SOCIOLOGA DE LA EMPRESA

Artemio Baigorri, 1996-2010

Material docente para el libro
Introduccin a la Sociologa de la Empresa

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El autor agradece a los colegas que en aos sucesivos utilizaron el manual e hicieron aportaciones
a la coleccin de diapositivas, extradas de los libros Introduccin a la Sociologa de la Empresa
y Enseando Sociologa a profanos. Gracias especialmente a Jos Antonio Lpez Rey, Pedro
Garca Corrales, Ramn Fernndez y Mara Jos Lpez Rey, que me hicieron saber de sus
aportaciones y mejoras
Primera Parte
LA SOCIOLOGA Y EL
CONOCIMIENTO SOCIOLGICO
PRuptura de las estructuras
PNecesidad de comprensin
SOCIOLOGA
DEPENDE DE:- Ideologa
- Modas tericas
- Ubicacin profesional del socilogo
SE MANIFIESTA EN DICOTOMAS
. Cuantitativos Cualitativos .
. C. del equilibrio social C. del conflicto y el cambio .
. Lucha por la vida Cooperacin .
. Individualismo Comunalismo .
. Microsociologa Sociedad global .
CONSECUENCIAS:
- Conceptos dispares
- Lenguajes sin acuerdo
CAUSAS YA EN SU ORIGEN:
- Ilumina racionalmente el conocimiento (discusin, duda metdica)
- Nueva autoridad dogmtica (el dato emprico)
LA AMBIGEDAD DE LA SOCIOLOGA
EN LA FILOSOFA SOCIAL...
EN LA SOCIOLOGA...
Imagen del 'deber ser'
Observacin de la realidad
Si no coincide...
Modificacin de la realidad
Teora, basada en anlisis previos
Observacin de la realidad
Si no coincide...
Modificacin de la teora
METODOLOGA
ESTABLECIMIENTO DE HIPTESIS
- Apoyadas en investigaciones previas
y experiencias (intuicin)
MARCO CONCEPTUAL
- Ubicacin de hiptesis en una teora
- Definicin de conceptos
- Zonas de la realidad a cubrir con la
investigacin
- Tcnicas a utilizar
CODIFICACIN
- Revisin anlisis previos
DISEO DE MODELOS
EXPLICATIVOS (INTERPRETACIN)
PROCESO DE
INVESTIGACIN
1. DETERMINAR LOS FINES DE LA INVESTIGACIN
3. ELECCIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE
DATOS
4. RECOLECCIN DE DATOS
5. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
6. ESTABLECIMIENTO DE CONCLUSIONES
Notas sobre tcnicas de investigacin - I
HIPTESIS
Expresan
mediante
trminos
lgicos
relaciones
entre
variables,
referentes a
unidades de
observacin
determinadas
Unidades de observacin:
Realidades que se pretenden observar, y de las que
se obtienen los datos empricos necesarios para
contrastar las hiptesis con la realidad
Variables:
Caractersticas observables de algo, lgadas entre s
en su variacin de relacin determinada, bien sea
de covariacin, de asociacin y dependencia, de
influencia o causalidad
Cualitativas
Cuantitativas
-Categorizadas
- No categorizadas
+ Continuas
+ Discretas
Indicadores:
Circunstancias empricas
concretas que son signo de la
mayor o menor extensin que
alcanza la dimensin estudiada
en las unidades de observacin
Segunda Parte
SOCIOLOGA DE LA EMPRESA
NATURALEZA Y DESARROLLO
ORGANICISMO CRTICA SOCIAL
SAINT SIMON SOCIALISTAS UTPICOS
Combinacin La fbrica
de Empresarios/Operarios destruye el taller artesanal
COMTE MARX
Combinacin ENGELS
de Empresarios/Operarios La industria capitalista
como sistema de explotacin
de los trabajadores
DURKHEIM TNNIES
Necesidad de regulacin Artesana=Comunidad
Corporativismo Empr.capitalista=Asociacin
MAX WEBER
Capitalismo = Racionalidad
Organizacin burocrtica L Empresa capitalista
LA FORMACIN DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA LA FORMACIN DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA
INICIOS
Prehistoria
Sociologa
de la Empresa
ORGANIZACIN
CIENTFICA
DEL TRABAJO
Nacimiento
Sociologa Empresa
RELACIONES
HUMANAS
Consolidacin
Sociologa
Empresa
LA EMPRESA
COMO SISTEMA
Nuevas tendencias
en la Sociologa de la
Empresa
.Intuitivos
.No estricta-
mente
sociolgicos
.Dos visiones
ante el
progreso
.A.Smith
.Ricardo
.S.Utpicos
.Comte
.Spencer
.Durkheim
.Marx
.Engels...
.Voluntad de una
disciplina cientfica
.Organizacin cientfica
del trabajo
.La superposicin de
organizaciones formales
e informales
.Taylor
.Gantt
.Gilbreth
.Fayol
.Urwick
.Mooney
.Max Weber (el tema de
la burocracia)
.Reaccin frente
a los excesos de
la OCT
.Atencin a las
necesidades de
los trabajadores
.Visin social
del hombre,
como ms
importante que
la mquina
.E.Mayo
.Barnard
.Warner
.Homans...
.La organizacin
como sistema abierto
.Empresa en inter-
accin con su entorno
.Comunicacin
.Estilos de liderazgo
.Cultura de la empresa
.Medio ambiente y
empresa
.Herbert Simon
.Daniel Katz
Robert Kahn
.James Miller
.Weick
.March...
LA 'PREHISTORIA' DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA
2.2.1. LOS INICIOS
- Aportaciones desde campos no estrictamente sociolgico
- Tomas de posicin frente al impacto de la sociedad industrial
- Paralelismo con el desarrollo de la Sociologa
- Ausencia de investigacion emprica (excepto en Engels, Le Play, Marx...)..Ms
filosofa que sociologa
- Perspectivas optimistas (A.Smith, Saint Simon, Comte, Spencer...), crticas
(Ricardo, Marx) y pesimistas (Fourier) para con el sistema industrial
CUESTIONES-PROBLEMA
* LA DIVISIN DEL TRABAJO
. En lo concreto: desmenuzamiento de tareas
. En lo general: proceso de diferenciacin social (nuevas profesiones)
. Optimismo en A. Smith, preocupacin en Ricardo, crtica en los socialistas utpicos
* LAS CLASES SOCIALES COMO SUJETO DE LA HISTORIA
. Esperanza de una nueva armona de las clases industriosas (patronos y obreros), desde
una perspectiva organicista: Saint Simon, Comte
. Crtica del organicismo. Las nuevas clases (burguesa y proletariado) estn condenadas
al enfrentamiento permanente por el reparto de la plusvala: Marx, Engels, Proudhon
* LA DEMOCRACIA COMO NUEVO MEDIO AMBIENTE
. Democracia poltica versus democracia econmica y en la fbrica
. El enfrentamiento de clases debe darse en un marco de relaciones regladas/racionales
LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
! El desarrollo de
algunas ciencias
(fisiologa, energtica,
psicologa,
sociologa...)
! El desarrollo de la
industria pesada
orientada a la
produccin en masa
! El desarrollo de las
ideologas de la
sociedad masa y
totalitarias
Intento de
comprensin
cientfica de los
mecanismos del
trabajo en las
fbricas, y de la
administracin y
organizacin
Por la estructura
administrativa de las
grandes
organizaciones
(FAYOL)
Por la organizacin
del trabajo en
ejecucin
(TAYLOR)
FREDERICK TAYLOR
Principios de la administracin cientfica (1911)
! La ineficacia de casi
todos nuestros
actos diarios genera
prdidas
! El remedio reside en
la administracin
cientfica, y no
depende de
hombres
excepcionales
! La buena
administracin es
una ciencia que
descansa en leyes y
principios
aplicables a todas
las actividades
humanas
LOS CUATRO GRANDES DEBERES DE
LOS ADMINISTRADORES
1. Estudio cientfico del trabajo
2. Seleccin cientfica y entrenamiento
del obrero
3. Cooperacin cordial con los
obreros
4. Distribucin equitativa del trabajo
y la responsabilidad entre la
administracin y los obreros
FREDERICK TAYLOR
La sntesis de los principios
!MOTTEZ
La clave est en la distincin entre
concepcin y ejecucin del trabajo
# Disear trabajos que permitan un ritmo continuado
indefinido sin agotar al trabajador # Robotizacin del
trabajador
!FRIEDMAN
La clave est en el cronometraje
# La principal innovacin consiste en medir los tiempos
parciales del trabajo, definiendo tiempos tiles y tiempos
muertos, movimientos necesarios e innecesarios # El
objetivo es determinar el mejor y nico camino (the one best
way)
FREDERICK TAYLOR
Del taylorismo al fordismo y el estajanovismo
Los principios de Taylor + Las innovaciones de Ford
Transportadoras en la cadena
Regulacin automtica del ritmo de trabajo
Movilidad de piezas/Inmovilidad de obreros
Distincin concepcin/ejecucin
Divisin de tareas/especializacin
Asignacin de tiempos
FORDISMO
Sistema de produccin de las grandes
corporaciones, fundamento de la produccin
automtica y masiva
En los pases soviticos adquiere la forma de
estajanovismo, no al servicio del Capital sino del
Estado y del Partido,
FREDERICK TAYLOR
Crtica del taylorismo
! PRINCIPAL LOGRO DEL TAYLORISMO
Posibilitar el desarrollo de la industria de consumo de masas
! PRINCIPALES CRTICAS
. No es una ciencia, sino una tcnica orientada a aumentar el
rendimiento inmediato del utillaje y la mano de obra
. Conduce a la robotizacin e idiotizacin de los trabajadores
. Introduce el imperio de los tcnicos incluso sobre los
propietarios. La racionalidad de la EFICIENCIA frente a la
racionalidad del BENEFICIO
. No siempre incrementa la produccin. El forzar la eficacia
productiva puede llevar a fabricar ms cosas, pero de peor
calidad
HENRI FAYOL
14 principios de la buena administracin
!Divisin del trabajo
!Autoridad y responsabilidad
!Disciplina, tambin en los signos externos
!Unidad de mando
!Unidad de direccin
!Subordinacin del inters individual al inters general
!Remuneracin
!Grado de descentralizacin
!Jerarqua (pero con caminos directos)
!Orden (un lugar para cada persona)
!Equidad
!Estabilidad del personal
!Iniciativa
!Unin del personal
RACIONALIZACIN Y BUROCRACIA II (Max Weber)
Weber vincula el desarrollo de la burocracia con el de la moderna sociedad
de masas, por cuanto consiste en
la regularidad abstracta de la ejecucin de la autoridad, la cual es efecto
de la exigencia de igualdad ante la ley, en el sentido personal y funcional,
y, en consecuencia, del horror por los privilegios y la repudiacin por
principio de la resolucin de asuntos caso por caso
CARACTERSTICAS
DEL TIPO IDEAL DE
BUROCRACIA
! Clara jerarqua de autoridad (pirmide)
! Conductas gobernadas por reglas escritas
! Funcionarios asalariados a tiempo completo y
sujetos a una retribucin fija
! La promocin se basa en la capacidad/antigedad
! Separacin fsica entre el lugar de trabajo y el
domicilio, entre vida interior y exterior al trabajo
! Ningn miembro del aparato burocrtico posee
los medios materiales con los que trabaja
RACIONALIZACIN Y BUROCRACIA II (Max Weber)
Crtica de la racionalidad burocrtica
! CRTICA POLTICA
< Tradicin anarquista (Proudhom, Bakunin, Kropotkin)
< Crtica de la burocracia sovitica (Deutscher, Castoriadis)
< Neoloberalismo econmico contra el Estado regulador
! CRTICA SOCIOLGICA/FUNCIONALISTA
< Merton, Lefebvre, Friedmann, Kliksberg...
< Los beneficios se tornan taras
P Rigidez, retraso, mecanicismo, relacin casi inhumana
P La burocracia conduce a la conformidad, estricta adherencia a las reglas,
conservadurismo y tecnicismo
< No tiene en cuenta las consecuencias imprevistas de la accin social
P Ignorancia; simple error; la imperiosa inmediatez del inters; los valores
bsicos que orientan la accin de los individuos
< El propio perfeccionismo del sistema puede resultar disfuncional
! Auge del sindicalismo tras la crisis de 1930
! Los sindicatos se resisten a:
< La mecanizacin del trabajo
< El exterminio de la personalidad del obrero
< La no aplicacin en la empresa de los principios democrticos
de la sociedad poltica
! La aplicacin indiscriminada de las teoras de Taylor y
Fayol incrementa la conflictividad, al convertir la empresa
en una monarqua absolutista
! Experimentos psico-sociales sobre la productividad y el
rendimiento (Hawthorne..)
! Experiencia de directivos con principios democrticos
(Chester Barnard...)
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (a)
Supone la plena incorporacin del factor humano y del anlisis
sociolgico a la organizacin y la empresa
FACTORES
QUE
PROMUEVEN
EL DESARROLLO
DE LA ESCUELA
DE RELACIONES
HUMANAS
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (b)
Primeras aportaciones:
! Consideracin de la empresa como una organizacin humana con dos dimensiones
(Roethlisberger & Dickson):
N Tcnica
R > funcin econmica expresada en trminos de coste, beneficio y eficacia tcnica
R > problemas de equilibrio externo
N Social
R > funcin social de satisfaccin de quienes la forman
R > problemas de equilibrio interno
! La colaboracin humana en el trabajo depende de un cdigo social no lgico que
rige las relaciones de las personas y sus actividades recprocas. Los cambios
acelerados que exige la lgica econmica interfiere el desarrollo del cdigo de
colaboracin, provocando al grupo humano la sensacin de derrota (Mayo)
! El liderazgo empresarial debe tener en cuenta la satisfaccin de los miembros de la
organizacin (Barnard)
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (c)
Temas claves:
! Organizaciones formales e
informales
! Las comunicaciones en la empresa
! La adaptacin al cambio
En suma, temas que afectan al proceso de
integracin de los individuos en la organizacin
ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (d)
La base del concepto
est en los grupos
primarios y
secundarios de
Charles Cooley
!GRUPOS PRIMARIOS
< Participacin plena, comunicacin cara a cara,
relaciones espontneas y orientados a la
consecucin de fines mutuos
P Familia, clan, pandillas
!GRUPOS SECUNDARIOS
< Participacin parcial, relaciones fras,
impersonales, racionales, contractuales,
calculadas y formales
P Asociaciones profesionales, Estado...
Los individuos introducen en su situacin laboral (organizaciones secundarias) sus
necesidades sociales y sus experiencias e ideas, adquiridas en su biografa individual y
aportadas por los grupos primarios.
En las empresas existen por tanto grupos diversos, con diversos sistemas de valores,
que coexisten con la organizacin formal, o burocrtica
LA ORGANIZACIN FORMAL
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (e)
Modelos de interaccin dentro de la organizacinque vienen prescritos
por los reglamentos y polticas explcitas de la empresa, para asegurar la
cooperacin necesaria para el cumplimiento de sus fines econmicos.
Su expresin es el ORGANIGRAMA
!FUNCIONAL
< Define las tareas de cada seccin y nivel
de la empresa
< Horizontal
!JERRQUICO
< Define la estructura de poder y el sistema
de autoridad
< Vertical
TRABAJADORES
BUROCRACIA
INDUSTRIAL Y MANDOS
DIRECTIVOS
DIRECCIN GENERAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
PERSONAL
PRODUCCIN
MANTENIMIENTO
LA ORGANIZACIN INFORMAL
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (f)
Estructuras de relaciones interpersonales que se producen de hecho
(con independencia de prescripciones y normas) entre los miembros de la
organizacin
Puede expresarse con el SOCIOGRAMA
Surgen de forma
espontnea,
pero son
alentadas por
! Igualdad en la posicin funcional y/o jerrquica
! Similitud de status socioprofesional
! Comunidad de aficiones, transporte, residencia...
! Cercana fsica en el lugar de trabajo
! Identidad de intereses extralaborales
! Relaciones de familia
Factores
de
asociacin
! Necesidades del personal (autodefensa, vida social, privllegios...)
! Insuficiencias de la organizacin formal (mal diseo, normas
formales contradictorias, falta de mecanismos de coordinacin,
inflexibilidad...)
! Discrecionalidad ya prevista (en sectores dinmicos)
DPTO. COMERCIAL
PRODUCCIN
Montaje
Embalaje
1
3
2
4
5
REDES INFORMALES EN LA EMPRESA
DISEO
TRANSPORTE
DPTO.CONTABILIDAD Y FINANZAS
LA ORGANIZACIN INFORMAL 2
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (g)
Funciones
negativas
(son
DISFUNCIONALES)
! Al responder a las necesidades de los individuos,
stos estn ms relajados y dispuestos al trabajo.
Las bromas engrasan los climas organizativos
poco participativos, permitiendo superar los
factores de estrs
! Aportan flexibilidad el sistema, llenando lagunas y
facilitando la adaptacin al cambio
Funciones
positivas
(son
FUNCIONALES)
! Pueden provocar ansiedad y tensin, pues en su seno
se desencadenan tambin luchas por el poder
! Pueden provocar comunicaciones alteradas
(rumores) que pueden minar la moral de la
organizacin
! Pueden dificultar la produccin mediante la
resistencia informalmente organizada
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (h)
Las organizaciones formales e informales son:
! Dicotmicas (claramente diferencias y opuestas)
! Complementarias (suman la organizacin realmente existente)
! Aparecen simultneamente en todas las organizaciones
! Se combinan entre s aunque predomine una u otra
! Los grupos ms grandes precisan ineludiblemente de ambas
La organizacin informal es La organizacin formal es
! El plano, el mapa
! La columna vertebral
! La lgica del coste y la eficiencia
! La vida real
! La musculatura
! La lgica de los sentimientos
El concepto de sistema
Un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas, interdependientes, y delimitado
por los lmites, identificables, de su ambiente o suprasistema
PSQUICO
BIOLGICO
CULTURAL
SOCIAL
Tercera Parte
La empresa como institucin y
como organizacin
LA EMPRESA
ORGANIZACIN INSTITUCIN
GRUPO DE PERSONAS
ASOCIADAS
CON RELACIONES
FORMALIZADAS
PRETENSIN DE
CONTINUIDAD
EN EL TIEMPO
Y POSIBILIDAD DE
SUSTITUCIN DE LOS
PROPIOS MIEMBROS
ORIENTADA A UN FIN COMN
ESTRUCTURA
RELATIVAMENTE ESTABLE
DE PAPELES SOCIALES
(ROLES)
QUE LOS INDIVIDUOS
DESEMPEAN
SEGN FORMAS
SOCIALMENTE SANCIONADAS
Y UNIFICADAS
PARA SATISFACER
NECESIDADES SOCIALES
IMPORTANTES
Una asociacin
asimtrica
EJECUTIVOS
PEQUEOS ACCIONISTAS
CAPITALISTAS
TRABAJADORES DE CUELLO BLANCO
TRABAJADORES MANUALES
EJECUTIVOS
INSTITUCIN POLTICA
TRABAJADORES DE CUELLO BLANCO
TRABAJADORES MANUALES
EL DILEMA DE LA EMPRESA PBLICA
Actores de dialctica mltiple
CIUDADANOS
CONSUMIDORES
QUE INFLUYEN
SOBRE LA
INSTITUCIN
POLTICA
CIUDADANOS
MIEMBROS DE
LA
ORGANIZACIN
(EMPRESA)
EL PROCESO DE
RACIONALIZACIN ECONMICA
EN LA EMPRESA
RACIONALIDAD POLTICA
RACIONALIDAD TCNICA
RACIONALIDAD ORGANIZATIVA
PROPIEDAD vs. CONTROL
EL SISTEMA DE AUTORIDAD
!DEFINICIN
< Conjunto de medios que utiliza la burocracia industrial para asegurarse de que sus
miembros actuarn de acuerdo con los objetivos de la organizacin.
< La funcin del sistema no es dictar rdenes, sino garantizar que stas se cumplan
< El sistema de autoridad est sujeto a normas que delimitan dicho poder.
!LEGITIMIDAD
< Hace que las personas se sientan obligadas a cumplir los deseos de la autoridad
< Otorga a la autoridad derecho a exigir obediencia
< Afecta tanto a la persona/cargo, como a los canales de comunicacin por los que se
transmite la autoridad
< Tipos bsicos de legitimidad:
Burocrtica: La autoridad reside en el cargo, no en la persona
Carismtica: La autoridad reside en las cualidades personales del individuo
(inteligencia, conocimientos, laboriosidad...)
Mixta/ptima: Coincidencia entre el cargo y las cualidades personales
EL SISTEMA DE COMUNICACIONES
- La importancia de la comunicacin depende del papel individual en la empresa
- La comunicacin es un proceso entre emisor y receptor
- Pueden existir barreras de comunicabilidad (emisor) y legibilidad (receptor)
- El medio es el mensaje
- Hay comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales
COMUNICACIN Y ORGANIZACIN INFORMAL
- Contenido informal en canales formales (personalizacin)
- Contenido formal en canales informales (cortocircuitos)
- Contenido informal en canales informales (rumores, bulos, habladuras...)
EL INDIVIDUO Y LOS ROLES SOCIALES
Instituciones
Pautas de Comportamiento
Roles
EMPRESA
FAMILIA
IGLESIA
ASOCIACIN
CIENTFICA
PAUTAS A VECES
CONTRADICTORIAS
Autoritario
Despiadado
Tierno
Protector
Obediente
Creyente sumiso
Independiente
Crtico
CONFLICTOS
DE
ROL
ROLES BSICOS EN LA EMPRESA
OBRERO
DIRECTIVO
DIFERENCIAS BSICAS
En cuanto a la
especializacin de los roles
En cuanto a la naturaleza de
su trabajo
En cuanto al concepto de
remuneracin
En cuanto a la vinculacin
Conocimientos extensos, poca
especializacin, tareas muy
diversas
Su trabajo es una carrera, con
ascensos que suponen
aumento de remuneracin,
poder y prestigio
No se le paga una cantidad
determinada de trabajo, sino
que en reconocimiento a su
categora y su utilidad, se le
garantiza cierto nivel de vida
Se sita dentro, no frente a la
empresa
Conocimientos escasos, alta
especializacin, tareas
escasas en el proceso de
produccin
La promocin es a lo sumo
movilidad horizontal,
funcional, rara vez vertical.
Se le paga por una cantidad
determinada de trabajo, en
funcin de las exigencias del
mercado de trabajo
Se sita frente a la empresa,
ms que dentro de la empresa
ESTRUCTURA DE ROLES EN LA EMPRESA
! DIRECTOR
< Altos dirigentes/ lite del Poder
< lite dependiente (especialistas de rea)
< Directores ejecutivos (tareas organizativo-administrativas)
! ROLES MENORES
< Tcnicos
< Empleados
< Mando Intermedio
! OBRERO
< Manual
< De cuello blanco
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE ROLES EN LA EMPRESA
(Evolucin en el sistema industrial, y en cada empresa en particular)
ESTRUCTURA BSICA FACTORES ESTRUCTURA COMPLEJA
- Cambios en el contexto
econmico
- Procesos de divisin del
trabajo
- Innovacin tecnolgica
- Crecimiento cuantitativo
de la empresa
- Diversificacin de
actividades
EMPRESARIO/DIRECTIVOS
OBREROS
EMPRESARIO
DIRECTOR
TCNICO
EMPLEADO
MANDO INTERMEDIO
TRABAJADOR DE
CUELLO BLANCO
OBRERO MANUAL
EL ROL DE DIRECTOR
Aquel en que reside la autoridad suprema en la administracin de los
asuntos cotidianos
TIPOLOGAS BSICAS
EN FUNCIN DE LA SEPARACIN
ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL
Direccin Patrimonial >> Rol adscrito >> No se precisan cualidades individuales
Direccin Profesional >> Rol adquirido >> Requiere cualidades especiales
EN FUNCIN DE LA COMPLEJIDAD DE LAS ESTRUCTURAS
EMPRESARIALES Y EL DESARROLLO
Altos Dirigentes de Grandes Empresas
(forman parte de la lite del Poder, proceden de la clase dirigente)
Especialistas en reas de produccin, gestin y administracin
(lite dependiente, proceden de la clase media)
Directores ejecutivos
(Tareas organizativo-administrativas sin relacin con la alta direccin,
proceden en un porcentaje importante de las clases trabajadoras)
ORIENTACIN
Principios universalistas
(normas generales de carcter impersonal)
vs.
Principios particularistas
(relacionados con otras personas concretas,
lazos familiares, etc)
FINES GENERALIZADOS
Determinan normas y pautas de conducta inherentes al rol
Remuneracin (smbolo de prestigio y status)
Creatividad (posibilidad de desarrollarla)
Status (prestigio y estimacin social)
Poder
Libertad
CONFLICTOS DE ROL
La persona que llega a triunfar ha roto todo lazo emocional que estorba su carrera
1) Discordancia entre personalidad y cualidades exigidas al rol
2) Discordancia entre el sistema de personalidad y los fines generalizados
3) Condiciones en que se debe desempear el rol
(nico responsable de decisiones que afectan a toda la organizacin)
EFECTOS DISFUNCIONALES POR
- Responsabilidad y ambigedad del cargo
- Necesidad de independencia y neutralidad emocional
- Apoyo a los dems
- Inseguridad del cargo, por la exigencia de realizaciones continuas
EL ROL DE TCNICO
Aquel que aplica diversas clases de conocimiento o aptitudes,
escasas y difciles de adquirir, al proceso de
DIFERENCIAS
SOCIALES
Mayor formacin cultural
Intereses fuera de la empresa
(no est frente a la empresa como el
obrero, pero tampoco es la empresa
como el director: est en la empresa)
POSICIN
A menudo fuera de la lnea (staff)
Lnea directa con la direccin
CONFLICTOS DE ROL
Tensiones con la direccin
Tensiones con la organizacin de lnea
Celos por su fcil comunicacin con la direccin
Incomprensin de los intereses y actitudes de los trabajadores
EXPECTATIVAS DE ROL
(Cmo esperan los otros grupos que acten los tcnicos)
1) Dominio del conocimiento cientfico
2) Cierta identificacin con la direccin y sus objetivos
3) Valores y actitudes propios, con intereses al margen de la
empresa
4) La sociedad espera modelos de comprensin de la realidad y
principios de intervencin
6) Fuerte grado de dependencia en su trabajo, ya que la empresa le
impone los objetivos
ELEVADA ROTACIN LABORAL,
ESPECIALMENTE AL COMIENZO DE LA
CARRERA PROFESIONAL
EL ROL DE EMPLEADO
En la actualidad es un rol ambivalente
EL ROL DE EMPLEADO
El empleado procura proteger su posicin en la burocracia, y superar las
tensiones de rol, a travs de una
IDEOLOGA
Pretensin de superioridad sobre el obrero, mitos de superioridad del trabajo de
escritorio sobre el trabajo manual, suposicin de cualidades especiales propias de
una raza o etnia para las exigencias del trabajo de oficina, etc...
EL ROL DE EMPLEADO (b)
EL ROL DE MANDO INTERMEDIO
Los cambios tecnolgicos han reducido la importancia y
peculiaridad del rol
EL ROL DE MANDO INTERMEDIO (b)
CAMBIOS DETERMINADOS POR LAS
TRANSFORMACIONES TECNOLGICAS Y
ECONMICAS
EL ROL DE OBRERO
1. Caractersticas generales
Es el rol que ha sufrido las ms profundas transformaciones a lo
largo de la era industrial
2. Transformaciones
EL DESARROLLO TECNOLGICO
PROVOCA...
Divisin del trabajo >> se pierde cada vez ms la dimensin del conjunto del proceso
Limitacin del rol >> se subdividen las tareas, cada vez ocupan fragmentos ms
pequeos del proceso productivo
Reduccin de las habilidades necesarias para cada tarea >> la formacin necesaria para
las tareas concretas es menor
Paso de la herramienta >> La herramiento es la prolongacin de la mano, responde a la
energa, ideas, hbitos y destrezas del obrero
...a la mquina >> La mquina exige la adaptacin del obrero, determina sus acciones y
esfuerzos, no respeta constumbres ni caractersticas personales
Aparece el obrero-masa, fcilmente sustituble por campesinos sin
formacin e inmigrantes
EXPECTATIVAS DE ROL
Obediencia
Disciplina
Adaptacin a la mquina
Adaptacin a la masa
EL TRABAJO ES SU VIDA
FINES GENERALIZADOS DE ROL
Seguridad econmica
(mantenimiento del nivel de vida + ahorro cuando no
hay proteccin social = defensa del salario
Fines de comunidad
(necesidad de ser socialmente respetado, sentido de
pertenencia, buen proveedor de su familia)
Fines individuales
(buenas condiciones de trabajo fsicas y sociales+
deseos de libertad personal + deseo de comprender
las fuerzas que lo controlan)
TENSIONES DE ROL
Directas fatiga, aburrimiento, monotona,
prdida del sentido de maestra en
el oficio (no reconocimiento del
buen trabajo)
Indirectas paro tecnolgico, inseguridad en el
empleo (frustracin del deseo de
independencia), prdida de status
en la comunidad (frustracin del
deseo de prestigio)
GRUPOS INFORMALES
- Integracin y alivio de tensiones
(intercambio de respuestas emocionales)
- Reducen monotona y aburrimiento
- Pueden otorgar prestigio no bucrocrtico en
el grupo
- Una cierta independencia y libertad (ms
ficticia que real)
- Sensacin de incremento de seguridad
- ACTIVIDADES SIN TRASCENDENCIA
- BENEFICIOS ILUSORIOS
- FCILMENTE DOMINADOS POR LA DIRECCIN
- BLOQUEAN EL DESARROLLO DE LOS
SINDICATOS
SINDICATOS
- Respuesta burocrtica a las tensiones provocadas
por la organizacin burocrtica
- Racionalizacin de las estrategias
ESTRATEGIAS
COLECTIVAS
ESTRATEGIAS
INDIVIDUALES
- Capacitacin profesional
- Refugio en la familia
- Ocio
- Etc...
STATUS:
El prestigio social, deferencia y respeto
atribudos a una posicin en la
organizacin
SISTEMA DE STATUS:
La tendencia de los roles a distribuirse a
lo largo de una escala segn el grado de
prestigio que posean
EXPRESIN DEL STATUS:
Mediante smbolos de distincin
Mediante estilos de vida
SISTEMAS DE STATUS
FORMALES
Vinculado a la autoridad otorgada por la organizacin formal
y al grado de especializacin o adiestramiento necesario
para la tarea
Determinan escalones en la carrera profesional
SEMIFORMALES
Vinculados al xito o status alcanzado por grupos formales a
los que se pertenece (departamentos),derivados de la
actividad sindical, etc
INFORMALES
Determinados por la organizacin informal, basados en
cualidades personales.
Alivian las tensiones de rol
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA (I)
La empresa como un sistema tendente al equilibrio, enfrentada a
situaciones de conflicto, que se resuelven mediante el retorno al equilibrio,
o mediante el cambio
CAMBIO
EQUILIBRIO
CONFLICTO
- CAMBIOS TECNOLGICOS
- CRISIS ECONMICA
- Desajustes de los sistemas de
autoridad
- Inseguridad de los trabajadores
- Desajuste entre el sistema
organizativo y el productivo
LIQUIDACIN
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA (II)
Definicin funcional de conflicto:
Relacin entre dos o ms partes que (o cuyos
portavoces) creen tener metas incompatibles
Caractersticas esenciales del conflicto:
- El conflicto no es ni funcional ni disfuncional
- El conflicto no es valorable como bueno o malo
- El conflicto tiene el potencial de mejorar o deteriorar
la organizacin segn sea gestionado
Tipos esenciales de conflictos en la empresa:
- El conflicto estructural: conflicto de clases
- El conflicto relacional
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA (III)
EL CONFLICTO ESTRUCTURAL
Los intereses de los empleados, son en gran medida
opuestos a los de los empleadores
Compiten esencialmente por dos bienes escasos:
- El tiempo
- El beneficio obtenido en el proceso productivo
Adoptan estrategias, y movilizan recursos (la fuerza,
entre otros) para hacer prevaler sus intereses
Las estrategias chocan inevitablemente
La consecuencia es el conflicto
INTERORGANIZATIVOS
INTRAGRUPALES
INTERGRUPALES
Conflictos internos a la organizacin,
entre el individuo y el grupo
Conflictos entre elementos grupales de la
organizacin (departamentos)
Conflictos entre organizaciones, en el marco
de la sociedad global (el fundamental es la
competencia)
INTRAINDIVIDUALES
INTERINDIVIDUALES
Conflictos de rol en el mbito de la
personalidad del individuo
Entre individuos que compiten o
difieren en sus personalidades
INTRAORGANIZATIVOS
Debilidades organizativas que
potencian conflictos
EL CONFLICTO
RELACIONAL
(MBITO)
EL CONFLICTO
EN LA
EMPRESA (IV)
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA (V)
EL CONFLICTO RELACIONAL (TIPOS)
VINCULADOS A LOS OBJETIVOS Y NATURALEZA DE LAS
INSTITUCIONES
- Al no coincidir los objetivos del individuo con los de la
organizacin
- De forma intrnseca
- Al modificarse los objetivos de la empresa (fusin, cambio
en el capital, nuevos socios...)
RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
- Por la existencia de puestos estructuralmente conflictivos
(puestos de control)
- Por el flujo de trabajo (falta de coordinacin, exceso o falta
de trabajo)
- Por la competencia por recursos escasos (asignaciones
presupuestarias)
- Por choque entre posiciones distintas de autoridad
(formal/informal, funcional/lnea(staff)
- Por los excesos disfuncionales de la burocratizacin
CONFLICTOS EN LA DIMENSIN INFORMAL DE LA
ORGANIZACIN
- Por las relaciones interpersonales
- Por el control de los grupos informales
- Por los canales de comunicacin informal
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA (VI)
PODER Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LOS CONFLICTOS SE RESUELVEN....
EVITNDOLOS
Modicando las situaciones susceptibles de generar conflictos
IMPONIENDO UNA SOLUCIN
Utilizando la fuerza
CONDESCENDIENDO
Cediendo ante las demandas del otro
LLEGANDO A UN COMPROMISO
Retrasando la materializacin del conflicto
NEGOCIANDO
Cediendo en una parte para obtener en otra
... CON UN DETERMINANTE BSICO:
EL PODER
El sistema social de la empresa es una reconstitucin
permanente de juegos de poder, producto de conductas
estratgicas ensayadas de forma incesante
(Sainsalieu)
EL CONFLICTO EN LA EMPRESA (VII)
PODER Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
EL PODER EN SISTEMAS COMPLEJOS
(Por qu B obedece a A)
EL PODER DE RECOMPENSA
B espera alguna recompensa si satisface los deseos de A
EL PODER DE CASTIGO
B puede ser castigado si no se pliega a las exigencias de A
EL PODER DE SANCIN
A tiene la posibilidad de definir positiva o negativamente (sancionar) el
comportamiento de B
EL PODER FORMAL
A est situado por encima de B en la jerarqua
EL PODER LEGTIMO
B considera que A est por encima, y adems lo merece
EL PODER DE REFERENCIA
B trata de asimilarse al grupo social de A, y el deseo de imitarle para ser
su igual justifica su influencia
EL PODER DEL EXPERTO
B reconocer que A posee ms conocimientos
EL PODER DE PERSUASIN
A tiene capacidad dialctica o informacional para convencer a B de que
debe obedecerle, en bien de las dos partes
TIPOS BSICOS DE
ORGANIZACIN (I)
ESTRUCTURAS TRADICIONALES
ESTRUCTURA SIMPLE
- Empresas pequeas/nuevas) con tareas poco complicadas y en un entorno
estable, o empresas grandes en crisis
- Fuerte peso del liderazgo
- Escasa divisin del trabajo
- Control por supervisin directa
BUROCRACIA MAQUINAL
- Grandes empresas y organizaciones con tareas poco complicadas, en un entorno
estable (buena parte de la Administracin Pblica)
- Divisin del trabajo muy minuciosa
- Puestos muy definidos
- Estructura piramidal, con el poder muy concentrado en la cspide
- Estructura inflexible, buena para un nico fin pero sin adaptabilidad
BUROCRACIA PROFESIONAL
- Empresas, y sobre todo organismos de la Administracin Pblica, que trabajan en
un entorno complejo, pero estable
- Divisin del trabajo en funcin de la cualificacin
- Formada por profesionales de elevada cualificacin que trabajan con gran
independencia y autocontrol, y en estrecho contacto con la clientela
- Utiliza dos administraciones paralelas:
- Una democrtica, ascendente, para los profesionales
- Una propia de la burocracia maquinal para el personal de apoyo menos
cualificado
TIPOS DE ORGANIZACIN (II)
TIPOS DE ORGANIZACIN (III)
ESTRUCTURAS MODERNAS
LA ADHOCRACIA Y LAS
ESTRUCTURAS MATRICIALES
- Una alternativa a la burocracia y sus disfunciones
- Una estrategia de adaptacin a los imperativos del cambio acelerado
- Propias de organizaciones que actan en entornos complicados y dinmicos que exigen:
- Innovacin permanente
- Personal altamente cualificado y multidisciplinar
- El principal mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua de las distintas cualificaciones, sobre un nico problema
- Como estructuras adhocrticas estn orientadas a un objetivo concreto, un proyecto concreto, un producto concreto
- Cada empleado est, simultneamente, adscrito a:
- Un departamento, con su su estructura jerrquica tradicional
- Un equipo diseado ad-hoc para la realizacin de una tarea compleja
- Cada empleado debe responder, simultneamente, a:
- Su jefe departamental
- Su jefe de proyecto
- Las estructuras matriciales exigen:
- un gran esfuerzo de interpretacin de polticas
- un proceso de negociacin permanente
- Generan dualidades de competencias y responsabilidades
Las estructuras matriciales slo son vlidas en organizaciones maduras con jefes inteligentes y subordinados ms
inteligentes todava
L LAS NUEVAS ESTRUCTURAS SE BASAN EN UN NUEVO CONCEPTO
ORGANIZATIVO Y DE INTERACCIN SOCIAL (LA RED)
L Y SE APOYAN EN (SON DETERMINADAS POR) UNA REVOLUCIN
TECNOLGICA (LAS TELECOMUNICACIONES)
Estructuras en malla:
Unidades especializadas e independientes
que prestan y reciben productos y servicios
del resto de la red
Ventajas de los nuevos sistemas de informacin:
- Funcionamiento organizativo independiente del tiempo y el espacio
- Creacin en tiempo real de grupos ad hoc geogrficamente dispersos
- Relaciones entre clientes y proveedores rpidas y fludas
- Los conocimientos son aumentados y automatizados en tiempo real
!LAS NUEVAS ESTRUCTURAS
!Caractersticas generales
< La base sern redes
O Competidores
O Proveedores
O Clientes
< Los lmites sern cada vez ms difusos
< La norma sern:
O los equipos
O los sistema de trabajo de alto rendimiento
< Las subunidades y equipos tendrn autonoma
< La cohesin se alcanzar por:
O Normas
O Valores
< Las formas organizativas sern
O Fludas
O Transitorias (adhocratismo)
< Un punto central: el aprendizaje como sistema
< Cada miembro de la organizacin debe:
O Comprender la estrategia general
O Conocer las tareas especficas
< La obsesin no se centrar en la obtencin de resultados financieros
a corto plazo
ARQUITECTURAS ORGANIZATIVAS DEL FUTURO
< EQUIPOS DE TRABAJO AUTNOMOS
OResponsables de un segmento del proceso
OCon supervisin propia
OCon formacin cruzada/ cambio de papeles
OPrimero en los talleres, luego en la consultora
< SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO
OSistemas expertos
OEquipos autnomos con enriquecimiento de tareas
OPocos niveles jerrquicos y mucha participacin
< ALIANZAS Y AVENTURAS CONJUNTAS
OAprovechan la ventaja competitiva de los miembros
OBuscan el aprendizaje mutuo ms que el beneficio rpido
< ORGANIZACIN SATLITE
OParticipacin en el capital de empresas complementarias
OSon grmen de joint-venture
< REDES
ONo forman parte de un holding, pero comparten valores, gentes, tecnologas,
recursos financieros y estilos de direccin
< ORGANIZACIONES AUTODISEADAS
OAprenden de sus xitos y fracasos y se redisean
OResponden a los cambios con ayuda de la tecnologa
< ASOCIACIONES DE FRONTERAS DIFUSAS
OComunicacin intensa entre proveedor y cliente
OClara separacin jurdica, pero separacin organizativa difusa, por la participacin
en diseos, planificacin, etc
TEORA DE LA CONTINGENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
No existe una forma ptima de organizacin
El diseo de una organizacin vendr determinado por:
- La historia particular de la empresa
- Su estrategia de futuro
- Las circunstancias externas
- El mercado
- La normativa
- La ubicacin espacial/ geogrfica
- Las modas organizativas
LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO (I)
INPUTS
OUTPUTS
TECNOLOGA
ESTRUCTURA
FINES Y ESTRATEGIAS
CULTURA
COMPORTAMIENTOS Y PROCESOS
LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO (II)
OUTPUTS
TECNOLOGA
ESTRUCTURA
Relaciones permanentes entre indivi-duos,
grupos y unidades ms amplias
- Asignacin de roles
- Organizacin funcional
- Mecanismos de coordinacin
- Mecanismos de recursos
humanos:evaluacin,ascensos
- Organizaciones informales
FINES Y ESTRATEGIAS
- Estados finales deseados, que precisan estrategias
- Los estadios intermedios (objetivos) se articulan en planes
- Los fines son explcitos o inferidos
CULTURA
- Normas compartidas
- Valores
- Creencias
- Smbologa
- Tipo de relaciones jerrquicas
COMPORTAMIENTOS
Y PROCESOS
Modelos de comportamiento e interaccin entre
individuos y grupos:
cooperacin, conflicto, coordinacin, liderazgo,
sistema de toma de decisiones, fijacin de fines...
ENTORNO DE TRABAJO
- Productores materias primas
- Distribuidores
- Sindicatos
- Clientes
- Consumidores
- Competidores
- Niveles tecnolgicos
- Organismos reguladores
ENTORNO GLOBAL
-Situacin general de la Economa
-Sistema legal vigente
-Estado general del conocimiento
-Instituciones:familia, poltica,mass media
-Culturas nacionales y locales
-Estructura de la poblacin
- Capital
- Materias primas
- Recursos Humanos
- Equipamiento
- Informacin
- Conocimientos
- Autorizacin legal
- Productos
- Servicios
- Ideas
INPUTS
- Herramientas, mquinas y tcnicas
LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO (III)
EL ANLISIS ORGANIZATIVO EN SISTEMAS ABIERTOS
1. Las condiciones externas influyen sobre el flujo de inputs a la organizacin, y sobre la recepcin de outputs por el
entorno
2. Las organizaciones reutilizan parte de sus outputs como inputs para su mantenimiento y su crecimiento
3. Las organizaciones son influenciadas tambin por sus miembros. Su accin con presiones vivibles o invisibles
puede provocar cambios
4. Todos los elementos del sistema estn interrelacionados y se influencian entre s
5. Los sistemas organizativos tienden al equilibrio, pero estn en cambio permanente:
- Cambios reactivos (de respuesta)
- Cambios proactivos (anticipacin)
- Cambios incrementales (cuantitativos, afectan menos)
- Cambios estratgicos (cualitativos, modifican elementos estratgicos del sistema)
6. El xito organizacional depende de la habilidad para adaptarse al entorno, ubicar a los individuos en los roles
adecuados, y conducir los procesos de transformacin
7. Cualquier nivel o unidad de la organizacin puede ser analizado como un sistema en s mismo.
ENTORNO ECONMICO
L Globalizacin de la economa
L Mercado de materias primas
L Estado de la demanda
L Estado de las economas nacionales
L Precio del dinero, etc
ENTORNO POLTICO
L Actitud hacia la empresa
L Debate sector pblico/sector privado
L Limitaciones a la obtencin de beneficios
L Control de impactos
L Regulacin de las relaciones laborales, etc
ENTORNO TECNOLGICO
L Nivel de desarrollo cientfico y tecnolgico
ENTORNO DEMOGRFICO
L Caractersticas de la poblacin (envejimiento, juventud)
L Estructuras familiares
ENTORNO TICO
L Marca lo que est socialmente sancionado como bueno y malo
LA NECESIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO SE AGUDIZA EN UNA POCA EN LA QUE EL CAMBIO ES CASI
PERMAMENTE Y GENERA UNA PERMANENTE COLISIN CON EL FUTURO
EL CAMBIO EN LOS PRINCIPALES AGENTES SOCIALES
RELACIONADOS CON LA EMPRESA
(DENTRO)
LOS PROPIETARIOS
- La gestin ha pasado a los managers
profesionales
- Su funcin como suministradores de capital
se ha reducido por:
a) El poder financiero de las grandes
corporaciones bancarias, de seguros, de
intermediacin, etc
b) Por el fenmeno del capitalismo
popular, que extendido a grandes masas la
capacidad de inversin
Hoy los accionistas deben participar del juego
democrtico para participar, a travs de las
juntas de accionistas, en la eleccin de los
gestores
PROFESIONALES, TCNICOS
Y CIENTFICOS
Han visto aumentar su importancia en
la empresa, pero tienen claro su rol
de trabajadores y se integran en los
sindicatos
SINDICATOS Y OBREROS
Los trabajadores ya no se relacionan directamente
con la direccin (salvo en microempresas) sino a
travs de los sindicatos
Las empresas cuentan con secciones especializadas
en la gestin de personal y la negociacin sindical
EL CAMBIO EN LOS PRINCIPALES AGENTES SOCIALES
RELACIONADOS CON LA EMPRESA
(FUERA)
LAS ASOCIACIONES
EMPRESARIALES
- Aparecen en parte como respuesta a la
actividad sindicial global
- Con la patronal, como con el sindicato,
se despersonaliza la relacin obrero-
empresa
- Las asociaciones empresariales se
constituyen en lobbys que pretenden
influir en las decisiones de los
gobiernos
EL GOBIERNO Y LA COMUNIDAD POLTICA
- Se deja sentir cada vez ms, a todos los niveles
a) en el mbito temtico (crecientes campos
regulados)
b) en el mbito territorial (aparecen rganos
supranacionales, pero a la vez se descentraliza el
control)
- Se desarrollan los lobbys, grupos especializados en
influir por encargo en las decisiones polticas
ACTIVIDAD EMPRESARIAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (I)
RESULTADOS
Responden a las
finalidades explcitas para
las que se cre la empresa
EFECTOS
Consecuencias no
buscadas explcitamente
ORGANIZACIN
ENTORNO
BALANCE ECONMICO
BALANCE SOCIAL
[ influencia en competencia
perfecta
, influencia en competencia
impefecta (monopolios,
economa estatalista,
represin...)
BASES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCE SOCIAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (II)
DESARROLLO DE VALORES
POSTMATERIALISTAS
(preocupacin por la calidad de vida)
PREOCUPACIN TICA DE GRUPOS DE
EMPRESARIOS
(experiencia francesa del Comit de Accin para el Desarrollo del
Inters de las Personas en el Progreso de sus Empresas)
VALORACIN ECONMICA DE LAS
EXTERNALIDADES
(de la denuncia marxista, a la crtica de Jouvenel de la Contabilidad
Nacional, y la conciencia de Mishan de que el mercado no las
resuelve)
PREOCUPACIN DE LA OPININ PBLICA
(la sociedad reconoce la utilidad de la actividad empresarial, y le
facilita dotaciones e infraestructuras, pero le exige una actividad
respetuosa para con su entorno social y medioambiental)
CONTABILIDAD
SOCIAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (III)
LA
CONTABILIDAD
SOCIAL SE
CONSTRUYE
MEDIANTE
INDICADORES
RELACIONES CON EL PERSONAL
- Gasto en guarderas para hijos de los empleados
- Actividades deaprendizaje para minusvlidos
- Incentivos extraordinarios a la innovacin
- Ayudas a la formacin
ACCIONES SOBRE EL ENTORNO MEDIOAMBIENTAL
- Gasto en equipos antipolucin
- Reduccin de desechos
- Estudios de Impacto Ambiental...
USO DE PRODUCTOS Y RECURSOS
- Programas de ahorro y diversificacin energtica
- Gastos en investigacin para el reciclaje y la reutilizacin
- Participacin en programas de intercambio de residuos
recuperables
PROGRAMAS DE AYUDA A ORGANIZACIONES
- Subvencin a organizaciones ecologistas
- Subvencin de actividades grupales en la empresa
ACCIONES DIRIGIDAS A LA COMUNIDAD
- Distintas segn el mbito (local, nacional, global...)
- Mejora esttica del entorno industrial
- Contribuciones al 0,7
- Apoyo a instituciones culturales
- Visitas de escolares
- Esponsorizacin en general
Cuarta Parte
LA EMPRESA EN UNA
SOCIEDAD GLOBAL EN
TRANSFORMACIN
#Sensacin de cambio desde mediados del siglo XX, de transicin desde la sociedad industrial a otro
tipo de sociedad
#La variedad de denominaciones refleja la magnitud del cambio, que afecta a todos los aspectos de
la sociedad (sociedad urbana, postindustrial, tecnotrnica, aldea global, revolucin cientfico-
tecnolgica, era atmica, era superindustrial...)
#Hay una conviccin de que no sirven las simples proyecciones hacia el futuro de las tendencias
(caso del MIT) porque el azar es una variable incontrolable cada vez ms influyente
#Hay que estar especialmente atento a los hechos nuevos, a veces insignificantes en apariencia, que
provocan contradicciones con las estructuras vigentes (dialctica de los hechos nuevos) si
queremos atisbar el futuro
#Los pequeos cambios pueden provocar fracturas revolucionarias por el incremento de la velocidad
a que circula la informacin, acelerando la Historia. El feed back puede llegar a modificar el
acontecimiento (la tendencia histrica) en el mismo instante en que se produce
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (II)
- En la sociedad conviven simultneamente los tres estadios
- Grupos sociales, pueblos y naciones, permanecen anclados en modelos civilizatorios superados
d. NEOLTICO d.s.XVII d.s.XX
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (III)
Naisbitt: Megatrends (1982) Megatrends 2000 (1990)
! CAMBIOS GENERALES (Megatrends)
< De la economa nacional a la economa mundial
< Del corto plazo al largo plazo
< De la centralizacin a la descentralizacin
< De la ayuda institucional a la autoayuda
< De la democracia representativa a la participativa
< De las jerarquas a los colectivos
< De la predominancia del Norte a la del Sur
< De las disyuntivas a las opciones mltiples
! CAMBIOS CONCRETOS (Megatrends 2000)
< Renacimiento de las artes como sector econmico
< Aparicin del socialismo de libre mercado (China)
< Estilo de vida global junto a nacionalismo cultural
< Privatizacin del estado del bienestar
< Ascenso de la Costa del Pacfico (NPI asiticos)
< Irrupcin de las mujeres en el liderazgo
< Importancia de la biologa y la gentica
< Renacer religioso/ Brotes de irracionalismo
< Triunfo del individuo
Los factores estratgicos
(objetivo fundamental, producto clave,
recurso bsico, rol principal, clase de
energa y tipo de organizacin)
inducen la importancia no del hombre
como recurso bruto (clave en la
sociedad industrial), sino de la cabeza
del hombre, donde residen todos los
factores estratgicos en la sociedad de
la informacin.
Se hace pivotar sobre la persona el
ncleo de la empresa en el nuevo
modelo social y econmico
! CAMBIOS GLOBALES
< Pensamiento holista frente al especializado
< Desmasificacin, desconcentracin y final de la produccin en serie
< Hogar electrnico y nueva familia amplia
< Desregulacin estricta de las actividades (autoorganizacin)
< Aparicin del pro-sumo
< Desurbanizacin (dispersin productiva)
< Dominio de las energas renovables/ahorro
< Trabajo en el hogar -> teletrabajo
< Conciencia planetaria y adaptacin a lo local
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (IV)
Toffler: El shock del futuro (1970) La tercera ola (1980), La empresa flexible (1985), Cambio de poder (1990)
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (V) DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (V)
TOFFLER: HACIA LA EMPRESA FLEXIBLE
El poder es determinante para la consecucin de los objetivos (en la empresa =
beneficios)
Las fuentes del poder son la violencia (transmutada en ley) y la riqueza transmutada en
conocimiento
El conocimiento es el nuevo valor central, mientras se reduce la necesidad de materias
primas, trabajo, tiempo, espacio y capital
Las nuevas luchas no sern por el control del capital, sino por el control del conocimiento
La empresa flexible es la que es capaz de adaptarse a esta transformacin. Es la
empresa pequea, familiar, la que aporta las innovaciones, la que permite compartir las
informaciones y conocimientos (y exige menos cubculos burocrticos para guardar los
conocimientos). Es la empresa en la que la autoridad se desdibuja, y se torna poltica,
basada ms en las cualidadades naturales y en el acceso a la informacin. Es la
empresa que se adapta al concepto de red
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (VI)
Toffler: El shock del futuro (1970) La tercera ola (1980), La empresa flexible (1985), Cambio de poder (1990)
! CAMBIOS GLOBALES
< Un pensamiento holista frente al especializado
< Desmasificacin, desconcentracin y final de la produccin en
serie
< Hogar electrnico y nueva familia amplia
< Desregulacin estricta de las actividades
< Aparicin del prosumo
< Desurbanizacin
< Dominio de las energas renovables/ahorro
< Trabajo en el hogar -> teletrabjo
< Conciencia planetaria y adaptacin a lo local
! CAMBIOS EN LA EMPRESA
< La creacin de riqueza depende del intercambio de informacin
(los factores tierra, trabajo, materias primas y capital, pierdesn
importancia)
< Produccin flexible, adaptada al cliente
< En lugar del dinero, capital electrnico
< Las burocracias se sustituyen por unidades adhocrticas
< Los trabajadores son menos intercambiables entre s, y poseen
las herramientas (el cerebro)
< El nuevo hroes no es el trabajador manual, ni el directivo, sino
el innovador
< El reciclaje forma parte del proceso
De las fuentes de poder
tradicionales, la violencia (la fuerza) se
ha sublimado en ley; y el capital y el
dinero se estn sublimando en
conocimiento.
El capital ya no es difcil de obtener; la
lucha se centra en el control del
conocimiento.
La empresa flexible, y la economa
supersimblica (basada en el manejo
de smbolos ms que en el manejo de
materias primas) son las claves
DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD INFORMACIONAL (VI)
Hacia la empresa flexible
- La creacin de riqueza depende del
intercambio de informacin
- Produccin flexible, adaptada al cliente
- En lugar de dinero, capital electrnico
- Las burocracias se sustituyen por
unidades adhocrticas
- El nuevo hroe no es el trabajador
manual, ni el directivo, sino el innovador
- El reciclaje (de las materias, de los
trabajadores...) forma parte del proceso
- Los trabajadores son menos
intercambiables entre s, y poseen las
herramientas de trabajo (el cerebro)
La innovacin exige el fracaso
experimental para alcanzar el
xito
La empresa flexible no puede estar
atemorizada por el error.
El trabajador innovador (el intra-
emprendedor) ya no tiene por tanto
miedo al ridculo, el castigo o incluso la
prdida del empleo.
La experimentacin se prima
Frente al proceso mecnico del ejrcito de reserva, que se
va colocando a medida que se crean nuevos empleos,
perfectamente intercambiables, un nuevo fenmeno de
paro estructural simultneamente a la existencia de
puestos que no se pueden cubrir.
De la cadena del empleo, al juego de la silla: quien opta a un
empleo debe contar con la adecuada combinacin de
conocimientos en el momento preciso
DE LA CONCENTRACIN A LA DISPERSIN PRODUCTIVA
- La produccin local vuelve a ser competitiva en
ciertos sectores
- La adaptacin a los clientes exige la creciente
fragmentacin de la produccin
- Las zonas rurales cuentan con infraestructuras
capaces de soportar cualquier produccin
industrial o de servicios
- La sociedad de la informacin
implica la globalizacin de la
economa, los flujos
financieros y la informacin
- La economa avanzada
transfiere ciertas
producciones al plano
mundial
FENMENOS VINCULADOS
- Deslocalizacin
- Teletrabajo
DE LA CONCENTRACIN A LA DISPERSIN PRODUCTIVA (II)
DESLOCALIZACIN
COMO CONCEPTO CRTICO:
Proceso por el que las
multinacionales desmontan plantas
industriales, en los pases
desarrollados, para trasladarlas a
pases en proceso de desarrollo
donde los costes salariales son
inferiores
Constituye un factor negativo de
desarrollo
EN UN SENTIDO AMPLIO:
Proceso de adaptacin de las
empresas a la economa
mundializada, mediante una intensa
movilidad de sus instalaciones
productivas.
Puede constituir un factor positivo o
negativo de desarrollo
DE LA CONCENTRACIN A LA DISPERSIN PRODUCTIVA (III)
DESLOCALIZACIN
Respuesta a la aparicin de nuevos mercados de consumo, a medida que nuevos pases
se incorporan al desarrollo econmico (China, Europa del Este, India...)
Es una alternativa a la falta de fuerza de trabajo manual joven en los pases avanzados
con poblacin envejecida y poco dispuesta a asumir cierto tipo de empleos
Es un instrumento de freno de las fuertes migraciones clandestinas hacia los pases
centrales del sistema mundial (Magreb respecto de Europa, Mxico respecto de USA)
No siempre es sinnimo de desconcentracin. Siguen apareciendo economas de escala
cuando los mercados nacionales se abren (Europa, Norteamrica...) y se fabrica un
producto que no requiere adaptaciones locales, y tiene bajo coste de transporte
La deslocalizacin no alcanza nicamente a las grandes multinacionales. Incluso
algunas empresas familiares, segn el sector, optan por la deslocalizacin (Lois, Adolfo
Domnguez...)
La deslocalizacin no es sino una tendencia a la movilidad espacial, cada vez menos de
los productos, y ms de la tecnologa, tendiendo a producirse all donde est el
mercado, o donde los factores son ms bajos. La facilidad en las telecomunicaciones,
la rpida circulacin de la informacin y el conocimiento, lo permiten.
DE LA CONCENTRACIN A LA DISPERSIN PRODUCTIVA (IV)
DESLOCALIZACIN
CAUSAS SOCIALES EFECTOS SOCIALES
Costes del factor trabajo Desregulacin laboral
Presiones sindicales Explotacin de los trabajadores
Cargas fiscales Reduccin del Estado del Bienestar
Controles sociales y ticos Ingobernabilidad social
(mundializacin del delito organizado)
Destruccin de identidades culturales
Conflictos tnicos
Controles medioambientales Contaminacin y agotamiento de los
recursos no renovables
DE LA CONCENTRACIN A LA DISPERSIN PRODUCTIVA (V)
GLOBALIZACIN Y TELETRABAJO
GENRICAMENTE:
Trabajo a distancia del centro productivo principal, con la
ayuda de las telecomunicaciones
ABARCA FENMENOS DE SIGNIFICACIN DUDOSA:
- Procesos de transferencia de trabajo al consumidor
(cajeros, autoservicios, hipermercados, viajeros con su
equipaje, compras telemticas)
- Trabajo domiciliario
(profesionales liberales con gestin telemtica y despacho
en el propio domicilio, nuevos servicios: traducciones,
diseo, composicin...)
ESTRICTAMENTE:
Supone algn tipo de relacin laboral/contractual permanente o habitual
con la empresa
(la desregulacin desdibuja dichas relaciones)
TIPOS DE TELETRABAJO DESDE ESTA PERSPECTIVA:
- Trabajo/teletrabajo domiciliario
- Centros de teletrabajo para el manejo de informacin
- Teletrabajo mvil
VENTAJAS E INCONVENIENTES
PARA LA EMPRESA PARA EL TRABAJADOR
Ahorro en infraestructura Libertad y autocontrol
Ahorro de espacio Mayor comodidad
Ahorro de equipos Incorporacin al mercado
Ahorro en mantenimiento/seguridad de colectivos marginados
Aceleracin del proceso productivo
Mejora en la calidad
Incrementos en la productividad
Dificultades para controlar la Descontrol (exceso) en el
dedicacin de los trabajadores horario de trabajo
Desorden de las estructuras formales Nuevos factores estresantes
Ruptura de las lneas de autoridad (mezcla trabajo/familia y
Falta de cohesin interna reduccin del contacto social
Aislamiento respecto de los dems trabajadores
4.3.MS ALL DE LA GRAN EMPRESA CAPITALISTA
!En la Universidad hablamos sobre todo de grandes empresas, sobre todo en
cuanto a aspectos organizativos
!La realidad empresarial es mucho ms rica en la nueva Sociedad de la
Informacin
< Pequeas y medianas empresas, como agentes innovadores
< Economa Social
P Pequeas empresas de trabajo asociado
P Cooperativas de produccin y consumo
P Grandes cooperativas de segundo grado (comercializacin)
P Grandes grupos cooperativos
< Tercer Sector
P Organizaciones sin nimo de lucro
P Organizaciones no gubernamentales
!Pero nos movemos a veces en la frontera de la economa formal (blanca)
< En la economa gris (trabajo domstico y voluntariado)
< En la economa malva (actividades marginales o a tiempo parcial, en los mrgenes)
< En la economa negra (actividades ilcitas, sumergidas, ocultas)
4.3.1. Economa Social
!Como forma de autoorganizacin de los trabajadores, orgenes diversos
< En el s. XIX
P Socialismo utpico (Fourier...)
P Anarquismo (Proudhom...)
P Pensamiento social cristiano (Len XIII...)
< En el s. XX
P Colectivismo agrario israel (kibutz)
P Socialismo autogestionario (Yugoeslavia...)
P Movimientos alternativos post68 (ecologistas, naturistas, ayuda al desarrollo, mujeres...)
! Ventajas para los trabajadores (Scholss)
P Los propios trabajadores determinan quin forma el grupo de trabajo
P Jefes y representantes son elegidos y destitudos por los propios trabajadores
P Distribucin del trabajo en comn segn normas equitativas
P Remuneracin segn principios de equidad fijados y aceptados por los propios trabajadores
!Problemas que plantea
< Como organizaciones
P La incorporacin de tcnicos hace chocar principios burocrticos con democrticos
P El gobierno democrtico plantea problemas derivados de la lucha por el poder
P La utilizacin de asalariados al crecer puede plantear problemas de equidad respecto a los socios
< Como instituciones
P La sociedad espera balances sociales positivos que a menudo entrar en contradiccin con la necesidad de
adaptarse a formas organizativas y esquemas tpicamente empresariales
EL COOPERATIVISMO
!Es una respuesta (s. XIX) a:
< La concentracin provocada por la Revolucin Industrial
< La proletarizacin de los antiguos artesanos
< La desproteccin de los trabajadores
< El vaco productivo en las reas rurales
!Se alimenta de varias fuentes
< El socialismo utpico francs
< El pensamiento social cristiano de Len XIII
< La evolucin de algunos pases socialistas en los aos 50 (Yugoeslavia)
!El complejo de la economa social incluye
< Cooperativas agrcolas (las de 2 grado comercializan)
< Cooperativas de trabajo asociado (sector industrial y de servicios)
< Cooperativas de consumidores
< Cooperativas de vivienda
< Cooperativas de crdito
< Sociedades annimas laborales, con capital (sector industrial y de servicios)
4.3.2. Las pequeas empresas (Lo pequeo es hermoso?)
! Tras la crisis de los 70 (crisis del fordismo)
< Reivindicacin de la produccin artesana y el autoempleo desde una perspectiva ecolgica
(tecnologa a pequea escala)
< Crisis de las grandes organizaciones, que optan por la descentralizacin e incluso
subdivisin (micronizacin)
< Apoyo de las ideologas neoliberales al emprendedor, como ayuda a la micronizacin de
las grandes corporaciones (que reducen as costes sociales), y como alternativa al
desempleo (autoempleo)
< Evidencia de que la mayor parte del empleo lo crean y mantienen las microempresas y
PyMEs (64% en Espaa)
< La microempresa optimiza mejor las innovaciones tecnolgicas
< La Unin Europea ha apostado fuerte por el autoempleo
! No todo es tan bonito
< Como alternativa de empleo: slo una de cada cinco microempresas se mantiene >5 aos
< El microempresario se encuentra en situacin de soledad frente a las grandes empresas
< Las condiciones sociales de loos trabajadores son peores
< Las microempresas navegan a menudo en el marco de la economa informal (sumergida)
< Las innovaciones reales se generan dentro de las grandes empresas
< No son la panacea del desarrollo, salvo en ciertos sectores y momentos
4.4. La explosin organizacional ( el tercer sector)
!Algunos hechos y tendencias
< Las formas de organizacin y gestin empresarial se aplican cada vez a ms aspectos de lo pblico
< Lo pblico se desentiende de cada vez ms aspectos de la proteccin social en beneficio del tercer sector
(llamado de las actividades no lucrativas)
< El tercer sector se convierte as en fuente de ocupacin, y luego de empleo
< Las organizaciones en que se articula el tercer sector (ONGs) se atribuyen la representacin de sectores y
finalidades diversas de la denominada sociedad civil
< Las ONGs se estructuran cada vez ms bajo criterios de organizacin y gestin empresarial
< Las ONGs pugnan con las organizaciones tradicionales (iglesia, partidos, sindicatos, patronales...) por el
reconocimiento pblico, y por los recursos financieros del gasto organizacional de la sociedad
!Algunos datos
< En Espaa, ms de 11.000 personas trabajaban en 1995, de forma gratuita o por un salario, en proyectos de
ayuda internacional
< En Espaa las ONGs gestionaron en 1995 unos 35.000 millones de pts, el 50% procedente de donaciones y
venta de productos propios, y el 50% de fondos pblicos
< Greenpeace (La compaa) manejaba en 1996 un presupuesto global de 18.000 millones de pesetas; slo la
sede espaola manejaba ms de 400 millones
!Algunas incertidumbres
< Resuelven las ONGs los problemas estructurales de desigualdad social y exclusin?
< Constituyen una alternativa real al desempleo, o mantienen un subempleo estructural?
< Se rigen por principios autoorganizativos como las cooperativas?
ECOLOGA Y EMPRESA 1
Una evidencia:
La importancia que la Ecologa, en su sentido popular de actitud
proteccionista hacia el entorno, ha adquirido en el sistema de valores de
la Sociedad y en el anlisis econmico.
Un cambio de sentido:
La actividad econmica ha estado influyendo negativamente sobre el
Medio Ambiente. El Medio Ambiente puede influir ahora negativamente
sobre los resultados econmicos.
Una causa:
Las externalidades afectan a demasiada gente, en demasiados lugares, y
a generaciones vista. La sociedad ha decidido que la empresa debe
internalizar esos costes.
ECOLOGA Y EMPRESA 2
! Tres fases en el proceso evolutivo de la proteccin ambiental
< Paleoambientalismo
P Inquietud de los primeros eclogos por la proteccin de los bosques (desde finales del siglo XIX hasta los aos
30 del siglo XX)
< Ecologismo
P Se inicia a principios de los 60 con las denuncias ambientales de R.Carson y cientfico-polticas de B.Commoner
entre otros
P Se convierte en los 70 en un movimiento revolucionario anticapitalista, de oposicin a la economa
monetarizada que ha caracterizado a la era industrial
P Se desarrollan todos los conceptos y alternativas que hoy forman parte de la cultura ambiental; denuncia de la
explotacin ecolgica del Sur por el Norte
P En los 80 se convierte en movimiento poltico y se diluye
< Ambientalismo
P Procede de varias fuentes, que surgen en los 70 y maduran en los 80 (con el Informe Brundtland):
N El desarrollo de la Ecologa como ciencia y especialidad acadmica
N La institucionalizacin de la denuncia ecolgica: Club de Roma y el MIT
N El agotamiento de los movimientos ecologistas radicales
P Los problemas ambientales son asumidos por el stablishment
P Se racionaliza el movimiento ecologista y se asume la herencia de la era industrial, que debe compatibilizarse
con la herencia biolgica de las actuales generaciones
!Los 4 ncleos civilizatorios de la sociedad contempornea
< El paradigma econmico (desde el siglo XVII)
P > industrializacin, crecimiento, innovacin, desarrollo tecnolgico
< El paradigma poltico (desde el siglo XVIII)
P > democracia, estado de derecho, libertades, igualdad ante la ley
< El paradigma social (desde el siglo XIX)
P > comunismo, socialismo, Estado del Bienestar, igualdad de oportunidades
< El paradigma ecolgico (desde el siglo XX)
P > equilibrio entre la Sociedad y el Medio Ambiente
!Todos tienen a la universalizacin a nivel planetario
!Actan como ejes de pensamiento complementarios u opuestos
!Han marcado (y marcan) todas las transformaciones y cambios
sociales desde el siglo XVIII
ECOLOGA Y EMPRESA. 3
ECOLOGA Y EMPRESA. 4 El paradigma ecolgico
!Algunos elementos del paradigma ecolgico
< La imagen de William Petty: El trabajo es el padre, el principio activo de la
riqueza, y la naturaleza es la madre
< El planeta como unidad cuasi-orgnica, gran sistema ciberntico que se autoregula
para mantener la vida, y del que el hombre (y la sociedad) son slo unos
subsistemas ms (hiptesis de Gaia de Lavelock)
< El planeta como aldea global (McLuhan): todos dependemos de todos
< La observacin holista de los hechos sociales
!Dos estilos o perspectivas
< El planeta como Madre Tierra, la Naturaleza como diosa ante la que el hombre
debe inclinarse con reverencia > neoorganicismo, conservadurismo, antihumanismo
religioso
< El desarrollo de la Humanidad bajo lmites que aseguran la supervivencia de la
especie (objetivo fundamental) > explotacin responsable de la Naturaleza,
progresismo, una sola Tierra para todos desarrollo desigual
< Una coincidencia: desarrollo sostenible
ECOLOGA Y EMPRESA. 5 Actitudes empresariales
De la ignorancia...
- Ignorancia consciente o inconsciente de los
lmites ecolgicos
- Reaccin slo ante graves conflictos sociales o
amenazas de la ley
- Ocultismo y desprecio a los ecologistas
- Actitud tradicional, todava imperante en
ciertos sectores, territorios y ambientes
... a las Eco-empresas
- Las organizaciones medioambientales
convertidas en empresas, con volumen de
negocios muy alto (Greenpeace...)
- Ya no desarrollan campaas, sino productos
! La responsabilidad social
< Se asumen las nuevas reglas del juego
< Se acta por concienciacin o presin legal
< Estudios de impacto ambiental, ecoauditoras
< Se promueve la responsabilidad social desde organismos
de proteccin, nacionales o europeos, con ayuda
financiera
! La ecologizacin
< Incorporacin de la Ecologa a la cultura de la empresa
< Se pretende una ecologizacin total de la produccin
! La coherencia
< Empresas que se especializan en sectores relacionados
con el Medio Ambiente deben ofrecer una imagen
coherente
< El negocio medioambiental se constituye en uno de los
sectores claves en el futuro a medio plazo
! El marketing verde
< Sean o no ecolgicamente responsables, algunas
empresas se aprovechan de los nuevos valores de los
consumidores para obtener beneficios extras
< En ocasiones se alan con ONGs para ofrecer una
imagen ms verde
ECOLOGA Y EMPRESA Criterios de ecologizacin
No puede darse una ecologizacin real de la empresa sin la incorporacin
de directivos con autntica mentalidad ecolgica y pensamiento sistmico:
!Multidimensional, multidisciplinar, abierto, integrador
!Con una escala cronolgica ms amplia que el corto plazo
!Que conciba la actividad econmica como una relacin de
intercambio equilibrado entre los sistemas econmicos,
naturales y sociales
Slo las empresas basadas en las nuevas arquitecturas organizativas pueden
conseguir una ecologizacin completa, que exige adaptabilidad, flexibilidad,
aprendizaje, evolucin, autoregulacin y autoorganizacin
Slo una planificacin y un sistema eficaz de controles, junto a un compromiso
por la excelencia, pueden asegurar el xito, que ser percibido sin duda directa
o indirectamente por los consumidores y todo el entorno de la empresa
FIN