilizao imediata so
valorizadas e
armazenadas?

3) Percebe-se
claramente que
estimulada a contratao
de profissionais em sua
empresa que sejam mais
inteligentes que os
futuros chefes?


4) Conta mais pontos na
avaliao de
desempenho dos


115
funcionrios na empresa
o domnio tcnico que
este possui dos
processos e/ou
equipamentos de
trabalho do que
habilidades como
expressar sentimentos,
saber se relacionar, criar
e ter capacidade para
entender o outro?
5) Existe livre troca de
informaes sobre
clientes e fornecedores
entre todas as divises e
unidades de negcio da
empresa?

6) Existe maior
proporo de trabalhos
burocrticos e rotineiros
do que de atividades que
resultem em inovao na
empresa?

7) Os funcionrios da
empresa so estimulados
a criar e inovar, por
atitudes dos lderes?







116
8) Os funcionrios da
empresa so estimulados
a criar e inovar, por
sistemas de
remunerao?
9) Os erros passados
acabam se repetindo no
dia-a-dia?

10) Os funcionrios da
empresa mantm atitude
de compartilhar seus
conhecimentos e
experincias com os
colegas e as chefias?

11) As chefias mantm
atitude de compartilhar
informaes e seus
conhecimentos com os
colaboradores?

12) Um dos objetivos da
organizao incutir o
mesmo conhecimento no
mximo de mentes possvel,
para no correr o risco da
dependncia de um
nico especialista?








117
13) Os trabalhadores do
conhecimento na
empresa no gostam de
sistemas, criam atalhos,
esquecem de avisar os
chefes e ignoram o
trabalho em equipe?
14) Sabe-se responder,
na empresa, pergunta:
Que informaes
impulsionam nossos
negcios e quem as
tm?

15) Quando existem
ganhos, poltica da
empresa beneficiar
tambm os clientes?

16) poltica da empresa
conhecer o
negcio do cliente e
explicar o dela prpria?

17) Existe entre os
funcionrios da empresa
um elevado grau de
satisfao com o
prprio trabalho?








118
18) O tempo de
atendimento ao cliente
tem diminudo e a
qualidade dos
produtos/servios se
elevado de modo
progressivo e
constante?
19) As sugestes dos
funcionrios so
estimuladas e
implementadas quando
possvel? Nos casos de
no aproveitamento,
dado o feedback?

20) Indivduos
inteligentes so
sinnimos de empresas
inteligentes?


Gabar i t o

A caminho de uma posio mais competitiva,
as empresas, antes de mais nada, precisam ter
como base a inovao, que crie diferenciais de
difcil acesso aos concorrentes, que consiga
transformar rapidamente idias e
desenvolvimentos em produtos e servios.
Neste sentido, a soma dos conhecimentos de
todos numa empresa (Capital Intelectual) o
que proporciona vantagem competitiva. S que

119
Capital Intelectual intangvel, pois difcil
identific-lo e mais difcil ainda distribu-lo
de forma eficaz.

Assim, temos como matrias-primas bsicas a
informao e o conhecimento advindos das
notcias, meios cientficos, opinies,
comunicao, redes de servio, entre outros. O
nosso estoque de Capital Intelectual torna-se
imprescindvel na poca de revoluo
econmica que vivemos e que est criando a
Era da Informao. Disponibilizar o mximo dos
ativos fixos e valorizar os ativos intelectuais
acaba transformando muitas vezes a
integrao vertical em uma organizao virtual.
Em suma, as empresas esto se
desmaterializando e podemos ser testemunhas
deste fato ou co-autores deste momento.

Este gabarito de cada questo baseia-se nos
pressupostos acima, portanto os comentrios
s respostas sempre estaro voltados ao
caminho da empresa de Capital Intelectual.
Marque 3,1416 pontos para cada alternativa
que voc marcou e que est apontada ao lado
de cada questo.
QUESTO 1 (N), (R), (AV)
S se justificam maiores investimentos em
maquinrios e equipamentos quando a
empresa se encontra na fase do o :

120
expanso, implantao, fuso. A continuidade
desta poltica leva a empresa a outro o: a
extino.
QUESTES 2 E 18 (F), (S)
o valor dos relacionamentos que os
funcionrios da empresa mantm com os
clientes que transforma o Capital Intelectual em
dinheiro. Por vrios exemplos em nossa
sociedade, hoje, mostra-se como este capital
mal administrado, pois muitas vezes as
empresas apresentam melhorias bvias na
qualidade de seus produtos e servios, mas
nem s por isso conseguem a satisfao de
seus clientes. As conexes mais valiosas
pertencem s pessoas que sabem o que
acontece com os clientes, que os consideram
como indivduos.
QUESTO 3 (S)
A era do trabalhador do conhecimento
altera a natureza tambm da gesto da chefia,
pois os profissionais tm que ser avaliados no
pelas tarefas que realizam, mas pelos
resultados que alcanam. O trabalhador do
conhecimento leva consigo suas
ferramentas de trabalho em seu crebro, e
o talento dos chefes est em focalizar os
talentos dos funcio-nrios onde eles sejam
necessrios. Existem dois meios para isso:
contratando ou ensinando

121
QUESTO 4 (N)
O conhecimento tcnico que as pessoas
conseguem esto disponveis no mercado para
todas as empresas. Contudo, habilidades e
comportamentos individuais tais como perceber
e dominar as prprias emoes, conhecer-se e
conhecer o outro, saber se comunicar e
relacionar-se so diferenciais deste funcionrio
e compem o capital humano da organizao.
QUESTO 5 (F), (S)
Organizaes inteligentes investem e gastam o
menos possvel em trabalhos que os clientes
no valorizam. Manter constante intercmbio
com clientes e fornecedores ter em mos o
mapa do tesouro de uma importante e
imprescindvel fonte de informaes, pois
atualmente tanto clientes quanto fornecedores
possuem e tm acesso a muito mais
informao do que tinham antes. Ter acesso a
essas fontes vantagem competitiva.
QUESTO 6 (N)
Na era do conhecimento, caminha-se para a
desmaterializao. Assim, a manuteno de
burocracias e apenas rotinas so barreiras
inovao, e para liberar o capital humano
preciso minimizar o trabalho intil. preciso
tambm usar mais o que as pessoas sabem, e
no se pode dar ao luxo de usar talentos,

122
conhecimentos, idias, opinies advindos do
capital humano de forma ineficiente.
QUESTO 7 (F), (S)
papel do lder nas empresas de Capital
Intelectual conter e acondicionar o
conhecimento que advm do capital humano,
para que assim ele se torne propriedade da
empresa; e o produto da inteligncia humana
baseia-se em pessoas dispostas a
compartilhar, o que sempre voluntrio. Assim,
o estmulo para que as pessoas inovem,
compartilhem suas idias, contribuam, tem que
partir do lder, que assume a responsabilidade
pela gerncia do contedo do conhecimento
organizacional, bem como por sua tecnologia.
QUESTO 8 (N)
Conceder a propriedade do capital pessoal
tem que ser atitude voluntria, e manter na
empresa pessoas estimuladas a contribuir e
colaborar depende das oportunidades reais de
desenvolvimento pessoal e profissional que se
d a elas. A forma explcita de reconhecer a
importncia dos funcionrios com sistemas de
remunerao atraentes ajuda a empresa a
proteger seus prprios ativos intelectuais,
porm nunca deve ser usada para estimul-los.


123
QUESTO 9 (S)
Vivemos sob a tica da personalizao de
nossos produtos e servios voltados
necessidade de cada cliente; contudo, ao
iniciarmos um projeto sob medida, isto no
significa comear do zero. Imagine o custo e o
prazo para atendermos o cliente a cada novo
empreendimento! Uma das melhores formas de
aumentar o capital estrutural (o conhecimento
que no vai para casa aps o expediente)
manter informaes de projetos e atividades
passadas, organizadas atravs de check-list,
por exemplo, com aes positivas e as que
fracassaram, propiciando assim maior
aprendizagem e aproveitamento das
informaes consideradas teis.
QUESTES 10 E 11 (S)
Manter o canal aberto e consistente na troca de
informaes preconizado h muitos anos,
mas a melhor forma de que isto ocorra de
modo espontneo e voluntrio ter uma chefia
que estimule e d o exemplo, compartilhando
informaes e conhecimentos.
QUESTES 12 E 13 (N)
Nivelar todos os colaboradores com os
mesmos conhecimentos j se revelou um
pssimo negcio desde a Idade da Pedra, pois
as comunidades que sobreviviam eram as que

124
utilizavam os talentos individuais: uns sabiam
pescar, outros caar animais, outros plantar.
Na empresa de Capital Intelectual estimulado
o trabalho em equipe e formas sociais de
aprendizagem, pois assim os talentos, os
conhecimentos e as informaes so
capitalizados e compartilhados. Este um
diferencial competitivo.
QUESTO 14 (F), (S)
Saber onde esto as informaes, classific-
las, prioriz-las e saber quando e onde aloc-
las fundamental em empresas voltadas ao
Capital Intelectual, pois tais atitudes
possibilitam alteraes de atividades fsicas
para intelectuais, quando conveniente.
QUESTO 15 (F), (S)
A parceria entre uma empresa e seu cliente
pode ser bastante beneficiada quando existe a
diviso de ganhos, contribuindo para a
fidelizao do cliente e um diferencial
competitivo.
QUESTO 16 (S)
Quanto mais se sabe do negcio do cliente e
vice-versa, melhor sua empresa pode servi-lo,
e mais rica so as contribuies que o cliente
pode trazer. As informaes assim obtidas
contribuem ainda mais para que sua empresa

125
fornea servios vitais para o cliente,
dificultando a escolha de outro fornecedor.
QUESTES 17 E 19 (S)
Faz parte do capital intelectual da empresa
usar mais o que as pessoas sabem, e uma das
formas de se liberar o capital humano manter
o grau de satisfao dos funcionrios e
estimul-los a opinar, dar idias, sugestes
para inovaes e melhorias. Isto requer
atitudes positivas das lideranas e da prpria
empresa quanto ao reconhecimento pelas
conquistas e pelos esforos das equipes e
individualmente, a manuteno de ambientes
de competio saudvel, rodzio de funes,
sistemas de informaes entre setores,
divises e at mesmo transorganizacionais.
QUESTO 20 (N), ( R), (AV)
O que determina a inteligncia de uma
empresa a capacidade que esta possui de
manter o intercmbio entre os funcionrios,
sistemas (que permitem que as informaes e
os conhecimentos sejam compartilhados e
alavancados) e os clientes. Empresas no se
constituem do brilho isolado de uma ou outra
estrela, porm so consideradas brilhantes
quando se constitui em uma constelao.


126
Contagem dos pontos

Some todos os pontos que voc obteve, divida
por 20, considere apenas o nmero inteiro,
desprezando as vrgulas. Este o nmero de
que voc possui. Este clculo no
representativo no teste, pois Capital Intelectual
intangvel; contudo, propiciamos a voc um
exerccio de operao matemtica, entre outros
fatores.


* Sandra Moreira, Psicloga formada pela
Universidade de So Paulo (USP), Gerente
de Consultoria da Manager Assessoria em
Recursos Humanos.