PRIMER PARCIAL

EQUIPO uno.-
1.- Antecedentes histricos desde la poca primitiva, hasta la actualidad.
La administracin surgi o se form de la necesidad de que tenemos todos los humanos de organizarnos
para subsistir, debido a que la administracin nos lleva a acomodar o planificar el desarrollo de nuestras
actividades, desde luego esta no siempre fue como la conocemos hoy da; en la poca primitiva las tribus
que existan se lideraban o estaban a cargo de jefes o los ms fuertes y jvenes, esto era para organizarse
de mejor manera y realizar de manera satisfactoria las actividades como la caza, pesca etc.
Poco a poco se fue modernizando la administracin hasta llegar a lo que es hoy en donde los avances
tecnolgicos han logrado una mejor organizacin en cuestin de empresa ya que a travs de esta se logran
las buenas organizaciones y mejores resultados en el desarrollo de las actividades.
2.- Explicar el desarrollo histrico de la administracin en Amrica latina.
En Amrica latina existan tres civilizaciones; la de altiplano, maya y regin incaica en donde la
administracin fue primordial, en el caso de los incas ellos desarrollaron un sistema de administracin basado
en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas.
Los aztecas en cambio optaron por una administracin distinta como la conquista de otros pueblos que
usaron como instrumento de dominio que origino muchas tcnicas para administrar adecuadamente los
tributos.
3.- Explicar los elementos primordiales del concepto de Administracin.
Objetivo: El administrar u organizar siempre tiene un objetivo o un fin determinado.
Eficacia: Esto se refiere a lograr de una buena manera los objetivos a las metas trazadas.
Eficiencia: Esto es hacer todo de manera eficaz, logrando los objetivos garantizando los recursos disponibles
al mnimo costo.
Grupo social: Es un grupo de personas que son necesarios que existan para que exista la administracin.
Coordinacin de recursos: En la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin.
Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien.

4.- Definir con tus palabras el concepto de Administracin con base en dichos
elementos.
Es una organizacin en donde un grupo determinado de personas se unen en equipo para lograr una meta o
un fin.
5.- Describir cuatro caractersticas de la administracin.
Valor instrumental: Esta es un medio para lograr un fin determinado algo as como una meta.
Unidad temporal: Las etapas de la administracin se dan de manera unidad y simultanea o sea al mismo
tiempo y no de manera aislada,
Especificidad: Aunque se auxilia en otras ciencias tiene caractersticas propias que le dan un carcter
especfico.
Interdisciplinariedad: Se apoya de las ciencias sociales y se une a todas las ciencias relacionadas con la
eficacia del trabajo.
6.- Explicar las causas que fundamentan la importancia de la administracin en
cualquier organismo social.
Es muy importante en la vida del hombre porque es muy imprescindible para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad
incluso en la vida diaria.
7.- Explicar las diferencias que existen entre ciencia, tcnica y arte.
La diferencia entre estos tres conceptos en cuanto a administracin es que esta es en parte una ciencia
porque se fundamenta en principios y mtodos. Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad en
prctica. Y es arte porque la administracin necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos
exitosamente.
8.- Mencionar la relacin que existe entre la administracin y la ciencia o tcnicas que
la auxilian.
Sociologa: El administrador debe conocer cmo se relacionan las personas entre s.
Psicologa: Esta ciencia le proporciona el conocimiento de los factores de la personalidad sea la conducta.
Economa: La administracin se encarga de maximizar los resultados de una empresa y obtiene el mximo
resultado.
9.- Explicar en qu consiste el proceso administrativo.
Son actividades que el administrador debe llevar a cabo o cumplir para aprovechar todos los recursos con lo
que cuenta la empresa, ya sea recursos humanos, tcnicos o materiales.

10.- Cita cuatro de los diversos criterios que existen acerca de las etapas que
constituyen el proceso administrativo.
Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & ODonnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
G.R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

11.- Enumera las etapas y elementos del proceso administrativo.
Mecnica: Se refiere a la estructura o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su
plenitud, esta funciona para el desarrollo.
Previsin: Cursos alternos, investigaciones.
Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones
operaciones en toda su variedad pero coordina complejidad. Es un proceso cclico.
Integracin: Dotacin de recursos.
Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin.
Control: Medicin, correccin, retroalimentacin, establecimiento de estndares.




12.- Explica la importancia de los valores institucionales de la administracin y
menciona tres ejemplos.
Se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin
infamacin tica que debe orientar la conducta dela administracin la sociedad. La observacin de estos
valores influye directamente en el. Incremento de la eficiencia en cualquier grupo social.
Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:
-El mejoramiento de la calidad y precio del producto.
-Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
-Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.

Organizacionales: Tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social:
-Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
-Optimizar la coordinacin de recursos.
-Armoniza los intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
-Generando dinero.
-Maximizando la obtencin de utilidades.
-Manejando recursos financieros.
-Ayudando al desarrollo econmico del grupo social.




EQUIPO dos.-
1.- Definir el concepto de empresa con tus propias palabras.
Es una organizacin que se dedica a actividades con fin econmico o comercial para satisfacer las
necesidades de los demandantes.
2.- Diferenciar los diversos tipos de empresa de acuerdo con los criterios aplicndolo
a situaciones prcticas.
Unipersonal: Son aquellas que pertenecen a un solo individuo.
Sociedad colectiva: Son las empresas cuya propiedad es de ms de una persona.
Cooperativas: Son las que buscan obtener los beneficios para sus integrantes y no tienen fines de lucro.
Comanditarias: Existen dos tipos de socios; por un lado estn los socios colectivos que participan de la
gestin de la empresa y poseen responsabilidad ilimitada y los socios comanditarios que no participan en la
gestin y su responsabilidad es limitada.
Sociedad annima: Poseen responsabilidad limitada al patrimonio aportado y sus titulares son aquellos que
participan en el capital social por medio de acciones.
3.- Enumera la clasificacin de los propsitos institucionales de la empresa y explicar
su importancia.
Busca formar a los nios, nias y jvenes para ejercer sus derechos y asumir sus responsabilidades.
Con alto sentido de pertenencia a su familia, a su institucin, a su entorno social, a travs de la
construccin de la cultura ciudadana y la convivencia pacfica, orientada estas por el desarrollo de
habilidades en las diferentes reas del saber y en los procesos de investigacin cientfica y tecnolgica.
4.- Definir el concepto de reas de actividad.
Son las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Estas reas comprenden
actividades, funciones y labores homogneas.



5.- Distinguir las funciones y subsunciones que integran las cuatro reas de actividad
de acuerdo con un organigrama.
Direccin general:
-Ejecuta los acuerdos y disposiciones del Consejo de Administracin.
-Somete conocimiento y aprobacin del Consejo de Administracin los planes, presupuestos de ingresos y
egresos, programas de trabajo, inversin y financiamiento e informes de actividades.
Direccin tcnica:
.Acta como oficina de supervisin de proyectos para el seguimiento de los estudios a los efectos de que
sus grandes lneas estn dentro de los objetivos de la Asociacin.
Direccin financiera:
-Administra los recursos financieros, as como el manejo de cuentas bancarias correspondientes.
-Disea y aplica mecanismos que permitan optimizar el rendimiento financiero de los recursos asignados a la
Secretara.
-Da seguimiento al presupuesto autorizado para el gasto educativo del Estado.
-Provee de recursos financieros a las unidades administrativas de la Secretara, en funcin de las partidas
presupuestales autorizadas.
-Elabora reportes del ejercicio presupuestal de todas las unidades administrativas de la Secretara, as como
informar de ello al Director General de Administracin y Finanzas.
Direccin coordinacin:
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a
efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.

6.- Explicar en qu consisten los cuatro recursos de la empresa.
Recursos humanos: Entiendo por este recurso que es en donde se nos ayuda a fabricar, administrar y dirigir
una empresa.
Recursos materiales: Estas son las materias primas que usas para tu produccin.
Recursos financieros: Es la inversin con la que cuentas para hacer funcionar la empresa.
Recursos tecnolgicos: Es la tecnologa que se usa para elaborar la produccin y administrar la empresa,
como los Sistemas de informacin o las Tecnologas de informacin.
7.- Explicar las caractersticas de la empresa en Mxico.
En Mxico las medianas empresas, siempre presentan los mismos problemas que las pequeas pero a un
nivel ms complicado como en el caso de sus ventajas que son de mejor calidad administrativa, sus
desventajas son de tipo econmicas, como; altos costos de operacin, falta de reinvencin en el equipo y
maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo
tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con controles de calidad ptimos, etc. Todo esto
derivado de su problema de altos costos, debido a su tamao.
Las empresas dedicadas a actividades exportadoras padecen los mismos problemas que las dedicadas a
actividades locales, pero con exigencias adicionales como son la compresin del fenmeno de la
globalizacin. El hecho de que estas empresas exporten, no cambia su entorno general, slo cambia su
entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportacin de mercancas,
como lo es la calidad y su conocimiento de culturas diferentes.

EQUIPO tres.
1.- Explicar los cuatro elementos del concepto de planeacin y estructurar una
definicin a partir de ellos.
Objetivo: resultados deseados
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias
Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.
Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse
en un futuro.
2.- Argumentar cinco causas que fundamentan la importancia de la planeacin.
Propsitos: intencin, animo, designio de hacer o no hacer una cosa. De propsito de intento
inoportunamente, sin venir al caso.
Premisa: cada una de las dos primeras proposiciones del silogismo, de donde se saca la conclusin.
Objetivo: relativo al objeto en si y no a nuestro modo de pensar o de sentir. Aplicarse a lo que existe
realmente fuera del sujeto que lo conoce.
Estrategias: arte de dirigir y coordinar las operaciones militares. Arte de coordinar las acciones y de obra
para alcanzar un objetivo.
Polticas: de la persona que se ocupa de los asuntos pblicos, del gobierno de un estado manera de dirigir
los asuntos de un estado.
Programas: en posicin que fija la lnea de conducta que a de seguirse proyecto determinado plan detallado
de las materias correspondientes a un curso o a un examen.
Presupuestos: calculo anticipado del gasto o del costo de una obra. Calculo de los gastos e ingresos de una
colectividad o estado.
Procedimiento: manera de hacer o mtodo practico para hacer algo: conducta, modo de obras actuar.
Manera de seguir una instancia en justicia.
Es el resultado del proceso administrativo y puede definirse como diseos y esquemas detallados de lo que
habr de hacerse en el futuro y especificaciones necesarias para realizarlas.

3.- Aplicar cada uno de los principios de la planeacin a situaciones prcticas.
Principio de la universalidad: La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad: Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos,
cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin
buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser
menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes
constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad: Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe
dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista,
contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin
bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin
inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial
cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya
establecido sistemas para su rpida revisin.

El principio de la unidad: Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya
planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc.,
deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin
aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
El principio de compromiso: La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para
prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin.
Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los
compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y
polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante: En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de
los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el
momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un
fin.
Principio de inherencia: La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la
administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas
o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los
cambios sociales.

4.- Explicar en qu consisten las etapas de la planeacin y elaborar una grfica
descriptiva de estas.
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo,
su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

5.- Explicar en qu consiste la auditora y sus caractersticas.
La auditora sera el servicio prestado por profesionales cualificados en contabilidad, consistente en la
revisin de los estados financieros de una empresa, segn normas y tcnicas especficas, a fin de expresar
su opinin independiente sobre la situacin econmico-financiera de dicha empresa en un momento dado,
sus resultados y los cambios en ella habidos durante un periodo determinado, de acuerdo con los principios
contables, generalmente aceptados.
Por su parte la auditora interna debe ser una funcin de control, de gestin y de consulta, adscrita al
Comit de Auditora, con la misin establecida por el Consejo de Administracin, de vigilancia y
mantenimiento de un adecuado sistema de control interno y la prevencin y valoracin de los riesgos, que
trabaja sometida al cumplimiento de las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna del
Instituto de Auditores Internos. Hay una serie de condicionantes que la caracterizan, como son, la
objetividad, la veracidad, la independencia, el cumplimiento de sus normas y la utilizacin de los mtodos
de auditora interna.

6.- Definir el concepto de premisa externa e interna.
Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de
determinados eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de
diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inerte al futuro. Las premisas son suposiciones
que deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a
desarrollarse el plan.
Internas: cuando se origina dentro de la empresa y puede influir en el logro de los propsitos.
Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno o la empresa pero que pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo adems tomarse en cuenta al planear.
Estrategias: las estrategias son cursos de accin general o alternativas que muestra la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

7.- Definir el concepto de objetivo
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la
direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:
Meta, mbito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue, est incluido en la
declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota
un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o
ningn valor administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
conjuncin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se
deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran
buscarse
Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los
objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones
en cualquier organizacin.
Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los resultados o el logro de los
objetivos en vez de las actividades, y tambin da importancia para el comportamiento humano a travs de la
satisfaccin de las necesidades por los esfuerzos del trabajo.

8.- Diferenciar los objetivos segn el rea y el tiempo al que pertenezcan.
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes para todas las organizaciones
incluyen lo siguiente:
Proporcionar buen producto y servicio; Estar adelante de la conferencia; Crecer; Aumentar las utilidades,
aumentando las ventas y/o disminuyendo costos; Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados;
mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria; Tener un ciudadano empresarial responsable;
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son capaces, de derivarse sus
objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron
ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de
su compaa. Estas reas claves del resultado son:
Rentabilidad; Posicin en el mercado; Productividad; Liderazgo del producto; Desarrollo personal; Actitudes
de los empleados; Responsabilidad pblica; Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

9.- Explicar los lineamientos necesarios para la fijacin de los objetivos.
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin,
Cuando, Por qu?
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin.
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones

Para que los objetivos de una empresa sean factibles hay que aplicarle seis preguntas: Qu?, Quin?,
Cmo?, Cundo? Dnde?, Por qu?
1. Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que por su propia naturaleza o por
fijacin de nuestro alcance se busca en determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?
2. Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?, A qu
departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo?
3. Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo?
4. Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe lograr cada una de sus partes?
5. Dnde. Se trata de determinar en qu lugar se realizar el 6 los objetivos.
6. Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la
forma como habr de alcanzarse.

10.- Definir el concepto de estrategia y menciona sus caractersticas.
Podramos definir la estrategia de empresa como el conjunto de acciones que sta, en permanente
interaccin con su entorno, emprende para alcanzar sus objetivos y metas. Si prefieres una radical, an a
costa de dejar mal a muchos de los clsicos de la materia, K. Ohmae dice Denomino estrategia a la
creacin de valores para el cliente, mejores que los de la competencia O una infantil y directa: una
estrategia es un plan de ataque.
Las caractersticas bsicas de la estrategia son:
Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el pegamento o el carril bici por el que se
circula). No hay nada peor ni menos rentable que correr por fuera del surco
Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente. (ya veris en el
tema 2 cmo se define un negocio).
Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para con-seguirlos, para todas las reas
funcionales de la empresa.
Define el tipo de organizacin necesaria para abordar dichos negocios.
Est siempre condicionada por la dinmica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y a veces determina,
el desenvolvimiento de las empresas). NO tenis ms que mirar al vuestro alrededor para encontrar las
pruebas
Pretende mejorar siempre la posicin competitiva.

11.- Definir el concepto de poltica.
Son guas para orientar la accin son criterios lineamientos generales a observar en la toma de decisiones
son problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Las operaciones de ventas se realizaran nicamente de contado. REGLA.
Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo a su nivel de ventas.

12.- Explicar la clasificacin de las polticas de acuerdo con su origen.
1- estratgicas o generales: se formulan a nivel de alta ciencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada.
2- Tcticas o funcionales: son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.
3- Polticas operativas o especficas: se refiere principalmente a las decisiones que tienen que ejecutarse
en cada una de las unidades de la q consta un departamento.

13.- Citar los lineamientos que deben observarse en la formulacin de las polticas.
Establecerse por escrito para darles validez, Redactarse claramente y con precisin, Darse a conocer en
todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar, Coordinarse con las dems polticas, Revisarse
peridicamente, Ser razonable y aplicable a la prctica, Estar acorde con los objetivos de la empresa, Debe
ser estable en su formulacin y Ser flexible.



14.- Definir el concepto de programa y cita los lineamientos que se han de observar en
su implantacin.
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y nmeros
necesarias para su realizacin.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale
a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones
hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear consiste en el
proceso para decidir las acciones que debern realizarse en el futuro.
Sus lineamientos son: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos;
Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo; Considerar las experiencias pasadas para su
establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin; Analizar las consecuencias
que pudieran presentarse al momento de aplicarlas; Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin
y de planeacin.

15.- Definir y explicar la clasificacin de los presupuestos.
Los presupuestos en esencia son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose
bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos,
de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
En relacin con el nivel jerrquico para el que se determinen, pueden ser:
1.- ESTRATEGICOS O CORPORATIVOS: Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la
empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin.
2,- TCTICOS O DEPARTAMENTALES: Aquellos que son formulados para cada una de las reas de
actividad de la empresa.
3.- OPERATIVAS: Se calculan para secciones de los departamentos.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
1.- FIJOS O RIGIDOS: Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operacin.
2.- FLEXIBLES: En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los
resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.
3.- POR PROGRAMAS: Se calcula con base a programas de cada una de las reas de la empresa, para que
la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios.

16.- Definir el concepto de procedimiento.
Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los
mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos, en
los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que
hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo
procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr
un ahorro permanente en el futuro
1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia, grficamente.
2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto)
como la sper especializacin (exceso).
3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los procedimientos.






EQUIPO cuatro.
1.- Explica las acepciones del trmino organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon
que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y
otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del
ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu
medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

2.- Definir el concepto de organizacin a partir de los elementos primordiales del
mismo.
Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y financieros que componen la empresa:
edificios, mquinas, materiales, por 2 o ms personas, en funcin de la consecucin de un fin.

3.- Archimentar las causas que fundamenten la importancia de la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), la que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo
de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la
productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.


4.- Describir y aplicar a principios de la organizacin.
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse
con los objetivos y propsitos de la empresa.
2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de
una sola actividad.
3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria
para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder
el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una
persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse
un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior.
6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las
mismas.
7.- Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est
sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes.
8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Todas
las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta
forma, la organizacin funcionara con un sistema armnico en el que todas sus partes actuaran
oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.
9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

5.- Describir en que consiste cada una de las etapas as como las tcnicas y principios
susceptibles para aplicarse en cada una de ellas.
1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.),
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo
de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la
productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Es la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados.

6.- Explicar en qu consiste la topologa de la organizacin, as como los cinco tipos de
organizacin que existe.
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un
organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
Organizacin Lineal o Militar: Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna
y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Organizacin Funcional o de Taylor: Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera
que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Organizacin Lneo Funcional: En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional
la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.
Organizacin staff: Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona
informacin experta y de asesora.
Organizacin por Comits: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Organizacin Matricial: Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos
jefes.

7.- Enunciar y explicar las principales tcnicas de organizacin.
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las
personas. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y
debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la
autoridad nica.
Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe
tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de
la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser
ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.



EQUIPO cinco.
1.- Con base en los elementos del concepto definir el concepto de direccin.
La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas
directamente, o con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan
en forma adecuada todas las ordenes emitidas
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la
motivacin.
Los elementos del concepto son: Motivacin, Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados,
Comunicacin, Supervisin.
Importancia.- la direccin es trascendental por:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de
ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros dela organizacin. La direccin
eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su
calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la
eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

2.- Enunciar Explicar en qu cosiste cada uno de los principios de direccin y aplicarlo
a situaciones prcticas.
1.-Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional:
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la
autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal
o arbitrio.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad
de los supervisores inmediatos. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar
una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle
y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a
pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.
2. Toma de decisiones:
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que
las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema
es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el
mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especfico de la organizacin.
3. Integracin:
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen
ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de
poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. De la provisin de
elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para
hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.
4. Motivacin:
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin.
5. Comunicacin:
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como
el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner
en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

6. Liderazgo supervisin:
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio
personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.


3.-Elaborar un diagrama en donde represente el proceso de direccin y sus
componentes bsicos.








4.- Enunciar Explicar que es la toma de decisiones, mencionar sus etapas y algunas de
las tcnicas que puedan auxiliar al Adm. Para tomar decisiones.
La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan,
ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no s de una Decisin. Tan
importante es que, quiere reducir el estudio de La administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar
Decisiones.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de
accin.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o
objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, estn
fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
DIRECCION
PLANES DE
ACUERDO A
LA
ESTRUCTURA
TOMA DE
DECISIONES
INTEGRACIN MOTIVACIN
LIDERAZGO
MOTIVACIN
COMUNI
CACIN
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES: Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn
problema.
Anlisis y definicin del problema.
Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluacin y comparacin de esas alternativas.
Implementacin de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bien cules son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relacin costo-beneficio, especificando los hasta los ms mnimos rendimientos que se
esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales,
polticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia,
etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia,
etc.)

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DISICIONES:
Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo
que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la
adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de
equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de
solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis;
porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada
vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se
recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad.
Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que
tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr
que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor; consiste en
determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de
acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto
en que puede decidir.
Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede
ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.
Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo
a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados.


5.- Enunciar Describir las etapas de la integracin y mencionar sus reglas.
Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.
La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.
Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la
planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas,
seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos referimos
especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.
SU IMPORTANCIA
-Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que
la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
-Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico
-Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una funcin
permanente, porque en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si
crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte,
renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

6.- Enunciar Explica en qu consisten las dos corrientes bsicas de motivacin.
Pueden agruparse en dos grandes corrientes:
Teoras de contenido: Describen qu es lo que motiva a las personas a trabajar. Teoras de proceso
Describen como se motiva a las personas a trabajar. Las teoras ms representativas de ambas corrientes
son: Teoras de contenido Teoras de proceso.

7.- Enunciar Definir el concepto de comunicacin.
La comunicacin se define como un proceso en el que intervienen un emisor y un receptor, en un ambiente
determinado (fsico o virtual) a travs del cual se logra la transmisin e intercambio de ideas e informacin,
comprensible entre las partes. Desde la comprensin etimolgica de la palabra comunicacin, se desprende
el concepto de compartir algo, poner en comn, constituyendo as un fenmeno inherente a la relacin
entre los seres vivos y su entorno. Como proceso se traduce en la emisin de actos fsicos o virtuales
como; sonidos, gestos, seas, uso de tecnologas, etc., que tienen como objetivo la comprensin de un
mensaje hacia un receptor, que podr recibirlo o asimilarlo en funcin de encontrarse capacitado para
hacerlo, este proceso se transforma en interactivo, al obtener una respuesta, cambiando as los roles entre
receptores y emisores.
Entre los seres humanos el acto de la comunicacin se desprende de su capacidad psquica, manifestndose
a travs del pensamiento, el lenguaje y condiciones sociales, que habilitan su posibilidad establecer un
intercambio a travs de mensajes, para poder tanto influir a otros o su vez ser influido.
La conexin es bsica para el proceso y se traduce en la reunin o unificacin de dos o ms personas en un
espacio tiempo determinado, pudiendo desarrollarse a travs de distintas formas, como; frente a frente
(fsica), a distancia por tecnologas de las comunicaciones en s o revistiendo carcter impersonal, cuando
se hace masiva como en el caso de las trasmisiones televisivas destinadas a una gran audiencia en general.

8.- Enunciar Explica que es la delegacin as como dos de sus ventajas y desventajas.
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que
haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una
tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final
por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que
han sido delegadas.
Ventajas de la delegacin:
Directivo: Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin
Desventajas de la delegacin:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo autoridad o no
confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes
condiciones:
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.
Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas
que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su
proceso en diferentes etapas.

9.- Enunciar Mencionar las reglas principales de la comunicacin.
1- Mantenga informado a todo el equipo: no deje de comunicar cualquier dato relevante mientras dure la
crisis. No espere hasta la reunin de evaluacin del da siguiente para dar explicaciones. El desconocimiento
y la falta de informacin llevaran al equipo a cometer errores durante la resolucin de la crisis.
Por ejemplo, si sabe que el techo del departamento de ingeniera ha quedado daado por la fuerte
tormenta de la noche anterior, no confe en que todos seguirn sus indicaciones sin saberlo, explqueles que
se puede caer. De lo contrario, alguien podra tomar la decisin por cuenta propia de comprobar si ha
apagado un equipo o de entrar a recoger un material o un archivo que le resulte de gran valor.
2- Rena al equipo cuando tenga que dar instrucciones o comunicar un dato importante: todos hemos
jugado a los disparates y sabemos que lo que se susurra al odo a la primera persona llega totalmente
distorsionado a la ltima. Est claro que una crisis no es el mejor momento para que esto ocurra. La nica
forma de saber que todo el mundo sabe lo mismo y trabaja segn las mismas pautas es reunir el equipo para
darle instrucciones. Hgalo aunque la centralita se haya estropeado y no pueda contestar al telfono
durante los cinco minutos que dure la reunin. A la larga, ganar tiempo y evitar problemas.
3- Inste al equipo a que haga preguntas: sabemos que estar deseando dar las instrucciones lo ms rpido
posible y que todo el mundo se ponga manos a la obra. Pero si no deja que nadie haga preguntas, en una
reunin o despus, alguien podra confundir los hechos, no valorar correctamente las prioridades o entender
mal sus instrucciones. No olvide que algunos miembros del equipo estarn siendo presas del pnico y eso no
les ayuda a pensar con claridad. Si no les permite que hagan preguntas para evitar perder tiempo, les
estar pidiendo que se enfrenten a una crisis con informacin equivocada o con un enfoque incorrecto.
Mantener un tono sereno.- Al hablar a su equipo, cuide el tono de voz. Aunque est asustado o
estresado, su trabajo consiste en evitar que cunda el pnico. Procure que su voz no produzca alarma y
mustreles que est tranquilo para que ellos tambin lo estn.
4- Haga participar al equipo en la toma de decisiones importantes: este es el enfoque ideal porque
consigue que la gente se comprometa con la decisin y que haga todo lo posible por que funcione.
Evidentemente, en plena crisis, no puede perder tiempo organizando encuestas y debates para discutir cul
es la mejor solucin al problema. Pero procura involucrar al equipo el mximo posible.
5- Est siempre cerca: si la crisis es de las que entristecen o condicionan emocionalmente al equipo, es
probable que los empleados necesiten hablar con usted. Es posible que estn tristes, frustrados y se
sientan que no pueden comunicarse con usted porque est muy ocupado para atenderles. Por ello, busque
tiempo para escucharles.
6- Muestre a su equipo que est de su parte: asegrese de que las personas a su cargo saben que su
bienestar es una prioridad para usted.
7- No pierda nunca el sentido del humor: la risa es la mejor forma de reducir el estrs. Si se suma a las
bromas o las inicia, el equipo le considerar una persona divertida.

10.- Enunciar Explicar en qu consiste la supervisin y su importancia.
Supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas, aunque tiene que darse en todo jefe, predomina
en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes
de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes
inferiores, sino solo obreros o empleados que realizan ordenes e instrucciones. Por ser funcin inmediata al
control, fcilmente puede confundirse con el: quiz el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo,
en que la supervisin es simultnea a la ejecucin, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto
tiempo.
SU IMPORTANCIA:
Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos
dado sobre direccin o mando, y sobre coordinacin. Por lo mismo, nos referimos aqu tan solo a las que
peculiarmente le corresponden en razn de:
Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: es quien realmente ve que las cosas se hagan, de
quien depende en ltimo trmino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros.
Es el transmisor, no solo de las rdenes e informaciones, motivaciones, etc., de la jerarqua superior, sino a
la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados.
Quiz, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a deficiencias en la
preparacin, actuacin y cuidado de los supervisores.


REALIZAR UNA VISITA A UNA EMPRESA Y ELABORAR EL ORGANIGRAMA DE LA
MISMA.
Como empresa eleg PEMEX ya que se me hace muy interesante el trabajo que ellos desarrollan con el petrleo y la
gasolina:


EXPLICAR QUE SON LOS MANUALES, PARA QUE SIRVEN, SU CONTENIDO Y SU
CLASIFICACIN.
El manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo
de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades
especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para
ejecutar algn trabajo.
Los manuales son un medio de comunicacin muy especializado y requieren habilidades de comunicacin
especializadas -habilidades que normalmente no se aprenden en la escuela o en el trabajo. Un manual es
un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo,
seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento
determinado, indicando quien los realizar, que actividades han de desempearse y la justificacin de todas
y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas. El
manual de organizacin es un registro de informes e instrucciones que se utilizan para orientar los
esfuerzos humanos. El manual de organizacin es aquel donde se tiene la tarea de organizar, delegar,
supervisar y vitalizar o estimular. El manual de organizacin es la concentracin de las cartas de
descripcin del mtodo.
Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio en la empresa para obtener
el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden proporcionarse al
personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa,
en una forma sencilla, directa y autorizada.
Los manuales sirven como un sistema de archivos porttil y fcil de usar. Las respuestas a las preguntas se
localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar innumerables hojas de archivo. Tiene una
influencia definitiva. Una poltica corporativa claramente especificada en un manual oficial tiene ms impacto
que en un memorando hecho hace tres aos escondidos en algn lugar del archivo, o cuyo originador ha
dejado la compaa.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con nombres diversos, pero que
pueden resumirse de la siguiente manera:
Por su alcance
Generales o de aplicacin universal.
Departamentales o de aplicacin especfica.
De puestos o aplicacin individual.
Por su contenido
De historia de la empresa o institucin.
De organizacin.


Divisin del trabajo por edad y sexo.
poca primitiva El hombre utiliza en forma rudimentaria la administracin
. Al trabajar en grupos.


Vida sedentaria, aparicin del estado, desarrollo de grandes
Periodo agrcola civilizaciones apoyndose en la Adm. Emprica del trabajo
Colectivo y los tributos.


Aparicin del esclavismo.
Antigedad grecolatina Aplicacin de la administracin mediante una
Estricta supervisin de trabajo y sanciones de tipo fsico

Feudalismo:
- Inicialmente la administracin de los feudos se efecta de acuerdo al criterio del
seor feudal.
- Posteriormente los seres vivos se independizan apareciendo los talleres
artesanos.
- Nuevas formas de administracin estructuradas de trabajo extensas como
niveles de supervisin escaso.
- Surgen los gremios (Antecedentes de sindicato)
Revolucin Industrial:
- Centralizacin de la produccin.
- Administracin de tipo coercitivo.
- Estructuras de trabajo ms complejas.
- Auge industrial.
- Explotacin inhumana del trabajador.
- Surgen especialistas dedicadas a manejar problemas de administracin.


Siglo XXI:
- Gran desarrollo tecnolgico e industrial.
- Surge la administracin cientfica.
- Aparecen numerosos investigadores de la administracin teniendo un desarrollo
y proyeccin definitiva.



poca prehispnica: Desarrollo de grandes civilizaciones con
Base en la aplicacin de la Adm. De los estados de los grupos
Colectivos de trabajo, de los tributos y de mercados.
La administracin en poca colonial: Administracin de colonias fundamentales
Amrica latina en mtodos utilizados en Espaa.
Siglo XXI: Administracin de las fbricas de acuerdo con
Sistemas vigentes en accidente.


Siglo XX Administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en E.U.A
Principalmente.


CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN









Planeacin Que se va y que se quiere hacer
Mecnica Organizacin Como se va a hacer

Administracin
Direccin ver que se haga
Dinmica Control Como se ha realizado

Administracin
Unidad
Temporal
Universabilidad Valor
instrumental
Especialidad
Flexibilidad Actitud de servicio Interdisciplinariedad
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN






















Disciplinas tcnicas Administracin
Ciencias
sociales
Ingeniera
Industrial
Ergonoma Contabilidad
Matemticas
Economa
Psicolo
ga
Anota en los parntesis V si la aseveracin es verdadera y una F si es falsa.
(V) Las empresas comerciales pueden ser extractivas y manufacturadas.
(F) Las empresas de servicio son aquellas cuyo capital pertenece al estado.
(V) Las empresas extractivas se dedican a producir bienes de consumo final.
(V) Las empresas pblicas pueden ser centralizadas para estatales.
(V) Los objetivos institucionales son aquellos que se dirigen a lograr beneficios
monetarios.
(V) El rea de ingeniera del producto tiene las subjunciones de produccin.
(V) El objeto del rea de recursos humanos es conseguir y conservar un grupo humano
de trabajo, cuyas caractersticas estn de acuerdo con el gusto del empresario.
(V) Tesorera, crdito y cobranzas e inversiones son subjunciones del rea de finanzas.
(F) Una empresa comercial tiene un rea de produccin.
(F) Una empresa industrial puede carecer del rea de recursos humanos.
(F) Una empresa de servicios no tiene un rea de mercadotecnia.
(F) Las empresas pblicas carecen de reas financieras.
(V) Las materias primas son recursos materiales.
(F) Los prstamos y los crditos son recursos tcnicos.
(V) Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la
empresa.
(V) El desarrollo econmico y social de un pas depende en gran parte del avance de sus
empresas.
(V) Las reas de actividad tambin se conocen como departamentos, divisiones, reas de
responsabilidad o reas funcionales.
(V) Los obreros y la emisin de acciones son parte de los recursos humanos de la
empresa.
Estudie las etapas de la planeacin y anota en el parntesis una O si el enunciado de la
izquierda es un objetivo y PR si corresponde a un propsito, una E a una estrategia,
una P a una poltica y una R a una regla.

(P) Obtener utilidades con un milln de pesos mensuales.
(O ) Vender $80 millones anuales del producto X.
(PR) Fabricar calzado para dama.
(O) Incrementar la penetracin en el mercado.
(PR) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado.
(P) No aceptar personal femenino.
(R) Las comisiones se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas.
(E) Investigar el mercado en el rea metropolitana antes de introducir el producto.
(E) Estudiar la competencia.
(O) Producir artculos con un mximo de calidad y un mnimo de costo.
(P) No se otorgar crdito a clientes forneos.
(R) Producir diariamente 40 piezas de artculos X.








Primera investigacin del segundo parcial

1.- Anota cinco definiciones de organigrama y subraya los elementos comunes
de las definiciones.
Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Joseph L. Massie: Es la estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades
hacia objetivos comunes.
Lyndall Urwick: Es la disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Harold Koontz: Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos.

2.- Anota los elementos que subrayaste del ejercicio anterior.
Funciones, actividades, alcanzar objetivos comunes, sealados o establecidos.
3.- De acuerdo con esos elementos define tu propio concepto de organizacin.
Pues como su nombre lo indica es la que organiza las actividades que cada persona o grupo de la
sociedad debe seguir o cumplir para alcanzar los objetivos establecidos.
4. La separacin y delimitaciones de actividad para realizar con mayor
eficiencia una funcin.
Divisin del trabajo en una organizacin.

5.- Para dividir el trabajo es necesario seguir las siguientes etapas.
Jerarquizacin: Significa superioridad, es la disposicin de las funciones de una
organizacin por orden de rango, grado o importancia.
Departamentalizacin: Se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa
desempear con eficiencia sus diversas actividades.

6.- La departamentalizacin es:
La divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con
base en su similitud.
7.- La jerarquizacin es la disposicin de:
Las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
8.- Cundo se utiliza la departamentalizacin funcional?
Se usa para mejorar la economa de la especializacin o departamentalizacin
funcionales.
9.- Cundo es conveniente la departamentalizacin por productos?
Cuando se quiera elegir la organizacin sobre la base de los productos que produce o en
la agrupacin de actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la
empresa.
10.- Cundo es aconsejable la departamentalizacin por territorios?
Es ms aconsejable para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas
fsica o geogrficamente, se usa con frecuencia en ventas y en productos, Porque
usualmente est concentrada en las oficinas centrales.
11.- Cundo es conveniente departamentalizar por proceso o equipos?
Es conveniente para empresas manufactureras en los niveles inferiores, como un grupo
de pintura en el rea de una planta, en la seccin de prensa o de mquinas automticas
de tornillos.
La ubicacin de determinada mquina puede depender de la de otro equipo, de tal
forma que facilite una serie de operaciones con el material.
12.- Cundo se puede aplicar la departamentalizacin por clientes?
El cliente es la clase para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que
una empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento.
13.- Cundo se debe utilizar la departamentalizacin por secuencia?
Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas por
razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas,
numricas o de tiempo.
14.- Cmo se pueden clasificar los manuales?
Por su contenido:
* Por su naturaleza o rea de aplicacin
Micro administrativo: Son los manuales que corresponden a una sola organizacin.
Pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus reas en forma
especfica.
Macroadministativos: Son los documentos que contienen informacin de ms de una
organizacin.
Mesoadministrativos: Incluyen a una o ms organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo especfico. El trmino meso administrativo se usa normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede emplearse en el sector privado.

* Por su contenido
De organizacin: Contienen informacin detallada referente a los antecedentes,
legislacin, atribuciones, estructura, organigrama misin y funciones organizacionales.
Cuando corresponden a un rea especfica incluyen la descripcin de puestos; de manera
opcional pueden presentar el directorio de la organizacin.

De procedimientos: Constituyen un instrumento tcnico que incorpora informacin
sobre la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones concatenadas entre s para
realizar una funcin actividad o tarea especfica en una organizacin.



* POR SU FUNCION ESPECFICA

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones
en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La
necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera
industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

15.- La diferencia entre el manual general de organizacin y un manual
departamental es:
Un manual de organizacin resume el manejo de una empresa en forma general
indicando la estructura, las funciones y roles que se cumplen en cada rea. Y los
departamentales registran en cierto modo, la manera en que se deben llevar a cabo las
actividades realizadas por el personal docente.

16.- Para qu sirven los manuales?
Nos sirven como medio para coordinar, registrar datos e informacin en forma
sistemtica y organizada.
17.- Para qu sirven los diagramas de procedimiento?
Ayudan a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en que parte del
proceso est el problema.
18.- Defina que es un formato de distribucin de actividades y cules son sus
finalidades:
Es un formato que es usado para distribuir entre un determinado grupo organizando las
actividades que han de desempear. Su finalidad es distribuir las actividades de manera
equitativa para aminorar el trabajo o actividades a desarrollar.

19.- Un cuadro de distribucin de actividades sirve para:
Para poder distribuir el tiempo de tal forma que cada uno de los trabajadores realice sus
actividades en la misma cantidad de tiempo realizando las diferentes tareas o actividades
que tienen asignadas.

20.- Que permite el contenido de anlisis:
Busca descubrir la significacin de un mensaje, ya sea este un discurso, un artculo, este
mtodo consiste en clasificar o codificar los diversos elementos de un mensaje en
categoras con el fin de hacer aparecer de la mejor manera el sentido.

21.- Que son los organigramas?
Es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra
organizacin. Representan las estructuras departamentales y en algunos casos, las
personas que las dirigen hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competencias de vigor en la organizacin.












Segunda investigacin.-

1-Anota cinco definiciones de direccin y el nombre de su autor, subrayando los
elementos similares en cada una.
Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie: La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de
la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante
la supervisin, la comunicacin y la motivacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin
del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante
la motivacin y la supervisin
Louis V. Gerstner: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin

2- Anota los elementos comunes de las definiciones anteriores.
Subordinados, metas de la organizacin, esfuerzo, operaciones
3.- Con los elementos anteriores elabora una definicin de direccin
Una direccin es como su nombre lo dice dirigir operaciones por medio de que todos
los trabajadores o subordinados se esfuercen para obtener produccin.
4.- Compara tu definicin con la de los autores y di que diferencias encuentras.
Pues mi definicin es muy similar a la de los autores la diferencia es que trate de poner
palabras ms simples en lugar de complejas para poder entenderlo de mejor manera.

5.- Elabora tu diagrama de flujo con las etapas que comprenden la toma de decisiones.











6.- Elija cinco herramientas cuantitativas de decisin
Naturaleza, Gestin, Informacin, Participacin y Evaluacin

7.- Investiga y anota su definicin y la referencia bibliogrfica correspondiente.
Naturaleza: Nos remitir al anlisis de la naturaleza misma del problema: de dnde
surge la problemtica a resolver?, Dnde se halla su origen?, los problemas a los que se
enfrenta cualquier empresa slo pueden estar relacionados, en principio con su entorno
o con aspectos bsicos e internos de su propia organizacin.
Gestin: la solucin del problema ser distinta tambin segn cul sea el tema sobre el
que verse el mismo y, consecuentemente, segn cuales sean las capacidades de las que
deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros
tres posibles niveles de anlisis: nivel de actuacin, nivel tecno-econmico y el nivel de
fines-valores.
Informacin: una de las formas ms tradicionales y conocidas de clasificar los problemas
es separndolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las
EVALUAR LAS
ALTERNATIVAS
DEFINIR EL
PROBLEMA
ANALIZAR EL
PROBLEMA
ELEGIR ENTRE
ALTERNATIVAS
APLICAR LA
DECISIN
caractersticas de informacin que se precise para resolverlos. La cantidad de informacin
es mnima cuando el problema no est estructurado, mientras que los datos claros y
precisos abundan cuando aqul posee un alto grado de estructuracin.
Participacin: Otra de las preguntas bsicas a la hora de encuadrar un problema est
relacionada con el grado de participacin que debe darse a los subordinados en el
proceso cuyo fin es encontrar la solucin ms acertada.
Evaluacin: De la misma forma que pueden existir diversas causas en el origen de un
problema, tambin es frecuente encontrar situaciones en las que la eleccin de
alternativas de decisin ms adecuada no es una tarea sencilla. Se trata de situaciones en
las cuales se conoce con precisin el problema cual ha sido la causa o causas que lo han
provocar.

REFERENCIA:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/direccion/

8.- Consulta en peridicos y revistas y recorta dos artculos en los que se demuestre la
importancia de la direccin, pgalos y anota tus comentarios.










9.- Entre los artculos anteriores Que principios de direccin no se aplicaron y
porque?
En el segundo, el principio de liderazgo ya que el conductor de la moto no respeto el
puesto del polica y lo atropell.
10.-Anota en el parntesis una V si la aseveracin de la izquierda es verdadera y una
F si es falsa.
(F) Los objetivos de la empresa se lograrn eficazmente con o sin inters de los
subordinados.
(V) Los canales de comunicacin se debern respetar, este es el principio de la
impersonalidad de mando.
(V) El principio de aprovechamiento del conflicto indica la necesidad de resolver los
problemas en cuanto estos surjan.
(V) El principio de armona indica que a cada miembro de la empresa se le debe
proporcionar los elementos necesarios para que trabaje adecuadamente.
(V) Reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin son etapas de la integracin.
(F) La teora de Herzberg postula que los factores de higiene no motivan.
(V) La necesidad de realizacin o autoevaluacin es una necesidad bsica, segn
Maslow.
(V) La motivacin del grupo se puede lograr mediante la administracin por
participacin.
(V) Las teoras conductistas tambin se conocen como teoras del aprendizaje.
(V) Los manuales de organizacin son una forma de comunicacin.
(F) Los sistemas de comunicacin no se deben revisar.
(V) El mando es la concesin de autoridad y responsabilidad.
(F) La autoridad funcional surge de los conocimientos especializados de quin la
posee.
(V) Para delegar responsabilidades es necesario establecer estndares de actuacin.
(V) El mando asume la forma de ordenes e instrucciones.
(V) El liderazgo consiste en guiar a los subordinados para que las actividades se
realicen adecuadamente.

11.- Enumerar las caractersticas, el perfil y las diferencias entre:
LIDER

GERENTE ADMINISTRADOR

Lder autocrtico: Ordena
y espera obediencia, es
dogmtico y positivo.

Lder democrtico:
Consulta a sus
subordinados sobre
acciones y decisiones
propuestas.

Lder liberal: Hace y deja
hacer.

Da seguimiento de
procedimiento as como
implanta nuevos esquemas
para optimizar la labor de
cada rea.

Ejecuta rdenes o
decisiones de altos
mandos.

Es el que hace posible y
ejecuta la administracin
de manera correcta.

Implementa la eficiencia y
la eficacia en la
organizacin.

12.- Que diferencia existe entre: Estilo de liderazgo y lder.
La diferencia est en que cada tipo de lder necesita contar con ciertas caractersticas
y habilidades y el estilo de liderazgo no lo otorga un puesto de trabajo, si no que
depende del lder.

13.- Relaciona las columnas y anota en el parntesis la letra que corresponda a la
respuesta correcta,
A) Tcnica de decisin que permite la combinacin (K) PERT
Optima de recursos humanos.

B) Arreglo rectangular de nmeros, dan la solucin (C) Matrices
Optima a un problema.

C) Tcnica de evaluacin y revisin de programas (J) Criterios de Wald
Es una variacin de la presupuestacin con
Puntos de referencia.

D) Criterio optimista que se basa en el criterio de (L) Criterios de Savage
Contar con las oportunidades favorables con
Un coeficiente de probabilidad.

E) Muestra los elementos y las act. En las que se deben (D) Criterio de la Place
Tener mayor control mediante una ruta.

F) Conjunto de valores que tiene un significado en el (H) Simulacin
Cual cada miembro se une con un elemento de rango
Llamado valor. Es decir uno o ms valores de Y
Corresponden a un valor de X.

G) Consiste en reunir datos sobre un problema, (F) Arboles de decisin
Procesarlos y elaborar un recorte cuantitativo
Sobre los cursos de accin o las alternativas que
Se hacen para solucionar un problema.


H) Ayuda a conocer el mayor beneficio en condiciones (B) Programacin lineal
Adversas de una estrategia.

I) Consiste en tomar en cuenta los factores (A) Investigacin de operaciones.
Econmicos que influyen en una estrategia.

J) Una vez tomada la decisin y realizada el que (G) Criterio de Hurwicz
Decide experimentar los resultados, este
Criterio supone conocer el grado de
Arrepentimiento y reducirlo antes de escoger
Una estrategia.

K) Representacin de un problema abstracto de (E) CPN
La realidad, para realizarlo como experimento
Y observar el efecto de las variables que ejercen
El resultado final.

L) De dos o ms posibles acciones se determina la ms (I) Funciones
Viable para llegar a tener una decisin acertada mediante
La representacin grfica y cuantificar de las diversas
Alternativas.







INVESTIGACIN POR EQUIPOS DEL SEGUNDO PARCIAL

Equipo uno.-
1-Definir el concepto de control a partir de los cuatro elementos.
Es una etapa primordial en la administracin, pues aunque una empresa cuente con magnficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la
situacin real de la organizacin, si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hecho van de
acuerdo con los objetivos.
Los elementos del concepto son:
1.- RELACION CON LO PLANEADO: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever, muchas de las tcnicas de planeacin, lo son
tambin de control.
2.- MEDICIN: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.- DETECTAR DESVIACIONES: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4.- ESTABLECER MEDIDAS CORRECTIVAS: El objetivo del control es prever y corregir los errores.

2-Argumentar algunas de las causas que fundamenten la importancia del control.
El control es de vital importancia dado que:
1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma se alcancen los planes exitosamente.
2.- Se aplica a todo: a los cosas, a las personas y a los actos.
3.- Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no se vuelvan a
presentar en el futuro.
4.- Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen
medidas correctivas.

3-Explicar en qu consisten las etapas de control y elaborar una representacin grfica que
los describa.

1. Establecimiento de las normas: Las normas representan las metas de la planificacin. Se procura, en
general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms
importante de las normas es el volumen de produccin.
2.- Medicin de las actividades: En la medicin del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy
simples de medir, mientras que otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es
repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en
general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una lnea de produccin, como
es el caso de una lnea de fabricacin de galletas.
3. Evaluacin de la actividad: Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea por
observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluacin de la
situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control.
4. La correccin de las desviaciones: Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se la puede
considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo
esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las
comparaciones correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace por
eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser tiempo perdido.



4-Describir y clasificar los distintos tipos de estndares.


5-Describir cada una de las cuatro etapas del proceso de control.
La Planificacin: Consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo ms eficiente
siguiendo determinados cursos de accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los
objetivos definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas.
La Organizacin: Se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo,
para establecer y reconocer las relaciones y vnculos necesarios.
La Ejecucin: Por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con pro actividad.
El Control: De las actividades para que se ajusten lo ms correctamente posible a lo planificado.

6-Mencionar las caractersticas que deban reunir los controles.
1.- Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o
direccin.
2.- Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
7-Explicar en qu consisten los diversos tipos de control de acuerdo con la clasificacin
enuncial.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre
los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de
que se realiza adecuadamente.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos
consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.

10-Explicar y aplicar a un caso prctico el control por reas funcionales.
Control de produccin (de calidad, de inventarios, de la produccin, de compras).
Control de mercadotecnia (de ventas)
Control de finanzas (presupuestal, contable, costos, auditoria)
Control de recurso humanos (auditoria de recursos humanos, evaluacin de la actuacin, reclutamiento y
seleccin, de capacitacin y desarrollo, de la motivacin, de sueldos y salarios, evaluacin sobre higiene y
seguridad, y servicios y prestaciones).




Equipo dos.-
1-Mencionar las causas que fundamentan la importancia del estudio de las corrientes
administrativas.
Se considera como tal cuando una disciplina es lo suficientemente amplia para que bajo los mismos hechos,
los autores designen unos aspectos y otros establezcan distintos.
Y esto lleva a los investigadores de la administracin a escoger una escuela determinada y seguirla
ntegramente o hacerse de conocimientos de diversas escuelas, con el riesgo de caer en ideas engaosas e
inconexas.
2-Explicar en qu consisten cada una de las escuelas administrativas estudiadas.
Administracin cientfica: Da a da nos enfrentamos a nuevas formas de trabajo que pueden favorecernos
o bien perjudicarnos. Adquirir conocimiento "actualizado", es indispensable para sobrevivir en esta poca;
no basta con la motivacin o las habilidades fsicas. El hombre de hoy, debe someterse a los nuevos
avances, s desea satisfacer sus necesidades. Esto implica un aprendizaje que desafortunadamente no es
gratuito. As, nos encontramos con personas que teniendo las habilidades intelectuales y fsicas no pueden
hacer uso de ellas, porque su capacitacin no va de acuerdo con el acelere de la tecnologa.
El humano relacionismo:
1.- Enfoque psicolgico de la administracin: En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se
pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un
cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion
la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El humano relacionismo (Escuela de las
relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de
oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a
las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen
un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano.

2.-ELTON MAYO: En una compaa Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma
la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos
factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un
grupo de socilogos y psiclogos.
El neo humano relacionismo: Aportaciones y limitaciones
Antecedentes y caractersticas: La Escuela o teora del neo humano relacionismo o teora del
comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al
comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica
tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor
humano en forma individual.
El Neo humano relacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en
forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se
dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
*Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser
humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua.

3-Enumerar las caractersticas inherentes a cada una de dichas escuelas.
Administracin cientfica: La autonoma e independencia del trabajador aumenta; La responsabilidad por
desarrollar el conocimiento individual crece; La automatizacin de la oficina u hogar es un elemento visible;
Las metas compartidas disminuyen; La tensin producida por la cantidad de actividades a realizar genera
estrs.
El estructuralismo: Esta corriente aparece a finales de los aos cincuenta como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la
productividad o al personal pero en forma aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos
que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su
estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los
problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y
comunicacin.



4-Identificar las principales escuelas.
Escuela clsica: Es la que se centra en el problema tcnico. Considera como esencia de la administracin el
principio de la divisin del trabajo. Todo se halla planificado y estructurado, recogiendo los postulados
bsicos de la teora formal de la organizacin, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones
que emanan de stos, la unidad de conduccin o mando, etc. Es una corriente bastante impersonal, con
fuerte acento en la tarea.
Caractersticas de la APO: Es considerado como un sistema en le que al iniciar las actividades, el jefe y el
subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atencin a la clasificacin de los
mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas de planeacin y control del proceso
administrativo.
Escuelas de relaciones humanas: En los aos 30, y como reaccin a la Teora Formal de la Organizacin y
al Modelo Burocrtico naci el Movimiento de las relaciones humanas. Tuvo su origen en los famosos
experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton Mayo, en la Western Electric de Illinois.
Es la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se Pretenda lograr una alta productividad en las
empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero
nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.

5-Explicar las aportaciones de cada escuela.
Pues la escuela cientfica aporta a la administracin el hecho de que mediante esta se busc una forma en
la que la administracin o el personal de una empresa cumplieran con las labores con ms eficiencia esto era
que realiza sus trabajos con menos pasos y de este modo lo terminara ms rpido y con eficiencia.
Relaciones humanas: Este aporto con el hecho de que se busc interesarse ms por cmo se sentan los
trabajadores que el hecho de que trabajaran mecnicamente, se descubri que el persona trabaja con ms
eficiencia cuando le prestas atencin sea cuando se sienten tiles e importantes.

6-Emitir un juicio crtico acerca de la situacin actual de la administracin.
Para m la administracin est mejor ahora ya que es ms necesaria ya que sin ella podramos quedarnos sin
saber qu hacer, es necesaria para mantener el orden entre la sociedad y sus cambios.
7-Describir la situacin de la aplicacin de la teora administrativa en Mxico y
argumentar que tipo de enfoque administrativo se puede implantar en la empresa
mexicana.
En Mxico el excesivo centralismo que existe en cuanto a la toma de decisiones. El hecho de que los
ascensos obedecen ms al grado de influencia que tenga sobre el superior inmediato.
En las empresas grandes puede verse que los procesos relacionados con la administracin de personal
tienden a incluir los principios de administracin moderna.

8-Explicar de acuerdo con tu criterio el futuro de la administracin.
Pues pienso que no es que la administracin se vaya a empeorar lo que va a pasar a como lo pienso es que
las situaciones entre la sociedad van a cambiar pero la administracin siempre va a seguir existiendo debido
a que es indispensable en nuestra vida.

Equipo tres.-
1-Explicar los antecedentes de la calidad total.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un
juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un
objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del
objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos
excelencia, perfeccin.
El concepto de perfeccin durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta slo
aquella que no tena ningn defecto. La presencia de uno de estos por pequeo que fuera, era suficiente
para calificar a la obra como imperfecta.
Los trabajos de manufactura en la poca preindustrial, como eran prcticamente labores de artesana,
tenan mucho que ver con la obra de arte, el artesano pona todo su empeo en hacer lo mejor posible cada
una de sus obras cuidando incluso que la presentacin del trabajo satisficiera los gustos estticos de la
poca, dado que de la perfeccin de su obra dependa su prestigio artesanal.
2-Enumerar las caractersticas de las organizaciones japonesas.
1.- La Confianza: Lo que los trabajadores realicen a travs de sus actividades, refleja su actitud de
entrega y honestidad con la empresa.
2.- La Sutileza: El jefe inmediato debe conoce bien a cada trabajador, de tal manera que mediante rasgos
de sus diferentes personalidades, decida quien se acopla con quien, y de esta forma organice equipos de
trabajo que funcionen con un mximo de efectividad.
3.- La Intimidad: El trabajador debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo,
que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.

3-Argumentar la importancia de los valores para implantar una cultura de calidad
total.
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad
la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total
debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: Los Trabajadores; Los
proveedores; y los clientes.

4-Explicar el concepto y las seis caractersticas del control total de calidad de acuerdo
con Ishikawa.
Era un profesor japons de la administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de
calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la
empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.





Equipo cuatro.-

1-Explicar los catorce puntos de la filosofa del doctor Deming
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical
definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios
nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen
ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofa: Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa
propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente
de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera,
teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva: Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando
ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa le est
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspeccin sino de la mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra,
redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de
sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: Los
departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la
mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es
cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de
uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de
proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el
resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de proveedor nico,
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio: La mejora no es un
esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad.
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje
ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.


7.- Instituir el liderazgo: La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del
lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa
efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es
obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organizacin.

8.- Desterrar el temor: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de
explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor
de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff: Muchas veces los departamentos o las unidades de
la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: Estas cosas
nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus
propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al
ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad.

11.- Eliminas las cuotas numricas: Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como
una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en
reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes
con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran
procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho:
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el
sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin,
en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos
de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar
a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una
persona.


13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: Tanto la administracin como la
fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce
como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin: Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar
un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor,
nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de
primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

2-Explicar las tres estrategias de Crosby para lograr cero defectos.
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961.
Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no
conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero
defectos.
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la
experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Los
niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby
sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o
servicio.
Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems, desalentar al
personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los aos
sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo
como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la
direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una
orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para
el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality Is Free (La
Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin eternamente exitosa).

3.-Describir los 14 pasos de Crosny.
1.- Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad.
2.- Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3.- Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actual y potencial.
4.- Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.
5.- Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.
6.- Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7.- Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8.- Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la
calidad.
9.- Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha
habido un cambio.
10.- Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.
11.- Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de
sus metas de mejoramiento.
12.- Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13.- Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14.- Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.


4.-Ejemplificar en qu consisten cada una de las siete herramientas del control total
de calidad.
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la
Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos
contextos de una organizacin. As tambin para la industria existen controles o registros que podran
llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes:
Hoja de control (Hoja de recogida de datos): La hoja de clculo sirve para o como herramienta de trabajo
para facilitar las cosas.
Histograma: Son como graficas que sirven para sintetizar la informacin.
Diagrama de Pareto: Es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
Diagrama de causa efecto: Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin): Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema
estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto.
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin): Es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la
relacin entre dos variables.
Grfica de control: Se utilizan en la industria como tcnica de diagnstico para supervisar procesos de
produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.



Equipo cinco.-

1-Distinguir las diferencias entre un equipo de trabajo y un crculo de calidad.
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el
alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras
caractersticas.
Y los crculos de calidad identifican, analizan y resuelven problemas relacionados con el trabajo de los
miembros del equipo, con el objeto de mejorar tanto su aspecto productivo como el de la calidad.

2-Explicar los conceptos y las aplicaciones de los costos totales de calidad.
Es una categora econmica que agrupa la suma de gastos de toda naturaleza, expresada en valores
monetarios que se aplica a una actividad econmica determinada; no es solamente una medida absoluta del
desempeo, su importancia est dada en que indica donde ser ms conveniente aplicar una accin
correctiva para la empresa.
Los CC son aqullos costos asociados con la produccin, identificacin y reparacin de productos o servicios
que no cumplen con las expectativas impuestas por la organizacin que los produce. Durante muchos aos,
los CC fueron ignorados. Sin embargo, desde la dcada de 1950, numerosas empresas comenzaron a
evaluarlos formalmente, por diversas razones:
La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una audiencia entrenada en el uso de
variables financieras.
La mejor comprensin de las categoras de CC y de los diversos costos asociados con el ciclo de vida del
producto, incluyendo los costos de la mano de obra y el mantenimiento necesarios para el aseguramiento de
la calidad de los productos y servicios.
La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros, asociada con nuevas tecnologas que
llevaron a un incremento en los CC.


3-Explica por qu la calidad total es una cultura.

CULTURA DE LA CALIDAD TOTA:
La calidad total se considera una ideologa, la cual busca como principales funciones: satisfacer al cliente y
obtener lucros permanentes, se debe tener una actitud de mejoramiento continuo de la calidad, de lo
contrario deja de ser un proceso.

CULTURA DE LA NO-CALIDAD:
La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre los ms relevantes:
No considerarla como una funcin directiva y gerencial, pero s como una funcin tcnica de un sector de la
empresa, a veces tambin inexistente. No evaluarla en trminos econmicos, comerciales y estratgicos
competitivos. Por desconocimiento de sus costos; Por asumir que es inaplicable; Por no saber por dnde
comenzar la transformacin; Por no saber percibir qu es lo que el cliente exige, cada vez ms
enfticamente.