P a o l a Or t e g a S a l a z a r

2014
Gerencia de Mercadeo

Max mesner
Market manager
Pgina 1







INTRODUCCIN

oy en da los Gerentes de Mercadeo deben desarrollar
estrategias innovadoras que se encuentran alineadas con los
objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los
recursos. En este proceso de toma de decisiones se debe evaluar
cuidadosamente la situacin de la empresa para generar y dar a
conocer sus ventajas competitivas, mediante la puesta en marcha de
planes de mercadeo que articulen y den sentido a las necesidades de
los clientes o usuarios objetivos con la oferta de la empresa.
Es un hecho reconocido universalmente que la gerencia de las
empresas, perteneciente a todos los sectores econmicos y a todas
las clases que determina el cdigo de comercio, est pasando un
cambio tan importante como necesario. El cambio que se identifica
con ms tendencias nuevas, obedece a otras razones a la necesidad
que tiene las empresas de responder y ajustarse a las nuevas
realidades.
En la actualidad con la globalizacin, la desregularizacin de los
mercados, de la hipercompetitividad, del nuevo poder del cliente
entre otros fenmenos ninguna empresa pequea o grande puede
continuar con los mismos mtodos administrativos, ya que estos no
responden a los desafos del comportamiento econmico del mundo.




H
Pgina 2


La gerencia de marketing necesita ejercerse con un criterio global,
siguiendo los conceptos modernos de productividad, competitividad e
innovacin. Adems incluyendo en su gestin administrativa la
tecnologa de punta las cuales se modifican y se amplan a ritmos
increbles.
Adaptar las empresas a esos conceptos y conocimientos implica llevar
una gerencia que incluya y practique las nuevas tendencias. Los
lderes de la empresa se enfrentan a un importante desafos a la hora
de encaminar el futuro de sus negocios los cambios se producen a un
ritmo acelerados; hoy no es como es ayer, maana ser distinto. Es
arriesgado mantener la estrategia actual, pero tambin lo es cambiar
de estrategia.
Estamos en el amanecer de una nueva era, cada vez ms gente est
convencida de que los mercados funcionan mejor en condiciones de
libertad, donde ellos pueden decidir qu y donde pueden comprar y
las empresas que producir y donde venderlo. Muchos pases estn
privatizando las empresas pblicas para lograr las ventajas de la
competencia. todos estos procesos (de globalizacin) ofrecen
oportunidades sin lmites pero qu tiene que ver el marketing con
todo esto?, hay un paradigma y creemos que lo primero que deben
reconocer los que hacen gestin de marketing, es que los mercados
estn cambiando ms rpidamente que nuestros modelos y que el
concepto de marketing, debe ser reconceptualizado y adaptado al
futuro con esta introduccin se invita a reflexionar sobre la nueva
definicin de marketing y su nuevo significado en la nueva era.






Pgina 3



Gerencia de Mercadeo y Proceso Decisorio

Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben
fundamentar la orientacin que deseamos darle a un producto o
servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de
los recursos. En ste proceso debemos evaluar cuidadosamente el
impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La
Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de
mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la
distribucin y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.

Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son
complejas debido por lo menos a cuatro razones:

Hay un gran nmero de factores que influyen en el mercado
Cuando Ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o
servicio, se van a encontrar con un gran nmero de factores, algunos
no controlables por ustedes, que determinarn el xito o el fracaso
del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrn ver
afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la
situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de los
consumidores.

Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que
son incontrolables

Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios
en las preferencias de los consumidores o por una mayor
competencia. Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden
ser afectados por situaciones adversas de las economas del mundo,
de la regin o del pas.

Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que
afectan el mercado Los factores que estn fuera de nuestro control a
veces cambian rpidamente. Los cambios tecnolgicos son un
ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar
seriamente ventas y utilidades.







Pgina 4


La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal
Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los
recursos asignados. No es extrao que, por ejemplo, se duplique la
inversin en publicidad y que el aumento en las ventas sea ms bien
modesto.

De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de
mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden
implicar inversiones altas de dinero. Adems, las decisiones de
mercadeo tienen tambin un impacto en otras unidades de la
Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos.

Las Decisiones Estratgicas de Mercadeo

En la mayora de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman
dentro de una estructura jerrquica. En la medida que se avanza
hacia arriba dentro de esa jerarqua, se va pasando de las actividades
operacionales de rutina hacia el planeamiento estratgico de largo
plazo. En una Compaa grande productora de bienes de consumo es
comn encontrar en las reas de mercadeo cargos tales como:
Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de
Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos
ltimos estn en el frente de combate enfrentados a la presin diaria
de llevar a cabo las tareas estratgicas de mercadeo. Su trabajo
consiste en supervisar la aplicacin de los esfuerzos de mercadeo
tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores
controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en
contraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia,
las condiciones de la economa) para lograr los objetivos de ventas y
de utilidades.


Cuando se hace mercadeo estratgico generalmente se fija un
horizonte de hasta cinco aos. Estos planes de largo plazo tienen
efectos inmediatos que se reflejan en los planes tcticos de corto
plazo. Estos efectos tendrn que ver con las campaas de
comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios y
los procesos de negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan
de Mercadeo de un producto o servicio representa la direccin
estratgica tctica desarrollada e implementada por el Gerente de
Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los
niveles superiores en la estructura jerrquica de mercadeo y por los
ms altos ejecutivos de la compaa.




Pgina 5


Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los
siguientes aspectos:

Una evaluacin de la situacin actual del producto o servicio,
incluyendo aspectos tales como su posicin en la industria, las
tendencias del macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las
fortalezas y debilidades de la empresa.

Una descripcin de los problemas, oportunidades y amenazas.

Unos objetivos especficos basados en los dos puntos anteriores.

Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar
las oportunidades y evitar las amenazas, adems de una evaluacin
de stas alternativas con sus correspondientes proyecciones de
ventas y de utilidades.

Una decisin sobre la alternativa que se va a seguir.
Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es
reconocer que un buen plan estratgico de mercadeo debe ahondar
en el anlisis de numerosos productos, empresas, industrias y los
factores generales del entorno.

La Seleccin de la Estrategia de Mercadeo

Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la bsqueda
de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los
objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes
del macroentorno y con las actividades de la competencia. Un buen
anlisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluacin de
informacin, que debe incluir aspectos tales como el tamao del
mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor.

Se debe tener una buena informacin sobre las fuerzas del
macroentorno tales como las socioculturales, legales, polticas, los
cambios econmicos; toda sta informacin es indispensable para
poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su
mercado meta. En los aos recientes las empresas han tenido que
variar o adaptar sus estrategias debido a cambios polticos y legales,
a cambios socioculturales, a fluctuaciones econmicas. Un Gerente de
Mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la
competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.





Pgina 6

En la prctica, la decisin sobre la seleccin de la estrategia se basa
en el anlisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los
clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su
probabilidad de xito. El Gerente de Mercadeo determinar en que
etapa del ciclo de vida se encuentra sus productos o servicio pues
esto le estar indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de
buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos
productos o servicios.


EL GERENTE DE MERCADEO



Es el encargado de llevar a cabo la planeacin de todos
los aspectos concernientes al mercadeo, es
decir, el diseo de nuevos productos y la
administracin de los ya existentes; as como
el establecimiento de precios, la definicin de
los canales de distribucin y la seleccin de las
polticas y estrategias que se emplearan en
todo lo referente a la comunicacin (promocin
y publicidad).

EL GERENTE DE MERCADEO


La funcin principal del gerente de
mercadeo consiste en realizar la planeacin de los
componentes de mercadeo: identificacin de
mercados meta, determinacin de la mezcla de
mercadeo, estrategias de permanencia y mantenimiento
de mercados, entre otros aspectos que faciliten la
administracin de mercados.







Pgina 7

IMPORTANCIA DE GERENCIA DE MERCADO

Es muy importante y
depende el tipo de empresa
que estemos hablando
debera ser la magnitud del
uso del mercado para esa
empresa pero toda empresa
emplea el mercadeo porque
ofrecen bienes o servicios, y
necesitan dar a conocer esos
servicios o bienes por medio
de la publicidad, promocin,
venta personal o relaciones
pblicas. Toda empresa que tiene algo que ofrecer tiene que ejercer
el mercadeo, el cual vivimos cada dia cuando vamos al mercado
tenemos que comprar un refresco porque no es gratis o sea estamos
mercadeando dando algo a cambio de algo
Hoy en da los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que
deben fundamentar la orientacin que deseamos darle a un producto
o servicio con los objetivosd e rentabilidad y de asignacin eficiente
de los recursos. En ste proceso debemos evaluar cuidadosamente el
impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas.
La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas
de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la
distribucin y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.

Quien realiza gerencia de mercado en la empresa
En la mayora de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman
dentro de una estructura jerrquica. En la medida que se avanza
hacia arriba dentro de esa jerarqua, se va pasando de las actividades
operacionales de rutina hacia el planeamiento estratgico de largo
plazo. En una Compaa grande productora de bienes de consumo es
comn encontrar en las reas de mercadeo cargos tales como:
Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de
Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos
ltimos estn en el frente de combate enfrentados a la presin diaria
Pgina 8

de llevar a cabo las tareas estratgicas de mercadeo. Su trabajo
consiste en supervisar la aplicacin de los esfuerzos de mercadeo
tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores
controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en
contraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia,
las condiciones de la economa) para lograr los objetivos de ventas y
de utilidades.

Cuando se hace mercadeo estratgico generalmente se fija un
horizonte de hasta cinco aos. Estos planes de largo plazo tienen
efectos inmediatos que se reflejan en los planes tcticos de corto
plazo. Estos efectos tendrn que ver con las campaas de
comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios y
los procesos de negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan
de Mercadeo de un producto o servicio representa la direccin
estratgica tctica desarrollada e implementada por el Gerente de
Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los
niveles superiores en la estructura jerrquica de mercadeo y por los
ms altos ejecutivos de la compaa.

El Gerente de Mercadeo administra los valores intangibles de la
empresa como son las marcas, derechos de llave, franquiciamiento
real o potencial de negocios, licencias reales o potenciales de
procesos, productos y servicios.










Pgina 9


Lo que debe saber un gerente de mercadeo para administrar
con xito.
Las 10 reas en que todo empresario, administrador o gerente debe
capacitarse para dirigir con xito una empresa o negocio.

Ser gerente de una Pyme es muy diferente a ser el administrador de
una gran empresa, porque por lo general estas ltimas cuentan con
mandos intermedios que apoyan el trabajo de los gerentes generales,
mientras en las pequeas y medianas empresas los administradores
deben ser ms integrales y "saber de todo un poco" porque su
responsabilidad individual es mayor.

A continuacin les comparto un listado con cada una de las reas en
que debes capacitarte para administrar una Pyme. Estas reas son
las enseadas en cursos de administracin de empresas. Toma nota y
empieza a estudiar cada una de ellas.


1. Marketing

Empezamos el listado con una de las reas fundamentales de una
empresa, la de Marketing. Mercadeo, publicidad y ventas, tres
conceptos de gran importancia que inevitablemente debe conocer
todo gerente. Un gerente con conocimientos de Marketing aumenta
posibilidades de empleo en una buena empresa.

En este rea se desarrollan las diferentes estrategias orientadas a la
captacin de nuevos clientes y fidelizacin de los actuales, en otras
palabras, el marketing es una herramienta bsica para el crecimiento
de la empresa.

Un Gerente exitoso debe poseer la capacidad para elaborar planes de
marketing, realizar investigaciones de mercado, gestin de ventas,
gestin de clientes y anlisis de la satisfaccin de clientes.



Pgina 10


Ah, y no podemos dejar de lado temas como el marketing online y
social media, que son los canales de promocin de moda. Adems es
importante conocer lo nuevos formatos publicitarios (Advergame,
Publicidad basada en intereses, PPC, Podcast, Video marketing, etc.)
que han demostrado ser ms efectivos y econmicos que los medios
tradicionales.

2. Economa, Finanzas e Inversiones

El rea financiera es el motor de una empresa, una mala gestin
financiera inevitablemente lleva una compaa al fracaso. Un gerente
debe ser capaz de elaborar presupuestos acordes con la situacin
econmica de la empresa, evaluar posibles proyectos de inversin,
buscar las fuentes de financiacin adecuadas, etc.
Desconocer las herramientas financieras de gestin empresarial hace
que el administrador cometa errores fatales, como por ejemplo,
endeudarse demasiado o gastar ms de lo que se tiene.

Un buen gerente conoce sobre oportunidades de inversin y toma los
excedentes de dinero para ponerlos a trabajar, ya sea en mercados
financieros o proyectos de negocios alternativos, y as obtener
ingresos extra.

Igualmente los temas de Micro-economa y Macro-economa influyen
en gran magnitud sobre diferentes situaciones empresariales en que
un gerente debe tomar decisiones cruciales, por ejemplo, saber s es
ms conveniente aumentar o disminuir el precio de un producto a fin
de aumentar los ingresos de la empresa.

3. Contabilidad

Algunas personas creen que un gerente no est obligado a saber
elaborar estados financieros u otras herramientas de contabilidad, sin
embargo, el rea contable es de gran responsabilidad y un
administrador no debe ser ajeno a ella. S bien un gerente no elabora
los documentos contables, su responsabilidad es firmarlos y
aprobarlos. Hay muchos casos de gerentes que terminan en los
jurdicos por firmar papeles de los cuales no tenan mucho
conocimiento.

Pgina 11



4. Gestin de Recursos Humanos

Talento humano, Capital humano, recursos humanos... como quieras
llamarle. La parte humana de la organizacin cada da se hace ms
importante, y su gestin eficaz es un factor clave de productividad y
competitividad empresarial.

Un gerente moderno adems debe conocer las nuevas tendencias en
la administracin del recurso humano, porque el Internet est
cambiando las reglas del juego, por ejemplo, las empresas ahora
publican ofertas de empleo en portales online, logrando reduccin de
costos en el proceso de convocatoria de personal.

Tambin las redes sociales y aplicaciones web se hacen ms
populares en otros procesos como la seleccin de personal. Un gran
ejemplo de esta tendencia es Youtube, cuya rea de recursos
humanos ofreci trabajo a un joven estudiante a travs de Twitter
luego de que este desarrollara una versin "instant" del popular
portal de videos. No debes ser ajeno a estos cambios.

5. Nuevas Tecnologas (TICS)

Continuando con el tema de los cambios, un buen gerente debe
mantenerse actualizado en cuanto a nuevos desarrollos tecnolgicos
que le permitan optimizar los procesos en su organizacin.

Cloud Computing, ecommerce, Smartphones, redes sociales y
muchas otras nuevas tecnologas estn cambiando la forma de hacer
negocios, y un administrador debe preparase para afrontar estos
cambios.

6. Legislacin

Existen 3 reas legales que un administrador debe conocer: la
legislacin comercial, legislacin laboral y legislacin tributaria,
adems de las leyes civiles y las leyes nacionales.


Pgina 12




Recuerda que el desconocimiento de la ley no exime de
responsabilidad, y los problemas legales suelen ser bastante
costosos. Es mejor dedicarse a conocer estos temas antes de cometer
errores que puedan acabar contigo o con tu empresa.

7. Administracin de operaciones
Optimizar los procesos productivos es de gran importancia para
hacerla ms competitiva. Los procesos de logstica, estrategias de
distribucin, optimizacin de los sistemas de produccin y otros
procesos relacionados con la Administracin de operaciones son
cruciales para el xito de un negocio.

8. Seguridad Empresarial
Los riesgos en una empresa estn por todas partes y es
responsabilidad del gerente establecer los mecanismos de seguridad
para reducirlos al mximo.

En primer lugar se debe contar con plizas de seguro que protejan los
activos ms valiosos de la compaa, tambin se debe verificar la
infraestructura para garantizar que cumple con las normas de
seguridad. Cmaras de vigilancia y mecanismos de control de acceso
son de gran ayuda para mantener el control sobre lo que sucede
dentro de la empresa. Otro aspecto a prestar atencin es la seguridad
financiera.

En seguridad ninguna medida est de ms, trata de reducir al mnimo
los riesgos y evitars costosos dolores de cabeza.

9. Comercio Exterior
La internacionalizacin es una gran oportunidad de crecimiento
empresarial, y como director de la empresa es importante que
conozcas estos procesos y evales la posibilidad de llevar tus
productos a mercados internacionales.

Actualmente existen varias ayudas ofrecidas por el gobierno para
apoyar a las pymes en sus primeros pasos en el comercio exterior.

Pgina 13


10. Gestin de la Calidad
La calidad dejo de ser un valor agregado en una empresa para
convertirse en una obligacin. Una empresa que no cuente con
certificaciones de calidad le ser ms difcil mantenerse en el
mercado, porque la competencia s se est preparando correctamente
para este reto.

Desconocer los procesos de gestin de calidad har que se le cierren
muchas puertas a tu empresa.

En cuanto a las funciones que debe desempear un gerente de
mercadeo para cumplir lo anteriormente descrito tenemos las
siguientes:
Determinacin de la mezcla de productos, innovacin,
reposicin o imitacin.
Publicidad, Promocin de ventas
Distribucin de mercados y planeacin de canales y territorios
de ventas.
Anlisis y control de ventas
Pronsticos y presupuestos de ventas
Logstica de la distribucin fsica
Servicios de los productos
Servicio al cliente.



PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS DE MERCADEO

1.1 VISIN ESTRUCTURAL DEL MERCADEO

La visin estructural del mercadeo, permite que enfoquemos los
siguientes aspectos;

La empresa en cuanto a su entorno, anlisis estratgico, objetivos
estratgicos y operacionales, adems, las estrategias de personal,
finanzas y de produccin. Para el enfoque de nuestros productos.

La estrategia bsica de posicionamiento, ventaja competitiva y
objetivos de mercadeo

Pgina 14



Las estrategias de producto (marca, empaque, etc.) precios,
comunicaciones (publicidad, promocin y merchandising)

La estrategia de gestin reflejadas en la distribucin, ventas y
servicios

El sistema de informacin de mercadeo conformado por informacin
informal de datos, informacin comercial de facturas y la
investigacin cientfica de la investigacin de mercados, retroalimenta
el proceso anterior.

Las variables de mercado cliente, consumidor y competencia,
mercado total, mercado potencial, mercado objetivo y mercado meta,
suministran informacin para el sistema de informacin de mercados.

1.2 ORIENTACIONES Y ADMINISTRACIN DEL MERCADEO

La direccin de mercadeo contribuye al logro de los objetivos
participacin el mercado para garantizar la supervivencia de la
misma, de rentabilidad para garantizar el retorno de la inversin de
los socios y los de crecimiento para la expansin de productos y
mercados, maximizando el valor de la empresa en el mercado. Para
logra lo anterior desarrolla una mezcla de mercadeo de productos,
canales, comunicaciones y preciso, con un proceso administrativo que
comprende las fase de planeacin en la que visualiza el futuro y
determina las acciones a seguir, en la fase de organizacin determina
la estructura necesaria para lograr los objetivos, la direccin le
permite guiar y motivar a las personas hacia el logro de los objetivos.
En la etapa de control se retroalimenta el proceso antes, durante y
despus para tomar acciones preventivas y correctivas.
La gerencia de mercadeo tiene las siguientes
responsabilidades:

Anlisis de las oportunidades de mercadeo: determinar la influencia
del medio ambiente, evaluacin competitiva, identificacin de los
segmentos de mercado, seleccin de los segmentos, anlisis de la
demanda potencial y pronstico de ventas.

Establecimiento de objetivos para las actividades de mercadeo:
volumen de ventas, participacin en el mercado, imagen, utilidades,
rendimiento sobre la inversin.

Pgina 15



Desarrollo de la organizacin interna de mercadeo: por productos,
por territorios, por tipos de clientes.

Adquisicin de recursos para las operaciones de mercadeo: personal,
instalaciones, capital y materiales.
Condiciones de la mezcla de mercadeo: las condiciones de venta
condicionan el precio base, el crdito, transporte y manejo. Los
elementos de la mezcla de distribucin definen las facilidades de
embarque, control de inventarios, condiciones de almacenamiento y
los canales de distribucin. La mezcla de comunicacin determina las
promociones de ventas, la venta personal, los anuncios, el material P
O P, las ventas y entrenamiento personal

Comprender la evolucin del mercadeo, por efecto de las presiones
del consumidor, las reglamentaciones legales, la competencia, la
evolucin de la tecnologa, cambios en la economa, nos permite
desarrollar una estrategia competitiva para nuestro negocio, los
enfoques de la gerencia de mercadeo han pasado por orientaciones
de producto, produccin, ventas, mercadeo, mercadeo social y
mercadeo uno a uno.

La primera generacin del marketing: el producto es considerado solo
en funcin de su utilidad prctica. La eficiencia productiva es la
prioridad de la organizacin, prevalece el punto de vista de la
empresa sobre la del cliente. No existe comunicacin entre productor
y consumidor.

La segunda generacin del marketing: cambian los patrones de
consumo debido a las costumbres, los valores, las actitudes, los
juicios sobre las marcas, etc. Las leyes comienzan a proteger al
consumidor, la opinin del consumidor no se tiene an en cuenta slo
acta como censor u opositor.

La tercera generacin del marketing: el consumidor comienza a
aportar informacin, se reconoce que el intercambio comerciales en
dos sentidos. Se utilizan instrumentos para captar datos del cliente.
Se analizan reacciones ante estmulos. An se planea en funcin de la
empresa.



Pgina 16


La cuarta generacin del marketing: al cliente se le considera un ser
activo, y no un simple objeto que se puede poseer, el consumidor se
convierte en el centro del universo mercantil. lo prioritario es
identificar las necesidades, aspiraciones y deseos de los clientes. Las
empresas comienzan a adaptarse a esos cambios.

La quinta generacin del marketing: el consumidor tiene acceso
directo a la informacin sobre productos y servicios, puede participar
en el proceso de diseo de los productos, el enfoque se orienta hacia
los factores claves de xito. Se transforman los patrones de consumo
de forma radical; economa global, se busca la lealtad de los clientes.

La sexta generacin del marketing: aplicaciones comerciales de
Internet, E-business, de tu a tu, de tu a el, de el a ellos, aplicaciones
de nuevas tecnologas comerciales, negocios en lnea.
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIN

Las empresas actuales estn sometidas a presiones fuertes por los
diversos cambios, el xito est en tratar el cambio y adaptarse a el,
haciendo buen uso de los recursos. Una organizacin que no planea
su futuro no va a tenerlo, la forma ms efectiva de tratar el cambio
es ayudar a crearlo. La planeacin sin accin es intil. La planeacin
es un proceso formal y sistematizado que comprende investigar y
analizar las condiciones futuras , escoger un curso de accin teniendo
en cuenta las capacidades internas de la organizacin.

Para hacer la planeacin nos debemos hacer las siguientes
preguntas:

Donde estamos ahora? Esto requiere una evaluacin de la situacin
actual, un diagnstico, Donde estar la organizacin dentro de 5, 10,
15, 20 aos? Se hace necesario fijar objetivos.

Como haremos para llegar all? Definir las acciones a seguir. Las
estrategias.

La planeacin estratgica es un proceso para crear y mantener un
buen acompaamiento entre objetivos y recursos y las oportunidades
en la evolucin del mercado. El xito depende de anticipar los hechos
y determinar las estrategias, objetivos para alcanzar la rentabilidad y
el crecimiento a largo plazo. Para ello se requiere comprometer a
largo plazo los recursos.

Pgina 17



La planeacin estratgica es a largo plazo, involucra a toda la
organizacin como un todo y busca ubicarla en una posicin
competitiva, de xito. Es una forma moderna de evaluar, analizar, y
preparar el futuro. Considera la organizacin como un todo.
La optimiza, un error estratgico amenaza la supervivencia de la
empresa, un buen plan estratgico protege los recursos de
embestidas de la competencia.

La planeacin a largo plazo, est en manos de la gerencia general o
la presidencia, comprende periodos de ms de 3 aos, dependiendo
del ambiente externo y su estabilidad, as como la confiabilidad de
sus predicciones.
A mayor estabilidad del entorno, mayor ser el largo plazo dela
planeacin, una organizacin con medio ambiente muy turbulento
planea a 3 aos.
1.4 PLANEACIN DEL MERCADEO CORPORATIVO

Es el diseo de actividades relacionadas con objetivos y cambios en el
ambiente de mercadeo, base de las decisiones estratgicas de
mercadeo.

La administracin estratgica de mercadeo se concentra en
idas como:

Cual es la principal actividad de la empresa en in momento dado?
Como alcanzar las metas?
Saben los empleados como llevar a la prctica las metas a largo plazo
de la empresa?

El plan de mercadeo examina el ambiente externo y la empresa,
define las lneas de productos, canales de distribucin, las
comunicaciones y los precios. Especifica los objetivo y define las
acciones para alcanzarlos,

Antes de definir acciones los gerentes de mercadeo comprenden el
ambiente actual y el potencial en el que el producto tratar de
venderse (anlisis DOFA SWOT).


Pgina 18



Las debilidades y fortalezas permiten el enfoque de los recursos en
cuanto a costos, produccin, capacidad de ventas, imagen de
empresa y de marca, tecnologa, recursos financieros y potencial del
personal.

Las oportunidades y amenazas, permiten un rastreo ambiental,
anlisis de fuerzas, relaciones del entorno, para el diseo de
estrategias.

1.5 EL PROCESO DE MERCADEO

Comprende las siguientes etapas:
Declaracin de la misin de la empresa.

Anlisis de las oportunidades de mercadeo, segmentacin y anlisis
de la demanda. Seleccin el mercado objetivo.
Programacin de la estrategia de la mezcla de mercadeo.
Implementacin del programa de mercadeo.
Transacciones e intercambios con los clientes y consumidores.

Evaluacin y control

La retroalimentacin sirve para la especificacin de objetivos y la
asignacin de
De recursos.

Los objetivos estratgicos de mercadeo son los logros fundamentales
que se deben alcanzar para garantizar el crecimiento de una empresa
o rea de la misma en el corto, mediano y largo plazo, en funcin de
las oportunidades.

Los objetivos estratgicos responden las preguntas:

Como voy a crecer? Definir estrategias de crecimiento.
Como voy a ser diferente? Definir estrategias de competitividad
Como voy a posicionar mi producto en la mente del
consumidor? Definir estrategias de posicionamiento.


Pgina 19


2. El ANLISIS DEL MERCADO
1.1 QUE ES UN MERCADO?

Confluencia de la oferta y la demanda, interactuacin de
proveedores, intermediarios, y personas naturales y jurdicas con
necesidades y capacidad de compra
un mercado existe porque hay personas con necesidades y a la vez
productos que los satisfagan


1.2 CLASES DE MERCADOS

1.2.1 De acuerdo con su rea geogrfica
Locales en sitio restringidos de la localidad
Regionales abarcan varias localidades integradas geogrficamente
Nacionales todas las transacciones internas de un pas
Mundial transacciones internacionales entre pases

1.2.2 De acuerdo con lo que se ofrece
De mercancas bienes tangibles
De servicios bienes intangibles

1.2.3 De acuerdo con el tiempo de formacin del precio

De oferta instantnea precio establecido rpido
De corto plazo precio determinado costo-de largo plazo precio
determinado
lentamente

1.2.4 De acuerdo con la competencia
Competencia perfecta
Competencia imperfecta
Pgina 20



1.2.5 Otros tipos de mercados
mercado negro productos escasos
Mercado ilegal contrabando
Mercado informal productos callejeros
Mercado de divisas dlares

1.3 MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA


La oferta y la demanda estn constituida por un gran nmero de
oferentes y demandantes que ninguno de ellos en forma individual
puede intervenir para modificar el precio

La decisin de un productor individual no afecta al conglomerado
productor

Existe libertad de movilidad de mercancas y de factores productivos,
las empresas se comportan como rivales, como autnticos
competidores

A las nuevas empresas que cuenten con recursos necesarios no se les
debe impedir la entrada al mercado. hay libertad de entrada y salida
para producir o dejar de hacerlo

Los productos son homogneos, sin diferencias especficas, ( en
cuanto a cantidad y calidad) para no utilizar publicidad competitiva
sino, informativa

Productores y consumidores conocen los movimientos que ocurren en
el mercado, conocen las leyes del mercado y las aprovechan.

Pgina 21


El precio est dado, se fija cuando la oferta y la demanda son las
mismas, precio de equilibrio, que se mantiene siempre y cuando no
varen (o y f)

1.4 MERCADO DE COMPETENCIA IMPERFECTA

El mercado de competencia perfecta beneficiara tanto al productor
como al consumidor (beneficio general) aunque en la realidad no
existe, pero un mercado lo ser, en medida que cumpla estas
condiciones. sirve para comparar las imperfecciones de los otros
mercados

En la medida que un mercado no cumpla con las condiciones de
competencia perfecta, ser un mercado con grados de imperfeccin

En este mercado el nmero de oferentes es tan grande, pueden ser
pocos, o ser uno solo. Los oferentes pueden intervenir en la
modificacin del precio

No existe plena movilidad de mercancas y factores de produccin,
existe control sobre ellos

Puede haber diferenciacin de productos y exigen publicidad
competitiva No hay libertad para que los nuevos oferentes entren al
mercado, existen barreras No existe perfecto conocimiento de los
movimientos que ocurren en el mercado

1.5 MONOPOLIO
Un solo productor tiene control absoluto del mercado, no se tiene
competencia
Existen muchos consumidores
No existen productos sustitutos ,el producto del monopolio es muy
diferente de los que existen , si es que existen

Pgina 22


El oferente puede modificar la cantidad de productos que ofrece con
la finalidad de tener control sobre el precio y aumentar sus ganancias

El oferente se enfrenta a una curva de demanda relativamente
inelstica (por no tener competencia ni sustitutos)

El precio variar en relacin inversa con la cantidad que se desea
vender, se ajusta a la estructura de la empresa

La mxima ganancia se obtiene cuando el ingreso marginal es igual al
costo marginal

La empresa se confunde con la industria, la industria agrupa
productores del mismo ramo

Es un mercado negativo para el consumidor

1.6 COMPETENCIA MONOPOLSTICA

Algunos oferentes hacen que sus consumidores prefieran sus
productos a los de la competencia
Existe diferenciacin de productos de tal manera que los
consumidores los prefieren por algn atributo, marca, presentacin
etc. Se tiene cierto poder monopolizador para modificar las
cantidades y los precios en forma limitada
Las empresas que deseen entrar deben contar con los recursos
necesarios.
Las asociaciones monopolsticas; carteles, sindicatos, trust, se
reparten entres si el mercado interior que inevitablemente est
entrelazado con el exterior



Pgina 23


La competencia monopolstica a nivel internacional se
manifiesta as:

Control de materias primas bsicas
Control de adelantos tecnolgicos
Control de recursos financieros
Control y uso de marcas y patentes
Control de agencias publicitarias
Competencia ideolgica y poltica a nivel mundial
Los monopolios necesitan expandirse, exportar sus capitales a otros
pases para Incrementar sus ganancias ( multinacionales).

1.6.1Entre los tipos de monopolios tenemos:

Monopolio natural, se refiere a recursos naturales, ventaja absoluta
que tiene un pas de un producto

Monopolio de derecho, se consideran patentes expedidas por el
estado como cdulas de ciudadana, pasaportes, libreta militar, pase
de conduccin, licencias de funcionamiento

Monopolio del estado, es el que ejerce el estado por medio de las
empresas de su propiedad, Emcali, industria de licores

Monopolio de grado, situacin que expresa la medida en que una
empresa se aproxima a una situacin de monopolio, que tanto
porcentaje se sirve esta empresa de la demanda total

Monopolio bilateral, rgimen de monopolio en el que un solo
vendedor se enfrenta a un solo comprador, ejemplo mercado laboral,
central de compras con una central de ventas, intercambios de sus
propios productos entre dos pases
Pgina 24



Monopolio de comercio exterior, tiene referencia al monopolio
bilateral, el estado asume la responsabilidad directa de los
intercambios.
1.6.2 Oligopolio - grandes monopolios

Es un modelo de mercado en que hay tan pocas empresas que las
decisiones en cuanto a produccin y precios que tome una de ellas
influye en la utilidades y decisiones de las que participan en la
industria

Unos cuantos productores dominan el mercado, influyen en la
cantidad y el precio Existe cierta rigidez relativa de los precios en
respuesta a cambios en la demanda o en los costos. es ms fcil
aumentar los precios que disminuirlos

Los productores no actan en forma independiente, son
interdependientes en cuanto a su competencia El oligopolio es
imperfecto cuando los oligopolistas producen mercancas
diferenciadas, lo que les permite modificar sus precios para aumentar
su ganancia

El oligopolio es perfecto cuando los oligopolistas producen buenos
sustitutos de mercancas de los otros oligopolistas En el oligopolio
existen los modelos de carteles de cada industria (petrleo, textiles
etc)

El cartel es centralizado para 2 o 4 empresas (grupo de empresas que
se unen para tomar decisiones centralizadas) En el cartel de
distribucin, cada cartel distribuye en determinada zona.


Pgina 25



2. EL MERCADO OBJETIVO

Una organizacin que decide operar en un mercado se dar cuenta
que no puede servir y atraer a todos los compradores, que pueden
ser muy numerosos, esparcidos geogrficamente, con requerimientos
y prcticas de compra diversos. Cada empresa deber identificar los
compradores ms atractivos que pueda atender efectivamente.

En el mercadeo masivo,(mercado meta no diferenciado) el vendedor
produce y distribuye masivamente un producto e intenta atraer a
toda clase de compradores, se recurre a costos bajos para tener
precios bajos. ejemplo Coca-cola durante algn tiempo la us, la Ford
con su modelo T, algunas presentaciones de harina o azcar.

Se elabora una sola mezcla de mercadeo para todo el mercado, se
supone que todos los clientes tienen las mismas necesidades, esta
estrategia es buena cuando se carece de competencia

Como ventaja tiene los ahorros en los costos de produccin y de
mercadeo.

Como desventajas tiene la falta de ofertas poco imaginativas del
producto, se es ms susceptible a la competencia.

Mercadeo de productos diferenciados, (mercado meta de segmentos
mltiples) es un estilo donde e vendedor produce artculos ,
diseados para parecer diferentes entre s y muy diferentes los
productos de la competencia, el producto puede tener caractersticas,
estilos, calidades, tamaos, presentacin, precios etc. Mylanta Para
satisfacer diferentes necesidades de sus consumidores.


Pgina 26


El mismo ejemplo Coca-cola tiene varios tipos de Coca-cola. Anticido
como Tums o Mylanta, compaas de cosmticos.

Se desarrolla una mezcla de mercadeo para cada segmento, permite
mayor xito financiero, economas de escala en produccin y
mercadeo.

Como desventajas los costos son altos y se presenta canibalismo

Mercadeo por objetivos, (mercado meta concentrado) en este
enfoque se distinguen diferentes grupos o segmentos que conforman
el mercado, se selecciona uno o varios de estos y se centra en ellos
todos los esfuerzos de mercadeo, para desarrollar productos y
mezclas de mercadeo que satisfagan sus necesidades, ejemplo
Johnson y Johnson. Tiendas especializadas de juguetera

Ventajas del mercadeo por objetivos son la concentracin de
recursos, se satisfacen mejor las necesidades de un segmento
definido en forma estricta, permite que algunas empresas compitan
mejor con empresas mas grandes, posicin fuerte en el mercado.
Como desventajas tiene segmentos ms pequeos o cambiantes, los
grandes competidores pueden vender ms efectivamente al
segmento del nicho.

Se distingue mejor las oportunidades de mercadeo, al observar
segmentos a los que no se le han satisfecho sus necesidades por las
actuales ofertas de mercado.

Se pueden hacer ajustes a las variables de mercadeo, al investigar el
mercado, para enfrentar las necesidades del consumidor.
Estableciendo programas de mercadeo para cada segmento,
optimizando los recursos.


Pgina 27


2.1 ETAPAS DE LA SEGMENTACIN DE MERCADO

Identifica las bases para segmentar el mercado.
Desarrolla perfiles para los diferentes segmentos.
Desarrolla mediciones de las actividades del segmento.

La segmentacin del mercado divide el mercado en grupos de
compradores, diferenciados y significativos que necesitan productos y
mezclas de mercadeo diferentes.

Entre las opciones de segmentacin est la de mercado no
segmentado que es imprecisa e insuficiente. La segmentacin total,
en la que cada individuo es un segmento de mercado separado, no
factible econmicamente. La segmentacin viable conformada por
subgrupos de consumidores, es econmica y eficiente.

2.2 ETAPAS DEL MERCADEO POR OBJETIVOS

Selecciona los mercados objetivos.
Desarrolla el posicionamiento de cada mercado objetivo.
Desarrolla la mezcla de mercadeo de cada mercado objetivo.

2.3 BASES PARA SEGMENTAR UN MERCADO

Por motivos de compra
Usuarios industriales:
Por la localizacin.
Clasificacin industrial.
Usos del producto.
Por la magnitud de los usuarios.
ltimos consumidores

Geogrficamente: poblacin total, regin, departamento, municipio,
densidad, tamao de la poblacin.


Pgina 28



Demogrficamente: edades, sexo, tamao de las familias, ocupacin,
educacin, religin, raza, nacionalidad, clase social, ciclo de v ida de
las personas (joven soltero, joven divorciado o casado sin hijos, joven
casado sin hijos, joven divorciado con hijos, divorciado de edad
mediana sin hijos, casado en edad mediana sin hijos, adulto casado
con hijos adulto divorciado con hijos. Adulto casado con hijos que
dependan de el, adulto divorciado sin hijos que dependan de el,
casado en edad avanzada, soltero de edad avanzada.

Psicogrficamente: motivos, estilo de vida, clase social, personalidad
(compulsiva, gregaria, autoritaria, autonoma, conservadora,
aspiraciones)

Por beneficios esperados: ndice de consumo, ventajas que busca.
Por factores de mercadeo: lealtad a la marca, sensibilidad a factores
comerciales.

2.4 POR QUE SEGMENTAR?

Enfocar las estrategias de mercadeo.
Evaluar las oportunidades del mercado.
Asignar y localizar recursos.
Afinar la mezcla de mercadeo.

2.5 REQUISITOS PARA SEGMENTAR

Accesibilidad: grado en el cual podemos acceder y servir al
segmento.
Mensurabilidad: Grado en el cual el tamao y el poder de compra
del segmento puede ser medible.
Sustancialidad: grado en el cual los segmentos son grandes y/o
rentables.
Capacidad de respuesta: posibilidad de que el segmento responda
a una mezcla de manera diferente que los dems.


Pgina 29

3. EL POSICIONAMIENTO

Es lugar que ocupa un producto, marca o grupo de productos en la
mente del consumidor, en relacin con las ofertas de la competencia.
Supone que el consumidor compara los productos con base
caractersticas muy importantes. Exige la evaluacin de los sitios que
ocupan los productos de la competencia, la determinacin de las
dimensiones importantes y la eleccin de una ubicacin en el
mercado en la que los esfuerzos de mercadeo de la empresa tenga
mayor influencia.

El producto diferenciado se utiliza esta estrategia para distinguir sus
productos de sus competidores. El mapeo perceptual es un medio
grfico para ubicar la ubicar productos, marca o grupos de productos
en la mente de los clientes, las percepciones se ubican en dos ejes
ejemplo precio alto y precio bajo, conservador e innovador.

Las bases para el posicionamiento son diferentes segn las
empresas, entre ellas encontramos las siguientes.


Atributos, cada producto se asocia con un atributo, caracterstica o
beneficio para el consumidor, como variedad, esttica.

Precio y calidad, se asocian como reflejo de la calidad. Viajar en
primera clase.

Uso o aplicacin, se recalca en ellos en las comunicaciones, jugo para
el desayuno.

Clases de productos, se coloca el producto en asocia con una
categora, viajar en un lnea de buses frente a trenes a trenes.





Pgina 30

4 LA MEDICIN DE LA DEMANDA DEL MERCADO

Para evaluar las oportunidades del mercado se estima la demanda del
mercado, que es volumen total que sera comprado por un grupo de
clientes definidos, en una rea geogrfica definida, en un periodo de
tiempo, en un ambiente de mercadeo definido, para un programa de
mercadeo definido.

Se hace necesario tener en cuenta los siguientes elementos:

Producto, definir cuidadosamente los lmites de cada categora de
producto, leche para menores de seis meses, de uno a tres aos etc.

Volumen total, se puede medir en trminos de cantidades o de dinero
5.000 camisetas o $200.000.

Comprado, definir el volumen en volumen pedido, el despachado, el
pagado, el recibido o el consumido.

Grupo de clientes; la demanda se puede medir respecto a la totalidad
del mercado o de un segmento (s). Jabones de bao para Hospitales,
hoteles, hogares, empresas

rea geogrfica, habr de ser medida respecto lmites geogrficos
bien definidos
Pantalonetas deportivas para Ecuador.

Periodo de tiempo, prximo semestre, ao, prximos cinco aos.

Medio ambiente de mercadeo, cada pronstico est afectado por un
entorno en particular.

Programa de mercadeo, la demanda tambin est afectada por
factores que estn bajo el control de la empresa vendedora. En los
mercados la demanda muestra cierta elasticidad respecto a precios,
promocin, mejoras del producto y esfuerzos de la distribucin.

Potencial del mercado, es el lmite hacia el cual se aproxima la
demanda del mercado cuando los gastos de mercadeo de la industria
crecen ilimitadamente.
Pgina 31



Q = N X PX Q donde Q es el potencial del mercado
N es el nmero de compradores de ese mercado
Q es la cantidad promedia comprada por cada comprador
P es el precio promedio de cada unidad

Si tenemos 10.000 compradores de C D al ao en Palmira, que en
promedio compran 4 discos al ao y el precio promedio es de 5.000,
el mercado potencial es de:

10.000 X 4 x 5.000 = $200.000.000 (40.000 unidades)

El pronstico del mercado, muestra la demanda de mercado esperada
de acuerdo con los gastos de mercadeo planeados en un medio
ambiente.

Si el 70% del mercado compra discos compactos tenemos un
pronstico del mercado de:

10.000 x 70% x 4 X 5.000 = $140.000.000 (28.000 unidades)

Demanda de la compaa, son las ventas que resultan de su
participacin en el mercado.

Est influenciada por sus precios en relacin con la competencia, los
gastos de mercadeo versus los de sus competidores, la mezcla de
mercadeo frente a su competencia , la asignacin de fondos a los
productos y los territorios adems, de la eficiencia en gastar dichos
fondos
Si la compaa participa con el 25% del mercado tendremos:

10.000 x 70% x 4 x 5.000 x 25% = $35.000.000 (7.000 unidades)

Pronstico de ventas de la compaa es el nivel de ventas esperado
basado en la escogencia de un plan de mercadeo en un medio
ambiente determinado. Describe las ventas de la compaa.

Pgina 32



La cuota de ventas es un conjunto de metas de ventas para una lnea
de producto, para una divisin de la compaa o para un
representante. Para definir y estimular el esfuerzo de ventas. Se
obtiene a travs de la consideracin del pronstico de ventas de la
compaa, el estmulo de logros.


El presupuesto de ventas son las ventas estimadas para tomar
decisiones de compras, produccin y flujo de efectivo, toma en
cuenta el pronstico de ventas de la compaa y la necesidad de hace
inversiones innecesarias.

Para este caso la compaa determina con anlisis de estadsticas de
venta, la fuerza de ventas, supervisores y directores de ventas un
presupuesto de ventas de 6.700 unidades a $6.500 para un total de
$43.500.000


5. LA ESTRATEGIA DE MERCADEO

Son las acciones mediante las cuales la empresa intenta lograr sus
objetivos de mercadeo, comprende un conjunto coordinado de
decisiones. La estrategia de refiere a las actividades de seleccionar y
describir uno o ms
mercados metas y desarrollar y mantener una mezcla de mercadeo,
con un nivel de gastos de mercadeo que produzcan intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados objetivos. Indica en que
segmentos (s) hay que enfocarse.

Este proceso comienza con el anlisis de las oportunidades de
mercado que consiste en la descripcin y estimado del tamao
potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de inters
para la empresa, adems de la evaluacin de los competidores claves
en dichos mercados.

Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados,
atraer a todo el mercado, concentrarse en un segmento o atraer
varios segmentos.


Pgina 33



La mezcla de mercadeo se refiere a una mezcla distintiva de
estrategias de las cuatro p, producto, plaza, promocin y precios.
Que es controlable por los gerentes de mercadeo, pero las estrategias
de los cuatro componentes deben combinarse para alcanzar
excelentes resultados en una mezcla ptima.

Las variaciones de la mezcla de mercadeo no es accidental, los
gerentes de mercadeo disean estrategias para obtener ventajas de
sus competidores y servir mejor a las necesidades de sus
consumidores.


Las estrategias de producto puede ser tangible o intangible, es la
base para disear las otras, el producto incluye la unidad fsica, el
empaque, la marca, el logotipo, la garanta, el servicio postventa.

Las estrategias de distribucin se aplican para hacer que los
productos se hallen a disposicin en el momento y lugar adecuado. La
meta de la distribucin es tener la certeza de que los productos
lleguen en condiciones de uso a los hogares cuando estos los
necesiten.

Las estrategias de comunicaciones incluyen las ventas personales,
publicidad, relaciones pblicas, promocin de ventas etc. Con el fin de
fomentar intercambios
Satisfactorios con los mercados meta, mediante la informacin,
educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios del producto y de
la compaa.

La estrategia de precios es la ms flexible de las cuatro, se puede
cambiar con mayor rapidez, precio representa una arma competitiva
clave para la organizacin en cuanto ingresos.


6 EL PLAN DE MERCADEO

El proceso comienza con el anlisis y pronstico de mercado, cuando
los ejecutivos de mercadeo, describen las ventas, el mercado y las
utilidades que la empresa podr obtener con las estrategias que
podran desarrollar.






Pgina 34



Los ejecutivos de mercadeo trabajan con los ejecutivos de
produccin, finanzas y personal, con el objeto de desarrollar un plan
de negocios, el cual comprende una revisin del pronstico y anlisis
del mercado, con el plan de negocios aprobado, mercadeo procede a
elaborar el plan de mercadeo, que describe las metas especficas, las
estrategias, los programas, los presupuestos y los controles, de los
diferentes miembros del departamento de mercadeo utilizarn como
respaldo al plan de negocios, los otros ejecutivos desarrollarn su
parte correspondiente al plan de negocios pertinentes a sus reas de
operacin.

El plan de lnea de productos, el plan de producto el plan de marca, el
plan de mercadeo, el plan producto mercado requieren fueres
recursos de mercadeo.



Los componentes del plan de mercadeo son:

Resumen ejecutivo de las principales metas y recomendaciones que
presntale plan. Permite a la alta gerencia comprender rpidamente
los aspectos ms importantes de cada plan.

Anlisis de la situacin descripcin de los rasgos que afectan la
operacin, incluye antecedentes, pronstico normal, oportunidades y
amenazas, fuerzas y debilidades,

Los antecedentes, muestran datos de ventas y de mrgenes y gastos
de mercadeo de los ltimos cinco aos.

El pronstico normal muestra un pronstico del tamao del mercado
y de las ventas bajo condiciones normales, asumiendo que no se han
presentado cambios en el medio ambiente de mercadeo. Se pueden
extrapolar cifras de ventas y de tasas pasadas, asumir que la
participacin se sostiene, que los precios se sostienen o aumentan un
porcentaje, pronosticar la economa y otras variables importantes que
afectan las ventas e incorporar estas estimaciones en una ecuacin,
otro mtodo es reunir estimaciones de la fuerza de ventas de lo que
esperan vender prximo ao, se utilizan dos o ms mtodos para
estimar para tomar un promedio. El pronstico se revisa con la alta
gerencia.



Pgina 35




Las oportunidades y amenazas describen los factores externos que
enfrenta el negocio, listadas en forma tal que sugieren acciones que
pueden ser posibles.

Las fuerzas y debilidades, la lista de fuerzas tienen implicaciones en
la formulacin de la estrategia, la lista de debilidades tiene
implicaciones en la inversin para corregirlas.

Los objetivos y metas, son enunciados sobre a donde debera ir el
negocio, definirlas en trminos que sean aceptados por la alta
gerencia, lograr un 25% de crecimiento en las ventas, una utilidad
del 20% sobre el activo despus de impuestos,

La estrategia de mercadeo describe el plan de juego mediante el cual
la empresa espera ganar.

La estrategia tiene tres componentes, el mercado objetivo para
proporcionar nfasis a los diferentes segmentos del mercado que lo
conforman cada segmento, difiere en sus preferencias, respuestas a
los esfuerzos de mercadeo y rentabilidad.


La mezcla de mercadeo, consiste en un conjunto de niveles de la
cuatro P con las que la empresa se enfrenta a muchas alternativas de
seleccin, en la mezcla para un mercado objetivo en particular, as
mismo los ejecutivos de mercadeo tendrn diferentes opciones sobre
la efectividad de las diferentes variables, ventas querr ms
estmulos a los vendedores, publicidad ms anuncios, el gerente de
producto desear mejorar la calidad del empaque etc. El nivel de
gastos de mercadeo, la estrategia de mercadeo requiere tener los
gastos, se establece como un porcentaje sobre las ventas, a ms
gastos de mercadeo mayores ventas, pero se debe determinar el
punto en el incremento de las ventas tiene poca incidencia en las
utilidades.

El programa de accin, la estrategia debe convertirse en un conjunto
especfico de acciones para alcanzar las metas de mercadeo. Se
asignan responsabilidades a cada ejecutivo que tenga que ver con el
logro de ella. El plan de accin se lleva a un cuadro con os doce
meses del ao o cincuenta y dos semanas, con filas y columnas,
fechas de inicio y de terminacin.




Pgina 36



El presupuesto las metas, las estrategias y las acciones planeadas
permiten formular un presupuesto como elemento de apoyo a la
operacin.



Un presupuesto empieza tiene un orden as:

Presupuesto de ventas.
Presupuesto de produccin y de inventario final.
Presupuesto de materiales directos, de mano de obra directa, de
gastos indirectos de produccin.
Presupuesto de costo de ventas.
Presupuesto de gastos de ventas.
Presupuesto de gastos de administracin.
Presupuesto de gastos financieros.
Presupuesto de estado de resultados, (rentas y gastos)
Presupuesto de balance general.
Presupuesto de gastos de capital (inversiones)


Los controles la ltima seccin del plan contiene los mtodos que se
aplicarn para controlar los progresos del plan, las metas y los
presupuestos se revisan mensual o trimestralmente, se pueden tener
tambin informes semanales. La alta gerencia revisa los resultados y
solicita explicaciones a los gerentes responsables.

El control de mercadeo busca maximizar la probabilidad de que la
empresa alcance los objetivos a corto y a largo plazo.

El control del plan anual busca asegurar el cumplimiento de las
ventas y las utilidades y las otras metas establecidas en el plan
anual. Se analizan las ventas, la participacin en el mercado, anlisis
de gastos de mercadeo y ventas, rastreo de las actitudes de los
clientes (sistemas de demandas y sugerencias, paneles con los
clientes, retroalimentacin por medio de encuestas), la accin
correctiva, cuando el desempeo se desva demasiado de las ventas,
se deben hacer maniobras defensivas para corregir la situacin.

El control estratgico, va ms all de la revisin del plan anual, se
revisa la efectividad total de mercadeo, la auditoria de mercadeo es
un examen peridico, comprensivo, sistemtico, independiente, del
medio ambiente de mercadeo, objetivos, estrategias y actividades de
una empresa los rpidos cambios del entorno los hacen obsoletos.

Pgina 37

Gerencia de Ventas
El Manejo de la Fuerza de Ventas
La gerencia de ventas representa muchas cosas para mucha gente,
en este caso se har mencin de tres reas: Planeacin,
comunicacin y capacitacin.
Satisfacer los objetivos de venta.
Lo primero que debe hacerse al planear, es detallar dnde, cmo y a
qu precios se harn las ventas para satisfacer los objetivos de venta
definidos en las metas de mercadeo. Adems, es importante y
necesario definir objetivos cuantificables de ventas con el fin de
establecer un eficaz programa de ventas.

Promocionar una metdica retroalimentacin con respecto a los
resultados y aumentar la motivacin, constituyen una excelente base
para la evaluacin del desempeo. Ayudan a efectuar ventas y a
alcanzar metas de utilidades y contribuyen directamente al logro de
los objetivos establecidos para la empresa en su totalidad.
Los objetivos cuantificables de ventas deben ser establecidos por los
vendedores, porque ellos son quienes conocen mejor el potencial de
sus territorios y debe drseles la oportunidad de fijar sus propias
medidas de desempeo.
Esto no significa que los gerentes de ventas no deban incrementar las
metas cuando sean consideradas bajas, pero esto no debe hacerse
sin antes discutirlo con el vendedor, lo importante en este anuncio es
que los vendedores tengan la oportunidad de desarrollar sus metas y
planes propios.
Gerencia de ventas por objetivos (GVPO).
Esta forma de gerencia, se basa en los programas de motivacin
desarrollados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento
humano, entre ellos: Herzberg, McGregor, Maslow y Likert. Ellos
sealan el hecho de que la motivacin positiva est basada en la
satisfaccin proporcionada por el empleo que se desempea y en el
grado que ste permite el desarrollo, la realizacin, la responsabilidad
y el reconocimiento personal de cada individuo.
La supervisin tambin se simplifica, ya que los vendedores se
supervisan ellos mismos, sus planes personales para lograr
importantes objetivos cuantificables estn claramente definidos.


Pgina 38

Los problemas se identifican durante las sesiones en las que se
presenta los informes. Entre reuniones, el gerente de ventas puede
hacer visitas sorpresivas a aquellos territorios donde hay vendedores
individuales que necesitan mejorar su desempeo.
Se tiene la oportunidad de participar en reuniones, las mismas
adquieren tambin mayor inters, estas reuniones son concisas,
debido a que las discusiones se centran en objetivos concretos e
importantes. El inters se mantiene vivo, porque cada vendedor est
activamente comprometido en un programa que enriquece su propio
trabajo.

El logro de las metas se constituye en la base para la remuneracin
bajo un plan de Gerencia de Ventas por Objetivos. Los buenos
vendedores sienten como si fuera su propio negocio, hay un
compromiso fuerte, por lo tanto la remuneracin basada en los logros
alcanzados significa mejores ingresos.
Incluye este programa, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles
del equipo o fuerza de ventas y los planes para el equipo, la
administracin de tiempo, la planeacin individual de mercados y
clientes con el fin de asegurar el mximo rendimiento con relacin a
los esfuerzos realizados por cada vendedor, el anlisis de la
competencia, el anlisis de los clientes actuales para obtener el
mximo volumen de ventas cada uno y los planes para la
introduccin de nuevos productos, catlogos de ventas,
convenciones, exposiciones industriales y otros. El GVPO, puede
tambin resolver muchos problemas de comunicaciones.
Capacitacin en ventas
La capacitacin requiere de habilidades de planificacin y
comunicacin, en esta parte nos referimos al mtodo de
entrenamiento de nuevos vendedores que usualmente se aplica,
consiste en observar y aprender. Los vendedores recin ingresados a
las empresas, trabajan al lado de los vendedores experimentados
para que observen el trabajo hasta que encuentren capacitados y
puedan dominar las herramientas para vender.

Este mtodo de capacitacin presenta una seria desventaja, que
generalmente el personal nuevo adopta los buenos y malos hbitos
de sus entrenadores.

Pgina 39

Requerimiento para una presentacin de ventas eficaz.
El vendedor debe conocer a fondo el producto o servicio que est
ofreciendo. Por lo tanto, lo que el vendedor diga y cmo lo diga es
sumamente importante. Aqu se presentan trece pautas o principios
comunes que indican lo que debe hacer un vendedor cuando se
enfrenta a la cotidiana resistencia a las ventas.
1. Tener lista una buena frase de introduccin que no tome ms
de diez segundos. La frase que el vendedor tome como
introduccin debe lograr atencin inmediata conquistar la
confianza, estimular toda la presentacin. Debe crear una
primera impresin favorable, llamativa, motivadora y animada.
2. Hacer nfasis en lo que el producto o servicio har por el
cliente. Se deben vender beneficios.
3. Presentar todos los argumentos de venta ms importantes
durante cada visita.
4. Proceder lgicamente de un punto a otro,. es decir enlazar con
destreza todas las partes de la presentacin de venta y no
perder el hilo.
5. Adelantarse a las objeciones e incluirlas en las presentaciones.
6. Hacer demostraciones, ya que le dan vida, movimiento, inters,
emocin y un aire de espectculo a toda la presentacin de
venta.
7. Permitir la participacin del cliente en la demostracin. El deseo
de comprar surge de permitirle al cliente compartir el palco de
honor, de ver y manejar su producto o visualizaciones.
8. Emplear la palabra "usted" en vez de "nosotros". Los clientes
esstn interesados en su propio bienestar y sus problemas, as
como en los ahorros y beneficios que le puedan ofrecer.
9. Verificar por medio de preguntas el progreso que est haciendo
al vender cada beneficio.
10. Emplear en cada presentacin algn medio o mecanismo que
despierte la curiosidad, de tal modo que los clientes se
interesen y pregunten por el servicio. Colocar el producto o la
demostracin visual frente a los clientes y continuar con la
pltica de ventas.
11. La forma como se maneja el producto, visual o instrumentos de
ventas Es tan importante como lo que el vendedor dice acerca
del mismo. Manejarlo con admiracin, es importante exaltarlo.
12. Cerrar el proceso con unas breves palabras que no tomen ms
de 60 segundos. Resumir los puntos de ventas claves y concluir
con el que ms le interesa al cliente.
13. Facilitar la compra.
Pgina 40

Preparacin de las visitas.
Es importante planear cada visita por adelantado que el vendedor
pretenda hacer. Cada visita deber tener deber tener un objetivo y
un plan definido. Es necesario observar cinco puntos para planear
cada visita en forma adecuada:
Si el cliente Es un posible comprador, en que negocio est?
Qu sabe el vendedor acerca de las necesidades o problemas
del cliente?. Independientemente si el cliente en nuevo cmo
puede el producto y la empresa st5isfacer esas necesidades y
resolver los problemas?.
A quien se debe ver. Se est visitando a la persona que tiene
la autoridad para decir s? Se puede reunir a varias personas
simultneamente en esa reunin?
En qu parte del asunto encaja la competencia con respecto a
esa cuenta? Si esta Es la cuenta de la competencia qu Es o
que puedo ofrecer ms all de lo que est ofreciendo ella?.
Qu se va a decir? Se debe ser flexible para estar en el mismo
plano de observaciones y deseos del cliente. Se debe contar
una de ventas historia completa no al azar. Ha sido planeada
la charla?.
Qu acceso a crdito tiene el cliente? Con una nueva cuenta
totalmente nueva, esto es importante He hecho las
verificaciones del caso, con el fin de no desperdiciar tiempo en
una cuenta que no puede pagar las productos que se estn
vendiendo?
Los diez primeros segundos.
Para que las palabras de introduccin sean adecuadas, es necesario
estudiarlas y reflexionar sobre ellas, no inventar al azar. La mente del
cliente no es un vaco, est llena de pensamientos y de problemas, y
el vendedor debe competir con todos ellos. Segn estudio realizados
se puede retener la entera atencin de un cliente solamente durante
unos pocos segundos, entonces se necesita una buena frase de
introduccin para preparar el escenario para la charla de ventas
completa, apartando de la mente del cliente cualquier otro
pensamiento y hacindola receptiva a su presentacin.
Esta frase de diez segundos debe ser ms que todo de inters
personal directo para el cliente. Buenas frases de introduccin
significan:


Pgina 41


Resolver uno de los productos del comprador.
Ahorro para la empresa o aumenta sus ventas.
Incrementar la importancia del comprador a los ojos de sus
asociados y comunidad.
Facilitarle el trabajo al comprador.
Conocer a la gente.
Es importante conocer el producto y conocer tambin a la gente. Por
lo tanto, es necesario estudiar las necesidades y deseos que los
motivan comprar. Muchos compradores estn motivados por sus
emociones, especialmente cuando el productos es similar al de los
competidores en calidad y precio. Antes de cada una de las visitas es
conveniente reflexionar acerca de los clientes o posibles
compradores.
Para garantizar mayores ventas, es recopilar un "archivo emocional"
referente a cada cliente importante y cada posible comprador. Esto se
puede lograr buscando informacin con las personas cercanas al
cliente amigos, familiares, de las observaciones hechas por el cliente
y de preguntas indirectas que se le formulen.
Beneficios a cada caracterstica distintiva del producto.
Las caractersticas distintivas son elemento que hacen que un
producto sea diferente de otro. Incluye lo que el producto representa:
Cmo est hecho, cmo se emplea, su historia, su aspecto, su plan
de comercializacin o su servicio. los beneficios constituyen los
resultados finales, lo que el producto har por el cliente.

Los clientes no compran productos, ms bien compran ideas,
imgenes mentales de resultados, como son el ahorro en tiempo y en
dinero, la conveniencia, el orgullo, el prestigio, menos trabajo y
preocupaciones o el placer. Los minoristas buscan productos que
aumenten sus ventas y sus ganancias.
La empresa fabrica producto pero vende beneficios. A menos que el
cliente ya haya tenido alguna experiencia con el producto, no es
aconsejable suponer que ya conoce los beneficios de cada
caracterstica distintiva del producto.



Pgina 42



El vendedor debe conocer bien el producto, esto le permitir agregar
un beneficio al final de cada caracterstica distintiva. Los beneficios y
las caractersticas distintivas van de la mano. Ninguno de ellos tiene
mrito por si solo. Ambos con necesarios en cada presentacin de
ventas.

Contar la historia de ventas en forma lgica.
Es importante analizar la historia de ventas que ha utilizado, con el
propsito de verificar si los beneficios que se estn ofreciendo al
cliente son formulados siguiendo una secuencia lgica. Hacerse
algunas interrogantes es necesario: Hay algunas divagaciones? Hay
exceso de repeticin? Es completa la historia de ventas? Se est
mejorando constantemente?
Vender con un punto de interrogacin.
Es necesario lograr el consenso sobre cada idea antes de proceder a
la siguiente. Una historia de ventas logra buenos resultados cuando el
cliente entiende cada beneficio a cabalidad. Cuando un posible
comprador no entiende la presentacin, se torna indiferente. Es
importante formular la clase correcta de preguntas, que sean
insinuantes que obtienen las respuestas que usted desea escuchar,
preguntas que hacen hablar al cliente y sacar a la luz cualquier
objecin recndita que pueda tener. Se presenta a continuacin un
plan de trece pasos para poner fin a las objeciones:

1. Transcribir las mejores respuestas de los vendedores a las
mismas objeciones.
2. Averiguar que respuesta le dan otros vendedores a las mismas
objeciones.
3. Ensayar las respuestas en los clientes.
4. Reducir a un mnimo de palabras con un mximo de contenido.
5. Ensayar las respuestas, de tal modo que las preguntas
correctas fluyan con facilidad y naturalidad.
6. Prever las objeciones, incluyendo la mayora de las respuestas
como puntos positivos en su charla de ventas.




Pgina 43


7. Reexaminar y mejorar las respuestas cuando un posible
comprador interponga una objecin.
8. Calmarse, no interrumpir, no hay que ser excesivamente
impaciente, pero si hay que mantenerse alerta y activo.
9. Escuchar. Hay que dejar que el posible comprador diga lo que
piensa.
10. No expresar desacuerdos. El comprador espera discrepancia y
si lo hace est buscando un argumento.
11. Preguntar, asegurarse de entender con exactitud lo que el
posible comprador quiere decir.
12. Identificar el problema, para ello es conveniente hacer
preguntas que permitan asegurar de haber puesto al
descubierto la objecin.
13. Capitalizar. Cuando se ha descubierto la objecin clave se
puede dar una respuesta inteligente.

Cerrar la venta.
Asegurarse de cerrar la venta es primordial, ya que la mayora de los
vendedores no le piden al cliente que compre su producto. Las
charlas simplemente se desvanecen y los clientes quedan indecisos.

Establecer la confianza justamente antes de disponerse a cerrar la
venta es una de las formas ms sutiles del arte de vender, pues
todos los compradores que estn a punto de gastar dinero necesitan
la afirmacin de que estn actuando sensatamente y en bien de ellos
mismos. Entonces, hay que asegurarse de establecer una base de
credibilidad con los compradores, es decir la credibilidad en vendedor
mismo y en los beneficios del producto o servicio.

El proceso de venta debe concluir tan pronto como pueda y no
permitir que la charla de ventas se prolongue ms de lo necesario.
Aunque el vendedor no haya presentado su charla de ventas
completa, y se tiene algn indicio de que un cierre est prximo a
realizarse, el vendedor debe facilitar el cierre.






Pgina 44



REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


https://docs.google.com/document/d/1impJIMRKp7l3uIbgj6B1c
Xv5Z9yEmDWoCIyXai7_YrE/edit?hl=es&pli=1#

http://huellascontemporaneas.blogspot.com/2012/02/que-
debe-saber-un-gerente-para.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Gerencia-De-
Mercado/569226.html?_p=2
http://www.degerencia.com/tema/marketing
http://www.wan-press.org/IMG/pdf/doc-480.pdf
http://www.gerenciayempresa.com/documentos/articulos/IMPO
RTANCIA_DE_LA_CAPACITACION.pdf